MASTER I

Cours de Gestion des Ressources Humaines

2019/2020

CHAPITRE 4. LE COLLABORATEUR, UN POTENTIEL A GERER, DE LA

SATISFACTION A LA FIDELISATION DU COLLABORATEUR

Savoir motiver et rémunérer ses collaborateurs

L’une des activités les plus délicates du manager est d’affecter le montant des rémunérations
variables individuelles à chacun de ses collaborateurs. Il s'agit, à partir des résultats des
procédures d'évaluation d’attribuer une prime de performance dans la limite du plafond
collectif fixé pour l'ensemble de l'équipe par le service ressources humaines. Ce moment est
particulièrement attendu par chaque collaborateur pour estimer le rapport entre sa contribution
(ensemble de l'investissement réalisé dans l’entreprise et son emploi) et sa rétribution
(ensemble des avantages donnés par l'entreprise et l'emploi dont la prime variable constitue
l'un des composants). Avant de rentrer dans le détail du processus d'affectation, des risques et
des problèmes potentiels qui y sont associés, il semble important de définir le concept de
rétribution et ce qu'il recouvre. En effet, un manager doit avoir une compréhension
particulière de tous les éléments du processus de rémunération de l'entreprise afin de pouvoir
jouer correctement son rôle.

4.1 Comprendre les enjeux stratégiques d’une politique de rétribution

Concevoir une politique de rétribution est particulièrement complexe pour une entreprise. Elle
doit respecter des contraintes économiques (maîtrise des coûts salariaux), des contraintes
collectives (atteintes des objectifs stratégiques...) et des contraintes liées à chaque salarié
(motivation, satisfaction, incitation...). Nous allons préciser les principaux paramètres de
construction de cette politique.

4.1.1 Les composantes de la rétribution d’un salarié

La rétribution est un concept large et comprend huit dimensions que l'on peut grouper en trois
catégories.

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La composante financière monétaire

Le salaire de base associé à l'emploi. Il s'agit d'une rémunération garantie contractuellement

qui dépend de la nature de l'emploi occupé et de sa valorisation dans le système de
classification. Chaque entreprise dispose d'une grille de classification qui lui est propre (cas
des grandes entreprises) ou propre à son secteur d'activité (grille de la branche négociée au
minimum tous les cinq ans). Les grilles fixent en général soit les salaires minimaux associés à
un emploi, soit une fourchette de rémunération (salaire minimum et maximum d'un emploi).
Certaines grilles (logique compétence) rémunèrent le salarié en fonction du nombre de
compétences maîtrisées et leur degré de maîtrise respectif (salarié à cheval sur plusieurs
emplois ou polyactivité, individu travaillant dans une équipe projet...). Dans tous les cas, les
grilles prévoient le salaire mensuel fixe du collaborateur.

Les heures supplémentaires. Elles rémunèrent le travail réalisé en dehors des horaires légaux.
Leur calcul est rendu plus difficile avec les accords d'annualisation ou de modulation du
temps de travail. De plus, pour beaucoup de managers, le temps de travail est comptabilisé
autrement avec une distinction entre les jours travaillés (sans aucune limite horaire) et les
jours de réduction du temps de travail (forfait annuel de journée attribué au salarié en
compensation du travail effectué au-delà de la durée légale pendant ses périodes d’activité).

Les primes. Ces rémunérations s'ajoutent au salaire mensuel et sont liées au contexte du
travail exercé (primes de nuit, de dimanche, de danger, primes de nettoyage et de blouse), aux
avantages spécifiques accordés par l'entreprise (indemnités de repas, de vacances, primes de
bilan, primes exceptionnelles, treizième mois, quatorzième mois, mois double, prime de noël,
prime de fin d'année, primes de présence et d'ancienneté), aux caractéristiques du
collaborateur (indemnités de congés payés acquises par le salarié au fur et à mesure de son
travail et qui représentent 10% de son salaire brut) et aux performances du collaborateur.

La protection sociale. Il s’agit de l'ensemble des rémunérations orientées vers la sécurisation

des salariés. Cela peut aller des prestations « retraites », au système de couverture des
maladies en passant par les services sociaux, l'assurance chômage et les prêts d'entreprise. Ces

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formes de rémunération (assurance vie, prévoyance, aide familiale...) sont liées au statut du
salarié et aux pratiques de l'entreprise plutôt qu'à l’emploi occupé ou au travail réalisé.

La composante non monétaire

Les avantages matériels divers. Ce sont l’ensemble des moyens matériels dont dispose un
salarié pour réaliser son travail. Les plus fréquents sont les frais de déplacement et de
représentation, la voiture de fonction, le logement de fonction, le portable téléphonique ou le
matériel informatique mobile. Il peut aussi s’agit des produits et des services de l’entreprise
dont le salarié bénéficie à prix réduit. Enfin, le salarié peut recevoir des gratifications
(Voyage, cadeau…).

La composante symbolique

Les satisfactions psychologiques dans l'exercice du travail. Même si de nombreuses études

actuelles constatent un déplaisir de travailler, de nombreux individus tirent une satisfaction de
l'emploi qu'ils occupent. II peut s'agir par exemple de l'intérêt du travail ou des missions
confiées mais aussi du sentiment d'être reconnu par ses supérieurs ou ses pairs. Pour un
chercheur dans un service R&D, il peut s'agir du goût de créer des produits innovants. Bien
entendu, chaque salarié développe un rapport au travail qui lui est propre et est
intrinsèquement dépendant de son système de préférences, de ses valeurs et de ses
caractéristiques personnelles.

Capitalisation socioprofessionnelle en vue d’améliorer son employabilité. L’emploi occupé

aussi être un moyen d’acquérir de nouvelles compétences et de l’expérience et donc
d’accroître sa valeur sur le marché. À ce titre, dans un environnement par marquée par
l’instabilité, les entreprises, qui du fait de leur notoriété ou de leur organisation « valorisent »
leurs salariés, disposent d’une forte attractivité qui peut même parfois justifier des
différentiels de salaires avec certains concurrents qui ne proposent pas d’autres leviers qu’une
rémunération monétaire.

Le pouvoir et les gratifications symboliques. Enfin, la rétribution peut être lié à l’influence
qu’un individu dans son organisation. Il peut s’agir par exemple du pouvoir de décider ou

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d’influencer ses salariés. Elle peut dépendre des récompenses reçues. De même, elle peut être
liée au fait d’avoir « l’oreille » d’un dirigeant important ou de se voir confier des missions
particulièrement difficiles.

4.1.2. Rétribution et performance

Pour agir efficacement dans son travail, un individu doit témoigner d’une volonté d’orienter
ses efforts vers un objectif précis et concrétiser cette volonté dans un comportement effectif.
Selon Maslow (cf. figure ci-dessus), un salarié sera motivé à partir du moment où ses besoins
sont satisfaits. Ce dernier ayant différents types de besoins, l’entreprise doit utiliser des
éléments de rémunérations différents et adaptés à chacun de ses besoins.

Figure 1. Pyramide de Maslow et éléments de rémunération

4.2 La gestion de la rémunération variable des collaborateurs

Les entreprises laissent de plus en plus d'autonomie aux managers dans l'attribution des
augmentions. Le rôle du directeur des ressources humaines consiste, de plus en plus,
essentiellement à donner les enveloppes d'augmentations autorisées et à vérifier la cohérence
des augmentations accordées par rapport à la politique globale. Dans certains cas, il peut aussi

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fournir au manager des outils d'aide à ta décision qui lui permettent de positionner les
performances et les rémunérations de chaque salarié par rapport à ses collègues et aux autres
services de l'entreprise.
Concrètement, le manager est libre de pratiquer une rémunération différenciée de ses
collaborateurs en fonction de leurs performances. Cependant, dans les faits l'individualisation
produit souvent peu de différenciation entre les collaborateurs. On constate que « sur un
même poste, à compétences égales cet écart n'excède pas 10 %. Car, pour maintenir l'équité
interne, un consensus de pratiques fait que les salariés sont augmentés à tour de rôle. Les
entreprises ont besoin de cohérence interne et donc d'équité pour faire fonctionner un
collectif. Et ce, d’autant plus que les nouveaux modes de production exigent davantage de
coopération entre les salariés.

SAVOIR ATTIRER, FIDELISER ET MOTIVER

Texte à lire séance 4