Denaturation Des PME

QUAND LES PME JOUENT DANS LA COUR DES GRANDS
Benoît Aubert, Gérald Enrico
L'Express - Roularta | « L'Expansion Management Review »
2010/4 N° 139 | pages 106 à 113

ISSN 1254-3179
DOI 10.3917/emr.139.0106
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EMR106-113enrico2.qxp:EMRgabNEW 2/12/10 16:38 Page 106
REPÈRES ANALYSE
DANS CERTAINS ENVIRONNEMENTS, LES PME DOIVENT SE COMPORTER EN GRANDES ENTREPRISES

SANS EN AVOIR LES RESSOURCES. UNE DÉNATURATION QUI N’EST PAS SANS CONSÉQUENCE.
Quand les PME jouent

dans la cour des grands
Focus
> Benoît Aubert et Gérald Enrico
n France, les PME représentent plus de Poussées par la rivalité avec leurs concurrents,
E 97 % des entreprises. Il ne se passe pas

un jour sans que les médias relaient le
dynamisme mais aussi les problèmes qu’elles
des PME sont contraintes d’adopter une
gouvernance et un management qui mettent à
mal leurs spécificités de gestion.
Un modèle explicatif, qui conçoit l’entreprise
rencontrent. Parmi les raisons de leurs diffi- et son environnement comme un système
Décembre 2010
cultés, le manque chronique de ressources, dynamique sectoriel et met celui-ci en relation

financières mais également humaines. Il y avec l’activité des entreprises, montre que
donc lieu d’aider les dirigeants propriétaires les PME concernées opèrent dans le segment
des biens de grande consommation.
de PME dans leur gouvernance et leur mana- Pour en préserver la performance, les
106 gement stratégique. D’autant que nombre de dirigeants de ces PME devront faire preuve
PME exercent leur activité dans des secteurs d’efficience dans le management et chercher à
L’Expansion Management Review
de plus en plus concurrentiels où sont pré- provoquer un effet de levier sur les ressources.
sents de gros compétiteurs. Cela les oblige à

mobiliser des ressources dont seules dispo-
sent, en général, les grandes entreprises. Ces impossible d’étudier le comportement des
PME ne sont alors plus tout à fait de petites PME en faisant abstraction de la personne
entreprises et doivent fonctionner comme de du chef d’entreprise : l’importance de son
grandes entreprises « en miniature » : elles rôle est l’invariant fondamental qui parti-
sont circonstantiellement « dénaturées » (1). cipe à définir la spécificité des PME. La
Faire un lien entre les spécificités de gestion perception qu’a de son environnement le
des PME et leur environnement permettra dirigeant propriétaire oriente ses choix
d’éclairer le dirigeant propriétaire dans l’op- managériaux.
timisation de ses ressources. Pour ce faire, la Par ailleurs, les spécificités des PME
PME et son environnement sont ici appréhen- nécessitent une gouvernance et un mana-
dés comme constituants d’un système dyna- gement stratégique particuliers qui les dif-
mique sectoriel. férencient à l’évidence des grandes entre-
prises. Ces spécificités sont : une gestion
Les spécificités de la PME centralisée, des tâches faiblement spéciali-
Le rôle prépondérant du chef d’entre- sées, un système d’information simple et
prise se répercute directement sur la capa- une stratégie simple et à court terme ainsi
cité de la PME, comme s’ils ne formaient qu’un marché proche (2). Toutefois, la rela-
qu’une seule entité, voire une seule per- tion interactive qu’entretiennent les PME
sonne morale. A telle enseigne qu’il est avec leurs conditions environnementales
sectorielles particulières explique que cer-
> Benoît Aubert est professeur de marketing à Grenoble
Ecole de management. Gérald Enrico est consultant senior taines fonctionnent comme de grandes
chez Hudrokhoeus SA. entreprises sans avoir leurs spécificités de
gestion. Elles changent ontologiquement PME dépendra des conditions environne-

et se dénaturent. La dénaturation s’entend mentales sectorielles perçues par le diri-
donc comme la propriété de certaines PME geant propriétaire. Corollaire, la non-iden-
qui, au-delà de leur taille, pratiquent un tification de ces conditions constitue un
mode de gouvernance et de management risque pour le chef d’entreprise qui pour-
stratégique distingué par : rait, le cas échéant, voir son mode de gou-
◗ une gestion décentralisée où le dirigeant vernance et ses choix stratégiques devenir
propriétaire ne prend pas seul toutes les totalement inefficaces.
décisions, il consulte ses collaborateurs et Comprendre comment certaines PME
ceux-ci disposent d’une autonomie dans peuvent se comporter en grandes entre-
leurs fonctions respectives ; prises conduit, dans un premier temps, à
◗ des tâches fortement spécifiées, ce qui se expliciter le contexte dans lequel ce phéno-
traduit par l’existence de plusieurs niveaux mène peut se produire. A savoir un vaste
hiérarchiques dans la PME ; système économique dynamique propre à
◗ un système d’information formel et com- un environnement sectoriel.
plexe caractérisé par un intérêt stratégique
accordé à la recherche formalisée d’infor- A l’origine, la dynamique
d’évolution sectorielle
Décembre 2010
mations sur les concurrents, les fournis-
seurs, les débouchés, les prix, les subven- La dynamique économique d’un secteur
tions et les technologies ; résulte de la dialectique entre des forces de
◗ une stratégie explicite et à long terme : mutation et des forces de sélection. La
marquée par l’existence explicite d’objec- mécanique en est la suivante : les entre- 107
tifs pour la PME, ces objectifs étant eux- prises disposant d’inégales capacités de

mêmes marqués d’un horizon stratégique transformation de leurs ressources en com-
temporel non courtermiste ; pétences distinctives, certaines évolueront >>

◗ un marché non proche où les clients de la
PME ne sont pas que régionaux. > (1) O. Torrès, « Pour une approche critique de la spécificité
Le tableau ci-dessous reprend ces carac- de gestion de la PME : application au cas de la globalisation »,
téristiques. Ainsi, l’adéquation entre le type thèse de doctorat de l’université de Montpellier-I, 1997.
> (2) P.-A. Julien, Les PME : bilan et perspectives, Econo-
de gouvernance choisi et la stratégie de la mica, 1994.
PME classique et PME dénaturée
Concept de PME classique Concept de PME dénaturée
Petite taille Petite taille
Centralisation de la gestion Décentralisation de la gestion
Faible spécification des tâches Forte spécification des tâches
Systèmes d’information informels et simples Systèmes formels et complexes
Stratégie implicite et à court terme Stratégie explicite et à long terme
Marché proche, soit géographiquement, Marché mondial

soit psychologiquement
Critères repris respectivement de P.-A. Julien et O. Torrès (1997).

REPÈRES ANALYSE
>> plus favorablement en faveur de la Pour ce faire, deux clés d’analyse sont
demande des clients et, ce faisant, augmen- mobilisées, à savoir : la caractérisation de
teront leur part de marché, en défaveur de l’activité industrielle de la PME et le régime
leurs concurrents. Les meilleures d’entre de concurrence élargi, de l’entreprise à son
elles font naturellement l’objet d’une sélec- environnement (3).
tion ; celles ayant mis en œuvre les compor-
tements les moins pertinents pourront, en L’activité industrielle de la PME. La termi-
revanche, se voir contraintes de cesser leur nologie « activité industrielle » doit être consi-
activité et disparaître purement et simple- dérée au sens mésoéconomique et non pas
ment du secteur. Cette asymétrie dans les au sens technologique. En première analyse
mutations entraîne une disparition de l’hé- il serait légitime de prendre en compte le sec-
térogénéité du secteur par un phénomène teur d’activité stricto sensu pour caractériser
d’uniformisation temporaire des compor- l’activité industrielle d’une PME. Mais cette
tements des entreprises. Cette hétérogénéité éventualité présente des limites évidentes eu
sera à nouveau créée par l’effort d’adapta- égard au nombre de secteurs et surtout à la
tion des firmes en place et/ou des nou- difficulté qu’il y aurait à définir les logiques
veaux entrants. Puis les inégales capacités et les frontières sectorielles des différentes
Décembre 2010
de transformation des entreprises seront à industries. L’écueil serait d’affecter à tort une
l’origine d’une uniformisation des compor- entreprise à un secteur plutôt qu’à un autre.
tements qui, eux-mêmes, entraîneront la Cette approche de l’industrie ne permet pas
disparition de l’hétérogénéité du secteur. Et de saisir la dynamique du système. Il en est
108 ainsi de suite. Ce système de fonctionne- de même pour la « branche » : elle constitue
ment en boucle peut être schématisé par la un découpage imparfait dans la mesure où
figure ci-dessous. elle appréhende mal le périmètre d’activité

Ce système dynamique sectoriel met en des acteurs.

exergue la rivalité concurrentielle entre les
firmes et doit donc être étudié à travers le > (3) Voir P. Moati, « La prospective sectorielle : les apports
prisme, d’une part, des comportements de l’approche évolut ionniste », colloque « Prospect ive et
Ent reprise » , Paris, 2007 ; et G. Enrico, « La dénaturat ion
stratégiques de celles-ci et, d’autre part, des de la PME contextualisée au régime de concurrence », thèse
conditions environnementales sectorielles. de doctorat, Grenoble Ecole de management, 2010.
Une dynamique d’évolution en boucle
Mutation
Sélection
Adaptation (par mécanismes
(par apprentissage) d’interaction)
Une autre classification, la typologie de de la reproduction de mouvements et,

Bidault, prend en compte à la fois la destina- d’autre part, une logique diachronique
tion de la production selon qu’il s’agisse de puisque le régime exprime les états diffé-
biens de consommation finale ou intermé- rents d’un phénomène. Si reproduire un
diaire et le fait que les produits mouvement c’est d’une cer-
soient durables ou non ; cela Le régime de taine façon avancer, les phases
quel que soit le secteur d’acti- d’un phénomène expriment,
vité de l’entreprise (4). Elle per- concurrence élargie elles, chacun des états succes-
met d’échapper au risque de prend en compte sifs d’une chose en évolution.
biais lié à la difficulté de carac- la relation C’est-à-dire des états différents
tériser l’activité industrielle
d’une PME. La typologie de de l’entreprise à pris à certains moments d’une
évolution. Le terme de régime
Bidault correspond de fait à son environnement. traduit donc bien cette double
une intégration de facteurs idée de changement de degré
d’influence environnementaux, en prove- et de nature propre à la dynamique évolu-
nance, par exemple, des clients, des struc- tionniste. Trois éléments interagissent dans
tures industrielles, voire de l’organisation de cette dynamique : un processus de variation
Décembre 2010
la firme. De cette typologie, on peut retenir qui introduit de nouvelles caractéristiques
trois segments intégrant à la fois la destina- dans le système ; un processus de sélection
tion de la production et la « durabilité » des qui a pour vocation de « faire le tri » ; et un
produits. Il s’agit des activités : biens de processus de rétention qui permet de trans-
consommation finale, biens intermédiaires mettre la caractéristique sélectionnée. 109
et services aux entreprises. Quant au terme de « concurrence », il pré-

sente l’avantage de ne pas être pris dans une
Le régime de concurrence élargi. Le régime acception réductrice, à savoir celle de « riva-

de concurrence élargi prend en compte la lité concurrentielle ». Il n’existe ni outil ni
relation interactive de l’entreprise à son modèle universels pour apprécier de façon
environnement. Il constitue un cadre théo- exhaustive l’environnement concurrentiel
rique pour la compréhension de ces com- dans la structure d’une industrie. Des ten-
portements au travers des dynamiques sec- tatives ont été faites en prenant en compte
torielles dont les PME sont parties prenantes. la part de marché (PDM) ou le degré de
L’environnement concurrentiel ne peut être concentration des concurrents. En vain, tant
appréhendé que comme appartenant à un les variables à intégrer sont nombreuses,
système dynamique global dans un envi- subjectives, aléatoires et conduisent à des
ronnement sectoriel changeant, à la fois en modèles d’une trop grande complexité.
degré et en nature. En d’autres termes, il y L’environnement concurrentiel ne peut
a lieu de le prendre en compte sous un donc être appréhendé que comme apparte-
angle évolutionniste. C’est précisément le nant à un système dynamique global dans
propre du terme « régime » que de répondre un environnement sectoriel changeant à la
à cette exigence. fois en degré et en nature ; c’est-à-dire sous
En effet, ce terme renvoie à la fois à la un angle évolutionniste.
manière de reproduire certains mouve- Dans cette perspective, le fonctionnement
ments (régime d’un moteur) et aux phases dynamique d’un secteur doit être envisagé,
d’un phénomène pris à des périodes diffé- dans le cadre théorique du régime de
rentes (ancien régime, nouveau régime). concurrence élargi, sous deux aspects : >>
Deux logiques apparemment contradic-
toires au sein d’une même idée : d’une part, > (4) F. Bidault, Le Champ stratégique de l’entreprise, Econo-
une logique synchronique puisqu’il s’agit mica, Paris, 1988.
REPÈRES ANALYSE
>> ◗ une composante exogène qui renvoie à ce la technologie, les caractéristiques de la

que le paradigme structuraliste de l’écono- demande, le cadre réglementaire, la capacité
mie industrielle appelle les « conditions de d’apprentissage de la firme et enfin les méca-
base ». Ce sont des facteurs que l’on consi- nismes d’interaction entre firmes.
dère comme exogènes au secteur mais qui
ont un impact sur la règle du jeu qui règne Causes et mécanismes
au sein de celui-ci. Cela en contribuant à la de la dénaturation des PME
définition des opportunités et menaces qui L’objectif initial étant d’apprécier l’im-
s’imposent aux entreprises d’un même sec- pact des conditions environnementales sur
teur. La communauté scientifique décom- le mode de gouvernance et de manage-
pose en général les conditions de bases en ment stratégique exercé par les proprié-
trois composantes principales : la technolo- taires dirigeants de PME, il convient d’éla-
gie, les caractéristiques de la demande et le borer un modèle causal de recherche.
cadre réglementaire ; Celui-ci se propose de mesurer l’éventuelle
◗ une composante endogène qui est consti- relation de cause à effet entre les compo-
tuée de l’ensemble des entreprises en santes du régime de concurrence élargi et
concurrence/compétition à travers la mise la segmentation des activités des PME
Décembre 2010
en œuvre de leurs stratégies respectives. issue de la typologie de Bidault.

Cette composante endogène du secteur est La mise en œuvre de ce modèle de
elle-même fonction du comportement indi- recherche a fait l’objet d’une enquête
viduel de chaque entreprise et des méca- auprès d’un échantillon de 185 proprié-
110 nismes d’interaction qui les relient sous le taires dirigeants de PME de la région
vocable de « mécanisme d’interaction entre Rhône-Alpes au court du dernier trimestre
firmes », auxquels est adjointe la « capacité 2008. Un double constat émerge à la lec-
d’apprentissage de la firme ». Les compo- ture des résultats de l’analyse (voir figure

santes du régime de concurrence élargi sont page 112).
Un modèle explicatif
Technologie
Variable Variable
explicative expliquée
Caractéristiques
de la demande
Cadre
réglementaire Régime de
concurrence Dénaturation
élargi
Capacité
d’apprentissage
de la firme
Mécanismes
d’interaction
Seules quatre composantes – technolo- nouveau et confirme la nécessité pour les

gie, caractéristiques de la demande, cadre dirigeants propriétaires de PME d’être pro-
réglementaire et capacité d’apprentissage tégés, autant que faire se peut, de l’arrivée
de la firme – entretiennent une relation de de nouveaux entrants.
cause à effet avec tous les segments d’acti- ◗ La capacité d’apprentissage de la firme se
vité des PME issus de cette typologie de vérifie comme étant un levier de perfor-
Bidault. En d’autres termes, ces quatre mance dès lors que cet apprentissage col-
composantes ont un impact significatif sur lectif passe par un système d’information
la règle du jeu qui règne au sein de tous les collaboratif interne formalisé par l’écrit.
secteurs d’activité issus de la typologie. Il est en conséquence possible de dire
◗ La technologie, en particulier, contribue que, sous réserve de la prise en compte de
significativement à la performance de la l’impact des quatre composantes du
PME. Cela confirme que, dans les entre- régime de concurrence élargi tel qu’il vient
prises de petite taille, la technologie est une d’être évoqué, les PME appartenant aux
ressource particulièrement discriminante trois segments précités pourront mettre en
dans la transformation des ressources œuvre une gouvernance et un manage-
nécessaires en compétences distinctives. Ce ment stratégique propres aux entreprises
Décembre 2010
premier constat doit inviter le dirigeant de petite taille. A savoir : une gestion cen-
propriétaire à « manager » cette technolo- tralisée, des tâches faiblement spécialisées,
gie, c’est-à-dire à intégrer pleinement les un système d’information simple et une
évolutions technologiques dans les proces- stratégie simple et à court terme. Cela
sus de décision tant au niveau stratégique compte tenu du fait que la composante « 111
qu’au niveau opérationnel. mécanismes d’interaction entre firmes »

◗ Les caractéristiques de la demande repré- n’exerce pas de poids significatif auprès de
sentent une variable explicative également tous les segments issus de la typologie de

significative qui met en avant le rôle des Bidault.
stratégies marketing des entreprises. Le
client, quoi qu’on en dise, reste bien le juge La composante mécanismes d’interac-
de paix, in fine, dès lors que l’offre concur- tion entre firmes n’entretient de relation
rentielle lui permet d’exercer son pouvoir de cause à effet qu’avec le seul segment
de négociation. Ce constat est d’activité des biens de conso-
d’autant plus important qu’il Dans les petites mmation finale issu de la typo-
existe un déficit patent de res- entreprises, la logie de Bidault.
source marketing dans les Ce constat met en exergue l’as-
entreprises de petite taille. Ce ressource pect exclusif de la relation
n’est d’ailleurs pas tant l’in- technologique est entre cette composante et le
existence du marketing que le particulièrement segment des biens de consom-
caractère informel de sa mise mation finale. En conséquence,
en œuvre qui est générale- critique. les dirigeants de PME des sec-
ment observé dans les PME. teurs apparentés à ce segment
Le dirigeant propriétaire est donc invité à devront être particulièrement attentifs aux
améliorer sa « façon de faire » dans ce manœuvres concurrentielles qui s’exercent
domaine. au sein de leur secteur d’activité.
◗ En ce qui concerne le cadre réglementaire, En effet, ces PME appartiennent à un
l’analyse des résultats tend à vérifier, sur « monde à part » au regard des autres sec-
les plans juridique et social, le rôle majeur teurs, qu’il s’agisse de celui des biens inter-
des barrières à l’entrée dans les différents médiaires ou des services aux entreprises.
segments d’activité. Ce constat n’est pas Dans ce monde, la rivalité entre concur- >>
REPÈRES ANALYSE
Relation entre régime de concurrence et dénaturation des PME
Degré de maturité de la technologie

Technologie Degré de maîtrise de la technologie
Pouvoir de négociation Biens
Régime de concurrence élargi
des fournisseurs
Caractérisation de l’activité
intermédiaires
Caractéristiques Pouvoir de négociation

de la demande des clients
Cadre Barrières juridiques

réglementaire Barrières sociales Services aux
entreprises
Capacité Système d’information

d’apprentissage collaboratif formalisé
de la firme Profil de poste écrit
Biens de
Décembre 2010
Mécanismes Type de relation consommation

d’interaction concurrentielle finale
entre firmes
112
>> rents impacte directement la nature de l’en- gestion se traduiront par un effet de levier

treprise au point de faire disparaître ses sur les ressources qui reviendra à améliorer
spécificités de PME. Dans un tel contexte, le ratio résultat obtenu/ressources allouées.
le dirigeant propriétaire pourrait finale- Cette amélioration pourra se réaliser soit
ment devoir disposer des ressources d’une par un accroissement du résultat (à res-
grande entreprise sans pour autant en sources constantes), soit par une réduction
avoir les moyens économiques. Cela des ressources (à résultat constant).
revient, une fois de plus, à Quelle que soit la décision
devoir mettre l’accent sur le du dirigeant, il doit prioritai-
rapport entre la valeur de l’ob- Le chef d’entreprise rement être attentif à la fixité
jectif et le coût de la ressource doit être attentif des charges relatives à ses res-
nécessaire à son obtention. à la fixité sources. En effet, la détention
Il appartient au chef d’entre- intégrale et fixe de ressources
prise de répondre à ces inter-
des charges technologiques, financières et
rogations et finalement d’assu- relatives humaines entraîne une
mer l’expression archétypique à ses ressources. constante de charges qui nuit
du risque entrepreneurial, à à la flexibilité des entreprises.
savoir le risque opérationnel. Dans cette Or cette flexibilité est indispensable dès lors
perspective, on ne peut que lui recomman- que le risque opérationnel est associé à une
der la plus grande vigilance à l’égard de la intensité concurrentielle élevée. Dans le
« volatilité » de son chiffre d’affaires ainsi même ordre d’idées, on peut recommander
qu’une non moins grande vigilance à à ces PME de s’adapter de plus en plus
l’égard de la « sensibilité opérationnelle » rapidement à des marchés probablement
de son exploitation. Ainsi, ses décisions de de plus en plus différents, à l’aide de pro-
duits ou services d’une durée de vie de plus faire disparaître, tant elles sont dans l’obli-
en plus courte et en faveur de clients de gation de mettre en œuvre une gouver-
moins en moins fidèles. A cela s’ajoute le nance et un management stratégique
fait de devoir souvent exercer tout ou par- propres aux grandes entreprises pour riva-
tie des nouveaux métiers en amont ou en liser avec leurs concurrents.
aval de leur industrie.
C’est dans un formatage opportun de la L’effet de levier sur
chaîne de valeur que le dirigeant proprié- les ressources
taire de PME peut mettre en œuvre ces Dans les secteurs des biens intermé-
recommandations. Il lui reviendra alors de diaires et des services aux entreprises, la
disposer de toutes les activités clés de celle- gouvernance et le management stratégique
ci mais sans pour autant devoir en suppor- sont caractérisés par l’efficacité. Le diri-
ter l’intégralité du coût (incidence sur la geant propriétaire doit prioritairement
marge opérationnelle) voire la fixité de la veiller à la bonne adéquation de ses res-
charge (incidence sur la sensibilité opéra- sources à ses objectifs. Ce qui revient à
tionnelle) et donc sur l’ampleur du risque gérer, d’une certaine façon, « en bon père
opérationnel. Pour y parvenir, il lui faudra, de famille ». A l’inverse, dans les secteurs
Décembre 2010
par exemple, arbitrer en faveur de l’exter- d’activité des produits de grande consom-
nalisation de certaines tâches ou mutuali- mation, le dirigeant propriétaire doit faire
ser des ressources humaines en temps par- sans en avoir les moyens ! En la circons-
tagé. Cela renvoie à la nécessité d’optimiser tance, il doit faire preuve d’efficience dans
le périmètre d’activité industriel de l’entre- son management et ses arbitrages. En 113
prise. Et revient à répondre aux questions d’autres termes, il doit provoquer un indis-

suivantes : « Que doit faire l’entreprise ? pensable « effet de levier » sur les res-
que doit-elle faire faire ? et ne pas faire ? » sources. Ce qui revient à intégrer prioritai-

Les réponses à ces questions dépendront rement le coût des ressources à mobiliser
également du business model de la firme (5). dans l’appréciation des conditions de réa-
Finalement, à la question de savoir lisation des objectifs. Cette efficience se
quand les petites et moyennes entreprises vérifie quand l’entreprise obtient plus que
doivent se comporter comme de grandes ses concurrents avec les mêmes ressources
entreprises, on peut répondre : « Quand ou obtient la même chose qu’eux avec
l’activité exercée relève de la fabrication et moins de ressources. Et ce, quand bien
de la commercialisation des biens ou pro- même elle n’aura atteint qu’une partie de
duits de grande consommation. » Dans ces ses objectifs. ■
secteurs, la rivalité entre concurrents
impacte la nature de l’entreprise au travers > (5) L. Lehmann-Ortega et B. Moingeon, « Le business
model au service de la performance » , L’Art du Manage-
de ses spécificités de PME au point de les ment, Les Echos, 13 octobre, 2005.

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PME classique et PME dénaturée

Concept de PME classique Concept de PME dénaturée

Petite taille Petite taille

Centralisation de la gestion Décentralisation de la gestion

Faible spécification des tâches Forte spécification des tâches

Systèmes d’information informels et simples Systèmes formels et complexes

Stratégie implicite et à court terme Stratégie explicite et à long terme

Marché proche, soit géographiquement, Marché mondial

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Une dynamique d’évolution en boucle

Une autre classification, la typologie de de la reproduction de mouvements et,

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Relation entre régime de concurrence et dénaturation des PME

Degré de maturité de la technologie

Caractéristiques Pouvoir de négociation

Cadre Barrières juridiques

Capacité Système d’information

Mécanismes Type de relation consommation

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