Bureaucratie
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Michel Crozier
De la bureaucratie
comme systeme d'organisation
(i) Voir par exemple les remarques de and Faber, 1943), pp. 127-128, et Reinhard
Weber au Congres du Verein fiir Sozialpo- BENDIX, Max Weber, an Intellectual Portrait
litik (1909) citees par J.-P. MAYER, Max (New York, Doubleday, i960), pp. 455-456.
Weber and German Politics (London, Faber
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Arch, europ. social., II (1961), 18-50.
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(2) Robert MICHELS, Zur Soziologie des (New York, Oxford University Press, 1951).
Parteiwesens in der tnodernen Demokratie (4) Robert K. MERTON, The Unantici-
(Leipzig, 1912). Traduit en francais sous pated Consequences of Purposive Social
le titre Les partis politiques. Action, American Sociological Review, I
(3) Voir par exemple le numero d'Argu- (1936), pp. 894-904, Bureaucratic Structure
ments sur la bureaucratie, Arguments, and Personality, Social Forces, XVIII
IV (i960), n° 17, avec de nombreuses cita- (1940), pp. 560-568, et Alvin W. GOULDNER,
tions de Trotsky, Bruno Rizzi et Simone Patterns of Industrial Bureaucracy (Glencoe,
Weil, et C. Wright MILLS, White Collar the Free Press, 1953).
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(5) James C. MARCH and Herbert SIMON, Organizations (New York, Wiley, 1958).
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(6) Nous emploierons tout au long de cet non pas au sens etroit qu'ils gardent chez
article les termes « charisme » et « pouvoir Max Weber.
charismatique » au sens plus large qu'ils ont (7) La France, patrie de Fayol, sacrifia
acquis dans la discussion sociologique et en theorie autant que l'Amerique aux illu-
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sions de l'O.S.T., si en pratique elle ne les vaient aveugler des esprits, meme teiinents.
appliqua que moderement. II suffit de lire Pas une fois il n'est question des problemes
les conclusions, r4dig6es en 1926, d'une humains qui paralysaient cette organisa-
commission d'enqudte sur le fonctionnement tion.
de la Regie nationale des Tabacs et Allu- (8) Georges Friedmann s'est fait en
mettes, dont les deux personnalitfe mar- France l'eloquent avocat de ce bouleverse-
quantes etaient Henri Fayol lui-mlme et ment des perspectives, notamment dans
Andre Citroen, pour se rendre compte a Probllmes humains du machinisme indus-
quel point les prejuges micanistes et utili- triel (Paris, Gallimard, 1946).
taires sur le comportement humain pou-
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(9) Pour une vue en perspective des expe- (12) George HOMANS, The Human Group
riences de Hawthorne, voir H. A. LANDSBER- (New York, Harcourt Brace, 1950).
GER, Hawthorne Revisited (Ithaca, Cornell (13) Aucune d'entre elles peut-etre n'est
U. P., 1958). plus significative que celle de William
(10) Elton MAYO, The Social Problems of Foote Whyte sur le groupe d'adolescents de
an Industrial Civilization (Boston, Harvard Boston dferit' dans Street Corner Society
Business School, 1945). (Chicago, The University of Chicago Press,
(11) Nous avons nous-memes commis 1943). Toutes les activites des membres du
1'erreur d'attribuer trop d'importance a gang sont determinees par les rapports
l'ideologie de Mayo et pas assez a la reVolu- humains entre ses membres et a la limite,
tion psychologique et a cette vue differente des performances aussi materielles que le
de l'homme au travail dont elle procedait. succes au jeu de bowling dependent de la
II apparaJt maintenant avec le recul que situation de chaque joueur dans la hterar-
les differences entre syndicalisme et « rela- chie affective du groupe. Ce cas limite qui
tions humaines », pour vives qu'elles aient porte sur une situation non industrielle ou
et6, furent moins profondes en fait qu'on ne les individus echappent a la contrainte de
le crut. Voir Michel CROZIER, Human la production met remarquablement en
Engineering, Les temps modernes, VII valeur la vigueur de l'organisation infor-
(1951), pp. 44-75. melle, qui constitue l'objet essentiel d'6tude
des interactionnistes.
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(17) Nous sommes redevables a March lyse de Selznick. Voir MARCH and SIMON,
et Simon de cette interpretation de l'ana- op. tit., pp. 40-43.
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(18) A. ZALEZNIK, C.B. CHRISTENSEN and Predictive Study (Cambridge, Harvard Busi-
F. J. RCETHLISBERGER, The Motivations, ness School, 1958).
Productivity and Satisfaction of Workers, A
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(21) Clark KERR and Lloyd FISHER, Plant (23) E. A. FLEISHMANN, E. F. HARRIS
Sociology, the Elite and the Aborigines, in and H. E. BURT, Leadership and Supervi-
Mirra KOMAROVSKY, Common Frontiers of the sion in Industry (Columbus, Ohio State
Social Sciences (Glencoe, the Free Press, University, 1955).
1957). (24) Dorwin CARTWRIGHT, Studies in So-
(22) Donald PELZ, Influence, a Key to cial Power (Ann Arbor, The University of
E f i e c t i v e L e a d e r s h i p , Personnel, III Michigan, 1959).
(1952). P- 3-
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(26) Melville DALTON, Men Who Manage Process in Modern Societies (Glencoe, the
(New York, Wiley, i960). Free Press, i960), pp. 41-44.
(27) Talcott PARSONS, Structure and
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(29) On trouvera une analyse de ces II (i960), pp. 61-75, et Human Relations
exemples dans Michel CROZIER, Les relations at the Management Level in a Bureau-
de pouvoir dans un systeme d'organisa- cratic System of Organization, Human
tion bureaucratique, Sociologie du travail, Organization, XX (1961), sous presse.
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dits, le chef hie"rarchique perd tout pouvoir sur eux. Son role se
borne a contr61er l'application des regies. En contrepartie les
subordonn^s n'ont aucun pouvoir de pression ou de negotiation
sur leurs supeYieurs dans la mesure ou leur comportement se trouve
entierement determine par les regies (30). Chaque individu se
trouve done protege" a la fois de ses supe"rieurs et de ses subor-
donnfe, il est priv6 de toute initiative et totalement soumis a la
regie d'une part, completement libre de toute dependance per-
sonnelle de l'autre. Ce type de rapports humains fait perdre aux
relations entre sup6rieurs et subordonne's leur importance affective
aussi bien pour les supe"rieurs que pour les subordonne's. Nous ne
trouvons entre les diverses categories hi6rarchiques que des rela-
tions conventionnelles (31).
2) Le pouvoir de decision a l'interieur de l'organisation est
situe" aux endroits ou la stability du systeme interne « politique »
aura la preference sur les buts fonctionnels de l'organisation. Ce
trait est le corollaire du precedent. Si Ton veut sauvegarder les
relations d'impersonnalite, il est indispensable que toutes les deci-
sions qui n'ont pas ete eiimine'es par l'etablissement de regies soient
prises a un niveau ou Ton soit a l'abri des pressions trop person-
nelles de ceux qui seront affectes par ces decisions. Le pouvoir
de prendre des decisions et aussi bien celui de changer les regies
et d'en edicter de nouvelles aura done tendance a s'eioigner le
plus possible des cellules d'execution. Si la pression en faveur de
l'impersonnalite est forte, cette tendance a la centralisation sera
irresistible. Elle se traduira concretement par une priorite donnee
aux problemes « politiques » internes — lutte contre le favoritisme
et l'arbitraire, sauvegarde de l'equilibre entre les differentes parties
du systeme — par rapport aux problemes d'adaptation a l'environ-
nement qui demanderaient que les decisions soient prises a un
niveau ou Ton connaisse mieux ses particularites et son evolution.
L'arbitraire et l'initiative individuelle sur le plan de la fonction,
de l'activite economique, des rapports avec le public ne pourraient
manquer en effet d'entrainer des differences, done de l'arbitraire
sur le plan des rapports humains. La centralisation est le second
moyen d'eiiminer l'arbitraire dans une organisation. Le prix en
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est une plus grande rigidite". Ceux qui derident ne connaissent pas
directement les problemes qu'ils ont a trancher; ceux qui sont
sur le terrain et connaissent ces problemes n'ont pas les pouvoirs
n6cessaires pour effectuer les adaptations ou pour experimenter
les innovations indispensables.
3) La suppression de l'arbitraire et des rapports de de"pendance
grace a la centralisation et a un systeme de regies impersonnelles
a pour consequence que chaque cate"gorie hie'rarchique se trouve
completement isoiee des autres categories superieures ou subor-
donn6es. Une organisation bureaucratique de ce type se trouvera
composed d'une se"rie- de strates superpose"es communiquant tres
mal entre elles. Les barrieres sont telles qu'il y a tres peu de place
pour le deVeloppement de clans qui pourraient regrouper les
membres de plusieurs categories. Par contre, la pression du groupe
des pairs, des membres de la mfime categorie devient absolument
preponderate. Toute velieite d'independance sur les points qui
touchent aux intents du groupe se trouve impitoyablement sanc-
tionnee (32). Cette pression du groupe des pairs devient le seul
facteur de regulation du comportement en dehors des regies,
puisque la pression hierarchique et la sanction des resultats indi-
viduels se trouvent reduites sinon eiiminees. Les individus se con-
forment a la regie impersonnelle et aux normes du groupe qui se
superposent a cette regie pour l'interpreter et la compieter.
Cette pression du groupe constitue beaucoup plus encore que
les particularites de la tache depersonnalisee, comme semblait le
penser Merton (33), la source de l'esprit de caste des fonctionnaires.
La reglementation et l'impersonnalite de la tache sont poussees
fort loin dans de nombreux secteurs des grandes organisations
rationnelles modernes sans que le « ritualisme » et l'esprit de caste
se developpent de facon sensible. S'ils prennent tant d'importance
dans notre modele de systeme bureaucratique c'est qu'avec la
coupure des liens entre categories, l'isolement de chaque strate lui
permet de controler completement son domaine, done d'eriger en fin
les moyens partiels qui sont de son ressort. Et ce deplacement
des buts, ce ritualisme ne peuvent e"tre consideres seulement comme
la consequence automatique de la situation faite a l'individu. Us
constituent aussi une reaction de groupe et comme telle, au niveau
(32) Ceci se marque dans des resultats la petite minorite qui s'6tait manifestee
d'enquete par la remarquable conformity dans des reponses individuelles abandonne
de certaines des reponses des membres d'un toute opposition.
meme groupe et par ce fait que, quand les (33) Robert K. MERTON, article cite,
memes questions sont discutees en groupe, Social Forces, XVIII (1940), pp. 563-564.
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(38) Pour une discussion plus serree de (39) Voir, par exemple, Ralf DAHREN-
ce probleme, voir Michel CROZIER, article DORF, Out of Utopia : Toward a Reorienta-
cite, Human Organization, XX (1961), sous tionof Sociological Analysis, Americanjour-
presse. nal of Sociology, LXIV (1958), pp. 115-127.
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