M30 Planification Du projet-GE-EMI

ROYAUME DU MAROC
OFPPT Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
MODULE N°:30 PLANIFICATION DU PROJET
SECTEUR : GENIE ELECTRIQUE

SPECIALITE : ELECTRICITE DE
MAINTENANCE INDUSTIELLE
NIVEAU : T
http://module01-ofppt.blogspot.com/
Résumé théorique Module 30 – Planification du projet
Document élaboré par :
Nom et prénom EFP DR

PANTAZICA CDC- Electrotechnique DRIF
LUCRETIA
Révision linguistique
-
-
-
Validation
OFPPT / DRIF – G. E. Page - 1 -

M30 - PLANIFICATION DU
PROJET
Résumé de théorie

OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence le stagiaire doit

préparer un projet de fin d’études
selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent.
CONDITIONS D’ÉVALUATION
• Travail en équipe (2 à 4 stagiaires).

• À partir :
- d’un modèle de projet ;
- de directives.
• À l’aide :
- d’un logiciel de traitement de texte ;
- d’un logiciel de DAO.
CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE
• Répartition équitable des responsabilités dans l’équipe de travail.

• Bonne communication entre les coéquipiers.
• Projet respectant le modèle.
• Rigueur de la démarche et planification du travail.
• Qualité de la présentation.
• Qualité des rapports et des documents.
• Travail soigné et propre.
• Respect des échéanciers.
(à suivre)

OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT (suite)
PRÉCISIONS SUR LE CRITÈRES PARTICULIERS

COMPORTEMENT ATTENDU DE PERFORMANCE
A. Choisir un sujet de projet. - Examen critique de sujets de projets.

- Contribution personnelle au choix d’un
projet.
- Estimation de l’intérêt et de la
faisabilité.
B. Élaborer un cahier des charges.

- Conformité avec le modèle.
- Rédaction rapide du cahier des
charges.
C. Planifier la réalisation du projet. - Estimation juste du temps nécessaire

pour réaliser le projet.
- Établissement préliminaire d’un
échéancier et d’un budget.
D. Préparer la réalisation du projet. - Recherche active de fournisseurs.

- Vérification systématique des
échéances de livraison.

OBJECTIFS OPÉRATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MAÎTRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR PERCEVOIR OU SAVOIR ÊTRE JUGÉS
PRÉALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ATTEINTE DE L’OBJECTIF DE PREMIER
NIVEAU, TELS QUE :
Avant d’apprendre à choisir un sujet de projet (A) :
1. Expliquer les principes et intentions pédagogiques qui sous-tendent le projet.

2. Présenter un modèle de projet.
3. Expliquer les échéanciers pour la réalisation du projet.
Avant d’apprendre à élaborer un cahier des charges (B) :
4. Présenter un modèle de cahier des charges.
Avant d’apprendre à planifier la réalisation du projet (C) :
5. Estimer les coûts de réalisation du projet.

6. Trouver une solution pour un problème technique soulevé par le cahier des
charges.
Avant d’apprendre à préparer la réalisation du projet (D) :
7. Produire une estimation plus précise des coûts.

8. Rédiger un rapport d’étude préliminaire.
Sommaire
Chapitre 1 : Gestion d’un projet………………………………………………………………..…7

1. Maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage…………………………………………………………...7
2. La gestion de projet - La nécessité d'une méthodologie claire………………………………..…..9
3. Le Schéma Directeur…………………………………………………………………………..…10
4. Comité de pilotage…………………………………………………………………………….....10
5. Les étapes du projet………………………………………………………………………..……..11
6. La phase préparatoire………………………………………………………………………….....12
7. La phase de réalisation……………………………………………………………………….…..14
8. La phase de mise en œuvre………………………………………………………………………15
9. Outils………………………………………………………………………………………….....17
10.Conclusions ………………………………………………………………………………..…..21
Chapitre 2 : Analyse fonctionnelle - Cahier de charges……………………………………..…27

I. Enoncé fonctionnel du besoin……………………………………………………………...…….27
II. Analyse fonctionnelle………………………………………………………………………..….30
III. Cahier des charges fonctionnel détaillé…………………………………………………...........36
Chapitre 3 : La réalisation et planification d’un projet …………………………………….…39

1. Obtenir de l’information ………………………………………………………………………...39
2. Description du projet…………………………………………………………………………….40
3. Outils ……………………………………………………………………………………………42
4. Lettre de demande……………………………………………………………………………….42
5. Coopération et participation…………………………………………………………….……….43
6. Un projet qui est rentable………………………………………………………………………..45
7. Organisation …………………………………………………………………………………….46
8. Conclusions……………………………………………………………………………………...49
ANNEXE
SYSTEME AUTOMATISE CONTROLE PAR A.P.I. POUR ACCES A UN PARKING …….51

ÉCONOMISEUR D’ENERGIE…………………………………………………………………58

Chapitre 1
GESTION DE PROJET
On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini
dans des délais fixés. Ainsi un projet étant une action temporaire avec un début et une fin,
mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci
possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan
indépendant de celui de l'entreprise. On appelle «livrables» les résultats attendus du projet.
La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la multiplicité des acteurs
qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes à faible
envergure pour lesquels le besoin et la réponse à ce besoin peuvent être réalisés par la même
personne ou par un nombre limité d'intervenants, dans un projet au sens professionnel du terme,
l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs généralement
distincts.
De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en cours
de réalisation correspond clairement aux attentes du «client». Par opposition au modèle commerçant
traditionnel («vendeur / acheteur») où un client achète un produit déjà réalisé afin de satisfaire un
besoin, le projet vise à produire une création originale répondant à un besoin spécifique qu'il
convient d'exprimer de manière rigoureuse. Cette expression des besoins est d'autant plus difficile
que le projet n'a généralement pas d'antériorité au sein de l'entreprise étant donné son caractère
novateur. A l'inverse, il est généralement difficile de faire abstraction des solutions existantes et de
se concentrer uniquement sur les besoins en termes fonctionnels.
1. a Maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage
• Maître d’ouvrage
On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité porteuse du
besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le
résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage.
La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les utilisateurs
finaux à qui l'ouvrage est destiné.

Ainsi, le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a
pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage.
• Maître d’ouvrage délégué
Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du

projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le
métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage (notée AMO). La maîtrise
d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de faire l'interface entre le maître
d'oeuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses
besoins et de vérifier auprès du maître d'oeuvre si l'objectif est techniquement réalisable. La
maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a
donc pas de responsabilité directe avec le maître d'oeuvre.
• Maître d’oeuvre
Le maître d'oeuvre (ou maîtrise d'oeuvre, notée MOE) est l'entité retenue par le maître
d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées
par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'oeuvre est donc responsable des
choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la
maîtrise d'ouvrage. Le maître d'oeuvre a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission
de désigner une personne physique chargée du bon déroulement du projet (on parle
généralement de maîtrise du projet), il s'agit du chef de projet.
• Sous-traitance
Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne les
ressources nécessaires, le maître d'oeuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises
externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appelée sous-traitant ou
prestataire). Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet directement avec le
maître d'oeuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise d'ouvrage, même si
celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de travailler.
• Schéma récapitulatif

1. b Relations maître d'ouvrage - maître d'œuvre
• Distinction des rôles du maître d’œuvre et du maître d’ouvrage
La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'oeuvre est essentielle dans le déroulement
du projet, car elle permet de distinguer les responsabilités des deux entités. Il convient ainsi
de s'assurer que la définition des besoins reste sous l'entière responsabilité de la maîtrise
d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise
d'oeuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prétexte d'une insuffisance de connaissances
techniques (de façon concrète le service informatique d'une organisation prend la main et
pilote le projet dès la phase d'expression des besoins). Or seul le maître d'ouvrage est en
mesure de connaître le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des
deux entités risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur
l'autre.
D'autre part, s'il est vrai que le maître d'oeuvre doit prendre en compte les exigences initiales
du maître d'ouvrage, il n'est par contre pas habilité à ajouter de nouvelles fonctionnalités au
cours du projet même si cela lui semble opportun. Le maître d'oeuvre est cependant chargé
des choix techniques pour peu que ceux-ci répondent fonctionnellement aux exigences de la
maîtrise d'ouvrage.
Enfin il arrive qu'une maîtrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est susceptible de
répondre à ses besoins, l'achète, puis se retourne vers la maîtrise d'oeuvre (le service
informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du produit.
La distinction entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile lorsque
les deux entités font partie de la même structure d'entreprise. Dans de pareils cas, il est
d'autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs des deux entités.
• Communication entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage
Pour le bon déroulement du projet, il est nécessaire de définir clairement les rôles de chaque
entité et d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'oeuvre un
représentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise d'ouvrage, de la
maîtrise d'oeuvre, ainsi que de la maîtrise d'ouvrage déléguée éventuelle doit ainsi se réunir
lorsque cela est nécessaire pour résoudre les conflits liés aux exigences de la maîtrise
d'ouvrage ou à la coordination du projet.
Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise d'oeuvre et à la

maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une méthode de conduite
de projet, de conduite d'entretiens ou de réunions, etc.
2. La gestion de projet - La nécessité d'une méthodologie claire
On appelle « gestion de projet » (éventuellement « conduite de projet »)

l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le
maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les
conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa « fabrication ».

Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des
tâches dans un souci d'efficacité et de rentabilité.
C'est la raison pour laquelle, un « chef de projet » est nommé au niveau de la maîtrise
d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la
maîtrise d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet,
l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que « responsable de projet » soit utilisé de
façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes
« chef de projet utilisateur » ou « directeur de projet » sont parfois également employés.
Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une Direction de
projet, c'est-à-dire un équipe projet sous la responsabilité du responsable de projet chargée
de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques, politiques et de
définition des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses
responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet.
Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il

ajoute une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et
politiques de la direction (il intègre donc la Direction de Projet).
Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il

paraître, est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une
action organisée selon des règles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est
d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au
cours du projet !
3. Le Schéma Directeur
Un projet doit s'inscrire dans les objectifs généraux de l'entreprise car il mobilise
généralement du personnel pendant une grande période de temps. C'est la raison pour laquelle
il est nécessaire pour une organisation, avant même de se lancer dans des projets, de définir
ses intentions à moyen terme (un à trois ans).
Ainsi, le schéma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations
stratégiques de manière prospective afin de définir grossièrement l'articulation de la
réalisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de définir des priorités en
terme de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les ambitions de
l'organisation. Le Schéma Directeur peut dans le cas de grosses structures se décliner sous la
forme d'un Schéma Stratégique (parfois Schéma Directeur Général) fédérant plusieurs
schémas directeurs distincts.
Le schéma directeur est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité stratégique)
regroupant les représentants de la direction générale de l'organisation. Le Comité Directeur
représente donc la Direction générale de l'entreprise pour l'ensemble des projets.
L'inscription d'un projet dans le Schéma Directeur ne garantit pas cependant la réalisation de
l'ouvrage associé. En effet, la terminologie du mot « projet » recouvre celle de l'intention , ce
qui implique la notion de faisabilité, qui est une des étapes intermédiaires entre la réalisation
du schéma directeur et le commencement du projet.

4. Comité de pilotage
Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsables

organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est nommé afin d'en assurer le suivi. Un chef de
projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et une date
prévisionnelle de démarrage du projet est fixée. Le chef de projet est alors chargé de
proposer une équipe projet, composée de représentants des différentes directions et entités
de l'entreprise, et éventuellement d'associer des experts, c'est-à-dire des intervenants donnant
ponctuellement un avis d'expertise sur un point nécessitant des compétences techniques ou
méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas.
Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet, a pour but de
piloter le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie
permanente de la société. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre compte au
Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau
stratégique doit être prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comité de Pilotage est
dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales.
5. Les étapes du projet
Pour qu'il soit géré dans un contexte de qualité, un projet doit suivre différentes
phases au terme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape fait
l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un document spécifique. Cela permet de
maîtriser la conformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de
l'adéquation aux objectifs de coûts et de délai.
Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion de projet, permettent
de déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux
aléas non prévus initialement. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est primordiale et
l'analyse des risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup
d'incertitudes, dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Cela
représente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper.
De cette manière, des moyens doivent être prévus d'une part pour prévenir l'apparition de
ces risques mais également pour les corriger le cas échéant

A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le projet si la maîtrise d'ouvrage estime
que les objectifs ne pourront pas être tenus.
Le terme de jalon (en anglais milestone, traduit parfois en pierre miliaire) est utilisé
pour désigner les événements sensibles de la réalisation du projet nécessitant un contrôle.
Chaque jalon permet de vérifier que les conditions nécessaires à la poursuite du projet sont
réunies. On désigne par le terme d'échéancier (éventuellement jalonnement) l'enchaînement
des dates des jalons.
On appelle « cycle de vie du projet » l'enchaînement dans le temps des étapes et des
validations entre l'émergence du besoin et la livraison du produit. Le « cycle de vie de
l'ouvrage » correspond aux étapes et aux livrables nécessaires à la réalisation de l'ouvrage.
Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante :
• Phase préparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'étudier
l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en œuvre est pertinente et qu'il entre dans la
stratégie de l'entreprise. Cette phase, généralement qualifiée d'Avant-Projet, doit se conclure
par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions
organisationnelles de déroulement du projet.
• Phase de réalisation : Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est
menée par la maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence
par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.
• Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer
que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son "
installation " et son utilisation se déroulent correctement. Dans la mesure où la maîtrise
d'œuvre connaît le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer
Ces trois phases sont également connues sous l'appellation « 3C » : cadrer, conduire,
conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer en étapes. La
décomposition proposée provient de la méthode MERISE. Il s'agit d'une des méthodes les plus
utilisées, mais il en existe bien d'autres.
L'essentiel lors du démarrage de projet est de faire en sorte que maîtrise d'ouvrage et
maîtrise d'œuvre s'entendent sur une méthode commune et sur leurs responsabilités respectives
(cycle de décision).

6. La phase préparatoire
On utilise généralement le terme d'Avant-Projet pour désigner l'ensemble des étapes

préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le
projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat)
permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette
phase formalise donc la décision de commencer le projet.
• L’étude d’opportunité
Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le concept

est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par
rapport aux objectifs généraux de l'organisation.
Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte), notamment à
définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de
ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la
réflexion globale.
Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être
identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de
l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des
besoins.
L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de cadrage ",
validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles
selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui
officialise l'intention de projet.
Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du
responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission (éventuellement note de
mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet.
• L’étude de faisabilité
L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et

technique de projet.
o Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire
une estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en
terme de moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours
sur investissement. En fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut
envisager de continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation
méthodologique pour celui-ci.
o L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii ("
études de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet d'évaluer
les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel
présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape fait l'objet d'un livrable, le
dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit
étudié.

• L’étude détaillée
L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les
processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des
besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un
document contractuel, il s'agit de l'étude préalable, appelée également " conception générale
". Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés
uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle
des besoins permet ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant

fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce document est
appelé cahier des charges fonctionnel (généralement abrégé sous la forme CdCf) ou
dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son
besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise
d'œuvre. Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le
maître d'œuvre et le maître d'ouvrage.
• L’étude technique
L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique

retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité du logiciel.
Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP)
ou cahier des charges détaillé.
L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette, ou

prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue
répond bien à leurs attentes.
7. La phase de réalisation
• Préparation
Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le temps de

découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les
ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisées :
o L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet (OTP),

permettant de découper les projet en tâches élémentaires (itemisation)
o La méthode Pert permet d'organiser les tâches pour optimiser leur enchaînement,
o Le tableau GANTT permet de réaliser une représentation graphique du déroulement
d'un projet et de rendre compte de son avancement.
Il revient au maître d'oeuvre de mettre en place des procédures permettant de garantir la
qualité du projet.
• Réalisation
Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette étape est de la

responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître d'ouvrage. Lors de la réalisation
de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de pouvoir prendre les
décisions au plus vite en cas de problème. Ainsi, la mise en place d'un plan de
communication permet d'animer le projet, par exemple au travers :
o de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement les

résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions d'arbitrage
en cas de déviations.
o d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être informé des
actions en cours et achevé. D'une manière générale, sont désignées sous le terme de
reporting l'ensemble des actions de préparation et de présentation de rapports
d'activité.
De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement de
préférence) afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un point régulier sur
l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes.
• Documentation
Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. La

documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une des facettes
essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base concernant l'ouvrage après
réalisation.
• Validation
Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond au
cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le maître
d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges.
8. La phase de mise en oeuvre
• Recette
On appelle « recette » (ou essais de réception) la vérification de la conformité de l'ouvrage

à la demande formulée dans le dossier validé de conception générale. La recette est un
processus rigoureux et méthodologique effectué dès la réception de la commande. Elle est
réalisée conformément au dossier de contrôle établi par la maîtrise d'ouvrage, rassemblant
les documents définissant la façon de laquelle l'ouvrage doit être contrôlé. La recette est
parfois dite provisoire pendant une période de temps appelée délai de garantie.
Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai de garantie par la rédaction d'un dossier
de recette (procès-verbal de réception définitive) cosigné par le maître d'œuvre et le maître
d'ouvrage contenant les remarques du maître d'ouvrage et éventuellement le refus de
l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges.
• Qualification
La qualification consiste à vérifier la conformité des capacités de l'ouvrage aux

spécifications techniques du maître d'ouvrage.
• Mise en production
•
o Sites pilotes
La mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension

technique, comme dans celle de l'organisation et de l'adhésion des utilisateurs.
L'expérience des sites pilotes permet de préparer le déploiement, de mieux en
apprécier la charge, et d'en identifier les difficultés a priori.
o Généralisation
La généralisation est le déploiement en masse de l'ouvrage auprès des utilisateurs

finaux. Un déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie pas systématiquement
que le déploiement généralisé va réussir. En effet, lors de l'expérimentation, les
utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux n'ont pas. De plus chaque
dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte de l'expérimentation. La
généralisation implique généralement des changements dans la façon de travailler
des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit par les utilisateurs. En effet, les
utilisateurs finaux recherchent généralement dans leur vie professionnelle une
motivation physiologique (augmentation des revenus et du statut hiérarchique) et une
sécurité de l'emploi. Un changement dans leurs habitudes de travail est donc un frein
à ces objectifs.
On désigne ainsi par « conduite du changement » tous les éléments permettant de

faire en sorte que les utilisateurs finaux utilisent réellement le produit, et donc
changent leurs habitudes. Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs
à l'utilisation du produit ainsi que l'accompagnement des utilisateurs (hot line).
D'autre part, lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux très important, il
n'est souvent pas envisageable de passer directement d'une expérimentation à une
généralisation. Selon l'ouvrage il peut être nécessaire de faire des tests de montée en
charge (on trouve parfois le terme de montée en cadence), c'est-à-dire simuler un
nombre d'utilisateurs de plus en plus grand afin d'estimer si le produit est
potentiellement capable de supporter la charge totale (utilisation simultanée par le
nombre d'utilisateurs prévu dans le cahier des charges).
• Capitalisation
La phase de capitalisation consiste à faire un bilan du projet en capitalisant, c'est-à-dire en

archivant, l'expérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin d'améliorer l'efficacité
de la conduite pour les projets futurs. Il est donc indispensable à la fin d'un projet
d'organiser la " mise en mémoire " de ces informations et de permettre leur restitution en
plus grand nombre. Cette organisation prend le nom de « gestion de la connaissance » (ou en
anglais « knowledge management », abrégé généralement sous la notation « KM »).
Une réunion de bilan sur le projet (debriefing) est bénéfique pour les acteurs du projet car
elle permet de passer en revue toutes les déviations du projet et les mesures correctives
entreprises.
• Maintenance
On désigne par maintenance l'ensemble des opérations de modification d'un logiciel

opérationnel laissant intactes ses fonctionnalités de base. La maintenance permet donc de
maintenir un système en fonctionnement en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en

prenant en compte les demandes d'évolution des utilisateurs.
On distingue généralement la maintenance corrective, consistant à corriger les erreurs du

système de la maintenance évolutive consistant à modifier le système pour lui apporter de
nouvelles fonctionnalités.
9. Outils
9.1. Intérêt d'un cahier des charges
Un « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui est attendu du
maître d'œuvre par le maître d'ouvrage.
Il s'agit donc d'un document décrivant de la façon la plus précise possible, avec un vocabulaire
simple, les besoins auxquels le maître d'œuvre doit répondre. Dans la mesure où seul le maître
d'œuvre est réellement compétent pour proposer une solution technique appropriée, le cahier
des charges doit préférentiellement faire apparaître le besoin de manière fonctionnelle,
indépendamment de toute solution technique, sauf à préciser l'environnement technique dans
lequel la solution demandée doit s'insérer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part
de garantir au maître d'ouvrage que les livrables seront conformes à ce qui est écrit, d'autre
part d'éviter que le maître d'ouvrage modifie son souhait au fur et à mesure du projet et
demande au maître d'œuvre des nouvelles fonctionnalités non prévues initialement.
Un cahier des charges doit également contenir tous les éléments permettant au maître
d'œuvre de juger de la taille du projet et de sa complexité afin d'être en mesure de proposer
une offre la plus adaptée possible en termes de coût, de délai, de ressources humaines et
d'assurance qualité.
Il s'agit à ce titre d'un document de référence, permettant de lever toute ambiguïté sur ce
qui était attendu, ainsi qu'un outil de dialogue permettant au maître d'œuvre d'interroger le
maître d'ouvrage afin d'affiner sa compréhension de la demande. Un cahier des charges n'est
pas pour autant nécessairement statique. Son contenu peut tout à fait être modifié au cours du
projet, même si dans l'idéal tout devrait être défini dès le début, sur la base d'un avenant
accepté par les deux parties.
9.1. a. Eléments principaux
Contexte
Un cahier des charges commence généralement par une section décrivant le contexte, c'est-à-
dire notamment le positionnement politique et stratégique du projet.
Objectifs
Très rapidement, le cahier des charges doit permettre de comprendre le but recherché, afin de
permettre au maître d'œuvre d'en saisir le sens.

Vocabulaire
Nombre de projets échouent à cause d'une mauvaise communication et en particulier à cause

d'un manque de culture et de vocabulaires communs entre maîtrise d'œuvre et maîtrise
d'ouvrage. En effet, là où le maître d'ouvrage croît employer un vocabulaire générique, le
maître d'œuvre entend parfois un terme technique avec une signification particulière.
Périmètre
Le périmètre du projet permet de définir le nombre de personnes ou les ressources qui seront
impactées par sa mise en place.
Calendrier
Le calendrier souhaité par le maître d'ouvrage doit être très clairement explicité et faire
apparaître la date à laquelle le projet devra impérativement être terminé. Idéalement des jalons
seront précisés afin d'éviter un « effet tunnel ».
9.1. b. Clauses juridiques
Un cahier des charges étant un document contractuel, cosigné par la maîtrise d'œuvre et
la maîtrise d'ouvrage, possède généralement un certain nombre de clauses juridiques
permettant par exemple de définir à qui revient la propriété intellectuelle de l'ouvrage, les
pénalités en cas de non-respect des délais ou encore les tribunaux compétents en cas de litige.
9.2. Introduction au diagramme GANTT
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de

tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L.
GANTT.
Etant donné la relative facilitée de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est utilisé par la
quasi-totalité des chefs de projet dans tous les secteurs. Le diagramme GANTT représente un
outil pour le chef de projet, permettant de représenter graphiquement l'avancement du projet,
mais c'est également un bon moyen de communication entre les différents acteurs d'un projet.
Ce type de modélisation est particulièrement facile à mettre en œuvre avec un simple

tableur mais il existe des outils spécialisés dont le plus connu est Microsoft Project. Il existe
par ailleurs des équivalents libres (et gratuits) de ce type de logiciel.
9.2. a.Création d'un diagramme GANTT
Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que
les colonnes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet.
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche
est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin
de réalisation. Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en
parallèle.

Dans le cas où les tâches s'enchaînent séquentiellement, des relations d'antériorité peuvent être
modélisées par une flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval. La tâche en aval
ne peut être exécutée tant que la tâche amont n'est pas réalisée.
Au fur et à mesure de l'avancement d'une tâche, la barre la représentant est remplie

proportionnellement à son degré d'accomplissement. Ainsi il est rapidement possible d'avoir
une vue sur l'avancement du projet en traçant une ligne verticale traversant les tâches au
niveau de la date du jour. Les tâches accomplies sont ainsi situées à gauche de cette ligne, les
tâches non commencées sont à droite, tandis que les tâches en cours de réalisation sont
traversées par la ligne. Si leur remplissage est situé à gauche de la ligne, la tâche est en retard
par rapport au planning !
Idéalement, un tel diagramme ne devrait pas posséder plus de 15 ou 20 tâches afin qu'il
puisse tenir sur une simple page A4. Si le nombre de tâches est plus important il est possible
de créer des diagrammes annexes détaillant la planification des tâches principales.

9.2. b. Jalons
De plus, il est possible de faire apparaître sur le planning des événements importants autre que
les tâches elles-mêmes, constituant des points d'accroche pour le projet : il s'agit des tâches
jalons (en anglais milestones).
Les jalons permettent de scinder le projet en phases clairement identifiées, évitant ainsi d'avoir
une fin de projet à trop longue échéance (on parle généralement d'« effet tunnel » pour
désigner un projet de longue durée sans échéance intermédiaire). Un jalon peut être la
production d'un document, la tenue d'une réunion ou bien encore un livrable du projet. Les
jalons sont des tâches de durée nulle, représentées sur le diagramme par un symbole
particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange.
9.2. c. Ressources
Il est généralement possible (et utile) de faire apparaître des ressources, humaines ou
matérielles, sur le diagramme, afin de permettre d'estimer les besoins et donner une idée du
coût global.
Dans un souci de concision, les initiales ou les noms des responsables de chaque tâche seront
parfois suffisants.
9.3. Méthode PERT (Program Evaluation and Review Technic)
La méthode PERT est une technique permettant de gérer l'ordonnancement dans un

projet. La méthode PERT consiste à représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches
dont l'enchaînement permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet.
Elle a été conçue par la marine américaine afin de permettre de coordonner les travaux de
plusieurs milliers de personnes pour aboutir à la réalisation de missiles à ogives nucléaires
POLARIS.
Ainsi, la méthode PERT implique au préalable :
• Un découpage précis du projet en tâches ;

• L'estimation du la durée de chaque tâche ;
• La nomination d'un chef de projet chargé d'assurer le suivi du projet, de rendre compte si
nécessaire et de prendre des décisions en cas d'écart par rapport aux prévisions.
Réseau PERT
Le réseau PERT (appelé parfois graphe PERT) est composé des éléments suivants
• Tâche (parfois activité ou étape), représentée par une flèche. A chaque tâche correspond un
code et une durée. Néanmoins, la longueur de la flèche est indépendante de la durée.
• Etape, c'est-à-dire le début et la fin d'une tâche. Chaque tâche possède une étape de début et
une étape de fin. A l'exception des étapes initiales et finales, chaque étape de fin est étape de
début de la tâche suivante. Les étapes sont en règle générale numérotées et représentées par un
cercle, mais elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carré, rectangle, ovale, etc.).
• Tâche fictive, représentée par une flèche en pointillés, permet d'indiquer les contraintes
d'enchanement entre certaines étapes.
10. Conclusions
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon
déroulement d'un projet suffisamment complexe pour devoir être planifié dans le temps :
• c'est l'objet de la planification faire intervenir de nombreuses parties prenantes
• c'est l'objet des organisations qui identifient maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage (voir
également fonctions de maîtrise d'ouvrage) responsabiliser le chef de projet ou le directeur de
projet, mettre en place un comité de pilotage suivre des enjeux opérationnels et financiers
importants.
L'objectif est d'obtenir un résultat conforme à des normes de qualité et de performances

prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.
Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif,
on parle de gestion de « programme «.
1. Comment on peut définir un projet
On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini
dans des délais fixés. Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui
mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles et financières) durant sa réalisation,
qui possède un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan
indépendant de celui de l'entreprise.
Les résultats attendus du projet sont appelés « livrables ».
Un projet, dès qu'il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un
ensemble d'actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le
temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.
On distingue:
• des « projets-ouvrage » dont le résultat est unique (un pont, un logiciel),
• des « projets-produit » (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson) dont l'objectif
est la mise au point d'un ou d'une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus
ou moins grande échelle.
Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par
exemple mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux
états comme après la réunification allemande.
Le projet est un objectif qui combine quatre aspects :

• fonctionnel (réponse à un besoin)
• technique (respect des spécifications)
• délais (respect des échéances)
• coûts (respect du budget).
Le projet peut également faire partie d'un ensemble plus complexe, souvent appelé
programme. Le programme recouvre alors l'ensemble des composantes permettant d'aboutir
au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique,
formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc.
2. Découpage d'un projet
Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d'obtenir
des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable.
Le découpage d'un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet

et donc à son bon aboutissement et à sa réussite.
Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification.
2.1 Jalonnement
L'approche par jalons est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans
le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître d'œuvre : sa progression est
calendairement mieux suivie; les jalons permettent de faire le point sur le projet et de
n'engager la phase suivante que si tout va bien; et les décisions actées lors de cette revue de
changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet.
Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase, que de l'appréciation de

son résultat, où le client (ou maître d'ouvrage) est amené à se prononcer.
Phase préliminaire: la réflexion sur l'intérêt du projet en lui-même, en terme d'opportunité

stratégique, suivant la manière dont se présente l'avenir...
Jalon de lancement du projet: on décide (au niveau "politique") qu'il y a lieu de lancer un
projet spécifique, et on y consacre un chef de projet, une équipe, des moyens, un responsable
et un budget.
Phase d'Expression du besoin: la définition de ce que l'on attend (les fonctions attendues), le
périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui est important et ce qui l'est moins.
Jalon de Validation du besoin: le "client" valide l'expression de ses besoins (ainsi les
évolutions dans l'approche des besoins pourront être tracées et justifieront d'éventuels
ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.

Phase de Faisabilité: l'étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable.

Consultation des maîtres d'œuvres possibles, comparaison des propositions techniques et
financières des réalisateurs possibles.
Jalon du Choix de la solution: signature du contrat qui précise ce qui sera fait et la manière
de le faire.
Phase de développement: le maître d'œuvre coordonne les travaux sur le "produit papier",
pour préciser ce qui doit être fait jusqu'au dernier boulon.
Jalon (éventuel) Lancement du chantier : quand le "produit papier" est suffisamment défini,
on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
Phase de Réalisation: le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le "produit
papier" dans le "réel".
Phase de vérification (qui peut commencer très tôt, sur le "produit papier"): sur le produit
réel ou sur le produit papier, on vérifie (ou on calcule) que les caractéristiques attendues sont
bien au rendez-vous (avec les écarts éventuels, qu'il faut alors gérer).
Jalon de qualification: après vérification, la définition de référence du produit "est la bonne"

et ne sera plus modifiée (du moins, pas aussi facilement).
Jalon de Livraison (et recette): on remet le produit entre les mains du client, qui en devient
propriétaire (et peut émettre des réserves sur les écarts constatés). C'est la fin du projet
proprement dit.
Phase d'exploitation, qui commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin de
la relation contractuelle.
Quelques remarques complémentaires:
1. les noms peuvent être très variables d'une culture à l'autre;

2. les phases et jalons sont parfois entremêlés, à chaque fois il faut un peu préparer les
travaux de la phase suivante, solder ce qui n'était pas terminé lors de la phase précédente,
voire corriger ce qui a été jugé insatisfaisant.
3. Il y a bien sûr des adaptations suivant qu'il s'agit de monter un pont suspendu, un opéra,
une surprise-party... par exemple, pour un "tour opérateur", il s'agit d'une prestation de
service, dont le client "consomme" le produit au fur et à mesure de sa production.
2.2 Découpage en phases
Une méthode communément employée afin de conduire un projet à son terme en respectant
les impératifs de qualité, coût et délai est le découpage du projet en phases. Chaque phase est
accompagnée d'une fin d'étape destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de
passer à la phase suivante.
Habituellement, on retrouve les phases suivantes (mais les appellations varient selon le
contexte et les méthodes) :
2.2.1 Étude préliminaire (ou préalable ou de faisabilité ou encore d'opportunité)

A ce stade, le but est de déterminer le périmètre du projet et sa faisabilité, c'est-à-dire de

définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit
bien être lancé. D'une part, on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des
investissements engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on
détermine ainsi le retour sur investissement escompté (ou plus exactement : payback) (il faut
toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier : on
peut lancer un projet dans le but d'améliorer le service aux usagers d'une administration, ou
pour améliorer le climat social d'une entreprise - dans ces cas, le retour sur investissement
n'est pas nécessairement quantitatif).
D'autre part, l'étude de faisabilité détermine également si l'organisation est bien en mesure de
mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des
compétences, des ressources et des fonds nécessaires.
On analyse :
• les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s'attendre dans le
déroulement du projet et les moyens de les prévenir,
• les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l'entreprise ou l'organisme si le projet
n'était pas lancé et mené à terme.
Le projet n'est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.
2.2.2 Lancement ou initialisation
Cette phase de lancement est l'occasion de définir :

• l'organisation du projet, c'est-à-dire :
• la composition de l'équipe projet à mobiliser;
• les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire appel;
• le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger;
• le comité de pilotage à constituer;
• le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de
ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalons (diagramme de Gantt,
PERT);
• l'environnement technique éventuel à préparer;
• le budget du projet à engager;
• les moyens de contrôler les résultats.
2.2.3 Étude générale et étude détaillée (ou spécifications)
Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué
pour atteindre l'objectif (on rédige éventuellement un cahier des charges). Ces études
associent la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre.
On parle parfois d' expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables
sont "fonctionnels" et exprimés par les "utilisateurs", et on réserve alors le vocable de
spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus "techniques", ou en tout cas
qui détaillent plus le fonctionnement "interne" du logiciel attendu.
2.2.4 Recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet
Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques et

fonctionnelles en fonction de contraintes de compétences, d'équipement, de délais ainsi que
des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la

réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les

écarts mesurés permettent de rectifier les choix.
Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les préoccupations d'urbanisation
et d'architecture.
Lors d'un choix de solution existante sur le marché (cas des progiciels notamment), cette
phase s'articule autour d'un appel d'offres.
2.2.5 Réalisation et contrôle ou fabrication
C'est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c'est-à-dire que les tâches
permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service sont réalisées.
Dans les projets informatiques, c'est cette phase qui permet la construction du logiciel.
Pour contrôler l'avancement de ces tâches et le respect des délais on utilise des outils de
gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des
délais, de planifier à nouveau la suite du projet.
Dans cette phase sont également réalisés les tests : test unitaire, test d'intégration, test de
performance.
2.2.6 Recette
Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des

vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui
avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s'effectuent sous forme de tests
rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.
A l'issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive.
Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s'avérer

nécessaires. Voir la méthode "PERFORM" mise en place par CAP, vous y trouverez les outils
nécessaires.
Lorsqu'il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante
car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se
retourner contre son prestataire.
2.2.7 Diffusion ou déploiement
Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c'est ici qu'entre en action
la politique de communication et d'une manière plus générale ce qu'on désigne par
l'accompagnement du changement.
2.2.8 Suivi des performances et de la qualité
Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu'ont été
définis les objectifs de performance et de qualité.

2.3 Découpage en tâches
Une autre manière (complémentaire) d'aborder le découpage d'un projet en sous-

ensembles élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction
simple : les tâches.
Chaque tâche est caractérisée par des matières premières qui lui sont nécessaires : ce sont
les objets entrants ou préalables (un document, une spécification, une machine mise à
disposition, une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai, …) et elle fournit
un ou plusieurs produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une
plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, …).
Les objets entrants peuvent être déjà à disposition ou bien sont les objets sortants d’une
autre tâche destinée à les produire. Les objets sortants peuvent être réemployés par une autre
tâche.
Cette méthode (menée par exemple par interviews des différents acteurs impliqués) permet de
mettre en évidence les tâches préparatoires et de matérialiser les dépendances entre tâches (par
exemple pour formaliser un réseau PERT).
2.4 Découpage en activités WBS
Une troisième approche, connue sous le nom de méthode WBS (Work Breakdown
Structure), procède à un découpage statique (analytique) en activités (on retrouve ici une
notion voisine de celle de tâches) avec des entrées et des résultats identifiés ainsi qu'une
responsabilité confiée à une personne nommée, et ceci jusqu'au niveau de décomposition
optimal nécessaire pour :
• maîtriser la durée d’une activité
• connaître les ressources requises
• connaître le coût d’une activité.
3. Management de projet
La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un directeur de projet ou un

coordinateur de projet, ou encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à
un comité de pilotage.
En ce qui concerne l'aspect psychosocial du management d'une équipe projet, Maders1

distingue cinq phases successives :
• L'étape d'observation correspond à la rencontre des membres d'une équipe projet.
• L'étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.
• L'étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l'équipe.
• L'étape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour
formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.
• L'étape de production décrit le fonctionnement effectif de l'équipe projet. C'est à ce niveau
que les différentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.
4. Approche par motif de conception
La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au
mieux. Aussi, pour diminuer les risques ou maintenir l'entropie du projet à un niveau

raisonnable, l'expérience met en évidence des grands principes. Alan Davis a répertorié 201
principes qui s'appliquent aux projets logiciels.
Par ailleurs, James O. Coplien offre un aspect du phénomène de Gestion de Projet centré
sur les pratiques. Une pratique est une mise en application formelle d'un principe qui est
comparable à un motif de conception utilisé en développement logiciel. En ce sens, la
méthode « Extreme programming » propose elle aussi des pratiques telles que la
Programmation en binôme, le Test en premier ainsi qu'une dizaine d'autres.
Ces pratiques viennent fournir des guides autour du découpage organisationnel choisi.
Selon 3, tout comme les Design Patterns logiciels peuvent êtres liées entre eux, les Design
Patterns Organisationnels sont organisés entre eux sous la forme d'un graphe et ainsi un
langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors à des token à la disposition du Chef
de projet qui sont comparables aux Gammes du musicien. Ce langage permet de choisir
l'organisation (le motif) qu'il est possible d'intégrer dans l'équipe projet.
Ce choix restreint s'explique par un phénomène similaire à la culture d'entreprise. En

Entreprise, le changement est la chose la plus difficile à gérer. L'Entreprise en a besoin, les
individus la rejettent. Bien que ce rejet s'explique par le principe de plaisir (qui est un principe
d'économie d'énergie), on constatera que la gamme la plus agréable pour les personnes qui
composent cette équipe consiste à réaliser les transitions les plus simples possibles.

Chapitre 2
ANALYSE FONCTIONNELLE - CAHIER DE CHARGES

I. Enoncé fonctionnel du besoin
1. Concept
• Un cahier des charges est un document visant à définir exhaustivement les spécifications
de bases d'un produit à réaliser.
• Lors d'un appel d'offre, c'est sur le cahier des charges que les entreprises se basent pour
estimer le coût de réalisation du produit
• Un cahier des charges fonctionnelles (CdCF) est un outil requis pour déceler et exprimer
le besoin par une approche systémique
Le cahier des charges est le tableau de bord qui définit le projet et dans quelles
conditions il sera mené à bien. Il fournit des renseignements sur l'entreprise et les aspects
techniques et commerciaux.
Le cahier des charges fixe les objectifs et les contraintes du projet. Il détaille tous les
éléments à prendre en compte pour le mener à bien. Il permet à l'entreprise d'y voir clair sur ses
possibilités et ses intentions. Il fournit les renseignements nécessaires pour réaliser le projet.
C'est à la fois un document de référence (pour tous les responsables impliqués dans le projet) et
de dialogue entre l'entreprise et le concepteur du projet.
Un tel document est indispensable: chaque acteur a ainsi connaissance des règles du jeu
qui s'imposent à tous et il peut agir en conséquence. Cela permet de gagner du temps et d'éviter
de s'engager dans de mauvaises directions. C'est une bonne base de travail. Mais ce document
ne doit pas être figé. Il peut être modifié et complété en cours de route.
Ce document sert de base de dialogue contractuelle entre demandeur d’une part et
concepteur – réalisateur du produit d’autre part.

Dans la CdCF, l’expression du besoin est formulée en termes d’obligation de résultat, sans
référence aux solutions susceptibles d’y répondre.
2. Utilisation
Le CdCf est un des éléments d’étude et de développement, il est à créer chaque fois que
l’on veut expliciter, d’une manière technologiquement neutre, les besoins à satisfaire.
De par sa nature fonctionnelle, le CdCF ne peut s’adresser qu’à un bureau d’étude. Il faut
une structure pensante capable de transformer les fonctions des services et les fonctions
techniques en imaginant puis en validant ces solutions techniques.
Le CdCF intervient dans les types de situations suivants :
• Consultation, appel d’offres, adjudication ;

• Marchés négociés entre partenaires ;
• Relations entre services d’une même entreprise ;
• Analyse de la valeur.
3. Processus d’application d’un CdCF
Phases :
a) Saisie du besoin – c’est l’expression par le demandeur du besoin à satisfaire.

b) Prospection de la faisabilité – c’est montrer dans quelle mesure on peut répondre au besoin
exprimé, en précisant les voies possibles.
c) Prédéveloppement ou « Avant – projet » - c’est étudier les voies reconnues comme
possibles en fin de phase « prospection de la faisabilité » afin de retenir celle qui sera
développé.
d) Développement – au cours de ces phases, des améliorations peuvent faire l’objet de
propositions des modifications. Les propositions des modifications résultant d’une action
d’Analyse de la Valeur sont appelées PMAV.
e) Industrialisation, production, mise en service.

Demandeur Concepteur

4. Finalité de CdCF
Un CdCf vise à :
• Augmenter la compétitivité ;
• Clarifier les relations ;
• Restaurer le concurrence ;
• Favoriser l’innovation.
II. Analyse fonctionnelle
1. Définition générale
C’est une démarche qui consiste à analyser un produit d’une manière systématique en
l’examinant aussi bien de l’intérieur que de l’extérieur afin de porter une attention particulière
aux interactions entre ses différents éléments et l’environnement.
L’objectif est de savoir dans quel but et comment un produit fonctionne.
2. Place de l’analyse fonctionnelle
3. Définition de l’AFB et de l’AFT

L’analyse fonctionnelle du besoin (AFB) est une démarche pour :
• Exprimer le besoin réel en termes des services à rendre ;
• Déclancher le créativité en accédant aux meilleurs concepts de solutions répondant à ce

besoin ;
• Justifier les choix des solutions à partir de critères clairement définis ;
• Mettre en place une communication efficace, réalisée en groupe, et permettant d’éviter les
contentieux ultérieurs ;
• Constituer un préalable indispensable à la mise en œuvre d’approches telles que l’analyse

de la valeur, la conception à coût objectif, la sûreté de fonctionnement, les plans
d’expérience, l’assurance qualité….
L’analyse fonctionnelle technique (AFT) est une démarche pour :
• Faire le lien direct entre le service à rendre et la technologie mise en œuvre pour y
répondre ;
• Répartir les coûts, non plus par composants, mais par service offert à l’utilisateur ;
• Détecter, en fiabilité, les défaillances potentielles d’un produit ;
• Effectuer des analyses critiques concernant les processus et procédés de production et les
différents procédés de fonctionnement d’une entreprise.
4. Comment se pratique l’analyse fonctionnelle du besoin (AFB)

L’AFB constitue une étape fondamentale permettant de poser un problème en termes de
finalité et sert de base pour l’établissement du Cahier de Charges Fonctionnel.
Elle s’effectue par une observation extérieure du produit en recensant les relations que celui-ci
établit avec son environnement : ce sont les fonctions de service.
Exemple de diagramme « PIEUVRE «
L’analyse se produit par la caractérisation des fonctions des service qui consiste à énoncer les
critères de performances attendues, à préciser leurs niveaux et à indiquer la flexibilité.
La hiérarchisation permet d’évaluer l’ordre d’importance des fonctions des services.
5. Comment se pratique l’analyse fonctionnelle technique (AFT).
L’AFT doit être précédé d’une AFB.
Le FAST (Technique d’analyse fonctionnelle systématique) permet de décomposer le
cheminement d’une fonction de service en fonctions techniques répondant aux trois questions
ci-dessous.
L’élaboration d’un FAST se mène en groupe pluridisciplinaire.
Par rapport à une fonction retenue, le groupe de travail place :

6. Exemple de résolution d’un diagramme FAST

a) Démarche conseillée
Définir le problème à traiter :
Définir la recherche de la chaîne fonctionnelle relative à une fonction de service.
Rechercher toutes les fonctions techniques
Effectuer une analyse interne du produit (comment est rendu le service) en respectant les
règles du « brainstorming ».
• Ne jamais critiquer ;
• Viser la quantité ;
• Associer les idées ;
• Tout noter.
Trier les fonctions techniques
Par l’élimination des redondances et, plus particulièrement, par une expression rigoureuse des
idées précédemment énoncées, en termes des fonctions techniques.
Construire la diagramme FAST
En classant les fonctions techniques selon les trois questions :
• Dans quel but ?
• Comment ?
• Quand ?
Inscrire sur chaque fonction technique la (ou les) solution(s) technologique(s) associée(s).
b) Utilisation du FAST de description
Le FAST de description permet :
• De procéder à l’évaluation économique d’une solution ;
• De procéder à l’évaluation fiable d’une solution ;
• De rechercher et caractériser des zones fonctionnelles appartenant à une pièce.

Evaluation économique d’une solution
Il s’agit de chiffrer le coût de chaque fonction de service assurée par un produit.
Rappelons que cette méthode est issue de la démarche « Analyse de la valeur » laquelle
s’appuie sur le concept de bon sens suivant : il faut considérer un produit non pas comme un
assemblage de pièces, mais comme un assemblage de fonctions ; celles-ci se définissent par la
finalisation du produit pour satisfaire les besoins ou désirs de l’utilisateur.
c) Chiffrage des fonctions de service
7. Différents diagrammes FAST

Selon le cas, on distingue :
- le FAST de description, dans le cadre d’une analyse fonctionnelle technique décrivant une
solution existante ;
- le FAST de créativité, dans le cadre d’une recherche de solutions.
Exemple de FAST de description (rétroprojecteur)

Exemple de FAST de créativité (aspirateur)
8. Principe du chiffrage des coûts fonctions de service
Fonction de FS1 FS 2 FS 3 FS 4 FS 5 Coût de

service chaque
Composant composant
1 - 2 3 - 5 10
2 10 - 15 15 - 40
3 - 5 - - - 5
4 8 2 - 5 10 25
5 10 - - - 10 20
Coût de chaque fonction 20 5 10 20 25 Coût total 100

III. Cahier des charges fonctionnel détaillé

Document de référence
CODE CAHIER DES CHARGES

PROJET FONCTIONNEL DETAILLE
Réf. : Référence du document

Projet : (Désignation du projet)
Tél : xx xx xx xx
xx
Emetteur : x. xxxxx Fax : xx xx xx xx
xx
Mail : @
Date
le xx/xx/xx
d’émission :
Validation
Validation
Nom Date Commentaires
(O/N)
x. xxxxxx
x. xxxxxx
Historique des modifications

Version Date Etat Description de la modification
1 Présentation du projet
• Décrire le contenu du projet

• Donner les références des documents produits dans la phase préalable de « Choix de la
solution »
2 Architecture fonctionnelle
• Représenter l’intégration de l’application dans le système existant

• Exprimer l’ensemble des interactions du projet avec le système existant
• Identifier les flux externes de façon exhaustive
3 Les fonctions
3.1 Modèle détaillé des fonctions

• Identifier et lister la totalité des fonctions attendues

• Décrire les enchaînements de fonctions
• Représenter le modèle détaillé des fonctions
3.2 Description détaillée de l’ensemble des fonctions
• Décrire de façon détaillée chaque fonction :

o définition et objectif
o description fonctionnelle :
traitements
écrans
enchaînement d’écrans
règles de gestion
contrôles sur les données
• Lister par fonctions les entrées/sorties
4 Les données
4.1 Modèle détaillé des données
Joindre le MCD
4.2 Description des données
• Décrire les données utilisées :

o Libellé descriptif
o Format
o Longueur
o Identifiant N/O ; externe, interne
o Liste de valeur
o Règle de gestion
o Règle d’historisation et de purge de la donnée
• Indiquer la volumétrie
4.3 Reprise de l’existant
• Décrire de façon détaillée les principes de reprise

• Indiquer le scénario de reprise
• Détailler les règles de reprise pour chacune des données :
o données d’origine
o règles de conversion
o données cible
5 Les flux
5.1 Schéma général des flux
Représenter la totalité des flux externes et internes, exprimés en entrée/sortie
5.2 Descriptif des flux

Décrire chaque flux

5.2.1 Fichiers
Préciser pour chacun des fichiers :
• le support physique
• le format
• la provenance ou la destination
• la fréquence de réception ou d’émission
• La fréquence d’accès (gain d’optimisation)
• le volume (moyen, mini, maxi)
• les points particuliers
• les données véhiculées par le flux
5.2.2 Editions
Préciser pour chacune des éditions :
• les données
• la fréquence et les conditions d’édition
• le nombre d’exemplaire
• le volume (= nombre de pages) moyen, mini, maxi
• les destinataires
5.2.3 Messages
Décrire les messages d’erreur associés aux contrôles définis préalablement sur les données, les
fonctions.
6 Organisation et profils-types
6.1 Répartition
• Lister les différents sites géographiques, services

• Représenter le schéma de répartition des fonctions
6.2 Profils-types
• Lister les différents profils types

• Les décrire de façon détaillée :
o Fonctions
o Habilitations
o Menus
7 Contraintes
Décrire les contraintes identifiées dans les domaines suivants :
• Fonctionnel
• Technique
• Réglementaire
• Organisationnel
• Performance
• Logistique
• Sécurité, secours ...

Chapitre 3
La réalisation et planification d’un projet
Plan à suivre :
Partir d’une bonne idée pour aboutir à une proposition de projet

Obtenir de l’information
Description du projet
Outils
Lettre de demande
Coopération et participation
Dix têtes pensent mieux qu’une
Etre plus d’un à porter le projet
Outils
Faire un plan d’action
Un projet qui est rentable
Outils
Organisation
Des responsabilités et des tâches bien contrôlées
Un projet simple
Un projet ambitieux à cinq ans
Et qu’arrivera-t-il quand le projet sera terminé?
Prêt à décoller
Partir d’une bonne idée pour aboutir à une proposition de projet
Avoir une idée sur un projet est une chose. Exprimer une idée par des mots qui permettent aux
autres de juger si l’idée est viable ou non est une toute autre affaire. Développer l’idée en une
proposition de projet demande beaucoup de travail : il s’agit en effet de formuler une
proposition qui va d’abord attirer l’attention d’autrui, et ensuite permettre d’assurer un
financement.
1. Obtenir de l’information
Afin de préciser et clarifier le projet que vous proposez, vous avez besoin d’obtenir de
l’information, par exemple, sur les points suivants :
• Est-ce que quelqu’un d’autre travaille déjà sur un projet issu de la même idée ?
• Qui pourrait soutenir cette idée ?
• A-t-on vraiment besoin de ce projet ?

Pour pouvoir répondre à ces questions vous devez lire, téléphoner, rendre visite aux personnes
et aux villages – tout ceci de manière informelle. Par ce travail, vous pouvez vous forger une
impression sur l’accueil que recevra l’idée, et en même temps l’idée progressera et se précisera.
Prendre contact avec des personnes qui sont pour vous de parfaits étrangers peut être un
exercice stressant, que ce soit par téléphone ou par rencontre en face à face. Mais en général, les
gens apprécient d’être contactés, et qu’on leur demande leur aide et leur avis. Vous pourriez
éventuellement craindre que votre idée soit subtilisée, ou penser qu’elle n’est pas valable. Ceci
se produira de temps en temps, mais au bout du compte vous gagnez plus à être ouvert qu’à ne
pas discuter des choses librement.
Pour cela :
• Lisez des rapports de projets.

• Lisez des magazines, des journaux, des rapports gouvernementaux, des revues spécialisées,
etc. concernant les questions et problèmes encore à résoudre dans votre zone.
• Cherchez qui est informé de l’actualité en ce domaine. Parlez à ces personnes de votre idée.
Il peut s’agir de membres d’institutions, de départements du gouvernement, d’ONG,
d’universités, de compagnies privées locales, de bailleurs de fonds, etc.
• Trouvez qui est au courant du développement dans la zone où vous voulez insérez votre
projet, et renseignez-vous sur l’opportunité de transformer votre idée en projet.
• Contactez d’autres projets, directeurs de projet, ONG, organisations tutélaires, etc. afin de
bénéficier de leur expérience.
• Contactez le gouvernement et les communautés locales, qui sont au courant de ce qui se
passe et ont une bonne idée de ce qui est nécessaire.
Avec la matière que vous avez maintenant rassemblée, les commentaires qui vous ont été faits
sur votre idée d’origine, vous devez être bien préparé, et avoir en main les éléments de votre
proposition de projet.
2. Description du projet
Dans la proposition de projet, ou plutôt l’ébauche de description de projet (vous aurez sans
doute à la réécrire et à la rectifier plusieurs fois avant d’aboutir à la description finale) – la chose
la plus importante est de justifier pourquoi cette idée vous est venue.
• Quel est le manque dans la situation actuelle, que vous voulez pallier par votre projet ?
Vous devez exposer la nécessité de ce projet, par exemple en faisant référence à des rapports,
des données statistiques, des enquêtes réalisées par vous-même ou par d’autres.
Il y a d’autres questions auxquelles vous devez répondre quand vous faites une description de
projet.

•· De quelle sorte de projet s’agit-il ?

• Quels seront ses résultats ?
• Que va-t-il contenir ?
• Comment sera-t-il structuré ?
• Comment palliera-t-il le manque que vous avez décrit ?
Vous devez aussi décrire le groupe ciblé et le lieu de réalisation du projet. Le projet doit être
défini aussi précisément que possible.
L’ébauche de description doit inclure un échéancier, et montrer à quoi votre projet ressemblera.
De plus, elle doit expliquer comment vous suivrez la progression de votre projet – ou en
d’autres termes – comment vous comptez : (i) en faire le suivi, (ii) l’évaluer, (iii) en rassembler
les enseignements, et (iv) diffuser ces enseignements par des rapports et autres moyens de
communication.
Ensuite vous devez parler argent. Combien cela coûtera-t-il en termes de :
• Salaires
• Réunions et ateliers
• Matériel
• Equipement
• Suivi
• Evaluation
• Rapports
• Etc.
Et qui va payer ?
A ce stade, vous devez étudier avec qui vous souhaitez coopérer – et vous assurer que les
personnes envisagées veulent bien se joindre à vous. Enfin, vous devez indiquer qui est
responsable du travail dans le projet.
Suggestions de contenu d’une description de projet :
1. Contexte
2. Objectif
3. Contenu et structure (y compris les résultats attendus)
4. Groupe concerné
5. Echéancier
6. Gestion
7. Evaluation et rapport
8. Budget et finances
9. Organisation du projet.

La plupart des bailleurs de fonds fournissent un formulaire ou un cadre que vous devrez
suivre ; son contenu sera en général très semblable à celui présenté ci-dessus. Vous trouverez en
Annexe 1 un exemple de description de projet simplifiée.
La description de projet devrait être préparée en coopération avec les gens qui travaillent
avec vous, et avec les représentants des groupes concernés. Ceci représente la première phase du
processus de participation, qui devrait être utilisé pendant toute la durée du projet.
Lorsque la première ébauche du projet est prête, vous pouvez demander aux personnes
que vous avez contactées lors de la première phase de participation de la commenter, et d’y
apporter des changements éventuels.
La rédaction d’une description de projet peut s’avérer un processus laborieux.

Cependant, elle est très importante. Elle doit être aussi précise que possible. C’est elle que vous
enverrez aux organisations, aux département du gouvernement, aux autorités locales, ONG et
autres. Et c’est aussi la description de projet que vous soumettrez aux bailleurs de fonds.
3. Outils
Vous n’êtes pas la première personne à rencontrer des difficultés lors de la mise en place d’une
description de projet. Afin d’aider les personnes en proie à ces difficultés et d’améliorer les
projets, un certain nombre d’outils ont été développés.
Les outils utilisés par les bailleurs de fonds qui travaillent dans les pays en voie de
développement se ressemblent beaucoup. On les dénomme ACL (Analyse de cadre logique),
PPOO (Planification de projet orientée objectif), PMPOO (Planification de mise en pratique
orientée objectif), etc.
Ils font tous intervenir : (i) une analyse de la situation présente, (ii) une description de la
situation souhaitée, (iii) le choix de la stratégie du projet, (iv) la description des résultats à
obtenir et actions à effectuer, et (v) l’analyse des risques en relation avec le succès du projet.
Vous pouvez choisir une de ces méthodes ou aborder les différentes étapes mentionnées ci-
dessous en ayant recours à votre bon sens.
4. Lettre de demande
Une lettre de demande est un document que vous rédigez pour le bailleur de fonds ou une
compagnie privée pour solliciter leur soutien et des subventions.
Suggestion de contenu d’une demande
1. Nom du demandeur (qui est responsable)

2. Objectif, et courte description du projet
3. Résultats attendus
4. Besoin en fonds (première année et années suivantes)
5. Liste des autres agences ou compagnies sollicitées pour un financement (optionnel)
6. Echéancier
Une demande doit être courte et précise. Normalement, elle ne doit pas excéder une page. Si elle
devait être plus longue, il vaudrait mieux inclure l’information complémentaire dans des
annexes. Si le budget est trop détaillé, il peut aussi être renvoyé en annexe, et vous pouvez en
extraire seulement des chiffres clés.
Dans la demande vous devez stipuler qui est demandeur des fonds et, par conséquent, qui va
administrer l’argent. Vous devez stipuler le montant sollicité pour la première année, et si
besoin, les montants nécessaires pour les années suivantes. Vous devez envisager d’indiquer si
vous avez sollicité des fonds d’autres bailleurs, compagnies et institutions.
Si votre demande est renvoyée accompagnée d’une réponse négative, ne baissez pas les bras, et
surtout ne l’envoyez pas simplement à un autre bailleur de fonds ou une autre compagnie. Il
vaut mieux retourner voir les personnes avec qui vous aviez discuté et qui ont montré un intérêt
pour le projet. Parlez en encore avec elles, apportez des modifications à la description et à la
demande. C’est aussi une bonne idée de contacter le bailleur de fonds ou la compagnie et de
demander pourquoi votre budget n’a pas obtenu de financement, et ce que vous devez changer
afin d’obtenir un meilleur résultat la fois suivante.
L’expérience montre que « plus loin » on doit aller chercher l’argent, plus il est important
d’utiliser les phrases et mots appropriés. Ce sont en fait les phrases et les mots que les bailleurs
de fonds utilisent eux-mêmes. Vous ne serez pas présents pour expliquer ce que vos phrases et
vos mots signifient quand le destinataire lira votre demande. Par conséquent, il est bon d’obtenir
des indications écrites de la part du bailleur de fonds en question. Vous pourriez ainsi en
extraire les phrases appropriées et cibler la demande plus précisément. Rappelez-vous : le
langage peut être un médiateur qui facilite la compréhension mais il peut aussi être source de
blocage.
Exemples de phrases et mots clés
Développement des Moyens

Communautaire
Donner du pouvoir aux communautés
Durable pour l’environnement
Centré sur les femmes
Soulagement de la pauvreté
Développement durable
Utilisation durable des ressources naturelles
(d’après : Strategic focus for the conservation activites of WWF-SA and the Green Trust, 1998-
2002).
5. Coopération et participation
Les projets sont, par définition, des activités qui ignorent les frontières, en comparaison
avec la manière classique de faire les choses. Les projets impliquent normalement des personnes
provenant de groupes, d’institutions et de communautés variés qui n’ont pas l’habitude de
travailler ensemble. Ceci s’accompagne souvent de problèmes de coopération. Mais la
coopération est primordiale pour que le projet réussisse – malgré les différences de conditions
de travail, de méthodes, de cultures et d’expériences. Ceci concerne la mise en pratique du
projet tout autant que sa description.

Il est fréquent que des idées irréfléchies et de grands idéaux soient mis en avant quand on
introduit une idée de projet. Ces idées redescendent sur terre quand elles sont discutées et prises
en compte par différents participants, chacun ayant sa propre expérience professionnelle et
personnelle. Si tel ne voit pas d’intérêt à telle idée, peut être qu’un autre, avec sa formation,
pourra la transformer en quelque chose d’utile pour le reste du groupe. C’est le moment où vous
devez transformer une idée de projet en actions concrètes, en précisant les échéanciers, les
exigences professionnelles, les sites et les participants.
Etre plus d’un à porter le projet
Bien entendu, il est beaucoup plus facile à une personne seule (ou une organisation) de
planifier un projet. Mais une personne seule ne peut entrevoir toutes les possibilités et
contraintes liées à chacun des aspects du projet. La question se pose ici de savoir s’il est
possible de motiver les personnes qui se joignent au projet, si elles n’ont pas eu auparavant
l’occasion d’en influencer le contenu et le déroulement. A l’évidence, la coopération est un
élément vital de tout projet.
De plus, dans le cas d’un projet conduit par une seule personne, il y a risque que l’initiateur et le
planificateur quittent le projet – peut être parce qu’ils ont trouvé un meilleur emploi, ou qu’ils
ont été transférés - et que personne ne soit là pour continuer le travail.
L’expérience montre que laisser une seule personne en charge de planifier un travail
peut entraîner des problèmes.
Les expériences tirées d’autres projets qui ont eu recours à la coopération et à la

participation ont montré que développer et améliorer des idées en commun est un procédé très
performant.
C’est un fait : ‘Dix têtes pensent mieux qu’une ’.
Une bonne coopération dans un projet produit un effet induit important : les parties
impliquées sont sources d’inspiration réciproque, et développent aussi leurs propres ressources.
Ceci est aussi bénéfique pour la structure en place, les institutions et les organisations d’où les
personnes proviennent, et où elles retourneront.
Les participants au projet apprennent les uns des autres et utiliseront ces connaissances,
maintenant ou plus tard. De cette manière, le projet peut contribuer au développement
d’organisations et d’instituts, même en dehors de son cadre. Les idées issues de projets seront
introduites dans la société et ne resteront pas confinées à son cadre.
Une autre raison pour travailler dans le cadre d’une gestion participative est qu’elle
permet d’accroître le niveau de responsabilité des acteurs du projet. Si vous avez participé à la
phase de planification des actions à réaliser, vous vous sentirez aussi responsable de la marche
du projet. Ou, en d’autres termes : très peu de personnes s’engagent à fond dans quelque chose
qu’elles n’ont pas eu la possibilité d’influencer.
La façon de motiver les parties impliquées, et de les faire participer dépend de

l’organisation du projet. Cependant, dans tous les cas, il est extrêmement important que les
parties aient l’opportunité de se connaître et de connaître leurs domaines respectifs.

Outils
La gestion participative a recours à des outils spécifiques, comme tout autre méthode de
gestion.
Faire un plan d’action
Comment passer de manière concrète d’une proposition de projet aux activités qui en
découlent ? Suivant la complexité du projet, ceci peut se faire aisément, ou au contraire être
compliqué. Les outils de planification utilisés dans la description de projet sont également
utilisables pour cette tâche.
6. Un projet qui est rentable
Si vous voulez entreprendre un projet, vous avez besoin d’argent. La question de

l’obtention des subventions est souvent source de tension pendant la période qui s’étend de
l’énonciation de l’idée à l’initiation du projet. Par exemple, où trouve-t-on l’argent pour la
planification, les semis, les participants, les filets et toutes autres choses ?
Une façon de convaincre les bailleurs de fonds du sérieux de votre projet est de présenter
votre proposition d’abord à des institutions, organisations, etc. et éventuellement d’inclure ces
dernières dans le groupe qui envoie la demande.
La demande doit inclure un budget de projet détaillé et facile à lire, quels que soient les
demandeurs. Vous pouvez choisir de présenter un budget détaillé pour la première année et un
budget plus flexible pour les années suivantes.
Lors des décisions concernant les dépenses liées au projet, certains coûts sont plus
évidents que d’autres. Il est facile de penser aux salaires du directeur de projet et des autres
participants, à l’équipement de bureau, etc. Cependant, vous devrez aussi penser aux dépenses
liées à l’évaluation, aux comptes-rendus, aux séminaires, aux réunions, aux recours à des
experts extérieurs, aux excursions, etc. Tout au moins, vous devez étudier si ces activités
doivent être inscrites dans le projet.
L’intérêt d’avoir un aperçu financier complet tient à ce qu’il est plus facile d’obtenir des
subventions quand les bailleurs de fonds ont une idée claire de l’utilisation de leur argent. (Pour
plus de détails, voir le cadre ci-dessous ‘Esquisse d’un mémo de projet de dépenses’).
Esquisse d’un mémo de projet de dépenses (exemples) :
• Salaires du directeur de projet et du personnel ;

• Frais généraux/indemnités ;
• Espace de travail ;
• Mobilier ;
• Equipement de bureau ;
• Fournitures de bureau ;
• Communication (téléphone, etc.) ;
• Réunion/atelier ;
• Matériel et équipement (semis, filets, etc.) ;
• Moyens de transport (carburant, entretien et transport public) ;
• Assurance ;

• Coût de formation ;
• Livres et autres supports éducatifs (vidéo, photographie, diapositives, etc.) ;
• Evaluation ;
• Compte-rendu ;
Eventuellement :
• Expert extérieur ;
• Personnel gouvernemental.
Outils
Etablir un budget est – en théorie – plutôt simple. Cependant, quand vous passez aux
travaux pratiques, il peut s’avérer difficile de se souvenir de tout et de le présenter d’une
manière qui permette au lecteur de comprendre ce que tous vos chiffres signifient.
7. Organisation
Des responsabilités et tâches bien contrôlées
Pour chaque nouveau projet, vous devez toujours déterminer l’organisation qui aura la
responsabilité du projet. Les possibilités sont nombreuses et votre choix doit refléter la taille de
votre projet et son objectif.
L’organisation en charge du projet est supposée s’assurer que les tâches suivantes sont
entreprises :
• Planification des activités

• Mise en œuvre
• Gestion financière
• Collecte et circulation des résultats
• Evaluation
• Etc.
Les questions les plus importantes en relation avec l’organisation du projet sont :
• Comment assurer un soutien - politique et institutionnel - au projet ?

• Comment s’assurer que le projet améliorera les problèmes identifiés ?
• Comment s’assurer que des tierces personnes, appartenant à des systèmes et institutions
existantes, utiliseront ses résultats ?
Vous aurez peut être besoin d’élaborer un système d’organisation de gestion hiérarchisé.
Mais il est important de se rappeler que la coopération entre les couches du système doit être
efficace. Ceci nécessite une communication verticale, et aussi transversale. La chose la plus
importante dont vous devez vous rappeler quand vous mettez au point les strates du système de
gestion, est de définir les responsabilités et les compétences de chaque strate, chaque groupe, et
chaque poste, en relation avec les tâches dont ils sont supposés s’occuper. C’est ce que l’on
appelle les Termes de référence (TDR),
Plus votre projet est ambitieux, plus il est important d’avoir au sein de votre organisation
(par exemple dans le comité d’organisation) des représentants dont l’influence politique est
étendue, et plus il est important également d’établir des TDR adaptés exactement à votre projet
et aux parties intéressées.
Deux exemples de types d’organisation de projet, un petit projet et un projet grand et ambitieux,
sont donnés ci-dessous.
I. Un projet simple
I. 1. Comité d’organisation
Responsabilité d'ensemble pour :
• L’exécution du projet
• L’orientation et le conseil du directeur de projet
• Le contenu professionnel et technique
Membres potentiels :
• Représentants des organisations et institutions locales qui ont du ‘pouvoir’

• Experts dans les domaines liés aux principales activités du projet
Réunions :
2 – 12 fois par an
I. 2. Directeur de projet
Responsable de la mise en œuvre du projet au jour le jour
II. Un projet ambitieux à cinq ans
II. 1. Comité d’organisation
Responsabilité d'ensemble pour :
• L’exécution du projet
• L’orientation et le conseil du groupe de gestion du projet
• Le contenu professionnel et technique
• Représentants des organisations et institutions nationales et provinciales qui ont du

‘pouvoir’
• Directeurs des institutions représentées dans le projet
• Experts dans les domaines liés aux principales activités du projet

Réunions :
2 – 4 fois par an
II. 2. Groupe de gestion du projet
Responsable de :
• La planification du contenu professionnel et technique

• La mise en œuvre au jour le jour du projet en proche collaboration avec le directeur
du projet
• Directeur du projet
• Personnes clés des institutions/organisations impliquées
Réunions :
2 – 4 fois par mois
II. 3. Directeur de projet
Responsable de :
• La mise en œuvre au jour le jour du projet

• La circulation de l’information pertinente vers les différents groupes, et entre eux
• La préparation et la convocation aux réunions
En d’autres termes : faites tout pour que la coopération à l’intérieur de l’organisation soit
efficace. Ce sont les responsabilités en matière d’organisation du projet. Le directeur de projet a
bien sûr d’autres obligations et responsabilités
II. 4. Equipe de soutien
Responsabilité :
• Réactions et suggestions concernant le contenu

Le groupe peut être invité à des réunions et ses membres peuvent être contactés
individuellement, pour donner leurs conseils et faire part de leurs réactions
• Représentants d’institutions/organisations, hommes politiques, institutions du

gouvernement local
Personnes politiquement influentes et/ou possédant des connaissances techniques spécifiques.
Quelle que soit la façon dont vous répartissez les responsabilités, les compétences et les tâches,
une chose est sûre : plus il y a d’institutions impliquées dans le projet, plus le rôle du directeur
de projet est important. C’est le directeur de projet qui est chargé de la communication et de la
coopération entre les parties et les différents groupes impliqués, et c’est lui qui est le personnage
central du projet.
Les objectifs de la gestion de projet :
1. Répartir et attribuer les responsabilités et compétences

2. Assurer le soutien au projet et assurer que le projet atteindra ses objectifs.
8. Conclusions
Lors de l’élaboration du projet vous devez prendre en considération ce qu’il arrivera une
fois que le projet sera terminé. Les bénéfices attendus par le groupe concerné continueront-ils à
être au même niveau ? Les bénéfices vont-ils s’accroître ou disparaître avec la fin du projet ?
Comment les salaires seront-ils payés et les équipements remplacés ? Si des bénéfices
dépendent du projet, vous devez étudier comment vous pouvez l’aménager en prévoyant de
nouveaux résultats ou activités qui assureront la continuation des bénéfices/résultats du projet.
Vous pourriez aussi avoir à prendre en compte la manière dont les parties prenantes pourront
prendre le relais du financement des activités proprement dites, sinon le projet dépendra
toujours de sources extérieures de financement pour sa réussite. Vous devrez peut être relier le
projet à des structures déjà en place, ou vous devrez inclure la mise en place de structures qui
n’auront pas besoin d’avoir recours à des financements pour leur survie.
Et nous voudrions juste vous rappeler qu’il est important de :
• Faire circuler les connaissances et partager les responsabilités.

• Etre ouvert, écouter et apprendre de nouvelles choses.
• Travailler ensemble pour découvrir de nouvelles manières de faire les choses.
• Partager les expériences – les bonnes et aussi les mauvaises.

ANNEXE 1
SYSTEME AUTOMATISE CONTROLE PAR A.P.I.

POUR ACCES A UN PARKING
A. Expression du cahier de charges

Une barrière automatique contrôle l’accès d’un parking.
Seuls certains conducteurs munis d’une carte magnétique sont autorisés à en commander
l’ouverture.
Après la commande de l’ouverture l’accès est possible durant 15 secondes.
B. Fonction globale
Elle se traduit par l’actigramme de niveau A – O de l’analyse fonctionnelle descendante.
Fonction globale de la barrière automatique

Description du fonctionnement de la barrière automatique

C. Le GRAFCET du point de vue système
Le GRAFCET de la figure ci – dessous traduit, sans présager les moyens techniques qui seront
mis en œuvre pour le réaliser, le fonctionnement du système.
Ce GRAFCET, établi selon un point de vue système, indique la coordination des

taches principales nécessaires pour satisfaire la fonction globale spécifiée ci-dessus et pour
donner la valeur ajoutée à l’entrée de parking.
Les différentes situations du cycle de fonctionnement peuvent être observées par toute
personne, utilisatrice ou non du parking.

D. Le GRAFCET du point de vue partie opérative (PO)

La partie opérative est assurée par des effecteurs mis en œuvre par des actionneurs et contrôlés
par des capteurs.
Le GRAFCET décrit :
- Soit le fonctionnement des effecteurs en fonction des informations
d’évaluation de la PO (partie opérative).
- Soit mise en œuvre des actionneurs en fonction des informations des
capteurs
Il est nécessaire de préciser ce qui est décrit :
Action = fonctionnement des effecteurs
Réceptivités = information d’évolution de la PO
OU
Action = mise en œuvre des actionneurs
Réceptivités = information des capteurs
Exemple : Actionneurs + capteurs fin de course + consigne pupitre
E. Le GRAFCET de point de vue partie commande (PC)

Les actionneurs étant définis dans la partie opérative (PO), le choix technologique des
préactionneurs permet d’établir le grafcet de la partie commande (PC). Il corresponde à ce qui est
réellement commandé par l’automate.
C’est ainsi que, pour le système barrière de parking il est choisi :

- un contacteur KM 1 pour le moteur sens « Lever ».

- un contacteur KM 2 pour le moteur sens « Baisser ».
Les capteurs fin de courses sont ceux définis (fc 1, fc 2) ainsi que le capteur du lecteur du carte
« accès ». La temporisation est assurée par l’automate.
F. Définition de la partie opérative
Schéma de puissance de la commande moteur à deux sens de rotation

G. Schéma électrique du système parking

H. Schéma réalisé à l’aide des bascules RS



ANNEXE 2
1. Cahier de Charges
Projet : Économiseur d’énergie.
Description générale du projet
Le but du projet est de faire un appareil qui permet un contrôle automatique de l’éclairage à
intérieur d’une pièce en fonction de la luminosité extérieure. Lorsque la lumière extérieure est faible
(il fait nuit), l’éclairage de la pièce est ajusté à son maximum; lorsque la lumière extérieure est forte
(il fait jour), l`éclairage intérieur est alors ajusté à son minimum. Il sera donc possible, à l’aide de ce
projet, de réaliser des économies sur la facture d’électricité tout en maintenant un niveau d’éclairage
« confortable » dans la pièce.
Le projet doit être autonome et permettre l’ajustement de l’éclairage maximal et minimal à

l’aide d’un potentiomètre qui sera ajusté par l’opérateur. Le contrôle de puissance doit se faire par
« angle d’amorçage » pour ne pas percevoir de scintillement dans l’éclairage.
Dans le cadre de votre projet, vous aurez à intervenir sur les aspects suivants :
- la partie capteur: contenant un circuit ajustement de portée minimale et d’étendue

d’échelle,
- la partie électronique de commande,
- la partie électronique de puissance.
La partie capteur
Cette partie est composée d’un capteur permettant la mesure de l’intensité lumineuse
et de l’électronique nécessaire pour avoir une lecture (signal) de type électrique. Le capteur
utilisé peut être de type « photo-résistance » ou de type « cellule photovoltaïque » ou tout
autre type de capteur pour l’intensité lumineuse. Un circuit d’ajustement de gain et de
décalage doit être intégré à cette partie pour avoir un signal standard de 1 à 5 volts.
La partie capteur doit être composée des éléments suivants:
- le capteur (photo-résistance ou autres),
- l’électronique permettant d’avoir un signal électrique (diviseur de tension ou
autres),
- l’électronique permettant l’ajustement de gain et de décalage.
La partie électronique de commande

La partie électronique de commande sera construite à l’aide d’un amplificateur
d’instrumentation (amplificateur différentiel) permettant l’ajustement de l’intensité
lumineuse minimmale et de l’intensité lumineuse maximale à l’aide de potentiomètre.
Le contrôle sera de type proportionnel. Il serait toutefois possible d’avoir un contrôle
de type proportionnel et intégral qui permettrait d’avoir un éclairage plus fluide et qui
empêcherait des fluctuations de l’éclairage intérieur lorsque l’intensité lumineuse extérieure
change brusquement d’état (apparition de nuage).
La partie électronique de puissance

La partie électronique de puissance devra être isolée électriquement de la partie
électronique de commande. Le contrôle de puissance doit se faire par « angle d’amorçage ».
Le choix des pièces est laissé au concepteur en fonction de la puissance voulue à la sortie
(actionneurs).
Schéma synoptique
Source
de
lumière
Lumière
Circuit
Capteur
de
d'ajustement
lumière du gain et du
décalage
Interface
Amplificateur
Intégrateur de
différenciel
puissance
Consigne
FIGURE 1
Exigences opérationnelles:
Section capteur
• Cette section doit permettre la lecture d’une information lumineuse en un signal
électrique standard. Vous devez faire un circuit d’ajustement de la portée minimale et de
l’étendue d’échelle ayant, à sa sortie, un signal de 1 à 5 volts. Le capteur choisi peut être
une photorésistance ou tout autre type de capteurs effectuant la lecture de l’intensité
lumineuse.
Section électronique de commande
• La section électronique de puissance doit être faite à l’aide d’amplificateurs opérationnels
ou d’amplificateurs d’instrumentation et de comparateurs. Ce circuit permettra
d’amplifier l’erreur entre la consiqne et la lecture. La consigne sera un signal électrique
correspondant au signal transmis par le capteur lorsque l’intensité lumineuse extérieure
est à sa valeur minimale.
• La section électronique de commande doit être isolée électriquement de la partie
électronique de puissance. Il faut donc prévoir la circuiterie additionnelle pour effectuer
ce travail. L’emploi d’opto-coupleur, par exemple, peut être une solution.

• L’emploi d’une commande de type proportionnel et intégral assurera un éclairage fluide

même lorsque l’intensité lumineuse extérieure change brusquement d’état. Cependant,
une commande de type uniquement proportionnel pourrait être acceptable.
Section électronique de puissance
• Il est impératif d’avoir une commande de puissance par « angle d’amorçage » pour ne pas
discerner de scintillement dans l’éclairage. Tout autre type de commande de puissance
n’est pas adéquat pour de l’éclairage.
• La partie commande et la partie puissance doivent être isolées électriquement l’une de
l’autre. L’éclairage doit être alimenté sur le secteur 220VAC/50Hz.
Exigences techniques:
Voici la liste des exigences concernant les aspects techniques du projet à concevoir.
Section électronique de commande
• L’isolation de la section commande (de la section puissance) doit être faite à l’aide d’un
opto-triac ou opto-transistor.
• La rampe de comparaison doit être synchrone avec le secteur (50Hz) et doit être
construite à l’aide d’une source à courant constant.
Section électronique de puissance
• L’élément de puissance qui contrôle la lumière doit être un triac.
• La lumière doit être alimentée sur le 220VAC/50Hz.
• La puissance maximale de charge ne doit pas dépasser 100W.
Alimentations
• L’appareil doit être muni d’un interrupteur de mise sous tension, d’un témoin lumineux
indiquant que l’appareil est sous tension et d’une protection à fusible à fonte lente au
primaire du transformateur.
• Ces circuits doivent être alimentés par une alimentation filtrée bipolaire ayant les
caractéristiques suivantes:
- Tensions d’opérations: ±15V
- Protection en court-circuit: Non
- Ajustement en courant constant: Non
- Courant maximal: En fonction des moteurs utilisés
- Source d’alimentation: 220VCA
- Fréquence d’alimentation: 50Hz
• Le boîtier (base du bras) doit respecter les critères suivants:

- Boîtier: Peinturé et lettré
- Dimensions du boîtier: 10cm (L) x 10cm (H) x 15cm (P)
- Masse minimale: ----------

• Les circuits imprimés doivent respecter les normes suivantes:

- La conception du dessin matriciel doit être faite à l’aide d’un logiciel de D.A.O..
- Le circuit imprimé doit être muni de points de test aux endroits stratégiques pour le
dépannage de celui-ci.
2. Solution proposée
Le schéma synoptique suivant propose une solution descriptive que vous devez
adopter à la disponibilité matérielle de votre région et de votre établissement de formation.
2.1 Schéma synoptique
Source
de
lumière
Capteur
de
lumière
Lumière
Circuit
Amplificateur d'ajustement Convertisseur
d'instrumentation du gain et du 4-20mA
décalage
Interface
Amplificateur
Intégrateur de
différenciel
puissance
Consigne
FIGURE 1
2.2 Section capteur
2.2.1 Utilisation de photorésistances
La solution la plus économique est l’utilisation d’une photorésistance pour capter l’intensité
lumineuse. La solution proposée utilise une photorésistance installée à l’extérieur de la pièce

dans un endroit où il n’y a pas d’ombre pour avoir une lecture réelle de l’intensité lumineuse
fournie par le soleil.
Chaque photorésistance a sa propre valeur ohmmique. Il faudra donc traiter le signal afin
d’obtenir une lecture électrique comprise entre 4 et 20 mA, ce qui respecte les standard
industriels. La plupart des pièces ou circuits de conversion E/I fonctionnent avec une entrée
de 0 à 2 volts. La présentation des circuits de conversion E/I sera abordée plus loin dans le
document. Il faudra ainsi placer la photorésistance sur un pont de Wheatstone pour avoir la
possibilité d’atteindre 0 volt.
Par la suite, il faudra traiter l’information reçue du pont et de la photorésistance pour avoir un
signal de 0 à 2 volts. Ce circuit de traitement de signal sera construit à l’aide d’un
amplificateur différentiel d’instrumentation qui est un conditionneur transformant le signal
émis par le capteur en une indication respectant les limites inférieure et supérieure (cf. la
figure 3-20, cours « Capteurs et conditionneurs »). Le circuit de traitement sera installé dans
la pièce où l’on désire contrôler l’éclairage.
L’amplificateur d’instrumentation est réalisé à l’aide du type de circuit à trois amplificateurs

opérationnels. Ce montage accepte une grande dynamique de mode commun tout en
conservant sa précision. Nous utilisons trois amplificateurs opérationnels appariés (quads).
L’amplificateur MC33079 de MOTOROLA est des plus appropriés (caractéristiques données
en annexe). Par contre, à l’aide d’un circuit intégré spécialisé, tel le AD524 désormais très
abordable (caractéristiques données en annexe), il est possible d’avoir un amplificateur
d’instrumentation qui a l’avantage de pouvoir fonctionner en branchant seulement deux
résistances à ses bornes.
Dans les deux cas, un circuit correcteur de tension de décalage (« offset ») et de la plage
d’opération (« span ») sera nécessaire. Ce circuit sera réalisé à l’aide d’un amplificateur
opérationnel et d’un potentiomètre.
2.2.2 Convertisseur tension / courant
Le capteur étant placé loin du circuit de contrôle, nous devons transmettre le signal
(information) sur une grande distance et avoir un signal qui ne sera pas altéré par la longueur
des fils ou par les « bruits » électromagnétiques.
2.2.2.1 Solution #1: Convertisseur E/I à composant discret
La réalisation d’un circuit de conversion tension / courant est réalisable à l’aide d’un
amplificateur opérationnel, de résistances et de quatre transistors. Référez-vous à vos notes de
cours du cours « Capteur et conditionneur, chapitre 3 », pour avoir le schéma de ce circuit.
2.2.2.2 Solution #2: Utilisation de la pièce AD694

Le circuit intégré AD694 est un convertisseur de tension à courant pour une transmission de
sortie 4-20mA intégrée, commercialisée par la compagnie Analog Devices (caractéristique
données en annexe). La plage du signal d’entrée, traitée par ce convertisseur, peut être
modifiée suivant le choix du concepteur. Il permet de mesurer des tensions d’entrées
suivantes : 0-2V, 0-2.5V, 0-10V et 0-12.5V. Une sortie « Alarm » est disponible pour
signifier le bris de câble en détectant la coupure du courant de sortie.
2.3 Section électronique de commande
Cette partie de circuit sera dans la pièce où l’on désire contrôler l’éclairage. Ce circuit sera un
amplificateur différentiel ayant comme entrée la lecture de l’intensité lumineuse (signal 4-20
mA transformé en tension 1-5 volts à l’aide d’une résistance de 250Ω) et la consigne, qui sera
un signal électrique correspondant au signal transmis par le capteur lorsque l’intensité
lumineuse extérieure, est à sa valeur minimale.
La sortie de cet amplificateur différentiel sera un signal électrique proportionnel à l’erreur

entre la consigne et la lecture du capteur compris entre 0 et 5 volts.
L’amplificateur différentiel ou d’instrumentation est réalisé à l’aide du type de circuit à trois

amplificateurs opérationnels. Ce montage accepte une grande dynamique de mode commun
tout en conservant sa précision. Nous utilisons trois amplificateurs opérationnels appariés
(quads). L’amplificateur MC33079 de MOTOROLA est des plus appropriés (caractéristiques
données en annexe). Par contre, à l’aide d’un circuit intégré spécialisé, tel le AD524
désormais très abordable (caractéristiques données en annexe), il est possible d’avoir un
amplificateur d’instrumentation qui a l’avantage de pouvoir fonctionner en branchant
seulement deux résistances à ses bornes.
2.3.1 L’intégrateur
Pour avoir un éclairage fluide même lorsque l’intensité lumineuse extérieure change
brusquement, nous devons utiliser un circuit intégrateur. Ce circuit empêchera l’éclairage
intérieur de varier lorsque l’intensité lumineuse extérieure change rapidement (présence de
nuage). L’utilisation d’un amplificateur opérationnel avec un condensateur dans la boucle de
« contre-réaction » est des plus appropriés.
2.4 Section commande de puissance

La partie électronique de puissance sera à l’intérieur de la pièce où l’on désire contrôler
l’éclairage. Il est impératif d’isoler électriquement la partie commande de puissance de la
partie électronique puissance.

2.4.1 Commande de puissance tout ou rien

Ce type de commande de puissance est inadéquat pour contrôler de l’éclairage. En effet, en
contrôlant l’éclairage avec ce type de commande de puissance, nous aurons un éclairage qui
passera de l’état lumière à l’état noirceur et ce, d’une relative lenteur ; ceci entraînera un
éclairage très inconfortable, voire inacceptable.
2.4.2 Commande de puissance par cycle complet

Ce type de commande de puissance, tout en étant préférable à la commande de puissance tout
ou rien, est inadéquat pour contrôler l’éclairage. La commande de puissance par cycle
complet consiste à réaliser un circuit de synchronisation permettant le « passage » d’un
nombre de cycles de AC par rapport à un nombre prédéterminé (exemple: 20 cycles sur une
possibilité de 100). Le nombre de cycles ayant « passé » sera proportionnel à l’erreur entre la
consigne et la variable mesurée ; ceci entraînera un scintillement de l’éclairage perceptible par
l’oeil humain, rendant la pièce inconfortable.
2.4.3 Commande de puissance par angle d’amorçage

Le type de contrôle de puissance adéquat à l’éclairage est, sans contredit, la commande de
puissance par angle d’amorçage. Avec ce type de commande de puissance, il est possible de
contrôler de l’éclairage sans créer du scintillement perceptible par l’oeil humain.
Ce type de commande de puissance est réalisé à l’aide d’une source à courant et de

comparateurs. Un circuit de détection de passage à zéro permettra de se synchroniser sur le
réseau électrique (220V/50Hz). Par la suite, la création d’une rampe de 0 à 5 volts, ayant une
période de 20 ms, servira à « attaquer » l’entrée d’un comparateur. L’autre entrée du
comparateur (LM339 ou équivalent) sera le signal en provenance de l’amplificateur
différentiel et de l’intégrateur. Référez-vous à vos notes de cours du cours « Capteur et
conditionneur, chapitre 3 », pour avoir le schéma de ce circuit.
2.5 Section électronique de puissance

Il est impératif d’isoler électriquement la partie commande de puissance de la partie
électronique de puissance. L’isolement électrique peut être réalisé à l’aide d’opto-triac de type
MOC 3041 ou MOC 3011 de la compagnie Motorola. On peut alors amorcer un triac de
puissance, tels le TIC226 ou le TIC146 de la compagnie Texas Instrument, ce dernier
permettant le fonctionnement de l’éclairage alimenté sur le secteur en contrôlant le niveau
d’éclairage dans la pièce. Le choix du triac sera laissé au concepteur selon son propre cahier
de charge.

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ROYAUME DU MAROC

OFPPT Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

MODULE N°:30 PLANIFICATION DU PROJET

SECTEUR : GENIE ELECTRIQUE

Document élaboré par :

Nom et prénom EFP DR

OFPPT / DRIF – G. E. Page - 1 -

OFPPT / DRIF – G. E. Page - 2 -

OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

Pour démontrer sa compétence le stagiaire doit

• Travail en équipe (2 à 4 stagiaires).

CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE

• Répartition équitable des responsabilités dans l’équipe de travail.

OFPPT / DRIF – G. E. Page - 3 -

OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

PRÉCISIONS SUR LE CRITÈRES PARTICULIERS

A. Choisir un sujet de projet. - Examen critique de sujets de projets.

B. Élaborer un cahier des charges.

C. Planifier la réalisation du projet. - Estimation juste du temps nécessaire

D. Préparer la réalisation du projet. - Recherche active de fournisseurs.

OFPPT / DRIF – G. E. Page - 4 -

OBJECTIFS OPÉRATIONNELS DE SECOND NIVEAU

Avant d’apprendre à choisir un sujet de projet (A) :

1. Expliquer les principes et intentions pédagogiques qui sous-tendent le projet.

Avant d’apprendre à élaborer un cahier des charges (B) :

4. Présenter un modèle de cahier des charges.

Avant d’apprendre à planifier la réalisation du projet (C) :

5. Estimer les coûts de réalisation du projet.

Avant d’apprendre à préparer la réalisation du projet (D) :

7. Produire une estimation plus précise des coûts.

Chapitre 1 : Gestion d’un projet………………………………………………………………..…7

Chapitre 2 : Analyse fonctionnelle - Cahier de charges……………………………………..…27

Chapitre 3 : La réalisation et planification d’un projet …………………………………….…39

SYSTEME AUTOMATISE CONTROLE PAR A.P.I. POUR ACCES A UN PARKING …….51

OFPPT / DRIF – G. E. Page - 6 -

1. a Maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage

OFPPT / DRIF – G. E. Page - 7 -

• Maître d’ouvrage délégué

Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du

OFPPT / DRIF – G. E. Page - 8 -

1. b Relations maître d'ouvrage - maître d'œuvre

• Distinction des rôles du maître d’œuvre et du maître d’ouvrage

• Communication entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage

Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise d'oeuvre et à la

2. La gestion de projet - La nécessité d'une méthodologie claire

On appelle « gestion de projet » (éventuellement « conduite de projet »)

OFPPT / DRIF – G. E. Page - 9 -

Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il

Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il

OFPPT / DRIF – G. E. Page - 10 -

Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsables

5. Les étapes du projet

OFPPT / DRIF – G. E. Page - 11 -

Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante :

OFPPT / DRIF – G. E. Page - 12 -

On utilise généralement le terme d'Avant-Projet pour désigner l'ensemble des étapes

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le concept

L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et

OFPPT / DRIF – G. E. Page - 13 -