Section 1 

: Les éléments qui définissent le changement organisationnel

S’agissant d’un concept large et ambigu, le changement organisationnel est

difficile à cerner. A ce titre, dans cette section on présentera quelques
déterminants du concept.
1. Définition des concepts
Le concept du changement organisationnel a fait l’objet de plusieurs définitions, mais
avant de le définir, définissons les concepts qui le composent.

1.1 Définition de l’organisation

Le terme « organisation » a plusieurs sens distincts, bien que voisins, il désigne une
dynamique, une méthode ou un procédé, la manière dont un ensemble est structuré
(l’organisation générale d’une firme) et les groupes humains. Selon MINTZBERG (1982),
« toute activité organisée répond à deux exigences fondamentales et contradictoires : la
division du travail entre les tâches à accomplir et la coordination de ces taches pour
l’accomplissement du travail »1.
« On peut définir les organisations comme des ensembles d’individus et/ou de groupes en
interaction et réalisant dans le cadre des missions qui leur sont confiées, des activités orientées
vers la réalisation d’un but commun »2 .
« L’organisation est une entreprise mais peut aussi être une communauté, une association,
une division de l’état, etc. »3.
Les conceptions modernes récentes sont très riches, Alain DESREUMAUX définis les
nouvelles formes organisationnelles des entreprises ou les organisations comme:« les
systèmes complexes fonctionnant en faveur d’interventions multiples et d’interférences
réciproques »4.
L’organisation correspond au processus de structuration des ressources humaines et
matérielles par lequel on coordonne des activités afin d’accomplir un but. Elle regroupe tout
ce qui crée de l’ordre dans un système sociotechnique ou sociétal. Cet ordre suppose :
l’orientation du système vers un but, vers des résultats, un cadre de référence comportemental,
une identité spécifique au système, un fonctionnement interne propre.
L’étude des organisations est un thème en plein essor. La théorie des organisations s'est
beaucoup étendue depuis les modèles simples originaires de la découverte de la rationalité
dans les organisations. La théorie des organisations, constituée d’un ensemble de concepts, de
méthodes et d’outils de gestion, regroupe plusieurs grands courants de pensée, dont chacun
offre une approche différente de l’organisation de l’entreprise. Le tableau ci-dessous résume
les différentes écoles de pensées, les auteurs et les théories des organisations à travers le
temps :
1
MINTZBERG H. « structure et dynamique des organisations », Ed d’organisation, Paris, 1982.
2
CHARPENTIER P. « management et gestion des organisations », Ed Arman colin, Paris, 2007. P3
3
TENEAU G. « la résistance au changement organisationnel », Ed le Harmattan, Paris, 2005. P21
4
DESREUMAUX A, « théories des organisations », EMS, Paris, 1998.
 Tableau n°01 : Les différents courants de pensée de la théorie des organisations.

Écoles de pensée Auteurs Théories

Fréderic Winslow
Taylor Organisation scientifique du travail (OST)

École classique
Henry Ford Travail à la chaîne

Henri Fayol Fonction administrative

Max Weber Organisation bureaucratique

Elton Mayo Expérience de Hawthorne

Kurt Lewin Les trois types de leadership

Rensis Likert Les quatre styles de leadership

École des relations Abraham Maslow La pyramide des besoins

humaines Douglas
McGregor Théories X et Y
Frederick
Herzberg Enrichissement des tâches

Courant Outils scientifiques de l’aide à la

mathématique décision

Alfred Sloan Décentralisation coordonnée

Peter Drucker Direction par objectifs (DPO)

École néo-classique

Octave Gélinier Direction participative par objectifs

(DPPO)
Sources : https://www.boutique.afnor.org/extraits/FA092111.pdf

1.2 Définition du changement

 Dans les sciences de la gestion, le changement est encore un thème qui « englobe de
nombreuses significations différentes. Changer, c’est tout à la fois devenir, s’ajuster, s’adapter
et transformer »5.
Il semble essentiel, devant la pluralité des significations, souvent contradictoires
d’ailleurs, qui entourent le concept, d’éclaircir et de définir dès à présent la notion du
changement. Pour illustrer ce propos, nous partirons de quelques définition simples du
changement pour arriver ensuite à une proposition de clarification de la définition du
changement organisationnel.
Certains auteurs ont défini le changement comme étant « le passage d’un état à un autre,
qui est observé dans l’environnement et qui a un caractère relativement durable »6.
De son coté, BELANGER (1994) donne une définition très proche de la première et le
changement serait « le passage d’un état actuel à un état désiré, d’une situation originale
actuelle, jugée inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée, qui répond
mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées »7.
Ainsi, selon BELANGER, le changement constitue une sorte de rupture d’équilibre. Il peut
donc être créateur d'une situation plus ou moins inconfortable ou égale à la recherche d’un
nouvel équilibre.
D’après GROUARD et METON (1998), «le changement est l’état de ce qui évolue, se
modifie »8. Pour HAFSI et FABI (1997), « le changement nait de la différence entre un état
vécu et un état désiré dont la prise de conscience provient d’un surcroit d’information externe
ou interne qui génère un « stress organisationnel »9.
Quant à BATESON, il existe selon lui deux niveaux de changement. Le premier est celui
qui s’opère dans un système sans le modifier et le deuxième est celui qui introduit une
transformation du système auquel il s’applique. Il implique donc la modification des
connaissances et des représentations (dans Emery, 2000).
BARTOLI et HERMEL10 (1986) regroupent les changements en trois catégories :
 Les changements ponctuels mineurs, que ce soit en termes de temps ou d’espace ;
 Les changements ponctuels majeurs dont l’incidence est durable à moyen ou long
terme ;
 Les changements permanents qui sont de véritables processus de changement.
Selon D. AUTISSIER et MOUTOT Jean-Michel «Le changement est une situation par
laquelle notre existant devient obsolète pour un avenir que nous acceptons en fonction des
5
BEAUDOIN P. « la gestion du changement », Ed libre expression, 1990. P43
6
COLLERETTE et AL, «  le changement organisationnel : théories et pratiques », presses université
Québec, 1997. P20
7
BELANGER L. « le changement organisationnel et le développement », Ed Gaëtan Moin, 1994.
P357
8
GROUARD et MESTON, « l’entreprise en mouvement : conduire et réussir le changement », Ed
Dunod, 1998. P6
9
HAFSI et FABI, « fondements du changement stratégique », Ed Transcontinental, Montréal, 1997.
P98
10
BARTOLI et HERMEL, « piloter l’entreprise en mutation : une approche stratégique du
changement », Ed d’organisation, 1986.
améliorations qu’il apportera. La situation future n’existe pas et c’est sa formalisation et la
mise en mouvement qu’elle engendre par l’adhésion des participants qui lui donne corps»11.
Selon les mêmes auteurs « Le changement est une sorte de balancier entre l’existant connu
et l’avenir promis. L’adhésion au changement consiste à vouloir abandonner son existant et à
croire dans le futur attendu »12.
Donc on pourra dire que le changement réside dans le fait de passer d’un état actuel,
connu et inadapté, à un autre état nouveau, durable et plus adapté à l’entreprise et son
environnement. En quelque sorte c’est de rompre avec les routines et de trouver un nouvel
équilibre plus adéquat. Et pour cela, l’entreprise devra mettre en œuvre une stratégie, un plan
d’action efficace et bien l’expliquer pour conduire le changement afin d’éviter toutes
résistances.
A partir de ces définitions, nous pouvons constater que la notion de changement englobe
plusieurs éléments complémentaires. Cependant, nous voulons cibler d’avantage le concept de
changement organisationnel, car il correspond mieux au type de changement sur lequel nous
allons nous attarder dans le cadre de ce travail.

1.3 Définition du changement organisationnel

Il existe un grand nombre de définitions du changement organisationnel nous en
retiendrons quelques-unes qui nous paraissent plus pertinentes :
Pour COLLERETTE, le changement organisationnel est «toute modification relativement
durable dans un sous-système de l’organisation pourvu que cette modification soit observable
par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système»13. Deux aspects importants
sont à relever dans cette définition. Premièrement, le fait que la modification doit donc être
observable pour que l’on puisse parler de changement. L’ampleur de la modification n’a pas
vraiment d’importance, ce qui compte c’est qu’elle soit observée. Deuxièmement, l’intérêt
d’un changement n’appartient pas à sa définition (ou à la définition de sa valeur) mais plutôt
au jugement de celui qui l’observe. Pour un changement donné, certains verront un progrès
tandis que d’autres une régression de situation (Collerette & al, 1997).
D’après GROUARD et MESTON (1998), « le changement organisationnel est le
processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui
ponctue le processus d’évolution des organisations »14.
Deux éléments importants ressortent de ces définitions. Tout d’abord, les auteurs
s’intéressent aux formes de changement organisationnel qui sont perceptibles par ceux qui les
vivent dans l’environnement. Ensuite, l’intérêt pour ce changement est relié au jugement et à
la perception de la personne qui le vit.

11
AUTISSIER David, MOUTOT Jean-Michel, Méthode de conduite du changement Diagnostic,
Accompagnement, Pilotage, Ed DUNOD, 2007, P06.
12
AUTISSIER David, MOUTOT Jean-Michel, Méthode de conduite du changement : Diagnostic,
Accompagnement, Performance, Ed DUNOD, 2016, P10
13
COLLERETTE Pierre, DELISLE Gilles, PERRON, op.cit. P20
14
GROUARD et MESTON, op.cit. P98
 Nous pouvons également retenir la définition suivante : le changement est une «
modification significative d’un état, d’un système de relations ou des situations de
l’entreprise, dont les éléments affectent les différents acteurs de l’organisation (actionnaires,
dirigeants, managers, collaborateurs). Il peut aussi bien concerner l’évolution des activités, de
la structure et des modes de gestion que la transformation des dimensions culturelles,
humaines et sociales de l’entreprise » (Meier et al. (2007), cités par Donjean et Lambotte,
2012).
Enfin, un changement dans une organisation peut aussi être vu comme un ajustement ou
une altération de son fonctionnement qui aurait une influence potentielle sur l’expérience
physique ou psychologique de ses parties prenantes (Oreg, By & Michel, 2013).

2. Historique et typologie du changement organisationnel

Le changement organisationnel a fait l’objet de recherches de plusieurs praticiens et
théoriciens à travers différentes périodes. Ainsi, chacun définit une typologie selon sa vision
et son étude du concept, d’où la variété des types que nous allons aborder dans ce point.

2.1 Historique du changement organisationnel

DERMES15 (1999) énumère trois grandes périodes de recherches sur le changement
organisationnel (et stratégique). D’abord, celle qui suit la 2eme guerre mondiale, puis celle de
la fin des années 1970, et finalement, la période actuelle qui commence dès la fin des années
1980. Pour chacune, DERMES (1999) décrit brièvement le contexte socio-économique qui
l’accompagne, donne les principales perspectives théoriques et souligne sa contribution à la
recherche proprement dite. Le tableau N°02 ci-dessous, intitulé synthèse de l’historique du
changement, selon les propos de DERMES (1999).

Tableau N°02 : Synthèse de l’historique du changement

D’abord, il y a la période qui suit la 2eme guerre mondiale et qui est reconnue comme une
période de croissance et d’adaptation. En effet, ces années dites les trente glorieuses d’après-
guerre ont été marquées par une croissance miraculeuse et par une stabilité économique qui se
sont poursuivies jusqu’au milieu des années 1970. Le changement est ici synonyme de
15
DERMES C. « de la gestion du changement à la capacité de changement » in gestion, école des HEC
de Montréal, vol 24 no3, 1999. P131-139
progrès puisque l’environnement est favorable et prévisible et que le processus de
changement y est graduel et continu. Les changements qui ont marqué cette période se
définissent en termes de développement organisationnel, de croissance et d’adaptation
(DERMES, 1999). Les changements organisationnels les plus en vogue touchaient les
structures et les stratégies. Par ailleurs, l’organisation était considérée comme un instrument
manœuvrable par ses dirigeants.
Ensuite, arrive la deuxième période à la fin des années 1970, nommée aussi la période de
mort ou de la transformation (DERMES, 1999). Elle est dite aussi période de l’ère
économique et de la loi du marché. Cette période reste marquée par une récession économique
attribuable aux deux crises pétrolières de 1970 et de 1973 et également à l’arrivée de
nouveaux concurrents, notamment la concurrence asiatique, sur la scène internationale au
début des années 1980. A ce moment-là, surviennent aussi les premières privatisations des
sociétés d’Etat. Les changements sont perçus comme des événements dramatiques et négatifs,
ils sont synonymes de crise dans la vie d’une organisation. Le processus de changement parait
plutôt radical et mené le plus souvent par des dirigeants super héroïques ou des visionnaires
qui agissent sur la culture, la structure et les stratégies afin de les transformer. A la différence
de la première période, les organisations ne sont pas perçues comme un instrument
manipulable par ses dirigeants.
Finalement, la période actuelle est marquée par la mondialisation des marchés, par la
précarité du travail et par les mises à pied massives. Elle est dite aussi période d’apprentissage
et d’évolution (DERMES, 1999). Le changement fait ici partie de la réalité des organisations
et de leur quotidien, il devient même la seule chose prévisible. Il est ainsi durable et continu.
Il n’est plus alors composé d’événements rares ou bouleversants, mais il s’apparente plutôt à
un vécu quotidien et à un processus continu d’apprentissage permettant l’innovation. Le
changement est alors l’affaire de tous et non seulement la propriété de dirigeants héroïques.
Tous les membres de l’organisation sont susceptibles de devenir des initiateurs de
changement tout autant que ses dirigeants.

2.2 La typologie du changement organisationnel

D’après les différentes définitions, la notion de «changement» est vaste. Elle inclut aussi
bien des dimensions de nature stratégique, structurelle, managériale que des dimensions
émotionnelles, comportementales et culturelles.
La mise en œuvre du changement organisationnel prend deux formes: une forme imposée
du changement et une forme négociée. Ces deux termes qui ont souvent été repris par
AUTISSIER et al dans leurs travaux relatifs au changement organisationnel, ont été utilisés en
2010 pour proposer une matrice contenant quatre types de changements et que nous définirons
juste après.

2.2.1 Type de changement selon l’origine de l’idée du changement

2.2.1.1 Le changement imposé (prescrit)
Le changement imposé est souvent le résultat de nouvelles conditions de vient
brutalement nées il est difficile à gérer et génère une résistance répressive conduisant à la
crise. Le recours à la communication reste une des solutions les plus appropriées afin de
maîtriser de telles situations. Mais, il reste que la période du processus est moins longue, et
cela implique une période de transition moins coûteuse.
Ce type de changement se caractérise par : « une vision claire de l’avenir qui permet la
définition d’un état souhaité. Le décalage entre cet état et l’état actuel de l’organisation
détermine les changements à réaliser. L’ancrage de l’action de changement se situe au niveau
de son contenu ; des acteurs clés prenant des décisions et formulant des objectifs qu’ils
imposent ensuite au reste de l’organisation. Ils créent ainsi une logique d’action induisant le
comportement des autres acteurs »16.

2.2.1.2 Le changement négocié (construit)

Le changement organisationnel volontaire est initié par les dirigeants ou le leader. Comme
il peut être d’une idée de la base de la hiérarchie dans les entreprises appliquant des modes de
gestion participative. Dans ce cas, l’environnement peut avoir un rôle très significatif, que
l’organisation a prévu et s’y est préparée. Comme il peut ne pas avoir d’influence dans le cas
où l’on vise un but plus élevé ou une situation meilleure.
Ce type de changement se caractérise par : « une vision floue de l’avenir traduisant la
volonté de ne pas fixer de cadre au changement. Le projet de changement se fonde alors sur la
démarche à suivre et les comportements attendus pour effectivement changer. L’ancrage de
l’action de changement se situe ici au niveau de son processus ; Une grande liberté d’action
laissée aux acteurs pour favoriser les comportements autonomes et enrichir la formalisation
progressive d’un nouvel état »17.

2.2.2 Typologie du changement organisationnel selon AUTISSIER

David, Isabelle VANDANGEON, Alain VAS (2010)
AUTISSIER et al proposent de classifier« le changement selon une matrice à deux axes
qui délimitent quatre types distincts. Le premier axe se déploie entre la rupture, soit
l’obligation pour l’organisation de mettre en œuvre un changement radical pour assurer sa
pérennité, et le changement permanent, soit une culture d’entreprise ouverte et apprenante
dans laquelle les collaborateurs ont suffisamment d’autonomie pour s’adapter
quotidiennement à des situations nouvelles et où le changement n’est pas perçu comme une
révolution ».
« Le second axe est celui des contraintes, est-ce que le changement est négociable ou est-il
imposé ? Des causes externes sont souvent citées pour justifier une décision de changement,
la concurrence, les nouvelles technologies, la demande volatile des clients, etc. « s’adapter ou
mourir » est devenu un précepte du management. Cependant, BERNOUX (2010) avance qu’il
n’y a pas de changement sans volonté des acteurs. Par conséquent, même s’il est largement
influencé par un environnement en mutation, le changement demeure la décision d’un
individu ou d’un groupe d’individus. Les initiateurs devront ensuite faire adhérer l’ensemble
des membres de l’organisation à leur idée du futur ou, à défaut, se séparer de certaines

16
Cité par Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ, « Changement prescrit et changement construit : la
conduite des processus de changement et les logiques d’actions sous-jacentes », P05. Disponible
surhttps://www.strategie-aims.com
17
Cité par Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ, op.cit. P06
personnes bloquantes pour imposer leur vision »18. La rencontre de ces deux axes permet
d’identifier quatre types de changement présentés ci-après.

Figure n°02 : La matrice des changements

2.2.2.1 Le changement continu
« L’adaptation permanente permet de dépasser la vision (projet unique avec un début, un
but à atteindre et une fin) pour inscrire la transformation comme un fonctionnement à part
entière de l’organisation. La mutation de l’organisation se déroule en appliquant un processus
incrémental et continu, sans qu’il soit jamais nécessaire d’envisager un changement rapide et
radical. Dans ce type, on est loin de l’hypothèse selon laquelle les dirigeants prennent des
décisions justes et rationnelles. Ici, les changements se construisent sur le terrain dans les
interactions entre individus qui appliquent des solutions résolvant leurs problématiques
quotidiennes.
Ce type de changement s’inscrit dans les approches organisationnelles de (l’entreprise
apprenante) et, au niveau des développements informatiques, nous retrouvons les valeurs et
principes de l’agilité. Il s’agit de capitaliser sur la valeur humaine et sa capacité à faire face à
des situations imprévues. En effet, dans un processus de changement continu nous
connaissons le point de départ mais l’arrivée, les contours du chemin à suivre et la durée du
voyage demeurent très souvent des inconnues. Seule la stratégie est déterminée et les
collaborateurs doivent disposer de suffisamment d’autonomie pour mettre en œuvre les
moyens nécessaires à sa réalisation »19.
Dans ce cas, le changement intervient dans l'organisation de manière désorganisée ou
suite à la prise de conscience d'un événement interne et/ou externe. Nous prenons des mesures
pour réaliser la transformation sans avoir une idée très précise des méthodes, des délais et des
ressources à mobiliser.

2.2.2.2 Le changement proposé

« Dans le cas du changement proposé, ce sont les cadres intermédiaires qui tiennent le rôle
principal. En effet, lorsqu’une modification radicale, faisant suite à une décision du top
management, doit être opérée dans l’organisation de l’entreprise, c’est à eux d’implémenter la
nouvelle orientation. A l’inverse, lorsque ce sont les collaborateurs qui souhaitent imposer
une transformation au top management, c’est à nouveau les cadres intermédiaires qui devront
rendre les propositions et les initiatives attractives pour convaincre. Qu’importe le lieu où il
trouve ses racines, un changement par la rupture ne peut faire l’impasse d’une négociation
entre les différents groupes d’acteurs.
Le changement proposé est donc avant tout un long processus de négociation entre les
différents acteurs de l’organisation. Chaque membre, aux deux extrémités de la hiérarchie,
devra trouver un sens dans le changement et adhérer à la nouvelle stratégie. Dans ce contexte,
les cadres intermédiaires jouent souvent un rôle clé dans les négociations car ce sont eux qui,
au final, disposent du pouvoir de faire appliquer tout, ou partie, de la nouvelle stratégie»20.

18
Cité par Spada Fabrice, « La conduite du changement lors du déploiement d’un système
d’information », janvier 2013, P07. Disponible sur http://www.mf-services.ch/dossiers/chmgmt2.pdf
19
Cité par Spada Fabrice, op.cit., P08
 Dans ce cas, le changement est proposé par les gestionnaires en fonction des résultats
attendus et du calendrier à suivre. Les individus peuvent utiliser toutes les méthodes qui leur
conviennent et s'engager dans des ressources lorsqu'ils le jugent nécessaire. Alors, nous
disposons d'un degré de liberté considérable pour effectuer le changement.

2.2.2.3 Le changement organisé

« L’autonomisation des collaborateurs et la non-formalisation des plans opérationnels
peuvent poser des problématiques de management. En effet, le type de culture d’entreprise
cité au point précédent peut s’avérer perturbant pour certains dirigeants qui auront
l’impression de naviguer à vue et également pour certains collaborateurs qui ne souhaitent pas
s’impliquer et prendre des décisions. Le changement organisé permet d’offrir une possibilité
d’expression aux collaborateurs (cercles qualité par exemple) mais impose également un filtre
qui permettra aux dirigeants de sélectionner uniquement les changements en ligne avec les
objectifs préétablis. Une démarche en quatre étapes est proposée :
 Définir clairement le problème à résoudre ;
 Examiner les solutions déjà essayées et qui n’ont pas fonctionné ;
 Définir clairement le changement auquel on souhaite aboutir ;
 Formuler et mettre en œuvre un projet pour effectuer le changement »21.
Parfois, le but du changement n'est pas clairement défini et les objectifs sont difficiles à
quantifier. Dans ce cas, les individus se voient proposer des méthodes de travail et des délais
comme une expérience qui les incite à trouver les objectifs pour eux-mêmes d'initier le
changement.

2.2.2.4 Le changement dirigé

20
Cité par Spada Fabrice, « La conduite du changement lors du déploiement d’un système
d’information », janvier 2013 op.cit. P09
21
Ibid. P09