RHE1 (2) - Collaboration Multigénérationnelle - Rapport Générique

Rapport de recherche RHE – vol.1 no.
2
Taskin, L., Rousseau, A., Constantinidis, C., Gras, C., Van Bunnen, G.
12 | 2011
LA COLLABORATION
MULTI-GENERATIONNELLE
Partie empirique – Rapport générique
LOUVAIN SCHOOL OF MANAGEMENT RESEARCH INSTITUTE

Ce rapport de recherche a été réalisé dans le cadre du Projet « RH-Entreprises » réalisé en 2011 grâce
au concours de Pierre Jacobs et de la Fondation Louvain et sous la coordination académique du Pr
PROJET RH-ENTREPRISES
Laurent Taskin et de Céline Gras. Ce projet a été co-financé par Belgacom, Elia, IBA, Infrabel, la Police
Fédérale, SELOR, SPE-LUMINUS et STIB et a permis aux équipes de recherche de l’UCL, des FUSL, des
FUCaM et des FUNDP/Tudor de collaborer dans l’élaboration de ces connaissances. Depuis 2012, la
collaboration de recherche entre l’Université et les organisations, dans le domaine de la GRH est
LA COLLABORATION MULTI-GENERATIONNELLE
devenue structurelle et s’organise au sein de la Chaire laboHR en « Management Humain et
Partie empirique – Rapport générique
Transformations du Travail » (http://www.uclouvain.be/415675.html).
Coordinateur académique :
Pr Laurent Taskin
[email protected]
Coordinatrice scientifique :
Céline Gras
Coordinateur :
Pierre Jacobs
www.uclouvain.be/415675
Le présent rapport de recherche est tiré du Projet « RH-
Entreprises » réalisé en 2011 et co-financé par Belgacom, Elia,
IBA, Infrabel, la Police Fédérale, SELOR, SPE-LUMINUS et STIB.
Nous tenons à les remercier pour leur collaboration et leur
investissement dans cette recherche.
Référence à citer /To quote as follows :

Décembre 2011
Taskin, L., Rousseau, A., Constantinidis, C., Gras, C., Van Bunnen, G. (2011) La collaboration
multi-générationelle : Rapport empirique générique. ILSM-Rapport de recherche RH-
Entreprises, 1(2), 30p.
TABLE DES MATIERES
EXECUTIVE SUMMARY 2
INTRODUCTION GENERALE 4
1. Un constat d’échec et un postulat de départ 4
2. Diagnostiquer le « modèle d’organisation » 5
3. Grille diagnostique du modèle d’organisation 9
DEFINITION DE MODELES DE POLITIQUES ET PRATIQUES DE

COLLABORATION MULTI-GENERATIONNELLE 11
1. Identification des modèle-types de collaboration multi-générationnelle 11
1.1. Pratiques de partage des connaissances 12
1.2. Politiques et pratiques de diversité des âges 12
2. Validation empirique 15
2.1. Partage de connaissances 16
2.2. Grille diagnostique des pratiques de partage des connaissances 17
2.3. Diversité des âges 18
2.4. Grille diagnostique des pratiques de diversité des âges 19
RETOUR D’EXPERIENCE 19
CONCLUSION 22
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 23
1
EXECUTIVE SUMMARY
Au terme de la revue de littérature présentée dans le précédent rapport, nous avions identifié (a) les
différentes générations composant la population active actuelle : leurs caractéristiques, leurs attentes à
l’égard du travail et les pratiques et politiques RH pouvant y répondre. En confrontant ces éléments issus
de la littérature aux pratiques actuellement développées et mises en œuvre dans les entreprises
partenaires du projet, nous avions pu constater (1) leur différences selon les contextes
organisationnels mais aussi (2) les questions qu’elles soulèvent dans leur mise en œuvre concrète
quant à leur efficacité. Nous avions alors souligné la nécessité de s’attaquer à la question dans sa
globalité en se préoccupant de gérer la diversité des âges dans l’organisation (plutôt que gérer par les
âges). Afin de soutenir la collaboration multi-générationnelle au travers de politiques de gestion des âges
(plutôt que segmentée par les âges), nous avions présenté deux stratégies RH : (b) la gestion de la
diversité, appliquée à la gestion des âges et (c) le partage des connaissances. Des modèles ont été
construits et présentés à cet égard dans le rapport précédent.
La seconde partie de cette recherche part du constat que, malgré la connaissance des générations et de
leurs particularités, des processus influençant le partage des connaissances et des politiques efficaces en
matière de gestion de la diversité des âges, peu d’entreprises arrivent à déployer des politiques de
collaboration multi-générationnelle performantes, c’est-à-dire menant à dynamiser la collaboration des
différentes générations au travail. Concrètement, les pratiques de partage des connaissances et de
diversité des âges (comme le tutorat, par exemple) ont du mal à être mises en œuvre et acceptées par les
travailleurs. Plusieurs raisons peuvent être invoquées. Nous avons postulé que la non-cohérence entre le
modèle de l’organisation et de ses politiques RH avec ses pratiques en matière de gestion de la
collaboration multi-générationnelle constituait un facteur important d’échec.
Considérant cinq modèles organisationnels bien établis dans la littérature, l’outil diagnostic développé
dans ce second rapport vise donc à identifier les caractéristiques des politiques et pratiques en matière
de diversité des âges et de partage des connaissances, selon chacun de ces modèles organisationnels.
L’utilité de cet outil étant de permettre, en fonction du modèle organisationnel de l’entreprise,
l’identification des politiques et pratiques de collaboration multi-générationnelle les plus adéquates (car
cohérentes). Au terme d’une double validation théorique et empirique, nous avons identifié les
caractéristiques de ces pratiques et politiques présentées de manière synthétique dans le tableau ci-
dessous (en italique, les éléments qui n’ont été validés que théoriquement ; en gras, les éléments validés
empiriquement également).
Afin de permettre d’établir le diagnostic de cohérence, nous avons développé une grille d’(auto)diagnostic
organisationnel (présentée dans le rapport). Celle-ci permet, au sein de chaque organisation et/ou unité
organisationnelle, de définir le modèle organisationnel de l’entreprise. Deux séries de questions portent sur
les politiques de diversité des âges et de partage des connaissances. La confrontation de ces deux
diagnostics permet d’établir la cohérence et ses limites et de proposer le développement des pratiques
en la matière qui s’avèrent les plus en phase avec le modèle organisationnel.
2
Entrepreneurial Objectivant Individualisant Professionnel Valoriel
- Accès au marché et - Equité et non- - Apprentissage - Apprentissage et - Equité et non-
RAISONS de la mise en
place des politiques CM
légitimité par rapport discrimination et efficacité efficacité discrimination
aux clients - Egalité de traitement, - Recherche de la - Création de nouvelles - Assimilation des
- Suite à une menace codes de conduite et performance, création connaissances individus, poursuite
ou une opportunité, critères clairs et de nouvelles organisationnelles et d’un bien commun
environnement hostile formalisés par rapport connaissances gestion des (mission)
ou instable à la diversité des âges organisationnelles connaissances - Accès au marché et
légitimité par rapport
aux clients
- Peu institutionnalisée, - Standardisée, - Politique formalisée , - Part d’initiative - Interne, propre et
POLITIQUES de collaboration
multi-générationnelle (=cadre
de mise en place)
au cas par cas, sans formalisée très individualisée importante laissée à spécifique à
investissement - Limitée dans le temps - Centrée sur les l’individu l’organisation
spécifique, peu - Pouvant faire l’objet savoir-faire - Le principe supérieur
valorisée et ne faisant d’une convention - Faisant l’objet d’un est l’expertise : tout ce
pas l’objet d’une collective investissement qui contribue à
évaluation - Pouvant être liée à accroitre l’expertise
- Centrée sur savoir- un projet et être gérée collective est acceptée
faire comme un projet de moyennant le respect
l’organisation (durée de l’éthique
limitée, ressources professionnelle
précises)
Centrée sur savoir-faire - Formalisée - S’effectue sur le tas, - Le partage des - Est une valeur en soi
PRATIQUES de PARTAGE de CONNAISSANCES
- Vise acquisition de par auto-formation connaissances porte

savoirs et savoir-faire - Temps passé à sur les qualifications
liés aux fonctions transférer ou recevoir nécessaires portant à
(descr. de fonction) est reconnu (donc peut la contribution de
- Rôles : formalisés, être liée avec l’expertise individuelle
décrits l’évaluation) et de l’organisation
- Porte sur du savoir et
du savoir-faire
 Mentorat informel  Tutorat  Story-telling  Communautés de  Témoignages

au cas par cas institutionnalisé  Répertoires de pratiques  Echanges de bonnes
 Répertoire de connaissances  Tutorat basé sur pratiques
connaissances  Mentoring identification collégiale  Séminaires
 Communautés de portant sur des des connaissances  Coffee corner
pratiques connaissances nécessaires à l’exercice
institutionnalisées spécifiques en fonction de la profession
de l’individu
- Gestion segmentée - Gestion des âges - Gestion des âges - Gestion des âges - Gestion des âges
PRATIQUES de GESTION des AGES
par âge, mesures basée sur les basée sur les basée sur les basée sur les
spécifiques par similarités, différences, différences différences,
génération coexistence entre collaboration entre - Lutte contre les collaboration entre
générations au travail générations, plus- stéréotypes, échange générations, plus-
- Politiques uniformes value de chaque intergénérationnel, value de chaque
(accès aux formations génération valorisation des atouts génération
et développement de - Politiques générationnels - Politiques basées sur
carrière pour tous les individualisées en les valeurs partagées,
âges, discrimination fonction du stade de l’adhésion à la mission
positive) vie (âge) et des - Culture basée sur les
compétences valeurs d’équité et de
- Ouverture et non-discrimination
connaissance des
autres générations,
valorisation des atouts
générationnels
 Recrutement via les  Planification des  Planification des  Recrutement adapté  GRH (recrutement
réseaux informels besoins (pyramide des besoins (pyramide des aux générations notamment) adaptée
(babyboomers), via TIC âges, équilibre et âges, compétences-clés  Formations sur la aux générations
(jeunes) prévision des postes) et besoins des diversité des âges  Mentorat pour
 Contacts informels  Formation et différentes  Maintien du contact intégration valeurs
avec seniors, pendant sensibilisation à la générations) avec anciens employés,  Travail sur les
et après leur phase de problématique de la  Formations sur les via titre d’expert, termes qui peuvent
retrait du marché diversité stéréotypes interventions différer par génération, 3
 Apprentissage sur le  Barèmes de  Groupes de travail ponctuelles, etc. construction d’un sens
tas, formations en cas rémunération, intergénérationnels  Rémunération commun
de besoin ponctuel processus de contrôle  Rémunération négociée (besoins
 Mentoring informel et de correction des individualisée sur base générationnels)
biais, représentativité des compétences (et
âges CA de l’âge)
INTRODUCTION GENERALE
Au terme de la revue de littérature présentée dans le précédent rapport, nous avions identifié (a) les
différentes générations composant la population active actuelle : leurs caractéristiques, leurs attentes
à l’égard du travail et les pratiques et politiques RH pouvant y répondre. En confrontant ces éléments
issus de la littérature aux pratiques actuellement développées et mises en œuvre dans les entreprises
partenaires du projet, nous avions pu constater (1) leur différences selon les contextes
organisationnels mais aussi (2) les questions qu’elles soulèvent dans leur mise en œuvre concrète
quant à leur efficacité. Nous avions alors souligné la nécessité de s’attaquer à la question dans sa
globalité en se préoccupant de gérer la diversité des âges dans l’organisation (plutôt que gérer par les
âges) afin de soutenir la collaboration multi-générationnelle. Nous avions alors présenté deux
stratégies RH à mêmes de soutenir cette collaboration : (b) la gestion de la diversité, appliquée à la
gestion des âges et (c) le partage des connaissances. Des modèles ont été construits et présentés à cet
égard dans le rapport précédent.
1. Un constat d’échec et un postulat de départ

Malgré la connaissance des générations et de leurs particularités, des processus influençant le partage
des connaissances et des politiques efficaces en matière de gestion de la diversité des âges (cfr.
Délivrable 1, Revue de littérature), force est de constater que peu d’entreprises arrivent à déployer
des politiques de collaboration multi-générationnelle performantes, c’est-à-dire menant à dynamiser
la collaboration des différentes générations au travail.
Willem et Scarbrough (2006) rapportent ainsi le cas de l’entreprise ENERCO, impliquée dans un
processus de privatisation et de changement organisationnel majeur qui décide, dans ce contexte, de
soutenir et renforcer le travail en équipe, notamment dans les services de maintenance. Des équipes
de partage d’expériences informelles sont mises en place mais ne rencontrent pas l’engouement
escompté. Delay (2006) évoque, elle aussi, l’initiative prise par une organisation soucieuse de
maintenir en emploi ses travailleurs âgés et de retenir au mieux ses plus jeunes travailleurs, en les
amenant à s’enrichir mutuellement. Une pratique de tutorat informel voit le jour, mais se solde par un
échec. Les travailleurs les plus âgés ne perçoivent pas l’intérêt d’une telle pratique, certains craignent
d’être ainsi dépossédés de leurs connaissances –et donc, de leur place. Ces expériences rapportées
par quelques études scientifiques, mais aussi fréquemment rencontrées dans les entreprises
souhaitant développer la collaboration multi-générationnelle, traduisent la difficulté d’impliquer les
membres de l’organisation dans ces projets.
L’une des explications à ces échecs nous paraît relever de l’incohérence entre le type d’organisation
(du travail) en vigueur dans l’entreprise et la nature-même de ce genre d’initiative. Ainsi, dans les deux
exemples précités, il s’agit d’organisations à caractère bureaucratique au sein desquelles des pratiques
ad-hoc, peu formalisées et peu valorisées, sont mises en place. Ce caractère informel ne cadre pas
avec la manière dont les politiques de gestion et l’organisation du travail sont organisées. L’un des
enseignements que nous pouvons tirer de ces études est qu’il y a plusieurs manières de développer
des pratiques de collaboration multi-générationnelle et que celles-ci sont éminemment
contextuelles, liées à l’organisation, à sa culture, sa structure et, certainement, à ses pratiques de
gestion.
4
Nous postulons que la non-cohérence entre le modèle de l’organisation et de ses politiques RH avec
ses pratiques en matière de collaboration multi-générationnelle constitue un facteur important
d’échec dans la mise en place de telles politiques.
2. Diagnostiquer le « modèle d’organisation »
Comment, dès lors, caractériser le « modèle » d’une organisation, sachant que celui-ci est influencé par
des éléments de culture, de structure, de rapports sociaux et de pouvoir, mais aussi de caractéristiques
telles que la taille, l’ancienneté, l’objet social, etc. Et que, par ailleurs, la structure organisationnelle et les
politiques de gestion (en particulier, de gestion des ressources humaines) forment un ensemble, que nous
dénommons ici « modèle d’organisation ».
Les travaux de Henri Mintzberg (1982) sur les structures et les dynamiques des organisations constituent
une référence dans l’exercice du diagnostic organisationnel. Caractérisant une organisation selon ses
facteurs de contingence (marché, âge, taille, système technique) et de conception (division et
coordination des tâches et des départements, buts de l’organisation), il propose de classer les
organisations selon cinq idéaux-types caractérisant cinq modèles d’organisation « typiques ». Jean Nizet
et François Pichault (1995) complètent les travaux de H. Mintzberg en y intégrant la distribution du
pourvoir et identifient, dans la même logique diagnostique et heuristique, les cinq configurations
suivantes, caractérisées dans le Tableau 1 et dont les traits dominants de chaque configuration
apparaissent en italique.
Tableau 1 – Les configurations organisationnelles (d’après Pichault et Nizet, 2000, p. 56-57)

L’intérêt de l’approche développée par Pichault et Nizet (2000) est de compléter le diagnostic
organisationnel par un diagnostic managérial qui permet de caractériser, pour chaque configuration, le
modèle de GRH le plus typique correspondant. Ainsi, à la configuration entrepreneuriale qui décrit une
organisation de petite taille dont le patron est souvent le propriétaire et jouit d’un pouvoir important sur
les travailleurs et leur travail qu’il contrôle directement, correspond un style de GRH arbitraire caractérisé
par une absence de politiques de GRH formalisées et objectives et la prépondérance de pratiques
informelles, souvent décidées au cas par cas, par nécessité et par connivence. La correspondance entre
ces modèles de GRH et les configurations organisationnelles est schématisée ci-dessous (Tableau 2).
Entrepreneuriale Arbitraire
Bureaucratique Objectivant
Adhocratique Individualisant
Conventionnal-
Professionnelle iste
Missionnaire Valoriel
Tableau 2 – Correspondance entre configuration organisationnelle et modèle de GRH
Afin de pouvoir déterminer un modèle de GRH, Pichault et Nizet identifient onze dimensions caractérisant
une politique de gestion des ressources humaines :
- Effectifs (entrée)
- Effectifs (départ)
- Intégration et culture
- Formation
- Evaluation
- Promotion
- Rémunération
- Temps de travail
- Communication
- Participation
- Relations professionnelles
6
A partir de l’affirmation de cette correspondance entre configuration organisationnelle et modèle de
GRH, l’on peut donc définir les modèles de GRH au regard de leur caractéristiques pour chacune de ces
dimensions (cf. Tableau 3).
Arbitraire Objectivant Individualisant Conventionnaliste Valoriel
Peu de planification, Planification Gestion Accès aux emplois Processus de

Effectifs (entrées)
importance des quantitative, plus prévisionnelle des réglementé, sélection axé sur
échos informels et d’importance compétences, forte recrutement et l’identification à la
des accordée au importance de la sélection pris en mission
recommandations à recrutement qu’à la sélection, recours à charge par les
l’intérieur de sélection, faible l’appréciation par professionnels et
réseaux de turnover simulation validés de manière
connaissances collégiale et
décentralisée
Renvois arbitraires Licenciements Départs volontaires Départs très rares, Départs volontaires
Effectifs (départs)
collectifs, en vue de mieux sur la pression des et rejets pour cause

préretraites, répondre aux pairs ou par décision de non-adhésion
alternatives aspirations volontaire aux valeurs
négociées dans le professionnelles, (turnover élevé)
cadre de actions
conventions d’accompagnement
collectives (essaimage,
(réduction salariale, outplacement,
diminution du reconversion,
temps de travail) mobilité)
Loyalisme, esprit Respect de Culture d’entreprise Attachement Culte du don de soi,
culture
Intégration et
maison, prégnance l’autorité formelle forte (culture projet) institutionnel faible, de l’abandon à la
des cultures et des règles clivages corporatifs mission, culture
professionnelles et/ou disciplinaires, projet
respect du projet régulièrement
professionnel réaffirmée par un
processus
d’identification
Centrée sur les Centrée sur les Centrée sur le Essentiellement aux Faiblement
Formation
savoirs et savoir- savoirs et les savoir- savoir-être, forte mains des institutionnalisée
faire, faible faire, forte institutionnalisation, professionnels qui en mais d’une
institutionnalisation, institutionnalisation, alternance de définissent les importance cruciale,
transmission sur le mode transmissif, formes diverses (sur critères de légitimité axée sur
tas, faible importance le tas, transmissif), (participation à des l’acquisition de
importance dans la moyenne dans la forte importance colloques, adhésion à savoirs et savoir-
masse salariale, masse salariale, dans la masse des sociétés faire pertinents
centrage sur le court centrage sur le court salariale, centrage savantes) pour l’action
terme terme sur le long terme, (efficacité) et sur
organisation l’auto-
qualifiante questionnement
permanent des
membres (savoir-
être)
Base imprécise, Permanente, fondée Fondée sur un bilan Fondée sur la Fondée sur le
Evaluation
mode informel, sur une description de compétences, reconnaissance dévouement et/ou

intervention dans la de fonction, prenant la forme de professionnelle par le respect de la
vie privée, critères recourant à des la DPO, de les pairs, recourant à doctrine, appréciée
implicites, effets critères standardisés l’entretien des critères dont la à la suite d’une
peu perceptibles (échelles de d’évaluation ou de définition est inter-évaluation
notation, incidents pratiques de soumise à débats, tacite et
critiques coaching, recourant sans influence consensuelle, sans
prédéterminés), à des critères directe sur la influence directe sur
sans influence négociés au cas par promotion la promotion
nécessaire sur la cas, avec une
promotion influence directe sur
la mobilité
Arbitraire, peu de A l’ancienneté ou Nomination directe Sur la base Rare, sur la base du
Promotion
possibilités sur la base de au mérite (liée à d’élections par les loyalisme affiché,
concours, avec mise l’évaluation), plan pairs avec, pour les mais jamais
au point d’une de carrière postes à automatique,
classification de personnalisé responsabilité, un considérée comme
fonction système de mandat un service rendu,
limité dans le temps limitée dans le
afin d’éviter les temps pour éviter la
dérives autocratiques poursuite d’intérêts 7
personnels
Salaire à la pièce ou Salaire au temps Salaire individualisé Salaire négocié à Question considérée
Rémunération à la tâche, réglementé ou avec partie variable, l’entrée, puis inséré comme peu
autonome, salaire salaire au déterminé a dans un système légitime, la
au temps aléatoire rendement, posteriori, barémique mais motivation étant
déterminé a priori accompagné autorisation de censée résulter de la
d’incentives (sport, rendre des services mission poursuivie,
activités culturelles) rémunérés à coexistence
et d’une mise à l’extérieur problématique de
disposition de divers situations
services statutaires diverses
(assurances,
conseils)
Heures Uniforme, nette Aménagé (horaires Totalement hors Indifférenciation
Temps de travail
supplémentaires séparation flexibles, job contrôle temps de travail /

compensées par des travail/temps libre sharing, retraite à la institutionnel, temps libre,
arrangements (heures carte, congé de possibilité de travail question considérée
informels, supplémentaires formation, pause à domicile ou à comme peu légitime
conciliation réglementées), carrière, télétravail, l’extérieur, à par rapport à la
travail/temps libre travail posté, temps semaine condensée, l’initiative des poursuite des
partiel « subi », temps partiel professionnels valeurs
horaire décalé, « choisi »)
conventions
collectives
Informelle, Formelle, Latérale et Latérale et collégiale, Collégiale, axée sur
Communication
ascendante et hiérarchico- informelle, fortement orientée le rappel constant

descendante, par fonctionnelle articulation entre vers l’extérieur des valeurs, à
contact direct, (notes, rapports, communication caractère persuasif,
réseau centralisé réunions de interne et externe, informelle et
services), réseau utilisation intensive conviviale
centralisé des TIC
Faible (exécution Eventuellement via Co-décision sur le Co-décision, y Faible, consultation
Parti
cipat
ion
des instructions) l’information et la plan opérationnel compris sur le plan sur les orientations
consultation stratégique doctrinaires
Inexistantes Principe de la Principe de Principe de l’éthique Inexistantes,
profession
nelles
Relations
délégation/représen l’expression directe professionnelle souvent évitées

tation (influence des
associations)
Tableau 3 – Modèles de GRH (d’après Pichault et Nizet, 2000, p. 154-157)
8
3. Grille diagnostique du modèle d’organisation
A titre synthétique et pédagogique, et en nous inspirant des travaux précités, nous proposons de
considérer cinq modèles organisationnels (entrepreneurial, objectivant, individualisant, professionnel et
valoriel) qui répondent aux caractéristiques synthétisées dans le Tableau 4. La notion de modèle
organisationnel recouvre donc à la fois la configuration organisationnelle et le modèle de GRH
correspondant.
•Petite structure (PME), dirigée par un patron-propriétaire,

contrôle direct
Entrepreneurial •Gestion (y compris des RH) peu structurée, décisions
arbitraires, ad hoc
•Exemple type: PME
•Grand structure, hiérarchie, formalisme (statuts, règles)

Objectivant •Gestion (y compris des RH) institutionnalisée, formalisée
•Exemple type: Administration, Banque
•Structures moyennes, personnel qualifié
Individualisant •Gestion individualisée (performance et rémunération)
•Exemple type: BioPharma, R&D
•Personnel très qualifié

•Gestion peu institutionnalisée, forte pression (et participation)
Professionnel des pairs
•Exemple type: Université, Hôpital
•Mission centrale (valeurs, adhésion, don de soi)

•Gestion peu institutionnalisée, l'adhésion (ou non) aux valeurs
Valoriel justifie les décisions
•Exemple type: ONG
Tableau 4 – Cinq modèles organisationnels
En nous basant sur les travaux précités et notre propre expérience de diagnostic organisationnel, nous
avons construit théoriquement la grille diagnostique des modèles organisationnels selon cinq processus
RH (la politique générale de GRH ; la gestion des entrées ; la formation ; l’évaluation ; la promotion). Pour
chacune d’entre elles, nous avons sondé les trois mêmes dimensions (acteurs de la politique [QUI] ;
objectifs de la politique [QUOI] ; modalités d’exécution [COMMENT]). Ces dimensions permettent
d’évaluer le degré de formalisation, de centralisation et les sources d’influence à l’œuvre. Selon les
processus, certaines questions spécifiques apparaissent également. Le Tableau 5 présente une synthèse
des éléments de la grille diagnostique, présente intégralement en annexe 2.
Processus RH Dimensions sondées

Politique générale (GRH) Qui, pourquoi, comment, contenu de la culture, dynamique des
relations professionnelles
Gestion des entrées Qui, quoi, comment, formalisation/planification 9
Formation Qui, pourquoi, comment, ressources, valorisation
Evaluation Qui, quoi, comment, liens avec autres pratiques RH
Promotion Qui, quoi, comment
Tableau 5 – Processus RH et dimensions évaluées dans la grille diagnostique
S’agissant d’un outil d’auto-diagnostic, nous avons décidé de laisser les personnes interrogées pondérer
leurs réponses sur une échelle de Likert à 7 dimensions. Pour chaque dimension testée, nous avons
identifié les zones de réponse correspondant à chacun des modèles organisationnels. Ces zones sont
colorées dans l’exemple ci-dessous (cf. Figure 1). Lorsque le répondant sélectionne une valeur comprise
dans la zone d’un modèle, un point est attribué à chacun des modèles concernés.
CRITERES RETENUS Entrepreneurial Objectivant Individualisant Professionnel Valoriel
Formation Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7
Quels sont les acteurs qui décident en ce qui concerne la

formation: (QUI)
Le patron/directeur général/sommet hiérarchique 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Le département RH 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Les collaborateurs 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Le N+1/supérieur hiérarchique direct 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
A titre d’illustration, si la réponse est « 7 » à l’item « Le patron/directeur général/sommet hiérarchique », cela

score de un point dans les modèles entrepreneurial et objectivant et de zéro dans les autres.
Figure 1 – Pondération de la grille diagnostique
10
DEFINITION DE MODELES DE POLITIQUES ET PRATIQUES DE
COLLABORATION MULTI-GENERATIONNELLE
Après avoir introduit la grille de lecture adoptée, nous développons ici la manière dont nous avons
procédé pour définir les modèles de politiques de collaboration multi-générationnelle, à la fois de
manière théorique et empirique.
1. Identification des modèle-types de collaboration multi-générationnelle
Dans le cadre de la démarche diagnostique privilégiée ici, et sur base des idéaux-types définis ci-avant,
nous avons défini les caractéristiques des politiques de collaboration multi-générationnelle et,
spécifiquement, des politiques et pratiques de partage des connaissances et de gestion de la diversité des
âges. Cette caractérisation théorique s’est faite par le biais d’inférences théoriques, modèle par modèle,
et au terme de plusieurs échanges entre les différents membres de l’équipe de recherche ; ces
confrontations permettant de valider les caractéristiques essentielles de ces politiques et pratiques par
modèle.
De manière générale et en toute logique, les caractéristiques de la politique de collaboration multi-
générationnelle peuvent être présentées de la sorte (cf. Tableau 6).

- Peu institutionnalisée, - Standardisée, - Politique formalisée - La collaboration est la - Informelle,
POLITIQUE de collaboration multi-générationnelle (=cadre de mise en place)
au cas par cas formalisée mais très individualisée responsabilité de nécessitant

chacun l’investissement total
- Pas d’investissement - Limitée dans le temps - Faisant l’objet d’un des individus
spécifique investissement en - Base définie
- Pouvant faire l’objet ressources de la part collectivement mais - Interne (propre à
- Peu valorisée d’une convention de l’organisation réelle marge de l’organisation)
collective manœuvre laissée à
- Ne fait pas l’objet - Peut être liée à un l’individu
d’une évaluation projet et être gérée
comme un projet de - Le principe supérieur
l’organisation (durée est l’expertise : tout ce
limitée, ressources qui contribue à
précises, …) accroitre l’expertise
collective est acceptée
moyennant le respect
de l’éthique
professionnelle
- Co-décision des
politiques : les
individus sont
impliqués dans les
pratiques qui peuvent
être formalisées
Tableau 6 – Politique de collaboration multi-générationnelle en fonction du modèle organisationnel
11
1.1. Pratiques de partage des connaissances
Au terme de la même démarche théorique, nous avons inféré cinq modèles de mise en œuvre des
pratiques de partage des connaissances. Ces cinq caractérisations sont présentées dans le Tableau 7.

- Centrées sur les - Formalisées - Centrées sur les savoirs, - Portent sur les - Symbolisent le
PRATIQUES de PARTAGE de CONNAISSANCES
(caractérisation)
savoir-faire savoir-faire et savoir-être qualifications don de soi pour

- Visent nécessaires portant à la le projet de
l’acquisition de - S’effectuent sur le tas, contribution de l’organisation
savoirs et savoir- de manière transmissive l’expertise individuelle
faire liés aux et de l’organisation - Le partage est
fonctions - S’effectuent par auto- une valeur en
(description de formation - Portent sur du savoir soi
fonction) et savoir-faire
- Valorisent les
- Les rôles sont connaissances partagées - Le rôle de l’expert est
formalisés, et le rôle du donneur de institutionnalisé
décrits connaissances
- Possibilité de partager
- Le temps passé à ses connaissances au-
transférer ou recevoir est delà de l’organisation

reconnu (donc peut être
liée avec l’évaluation)
 Mentorat  Tutorat  Story-telling  Communautés de  Témoignages

(exemples de pratiques)
informel au cas institutionnalisé pratiques

par cas  Répertoires de  Echanges de
 Répertoire de connaissances  Tutorat basé sur bonnes
connaissances identification collégiale pratiques
 Mentoring des connaissances
 Communautés nécessaires à l’exercice  Séminaires
de pratiques portant sur des
de la profession
institutionnalisées connaissances spécifiques  Coffee corner
en fonction de l’individu
Tableau 7 – Pratiques de partage des connaissances en fonction du modèle organisationnel
1.2. Politiques et pratiques de diversité des âges
La gestion de la diversité des âges consiste à intégrer et faire coopérer de manière efficace des personnes
appartenant à des générations différentes.
Selon Cornet et Walrand gérer les diversités est aujourd’hui une nécessité pour les organisations en raison
de trois phénomènes macro-sociaux majeurs (Cornet & Warland, 2008) :
• la diversification croissante de la clientèle et des usagers impliquant pour les entreprises un

effort accru en matière d’identification, de compréhension et de traitement de leurs besoins et de
leurs exigences ;
• la diversification croissante de la main d’œuvre sur le marché de l’emploi ;
• la diversification en termes d’âge à l’intérieur des organisations. Cela appelle à mettre en place
des procédures RH à même de permettre le plein d’épanouissement des travailleurs dans leur
12 diversité (reconnaissance de leurs compétences et expériences dans le cheminement de carrière,
progression hiérarchique et salariale…) afin d’assurer la meilleure intégration des équipes mixtes.
La gestion de la diversité nécessite le développement d’une aptitude nouvelle de l’entreprise à utiliser de

manière efficiente l’hétérogénéité de la main d’œuvre (Cascio, 1995).
Afin de dégager les cinq modèles théoriques au niveau de cette gestion de la diversité des ages, nous avons
utilisé le modèle bien connu de Ely & Padavich (2007). Ces auteurs identifient trois logiques dans lesquelles
peut s’inscrire une politique de gestion de la diversité :
- Égalité et non-discrimination : politique mise en œuvre pour respecter les lois en matière d’égalité
et de non-discrimination et/ou les valeurs du(des) dirigeants(s) en cette matière
- Accès au marché et légitimité par rapport aux clients/usagers : politique mise en œuvre pour
atteindre un public cible ou améliorer sa légitimité par rapport à ce public cible, dans une
perspective d’augmentation des parts de marché ;
- Apprentissage et efficacité : politique mise en œuvre pour tirer parti de la diversité de son
personnel en termes d’apprentissage mutuel et/ou organisationnel et d’en dégager une plus-value
en termes de fonctionnement interne.
Sur base de ce modèle théorique complété du travail de caractérisation théorique susmentionné, nous
obtenons cinq modèles organisationnels de mise en œuvre des pratiques de gestion de la diversité des âges
(cf. Tableau 8).
13
- Gestion - Gestion des - Gestion des âges - Gestion des âges basée Choix entre :
PRATIQUES de gestion de la diversité des âges
(caractérisation)
segmentée par âges basée sur basée sur les sur les différences,
âge, mesures - Gestion des âges basée
les similarités, différences, collaboration entre
spécifiques par sur les similarités,
coexistence collaboration entre générations, plus-value
génération coexistence entre
entre générations, plus- de chaque génération
- Politiques générations au travail
générations au value de chaque
informelles, - Recrutement adapté
travail génération - Gestion des âges basée
mises en œuvre aux générations,
par le dirigeant, sur les différences,
- Politiques - Politiques formation/
et adaptées aux collaboration entre
uniformes individualisées en développement
besoins perçus générations, plus-value de
(accès aux fonction du stade de individualisés
de chaque chaque génération
formations et vie (âge) et des
génération - Lutte contre les
développement compétences - Politiques basées sur les
stéréotypes, ouverture
de carrière valeurs partagées,
- Ouverture et aux autres générations,
pour tous les l’adhésion à la mission
connaissance des échange
âges,
autres générations, intergénérationnel, - Culture basée sur les

discrimination
valorisation des valorisation des atouts valeurs d’équité et de non-
positive)
atouts générationnels générationnels discrimination
 Recrutement  Planification  Planification des  Formations sur la  Travail sur les termes
(exemples de pratiques)
via les réseaux des besoins besoins (pyramide des diversité des âges qui peuvent différer par
informels pour (pyramide des âges, compétences- génération, construction
babyboomers,
âges, équilibre clés et besoins des
 Maintien du contact d’un sens commun
via TIC pour les avec anciens employés,
Y et prévision des différentes
postes) générations) via titre d’expert,  Maintien du contact
 Contacts interventions ponctuelles, avec anciens employés, via
 Formation et  Formations sur les etc. bénévolat, mailing…
informels avec
seniors, sensibilisation stéréotypes
(managers) à la
 Rémunération
pendant et
problématique
 Groupes de travail négociée (besoins
après leur phase générationnels)
intergénérationnels
de retrait du de la diversité
marché (ex. seniors)  Rémunération
individualisée sur
  Barèmes de
Apprentissage base des
rémunération,
sur le tas compétences (et de
processus de
l’âge)
contrôle et de
 Formations
correction des
en cas de besoin
biais (lutte
ponctuel
contre la
Mentorat discrimination)
informel
Tableau 8 – Pratiques de gestion de la diversité des âges en fonction du modèle organisationnel
14
2. Validation empirique
Afin de donner plus de validité à ces idéaux-types, nous avons procédé à une revue de littérature
systématique des études de cas qualitatives menées sur les deux pratiques étudiées (le partage des
connaissances et la gestion de la diversité des âges). Ces études devaient être suffisamment riches et
extensives pour permettre un diagnostic organisationnel à l’aide des outils présentés précédemment.
Une fois leur diagnostic réalisé, nous avons caractérisé, pour chacun des cas, le type de pratique de
partage des connaissances et de gestion de la diversité mis en place, au regard du modèle
organisationnel de l’organisation. Ceci a permis de valider certaines caractéristiques que nous avions
pointées de manière théorique, d’en infirmer d’autres et de faire apparaître de nouveaux outils.
Au total, près d’une centaine d’études ont été identifiées et pré-analysées. Cette étape préparatoire a
permis d’écarter les études qui n’étaient pas assez riches (c’est-à-dire dont le matériau empirique ne
permettait pas de réaliser un diagnostic organisationnel). Au final, ce sont 18 sources scientifiques,
représentant 24 études de cas, qui ont été mobilisées pour la validation des modèles de pratiques de
partage des connaissances et de diversité des âges.
Pour chacune de ces études, nous avons réalisé une analyse de modèle d’organisation, caractérisé la
pratique mise en place et identifié le résultat que ladite pratique a amené (réussite, échec, mitigé). La
prise en compte des résultats nous a permis d’identifier 10 études de cas menant à un échec relatif de
la politique mise en place. Dans chacun des cas, nous avons remarqué que la pratique de partage des
connaissances (références 3, 7a, 7b et 11) ou de diversité des âges (références 15a, 15b, 15c, 16a, 16c,
16d) s’inscrivait dans un autre modèle d’organisation que celui qui caractérisait l’organisation au
moment de l’étude et de son diagnostic. Ces résultats valident dès lors le postulat de base que nous
avons posé. Dans les tableaux de synthèse suivants, nous avons surligné les éléments validés
empiriquement et laissé en trait simple ceux qui n’ont pas trouvé suffisamment de validation
empirique. Notons que pour qu’une caractéristique soit validée, elle devait avoir été observée auprès
de deux tiers des études consultées se rapportant au modèle considéré. A ce titre, il nous faut
souligner que si nous avons trouvé un nombre certain d’études de cas relevant des modèles
objectivant, individualisant et professionnel, nous avons trouvé peu de cas relevant du modèle valoriel
(deux études) et moins encore du modèle entrepreneurial, traduisant le trop peu d’intérêt (ou à tout
le moins la difficulté d’accéder aux données) de la communauté scientifique RH pour ce type
d’organisations.
15
2.1. Partage de connaissances
Centrée sur savoir- - Formalisée - S’effectue sur le tas - Le KS porte sur les - Symbolise le don de
Caractérisation des pratiques de partage des
connaissances
4,6,9
faire - Vise acquisition de , de manière qualifications soi pour le projet de
savoirs et savoir-faire transmissive2,9 nécessaires portant à la l’organisation7b
liés aux fonctions - Par auto-formation contribution de - Est une valeur en soi
2,5,6,8,9 7b, 14
(descr. de fonction) l’expertise individuelle
- Rôles : formalisés, - Valorise les et de l’organisation10,12,
13
décrits connaissances
partagées et le rôle du - Porte sur du savoir et
donneur de savoir-faire 12,1
connaissances 5,6,9 + (10, 13=Savoir + Savoir-être)
- Temps passé à - Le rôle de l’expert est

transférer ou recevoir institutionnalisé
est reconnu (donc peut - Possible de partager
1 : focus SF + SE
être liée avec ses connaissances au-
l’évaluation) 2,5,6,9 delà de l’organisation
 mentorat informel  tutorat  story-telling2  communautés de  témoignages14
PRATIQUES
au cas par cas1 institutionnalisé  répertoires de pratiques 12,13  échanges de bonnes

 répertoire de connaissances 5,8,9  tutorat basé sur pratiques14
connaissances  mentoring identification collégiale  séminaires

 communautés de portant sur des des connaissances  coffee corner7b.
pratiques connaissances nécessaires à l’exercice
institutionnalisées spécifiques en fonction de la profession
de l’individu
+ forums et it-based platform (4,5,6)
Tableau 9 – Validation empirique des pratiques de partage des connaissances en fonction du modèle
organisationnel
16
2.2. Grille diagnostique des pratiques de partage des connaissances
Sur base de la caractérisation des pratiques de partage des connaissances dans le cadre d’une politique
visant la collaboration multi-générationnelle, opérée ci-dessus, nous avons construit une grille diagnostique
à l’image de celle développée précédemment pour identifier le modèle organisationnel en présence (cf.
section 3). Les dimensions testées, permettant de classer ces pratiques au regard des cinq modèles définis
sont présentées dans le Tableau 10.
Partage de connaissances Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7
Qui est à l'initiative de la politique de partage de

connaissances ? = QUI
Le département RH/le Knowledge Manager 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Pour quelles raisons avez-vous développer votre
politique de partage de connaissances ? = POURQUOI
La nécessité de conserver/développer des
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
connaissances clés pour le fonctionnement de
Pour anticiper la fuite des connaissances (suite à
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
mobilité/pyramide des âges)
Pour favoriser une culture collaborative 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Pour stimuler la création d'une expertise métier propre
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
à l'organisation
Dans une perspective de diversité, pour valoriser
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
l'expérience des seniors
Caractéritiques de la politique de partage de
connaissances = QUOI
La politique de partage de connaissances est plutôt formalisée
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Le temps passé à partager est valorisé 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Le partage de connaissances porte sur les besoins de l'individu
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Le partage de connaissances fait l'objet d'un
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
investissement (financier et/ou en RH)
Le partage de connaissances fait l'objet d'une évaluation 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Porte sur l'acquisition de savoir-faire 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Porte sur l'acquisition de savoirs 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Porte sur les savoir-être 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Dans quelle mesure avez-vous recours aux dispositifs

suivants ? = COMMENT
Mentorat Informel (au cas par cas, sur le tas) 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Coffee corner et espace de témoignage/échange
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
institutionnalisé
Séminaires thématiques collectifs 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Mentorat/Tutorat formel 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Bases de données (répertoire de connaissances) 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Autres pratiques Question ouverte
Tableau 10 – Caractérisation des pratiques de partage des connaissances
17
2.3. Diversité des âges
Le même exercice a été réalisé pour la diversité des âges et les caractéristiques validées empiriquement
apparaissent dans le Tableau 11 en gras.
- Gestion segmentée par - Gestion des âges - Gestion des âges - Gestion des âges - Gestion des âges
Caractérisation des pratiques de GESTION des AGES
âge, mesures spécifiques basée sur les basée sur les basée sur les basée sur les
par génération 15a, 15b, 15c, similarités, coexistence différences, différences, similarités, coexistence
16a
entre générations au collaboration entre collaboration entre entre générations au
- Politiques informelles, travail 15a, 15b, 16b générations, plus-value générations, plus-value travail
mises en œuvre par le - Politiques uniformes de chaque génération de chaque génération - Gestion des âges
15a, 16c, 16d, 17b
dirigeant, et adaptées aux (accès aux formations - Lutte contre les basée sur les
besoins perçus de chaque et développement de - Politiques stéréotypes, ouverture différences,
génération carrière pour tous les individualisées en aux autres générations, collaboration entre
âges, discrimination fonction du stade de échange générations, plus-value
positive) 15a, 15b, 17a, 17b vie (âge) et des intergénérationnel, de chaque génération
compétences 15a, 15c, 17b valorisation des atouts 18a, 18b
- Ouverture et générationnels - Politiques basées sur

connaissance des les valeurs partagées,
autres générations, l’adhésion à la mission

18a,18b
valorisation des atouts
générationnels 17b - Culture basée sur les
valeurs d’équité et de
non-discrimination 18a,
18b
 Recrutement via les  Planification des  Planification des  Recrutement adapté  GRH (recrutement
PRATIQUES
réseaux informels (pour besoins (pyramide des besoins 15c, 16c aux générations, notamment) adapté
babyboomers), via TIC âges, équilibre et (pyramide des âges, formation/ aux générations 18a, 18b
(pour jeunes) prévision des postes) compétences-clés et développement  Mentorat pour
17a, 18a, 18b
 Contacts informels besoins des différentes individualisés intégration valeurs 18a,
18b
avec seniors, pendant et  Formation et générations)  Formations sur la
après leur phase de sensibilisation  Travail/formations diversité des âges  Travail sur les
retrait du marché (managers) à la sur les stéréotypes  Maintien du contact termes qui peuvent
 Apprentissage sur le problématique de la  Groupes de travail avec anciens employés, différer par
tas, formations en cas de diversité (ex. seniors) intergénérationnels via titre d’expert, génération,
17b, 18b
besoin ponctuel  Rémunération interventions construction d’un sens
 Mentoring informel  Barèmes de individualisée sur base ponctuelles, etc. commun 18a, 18b
rémunération, des compétences (et de  Rémunération  Maintien du contact
âgés-jeunes pas mêmes processus de contrôle l’âge) 15c négociée (besoins avec anciens employés,
statuts, pratiques GRH et de correction des + pour jeunes générationnels) via bénévolat, mailing…
différentes 15a, 15c, 16a biais (lutte contre la essentiellement, mise à
discrimination) 15b, 17b l’écart des plus âgés 15c, + Activités adaptées
16c, 16d
formatage/mentorat représentativité âges aux différents âges,
pour les jeunes CA 18a avec rotation des
(unilatéral) 15b, 16a personnes (découverte
mutuelle) 18b
Tableau 11 – Validation empirique des pratiques de diversité des âges en fonction du modèle organisationnel
18
2.4. Grille diagnostique des pratiques de diversité des âges
De manière similaire, voici les zones de correspondance des pratiques de diversité des âges aux modèles
organisationnels (cf. Tableau 12).
Gestion de la diversité des âges Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7

Dans quelle mesure les acteurs suivants conçoivent la
politique de gestion des âges ? (QUI)
Le département RH 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Quel est le premier argument qui a été utilisé pour
amener l'organisation à s'engager dans la gestion des
âges? (POURQUOI-méso)
Pour se mettre en accord avec les lois en matière
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
d’égalité et de non-discrimination
Pour être en accord avec la culture et les valeurs du
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
dirigeant ou de l'organisation
Pour améliorer l’efficience et/ou la performance (au
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
niveau individuel, collectif et/ou organisationnel)
Pour avoir accès à un marché ou gagner de la légitimité
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
par rapport à un marché
Dans quelle mesure ces éléments sont pris en compte
dans les décisions sur la politique de gestion des âges? =
POURQUOI (micro)
La nécessite de gérer la diversité des âges / des
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
générations au sein de l'organisation
La nécessité d'adapter les générations présentes à la
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
clientèle visée
La nécessité d'aligner les générations et l'image de
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
l'organisation
La nécessité de favoriser l'adhésion de toutes les
générations présentes aux valeurs et à la culture de 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
l'organisation
Quels sont les modes de gestion des âges dans

l’organisation ? = COMMENT
Les pratiques de GRH sont adaptées aux spécificités de
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
chaque génération (différentes selon les
La politique de gestion des âges s'inscrit dans une vision
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
à long terme (stratégie de l'organisation)
Les collaborateurs ont connaissance de la politique de
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
gestion des âges (degré de formalisation)
Tableau 12 - Caractérisation des pratiques de gestion des âges
RETOUR D’EXPERIENCE
Afin d’expérimenter cet outil diagnostic construit dans le cadre de cette recherche, nous avons réalisé
quatre simulations auprès des entreprises participant au groupe de recherche ‘collaboration multi-
générationnelle’ (Elia, IBA, Police Fédérale, Selor). Ces diagnostics accompagnés ont été réalisés en
novembre 2011 par le biais de 3 à 7 entretiens directifs (suivant la grille diagnostique complète présentée
en annexe 1, remplie par le répondant lui-même). Un rapport de synthèse a été rédigé et remis à chacune
des entreprises. Sur base de celui-ci, et avant d’avoir débriefé de l’outil avec les entreprises l’ayant
éprouvé, nous avons pu tirer quelques enseignements qui permettent d’affiner encore davantage l’outil :
- Les modèles organisationnels et les dimensions identifiées pour diagnostiquer l’organisation au

19
regard des cinq dimensions utilisées sont validés et permettent un diagnostic fiable ;
- Les dimensions évaluées pour diagnostiquer les modèles de partage des connaissances et de
diversité des âges sont également validées ;
- Certaines propositions doivent être reformulées, elles introduisaient parfois une
mécompréhension de la proposition ;
- Davantage de précautions doivent être prises concernant la sélection des interlocuteurs à
rencontrer ;
- Un système de réponse par curseur pourrait être bénéfique aux échelles de Likert mobilisées, en
introduisant davantage de finesse et de nuances dans les réponses à apporter ;
- L’outil proposé ne permet actuellement pas un auto-diagnostic au sens strict : l’accompagnement
par le chercheur s’est révélé précieux, dans la précision des items mais aussi dans l’interprétation
des résultats et l’analyse des données pour formuler le diagnostic en termes de modèle
organisationnel et de cohérence.
- Les pratiques de gestion de la diversité pourraient être intégrées dans les pratiques RH au niveau
dans le questionnaire. Souvent, en effet, ces pratiques de gestion de la diversité des âges
n’existent pas en tant que telles dans l’organisation (le terme lui-même n’est pas utilisé).
Cependant, il existe bel et bien des orientations spécifiques des pratiques RH en matière de gestion
des entrées, de formation, d’évaluation et de promotion selon les âges.

- L’outil mettant en exergue les représentations individuelles des politiques et pratiques RH mises en
œuvre, il conviendrait de l’utiliser sur un échantillon beaucoup plus important que ce que nous
avons fait en vue de dégager les tendances générales et spécifiques. Cette image contrastée
permettrait à la DRH de cerner les leviers les plus pertinents selon ces spécificités (qu’elles soient
départementales, inhérentes aux métiers, à la position dans l’échelle hiérarchique ou encore aux
générations…)
- Pour permettre d’être auto-portant au niveau du SRH d’une organisation, il faudrait accompagner
l’outil d’un guide utilisateur spécifiant le comment l’utiliser et interpréter ses résultats. En l’état
actuel en effet, les résultats reposent en grande partie sur le travail de collecte et d’analyse des
chercheurs.
- De la même façon, nous pourrions envisager une certaine adaptation du questionnaire au contexte
de l’organisation étudiée (exemple : dans les catégories du « qui » reprendre les termes
spécifiques de l’entreprise ou encore expertise professionnelle et compétences peuvent être deux
choses différentes)
- En ce qui concerne l’outil en lui-même :

o Dans les questions « qui »,
 le terme collaborateur est ambigu : parle-t-on du collaborateur lambda ou du
répondant lui-même ?
 l’ordre de citation des intervenants serait à inverser si l’on s’appuie sur les
commentaires reçus lors des interviews (qui commençaient par le N+1 pour
« remonter » vers la direction)
o D’une façon générale, il serait préférable de supprimer les « / » à défaut de permettre à
l’entreprise de les paramétrer : ainsi par exemple dans la question culture, il faut
différencier « esprit maison » de loyalisme car cet esprit maison peut être bien d’autre
choses…
o Le périmètre des pratiques investiguées pourrait aussi être précisé par un commentaire en
20 champ libre (ex : recrutement spécifique selon catégorie socio professionnelle) plutôt que
de choisir un 4 car pas d’application pour tous
o Dans le même ordre d’idées, la question relative à la culture est à lier au périmètre
investigué : parler de culture dominante plutôt que de culture d’entreprise dans son
ensemble.
En matière de perspectives de développement, l’on pourrait imaginer que cet outil soit mis en ligne et
accessible au plus grand nombre de travailleurs d’une même organisation (ou unité organisationnelle). Cela
permettrait de valider le diagnostic organisationnel et d’en inférer les pratiques les plus adéquates en
matière de collaboration multi-générationnelle. De même, cela permettrait de tester au mieux la
cohérence entre le modèle organisationnel et ces mêmes pratiques.
21
CONCLUSION
Au terme du premier rapport théorique, notre analyse avait révélé des similarités importantes entre
générations au-delà des spécificités traditionnellement mises en exergue. Cela nous a amenés à sortir
d’une conception du management par génération et à aborder la question de manière plus globale et
transversale, dans une optique de gestion de la diversité des âges. Cette perspective permet de
prendre en compte et de capitaliser sur les similarités et la collaboration entre générations, et de répondre
aux limites d’une gestion segmentée. Elle peut aussi permettre de penser le management et les politiques
de GRH en tenant compte du contexte organisationnel et sociétal plus large, afin de prendre en
considération l’arrivée sur le marché du travail des générations futures et d’assurer la continuité de
l’organisation sur le long terme.
Dans ce second rapport, nous nous sommes attelés à développer un outil diagnostic permettant d’évaluer
le type de pratiques en vigueur et/ou à mettre en place en matière de partage des connaissances et de
gestion de la diversité des âges, au regard du modèle organisationnel de l’entreprise étudiée. Cette
cohérence apparaît en effet déterminante dans le succès des politiques de collaboration multi-
générationnelle. Peu d’études se sont actuellement penchées sur cet aspect, qui nous semble être un axe
porteur de recherche et d’action en vue d’une meilleure collaboration multi-générationnelle dans les
organisations.
22
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Références reprises dans les études de cas :
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Salazar, L. (2010). Enablers and constraints to knowledge creation, sharing and use: the case of policy
advocacy networks. The journal of Information and knowledge systems, 40(3/4), 362-375.
24
ANNEXES
1. Grille de diagnostic par modèle organisationnel
2. Grille d’entretien vierge
25
LA COLLABORATION MULTI-GENERATIONNELLE
PROJET RH-ENTREPRISES 12 | 2011

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Rapport de recherche RHE – vol.1 no.

LOUVAIN SCHOOL OF MANAGEMENT RESEARCH INSTITUTE

Référence à citer /To quote as follows :

2. Diagnostiquer le « modèle d’organisation » 5

3. Grille diagnostique du modèle d’organisation 9

DEFINITION DE MODELES DE POLITIQUES ET PRATIQUES DE

- Vise acquisition de par auto-formation connaissances porte

 Mentorat informel  Tutorat  Story-telling  Communautés de  Témoignages

1. Un constat d’échec et un postulat de départ

Tableau 1 – Les configurations organisationnelles (d’après Pichault et Nizet, 2000, p. 56-57)

Tableau 2 – Correspondance entre configuration organisationnelle et modèle de GRH

Peu de planification, Planification Gestion Accès aux emplois Processus de

collectifs, en vue de mieux sur la pression des et rejets pour cause

mode informel, sur une description de compétences, reconnaissance dévouement et/ou

supplémentaires séparation flexibles, job contrôle temps de travail /

ascendante et hiérarchico- informelle, fortement orientée le rappel constant

délégation/représen l’expression directe professionnelle souvent évitées

Tableau 3 – Modèles de GRH (d’après Pichault et Nizet, 2000, p. 154-157)

•Petite structure (PME), dirigée par un patron-propriétaire,

•Grand structure, hiérarchie, formalisme (statuts, règles)

•Personnel très qualifié

•Mission centrale (valeurs, adhésion, don de soi)

Tableau 4 – Cinq modèles organisationnels

Processus RH Dimensions sondées

CRITERES RETENUS Entrepreneurial Objectivant Individualisant Professionnel Valoriel

Formation Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7

Quels sont les acteurs qui décident en ce qui concerne la

A titre d’illustration, si la réponse est « 7 » à l’item « Le patron/directeur général/sommet hiérarchique », cela

1. Identification des modèle-types de collaboration multi-générationnelle

Entrepreneurial Objectivant Individualisant Professionnel Valoriel

au cas par cas formalisée mais très individualisée responsabilité de nécessitant

Tableau 6 – Politique de collaboration multi-générationnelle en fonction du modèle organisationnel

Entrepreneurial Objectivant Individualisant Professionnel Valoriel

savoir-faire savoir-faire et savoir-être qualifications don de soi pour

transférer ou recevoir est delà de l’organisation

 Mentorat  Tutorat  Story-telling  Communautés de  Témoignages

informel au cas institutionnalisé pratiques

Tableau 7 – Pratiques de partage des connaissances en fonction du modèle organisationnel

1.2. Politiques et pratiques de diversité des âges

• la diversification croissante de la clientèle et des usagers impliquant pour les entreprises un

• la diversification croissante de la main d’œuvre sur le marché de l’emploi ;

La gestion de la diversité nécessite le développement d’une aptitude nouvelle de l’entreprise à utiliser de

autres générations, intergénérationnel, - Culture basée sur les

Tableau 8 – Pratiques de gestion de la diversité des âges en fonction du modèle organisationnel

- Temps passé à - Le rôle de l’expert est

au cas par cas1 institutionnalisé  répertoires de pratiques 12,13  échanges de bonnes

connaissances  mentoring identification collégiale  séminaires

CRITERES RETENUS Entrepreneurial Objectivant Individualisant Professionnel Valoriel

Partage de connaissances Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7

Qui est à l'initiative de la politique de partage de

CRITERES RETENUS Entrepreneurial Objectivant Individualisant Professionnel Valoriel

Dans quelle mesure avez-vous recours aux dispositifs

Tableau 10 – Caractérisation des pratiques de partage des connaissances

- Ouverture et générationnels - Politiques basées sur

autres générations, l’adhésion à la mission

CRITERES RETENUS Entrepreneurial Objectivant Individualisant Professionnel Valoriel

Gestion de la diversité des âges Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7

CRITERES RETENUS Entrepreneurial Objectivant Individualisant Professionnel Valoriel

Quels sont les modes de gestion des âges dans