Le Yield Management.: Cas de L'Hotel Ramada Plaza Tunis

Ministère de l’enseignement supérieur
Université Carthage
Institut des Hautes Etudes Commerciales de Carthage
MEMOIRE DE PROJET DE FIN D’ETUDES EN VUE DE

L’OBTENTION DU DIPLOME DU MASTER PROFESSIONNEL EN
GESTION HOTELIERE ET TOURISTIQUE
Le Yield Management.
CAS DE L’HOTEL « RAMADA PLAZA TUNIS »
ELABORÉ PAR :
MOHAMED AZIZ TORJMANE
ENCADRANTE ACADÉMIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL :

Mme.Nadra Bahri M.MOURAD KHAMASSI
Année Universitaire : 2017-2018

Le rôle de la gestion de la relation client
au sien d’un établissement hôtelier.
Présenté par : Dirigé par :

REMERCIEMENTS
Je remercie dieu le tout puissant qui m’a donné le courage et la volonté de

mener à bien mon travail.
Ma famille de m’avoir soutenu pendant mon cursus universitaire.
Je tiens à remercier mon promoteur Monsieur HADJOU ainsi que Monsieur

AKOUL pour le suivi et l’encadrement qu’ils m’ont apporté.
Je remercie Mr KHEDACH pour sa précieuse aide et sa disponibilité.
Je tiens à remercier les membres du jury qui ont bien voulu évaluer mon travail.
Je remercie chaleureusement tous mes camarades et amis de l’option MHT et

très particulièrement « SOFIANE B, SOFIANE M, LOTFI, HOCINE,
MENAD, KOCAILA, FATIHA »
Je vous remercie tous.

DEDICACES
A mes parents : Mon père, ma mère, ma gratitude et ma reconnaissance
envers vous sont sans limites, vous êtes mon exemple, ma référence, je ne
saurais vous remercier assez pour tout ce que vous faites pour moi, je vous
aime plus que tout.
A ma sœur Sara.
A mon petit frère Yanis.
A ma famille.
A touts mes amis(e) : ALI, MUSTAPHA, AMIROUCHE, SOFIANE,

YACINE, AREZKI, HAMZA, LyLIA, FATIHA, SOFIANE,
SOFIANE, LOTFI, HOCINE, KOCAILA, MENAD, ZOHIR,
MOHAMED, YAHIA, BOUALEM, TOUFIK..
Sommaire
Sommaire
Introduction générale.......................................................................................... 1
Chapitre I : Description de l’entreprise et du déroulement du stage
Section 1 : Description de l’entreprise ………………………………4
Section 2 : Présentation du stage professionnel à l’hôtel Ramada Plaza………4
Section 3 : Analyse stratégique de Ramada Plaza Tunis
Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services
Introduction.................................................................................................29
Section 1 : la mise œuvre de la GRC...........................................................29
Section 2 : les enjeux et vision stratégique..................................................36
Section 3 : Le rôle de la gestion de la relation client..................................45
Conclusion...................................................................................................51
Chapitre III : Étude empirique : Solution
Section 1 : Méthodologie de l’étude empirique..........................................52
Section 2 :.................................................................................................54
Section 3 : ...................................................................................................64
Conclusion générale........................................................................................... 80
Liste des abréviations
B to B Busines to Busines
B to C Busines to Clients
CRM Custumer Relation Management
CTI Couplage téléphonie informatique
DRH Directeur des Resource humaine
EGT Entreprise de gestion touristique
GHTT Groupe hôtellerie tourisme et thermalisme
GRC Gestion Relation Client
MTA Ministère du tourisme et de l’artisanat
NTIC Nouvelles technologies de l’informatique et de

la communication
SDL Service Dominant Logic
SFA Sales Force Automation

Introduction générale
Introduction générale
Le client est généralement la principale source de revenus pour les entreprises. Or, avec le changement de
l'économie dû notamment à l'intégration des nouvelles technologies dans les Relations Client-entreprise, la
concurrence devient de plus en plus serrée et les clients peuvent désormais se permettre de choisir leur
fournisseur ou d'en changer par un simple clic.
Les critères de choix des clients sont notamment des critères financiers, de réactivité de l'entreprise mais
également des critères purement affectifs (besoin de reconnaissance, besoin d'être écoutés ...) Ainsi Dans
notre société l'information est devenue un élément essentiel pour assurer un avantage concurrentiel aux
entités qui savent l'utiliser c’est le constat qui explique pourquoi les entreprises se précipitent à mettre en
place des systèmes de collecte et de traitement de données toujours plus performant.
D'un autre côté, le marketing a beaucoup évolué, passant du marketing de masse au marketing personnalisé :
« one to one ». La notion C.R.M (Customer Relationship Management) n'est pas novatrice car elle répond a
l'ensemble des processus de prospection et de fidélisation existant.
Dans un monde de plus en plus concurrentiel les entreprises souhaitant accroitre leurs bénéfices ont
augmenter la marge sur chaque client, augmenter le nombre de clients, augmenter le cycle de vie du client
c'est-à-dire le fidéliser
Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connaitre leur clientèle et gagner leur fidélité
en utilisant les informations les concernant de telle manière à mieux cerner leurs besoins et donc pour mieux
y répondre.
En effet, certaines entreprises ont réussi à dominer leurs concurrents et à prouver leur efficacité dans ce
domaine grâce à l'implantation des principes du marketing relationnel en utilisant les applications de la
Gestion de La Relation Client (Customer Relationship Management) basées sur la stratégie et la technologie.
Mon stage s’est déroulé à l’hôtel RAMADA PLAZA GAMMARTH au sein du département financier et
commercial et s’est étale sur une période de 3 mois.
L’objectif de mon stage était de mettre en pratique les notions théoriques acquises à l’université l’IHEC
Carthage.
Par le présent rapport, s’intitulant le rôle de la gestion client au sein d’un établissement hôtelier, je vise à
démontrer l’importance de l’implantation d’un système de CRM dans un hôtel.
1
C’est dans le cadre de notre sujet de mémoire que nous essayons de répondre à la problématique suivante :
« L’importance de l’implantation d’un système de gestion de la relation client au sein d’une unité
hôtelière ? »
Pour bien mener notre travail nous avancer la problématique suivante :
Dans le premier chapitre, nous allons procéder tout d’abord à la description de l’hôtel « Ramada Plaza By
Wyndham Tunis » ainsi que le déroulement du stage.
Dans le deuxième chapitre, nous allons le diviser en deux sections dans la première partie nous allons parler
de manière générale sur le marketing relationnel puis dans la deuxième partie nous allons présenter de
manière plus détaillée la gestion de la relation client, ses principes et son rô le, ses outils et caractéristiques ainsi
que de sa mise en œuvre.
Dans le dernier chapitre nous allons entamée l’étude pratique que nous avons entrepris dans notre stage.
.
2
Chapitre I- Présentation de l’entreprise et
du déroulement du stage
Après deux années riches en connaissances et concepts théoriques enseignées à l’IHEC de
Carthage, et dans le cadre de l’obtention du diplôme de Master Professionnel en «
Hospitality and Tourism Product », nous entamons un stage de fin d’études de trois mois au
sein de l’établissement « Ramada Plaza Tunis ». Dans ce chapitre, nous présentons
l’entreprise et son secteur d’activité ainsi que les principales tâches effectuées durant le stage
de fin d’études.
Par la suite nous allons déterminer la position qu’occupe l’hôtel sur le marché ainsi
qu’analyser son environnement par l’analyse stratégique SWOT et PESTEL.
Pour enchainer nous allons parler en général du marketing relationnel et de son impact
socioéconomique, ainsi les ultra trails dans le monde et l’impact de l’Ultra Mirage sur la
région de Tozeur et finir par la situation et les opportunités du secteur touristique après la
crise sanitaire de Covid-19.
Section 1 : Présentation de l’hôtel « RAMADA PLAZA TUNIS » :
L’hôtel « RAMADA PLAZA TUNIS » est sous la propriété de la chaîne d’hôtels

« Corinthia » partenaire du groupe américain « Wyndham ». Il est doté de plusieurs atouts
dont nous citons la bonne disponibilité de cadres qualifiés, la qualité de ses services et sa
politique tournée résolument vers la satisfaction de sa clientèle et l’amélioration continue.
En matière de politique environnementale, une initiative verte a été lancée par le

groupe « Wyndham » appelée ainsi « Wyndham Green Initiative ». Cette initiative vise
principalement la préservation des ressources naturelles et la prévention de la pollution. Des
audits sont menés à cet effet à raison de deux fois par an par la chaîne internationale.
L’hôtel « Ramada Plaza » crée depuis 1993, a été rénové en 2008 avec une extension de
l’espace des congrès de 620 m2 à 1550 m2. Cette extension concerne principalement
l’addition d’un centre d’affaire, de 3 salles de conférence et de 3 salles de sous-
3
commission. L’hôtel « Ramada Plaza Tunis » est implanté sur un terrain de 65 000 m 2, il est
situé sur la côte tunisienne à proximité des plages de la Côte de Carthage.
L’hôtel fait partie de la ville de Gammarth au nord-est de Tunis qui est rattachée à la
municipalité de la Marsa dont elle constitue un arrondissement. La ville de Gammarth est à 20
kilomètres de Tunis, et se trouve entourée par une dense forêt au sud, la sebkha Ariana à
l'ouest et le golfe de Tunis au nord et à l'est. Le climat de la région est méditerranéen
caractérisé par une saison fraîche et pluvieuse et une saison chaude et sèche. Les
précipitations s’élèvent à plus de 470 mm/an.
La température moyenne évolue entre 6 et 16 (C°) en janvier et entre 19 et 33 (C°) en juillet.
A vue d’ensemble, la surface d’implantation est principalement occupée comme suit :
 Une surface couverte de 50 000 m2
 Une surface verte de 15 000 m2
 Une surface bâtie de 10 000 m2
1.1. Hébergement :
L’hôtel dispose de 309 chambres et suites, luxueusement décorées, rénovées et parfaitement
équipées. La plupart d'entre elles offrent une vue imprenable sur la mer depuis leur balcon
privé.
Les chambres sont munies d’un coin sofa et d’un balcon. Elles sont climatisées
et équipées d’une literie « King Size » qui offre un confort exceptionnel. Elles sont dotées
aussi d’un téléphone direct, d’un TV satellite, Wi-Fi, minibar et d’un coffre-fort électronique.
Les salles de bain en marbre sont pourvues d’une baignoire et d’un WC séparé ainsi qu’un
téléphone.
Tableau 4 : Le Nombre des Chambres de L’hôtel « RAMADA PLAZA TUNIS »
Type de Chambre Nombre

Chambres doubles 283
Suites Ambassadeurs 2
Suites exécutive Jardin 9
Suites Junior Piscine 14
Suite Présidentielle Piscine 1
Total 309
4
1.2. Loisirs :
Pour le bien-être et les loisirs de ses clients, le « Ramada Plaza Tunis » met en disposition
des différents types de loisirs dont nous trouvons : Un hammam turc, une piscine couverte,
une piscine extérieure, un club pour enfants en plein air, 3 terrains de tennis et un terrain de
golf en face de l'hôtel.
La piscine extérieure est de 1200 m² tempérée à 25° du 15/11 au 15/04 et la piscine intérieure
chauffée à 32° toute l’année avec une superficie de 40 m².
La plage privée est aménagée du15/05 au 15/09. L'excellent emplacement de l'hôtel sur une
superbe plage en fait l'endroit idéal pour des activités sportives nautiques :
 Parachute ascensionnel
 Voile
 Jet ski
 Ski nautique pour la saison estivale
1.3.Restauration :
Concernant la restauration, l’hôtel met en disposition de ses clients des différents buffets
situés comme suit :
La Cascade : c’est le buffet « central » de l’hôtel qui propose des buffets internationaux pour
le petit déjeuner et le déjeuner. Pour le Diner, un thème différent chaque nuit est proposé :
italien, parisien, oriental, espagnol, occidental, Tunisien et pécheurs … etc.
Le Bistrot : Le Bistrot est situé au niveau de la réception, face à la piscine. Ce buffet de cadre
décontracté propose une sélection de spécialités Tunisiennes et Internationales, ainsi que des
mets légers, des boissons et des collations.
La Pergola1 : Situé sur la piscine avec son design traditionnel, La Pergola offre toutes sortes
de mets grillées et de fruits de mer frais dans un cadre unique pouvant abriter des journées
chaudes d’été.
Zest Bar2 : Situé au milieu de la piscine, le Zest Bar sert à offrir des boissons fraîches et des
collations légères tout au long de la journée, entouré par des palmiers et une très belle piscine.
1.4.Conférence :
Le « Ramada Plaza Tunis » est un des lieux de conférence les mieux équipés sur les Côtes de
Carthage.
5
L’équipe d’hôtel qui est hautement qualifiée assure le déroulement des conférences et des
événements avec la possibilité de combiner des espaces de réunion qui sont totalement
adaptés et parfaitement équipés dans un environnement balnéaire. Les différentes salles de
réunion sont modulables et polyvalentes (d'une capacité de 1300 personnes), avec des
équipements audio / visuels de différentes installations et de multiples forfaits. Le tableau ci-
dessous présente les différents types des salles de conférence d’hôtel et leurs dispositions.
Tableau 5 : Les Dispositions Des Salles De Conférence de L’hôtel « RAMADA

PLAZA TUNIS »
Disposition
Salle de Dimension Superficie
conférence (m) (m²) Class
Théâtre U Shape Banquet Réception
Room
Didon 35*18 630 700 350 120 560 800
Didon 1 18*10 180 150 90 50 160 200
Didon 2 18*10 180 150 90 50 160 200
Didon 3 18*15 270 200 120 50 240 300
Amilcar 5.5*4.2 23 - - 12 - -
Hannibal 5.49*5.9 32 - - 22 - -
Sidi Bousaid 20*19.75 395 500 180 70 420 450
El Jem 9.1 65 40 20 18 - -
Valetta 12*7.06 85 80 40 32 - -
El melia 20.8 160 120 70 70 - -
Top Hat 13*14 180 150 80 40 - -
Carthage 4.5*8 60 25 20 14 - -
Hasdrubal 8*3.6 30 12 - 12 - -
Section 2 : Présentation du Stage Professionnel au Sein de L'hôtel «

RAMADA PLAZA TUNIS » :
Un stage de 3 mois a été effectué au sein de l’hôtel Ramada Plaza Tunis qui s’est divisé entre
deux département, le département de la finance et le département commercial.
J’ai donc pu participer à plusieurs domaines au sein de l’hôtel et avec des intervenants de
différentes spécialité ce qui m’a permis de varier et d’enrichir mes connaissances.
. Mes interventions se sont déroulées comme suit :
6
7
2.1. Directeur Financier :
J’ai eu l’opportunité de découvrir ce métier sous toutes ses formes et de comprendre de
manière globale le rôle du directeur financier et savoir ses responsabilités :
→ Fournir des conseils financiers et des conseils au directeur général
→ Aider à la planification financière stratégique de l'hôtel et stimuler la croissance de
l'hôtel
→ Préparation du budget annuel
→ Préparation d'un rapport détaillé sur la situation financière, y compris les prévisions
financières
→ Fournir des fonctions de contrôle pour s’assurer que les finances sont gérées
conformément à la législation et aux politiques et procédures de la société :
→ Gérer les systèmes comptables et financiers et tenir des registres comptables complets
et précis
→ Analyse financière de la conclusion et préparation du rapport financier détaillé
décrivant la position de l’hôtel en termes de recettes et de dépenses avec des
comparaisons avec le budget et les prévisions / prévisions passées et futures sur une
base régulière
→ Établir et maintenir un système de contrôle interne approprié
→ Interpréter les résultats financiers et les transférer à la gestion hôtelière
→ La gestion des liquidités, des investissements et des réserves Il doit avoir alors un
véritable intérêt dans l'aspect commercial de l'entreprise et doit avoir un impact sur la
stratégie pour conduire la croissance de l'entreprise avec le directeur général de l'hôtel.
2.1.Contrôle des coûts / contrôle f&b :

Je me suis chargé dans ce poste :
 La mise en place et le maintien d’un système de contrôle efficace pour s'assurer que
les objectifs de coûts de l'hôtel sont atteints tout en maintenant les normes d'hôtel.
 Le contrôle et préparation du rapport avec précision les inventaires d'hôtel.
 L’évaluation de la rentabilité et les coûts des différents processus dans l'hôtel.
 La mise à jour des recettes et l’affectation de coût du menu.
 L’évaluation des procédures de contrôle interne.
2.2. Economat :
L’économe est en relation directe avec les fournisseurs. En effet, il est responsable de passer
les commandes de tous types de produits et marchandises suite aux demandes d’achats
8
effectuées par les autres départements ou encore par lui-même selon le niveau du stock
disponible. En premier lieu, sa tâche consiste à gérer les stocks : il est le gérant des
inventaires et des clôtures de fin de mois ; participe à l'optimisation des ratios des
marchandises ; applique les procédures en matière de bons de commande, de livraison et de
facturation. Il assure également le stockage des denrées dans les lieux prévus et la distribution
aux différents services (la cuisine, les étages...).
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L’une des difficultés du métier de l’économat réside à gérer à la fois la relation avec les fournisseurs et les
employés de l'hôtel. Il doit connaître et respecter les normes en vigueur pour le déconditionnement et le
déstockage des produits périssables (surgelés, produits frais) ou dangereux (produits de nettoyage).
2.3.Receving :
Dans l'exercice de Receving j’ai pu :
→ Avoir accès au système de contrôle des stocks pour être en mesure de récupérer les
ordres d'achat approuvés à des fins d'administration et de contrôle.
→ Accepter les marchandises uniquement contre un bon de commande autorisé.
→ Vérifier avec précision les marchandises listées sur le bon de livraison avec le bon de
commande pour vérifier que les marchandises commandées sont réellement livrées.
Toutes les marchandises doivent être vérifiées en termes de quantités réelles, poids,
description de l'unité, prix et dates d’expiration.
Cela garantit que toutes les factures (ou bons de livraison) ont été traitées, enregistrées et
attribuées dans leurs magasins respectifs.
→ . Informer le responsable des achats (ou HOD) des écarts constatés entre les biens
livrés et les biens ordonnés. en cas de livraison courte ou de non-livraison, le service
des achats doit être informé immédiatement afin de prendre des dispositions d'achat
alternatif.
→ En cas de pénurie de livraison ou de marchandise refusée, l'officier destinataire doit
mentionner la «Remarque sur les marchandises retournées / la pénurie». le livreur doit
signer le formulaire.
→ Demander la présence du chef cuisinier (ou de son assistant) lorsque des produits frais
comme des viandes, du poisson et des légumes sont livrés à l'inspection de quantité.
Le chef cuisinier (ou son assistant) doit signer la facture du fournisseur reçu comme
signe d'acceptation de la quantité de la marchandise
→ Compiler les détails HACCP requis et lister la température des produits réfrigérés et
congelés et la référence du numéro de lot.
→ Imprimer la note de réception de marchandises en double. Une copie doit être jointe à
la facture (ou au bon de livraison) et au bon de commande à des fins de vérification et
la deuxième copie aux marchandises reçues au magasin ou au service.
→ S'assurer que les produits sont correctement attribués sous le stock ou le département
correct.
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2.4.Achat :
Le responsable des achats est un autre membre du service financier et relève directement du
directeur des finances. Le responsable des achats doit régulièrement communiquer avec tous
les chefs de départements (chef de département aliments et boisson, chef cuisinier, contrôleur
F&B…).
Les fonctions de base du responsable des achats consistent essentiellement à identifier les
fournisseurs pour la fourniture de tous les matériaux requis par l'hôtel en tenant compte des
standards de qualité et des prix et en essayant d’acheter les meilleurs produits de qualité au
prix le plus bas possible.
Il est mené dans ce cas à veiller à ce que l'achat soit effectué conformément aux niveaux de
stock établis et que les marchandises soient livrées à temps et en bon état et assurer un suivi
auprès du service destinataire concernant le statut des marchandises commandées. Il est
appelé aussi à suivre les tendances du marché et de l'industrie et à chercher des informations à
jour sur les changements liés aux prix, à la disponibilité et à la qualité.
2.5.Le Caissier Général :

Le caissier général est responsable de la collecte de tous les reçus quotidiens, apportant des
modifications pour tous les caissiers, effectuant des dépôts bancaires et préparant une
comptabilité quotidienne des liquidités, y compris le fonds de caisse attribué.
Le caissier général agit également comme agent de déboursement de la petite caisse. Les
montants perçus par la petite caisse ne devraient pas être nombreux et devraient toujours être
minimes. De grandes sommes ne devraient jamais être versées par le biais de la petite caisse.
Tout décaissement effectué par le biais de la petite caisse devrait être approuvé par le
directeur financier.
Dans l'exercice du Caissier Général j’ai pu effectuer :
 La collecte et la comptabilité (avec un témoin) de contenu de toutes les enveloppes de
caissier chaque jour.
 L’introduction de tous les chèques ou mandats reçus par la poste et mis à jour les «
chèques reçus par liste de diffusion » dans le dépôt.
 La comptabilité des fonds de caisse avec tous les décaissements assignés au moins une
fois par semaine.
 L’affectation de tous les caissiers des magasins le changement requis, y compris des
changements supplémentaires pour les longs week-ends ou les occasions spéciales.
 La vérification des décaissements de petite caisse qui ne sont effectués que
11
conformément à la politique de l'entreprise.
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 La vérification des remboursements pour l'exactitude, l'exhaustivité et les approbations
appropriées.
 La préparation du rapport quotidien et de dépôt bancaire.
2.6. Le Caissier de Réception :

J’ai assisté sur le rôle du caissier de réception qui est responsable essentiellement de la
comptabilité et du contrôle de la caisse de réception et qui comprend :
 La publication de tous types des frais dès leur réception.
 L’Enregistrement des frais d'utilisation de la salle de jour selon les conseils de la
direction du front office.
 Le suivi des postes de départ en retard et de l’avancement des chambres « Due Out».
 La vérification de bon code de taux attribué par réservation.
 L’obtention d’une garantie de paiement de la part du client lors de l'enregistrement
(pour les extras et l'hébergement hôtelier, le cas échéant)
 Le Traitement des chèques clients et enregistrement des paiements.
 La réponse aux demandes de renseignements et aux invités
 L’attribution des coffres-forts aux invités
 La vérification que tous les documents de correspondance et de sauvegarde sont
transmis au département des finances.
 La gestion précise des espèces et les changements des pièces.
 La garantie que le crédit n'est pas accordé aux invités internes sur une base illimitée et
non contrôlée.
 Le contrôle des soldes du grand livre des invités
 L’assurément de la sécurité du contenu des coffres des bureaux.
2.7. Le Contrôleur Revenu :
Ce service est chargé de contrôler toutes les entrées de l’hôtel (marchandises), les recettes et
les consommations (marchandises, eau...).
Dans ce service, J’ai pu consulter les rapports mensuels de l’hôtel. Il s'agit en effet de rapport
comportant les recettes de l’'hôtel ainsi que les statistiques y afférents qui compare entre le
revenu et la consommation de mois de 1'année en cours et de l'année précédente.
Ces statistiques sont importantes pour l'hôtelier parce qu'il l’aide à prendre les décisions
stratégiques pour l'hôtel.
J’ai procédé aussi au pointage et rapprochement journalier entre les tickets de caisse des
offres aux employés et le récapitulatif de l'offre saisie sur le système.
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J’ai effectué les rapprochements nécessaires entre les bons de prélèvements de l’'économat et
mensuels de l’hôtel et j’ai effectué aussi bien la saisie des transferts, des caisses et des
avances et l'établissement des inventaires mensuels (physiques et théoriques).
2.8. La Comptabilité :
2.8.1. Comptabilité débiteur :
Afin de traiter correctement les frais facturés par les différentes sociétés de cartes de crédit
acceptées par l'hôtel, ou par des cartes de crédit locales, il est nécessaire que le responsable
des comptes clients soit parfaitement familiarisé avec les règles et réglementations
applicables.
Les procédures de facturation sont émises par les sociétés émettrices de cartes de crédit et
ces procédures doivent être disponibles dans chaque hôtel. Le traitement des transactions de
crédit peut varier d'une unité à l'autre. Il est donc important que la procédure à suivre soit
clairement spécifiée par le directeur des finances auprès de l'équipe des comptes clients.
Des rapports adéquats devraient être tenus de manière à identifier à tout moment le montant
total des soldes impayés des cartes de crédit ainsi que les transactions individuelles en suspens
par carte de crédit.
Le rapport des transactions par carte de crédit devrait être mis à jour quotidiennement et
rapproché des soldes tels qu'ils sont enregistrés dans le livre des ventes sur une base
mensuelle ou plus fréquemment si nécessaire.
Avec le responsable de la comptabilité débiteur j’ai été amené alors à :
→ M'assurer que les comptes du grand livre sont corrects, que les montants impayés sont
collectés en temps utile et que les comptes des clients sont traités rapidement.
→ Assurer la gestion précise de tous les frais et paiements de cartes de crédit, de la

facturation et de l’augmentation.
→ Réglementer les remboursements par carte de crédit et définir la procédure appropriée

à suivre en cas de remboursement par carte de crédit.
→ M'assurer que le crédit est accordé uniquement aux clients solvables après avoir
effectué une évaluation de crédit.
→ Assurer un affichage précis de l’attribution des paiements.

→ Assurer la gestion précise des remboursements anticipés.
→ Enoncer les politiques et les procédures à suivre lors de l’émission de notes de crédit.
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→ Définir les procédures à suivre pour le recouvrement d'un solde de compte douteux ou
d’un solde impayé aux fins de radiation.
→ Assurer la collecte de tous les soldes et comptes en suspens ayant reçu un crédit.
→ M'assurer que le crédit n'est pas accordé aux entreprises ou aux invités qui ont prouvé
ne pas être solvables.
→ M'assurer que les réunions régulières des débiteurs se déroulent conformément à la

politique de l'hôtel.
→ Traiter et résoudre les problèmes des clients de manière professionnelle, efficace et

rapide.
2.8.2. Comptabilité fournisseur :

Contrairement à la comptabilité des débiteurs qui traite les procédures nécessaires de
facturation des clients, le responsable de la comptabilité fournisseur qui est appelé en général
à assurer la maintenance correcte des fichiers du comptes fournisseurs et que les
rapprochements sont effectués régulièrement pour tous les comptes.
J’ai été amené à :
→ Assurer le traitement exact et rapide de tous les indices reçus par l'hôtel.
→ Assurer la préparation rapide et précise des paiements des fournisseurs comptabilisés
et alloués dans la comptabilité.
→ Vérifier la comptabilité des paiements anticipés.

→ Assurer l'exhaustivité et l'exactitude de toutes les charges mensuelles.
→ Présenter les rapports sur les comptes fournisseurs et les analyses nécessaire pour
chaque mois.
→ Assurer la maintenance et le rapprochement exacts de tous les comptes de

régularisation.
M'assurer que les dépôts et remboursements anticipés sont comptabilisés correctement.
2.9. Night Audit :
J’ai été amené principalement à :

→ Vérifier les frais de chambre quotidiens et des autres frais éventuels pour le grand livre
des invités.
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→ Vérifier les codes tarifaires pour s’assurer que les bons tarifs ont été attribués à chaque
réservation.
→ Vérifier toutes les transactions des membres de l'équipe de front office pendant le
quart de nuit.
→ Vérifier le rapport d'audit préliminaire en s'assurant que tous les grands livres sont en
accord
→ Préparer un « rapport de départ » qui est utilisé pour s'assurer que tous les folios sont
fermés et imprimés lors du check-out.
→ Faire une sauvegarde du PMS avant le début de la procédure de fin de journée.
Figure 4 : L’Organigramme de Département Financier de L’hôtel
16
Au cours de ce stage, j’ai beaucoup appris. Les acquis de cette expérience professionnelle
peuvent être regroupés autour de trois idées principales : les compétences acquises, les
difficultés rencontrés et solutions apportées ainsi que la vie en société.
 Développer une stratégie de communication et de promotion en collaboration avec les commerciaux

et chefs de produits
 Organiser les actions de promotion et de communication : publicité, presse, matériel spécifique,
 Animations, participation aux salons et expositions
 Prévoir les ventes d'après les statistiques et les actions de promotion, les transmettre aux services
concernés : production, achats, logistique
 Analyser les statistiques de ventes et les écarts prévisionnels/réalisés, repérer les segments les plus
rentables, proposer des actions de fidélisation ou de relance
 Diffuser les informations pertinentes à l'ensemble des acteurs concernés : nouvelles références,
 Évolution de tarifs, actions publicitaires, etc.
 Assurer une veille marketing et développer de nouvelles gammes
Elaborer, mettre en œuvre ou améliorer les méthodes marketing
 Développer et améliorer les bases de données produits et les fichiers clients

 Concevoir, (faire) réaliser les outils marketing et les actualiser : catalogues, tarifs, dépliants
publicitaires, fiches produits, descriptifs, argumentaires, etc.
 Développer le site web et son actualisation
 Coordonner l'évolution du showroom et les activités correspondantes : visites, photos, etc. et parfois,
les activités des monteurs pour les magasins
 Favoriser la prospection : envoi de mailings, relance phoning
 Suivre les procédures d'administration de ventes et les tableaux de bord
 Effectuer des enquêtes de satisfaction et proposer des améliorations
 Réaliser des études de marchés, des études de concurrence
 Gérer le budget marketing
Organiser, coordonner et animer l'équipe marketing
 Installer et stimuler une culture marketing, un sens du service orienté client

 Fixer les objectifs et suivre les résultats des différentes opérations / campagnes
 Résoudre les problèmes les plus importants (centrales, tarifs, recouvrement)
 Former et informer l'équipe marketing et les attachés commerciaux
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Figure 5 : L’Organigramme de Département Financier de L’hôtel
Section 3 : Analyse stratégique de Ramada Plaza Tunis :
1. Analyse du Macro-environnement de l’hôtel
Afin de comprendre l’environnement autour d’une entreprise et de garantir sa pérennité, il est

essentiel d’établir un diagnostic externe PESTEL.
Politique :
 L’environnement politique Tunisien se caractérise par une instabilité qui a aggravé la
crise économique.
Economique :
 La croissance économique est appauvrissante avide d’un pouvoir d’achat très faible ce
qui engendre la diminution des dépenses touristiques.
 L’ouverture des frontières terrestres, maritimes et aériennes et assouplissement des
restrictions de voyages à partir de juillet.
18
 Social :
 La dégradation de la situation socio-économique a engendré un état d’inquiétude et de

tensions sociales.
 Le consommateur est devenu de plus en plus exigeant (coté hygiène) surtout après cette crise
sanitaire.
 Tendance à choisir des maisons d’hôtes ou des gites ruraux au cœur de la nature qu’à choisir un
hôtel.
 Le personnel, étant de la région, manque de professionnalisme et nécessite une formation continue.
 Technologique :
 L’évolution accélérée de la technologie a transfiguré le comportement du consommateur : devenu
plus éveillé et exigeant.
Ecologique :
 Cependant, l’usage excessif des ressources en eau par les entités hôtelières pose également un
problème pour leur consommation.
 La détérioration de la situation écologique sur l’ensemble du territoire tunisien est en partie

responsable de la baisse du nombre de réservations.
 De plus en plus de touristes adoptent une approche écologique et un plus grand respect de
l’environnement en minimisant les impacts négatifs sur la planète. Ils sont prêts à payer plus
pour séjourner dans un logement plus respectueux de l’environnement.
Légal :
 L’article 44 de la loi de finances 2018 instaure une taxe sur l’hébergement dans les hôtels
(Age dépassant 12 ans et un plafond de 7 jours d’hébergement par mois : 3dt/Nuit/Personne)
2. Le diagnostic stratégique de l’hôtel : SWOT
Voici le diagnostic de l’analyse SWOT de l’hôtel Ramada Plaza Tunis :
1 - Les Forces :
 Bonne réputation de la marque.

 Bonne communication.
 Installations hôtelières rénovées.
 Ambiance sociale positive.
 Est autorisé à soumettre des appels d'offres publics.
 Un bon emplacement au bord de la mer pour l’été.
19
 Espace spacieux de réunion, de conférence et de banquet.
 Une bonne relation avec les partenaires.
2- Les Faiblesses :
 Engagements financiers substantiels.

 Le manque de personnel suffisamment qualifié compromet la qualité des services.
 Les chambres restantes non rénovées sont d'environ 75 chambres.
 Absence de système de fidélisation de client.
 Absence d’historique détaillée sur le client ce qui engendre une absence d’offre adapté à
ses besoins.
3- Les opportunités :
 L'implantation de plus en plus d'ONG à Tunis est très bénéfique

 Le marché algérien est en expansion
 Le marché libyen peut garantir un business minimal.
 Nouveau projet de loi visant la réduction de la pression fiscale sur les institutions
et la promotion des investissements.
 Le potentiel croissant d'investissement dans l'infrastructure numérique et les
technologies intelligentes.
 De nouvelles opportunités pour revisiter le business model et améliorer la
compétitivité
 L’Open sky peut aider a obtenir plus de groupe
.
4- Les menaces :
 Volume de marché limité.
 Concurrence de marque international accrue et de très bon niveau.
 Très difficile de trouver du personnel qualifié.
 Réductions de prix anormales de la part des concurrents directs.
 Instabilité politique et crise économique.
 Le gouvernement est incapable de prendre des mesures significatives pour aider le secteur.
 Suite à la pandemis qui a eu lieu un grand nombre d'employés ont quitté le domaine .
20
La segmentation et le positionnement de l’hôtel :
En se référant aux critères de segmentations :

 Sociodémographique :
-L’âge : Moyen 40 ans
-Sexe : Homme et Femme
-Revenus : Moyen
- Catégorie socio-professionnelle : Aisée
 Géographique
 Emplacement stratégique de Ramada Plaza : Situé au bord de la mer, proximité de l’aéroport,
des sites archéologiques.
 Psychographique :
 Individu dont le niveau de vie est aisé qui est impliqué dans les affaires, qui vient juste pour
une courte période (3 Jours) pour affaire.
 Comportementaux :
 Taux d’utilisation : Regroupe un ensemble de clients d’affaire qui recherche un cadre calme
et tranquille où travaillé et y elaborer des séminaire ou conférence .
 Avantages recherchés : Salle de conférence spacieuse et bien équipées ainsi que la discrétion
et le calme.
 Circuit de distribution : Généralement les OTA(Booking .com , Hotel.com,..etc)
21
 Profil de la clientèle par nationalité :
Figure 1-11 : Le profil de la clientèle par nationalité en 2022
1.00% 1.00%
2.80%
3.70%
4.40%
Lybiens
Français
37.20% Tunisiens
13.60%
Américains
Algérians
Italiens
Autres
Allemands
Marrocains
16.10%
20.20%
Source : Elaboration personnelle
Interprétation :
Principalement internationale, comme le montre la figure, la clientèle de l’hôtel provient de
plus de 9 nationalités différente : Il attire essentiellement des touristes Lybiens et Français à la
hauteur de 37.2% et 20.2%. De sa part, avec un pourcentage de 16.1%, le marché local est
placé le 3eme.
22
23
24
Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client
Ce chapitre nous permet d’avoir une approche globale théorique par rapport aux différents concepts
abordés dans notre travail.
Il est essentiel dans une première section de définir quelques notions et concepts dans un cadre
théorique et académique intéressant, base de nos recherches pour mieux comprendre le marketing
relationnel ainsi que Le CRM.
Dans une deuxième section nous allons mettre en lumière la digitalisation des produits touristiques,
nous allons par la suite présenter les pratiques du marketing digital qui nous serautile par la suite pour
la mise en place de notre stratégie de marketing de contenu.Il est apparu nécessaire dans un troisième
et dernier temps de faire un benchmark digital afin de bien connaitre l’environnement dans lequel
notre projet va se dérouler, en identifiant nosconcurrents, leur positionnement sur les écosystèmes
digitaux.
SECTION
Le Développement de la technologie ainsi que la concurrence qui est de plus en plus accrue dans le
domaine du tourisme a engendré des besoins imminant a recherché d’autres sources qui permettent
de tirés des avantages ce qui a favorisé le développement d’un nouveau type de marketing nommé
distinctif orienté plus vers le relationnel que le transactionnel.
1.1. Du marketing transactionnel vers le marketing relationnel
La chaine de l’offre est désormais totalement centrée sur le client. A l’heure actuelle, les principes de
développement et d’organisation stratégiques sont ceux des filières de satisfaction et de fidélisation
de la clientèle.
C’est ainsi que le marketing relationnel et surtout le CRM s’avèrent indispensables dans le marché
actuel.
Le marketing relationnel repose sur la prise en compte de l’individu dans toutes ses dimensions et
dans tous les aspects de sa vie, en fonction du moment et des circonstances. Ce marketing essaie
d’appréhender la complexité et la relativité des comportements pour pouvoir construire des
stratégies marketing plus spécifique et mieux ciblées.
Le client doit être pris tel qu’il est avec ses caractéristiques socioculturelles, propres et ses
spécificités individuelles.
4
Dans cette optique, les entreprises privilégient un marketing intensif et concret, qui regroupe
une interaction plus orientée vers le client, dont l’objectif principal est de transformer chaque
transaction en relation en partant du principe que la vente n’est qu’une étape au sein d’un
processus plus complexe.
1.1.1 Comparaison entre les deux approches marketing
Tableau 1 : de comparaison entre les deux approches
Marketing transactionnel Marketing relationnel

Origine Grande consommation Industrie et service
Approche marketing Marketing mix Marketing interactif (soutenu
Dominante par le marketing mix)
Composante stratégique Dimension objective Dimension relationnelle
principale de l’entreprise (approche produit) (solutions proposées)
Mesure de la satisfaction du Contrôle de la part de marche Gestion des bases de données
client (approche indirecte) relationnelles (approche
directe)
Système d’information sur Enquêtes de satisfaction Systèmes de feedback en
les clients (mesures épisodiques) temps réel (mesures
instantanées)
Horizon temporel Court terme Long terme
Source : LENDREVIE, LEVY, LINDON, « Mercator », édition Dalloz, paris , 2003.
5
1.2. Définition du marketing relationnel
« Le marketing relationnel est défini comme étant une politique et un ensemble

d’outils destinés à établir des relations individualisées et interactives avec les clients, en vue
de créer et d’entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise ou
de la marque »1.
1.3. L’origine du marketing relationnel
Le marketing relationnel recouvre des logiques d’actions qui se sont développées essentiellement
dans les champs du marketing inter organisationnel et du marketing des services. En effet, le
marketing inter organisationnel est marqué par l’interdépendance des acteurs au sein de la chaîne de
valeur. Par exemple, un sous-traitant automobile est amené à acquérir des matériels et à développer
des processus de production afin de répondre aux demandes spécifiques d’un constructeur.
Ce dernier a également consenti des efforts pour guider son fournisseur et adapter sa chaîne de
fabrication aux spécifications négociées avec ce fournisseur. Les deux parties coopère afin
d’optimiser la qualité de la production. Ainsi, le développement d’actifs spécifiques aux besoins
clients.
« Les partenaires s’engagent l’un envers l’autre, ils adoptent une orientation de long terme de leur
relation, même à accepter des sacrifices sur le court terme en vue d’obtenir des gains plus
importants2. »
En effet, l’attention portée au processus par lequel est créée la valeur d’échange a conduit à
reconsidérer le rôle du client. Ainsi, le Service Dominant Logic dite SDL prend ses racines
dans le marketing des services qui est caractérisé, par la dématérialisation et la coproduction
de l’offre avec le client. La SDL propose de renouveler la conception de l’échange
marchand. 3
1
LENDREVIE, LEVY,LINDON, « Mercator », édition Dalloz, paris , 2003, p904.
2
Daniel ray ,williams abadie, « marketing relationnel », edition dunod, 2016, p43-4
3
Daniel ray ,williams abadie, « marketing relationnel »,op cit, p45-46
6
Il s’agit de dépasser la dichotomie bien/service et de concevoir des« Solutions », La solution crée de la valeur
en répondant à la problématique posée et le processus de création est lui-même également source de valeur.
À titre example, la personnalisation d’une paire de chaussures sur Internet permet à l’individu d’adapter le
produit à ses attentes mais également d’exprimer son identité sociale, voire de renforcer ses liens avec un
groupe d’appartenance.
Enfin, le processus de création peut également être source de satisfaction client. Il s’agit également de
dépasser la dichotomie client/fournisseur. D’une part, la SDL propose de mettre le client au centre du
processus de création de valeur en créant de la valeur avec le client plutôt que pour le client. Le
consommateur passe d’un statut de cible à celui d’acteur.
L’enjeu pour le marketing est alors d’identifier les opportunités de participation du client et, le cas échéant,
de trouver des leviers pour le motive à participer.
Ces évolutions du marketing sont évidemment favorisées par l’évolution des NTIC, le marketing
digital se caractérise notamment par des niveaux supérieurs d’interactivité et d’instantanéité des
échanges.
Comme pour les marchés inters organisationnels et de service, la maturité croissante des marchés B
to C, la nécessité de fidéliser et de se différencier sur des critères au-delà des produits, ont conduits
les entreprises à développer des pratiques relationnelles.
Figure 1 : Perspective relationnelle et réciprocité de l’échange
Source: Daniel ray ,Williams abadie, « marketing relational »,
9
Les concepts fondamentaux du marketing relationnel
Le marketing relationnel est défini comme « toutes les activités marketing visant à établir,
développer et maintenir des relations durables avec les meilleurs clients »4.
Les efforts de l’entreprise visent à obtenir une relation de qualité dans le but de fidéliser les clients.
Trois concepts sont présentés comme étant des déterminants de la qualité d’une relation dans la
mesure où ils affectent la coopération entre les parties de l’échange : la confiance, l’engagement et
la satisfaction relationnelle.
La Confiance
La confiance est un concept multi facettes intégrant des notions telles que la crédibilité et la
bienveillance d’un partenaire. La crédibilité concerne la perception du client de la fiabilité du
prestataire, de ses compétences, de son expertise et de son honnêteté, lui permettant d’anticiper sa
capacité à répondre efficacement à ses attentes.
La bienveillance concerne dans quelle mesure une partie se soucie davantage, sinon plus, de la
préservation de la relation et de la recherche du profit commun plutôt que de ses propres intérêts.
Une relation de confiance est consubstantielle a la logique partenariale qui suppose d’investir ses
propres ressources, d’accepter quelques sacrifices sur le court terme en espérant que l’autre partie
en fera de même (mécanisme de réciprocité) et refusera toute tentation opportuniste.
C’est un contrat « psychologique » avec des croyances mutuelles, des perceptions et des obligations informelles.
La confiance permet de saisir la dynamique temporelle des échanges, elle se construit avec les
actions passées, mais est orientée vers le futur. C’est un pari puisqu’elle permet aux partenaires
d’anticiper les intentions futures des parties.
Enfin, la confiance est un déterminant important de l’engagement du consommateur. Plus

particulièrement, la bienveillance favorise un engagement de type affectif, voire une identification à
la marque ou à l’entreprise.
En effet, puisque ce sont des critères affectifs qui fondent la relation, un consommateur « en
confiance » ressent moins la nécessité de justifier le maintien de sa relation par des raisons
10
rationnelle.
11
1.3.2.1. Engagement
L’engagement est un état psychologique qui lie l’individu à une organisation. C’est une croyance
que la relation avec un partenaire est suffisamment importante pour justifier des efforts en vue de la
maintenir dans le temps.
L’engagement est une condition à la vraie fidélité. Comme son nom l’indique, cette forme
d’engagement permet de saisir les dimensions affective et émotionnelle de la relation d’échange.
Se traduit par une connexion psychologique entre le client et son fournisseur qui va du partage de valeurs
jusqu’à, dans certains cas, l’intégration de l’entreprise dans la définition de soi.
Plus la relation entre l’entreprise et le client est soutenue par des liens émotionnels forts, plus la marque est
partie prenante d’un processus de construction identitaire de l’individu, et plus cette relation est un vecteur
de différenciation.
L’attachement psychologique implique « un lien avec la marque qui est intégrée comme une part de soi, une
connexion cognitive et émotionnelle entre la marque et l’individu ».
NIKE ou APPELE peuvent ainsi avoir des difficultés à se distingué de leurs concurrents en termes
d’offres, mais ils construisent un capital de marque basé sur leur capacité à créer du lien avec les
consommateurs.
En effet, le consommateur construit son soi à travers ses actes de consommation et son attachement
à des objets qu’il va considérer comme un moyen de définir sa propre identité et de l’exprimer aux
autres.
Cette identification est valorisante car elle lui permet d’accroître son estime de soi, ce d’autant plus
lorsque la marque est valorisée socialement elle bénéficie d’une image positive auprès d’un groupe
de référence et qu’elle lui permet d’intégrer un groupe d’individus qui adhère à des valeurs
communes aux siennes et partage des pratiques et des activités de consommation similaires
Comme on peut le constater, l’engagement affectif entre un consommateur et une marque peut aller
très loin.
11
7
Daniel ray,Williams abadie, op cit, p47-48.
12
1.3.2.2. Satisfaction relationnelle
La satisfaction dite « relationnelle » est un état cognitif et affectif résultant d’une évaluation globale
et cumulative de l’ensemble des expériences d’achat et de consommation de la marque.
Elle se distingue de la satisfaction transactionnelle qui est relative à un acte d’achat particulier.8
La satisfaction est le principal moteur de la vraie fidélité, dans la mesure où elle influence
particulièrement sa dimension attitudinale.
Le client compare les performances de l’entreprise à ses attentes pour déterminer sa satisfaction, et
cette satisfaction impacte ensuite son attitude vis-à-vis de la marque.
Cette attitude traduit notamment une préférence pour l’entreprise, c’est-à-dire un jugement fondé
sur sa comparaison avec les autres, et elle détermine les comportements de telle manière que Dis
Confirmation → Satisfaction → Attitude → Comportement. 9
Figure 2 : Le rôle de la satisfaction en tant que déterminant de «la vraie fidélité ».
Source: Daniel ray ,Williams abadie, « marketing relational ».
13
14
Section 2 : la gestion de la relation client
Cette section est consacrée à présenter quelques notions de la gestion relation client, un bref
historique, son évolution, ces caractéristiques, et ses outils. Ainsi que quelques définitions.
Définition de la GRC
La gestion de la relation client, « est un ensemble de processus et d’outils permettant une approche
globale qui vise à apporter une réponse adaptée aux attentes du client ou du prospect, par
l’intervention compétent, au moment opportun et à travers un bon canal »10.
Par contre en peut retenir une autre définition, « c’est un processus global consistant à bâtir et à
retenir des relations avec les clients, en leurs apportant une valeur et une satisfaction supérieure à
celle de la concurrence. La GRC regroupe toutes les activités visant à conquérir et fidéliser la
clientèle »11.
Pour cela, en peut la définir comme un ensemble d’outils et techniques destinés à capter, traiter,
analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur
offrant le meilleur service.
Historique de la GRC
Née dans les années 1990, le Customer Relationship Management (CRM) ou Gestion de la Relation
Client (GRC) prend sa source au cœur des problématiques métiers des entreprises.
En effet, l'objectif de fidélisation passe par l'apport d'une valeur ajoutée de l'entreprise envers ses
clients.
Cette valeur ajoutée nécessite de connaitre mieux ses clients, leurs besoins, et leurs habitudes de
consommation, en mettant ainsi en place un service reliant consommateurs et produits.
"Au lieu de se concentrer sur un produit à la fois en essayant de le vendre au plus grand nombre
possible, concentrez-vous sur un client à la fois et essayez de lui vendre autant de produits que
possible "12.
Il a fallu du temps aux entreprises pour qu’elles comprennent l'importance de la gestion de leur
clientèle. Désormais convaincues qu’il était impossible d’obtenir un avantage concurrentiel par le
produit, de nombreuses entreprises ont cherché de nouvelles sources de différenciation, afin de
toucher de nouveaux vecteurs de croissance.
13
Dans l'optique de conserver leurs parts de marché, et après avoir fait le constat que fidéliser coûte
moins cher à l'entreprise que de rechercher de nouveaux clients, cette pratique c’est-à-dire la
fidélisation par une bonne gestion de sa clientèle a pris de l'ampleur.
C'est donc pour cette raison que ce n'est que dans les années 1990 que l'on a vu émerger cet intérêt
tout particulier, qui place le client aujourd’hui au centre de la stratégie de développement
organisationnelle des entreprises, c'est aussi la raison pour laquelle il devient désormais nécessaire
d'investir dans une relation client de qualité (GRC : gestion de la relation client), afin de chouchouter
son client. Cependant, cette fidélisation a un coût.
L’émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d’une évolution lente de la
mentalité des entreprises. Il s’avère toujours difficile de construire une approche simplificatrice des
concepts marketing, mais un historique rapide montre qu’un nouveau concept est apparu à chaque
décennie afin de modeler les orientations stratégiques dans le domaine.
L’évolution a donc été faite comme suit du marketing de masse au marketing relationnel.
L’ère préindustrielle (la relation de proximité), l’ère s’est terminée plus ou moins récemment en
fonction des secteurs. Dans le commerce par exemple les grandes surfaces, les centrales d’achats, la
pression de la concurrence sur les marchés de plus en plus restreints ont débuté il y a quelques
dizaines d’années.
Auparavant, le commerce à destination du grand public était avant tout bâti sur un modèle de valeurs
de proximité, de fonds de commerce à taille humaine et de relations personnelles, pour ne pas dire de
voisinage.
Les années 50 et 60 (la reconstruction), les années 1950 et 1960 ont été des années de production de
masse. L’essentiel était de proposer des produits identiques aux consommateurs pour répondre à une
forte demande. La demande était simple, et donc l’offre l’était également. Pendant cette période, les
entreprises se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux produits et
l’élargissement de leurs offres dans le but d’accroitre le maximum possible leurs parts de marché.
Dans les années 1960, la société devient de plus en plus consommatrice. Là où les Américains
achetaient par nécessité, ils cherchent désormais à acquérir de plus en plus de biens : voitures,
maisons, télévisions, produits de beauté, etc. C’est la société d’abondance13.
14
Les années 70 (segmentation de marchés), dans les années 1970 la rationalisation s’est installée.
L’optimisation de la production visait à baisser les coûts de fabrication. Désormais, par la

combinaison d’une baisse des coûts de production, d’une amélioration des processus de vente et de
nouveaux moyens d’atteindre la clientèle, les entreprises arrivent à élargir la taille de leurs marchés
potentiels, toute ont commencé à segmenter leurs clientèles de sorte à fournir des produits moins
généraux et ont donc élargi leurs gammes de produits14.
Les années 80 (consommateur et acteurs), ces années furent celles de la qualité. Les consommateurs
devenaient petit à petit plus exigeants. Il fallait donc pour espérer les satisfaire améliorer la qualité
des produits.
Les entreprises se sont lancées dans la mesure de la qualité des produits et dans le développement des
services aux clients pour mieux comprendre leurs exigences.
Pendant plus de 30ans, les entreprises ont perfectionné leurs techniques de production et de gestion
pour une meilleure connaissance et maitrise des produits.
Dans la même période, ces entreprises ont évidemment développé des approches du client, mais
celles-ci étaient encore loin des techniques existantes aujourd’hui.
Les années 90 (l’orientation client), l'outil originellement utilisé par les entreprises était le simple
téléphone à travers le phoning. De manière opérationnelle, celui-ci servait seulement de moyen de
communication, et parfois de relais d'informations ou d'outil pour une opération. Son utilisation a
évolué dans les années 1990, quand les services clients ont fait leur apparition.
Les entreprises de tous secteurs se sont remises en question, dépassant ainsi l'opérationnel pour
passer à une logique stratégique.
Avec les années 1990 viennent l’ère du client, le marché connait donc une profonde modification
avec l’inversion du paradigme marketing : passage d’une orientation produit à une orientation client.
Les bases de données client se multiplient. L’essor du marketing direct permet de mettre en avant les
avantages de la relation sans intermédiaire avec le client. Les canaux d’accès aux clients et
d’information sur le client décuplent.
15
Début 2000 (l’inversion des relations clients-fournisseurs “le one to one“), les années 2000 marquent
certainement l’intensification de la tendance client avec l’émergence du concept de marketing one to
One c'est-à-dire une offre spécifique pour chaque client, cela rendu essentiellement possible grâce
aux NTIC. Les entreprises quels que soient leurs secteurs d’activité, concentrent leurs efforts sur le
service et la gestion de la relation avec leurs clients.15
Parallèlement, les nouveaux horizons ouverts par les NTIC font apparaître une inversion des rôles, le
consommateur joue un rôle de plus en plus actif jusqu’à se substituer aux distributeurs, à s’auto-
conseiller avec bon nombre de site internet pour l’aider dans sa tâche et assure lui-même son propre
service client.
Nous pouvons donc dire que nous sommes passés du mix marketing, au marketing relationnel, et
enfin à la gestion des relations client (CRM).
16
Les 10 principes clés de la GRC
Nous avons classé ces principes dans ce tableau pour mieux les comprendre.
Tableau 2 : les 10 principes clés de la GRC.
Principes Description
Segmentation Réalisation d'une segmentation basée sur les besoins du client, les
préférences, le comportement, le potentiel économique dans le but de fournir
une base nécessaire à l'allocation des ressources, aux décisions marketing, de
vente et de service.
Mémoire Lorsque le client interagit avec l'entreprise, n'importe qui est en mesure
institutionnelle de connaître les interactions précédentes avec ce client, les problèmes
particuliers ainsi que les opportunités.
Collaboration Le client doit être impliqué dans les spécifications, le design et/ou la
livraison du résultat
Les points de contact Le client doit être en mesure de faire des affaires avec l'entreprise via de
adaptés multiples voies qui sont adaptées à ses besoins, ses valeurs et ses
attentes.
Un seul contact Les besoins des clients doivent être comblés lors du premier contact
Accès à l'information en Les employés doivent avoir accès en temps réel à la bonne information afin
temps réel de prendre des décisions en fonction du client et résoudre de façon
immediate le problem
Carte de pointage Les employés doivent être en mesure de créer des comportements
du client spécifiques chez le client comme capturer une plus grande part de ces
dépenses, augmenter la fidélité, augmenter la valeur du client, et
mesurer de façon explicite ces aspects
Boucler la boucle Intégrer les systèmes du front et du back office afin de s'assurer que le
processus permet d'atteindre la conclusion logique de la transaction, clore
celle-ci ainsi que de capturer le maximum d'information tout au
long du processus.
Écouter et apprendre À l'aide de forums, faciliter le partage d'information ainsi que l'apprentissage
entre les clients afin de les aider à faire des affaires avec l'entreprise, ainsi
que de participer à l'amélioration des processus
D’affaires et des opérations.
Gestion de On doit être en mesure de connaître tous les points de contact entre le client
l'expérience client et l'entreprise et s'assurer de fournir une expérience d'achat de haute qualité
et constante qui donne au client une valeur ajoutée
Source: Stanley Brown "Customer Relationship Management: The Key to Maintaining a customer
Focus", Chemical Market Reporter, August 27, 2001, P.26.
17
2.2. Les objectifs de l'implantation d'une stratégie GRC
Il est important de s'intéresser à ce que représente la GRC pour l'entreprise et quels

buts l'on doit poursuivre lors de son implantation. La CRM ou la GRC est :
- Une stratégie d'entreprise visant à atteindre une croissance profitable ;

- Un avantage concurrentiel défendable et une compétence d'entreprise ;
- Un outil essentiel à l'amélioration des performances au niveau de l'acquisition, de la
rétention et de la gestion des relations avec la clientèle ;
- Une nécessité à toute entreprise peu importe qu'elle que soit le secteur d’activité ;
- D’augmenter la valeur du client ;
- D’optimiser l'efficience du marketing, du processus de ventes et du service auprès de
la clientèle cible ;
- Maximiser les dépenses du consommateur dans un objectif de gain mutuel entre
l'entreprise et le client.
Section 3 : principes et outils de GRC et leurs caractéristiques
Les entreprises hôtelières sans conforter à des problèmes pour la récolte d’information concernant
leur clientèle afin de construire une base de donner, pour se faire il leur est indispensable de se munir
des différents outils de SFA (sales force automation) (automatisation de la force de vente).
3.1. Les quarts principes de CRM
Quatre idées fondamentales expliquant la proposition de valorisation de la gestion de la relation

client.
Utiliser les relations existantes pour maximiser les profils16
Le CRM est axé sur la mise en place de relation fortes avec les clients existantes, sur la rétention des
« bons » clients et sur l’élimination des « mauvais »clients. La valeur de la durée de vie d’un client
définit sa valeur pour votre entreprise. Le fait d’optimiser les relations entre votre entreprise et ses
clients par des valeurs élevée des la durée de vie du client, en
16
AMRIT TIWANA , gestion des connaissances, Applications CRM et e-business, avenue d’Embrun,05003 gap
cedex imprimé en France , p36-
18
utilisant les techniques de ventes maximales et de ventes croisées par le biais du CRM, peut
améliorer le revenu moyen par client existent. Grâce au CRM, il est possible de maximiser la
valeur de la durée de vie des clients en les maintenant à des niveaux de rétention jusqu’alors
inaccessibles. Parallèlement, les coûts d’acquisition sont ramenés à un chiffre avoisinant zéro
pour les ventes de produits nouveaux ou complémentaires à des clients excitants.
3.1.1. Utiliser la connaissance client pour offrir systématiquement un service

parfait
Un CRM efficace doit surprendre le client par la bonne connaissance que vous avez de
lui. Il doit permettre de prévenir ses frustrations les plus fréquentes. Les informations les plus
demandées à différents services permettent de les déceler. Après avoir réuni les connaissances
sur le client, l’entreprise peut offrir un service personnalisé et augmenter les coûts de
changement pour le client. Ce verrou est actionné par le client, car encore une fois, c’est à ce
dernier d’expliquer ses besoins à un vendeur potentiel.
3.1.2. Développer des processus de ventes itératifs
Le CRM facilite l’intégration de la connaissance client par une technologie de support

et permet aux sociétés d’utiliser les connaissances issues des transactions passées pour vendre
efficacement à la fois à de nouveaux clients et à des clients existants. Une intégration efficace
de la gestion des connaissances et du CRM signifie que les clients peuvent s’attendre à des
réponses cohérentes, sûres et précises à leurs questions à chaque interaction avec la société.
Une perspective à long terme du CRM centrée sur le client facilite l’utilisation de la
connaissance accumulée sur le client pour construire une relation rapprochée créatrice de
valeur
3.1.3. Proposer de la valeur et développer la fidélité du client
Il est possible de stimuler la fidélité en utilisant de manière dynamique les

informations collectées afin de répandre aux questions avant que celles-ci ne deviennent des
problèmes. De plus, en prouvant au client que vous le connaissez et lui proposant des produits
et des services qui prennent déjà en considération ses besoins, il est possible avec le temps
d’établir une dépendance à vos offres. 17
17
Idem, p37
19
3.2. Les outils de la GRC
Le CRM dispose d’outils qui permettent son bon fonctionnement, qui sont les suivant :
3.2.1. Fichier clients
L’entrepôt des données comprend des informations dont dispose l’entreprise, et

notamment les informations sur les clients (base de donnée clients).
Cette masse de données sur la clientèle provient de sources internes et externes

diverses, ces informations une fois collecté par l’entreprise, lui permettent de construire ses
fichier clients qui aident à l’élaborer ses stratégies marketing et lui facilite de décision.
3.2.2. La base de données
3.2.2.1. Définition
« Pour simplifier, une base de données peut se définir comme une boite dotée d’une
mémoire vivante, qui peut évoluer, à la demande, en fonction des besoins de l’entreprise, des
nouveaux paramètres, de nouvelles informations »
Contrairement aux fichiers traditionnels, elles procurent la malléabilité nécessaire pour

s’enrichir de manière permanente de sources extérieure. Elle présente un autre atout majeur :
la souplesse d’accès.
En effet les bases de données disposent d’outils d’interrogation qui permettent à

l’utilisateur d’effectuer lui-même ses requêtes sans mobiliser tout un service informatique.
Décortiquer, trier, classer les comportements de consommation, puis les transformer

en action marketing. C’est le rôle des entreponts de données (data warhouse) et des techniques
d’analyse (datamining). Aujourd’hui, ce type de support est crucial pour travailler la
fidélisation.18
3.2.2.2. Type de données
On distingue essentiellement trois types de bases de données :
Cap Gemini Offre : CRM De l’entreprise fournisseur au client acteur Stanley Brown : « CRM-Customer
18
Relationship Management », Ed village du monde, 2006 ; p5-9.
20
Les bases de données hiérarchiques
Elles sont très utilisées dans le domaine de la gestion du personnel pour leur capacité à
décrire et à relier les différentes données concernant un individu dans sa vie dans l’entreprise,
mais qui sont peu adaptées aux analyses marketing. C’est un modèle qui consiste à organiser à
organiser des données de façon arborescente.
Il n’y a pas de liaison entre les branches de même niveau, ce qui en fait un modèle
simple qui n’autorise que peu d’interrogation
Les bases de données objet
Qui ouvrent des perspectives intéressantes, notamment par leur capacité à traiter des
données multimédia.
A partir de ce type de base, il est possible de construire de nouveaux types (ou classes)
qui participent eux-mêmes à la construction d’autre types et ainsi de suite. La construction sa
fait par héritage simple, ou par composition.
Les bases de donnés relationnelles : qui sont basées sur la théorie de l’algèbre
relationnel. Dans cette théorie, une relation est représentée par des linges d’une table. Elles
peuvent être décrites, pour simplifier, comme un ensemble de tableaux. Ainsi une base de
données clients comprendra le tableau des coordonnées des clients, le tableau de l’historique
des contacts, le tableau des produits achetés.
La base de données relationnelle
C’est un outil parfaitement évolutif qui correspond bien aux attentes des services
marketing.
3.3. La segmentation de la clientèle
3.3.1. Définition de la segmentation
La segmentation peut se définir comme le découpage des populations en sous-

ensembles homogènes, en prenant en compte l’objectif économique visé.
21
« Dans le cadre de la relation client, il est important d’expliquer le rôle de la

segmentation de la clientèle qui, à partir de base de données, elle permet à une entreprise de
pratiquer un marketing véritablement relationnel et proposer des offres personnalisées. »
3.3.2. Objectifs de la segmentation
La segmentation c’est une méthode qui permet a une entreprise :
- De mieux connaitre ses clients actuels et d’améliorer ses performances.

- Modéliser le cycle de vie d’un client.
- Réaliser un bilan du différent segment sur chaque période.
- D’analyser l’évolution de la clientèle en adoptant une stratégie commerciale adaptée à
chaque segment et d’observer la répercussion de chaque action afin de réajuster aux
mieux la stratégie.
- Créer divers segment de clientèle dans la but de leurs proposer des offres et des
services adaptés à l’historique de leurs achats.
- Prévoir les clients qui peuvent être perdus.
- Créer des listes des clients à des fins de ventes additionnelles du même produit ou des
promotions associées à des événements clients.
3.3.3. Les outils technologies
On peut citer les outils suivants
Le data warehouse
Le data warehouse ou entrepôt de stockage des données clients, ils s'y amoncellent
toutes les informations entrantes des clients issues de toutes les portes d'entrées de l'entreprise.
Cependant, les données inexploitées ne valent rien, encore faudra-t-il les traiter suivant les
paramètres stratégiques pour l'entreprise19.
Cette étape est relativement complexe et fastidieuse à mettre en place car il faut avant
toutes choses déterminer quels éléments ont de l'importance afin de ne pas charger
inutilement la base. En effet comme on le dit si bien « trop d'information, tue l'information ».
19
Lefébure, (R) et Venturi, (G), « Gestion de la relation client », Edition Eyrolles, Paris2005, p34-39.
22
Afin de définir une Base de données clients, il faut s'appuyer sur les logiciels de
gestion commerciale et comptable déjà existant. Il y'a aussi la nécessite de dématérialiser
l'ensemble des documents, qu'ils soient comptables, commerciaux, ... Cette opération peut se
révéler relativement fastidieux surtout dans des entreprises ayant massivement recours au
papier (administratif, Comptabilité, .).
Néanmoins, à l'issue de cette phase, l'entreprise devra veiller à réorganiser les

habitudes de travail, et une redéfinition des chartes graphiques de la documentation afin que
les atouts de cette Gestion Electronique des Documents puissent profiter au plus grand
nombre. Là encore, il ne faudra pas hésiter à sensibiliser le personnel à la manipulation des
données archivées. L'informatisation de la force de vente va permettre à moyen long terme
d'améliorer la circulation de l'information dans l'entreprise en la centralisant, de mieux
contrôler les commerciaux et de mieux comprendre leurs échecs comme leurs succès.
Centres d'appels
Le fonctionnement des calls center est une série de personnes appelées opérateurs se
situe dans un local20. Ils disposent d'un casque avec un micro pour répondre au téléphone et
d'un ordinateur pour encoder les données qui leurs sont transmises ou traiter un dossier. Pour
chaque type d'appel, il existe une procédure standard (« script ») mentionnant les questions à
poser et l'information à en retirer. Il n'y a généralement pas de place à l'improvisation.
Multi-canal
Interaction avec le client à travers tous les canaux possibles21.
Ce domaine met en œuvre les technologies de travail de groupe et consiste à mettre en

place des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie électronique,
conférences, fax/lettres... Cette partie "multi canal" a pour objet essentiel est d'optimiser les
contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le bon canal.
Service a travers du Web
Le service client passe traditionnellement par un contact direct, via le téléphone, avec
un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut être satisfaite sur un site Web
20
Allad (P), Dirringer(D), « la stratégie de la relation client », Edition Dunod, Paris,2000,p41.
21
Jallat(F), Stevens(E), Volle(P), « Gestion de la relation client », Edition pearson,2006,p225.
23
exemple :(consultation du compte bancaire via Internet) qui intègre des outils basés sur des
technologies.
La gestion des services
La gestion des services en après-vente est extrêmement importante dans une logique
de fidélisation des clients. Elle consiste principalement à réagir de manière adéquate à toute
demande émanant d'un client. Que la requête soit formulée via un appel téléphonique, un
message laissé sur le net ou un courrier postal, il faut dans un premier temps qualifier le client
demandeur.
La deuxième étape, cruciale, est la qualification de la demande elle-même (demande

d'information, réclamation, demande d'assistance...) et sa gestion immédiate. Après recherche
si nécessaire, la personne en charge du support doit procéder à l'envoi de la réponse
appropriée dans un délai acceptable.
Dans le cas d'une intervention, le rendez-vous et les modalités doivent être fixés en
tenant compte des plannings de chacun. Enfin, une enquête de satisfaction permet de gérer au
mieux le suivi qualitatif de la prestation de service.
Les outils de gestion des services permettent de conserver l'historique de chaque client
et d'établir des bases de connaissances à partir des solutions apportées.
3.3.4. Les missions principales
La mise en œuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du processus

commercial. Dans ce cadre, de nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent
aujourd'hui aux agences de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en
construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.
L'informatisation de la force de vente permet à court terme d'améliorer la circulation

de l'information dans l'agence, de mieux contrôler les commerciaux et de mieux comprendre
leurs échecs comme leurs succès, ils couvrent essentiellement les échanges d'informations sur
le client entre direction et ses agences, Les fonctions clés d'un CRM opérationnel sont :
La gestion des contacts client-prospect
Historique de la relation avec le client, projet en cours et organisation du travail.
24
Un moteur d'aide à la décision
Pour rendre les prévisions plus fiables, établir le profil idéal du client ou déterminer
les priorités commerciales.
Un configurateur de vente
L’outil permet de concevoir en temps réel un produit sur mesure, adapté au client.
L'extension vers une plate-forme de CRM
Pour ne pas rompre la chaîne d'information entre les outils de vente et ceux du
marketing
Des accès distants multiples
La plate-forme SFA est accessible à tout type de terminal : téléphonie mobile, assistant
personnel, PC de poche...
Aide au service client
Fournir aux services clients des outils de gestion des plaintes, des demandes de
services.
Grâce au SFA
Les commerciaux gagnent en réactivité et diminuent de plus en plus les délais de

traitement des besoins d'où une satisfaction accrue de leur clientèle.
3.4. Les caractéristiques de CRM
3.4.1. Le CRM analytique ou business intelligence
Il vise à améliorer la connaissance et la compréhension du client. Il permet aussi de

diffuser l’information dans l’ensemble des processus commerciaux. Elle comprend : la
connaissance de la clientèle, les analyser de segmentation, le développement de tableaux de
bord pour analyser la profitabilité, la mesure de la valeur client et calcule de la Time Life
Value, les scores prédictifs…
25
3.4.2. Le CRM opérationnel
Il est centré sur la gestion quotidienne de la relation client, à travers l’ensemble des
points de contact (centre de contacts à distance ou par téléphone ou internet, outils de force de
vente). Il permet la coordination des différents canaux d’interaction entre l’entreprise et ses
clients à travers la synchronisation des informations pour l’ensemble des services ( contrôle
interne, service juridique…). Elle permet d’optimiser le travail de la force de vente. Notons
que la GRC analytique et la GRC opérationnelle se complètent. La première distribue les
informations à la dernière. Celle-ci les affine et les retransmet à la GRC analytique.22
3.4.3. Le CRM collaboratif
Le CRM collaboratif se traduit par la mise en œuvre de techniques collaboratives

destinées à faciliter les communications entre l’entreprise et ses clients ainsi que l’intégration
avec les autres départements de l’entreprise : logistique, finance, production, distribution.
Le marketing relationnel repose sur la prise en compte de l’individu dans toutes ses
dimensions et dans l’aspect de sa vie, en fonction du moment et de la circonstance. Ce
marketing essaie d’appréhender la complexité et la relativité des comportements pour pouvoir
construire des stratégies marketing qui soient plus clairement pilotées par l’aval.
Cap Gemini Offre : CRM De l’entreprise fournisseur au client acteur Stanley Brown : « CRM-Customer
22
Relationship Management », Ed village du monde, 2006 ; p16
26
Conclusion
Pour que les hôtels puissent faire face à la concurrence du marché hôtelier. La gestion
de la relation client dite (CRM), constitue un choix stratégique indispensable dans le secteur
hôtelier.
De nature les hôtels sont orientés vers la personnalisation du service client, pour
comprendre cette clientèle, il faut pénétrer dans une stratégie de « sur-mesure » qui suit les
différents canaux de communication pour perfectionner leur connaissance client.
La gestion relation client est un outil primordial dans la communication interne, il

nécessite de récolter les bases de données et la collaboration de tout le personnel pour offrir
un service de qualité et de satisfaire les clients qui sont la préoccupation principale de l’hôtel.
La mise en place de la gestion relation client doit être précise et efficace dans son
installation afin d’obtenir des donnés important sur c’est client d’une manière à leur proposer
des services qui répondent précisément à leurs besoins.
12
Saint cast nicolas, « organiser sa relation client aujourd’hui », édition maxima, bordeaux, 2003, p 65.
27
13
Saint cast nicolas, op cit, p 69.
14
Idem, p 73.
28
15
René Lefebvre, Gilles Venturi, « Gestion de la relation clients » éditions seyroles61, p11
29
30
31
32
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel
33
Chapitre II :
le processus de mise
en œuvre de la GrC
dans le secteur des
services
services
Introduction
Une technologie telle que le GRC est avant tout une stratégie d’entreprise qui permet
de placer le client au centre de mécanisme stratégique. Pour cela la mise en œuvre d’une
solution stratégique dans un hôtel est un défi de taille, car pour assurer une bonne démarche
elle doit être capable de supporter la gestion des processus toucher.
En effet un GRC touche au cœur même de l’entreprise, à son business, et donc d’une
part le GRC doit être adapté à l’entreprise du point de vue technique, mais en plus il doit être
accepté par ses utilisateurs.
Dans ce chapitre on va expliquer la démarche de mise on œuvre d’un CRM au sein

d’une entreprise de service.
Section 1 : la mise œuvre de la GRC
Pour assuré que la mise on œuvre sois réussie, il faut assurer l’utilisation des nouveaux
outilles et des nouvelles technologies.
Il s’agissait de percevoir le modèle classique du cycle de la relation client qui consiste

en quatre étapes et de la retranscrire dans une interface facile d’utilisation et
automatisé, connaitre, cibler, vendre et servir.
1.1. Mise en place d’une GRC opérationnel : automatisation de la force de

vente « le traitement de la commande »
L’automatisation de la force de vente vient en appui aux forces commerciales et aux

processus de vente.
L’automatisation de la force de vente permet le suivi des actions en cours et des

dossiers clients. La gestion des contacts est l’élément majeur de l’automatisation de la force
de vente.1
Mais elle concerne également touts les activités commerciales : la prospection et les
ventes sont suivies en temps réel (relances, proposition). La visibilité sur chaque dossier client
1
Eloge de la méritocratie. Robert Wollan et paul Nunes-Accenture.nov.2002.page 23
29
services
est accrue grâce à des fiches détaillées (historique notamment). Ainsi. Le suivi des prévisions
et cycles de vente est facilité par la prise en compte de l’intégralité des données.
L’automatisation de la force de vente est aussi connue sou l’abréviation « SFA » Un

logiciel CRM vise à automatiser le cycle de vente par une automatisation de la force de
vente :
Saisie des objectifs et prévisions; plans d'action et diffusion personnalisée aux

commerciaux ; gestion des affaires (depuis la proposition jusqu'au contrat); suivi des clients
(description des actions effectuées et à réaliser, sauvegarde des comptes rendus d'entretien,
requêtes sur les clients ou les produits, système d'alerte et de relance, gestion du planning des
commerciaux); analyse des ventes sous forme de tableaux de bord.
En remplaçant ces processus jusqu'ici manuels (échanges de documents papier) par

des échanges électroniques formalisés, l'automatisation de la force de vente se veut synonyme
de gains de productivité. Exemple : après un mailing ciblé sur des profils particuliers de
clientèle, le logiciel prendra ensuite en charge les retours de la campagne et les distribuera
vers les bonnes personnes en fonction de leurs contenus, tout en comptabilisant les
informations essentielles dans une base de données.
1.1.1. Organisation au niveau des agences (le front office)
Au niveau des agences, l'objectif est de vendre, rassembler les informations et non
d'analyser les données. Il faudra motiver en priorité les commerciaux. Peu organisés ces
derniers rechignent souvent à travailler avec ce type de logiciel. Certaines composantes
logicielles liées à cette démarche GRC, comme les outils d'automatisation du travail de la
force de vente peuvent passer pour des outils de contrôle contraignants pour les commerciaux.
Il sera nécessaire voire indispensable d'associer les utilisateurs à la démarche en leur
démontrant les apports de l'outil dans leur travail quotidien.
20 Démarche consistant à réorganiser la séquence et le contenu d'un processus, voire

du fonctionnement de l'entreprise dans son ensemble.
Il faudra intégrer la multiplication des canaux. Dans le même temps, cette démarche
gagne en complexité lorsqu'il faut intégrer un nouveau canal d'interaction avec le client.
30
services
Il sera impératif d'intégrer les divers canaux utilisés par le logiciel afin de faire
fonctionner efficacement toutes ses fonctions.
L'entreprise devra rassembler les informations lui permettant de décrire et de

caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux segments
afin d'être plus efficace.
Tous les moyens technologiques existent et sont en sa possession aujourd'hui pour

constituer, gérer et analyser des quantités massives de données. Gérer la relation client
consiste à valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de
capturer, au niveau des agences, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou
auprès d'organisations extérieures, et de les Intégrer dans le Data Warehouse (entrepôt de
données) orienté client qui sera mis en place partagé entre la direction et les agences.
1.1.2. L'Organisation au niveau de la direction « le back office »
Sur le terrain, la fonction marketing est partagée. C'est-à-dire, la connaissance client

est centralisée au niveau de la direction, les principales taches de la direction marketing
seront:
- La connaissance de la clientèle : la segmentation

- Mise en place d'un entrepôt de données (construction de bases de données).
- Développement des tableaux de bord.
- Optimisation des ciblages, scoring21, d’attrition, ...
- Mesure de la valeur client.
- Des compétences précises sont nécessaires pour ce type de projet.
Localement, au niveau des agences, l'objectif est de vendre et non d'analyser les
données. Ensuite, la mise en œuvre du dispositif et des actions marketing reste également
centralisée en raison des ressources informatiques et des compétences nécessaires. Enfin, le
résultat final est mis à disposition du terrain : cette étape qui consiste à traduire l'approche
analytique en indicateurs commerciaux que les conseillers en agence peuvent facilement
s'approprier, cette étape est essentielle et conditionne la réussite du projet.
31
services
1.2. Les étapes de mise en place d’un CRM
Etape1 : la phase l’innovation
La première étape consiste généralement à créer un fichier d’adresses dans un service

ou un département en particulier. Conséquence d’une volonté isolée ou d’une compagne
marketing ponctuelle, le fichier est élaboré avec peu de ressources dédiées, en plus des tâches
courantes.
32
services
Etape 2 la phase spécialisation
Les succès obtenus à l’issue de la première étape justifient un investissement plus

important dans la gestion de la base de données. Une unité fonctionnelle spécifique est créée.
Le personnel acquiert plus de compétences dans la préparation des analyses. La masse des
données augment. Cependant, à ce stade, les managers n’ont généralement pas une idée
précise du profil de client à créer e des analyses à réaliser.
Etape 3 la phase de mise en place d’équipes multifonctionnelles
Les investissements n’apportent pas les résultats désirés et deviennent sujets de

discussion, une période de mise en cause commence, au cours de laquelle l’organisation
modifie les bases de données. Les spécialistes des bases de données et le personnel du front-
office doivent travailler ensemble. Les gens du marketing doivent découvrir les possibilités
offertes par la base de données et orienter les efforts de collecte et d’analyse. Le personnel en
contact avec les clients doit aussi faire l’expérience concrète des bénéfices apportés par la
base de données. Si tel est le cas, ils seront prêts à fournir des efforts supplémentaires pour
enregistrer l’historique des contacts.
Les équipes multifonctionnelles ainsi formées sont responsables des résultats qu’elles
atteignent avec les clients. La gestion des bases de données n’est plus seulement un centre de
couts car on peut en démonter les avantages et les profits associés. L’utilité des données est
évaluée en fonction de leur capacité à améliorer les actions marketing. L’unité fonctionnelle
mise en place lors de l’étape 2 ne va pas disparaitre mais, au contraire, s’agrandir. Ce centre
de développement prend alors la responsabilité d’indiquer le chemin à suivre pour développer
la connaissance client, avec un certain recul par rapport au quotidien de l’entreprise.
Etape 4 la phase l’intégration des systèmes
Une entreprise offre à ses prospect et clients la possibilité d’utiliser de nombreux

canaux et points de contacts (centre d’appels, site web, agence, réseaux sociaux, etc.). En
générale, c’est à ce moment qu’une nouvelle crise surgit. Auparavant, l’information sur les
clients étant consultée par les seuls collaborateurs. Les erreurs restaient en interne et
pouvaient être corrigées sans que le client en ait connaissance. Les données difficiles d’accès
étaient encore « extraites du système » et propagées de façon artisanale par un gestionnaire
33
services
de base de données expérimenté. Cependant, l’environnement multi-canal exige que les

données soient enregistrées « en temps réel » et soient accessible non seulement aux
collaborateurs mais aussi aux clients. Le système devra fournir des traitements personnalisés
sans intervention humaine quels soient le moment et l’endroit ou le client le demande. La
possibilité de corriger les erreurs disparait presque totalement. Cette étape d’intégration des
systèmes est souvent un moment de vérité. Des erreurs cachées deviennent apparentes et
perturbent immédiatement le processus de communication. Elles font du tort et irritent les
collaborateurs, notamment en forant-office.il faut investir massivement et rapidement dans la
qualité des données.
Etape 5 la phase l’organisation agile
Les données clients, collectées et mises à jour sur l’ensemble des canaux, sont
connectées aux processus de back-office. Dans cette situation les personnes peuvent travailler
plus longtemps étape par étape, vers une communication idéale et indépendante.
La communication entre les clients et l’entreprise est facilitée. Les systèmes sont
conçus afin de permettre plusieurs types de contact et sortant. A ce moment-là, les
collaborateurs peuvent travailler étape par étape, vers la personnalisation des offres et des
communications. Les entreprises ne peut pas traiter la complexité et ne dispose pas des
informations dont elle a besoin pour fournir des réponses utiles aux questions de ses clients.
A ce stade, la réalité doit prendre le pas sur l’utopie d’une communication entièrement
personnalisée. Un processus de communication différencie devra se développer
progressivement, via un nombre croissant de saignements et de canaux. Les saignements les
plus stratégiques, les canaux les plus importants ou les actions qui rapportent le plus doivent
être prioritaire.
34
services
Figure 3 : Les cinq étapes pour progresser vers une gestion optimale des données
Clients
Source : JALLAIT, Fréderic, STEVENS, volle, pierre « gestion de la relation client » page
141-142
1.3. Les Facteurs clés de succès de la démarche CRM
Les clés d'une démarche CRM réussie sont liées à 25% à la technologie,
25% au processus et 50% aux hommes. En effet, il n'y a pas de relation mécaniste
entre un projet CRM et les résultats.
La réussite de votre projet dépend de plusieurs facteurs que vous pouvez contrôler :
Définir dès le départ de façon précise quels sont les objectifs d’intégration d’une CRM
pour chacun de vos services.
 Rédiger de façon précise un cahier des charges avec un planning.
 Déterminer les données de votre base et s’assurer que vous pourrez les faire évoluer
dans le temps.
 Choisir une CRM qui pourra répondre aux besoins de vos utilisateurs en permettant
l’intégration des données existantes de tous les collaborateurs.
35
services
 Faire participer à son projet les futurs utilisateurs et la direction. Un projet de CRM
est une partie intégrante de la stratégie d’une entreprise.
 Intégrer votre solution de CRM à vos autres logiciels de gestion et à votre système
d’information. C’est le meilleur moyen de faire adopter la solution à tous vos
collaborateurs.
 Modifier par étapes vos comportements et votre système d’information. Faire une
bascule trop rapide impliquera trop de changement si le champ opérationnel de votre
CRM est vaste.
 Former vos collaborateurs et prendre note de leurs commentaires.
 Contrôler régulièrement dans les premiers mois de mise en place que la solution est
bien adoptée et qu’elle répond aux besoins.
2.1. Avantages et inconvénients de la GRC
Nous allons détailler les avantages et les inconvénients de la GRC :
2.1.1. Avantages de la GRC2
Le marché de la GRC n’est pas seulement notable par sa taille, et sa croissance, mais
également pour sa réponse à des besoins ou des attentes réelles de la part des entreprises.
La GRC répond aux préoccupations suivantes :
 L’accroissement de la fidélité :
2
VAN LAETHEM, (Natalie) : « Toutes la fonction marketing », édition DUNOD, Paris, 2005, P.103.
36
services
Sur des marchés ou la croissance est relativement faible, la part des marchés des
entreprises passe le plus souvent par la fidélisation des clients en les préservant.
La GRC répond à cette attente des entreprises en permettant un suivi plus individualisé
des clients, autant par une connaissance plus précise de leur profil et de leurs habitudes que
par une communication plus personnalisée.
 L’intégration multi canal :
Les entreprises sont de plus en plus amenées à étendre leurs modes de communication
auprès des clients, cependant plus les canaux de contact avec eux se multiplient, plus les
entreprises peuvent en tirer profit.
 L’accroissement de la productivité : (c'est-à-dire la réduction des coûts)
Il existe dans la gestion de la relation avec les clients, de nombreuses tâches qui
peuvent être automatisées partiellement ou totalement, en matière de communication, et de
commercialisation.
L’automatisation de l’information des clients, des services après vente, de la force de

vente, des prises de commandes conduisent à la réduction des coûts, c'est-à-dire à des gains de
productivité que recherchent constamment l’entreprise.
La GRC s’inscrit dans cette perspective.
La GRC est une solution apportée aux entreprises afin de leurs permettre de :
 Regrouper au niveau de tous les départements toute information concernant le client.
 Communiquer et partager les informations concernant les clients.
 Mieux comprendre et donner suite aux besoins des clients.
 Améliorer la satisfaction des clients et accroître les ventes.
 Faciliter et automatiser les documents administratifs.
37
services
 Avec une application CTI (couplage téléphonie informatique), l’entreprise visualise

automatiquement la fiche du client et son historique avant que son appel ne lui soit
attribué
En rationalisant les processus et en apportant aux équipes de ventes, de marketing et

de service client, plus d'informations précises sur les clients, le GRC permet aux entreprises
d'établir des relations plus rentables avec leurs clients tout en réduisant les frais d'exploitation.
L'exploitation optimale de l'information sur le client devient aujourd'hui un nouvel

avantage concurrentiel déterminant dans toute stratégie d'entreprise.
Pour cette raison le recours au GRC permet de :
 Augmenter la satisfaction client,

 Réduire les coûts des relations avec le client,
 Augmenter le chiffre d’affaires par client existant,
 Redistribuer les moyens vers les clients les plus rentables,
 Acquérir de nouveaux clients,
 Accroître la connaissance des besoins et préférences des clients,
 Réduire les coûts d’acquisition clients,
 Automatiser les campagnes marketing, marketing ciblé,
 Réactualiser les actions marketing en temps réel,
Un logiciel de GRC permet de connaître rapidement Les transactions réalisées avec un

client ;
 Les transactions réalisées avec un client ;

 Les coordonnées des personnes responsables de la relation avec ce client au sein de l
éntreprise ;
 Les coordonnées des contacts client ;
 Les actions entreprises pour démarcher le client (réunions, conférences
téléphoniques...) ;
 Les actions planifiées pour poursuivre la relation avec le client ;
 Les transactions futures avec ce client et la probabilité quélles soient réalisées.
38
services
2.2. Les Inconvénients d’un système GRC3
Les quatre (04) erreurs à ne pas commettre sont les suivantes
 Implanter un programme GRC sans avoir défini une stratégie de relation clients,
 Implanter un programme non adapté à l'organisation,
 Penser que plus il y a de technologie, mieux c'est,
 Harceler les clients plutôt que répondre à leurs attentes.
2.2.1. Les effets nuisibles de la GRC
 Effet de saturation
La fréquence des contacts est souvent considérée comme synonyme de renforcement

de la relation. Mais cela est loin de faire autorité sachant que le lien que l'on peut avoir avec
une entreprise ne se résume au nombre de contacts eus. Par conséquent vouloir augmenter la
fréquence des contacts clients à tout prix ne conduira pas nécessairement à une amélioration
de la relation ; bien au contraire lorsque les appels répétés seront considérés comme agaçants,
voire harcelants.
 Effet d'indiscrétion
Afin de personnaliser au mieux le contact avec le client, un élargissement des données

disponibles, personnelles est nécessaire et encouragé. Or, pour une partie de la clientèle, ces
façons de procéder sont perçues comme une intrusion dans la sphère privée. Le simple fait de
posséder un historique de la relation peut paraître indiscret et gênant. Ainsi l'individualisation
du service client se conjugue avec une perte de confiance envers l'entreprise.
 Effet d'emprisonnement
Les mesures de la GRC cherchent souvent à créer des liens d'attachement avec plus
particulièrement les avantages offerts dans le cadre d'un programme de fidélisation. Ces
offres, perçues comme une limitation de la liberté de choix, peuvent entraîner une réaction de
rejet avec pour conséquence le refus de poursuivre la relation commerciale. Au lieu de
fidéliser les clients, ces mesures les aliènent.
3
www.condexatedenbay.com/quels-sont-les-inconvenients-du-crm.
39
services
 Effet de dépersonnalisation
La GRC vise à remplacer les relations personnelles coûteuses par des pseudos
relations. Il s'ensuit donc une dépersonnalisation de la relation souvent perçue par le client qui
aura donc tendance à être moins fidèle.
 Effet économique
Cela se produit lorsque les mesures de contact renforcent le caractère économique de

la relation dans l'esprit du client. Il se sent considéré non plus comme une personne à l'écoute
mais comme le moyen de remplir ses objectifs de vente. Ce qui a tendance à affecter la
confiance du client au lieu de la renforcer.
 Effet de dévalorisation
Lorsque le client se voit retirer des avantages liés à un statut déterminé. Par exemple
un client qui bénéficie d'une réduction en raison du montant de ses paiements. Si sur une
période donnée il n'atteint pas ce montant, son avantage lui sera retiré. Quel est le message
transmis ? L’entreprise estime qu'à partir de ses achats, s’il ne respecte plus ce montant, elle
ne le considère plus comme un « bon » client.
 Effet de discrimination
Un des objectifs majeurs du CRM est de reconnaître les clients les plus rentables. Il
s'ensuit donc une différenciation qui favorise les clients les plus rentables au détriment de
ceux qui le sont moins. Mais parmi ces personnes moins rentables il y a des clients très
loyaux, prescripteurs qui voient la qualité de leur service diminué et se sentent défavorisés par
rapport aux avantages accordés aux clients dont la rentabilité est plus élevée. Une telle
discrimination pouvant avoir pour conséquence de porter un grave préjudice à la relation.
40
services
Section 3: Le rôle de la gestion de la relation client
3.1. La satisfaction
D’une manière générale, la satisfaction des clients indique dans quelle mesure un
service répond à leurs attentes. Les entreprisses étaient plus préoccupées des comportements
de leur clients. Elles avaient une approche de la satisfaction plutôt réactive (traitements des
plaintes et réclamations) qu’active (démarche de satisfaction).
3.2. Définition de la satisfaction client
La satisfaction est définie comme :
« Le résultat de la perception de la valeur obtenue dans une transaction ou une

relation. La valeur est égale à la qualité de service reçue en relation avec le prix et le coût
d’acquisition du client, relativement à la valeur attendue de transactions ou de relation avec
des concurrents4. »
« C’est le sentiment d’un client résultant d’un jugement comparant les performances
d’un produit à ses attentes5. »
« Ainsi, C’est toute impression positive ou négative ressentie par un client vis-à-vis
d’une expérience d’achat et/ou de consommation. Elle résulte d’une comparaison entre ses
attentes à l’égard du produit et sa performance perçue6. »
Selon les définitions, nous distinguons trois situations pour la satisfaction client :
 Déception ou mécontentement : les performances sont en deçà des attentes du client ;
 Satisfaction : les attentes sont au même rang des attentes du client ;
 Ferveur : les performances sont au-delà de ses attentes.
3.2.1. Les caractéristique de la satisfaction
4
RENE, (Lefébure) et GILLES, (Venturi) : la gestion de la relation client, édition EYROLLES, Paris, 2005,
p.140
5
KOTLER et DUBOIS : marketing management, édition PUBLI-UNION, Paris, 1997, p.67.
6
Ibid., p.175.
41
services
C’est dans ce contexte que nous reprenons les trois caractéristiques de la satisfaction
présentée par Daniel Ray à savoir que la satisfaction est subjective, relative et évolutive.
Figure 4 : les caractéristiques de la satisfaction
Source : DANIEL, (Ray) : mesurer et développer la satisfaction client, édition

d’organisation, Paris, 2001, p.24.
Selon la figure, la satisfaction est :
 Subjective : elle déponde de la perception des clients vis-à-vis un produit ou un

service ;
 Relative : alors qu’elle varie selon les différentes attentes des clients
 Evolutive dans le temps, en terme d’attentes et du cycle d’utilisation des produits ou

services.
La satisfaction renforce les attitudes actuelles ainsi que les critères d’évaluation et
assure une certaine fidélité du client, alors que le mécontentement peut amener un désir accru
pour des renseignements supplémentaires et influencer les processus d’achat ultérieurs7.
7
PETTIGREW, (D), ZOUITEN, (S) et WILLIAM, (M) : Le consommateur : acteur clé en marketing, les
éditions SMG, 2002, p.36
42
services
3.2.2. La satisfaction des clients
La satisfaction des clients est dans toute activité obtenue par une offre bien adaptée
mais dans le domaine de la banque et des services en général, la prise en compte des attentes
suscite une attention spécifique.
Figure 5 : Le modèle de satisfaction
ATTENTES
CONFIRMATION SATISFACTION
PERFORMANCE
Source : « Le modèle d satisfactions », Evrard(1993)
Dans ce modèle de satisfaction 8, il apparait que les attentes servent de standards

auxquelles les expériences suivantes sont comparées.
Les attentes en matière de service font apparaitre deux notions : celle de service désiré
et celles de service adéquat. La première peut être définie comme le niveau de service que le
client souhait recevoir, qu’il estime mériter pour un prix donné. La notion de service adéquat,
conçue comme le niveau de service que le client est prêt à accepter, se rapproche du niveau
minimal de service désiré. Le service désiré et le service adéquat ou acceptable sont distincts
et cet écart qui exprime la reconnaissance d’une cératine hétérogénéité possible entre les
prestations, se traduit par une zone de tolérance. La satisfaction apparait en comparaison entre
service prévu et service perçu.
8
EVARD. Y, « la satisfaction des consommateurs : états des recherche », revue française du marketing. 1993.
43
services
3.3. LA fidélisation
3.3.1. Définition de la fidélisation
Selon J-M. LEHU définit la fidélisation comme étant « une stratégie marketing
conçue et mise en place dans le but de permettre aux consommateurs de devenir puis rester
fidele au service, à la marque et/ou l’enseigne. La fidélisation doit permettre un meilleur
contrôle de l’activité à terme, une plus grande rentabilité9 ».
On peut définir la fidélité comme « un engagement profond pour acheter ou fréquenter

à niveau un produit ou un service en dépit des facteurs situationnels et des effort marketing
susceptible de provoquer un changement de comportement d’achat10 »
3.3.2. Les différentes formes de la fidélisation
Afin de fidéliser un client, il faut éviter le mécontentement et identifier les éléments de

satisfaction pour mettre en avant les offres. Il existe différents niveaux de fidélité.
3.3.2.1. La fidélité par obligation
Aucune concurrence n’existe en raison d’un monopole ou de l’emplacement

géographique.
3.3.2.2. La fidélité par habitude
Pour des raisons de simplification, une routine s’installe et le consommateur est fidèle
au point de vente.
3.3.2.3. La fidélité par peur de changement
Pour éviter des coûts, du temps perdu, des formalités, le consommateur préfère ne rien
faire.
3.3.2.4. La fidélité par incitation
Pour gagner des points, des cadeaux, le consommateur dispose d’une carte de fidélité.
9
LEHU Jean-Marc., Stratégie de fidélisation, nouvelle édition, Organisation, Paris, 2003 p74
10
KOTLER (p)&DUBOIS(b), « marketing management », pearson education,12 éme Edition, france, 2006, p68
44
services
3.3.2.5. La fidélité par attachement
Elle permet réellement de maximiser le nombre de client fidèle, le client vient au point
de vente parce qu’il s’y sent a l’aise.
3.3.2.6. La fidélité par personnalisation de la relation
Le one to one est une technique aujourd’hui très utilisées dans la fidélisation d’un
client elle permet de cibler parfaitement les offres promotionnelles en les adaptant à un seul
consommateur.
45
services
3.4. Principales étapes d’un programme de
fidélisation Tableau 3 : les étapes d’un programme de
fidélisation.
Étapes Contenu
Stratégie de fidélisation Détermination des grands axes

Choix des principaux segments à fidéliser Segmentation première
Collecte des données complémentaires sur la Connaissances client affinée

cible
Hyper segmentation Identification de groupes homogènes de clients à

fort potentiel commercial
Identification des « leviers de fidélisation » et Suggérer l’« exclusivité » par le développement
des motifs d’attrition de la qualité de services, etc.
Détermination du Mix Fidélisation Choix des outils, des périodes de communication,
de la fréquence, des marges allouées, du Budget
Fidélisation
Pré-test du programme Validation auprès d’un panel clients
Lancement Campagne et mise en œuvre des outils
Mesure de l’efficacité Customer Value Measurement, Customer

Satisfaction, mesures d’impact, mesure du Retour
sur Investissement
Pilotage dans le temps Actions correctives
Source : Pierre morgat , « Fédilisez vos clients » Stratégie, outille, CRM et e-CRM, 3éme
Editons d’organisation, 2000,2001,2005 p122 .
46
services
Conclusion
Face aux évolutions du secteur hôtelier, l’adoption d’un système de gestion de la

relation client représente un enjeu important pour les hôtels. Plus précisément ce système
permet d’acquérir de nouveaux clients et d’augmenter la rentabilité des clients existants.
Pour assurer un résultat satisfaite, le système de la gestion de la relation client doivent

permettre aux responsable de l’entreprise de mieux comprendre leurs clients pour adapter et
personnaliser leurs services.
La recherche d’une meilleure qualité de la relation client, les hôtels doivent mettre en
place un système GRC efficace pour que cette recherche passe par le développement d’un
esprit de qualité totale.
Globalement, la mise en place d’une solution GRC permet à l’entreprise d’accélère la

performance commerciale, gère la relation client au plus près et construit l'avenir de
l'entreprise, son retour sur investissement est rapide, et permet d'augmenter les marges, le
montant des réservations, le nombre de clients et d'améliorer la satisfaction client.
47
Conclusion générale
Avec la montée de la mondialisation, l’économie nationale va devoir faire face à une

ouverture totale des frontières qui accentuera de plus en plus la concurrence internationale.
L’Algérie est amenée à suivre la vague des nouvelles technologies surtout dans le domaine
des services. Tout processus de développement économique et social réserve une place de
plus en plus importante aux technologies de l’information et de la communication.
En effet, les hôtels algériens soufrent encore d’immanences difficultés qui

essentiellement sont liés à des incompatibilités technologiques des processus existants avec la
technologie d’internet et à des changements organisationnels. Ce qu’ils les ont menés à
adopter les nouvelles démarches GRC.
La GRC est un concept qui a révolutionné le secteur d’hôtellerie, en offrant aux hôtels
les supports nécessaire a une meilleure gestion de leur relation, et ou les nouvelles
technologies de l’information et de la communication ont un apport considérable sur son
développement. Par ailleurs la GRC ne se limite en aucun cas aux NTIC, cette dernier reste un
support qui aide les dirigeants a concrétisé la stratégie de fidélisation client et les objectifs
fixés par l’entreprise.
La fidélisation constitue l’un des moyens de suivie des projets de l’entreprise, et ses
préoccupation, vu la forte concurrence qui marque le marché national et internationale.
Notre enquête effectuée dans les hôtels SOFITEL et RAIS nous a conduit à proposer
deux hypothèses :
Notre première hypothèse s’intitule : pour établir une relation pérenne avec les clients,
les hôtels doivent être munies d’un certain nombre d’outils indispensables a sa démarche,
sachant que les deux établissements on conscience de l’importance considérable de la gestion
relation client dans le but de réduire les couts de prospection de nouveaux clients, sauf que
les deux hôtels ne disposent pas de département marketing au sein même de leurs
établissements se qui nous posse à infirmer cette hypothèse.
Nous affirmons la deuxième hypothèse malgré que les deux hôtels ne disposent pas de
département marketing et pour autant ces derniers sont dotés d’une solution GRC qui leur
permet de garder une bonne relation avec leurs clients respectifs.
80
On conclusion la gestion de la relation clients est une activité très importante pour les
établissements hôteliers, qui cherchent à s’inscrire dans un développement économique a long
terme avec la concurrence, et la facilité avec laquelle les clients peuvent accéder a un large
choix d’offre équivalentes. Ce n’est plus-tôt pas sur le prix mais sur les services qu’un
établissement hôtelier se doit de faire la différence.
Donc, la GRC est un support d’appuie qui apporte une aide précieuse au marketing
relationnel.
Le principal défi de l’établissement hôtelier RAIS est de trouver des clients et de les
fidéliser afin de garantir sa pérennité. Pour ce dernier les clients c’est au jour le jour et bien
souvent il est difficile de crée une solution de gestion de la relation client adéquate pour
améliorer la prestation de service de l’hôtel Rais pour les clients et de les fidéliser.
Alors que pour l’hôtel SOFITEL qui et un hôtel de lux, sa clientèle principale est une
clientèle de luxe ce qui fait que cet établissement hôtelier fait appel au service GUEST
RELATION, qui se charge de tout ce qui concerne le processus de fidélisation. Car un client
fidele couté moins cher que de prospecter de nouveaux clients.
81
Bibliographie
Bibliographie
Ouvrages :
 Allad (P), Dirringer(D), « la stratégie de la relation client », Edition Dunod,

Paris,2000.
 AMRIT TIWANA , gestion des connaissances, Applications CRM et e-business,
avenue d’Embrun,05003 gap cedex imprimé en France.
 B. STANLEY « CRM :custumer relation management », édition village mondial ,
paris , 2006.
 Cap Gemini Offre : CRM De l’entreprise fournisseur au client acteur Stanley Brown :
« CRM-Customer Relationship Management », Ed village du monde, 2006.
 Daniel ray ,williams abadie, « marketing relationnel », edition dunod, 2016.
 DANIEL, (Ray) : mesurer et développer la satisfaction client, édition
d’organisation, Paris, 2001, « Le modèle d satisfactions », Evrard(1993)
 Eloge de la méritocratie. Robert Wollan et paul Nunes-Accenture.nov.2002.

 EVARD. Y, « la satisfaction des consommateurs : états des recherche », revue
française du marketing. 1993.
 Jallat(F), Stevens(E), Volle(P), « Gestion de la relation client », Edition pearson,2006.
 KOTLER (p)&DUBOIS(b), « marketing management », pearson education,12 éme
Edition, france, 2006,
 KOTLER et DUBOIS : marketing management, édition PUBLI-UNION, Paris, 1997.
 Lefébure, (R) et Venturi, (G), « Gestion de la relation client », Edition Eyrolles,
Paris2005.
 LEHU Jean-Marc., Stratégie de fidélisation, nouvelle édition, Organisation, Paris,
2003.
 LENDREVIE, LEVY,LINDON, « Mercator », édition Dalloz, paris , 2003.
 Mayer-waarden lars, « management de la fidélisation », édition vuibert, paris, 2012.
 PETTIGREW, (D), ZOUITEN, (S) et WILLIAM, (M) : Le consommateur : acteur clé
en marketing, les éditions SMG, 2002.
 Pierre morgat , « Fédilisez vos clients » Stratégie, outille, CRM et e-CRM, 3éme
Editons d’organisation, 2000,2001,2005
 RENE, (Lefébure) et GILLES, (Venturi) : la gestion de la relation client, édition
EYROLLES, Paris, 2005.
 Saint cast nicolas, « organiser sa relation client aujourd’hui », édition maxima,
bordeaux, 2003.
Bibliographie
 Stanley Brown "Customer Relationship Management: The Key to Maintaining a customer

Focus", Chemical Market Reporter, August 27, 2001,
 VAN LAETHEM, (Natalie) : « Toutes la fonction marketing », édition DUNOD,

Paris, 2005.
Sites internet :
 www.condexatedenbay.com/quels-sont-les-inconvenients-du-crm.
Liste des tableaux et
des figures
Liste des tableaux et des figures
Liste des tableaux :
Tableau 1 : de comparaison entre les deux approches...............................................................5

Tableau 2 : les 10 principes clés de la GRC............................................................................18
Tableau 3 : les étapes d’un programme de fidélisation...........................................................50
Tableau 4 : données des deux hôtels........................................................................................64
Tableau 5 : moyens mis en place pour récolter les informations client...................................64
Tableau 6 : moyens mis en place pour la fidélisation des clients............................................65
Tableau 7 : moyens mis en place pour mieux exploiter la GRC.............................................72
Liste des figures :
Figure 1 : Perspective relationnelle et réciprocité de l’échange................................................9

Figure 2 : Le rôle de la satisfaction en tant que déterminant de «la vraie fidélité»................13
Figure 3 : Les cinq étapes pour progresser vers une gestion optimal des données clients......35
Figure 4 : les caractéristiques de la satisfaction.......................................................................46
Figure 5 : Le modèle de satisfaction........................................................................................47
Annexes
Dans le cadre de la préparation d’un mémoire de master en marketing hôtelier et touristique
portant sur le thème suivant : Le rôle de la gestion de la relation client au sein d'un
établissement hôtelier. Nous avons l’honneur de vous demander de bien vouloir répondre à ce
questionnaire.
Nous vous remercions d’avance pour le temps que vous aller nous accorder.
Q1- Quelle est le nom de votre entreprise touristique ?
…………………………………………………………………………………………
Q2- Votre établissement est-il?
 Une chaîne
 Un particulier
Q3- Quelle est la catégorie de classement de votre établissement?
 5 étoiles
 4 étoiles
 3 étoiles
 2 étoiles
 1 étoile
 non classé
Q4- Quel est le type de votre établissement?
 Hôtel
 Restaurant
 Agence de voyages
 Autre réponse
Q5- Dans votre entreprise touristique, où peut-on trouver l’information sur le client?
 Service Clientèle
 Réception
 Service Réservation
 Service commercial
 Service Comptabilité
 Autre réponse
Q6- Disposez-vous d’un programme de fidélisation au sein de votre entreprise ?
 Oui
 Non
- Si vous répondez par non, quels sont les freins ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Q7- Quelle stratégie déployez-vous pour fidéliser vos clients?
 Identifier les clients et les partenaires

 Adapter les services aux clients
 Privilégier le client pour amplifier son intérêt
 Autre
……………........…………………………………………………………………
…………………………………………........……………………………………
Q8- Quels sont les moyens que vous utilisez pour gérer la fidélisation de votre clientèle?
 Numéro vert
 Les sondages auprès des clients
 Les boîtes de communication
 L'activité sur place
 Autre (à préciser) …………………………………………………...…………………..
Q9- Offrez vous des services personnalisés à vos clients fidèles?
 Oui
 Non
Si oui, donnez des exemples
……………………………………………………………………………………………..
Q10- Réalisez-vous des enquêtes de satisfactions auprès de vos clients?

 Oui
 Non
Q11- Comment gérez- vous les réclamations de vos clients ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
Q12- Quelles sont, selon vous les retombées d’adoption d’une stratégie de fidélisation pour
votre entreprise ?
……………………………………………………………………………………………...
Q13- Disposez –vous d’un service de relations clients au sein de votre établissement ?
 Oui
 Non
Si oui, veuillez préciser les fonctions de ce service?
 Connaissance des clients

 Fidélisation
 Réponse aux demandes de renseignements
 Actions promotionnelles
 Gestion des réclamations
 Publicité
 Autre réponse
Q14- Votre entreprise dispose-elle d’une base de données relative aux clients ?
 Oui
 Non
Si ‘Oui’ quelles sont les données que vous enregistrez ?
………………………………………………………………………………………………...
Q15- Dans quelle mesure vous exploitez ces données?
 Planifier une future réservation

 Créer de nouveaux forfaits
 Communiquer au bon moment
 Rechercher des prospects
 Ces données ne sont pas prises en compte
 Définir les meilleurs clients
 Autre réponse
Q16- Quels sont les canaux de communication que vous utilisez avec vos clients ?
 Téléphone
 Mail
 Réseaux sociaux
 Sites web
 Le face à face
 Le courrier
 Autres (à préciser)………………………………………………………………..
Q17- Envisagez-vous d'installer une solution de gestion de la relation client au niveau de

votre entreprise ?
 Oui
 Non
Q18- Pensez-vous qu’une solution GRC apportera une valeur ajoutée à votre entreprise ?
 Oui
 Non
Si oui, sur quel niveau ?
……………………………………………………………………………………………
Q19- Etes-vous satisfait du retour sur investissement des moyens que vous utilisez ?
 Assez satisfait
 Partiellement satisfaits
 Pas assez
 Non
 Oui
Q20- Votre personnel est il impliquer dans votre système de gestion de la relation client ?
 Oui
 Non
Table des matières
Table des matières
Remerciements
Dédicaces
Sommaire
Introduction générale.......................................................................................... 1
Introduction.........................................................................................................4
Section 1 : généralités sur le marketing relationnel.........................................4
1.1. Du marketing transactionnel vers le marketing relationnel......................................4
1.1.1 Comparaison entre les deux approches marketing..............................................6
1.2. Définition du marketing relationnel.........................................................................6
1.3. L’origine du marketing relationnel........................................................................6
1.3.1 Les fondements théoriques du marketing relationnel.........................................8
1.3.2. Les concepts fondamentaux du marketing relationnel......................................9
1.3.2.1. La Confiance.....................................................................................................9
1.3.2.2. Engagement.....................................................................................................10
1.3.2.3. Satisfaction relationnelle................................................................................12
Section 2 : la gestion de la relation client.........................................................13
2.1 Définition de la GRC...............................................................................................13
2.2. Historique de la GRC.............................................................................................14
2.3. Les 10 principes clés de la GRC...........................................................................18
2.4. Les objectifs de l'implantation d'une stratégie GRC..............................................19
Section 3 : principes et outils de GRC et leurs caractéristiques....................19
3.1. Les quarts principes de CRM.................................................................................19
3.1.1. Utiliser les relations existantes pour maximiser les profils.................................19
3.1.2.Utiliser la connaissance client pour offrir systématiquement un service parfait 20
3.1.3. Développer des processus de ventes itératifs......................................................20
3.1.4. Proposer de la valeur et développer la fidélité du client.....................................20
3.2. Les outils de la GRC..............................................................................................21
3.2.1. Fichier clients......................................................................................................21
3.2.2. La base de données..............................................................................................21
3.2.2.1. Définition.........................................................................................................21
Table des matières
3.2.2.2. Type de données...............................................................................................21
3.3. La segmentation de la clientèle..............................................................................22
3.3.1. Définition de la segmentation.............................................................................22
3.3.2. Objectifs de la segmentation...............................................................................23
3.3.3. Les outils technologies........................................................................................23
3.4. Les caractéristiques de CRM.................................................................................26
3.4.1. Le CRM analytique ou business intelligence......................................................26
3.4.2. Le CRM opérationnel..........................................................................................27
3.4.3. Le CRM collaboratif...........................................................................................27
Conclusion..........................................................................................................28
services
Introduction.......................................................................................................29
Section 1 : la mise œuvre de la GRC......................................................29
1.1. Mise en place d’une GRC opérationnel : automatisation de la force de vente « le
traitement de la commande »....................................................................................................29
1.1.1. Organisation au niveau des agences (le front office)........................................30
1.2. Mise en place d'un CRM analytique : automatisation du marketing « basé sur le
décisionnel ».............................................................................................................................31
1.2.1. L'Organisation au niveau de la direction « le back office »................................32
1.3. Les étapes de mise en place d’un CRM.................................................................32
1.4. Les Facteurs clés de succès de la démarche CRM.................................................35
Section 2 : les enjeux et vision stratégique......................................................36
2.1. Les enjeux de la GRC.............................................................................................36
2.1.1. Un meilleur service clients..................................................................................36
2.1.2. L'intégration multi canal......................................................................................37
2.1.3. Le développement des ventes..............................................................................37
2.1.4. L’accroissement de la productivité.....................................................................37
2.2. Les visions stratégiques..........................................................................................39
2.3. Avantages et inconvénients de la GRC..................................................................40
2.3.1. Avantages de la GRC........................................................................................40
2.4. Les Inconvénients d’un système GRC...................................................................43
2.4.1. Les effets nuisibles de la GRC..........................................................................43
Table des matières
Section 3: Le rôle de la gestion de la relation client.......................................45
3.1. La satisfaction.........................................................................................................45
3.2. Définition de la satisfaction client..........................................................................45
3.2.1. Les caractéristique de la satisfaction...................................................................46
3.2.2. La satisfaction des clients....................................................................................47
3.3. LA fidélisation........................................................................................................48
3.3.1. Définition de la fidélisation.................................................................................48
3.3.2. Les différentes formes de la fidélisation.............................................................48
3.3.2.1. La fidélité par obligation..................................................................................48
3.3.2.2. La fidélité par habitude....................................................................................48
3.3.2.3. La fidélité par peur de changement..................................................................48
3.3.2.4. La fidélité par incitation...................................................................................48
3.3.2.5. La fidélité par attachement...............................................................................49
3.3.2.6. La fidélité par personnalisation de la relation..................................................49
3.4. Principales étapes d’un programme de fidélisation................................................50
Conclusion..........................................................................................................51
Chapitre III : Étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel
Section 1 : Méthodologie de l’étude empirique...............................................52
1.1. Enquête et analyse des résultats.............................................................................52
1.1.1. Démarche méthodologique de l’enquête.............................................................52
1.1.2. L’Objectif de l’enquête.......................................................................................52
1.1.3. Le choix de l’outil de l’enquête...........................................................................52
1.1.4. Structure du questionnaire et du l’étude comparative.........................................53
1.1.5. Les dimensions temporelles et spatiales de l’enquête et le mode d’administration
du questionnaire et l’étude comparative...................................................................................53
Section 2 : Présentation des deux établissements et analyse du questionnaire
..................................................................................................................................................54
2.1. Présentation des deux établissements hôteliers qui ont fait l’objet d’étude...........54
2.1.1. Présentation de l’hôtel Sofitel.............................................................................54
2.1.2. Présentation de l’hôtel RAIS...............................................................................55
2.2. Analyse du questionnaire.......................................................................................56
2.2.1. Résultat du questionnaire qui a été remis à l’établissent hôtelier Sofitel............56

Table des matières
2.2.2. Résultat du questionnaire qui a été remis à l’établissent hôtelier Rais hôtel......60
Section 3 : Tableau comparatif et synthèse.....................................................64
3.1. Tableau comparatif.................................................................................................64
3.1.1. Données relatives à l’entreprise..........................................................................64
3.1.2. Les Moyens mis en place par l’entreprise pour récolter les données.................64
3.1.3. Les moyens mis en place pour la fidélisation......................................................65
3.1.4. Les Moyens mis en place pour mieux exploiter la GRC.....................................72
3.2. Synthèse.................................................................................................................76
Conclusion générale........................................................................................... 80
Bibliographie
Liste des tableaux et figures
Annexes
Table des matières
Résumé
Dans un marché en perpétuelle évolution, ou la concurrence bat son plein, les
entreprises par souci de pérennité doivent impérativement adopter un marketing relationnel
favorable. Dans cette perspective, la GRC est une stratégie qui permet à l’entreprise de placer
le client au centre de ses préoccupations à fin d’établir des relations durables et fidéliser ce
dernier.
C’est dans ce cadre que nous avons ciblé les deux établissements SOFITEL et RAIS
pour mètre en évidence la contribution de la GRC a la fidélisation de leur clientèle, bien qu’ils
ne disposent pas de département marketing, ils adoptent dans leurs fonctionnements plusieurs
approches à savoir, la gestion des réclamations et la Stratégies de fidélisations.
L’objectif de notre travaille vise à identifier le rôle de la gestion de la relation client au

sein des deux établissements hôteliers.
Dans l’étude empirique nos avons fais une comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, des Hôtels Rais et Sofitel.
Les résultats de notre recherche nous permettent de confirmer ou d’infirmer nos

hypothèses.
Mots clés : Marketing relationnel, GRC, stratégie, fidélisation, client, hôtel.
Abstract
In a market in perpetual evolution, where the competition is in full swing, companies
for the sake of sustainability must imperatively adopt a relationship marketing favorable. In
this perspective, the RCMP is a strategy that allows the company to put the customer at the
center of its concerns in order to establish lasting relationships and retain the latter.
It is within this framework that we have targeted the two SOFITEL and RAIS
establishments in order to highlight the contribution of the RCMP to customer loyalty,
although they do not have a marketing department, they adopt in their operations several
approaches. namely, Claims Management and Loyalty Strategies.
The objective of our work is to identify the role of customer relationship management
within the two hotels.
In the empirical study, we made a comparison between the two GRC systems, the Rais
and Sofitel hotels.
The results of our research allow us to confirm or refute our hypotheses.
Keywords : Relationship marketing, CRM, strategy, loyalty, customer, hotel.

Le Yield Management.: Cas de L'Hotel Ramada Plaza Tunis

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Ministère de l’enseignement supérieur

Institut des Hautes Etudes Commerciales de Carthage

MEMOIRE DE PROJET DE FIN D’ETUDES EN VUE DE

ENCADRANTE ACADÉMIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL :

Année Universitaire : 2017-2018

Présenté par : Dirigé par :

Je remercie dieu le tout puissant qui m’a donné le courage et la volonté de

Ma famille de m’avoir soutenu pendant mon cursus universitaire.

Je tiens à remercier mon promoteur Monsieur HADJOU ainsi que Monsieur

Je remercie Mr KHEDACH pour sa précieuse aide et sa disponibilité.

Je remercie chaleureusement tous mes camarades et amis de l’option MHT et

Je vous remercie tous.

A touts mes amis(e) : ALI, MUSTAPHA, AMIROUCHE, SOFIANE,

Liste des abréviations

CRM Custumer Relation Management

CTI Couplage téléphonie informatique

DRH Directeur des Resource humaine

EGT Entreprise de gestion touristique

GHTT Groupe hôtellerie tourisme et thermalisme

GRC Gestion Relation Client

MTA Ministère du tourisme et de l’artisanat

NTIC Nouvelles technologies de l’informatique et de

SFA Sales Force Automation

Pour bien mener notre travail nous avancer la problématique suivante :

Section 1 : Présentation de l’hôtel « RAMADA PLAZA TUNIS » :

L’hôtel « RAMADA PLAZA TUNIS » est sous la propriété de la chaîne d’hôtels

En matière de politique environnementale, une initiative verte a été lancée par le

 Une surface verte de 15 000 m2

 Une surface bâtie de 10 000 m2

Tableau 4 : Le Nombre des Chambres de L’hôtel « RAMADA PLAZA TUNIS »

Type de Chambre Nombre

Suites exécutive Jardin 9

Suites Junior Piscine 14

Suite Présidentielle Piscine 1

Tableau 5 : Les Dispositions Des Salles De Conférence de L’hôtel « RAMADA

Section 2 : Présentation du Stage Professionnel au Sein de L'hôtel «

. Mes interventions se sont déroulées comme suit :

2.1.Contrôle des coûts / contrôle f&b :

2.5.Le Caissier Général :

2.6. Le Caissier de Réception :

2.7. Le Contrôleur Revenu :

→ Assurer la gestion précise de tous les frais et paiements de cartes de crédit, de la

→ Réglementer les remboursements par carte de crédit et définir la procédure appropriée

→ Assurer un affichage précis de l’attribution des paiements.

→ M'assurer que les réunions régulières des débiteurs se déroulent conformément à la

→ Traiter et résoudre les problèmes des clients de manière professionnelle, efficace et

2.8.2. Comptabilité fournisseur :

→ Vérifier la comptabilité des paiements anticipés.

→ Assurer la maintenance et le rapprochement exacts de tous les comptes de

M'assurer que les dépôts et remboursements anticipés sont comptabilisés correctement.

2.9. Night Audit :

J’ai été amené principalement à :

→ Faire une sauvegarde du PMS avant le début de la procédure de fin de journée.

Figure 4 : L’Organigramme de Département Financier de L’hôtel

 Développer une stratégie de communication et de promotion en collaboration avec les commerciaux

 Développer et améliorer les bases de données produits et les fichiers clients

 Installer et stimuler une culture marketing, un sens du service orienté client

Section 3 : Analyse stratégique de Ramada Plaza Tunis :

1. Analyse du Macro-environnement de l’hôtel