Modele Cahier Des Charges ERP

RESSOURCE PME
Cahier des charges pour un

progiciel de gestion intégré
(ERP)
Guide d’accompagnement.
Ce document donne aux PME des clés pour mener à bien leur
réflexion autour de la mise en place d’une solution de gestion
intégrée (ERP) et propose en annexe un questionnaire aidant à
détailler les différents éléments abordés lors de la rédaction d’un
cahier des charges.
Juillet 2008
Document réalisé par Inpac-Groupe Viséo et Microsoft

France.
Retrouvez d’autres ressources pour vous aider à clarifier votre
projet de gestion d’entreprise sur
www.microsoft.com/france/dynamics/clarifier-votre-projet
Cahier des charges pour un progiciel de gestion intégré (ERP). Inpac-Groupe Viséo et Microsoft France, juillet 2008. ©2008
Microsoft Corporation. Tous droits réservés
Sommaire
Introduction .....................................................................................................................................................................................3
Présentation des structures de l’entreprise .........................................................................................................................5
Présentation des marchés de l’entreprise ............................................................................................................................5
Présentation de l’offre de l’entreprise ...................................................................................................................................6
Commercialisation de l’offre .....................................................................................................................................................7
Structure et moyens logistiques ..............................................................................................................................................7
Gestion des points de vente ......................................................................................................................................................8
Production et sous-traitance .....................................................................................................................................................9
Achats et approvisionnements .............................................................................................................................................. 10
Administration de l’entreprise : finance et RH ................................................................................................................ 10
Pilotage et décisionnel .............................................................................................................................................................. 11
Système d’information existant ............................................................................................................................................. 12
Introduction
Les mutations engagées au cours des dernières années dans les économies locales et leur
mondialisation ont considérablement accru la complexité de gestion des PME et fait émerger des
difficultés à contrôler leur activité. En effet :
 D’un modèle classique mono-site, beaucoup d’entreprises ont dû gérer des opérations de
croissance externe, de délocalisation ou d’évolution radicale de leur métier se traduisant
souvent par un accroissement très important des fonctions de distribution et de sous-traitance
au détriment des activités historiques de production.
 Le poids de la réglementation n’a cessé de croitre, qu’il s’agisse de traçabilité, de normes ou
d’engagements fournisseurs.
 Les attentes des clients sont devenues de plus en plus élevées, en termes de qualité, délais et
de baisse des prix.
 L’internationalisation est la norme, quelle que soit la taille de l’entreprise.
En conséquence, les entreprises de petite et moyenne dimension sont souvent confrontées à des
préoccupations qu’elles ont des difficultés à résoudre. Il s’agit très souvent d’un manque de données
permettant une prise de décision rapide, parfois il y a trop d’informations, souvent incohérentes.
Les opérationnels doivent alors face à des complexités croissantes avec « les moyens du bord », en
mettant en place des solutions locales.
De ce fait, les moyens mis en place par petites touches

Pour gagner en productivité,
séparées atteignent leurs limites. Le modèle de gestion n’est
réduire les travaux redondants,
plus adapté, les PME doivent de plus en plus répondre à
il devient indispensable de
des problèmes habituellement réservés à des groupes de
travailler sur un référentiel
taille plus importante… sans en avoir les moyens de prime
unique et partagé, dans lequel
abord.
chaque maillon de l’entreprise
apporte sa contribution et la
Les entreprises ayant déjà vécu une première
met à disposition des autres
informatisation intégrée sont dans des situations similaires
acteurs de la chaine.
car le périmètre que doit couvrir leur solution a évolué :
 Relation avec les tiers clients, fournisseurs et mise
en place de concepts d’entreprises étendues,
 Intégration de fonctions bureautiques et documentaires dans le domaine de gestion,
 Nécessité d’orienter les applications intégrées vers l’action, la décision et non plus
simplement le constat,
 Intégration des progrès technologiques de l’informatique, les applications anciennes
interdisent fréquemment l’accès à des outils modernes (internet, EDI, RFID….) ou le rendent
hors de prix.
 Faible taux d’utilisation des solutions en place
“Les entreprises n'accordent des car les outils sont trop souvent complexes, ce qui affecte
licences d'utilisation de leur système le niveau de qualité des données véhiculées dans le
ERP qu'à 15% de leurs système et son impact sur l’efficacité des collaborateurs
collaborateurs. Parmi eux, 46 % ne individuels.
s'en servent pas* »
* AMR Research Market Analytix Report:
Application Spending Series, The Enterprise
De fait, les utilisateurs des ERP installés depuis plusieurs
Resource Planning Spending Report, 2005–
2006, par Bob Locke, Jim Shepherd, et années sont peu nombreux.
Wendy Davis
Les petites et moyennes entreprises se posent la question du choix d’un ERP (en anglais Enterprise
Resource Planning), aussi appelé Progiciel de Gestion Intégré (PGI), en se basant sur deux types de
considérations :
 Améliorer les performances actuelles de l’entreprise et corriger les
dysfonctionnements (recherche de productivité, réduction des erreurs et des travaux
en double, production de données décisionnelles…),
 Accompagner l’entreprise dans ses choix stratégiques et soutenir sa croissance en
facilitant cette évolution. Par exemple, pour intégrer des opérations de croissance
externe, passer d’une logique de production à une pratique de sous-traitance
optimisée, le projet ERP va permettre de faciliter et de mieux piloter ces
évolutions à la condition d’avoir été choisi en intégrant ces critères.
En effet, les ERP sont des applications dont le but est de coordonner l'ensemble des
qu’un ERP ?
Qu’est ce
activités d'une entreprise (activités dites verticales telles que la production et

l'approvisionnement, ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la
finance, etc.) autour d'un même système d'information. Il importe donc de fixer les besoins
présents et à venir lorsque c’est possible.
Les principaux objectifs visés lors de la mise en place d’un projet ERP est de rendre l’entreprise :
 « Agile », en développant sa capacité à optimiser et automatiser l’ensemble des processus,
 « Réactive », en maintenant l’adéquation entre la performance de l’entreprise et l’adaptation
aux besoins clients.
Toute réflexion sur la mise en place d’un ERP devra adresser l’ensemble de ces considérations et
objectifs pour constituer un levier de performance rapide et dans la durée pour l’entreprise. La
démarche que nous proposons est donc un exercice à mener deux fois, avec une vision claire de vos
objectifs à 3 ou 5 ans:
 une première fois pour décrire la situation existante,
 une seconde pour décrire les évolutions stratégiques engagées : au niveau des
marchés, circuits commerciaux, croissance externe, structures industrielles et sous-
traitance.
Pour ces raisons, nous vous proposons une démarche s’appuyant sur la présentation de votre
entreprise et de son avenir – éléments qui vous appartiennent et que vous maîtrisez – pour
positionner votre projet informatique non pas sur le seul terrain de l’argumentaire fonctionnel et
informatique, mais comme élément contributeur à la couverture des besoins exprimés, véritable clé
dans la conduite du changement.
Présentation des structures de l’entreprise
Le premier élément à décrire est l’organisation des entités juridiques et géographiques qui constituent
votre entreprise.
Ces entités seront décrites en terme de :

 Activité principale (description synthétique)
 Localisation
 Dimension (CA, Nombre de salariés)
 Flux opérationnels avec les autres entités (nombre de mouvements et valeur par période)
 Relations capitalistiques avec les autres entités
Il est important de préciser les entités qui participent au fonctionnement structurel de l’entreprise, sans
pour autant avoir de relations capitalistiques. Par exemple : plateformes logistiques externalisées, sous-
traitants structurels, laboratoires externes utilisés pour test ou certification.
A ce stade, il est nécessaire de présenter les évolutions structurelles envisageables, qui devront être
prises en compte par le nouvel ERP sur les 3 axes fondamentaux de l’entreprise :
 Clients : Stratégie au niveau commercial tant en matière de réseaux (Filiales, distributeurs…)
que de localisation.
 Produits : Spécificités des normes et règlementations relatives à de nouveaux produits,
particularités de mise en œuvre et de services associés (par exemple SAV)
 Moyens : Evolution des sources d’approvisionnements (produits, services et prestations) part
de production interne, localisation des moyens industriels, part de la sous-traitance et
localisation, part du négoce et origine des approvisionnements.
Cet aspect structurel est particulièrement important, car il permet d’évaluer la capacité de l’ERP à
répondre à une problématique multi-entités, en optimisant les mouvements internes et les flux dans
un contexte de plus en plus fréquent.
Présentation des marchés de l’entreprise
L’élément déterminant lors du choix d’un ERP est sa capacité à couvrir les besoins et particularités liés
aux segments de marchés visés par l’entreprise.
Nous considérons qu’un segment de marché est constitué du croisement de familles de produits avec
des groupes de clients.
La notion de famille de produits est de ce fait beaucoup plus liée à la destination de l’article qu’à sa
nature. Par exemple, une famille technique « compresseur d’air » sera partagée en segments
« industrie » et « bâtiment » en fonction d’une population de clientèle finale homogène. Au niveau de
cette analyse, une autre famille « pompes » par exemple suivra le même partage.
En matière de clientèle, le groupe « client » sera adressé par des circuits commerciaux différents :
 De par sa nature : par exemple vente directe ou vente par distributeurs, magasins en
propre, e-commerce…
 De par sa localisation : France, Europe, grande exportation…
Ce type d’analyse est aussi applicable à des activités très diverses. Par exemple en textile, nous
pouvons regrouper les produits en marchés de collections pour hommes, femmes et enfants, adressés
par des réseaux de distributeurs et de magasins, regroupés en grandes zones géographiques.
Ce qui est important au travers de ces analyses est de cerner les attentes spécifiques à chaque
segment de marché, à savoir : le segment COLLECTION FEMME via DISTRIBUTEURS (corners) n’aura
pas avoir les mêmes besoins de gestion que la même collection distribuée par un MAGASIN EN
PROPRE. C’est précisément la qualité de réponse à cette analyse qui va constituer un facteur
déterminant dans le choix de l’ERP.
En effet, cette segmentation va porter un grand nombre de particularités « métiers » déterminantes

dans le choix de la solution tant au niveau des fonctionnalités proposées que des références
opérationnelles.
Présentation de l’offre de l’entreprise
Lors du choix d’un ERP, l’aspect de la gestion de l’offre de l’entreprise doit être évalué avec précision.
En effet, ce point est caractéristique du métier de l’entreprise et donc du potentiel de gain que peut
offrir un ERP.
Cette offre variera suivant de nombreux critères :

 La nature des produits proposés et des services associés :
 à la commande
 sur « catalogue »
 gérés au sein de collections
 personnalisés à la demande du client
 Mais aussi : prestations de mise en place, SAV…
Cet aspect va induire des moyens de gestion et des problématiques de valorisation et
tarification très différentes. Il est donc capital de qualifier chaque nature de produit en
fréquences et volumes.
 La durée de gestion d’un produit :

 Durée de conception et tâches engagées avant N’oubliez pas
commercialisation l’aspect
 Engagement de durée de support et de maintenance des réglementaire !
produits vendus Traçabilité des
 Niveau de personnalisation des produits par rapport au évolutions
client techniques, gestion
Là encore, le système d’information devra gérer des domaines documentaire liée,
très différents suivant le type d’offre proposé par l’entreprise. etc. génèrent des

processus de gestion
Un facteur très important est le taux de remplacement des différenciateurs .lors
produits d’une année à l’autre : s’agit-il d’un élément de collection, du choix d’ERP.
d’une production unitaire ou d’un produit de gamme permanente ?
Les travaux de création, de suivi et d’analyse seront totalement
différents de même que les points d’évaluation de l’ERP.
Commercialisation de l’offre
Nous avons vu que chaque segment de marché pouvait être adressé par un ou plusieurs réseaux
commerciaux. Ces réseaux commerciaux constituent fréquemment un poste de coût important dont
l’efficacité est souvent peu mesurée.
Il faudra détailler de manière précise le fonctionnement de ces réseaux :
 Quel est le rôle exact du commercial ?

o Est-il chargé de vente directe auprès de ses clients ? Auquel cas il est nécessaire
d’évaluer l’aspect mobilité de l’offre ERP.
o Doit-il gérer une offre technique s’appuyant sur un bureau d’étude ?
o Doit-il animer un réseau commercial indirect ? Auquel cas l’aspect de la saisie de
commande par l’entreprise, par le client ou au travers d’outils informatiques (EDI,
Internet…) doit être analysé.
 Comment se mesure l’efficacité des actions commerciales ?

o Nombre de visites et CA généré
o Nouveaux clients
o Actions pilotées (prospection, promotions…)
 Comment sont fixés les objectifs des commerciaux ?

o Quelle démarche suivez-vous dans la définition des prévisions commerciales ?
o Comment évaluez-vous le potentiel d’un secteur commercial ?
 Dans le cas de distribution par des magasins – points de vente :

o Quels sont les statuts de ces magasins ?
 Appartiennent à l’entreprise
 Franchisés
 Affiliés
 Partagés
o Quels sont les moyens de gestion et d’animation adaptés ?

 Commercial
 Logistique
La capacité d’une solution ERP à couvrir ce domaine de gestion est déterminante, dans la mesure où
l’accès commercial au marché est devenu un élément clé de la valeur de l’entreprise.
Structure et moyens logistiques
Les moyens mis en place pour assurer la mise à disposition des produits vendus conditionnent
fortement les fonctionnalités requises au niveau d’un ERP.
Nous distinguons deux grandes catégories :
 La livraison directe du client ou du point de vente :

o Ces livraisons peuvent s’effectuer à partir de moyens internes (usines par exemple) ou
externes (fournisseurs ou sous-traitants)
o Les moyens de pilotage et de suivi des flux doivent être adaptés aux différentes
relations, faute de quoi la mesure du taux de service sera impossible
 La livraison via plateforme :

o Ces plateformes sont soit internes, soit gérées par des prestataires extérieurs
o Dans le cas de gestion interne, il est important de définir avec précision les modalités
de stockage et de pilotage des flux internes (réception, rangement, préparation,
expédition, transport)
o Dans le cas d’externalisation, il est indispensable de s’appuyer sur le contrat de
prestation et d’évaluer avec précision la façon dont les flux de l’entreprise vont
communiquer avec le système d’information du prestataire
La complexité des outils logistiques est de plus en plus importante. L’entreprise se doit de
maîtriser son efficacité par rapport au client, quel que soit le modèle logistique utilisé.
Il est indispensable de :
 Définir les outils de mesure et s’assurer qu’ils pourront être alimentés quel que soit le
schéma (interne ou externe) retenu
 S’assurer que les solutions envisagées fonctionnent dans tous les modèles (y compris
dans la gestion des litiges), car ce domaine est plus que jamais susceptible d’évoluer
 Bien quantifier les flux, non seulement en valeur moyenne, mais aussi en valeur maximum
 Evaluer la capacité de l’ERP à intégrer l’automatisation des tâches telles que RFID et code
à barres, mais aussi outils de géo-positionnement et d’optimisation des coûts de transport, ces
postes devenant de plus en plus lourds en termes de potentiels d’optimisation.
Gestion des points de vente
Lorsque l’entreprise dispose de points de ventes, plusieurs aspects doivent être examinés :
 Marchandising et animation commerciale : suivant le niveau d’attente sur ces points, le

système ERP devra disposer d’informations plus ou moins détaillées pour répondre à ces
attentes. En effet, la connaissance détaillée des sorties de caisse peut parfois être nécessaire à
la mise en place de ces actions. Il est donc indispensable de voir comment peut s’effectuer la
gestion des magasins, soit directe, soit par interfaces automatisées ;
 Optimisation logistique : ce point est de même nature si ce n’est que la fréquence et
l’interaction des applications peuvent être beaucoup plus fortes (cas d’approvisionnement
automatique par exemple) ;
 Lorsque l’entreprise ne maîtrise pas ses points de vente, se pose le problème d’ouverture et
d’échanges avec des environnements multiples de gestion des points de vente.
Suivant le niveau de maîtrise des points de vente, les attentes de gestion peuvent être très
différenciatrices. Par exemple, il est parfois nécessaire d’organiser la mise en place des marchandises
en magasin dès la préparation de la commande en plateforme, pour des raisons d’optimisation des
travaux en magasin ou des raisons liées à la rapidité de mise en rayon.
Production et sous-traitance
Nous avons évoqué les aspects touchant à la gestion de l’offre de l’entreprise et à sa

commercialisation. Nous allons maintenant évaluer les points significatifs à évaluer dans les activités
de production et de sous-traitance.
S’agissant de gestion de production, un élément clé est de savoir dans quelle grande catégorie se
situent les unités de production :
 Type de production :
 discrète ou process
 à la commande ou banalisée
 unitaires, petites séries ou gros volumes
 …
 Caractéristiques des moyens de production :

 Effectif employé en production, maintenance, méthodes et ordonnancement
 Nombre d’ateliers et de postes de charge
 …
 Ordres de fabrication :
 Nombre d’OF lancés et en-cours
 Durée moyenne d’un OF
Ces aspects induisent des modèles de données et des processus différents. Les problèmes de gestion
de production sont aussi caractérisés par l’importance que prennent certaines fonctions ERP dans
l’assistance aux opérationnels. C’est ainsi, que dans une activité de montage, l’aspect de gestion des
stocks et des composants est déterminant : en cas de ressources critiques, l’ordonnancement peut être
un facteur clé, en cas de process lourd l’intégration de la maintenance est incontournable.
La sous-traitance peut de la même façon présenter plusieurs facettes. Le point à évaluer est son
importance dans la mise à disposition des produits :
 Quelle est la part de valeur ajoutée sous-

traitée ? Facteurs d’optimisation
 S’agit-il de sous-traitance structurelle ou de
délestage ?

- Le niveau de traçabilité ou de
Quels sont les flux couverts ? sérialisation exigé par le réglementaire
o Livraison directe fournisseur à sous- ou le marché
traitant - Le niveau d’interaction entre la
o Livraison entre sous-traitants supervision industrielle et l’ERP
o Livraison directe des clients par le
sous-traitant Evaluez ces deux points avec précision.
o Echanges usine sous-traitant
 Quel niveau de pilotage doit-on assurer ?

o Les opérations réalisées chez le sous-traitant sont-elles pilotées par le donneur
d’ordre ?
o Quel est le régime des stocks détenus par le sous-traitant, comment sont gérés les
écarts ?
o Comment est pilotée la capacité sous-traitée ?
Achats et approvisionnements
A ce stade, il faut décrire la nature et les volumes des différents types d’achats :
 Frais généraux
 Investissements
 Pour transformation
 Négoce
La manière dont est gérée la relation fournisseur est importante :

 S’agit-il de contrats d’achats ou de négociations au coup par coup
 Y a-t-il une gestion globale du fournisseur ?
 La segmentation achats est-elle utilisée ?
 Quels sont les indicateurs utilisés ?
La part de l’activité achats est de plus en plus grande au sein des entreprises. Il est indispensable
d’évaluer la capacité de l’ERP à optimiser cette fonction.
Administration de l’entreprise : finance et RH
L’approche la plus simple consiste à fixer un objectif de clôture mensuelle. A partir de cette
information les écarts entre pratiques comptables et fonctionnalités proposées par l’ERP apparaissent.
Il faut alors évaluer pour chaque comptabilité (générale et auxiliaire) les modalités proposées
notamment en matière de liaison avec des logiciels spécialisés (banques par exemple) et de capacité
de lettrage et de gestion des comptes de tiers (généralement les plus nombreux).
Le domaine de la budgétisation doit aussi être évalué, notamment dans le cadre de la gestion des
abonnements et des répartitions, ainsi que la capacité de reporting (légal et spécifique).
Suivant la nature de l’activité de votre entreprise, l’aspect gestion des immobilisations peut être
important. Il faut donc évaluer le nombre d’immobilisations à gérer ainsi que les pratiques
d’amortissement utilisées.
Pour contrôler la trésorerie, ce module doit être alimenté par de nombreuses sources : gestion des
engagements, recouvrements et litiges, présentation des factures, paiements et risques, applications
bancaires… L’intérêt de l’ERP est de regrouper aisément toutes ces données, c’est donc sous cet angle
qu’il faut évaluer les solutions.
Les particularités liées à la gestion d’entités multiples deviennent ici particulièrement

importantes, en effet, l’automatisation des écritures internes, la gestion des « cut off » sont sources
d’améliorations et de réduction du nombre d’anomalies. De ce fait, ils contribuent de façon
déterminante à la rapidité de clôture. Il faut donc évaluer précisément les mécanismes offerts par l’ERP.
En matière de contrôle de gestion, il est nécessaire d’évaluer l’aspect analytique de l’offre et la

capacité (et facilité) de reporting. Un domaine doit particulièrement être évalué, il s’agit de
l’analyse des Coûts de Revient et des marges. Le changement de système de gestion doit permettre
une continuité d’analyse avec les systèmes opérationnels. Une attention particulière doit donc être
accordée dans les activités de distribution à la notion de coût logistique. En effet, il paraît de plus en
plus nécessaire de pouvoir différencier les coûts de produits suivant les chemins logistiques utilisés.
Les domaines de la paie et des ressources humaines se caractérisent par les mêmes besoins,
notamment en matière d’analyse et de reporting.
Il faut cependant prendre en compte quelques points supplémentaires dans l’évaluation :

 Les aspects de confidentialité
 La complexité des régimes sociaux de l’entreprise
 La capacité à suivre très rapidement des évolutions de la réglementation
 Le niveau d’intégration du suivi des temps par rapport à la gestion des horaires et des temps de
présence.
Ces points sont déterminants pour définir une ligne stratégique visant à intégrer ou non ce domaine
dans l’approche ERP.
Pilotage et décisionnel
Nous avons vu que cet aspect est un des bénéfices importants de l’ERP. Dans un environnement
économique concurrentiel, la capacité d’analyse, la fiabilité des informations et la vitesse de
réaction dans la prise de décision et leur exécution sont des facteurs clés de réussite.
Ce domaine est historiquement celui des « statistiques ». Le plus souvent constitué « d’états
permanents » issus du système central de gestion et d’analyses sur micro-ordinateurs de données
gérées localement.
Deux cas peuvent se présenter :

 L’entreprise remplace un ERP et a normalement une idée précise de ses besoins en décisionnel
 L’entreprise n’a pas l’expérience de l’ERP et utilise des systèmes disjoints pour ses besoins de
pilotage.
Les difficultés les plus souvent

rencontrées sont:
 Des indicateurs
peu adaptés aux domaines à piloter
 Transformer le
constat en actions correctives
 Des données
éparses, dispersées dans les services,
pour lesquelles :
o Il n’y a pas ou peu
d’échanges ; les données étant
souvent propriété d’une fonction ;
or, l’amélioration résulte souvent
d’actions partagées
o Il n’y a aucune
certitude quant à la cohérence globale de ces indicateurs par exemple : comment
améliorer un service au client alors que les seuls indicateurs partagés portent sur des
volumes ?
En conséquence, lors de la mise en place d’un projet ERP, il faut systématiquement se poser la
question des indicateurs par domaines. C’est un facteur déterminant dans l’implication des futurs
utilisateurs et acteurs.
Pour chaque domaine étudié (commercial, logistique, achats, production….) il faudra définir avec les
utilisateurs :
 Les indicateurs pertinents
 Les règles de calcul
 La cohérence avec les fonctions amont et aval. Par exemple, gérer un taux de service ne se fait
pas uniquement au niveau des expéditions. Pour permettre une action correctrice, il faudra
aussi gérer le taux de service des fournisseurs internes ou
externes.
La facilité d’usage et
L’apport majeur de l’ERP sera de permettre : l’ergonomie sont des
 D’effectuer des synthèses automatiques, en constituant facteurs déterminants
les tableaux de bord des différents domaines dans l’appropriation de
 De partager la lecture et l’analyse d’informations l’outil par les
provenant d’une source unique d’information utilisateurs. Ceci est
 D’effectuer les analyses des causes suivant des particulièrement vrai du
approches structurées ou itératives. fait que ceux-ci sont
souvent des usagers
occasionnels.
Système d’information existant
Lors de l’évaluation d’un projet ERP, il est nécessaire de déterminer

le niveau atteint par le système d’information de l’entreprise. Ce point est important car il permet
d’évaluer le socle de départ du projet.
Pour cela, il faut :

 Evaluer la culture de l’entreprise :
o Ressources qu’il est prévu d’affecter au projet, tant fonctionnelles qu’informatiques
o Cartographie du système d’information installé (terminaux, imprimantes, réseaux et
équipements informatiques)
o Cartographie applicative détaillant par domaine les logiciels ou programmes
spécifiques utilisés ainsi que leur date de mise en place
o Ressources informatiques présentes avec les dominantes de compétences
 Indiquer la manière dont vous envisagez le projet :

o Planning
o Processus de déploiement
Pour vous aider à décrire ces sujets un questionnaire-guide est joint à ce document.
Le questionnaire est au format Microsoft Office Excel 2007 supportant le standard Office Open XML, norme
internationale ISO. Si votre version d’Office ne permet pas de l’ouvrir, il suffit d’installer gratuitement le pack
de compatibilité.
Propriété intellectuelle
Microsoft France met gracieusement ce document à disposition des personnes physiques et morales
en recherche d’une solution ERP répondant à leurs besoins pour une utilisation à des fins personnelles
ou d'information et non à des fins commerciales. Ce document est protégé par le droit des dessins et
modèles, le droit d'auteur, le droit des marques ainsi que par la réglementation applicable à la
concurrence déloyale. Il pourra être utilisé sous réserve de l’apposition de la mention « Cahier des
charges pour un progiciel de gestion intégré (ERP). Inpac-Groupe Viséo et Microsoft France, juillet
2008. ©2008 Microsoft Corporation. Tous droits réservés » et sous réserve des conditions définies sur
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De ce fait, les moyens mis en place par petites touches

activités d'une entreprise (activités dites verticales telles que la production et

Ces entités seront décrites en terme de :

Présentation des marchés de l’entreprise

En effet, cette segmentation va porter un grand nombre de particularités « métiers » déterminantes

Présentation de l’offre de l’entreprise

Cette offre variera suivant de nombreux critères :

 La durée de gestion d’un produit :

Il faudra détailler de manière précise le fonctionnement de ces réseaux :

 Quel est le rôle exact du commercial ?

 Comment se mesure l’efficacité des actions commerciales ?

 Comment sont fixés les objectifs des commerciaux ?

 Dans le cas de distribution par des magasins – points de vente :

o Quels sont les moyens de gestion et d’animation adaptés ?

Structure et moyens logistiques

Nous distinguons deux grandes catégories :

 La livraison directe du client ou du point de vente :

 La livraison via plateforme :

Gestion des points de vente

 Marchandising et animation commerciale : suivant le niveau d’attente sur ces points, le

Nous avons évoqué les aspects touchant à la gestion de l’offre de l’entreprise et à sa

 Caractéristiques des moyens de production :

 Quelle est la part de valeur ajoutée sous-

 Quel niveau de pilotage doit-on assurer ?

La manière dont est gérée la relation fournisseur est importante :

Administration de l’entreprise : finance et RH

Les particularités liées à la gestion d’entités multiples deviennent ici particulièrement

En matière de contrôle de gestion, il est nécessaire d’évaluer l’aspect analytique de l’offre et la

Il faut cependant prendre en compte quelques points supplémentaires dans l’évaluation :

Deux cas peuvent se présenter :

Les difficultés les plus souvent

Lors de l’évaluation d’un projet ERP, il est nécessaire de déterminer

Pour cela, il faut :

 Indiquer la manière dont vous envisagez le projet :

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