Externalisation Et Création de Valeur Au Sein de La Supply Chain : L'Entreprise Étendue

EXTERNALISATION ET CRÉATION DE VALEUR AU SEIN DE LA
« SUPPLY CHAIN » : L'ENTREPRISE ÉTENDUE

Sofiane Ayadi
Direction et Gestion (La RSG) | « La Revue des Sciences de Gestion »
2009/2 n°236 | pages 85 à 93
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Sofiane Ayadi, « Externalisation et création de valeur au sein de la « Supply Chain » : l'entreprise
étendue », La Revue des Sciences de Gestion 2009/2 (n°236), p. 85-93.
DOI 10.3917/rsg.236.0085
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La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 236 – Marketing 85
Externalisation et création de valeur
Finances et mesures
au sein de la « Supply Chain » :
l’entreprise étendue
par Sofiane Ayadi
J
usqu’à des périodes encore proches (la décennie des années
1960), l’environnement économique était assez stable. La
firme pouvait tabler sur une croissance régulière, avec une
demande souvent supérieure à l’offre. Le client ou le marché
avaient peu d’influence sur l’organisation. La production de

masse s’avérait l’organisation la plus appropriée. Les entreprises
cherchaient à réduire leurs coûts en agissant uniquement sur les
volumes, grâce aux économies d’échelle et à l’effet d’expérience.
Le modèle taylorien – fordien correspondait bien à ce contexte
avec une certaine organisation du travail et des flux (travail à la
chaîne, standardisation).
Sofiane AYADI Dans un contexte de croissance irrégulière, on est passé d’une
Docteur en Sciences de Gestion demande homogène à une demande variée. Le client est mieux
informé et exige une qualité supérieure et de plus en plus de
Enseignant-Chercheur services incorporés au produit. De ce fait, l’entreprise ne peut plus
ESCIP (School of International Business) considérer son environnement comme stable. Elle doit mettre en
Saint-Omer (France) place des systèmes de veilles (concurrentielles, technologiques,
législatives…) et organiser sa production de manière à pouvoir
s’adapter.
En effet, l’accélération du changement dans les domaines techni-
ques et technologiques, et l’évolution de la relation entre l’offre
et la demande ont affecté l’organisation de la production indus-
trielle et d’une façon générale, l’organisation de l’entreprise.
Les sous-utilisations des machines et la hiérarchie linéaire par
laquelle se succèdent les étapes de conception, d’industrialisa-
tion et de production montrent leurs limites. L’organisation par
fonctions devient synonyme de ralentissements, de réticences
car chaque fonction a tendance à se comporter comme un îlot
avec ses propres objectifs, pas forcément en harmonie avec ceux
des autres fonctions. Cette organisation pyramidale n’est plus
de mise dans les économies actuelles.
La vision moderne de la gestion industrielle vise à éliminer de
façon systématique tous les gaspillages (R. Schönberger et S.
Moisy, 1983 ; T. Ohno, 1989 ; P. Baranger et J. Chen, 1995,
1997) et à rechercher l’amélioration continue de la flexibilité,
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de la productivité et de la réactivité. L’entreprise doit partir des pour se concentrer sur la conception et le design des produits
besoins du client et s’organiser pour répondre à la demande de ainsi que sur leur développement.
façon rapide et efficace. Cette nouvelle préoccupation néces- La désintégration des structures organisationnelles a favorisé
site la refonte des systèmes de production traditionnels et le l’apparition des entreprises « transactionnelles », organisations
passage d’une organisation compartimentée et discontinue à une intermédiaires entre marché et hiérarchie (F. Fréry, 1996). Les
Finances et mesures
organisation fluide et continue ; d’une organisation balkanisée à formes hybrides qui en résultent accroissent l’enjeu de la maîtrise
une organisation favorisant les flux, les relations, les synergies, des flux, surtout aux interfaces inter-organisationnelles (K. Evrard
les complémentarités, les convergences ; d’une organisation Samuel et A. Spalanzani, 2006). Ces nouvelles structures ont
qui élève des murs à une organisation qui lance des ponts (H. fait l’objet de nombreuses études de la part des économistes,
Sérieyx, 1996). des sociologues et surtout des auteurs de management qui
Ainsi, il faut passer d’une logique de charges à une logique de considèrent que la notion de frontières de la firme devient de
flux, réduire tous les délais, tous les temps de circulation et plus en plus complexe.
de mise à disposition des informations pour accélérer la prise Dans cet article, nous nous intéresserons au réseau présenté par
de décision. Il faut traiter et synchroniser les flux de la chaîne une entreprise pivot ou « broker » (B. Guilhon et P. Gianfaldoni,
de valeur (M. Porter, 1986 ; P. Lemaitre, 1989 ; J.-P. Brechet, 1990) externalisant des opérations productives auprès de parte-
1998 ; N. Fabbes-Costes, 2002) ; les trois flux qui s’organisent naires. Cette entreprise peut souhaiter ne pas dépasser des
à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation : les flux physiques, seuils critiques en termes de taille, ce qui la pousse à externaliser
les flux informationnels et les flux financiers (J.-M. Aurifeille et certaines activités à faible avantage compétitif. Ce type de réseau
al., 1997). est considéré par P. Jeanblanc et P.X. Meschi (1994) comme
un réseau de type V, relations d’échanges verticaux ayant une
logique de transfert de ressources complémentaires. La solidarité
1. O
ptimisation des flux entre les « partenaires » et leur confiance mutuelle restent la clé
aux interfaces intra de voûte du système.
En effet, seul le partenariat vertical peut être qualifié de partena-

et inter-organisationnelles riat stratégique (B. Garrette et C. Donada, 1995, 1996). Cette
expression est réservée aux relations clients — fournisseurs
Dans le contexte qui se dessine, les performances globales de respectant les critères suivants :
l’entreprise dépendent non seulement d’une intégration efficace le partenariat résulte d’un choix stratégique de part et d’autre ;
des flux internes mais, également et peut-être autant, sinon il repose sur un partage des tâches et des responsabilités ;
plus, des flux externes. En effet, la flexibilité est aujourd’hui très il couvre tout le processus industriel depuis la conception jusqu’à
recherchée par les entreprises soumises aux fortes fluctuations la livraison du produit.
des marchés. Avec la baisse rapide des coûts de traitement, Le Tableau 1 synthétise les nouvelles tendances, les nouveaux
de transmission et de stockage de l’information, de nouvelles enjeux et les freins/difficultés comme les bénéfices souhaités
formes d’organisation de l’entreprise apparaissent. La plupart quant à la mise en place d’un management intégré des processus
des tâches sont exécutées en externe par des entreprises de la chaîne logistique.
spécialisées (A. Paulraj et I.J. Chen, 2007). Des sociétés telles C’est dans ce contexte que la logistique est devenue une fonction
qu’Alcatel ou Ericsson rêvent d’une « entreprise sans usines » transversale. Elle doit être en relation permanente avec les princi-
Tendances Enjeux Freins et difficultés Bénéfices souhaités

–G lobalisation des marchés, – L e passage d’un marché local, –R ésistance/adaptation au –D es processus mieux définis et
internationalisation de l’éco- régional, national à un marché changement des méthodes de plus structurés
nomie et accroissement des global travail – Amélioration de la relation avec
poussées concurrentielles. – Maîtrise des flux intra organi- – Développer une culture interna- les tiers amont et aval
– Recentrage et externalisation sationnels mais surtout inter- tionale et des synergies groupe – Gains de parts de marché
– Les alliances stratégiques organisationnels – Cerner les processus stratégi- – Accélérer la circulation des flux
– Supply Chain Collaboration – Amélioration permanente du ques pour l’entreprise – Diminution des prix de revient
– Multiplication des prestataires service client – Les réticences au partenariat – Amélioration du niveau de
spécialisés (transport, entrepo- – Réduire le besoin en fonds de – Abondance d’outils informati- service et de la productivité…
sage, informatique…) roulement ques insuffisamment adaptés
– Multiplication des nouvelles – Améliorer la rentabilité de l’outil ou performants
technologies de l’information de production – Insuffisances des outils de
et de la communication, et des – La réduction des délais et la mesure de la performance
outils d’optimisation suppression des ruptures… globale…
– Marques distributeurs, Hard
Discount, cartes de fidélité…
Tableau 1 La mise en place du Supply Chain Management
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Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

Logistique traditionnelle Logistique fonctionnelle Chaîne logistique intégrée Logistique globalen(Supply Chain) E-Chain
• F onction d’exécution des • F onction opérationnelle • F onction tactique de • F onction stratégique d’intégration et d’optimi-
opérations physiques de pilotage des flux planification des flux sation globale des flux au niveau de la Supply
d’entreposage et de physiques de produc- Approvisionnements/ Chain : le concept de Supply Chain Management
transport tion et de distribution Production/Distribution/Ventes
Finances et mesures
•Q ualité et fiabilité des • Vision linéaire de la •V ision intégrée de la chaîne •V ision étendue de la chaîne logistique : « entre-
livraisons peu prévisibles chaîne logistique logistique au niveau de l’entreprise étendue »
• Pas de réflexion appro- • Chaque fonction prise • Partage de l’information aboutissant à un
fondie sur les processus est motivée par ses • Indicateurs communs motivant partage optimisé des prises de décision
logistiques propres indicateurs toutes les fonctions • Intégration des systèmes d’informations interen-
• Peu d’indicateurs et de • Une sous-optimisa- • Partage de l’information incom- treprises
suivi… tion d’ensemble en plet entre l’entreprise, ses • Commerce électronique/Gestion de la relation
résulte… fournisseurs et ses clients… clientèle …
Tableau 2 Les niveaux de maturité de la Supply Chain
pales fonctions du système de production et, en particulier, avec prise au même titre que les autres fonctions. Sa mission visait à
la fonction Achats pour fiabiliser les livraisons en provenance coordonner et à améliorer surtout la circulation des flux internes
des fournisseurs, la fonction Industrielle pour mener à bien la (J. Colin et G. Paché, 1988 ; J. Pons et P. Chevalier, 1993 ;
réduction du temps de défilement et la définition permanente J.-M. Aurifeille et al., 1997). Le logisticien devient un médiateur
des besoins en matières premières et/ou en composants et la chargé de trouver le meilleur compromis entre les intérêts de
fonction Commerciale pour la prévision des commandes (J. Colin chacune des fonctions de l’entreprise.
et G. Paché, 1988 ; J. Pons et P. Chevalier 1993 ; J.-M. Aurifeille Parvenue en phase de maturité (années 1990), « la logistique
et al., 1997 ; A. Halldorsson et al., 2005). privilégie désormais sa dimension transversalité, qui lui permet
Les nouvelles technologies de l’information et de la communi- de mobiliser toutes les ressources internes (celles de la firme),
cation, et les outils d’optimisation concourent à la révélation mais surtout externes (celles de ses partenaires), nécessaires
d’une logistique transverse et rationnelle au sein de l’entreprise à la mise en œuvre d’une chaîne logistique complexe, faite de
(N. Fabbes-Costes, 2000, 2002). Cependant, un environnement multiples acteurs étroitement imbriqués et interdépendants les uns
favorable est nécessaire à l’éclosion d’un modèle totalement des autres » (J. Colin, 1996, p. 104). Ainsi, la logistique a évolué
transversal. Il comprend tant une partie organisationnelle qu’une d’une approche centrée sur les interfaces intra-organisationnelles
partie informatisée. à une approche multi-acteurs tenant compte des interfaces inter-
organisationnelles (G. Paché et J. Colin, 1999, 2000).
Aujourd’hui, l’intégration de la logistique dans la stratégie de
2. L es niveaux de maturité l’entreprise est largement reconnue comme un moyen de réduire
de la Supply Chain les coûts, de pénétrer de nouveaux marchés et d’améliorer le
service au client. Ces axes nouveaux d’évolution s’articulent
La logistique a eu une lente maturation pour devenir une véritable autour de la prise en compte croissante de la notion de services
démarche stratégique dans le fonctionnement des entreprises et non pas seulement de la notion de coûts logistiques ; ainsi
(J. Colin, 2002 ; J. Colin et N. Fabbe-costes, 2007). La tendance que du rôle croissant joué par les systèmes d’information pour
actuelle de la terminologie est celle de Supply Chain, qu’on pourrait piloter l’ensemble des flux de l’entreprise.
traduire par logistique globale. Globale, parce qu’elle regroupe La Supply Chain ne doit pas être confondue avec le concept de
l’ensemble des acteurs et des tâches agissant sur le flux pour SCM qui désigne les outils et les méthodes de management
permettre d’amener un bien de l’état de matière première à celui permettant d’optimiser l’ensemble de la chaîne. Le SCM n’est
de produit fini. Le Tableau 2 synthétise les différents niveaux de pas à proprement parler une démarche révolutionnaire. Il est une
maturité de la Supply Chain. synthèse des démarches d’amélioration de la performance qui se
Après la deuxième guerre mondiale, la logistique d’entreprise s’est sont succédé ces dernières années. Il sera amené à accroître la
principalement développée dans les entreprises industrielles. C’est compétitivité de tous les partenaires impliqués dans l’échange en
grâce au développement du concept marketing aux États-Unis puis mettant l’accent sur l’optimisation des flux entre organisations.
en Europe que le service à la clientèle deviendra alors la pierre
angulaire de la démarche logistique (G. Paché, 1994).
Pendant les années 1970, la logistique était considérée comme 3. Intégration externe des chaînes
un ensemble de méthodes, d’outils et de techniques ayant pour logistiques dans la Supply Chain
but de gérer les flux physiques de l’entreprise. L’objectif était
la recherche d’une certaine fluidité à travers la réduction des Le terme SCM a été introduit par les consultants au début des
capacités nécessaires à la circulation des flux (J. Colin, 1996). années 1980. Depuis le début des années 1990, les académiciens
Dans les années 1980, elle est devenue une fonction de l’entre- ont essayé de lui donner une structure. Les premiers travaux ont
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88 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 236 – Marketing
été menés par M. Christopher (1992, 1994). Il considère que suppose une coordination inter-fonctionnelle et inter-entreprises
le SCM s’inscrit dans la continuité d’une logistique stratégique sans failles.
intégrative à laquelle le SCM emprunte de nombreux éléments. Il Nous pouvons citer quelques exemples d’enjeux quantifiés rencon-
met l’accent sur l’évolution des structures organisationnelles tant trés régulièrement par IBM dans les missions de déploiement de
en interne qu’en externe. Les entreprises doivent ainsi passer Supply Chain (O. Songeur, 2002) :
Finances et mesures
d’un système structuré en fonction à une logique en termes de – Qualité de service : + 2 à 5 % des ventes.
processus, d’une notion de profit à une notion de performance – Planification : baisse de 5 à 10 % des coûts de production.
(éléments financiers et non financiers), d’une gestion des produits – Distribution : baisse de 10 à 20 % des coûts des stocks.
à une gestion des clients, d’une logique verticale à une logique – Transport : baisse de 10 à 20 % des coûts des transports.
virtuelle (M. Christopher, 1997). En 1999, l’auteur introduit la – Approvisionnements : baisse de 5 à 20 % des coûts de posses-
notion de « chaîne logistique agile » qui suscite une « adaptation sion.
rapide, stratégique, et opérationnelle aux changements à grande – Mise sur le marché : 15 à 30 % de réduction du temps.
échelle et imprévisibles de l’environnement. L’agilité implique la En outre, IBM a transformé sa propre Supply Chain. Les résultats
réactivité d’une extrémité de la chaîne à l’autre. Elle se focalise sont significatifs :
sur l’élimination des freins qu’ils soient organisationnels ou – Les délais de planification sont passés de 45 jours à 20
techniques » (M. Christopher, p. 3). jours.
Récemment, une définition unifiée du SCM et un modèle concep- – La qualité de service est passée de 30-60 % à 91-95 %.
tuel ont été proposés par J.-T. Mentzer et al. (2001, pp. 14-15). – Les délais du cycle de commande – livraison sont passés de
Les auteurs définissent le SCM comme : « la coordination systé- 35-65 jours à 2 -23 jours.
mique, stratégique, des fonctions opérationnelles classiques et – La rotation des stocks est passée de 4.2 à 6.0.
de leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une même entreprise Le SCM est considéré par les praticiens, les consultants et les
et entre des partenaires au sein de la chaîne logistique, dans le académiciens comme le chemin qui mène à l’entreprise étendue.
but d’améliorer la performance à long terme de chaque entreprise C’est un groupe d’entreprises qui sont légalement séparées mais
membre et de l’ensemble de la chaîne ». stratégiquement alignées et opérationnellement interdépendantes.

Cette définition a permis le développement du modèle de SCM. Elles s’intéressent aux opportunités spécifiques du marché (N.P.
La Figure 1 montre le rôle essentiel de la création de valeur et Greis et J.D. Kasarda, 1997). L’avantage de l’entreprise étendue
de la satisfaction du client pour gagner un avantage concurrentiel découle de l’aptitude à exploiter rapidement non seulement les
et améliorer la rentabilité au niveau individuel et collectif. Ce qui ressources internes d’une entreprise mais les ressources collec-
Source : J.-M. Mentzer et al., 2001, p. 15.

Figure 1 Modèle de Supply Chain Management
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Finances et mesures
Figure 2 L’entreprise étendue
tives de l’ensemble du réseau allant du fournisseur du fournisseur structure les activités de chacun à partir des demandes des
au client du client. La complexité des produits d’aujourd’hui clients réelles ou très probables. Cette planification est établie et
nécessite une gamme plus large de ressources, d’habiletés et de harmonisée avec chaque planification (P) des différentes chaînes
technologies qu’une entreprise seule ne peut détenir. L’architecture logistiques (CL).
des systèmes de production où la chaîne de valeur était intégrée Idéalement, une véritable stratégie Supply Chain Management
verticalement dans une entreprise ou organisée autour d’une doit permettre non seulement de redistribuer certaines activités
entreprise dominante et quelques fournisseurs/sous-traitants, de l’entreprise vers les fournisseurs mais surtout de fournir une
doit être remplacée par un ensemble d’entreprises alliées dont visibilité d’ensemble pour les différents acteurs de l’entreprise
les rapports seront basés sur des buts mutuels et non sur un tout en remettant en cause les interfaces inter-organisationnelles,
rapport hiérarchique. par une intégration plus forte des moyens logistiques, des flux
Afin d’emprunter avec succès le chemin qui mène à l’entreprise d’information et des systèmes de pilotage.
étendue, il faut, d’une part définir le niveau d’intégration et Zara est un exemple intéressant d’une nouvelle organisation Supply
choisir avec soin les partenaires, d’autre part accorder un rôle Chain. Elle est estimée comme une des plus performantes par les
stratégique aux nouvelles technologies de l’information et de spécialistes mondiaux de l’industrie textile. En effet, l’entreprise
la communication (NTIC). En d’autres termes, il faut mettre en crée, fabrique et met en vente un produit en 15 jours, ce qui est
place des systèmes coopératifs de planification, de prévision et largement inférieur aux délais de ses concurrents : H & M, Gap,
de réapprovisionnement (SCPPR) fondés sur la demande réelle Benetton… La recherche et le choix de nouveaux produits sont
(G. Paché, 2002). effectués par consensus entre les stylistes (copier la collection
La représentation suivante de la Supply Chain (Figure 2) synthé- des grandes marques, et des grands couturiers), les commerciaux
tise le fonctionnement de l’entreprise étendue. Une planification (remontée d’informations des 646 boutiques dans le monde en
d’ensemble et unique permettant d’établir un plan d’approvision- temps réel), et les acheteurs (suivi des fournisseurs de tissus).
nement, un plan de production et un planning de distribution, Le processus de fabrication est fondé sur des relations entre les
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usines et une myriade de sous-traitants situés géographiquement de planification et d’optimisation des flux logistiques ont été
à proximité du siège social et proche des plates-formes logistiques développés. N. Fabbes-Costes (2000) regroupe ces derniers
d’Arteixa et de Saragosse. Afin de réduire les coûts, l’entreprise selon les trois axes de la démarche SCM (axe décisionnel, axe
mise sur la distribution de ses produits (les magasins sont bien entreprise étendue, axe opérationnel) : en technologies d’aide à
situés, des promotions sur les lieux de ventes…) et ne fait aucun la décision, qui organisent la cohérence des flux décisionnels ; en
Finances et mesures
stock. Ainsi, les ventes s’accroissent, l’entreprise ouvre sans technologies d’interface, qui instaurent un suivi des engagements
cesse de nouveaux magasins, et accroît sa notoriété. coopératifs et des communications entre chaque partenaire de la
chaîne ; et en technologies de pilotage, qui suivent, évaluent et
intègrent les processus majeurs du SCM (Tableau 3).
4. L a planification des flux : moteur Les ERP sont des progiciels de gestion intégrée (L. Arcis, 1999 ;
de la logistique globale S. Mourlon et L. Neyer, 2002). Ils sont découpés en modules
correspondant à des ensembles cohérents de fonctionnalités :
De nos jours, de mauvaises planification, exploitation et communi- module de gestion de la production, d’approvisionnement et des
cation de la demande se traduisent généralement par un plan de stocks/Module comptable, achats et force de vente/module de
prévision non conforme à la réalité. Il en résulte une perte de qualité comptabilité générale, de comptabilité analytique… Ils trouvent
et de rentabilité dans l’atteinte de la satisfaction des besoins du leur pleine utilisation sur un horizon moyen et court terme mais ils
client (le manque d’opportunités d’achat, des coûts de transport ne répondent pas complètement au long terme (investissements
plus élevés, des pertes de rendement en production…). stratégiques) ou encore au très court terme (pilotage ateliers ou
Ainsi, la planification des flux de la demande apparaît comme entrepôts) (J. Percevault et al., 1999).
un élément-clé de la réussite d’un système de gestion des flux Ainsi, depuis quelques années, une nouvelle génération d’outils
logistiques (P. Rodocanachi et al., 2001). En effet, elle marque le connue sous le nom d’APS a été développée afin d’assurer le
point d’entrée de la chaîne logistique. Elle joue un rôle important, pilotage des flux tout au long de la chaîne logistique de manière
celui de prévoir la fabrication des produits ainsi que l’approvi- optimale. Les APS permettent de trouver l’équilibre entre toutes
sionnement des matières en concordance avec les attentes du les ressources (matières premières, main d’œuvre et capacités
marché (C. Terrand, 1998). physiques) et la demande pour faire des prévisions de vente,
Chez Fleury-Michon, le n° 1 des plats cuisinés frais et des jambons planifier la production, les transports, les approvisionnements,
supérieurs de porc et de volaille, le premier maillon de la chaîne gérer les stocks…
logistique, c’est la prévision des ventes. Et cette prévision doit être Au très court terme, les SCE, des progiciels d’optimisation de
la plus proche possible de la réalité. Elle constitue un avantage la logistique de distribution assurent la gestion des entrepôts,
concurrentiel décisif sur son marché ou le maître mot est « le des transports et une gestion avancée des commandes. Quant
juste-à-temps ». Pour cela, l’équipe en charge de la prévision aux MES, elles représentent des solutions pour le contrôle et
dispose d’un outil de calcul des prévisions des ventes dans lequel l’optimisation de l’exécution de la production.
sont intégrés les historiques de ventes passées, les nouveaux Constituées de plusieurs outils ou modules intégrés, les solutions
objectifs de vente, les nouveaux lancements de produits, les de SCM assurent la planification de la demande, de la distribution,
opérations promotionnelles… Les commandes en portefeuille de la production et aussi, pour certaines, des transports. Elles
sont ensuite suivies heure par heure, produit par produit, client tiennent compte de tous les événements qui surviennent dans
par client. Si des écarts importants sont constatés, des ajuste- et autour de l’entreprise. Pour résoudre les problèmes, elles
ments et des corrections interviennent sur les procédures des proposent, en temps réel ou presque, une nouvelle planification
prévisionnistes. de la SCM.
Depuis quelques années, les nouvelles technologies de l’informa- En ce qui concerne l’état d’avancement du Supply Chain manage-
tion et de la communication et les nouveaux outils et méthodes ment dans les entreprises, l’interfaçage entre les deux extrémités
DEMARCHE  FONDEMENTS  OUTILS

Axe décisionnel Cohérence et célérité des flux décisionnels. APS (Advanced planning system), outils SCM, bases de données,
Mesure de la performance datawarehouse
Axe entreprise Coopération, communication, partenariats. EDI (Electronic Data Interchange), Internet, Intra et Extranet,
étendue Suivi des engagements ECR (Efficient Consumer Response), GPA (Gestion Partagée des
Approvisionnements), CPFR (Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment), SRM, CRM, Call Centers, les places de
marché
Axe opérationnel Satisfaction des clients et des actionnaires. Technologies de pilotage
Suivi, évaluation et intégration des processus ERP (Enterprise Resource Planning), MES (Manufacturing
majeurs Execution systems), SCE (Supply Chain Execution)
Technologies d’interface. Source : adapté de Fabbes-Costes, 2000.
Tableau 3 : Les fondements du SCM : une démarche et des technologies informatiques
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de l’axe « approvisionnements – ventes » est en bonne voie, grâce d’affaires en augmentant les ventes en volume et/ou en valeur.
à l’instauration de pratiques permettant d’aligner des procédures Ces pratiques ont pour but la rétention client et l’accroissement
de gestion partagée des approvisionnements (GPA) et des calculs de la valeur client.
des besoins sur un même système d’information (F. Jawab et
al., 2006). En revanche, le second axe, transversal au premier et
5. La mesure et l’évaluation
Finances et mesures
partant de la planification pour descendre jusqu’à l’exécution, est
loin d’être intégré (F. Rochet, 2003 ; M. Freitas, 2003). de la performance
Néanmoins, de nouvelles solutions de gestion des flux au niveau
de l’exécution (par exemple le Supply Chain Event Management Les instruments de mesure strictement financiers (la valeur des
– SCEM) sont de plus en plus proposées par les éditeurs tels stocks, le coût de production, le prix par action, la valeur ajoutée
que : Logility ou SAP. En outre, de nouvelles collaborations économique…) trouvent désormais leurs limites comme seuls
entre industriels et distributeurs ont vu le jour, à l’instar du indicateurs de mesure de la performance. Ceci est dû au fait qu’ils
« Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment ». C’est génèrent et communiquent des informations relatives essentiel-
ainsi que Blédina (groupe Danone) et Dairy Crest (Yoplait) ont mis lement aux relations entre les actionnaires et les managers de
en place une stratégie relationnelle de type CPFR avec les plus l’organisation. Il faut les compléter par de nouveaux indicateurs
grandes enseignes. En fait, il s’agit d’un processus d’intégration tenant compte des clients, des fournisseurs, des employés…
de plusieurs concepts (ECR, GPA, Category Management…). Il (M. Nakhla, 2006 ; A. Braithwaite, 2007).
cherche à établir une coopération entre deux partenaires qui
acceptent de rapprocher leurs informations commerciales. Il Compte tenu des changements organisationnels, le concept de
permet de coordonner les plans de réapprovisionnement des mesure de la performance devrait s’appuyer sur « un système
acteurs concernés (T. Rybeck, 1999). intégré de mesure de la performance globale » (SIMPeG). Parmi les
Quant aux nouveaux concepts de SRM (Supplier Relationship travaux dans ce domaine, on peut citer le concept de « Balanced
Management) et CRM (Customer Relationship Management), selon Scorecard » ou « Tableau de Bord Prospectif (TBP) » (R.S. Kaplan
que l’entreprise est client ou fournisseur, elle sera amenée à gérer & D.P. Norton, 1992, 1993, 1996-1998) et la démarche de
ses relations avec des fournisseurs d’une façon optimale en les « Stakeholder Approach » (AA. Atkinson et al., 1997). Ces auteurs
triant sur le volet. Ce qui permettra de réaliser des économies. s’accordent à dégager trois fonctions principales d’un système
Dans le cadre du CRM, elle aura pour objectif d’accroître le chiffre de mesure de la performance stratégique :
Tableau.4 : Lien entre le Supply Chain Management et le Tableau de Bord Prospectif. Source : Brewer, 2001, p. 57.
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‑ La fonction de coordination de la mesure de la performance un réseau interconnecté de places de marché et d’entreprises
conduit les décisionnaires à focaliser leur attention sur les fournisseurs et clientes. Toutefois, ceci nécessitera des reconfi-
objectifs primaires et secondaires de l’entreprise. gurations d’autant plus radicales de la Supply Chain que le niveau
‑ La fonction de suivi permet de confronter les résultats aux d’intégration entre les acteurs est fort et que le volume d’échanges
conditions des uns et des autres. et de transactions on-line est potentiellement élevé.
Finances et mesures
‑ La fonction de diagnostic aide, elle, à comprendre comment la Dans les années à venir, la concurrence entre les entreprises
performance des processus affecte la performance et l’appren- sera davantage déterminée par celle entre réseaux d’entreprises,
tissage organisationnels. c’est-à-dire entre de véritables équipes, capables d’engendrer
D’autres travaux (J. Morana, 2000, 2002 ; P.C. Brewer, 2001) ont le changement et d’influencer l’évolution du marché (la proac-
fait le lien ou le « couplage » entre le SCM et le Tableau de Bord tivité).
Prospectif (TBP). Par exemple, P.C. Brewer présente un tableau
qui illustre la manière dont le TBP s’intègre dans un environne-
ment SCM (Tableau 4). Bibliographie
La dimension « objectifs du SCM » part du principe que toutes Arcis, L., « L’impact des ERP sur la chaîne logistique », Logistique
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« bénéfices financiers ». Néanmoins, pour rester compétitives, nouveaux indicateurs de la performance globale », L’Expansion
elles doivent continuellement s’améliorer dans les domaines de Management Review, 1997, N° 87, pp. 78-87. Traduction de : « A
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avec les employés (gestion des partenariats), de la gestion des
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flux d’information et sur l’évaluation de leur performance par
Management logistique : une approche transversale, Editions Litec,
rapport aux menaces et/ou alternatives potentielles du marché Paris, 1997.
(« amélioration du SCM »). Ces quatre dimensions renvoient
Baranger, P. et Chen, J., Gestion de la production, Vuibert, Paris,

aux quatre classifications de mesures du TBP (axe « processus 1995.
internes », axe « clients », axe « financier » et axe « apprentissage Baranger, P. et Chen J., « Juste A Temps », Encyclopédie de Gestion,
et croissance »). 1997, Tome 2, pp. 1726-1739.
Malgré les difficultés liées à l’application d’un système intégré Bourrier, J., Guillot, J.-M. et Locherer, C., « Mise en place d’un
de mesure de la performance globale (J. Bourrier et al., 1998) système d’indicateurs de performances », Revue Française de
notamment celles d’associer tous les acteurs concernés par ces Gestion Industrielle, 1998, Vol.17, N° 2, pp. 23-41.
changements à une démarche commune, il reste l’outil le plus Braithwaite, A., « Performance measurement and management in
adapté aux exigences actuelles d’informations pour le pilotage the Supply Chain », Published in Global Logistics : New Directions in
Supply Chain Management, Fifth Edition, Edited by Donald Waters,
des organisations. Il privilégie la vision stratégique par rapport
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aux attitudes traditionnelles de contrôle.
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suiveurs) ont pris conscience de la dimension globale qu’il faut Christopher, M., New direction in logistics, in Cooper, J. (Ed.),
accorder au pilotage des flux. Elles ont évolué vers des systèmes Logistics and distribution planning, Kogan Page, London, 1994,
intégrés incluant les partenaires amont et aval (la Supply Chain). 2nd ed., pp. 15-24.
À partir d’une définition réaliste du niveau d’intégration et en Christopher, M., Marketing Logistics, Butterworth Heinemann,
choisissant avec soin les partenaires, elles ont emprunté avec 1997.
succès le chemin qui mène à l’entreprise étendue. Ce concept Christopher, M., « Les enjeux d’une Supply Chain globale », Logistique
& Management, 1999, Vol. 7, N° 1, pp. 3-6.
est devenu aujourd’hui une réalité impliquant une nouvelle forme
Colin, J., « La logistique : Histoire et Perspectives », Logistique &
de concurrence, que certains appellent « coopétition », alliances
Management, 1996, Vol. 4, N° 2, pp. 97-110.
des mots coopération et compétition. L’entreprise étendue est
Colin, J. et Paché, G., La logistique de distribution, Chotard et
considérée comme un système à part entière qui se rapproche Associés Éditeurs, Paris, 1988.
d’un mode de coordination par le marché (les mécanismes de Colin, J., « De la maîtrise des opérations logistiques au Supply Chain
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Cette nouvelle génération d’entreprises peut profiter de l’évolu- Published in Global Logistics : New Directions in Supply Chain
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mars-avril 2009
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mars-avril 2009
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Externalisation Et Création de Valeur Au Sein de La Supply Chain : L'Entreprise Étendue

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« SUPPLY CHAIN » : L'ENTREPRISE ÉTENDUE

Direction et Gestion (La RSG) | « La Revue des Sciences de Gestion »

2009/2 n°236 | pages 85 à 93

!Pour citer cet article :

Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion (La RSG).

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