GESTION DES CARRIERES

I. L’importance de la carrière et de la
gestion des carrières
II. Les modèles de carrière
III. Les défis de carrière
en fonction du cycle de
vie professionnelle de
l’employé
IV. Les pratiques de gestion des carrières
V. Les défis et les
tendances en matière de
gestion des carrières
 L’importance de la carrière et
de la gestion des carrières
C
Comme la Ressource Humaine est de mieux en mieux formée, ses attentes augmentent,
particulièrement en ce qui concerne les possibilités que peut lui offrir une organisation de
progresser tant sur le plan individuel que sur le plan professionnel. Les entreprises font face à une
situation de plus en plus difficile : d’un côté, elles reconnaissent la nécessité de satisfaire les
besoins des employés qualifiés en créant les conditions pour qu’ils puissent réaliser leurs objectifs
professionnels et demeurer au sein de l’entreprise ; de l’autre, elles prennent conscience du fait que
les possibilités de promotion sont de plus en plus réduites en raison des nouvelles structures mises en
place par les organisations, de leur recherche constante d’une plus grande flexibilité, et parfois, des
chances limitées d’avancement qui peuvent se présenter à l’intérieur de l’organisation. Il n’en
demeure pas moins que la gestion des carrières est au cœur de la gestion des ressources
humaines. Commençons donc par proposer des définitions des diverses notions de carrière et de
gestion de carrière, pour ensuite établirl’importance de cette dernière et préciser ses liens
avec les autres activités de gestion des ressources humaines.

DÉFINITIONS
La carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées au travail qu’occupe une
personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des réactions particulières. Pour
bien comprendre la notion de carrière, il est utile de dissocier ses composantes individuelle et
organisationnelle. En ce qui concerne la composante individuelle, le terme de carrière peut être défini
simplement sous l’angle des expériences de travail d’un individu. Il s’agit d’observer les étapes cru-
ciales qui marquent la progression professionnelle d’une personne en particulier. Ces étapes ne sont pas
nécessairement déterminées de manière précise ; elles varient grandement selon les catégories
professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et la structure organisationnelle,
les préférences des individus et leurs aspirations, etc. Ainsi, l’obtention d’une promotion constitue un
exemple d’étape cruciale du déroulement d’une carrière. Les cheminements de carrière ont une
incidence sur les individus et les organisations. Ils influent sur la performance des individus au travail,
sur leur satisfaction, leur santé et leur bien-être.
Pour ce qui est de la composante organisationnelle, la gestion des carrières consiste à planifier les
mouvements de main-d’œuvre dans le but de retenir les employés compétents et de combler les
besoins organisationnels futurs. C’est donc un système qui concilie les aspirations professionnelles des
employés et les besoins de l’organisation (encadré 1). La mise en œuvre de ce système exige de
l’entreprise qu’elle procède à l’analyse de l’information accumulée à partir des évaluations formelles
ou informelles du rendement, de façon à pouvoir ensuite repérer les employés les plus performants et les
encourager à accéder à des postes comportant de plus grandes responsabilités en leur offrant des
conditions propices à leur développement1.
 ENCADRÉ 1Un système de gestion des carrières :
conciliation des besoins organisationnels
et des besoins individuels

Besoins organisationnels Besoins individuels de carrière

Quels sont les objectifs stratégiques Comment définir un plan
organisationnels pour les deux de carrière qui est susceptible :
ou trois prochaines années ? ENJEU : Les
• d’utiliser mes forces ?
• Quels sont les besoins et les défis • de satisfaire mon besoin
auxquels l’organisation devra faire face employés
parviennent-ils de me développer ?
au cours des prochaines années ?
à se développer • de me donner des défis à relever ?
• Quelles sont les compétences, les
connaissances et l’expérience qui
de manière • d’être conforme à mes intérêts ?
seront requises pour relever ces défis ? à atteindre
• de correspondre à mes valeurs ?
les objectifs
• Quelles exigences se posent en stratégiques ? • de correspondre à mon style personnel ?
matière de recrutement ?
• L’organisation a-t-elle les attributs
nécessaires pour relever ces défis ?

L’IMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIÈRES

La gestion des carrières a suscité de multiples débats. Comme nous l’avons précisé, de nombreux
auteurs s’accordent pour la définir comme un processus qui concilie les besoins des individus et
ceux de l’organisation. L’encadré n°2 énumère les besoins individuels et les besoins
organisationnels que la gestion des carrières permet de combler.

ENCADRÉ 2 L’importance de la gestion

des carrières

Pour les individus Pour l’organisation

• Jouir d’une sécurité d’emploi dans • Utiliser et développer le potentiel humain
la mesure du possible. dont elle dispose.
• Pouvoir développer leurs compétences. • Améliorer sa flexibilité.
• S’intégrer dans l’entreprise, être considérés • Mettre en place une relève de qualité.
comme des membres à part entière • Renforcer sa culture.
de celle-ci.
• Mobiliser les employés en vue de l’atteinte
• Satisfaire leurs besoins d’estime et de
de ses objectifs.
reconnaissance (augmentation de leurs
responsabilités, de leur pouvoir, de leur
influence, etc.).
• Se réaliser au travail en permettant
le développement et l’utilisation
de leur potentiel dans l’accomplissement
de leur travail.
Cependant, malgré ses nombreux avantages, la gestion des carrières doit tenir compte de plusieurs
considérations. Il ne faut cependant pas perdre de vue que les individus ont des aspirations qui
diffèrent en fonction de caractéristiques indivi- duelles comme la personnalité, la scolarité, l’âge et le
sexe, et n’abordent pas tous nécessairement leur carrière de la même façon. Les organisations, de
leur côté, vivent des périodes d’instabilité et de turbulence qui réduisent quelque peu leur capacité à
offrir des cheminements de carrière stables et prévisibles.

LES LIENS ENTRE LA GESTION DES CARRIÈRES ET LES AUTRES

ACTIVITÉS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
L’analyse des postes. Alors que la planification des ressources humaines fournit un cadre général
dans lequel s’insère la gestion des carrières, l’analyse des postes sert plutôt à déterminer les
connaissances, les habiletés et les attitudes liées au cheminement de carrière. Les travailleurs
peuvent également s’inspirer de cette information pour établir leur propre plan de carrière ou
pour faire le meilleur usage possible de leurs expériences passées lorsqu’ils désirent changer
d’emploi pour occuper un poste plus stimulant. Fonder la gestion des carrières sur l’analyse des postes
comporte toutefois certains risques. D’une part, les descriptions de postes sont souvent trop
restreintes, ce qui peut nuire à l’avancement de carrière. D’autre part, la rapidité avec laquelle
s’effectuent les changements technologiques et l’évolution des besoins des organisations rendent difficile
la prévision des nouveaux postes dont l’entreprise aura besoin. Dans l’avenir, il faudra élargir la
définition des postes et permettre que des changements fréquents y soient apportés2.

La planification des ressources humaines. La détermination des besoins de l’organisation en

matière de planification et de gestion des carrières est liée à la planification des ressources
humaines. Ces exigences, comme nous l’avons déjà précisé, découlent des plans et des objectifs de
l’organisation, de ses besoins en main-d’œuvre à la fois en termes qualitatifs et quantitatifs, et de ses
prévisions quant aux ressources nécessaires pour combler ces besoins. Pour les organisations, il est de
plus en plus difficile d’élaborer et de maintenir un plan de gestion des carrières cohérent, en raison des
changements technologiques, des transformations touchant la main-d’œuvre et ses habitudes de
travail, ainsi que des modifications apportées aux chartes des droits de la personne. Par ailleurs, la
gestion des carrières assurera la planification de la relève et le respect des lois en matière d’équité.

Le recrutement. Lorsqu’elles ont des postes à combler, un grand nombre d’organi

sations accordent la priorité aux employés qui sont déjà à leur service et n’ont recours à des personnes de
l’extérieur que lorsque les candidats internes ne satisfont pas aux exigences de ces emplois. À ce propos,
certaines politiques adoptées par les organisa- tions en matière de promotion et de déplacement du
personnel sont dites ouvertes, tandis que d’autres sont dites fermées. Dans le cas d’une politique de
promotion ouverte, l’organisation s’engage à fournir toute l’information dont elle dispose sur les postes
à combler et donne la possibilité aux employés de choisir ceux auxquels ils désirent poser leur
candidature. Dans le cas d’une politique fermée, les employés sont simplement informés du fait qu’ils ont
été sélectionnés.

La sélection. L’employeur doit aussi déterminer les critères de sélection qui permettront
d’identifier et de sélectionner les employés afin de les destiner à des emplois plus intéressants et
d’accroître leur mobilité.
La rémunération. La rémunération croît avec les promotions, qui sont considérées comme les
voies traditionnelles de développement de carrière. Or, les organisations, qui sont aux prises avec
des structures plus aplaties et une philosophie de gestion de type organique, devront
concevoir des programmes de rémunération pour inciter les personnes à opter pour une
orientation de carrière à l’horizontale.

L’évaluation du rendement. Un des aspects de la gestion des carrières réside dans la

reconnaissance de l’excellence des employés, du moins dans le cas des promotions verticales. Il est
donc nécessaire que l’organisation mette en œuvre une politique et des techniques d’évaluation
du rendement qui soient solides et fiables, de façon à mener une gestion des carrières
intelligente. Dans certains cas, par exemple après avoir constaté l’existence d’écarts entre le
rendement désiré et les résultats enregistrés, l’employeur peut décider de muter un employé à
un autre poste ou de l’affecter à un autre genre de travail. Ce cas est courant chez les
employés qui, ayant atteint le plafond dans leur cheminement de carrière, désirent voir
s’ouvrir d’autres perspectives pour eux.
L’évaluation du rendement peut également être utilisée comme un outil permettant le
développement de carrière de l’employé, où le superviseur est appelé à jouer un rôle d’appui et
de renforcement. La séance d’évaluation fournit au superviseur et à l’employé l’occasion de
discuter des buts et du plan de carrière à long terme de ce dernier. Le superviseur peut, à partir
du rendement passé de l’employé, lui suggérer des moyens d’améliorer son rendement à court
terme pour que celui-ci puisse atteindre ses objectifs à plus long terme.
Le développement des compétences. Cette activité fait partie intégrante de la gestion des
carrières. Elle correspond à l’élaboration des outils permettant aux employés d’acquérir des
compétences afin d’occuper les postes auxquels ils aspirent. Après avoir fixé les buts qu’ils désirent
atteindre au cours de leur carrière, les employés peuvent chercher à participer aux programmes de
formation susceptibles d’améliorer leurs connaissances, leurs habiletés et leurs attitudes, et de
favoriser leur progression et l’atteinte de leurs objectifs. Certaines recherches indiquent que les
individus qui se sont engagés activement dans l’orientation de leur carrière réussissent mieux
leur formation que les autres3.

II Les modèles de carrière

L es différents modèles de carrière sont analysés en référence au type de carrière,

aux étapes du déroulement de la carrière et au r ythme de sa progression4.

LES TYPES DE CARRIÈRE

Divers auteurs se sont penchés sur l’analyse des types de carrière. Nous présentons dans cette
section les typologies les plus connues, soit celles de Holland, de Driver et de Schein.
La théorie de Holland portant sur les types de carrière. Cette théorie est reconnue
comme la plus approfondie et la mieux documentée sur les orientations de carrière8. Elle
s’intéresse aux facteurs qui influent sur les choix de carrière et se base sur le concept de
congruence ou, en d’autres mots, sur l’adaptation d’un individu à
son environnement. Selon l’auteur de cette théorie, J. L. Holland, les individus recherchent un
environnement qui leur permettra d’utiliser leurs compétences, d’exprimer leurs attitudes et leurs
problèmes, et d’exercer les rôles qu’ils se sentent appelés à jouer. Holland soutient qu’il existe six
personnalités types qui correspondent chacune à des aspirations et à des choix de carrière précis.
La personnalité traditionnelle. Ce type de personnalité est probablement celui que l’on retrouve le plus
couramment chez les gens qui occupent des emplois liés à l’administration des affaires. En règle générale,
ce sont des personnes bien organisées, qui aiment manipuler des données et des facteurs numériques, qui
se fixent des objectifs précis et qui sont incapables de tolérer les situations ambiguës. Elles sont
décrites comme des personnes discrètes, ordonnées, efficaces et pratiques. On leur attribue aussi des
traits moins flatteurs : on dit alors qu’elles manquent d’imagination, qu’elles sont inhibées et
inflexibles. Les comptables seraient représentatifs de cette personnalité type.
La personnalité artistique. Ce type de personnalité est celui qui s’éloigne le plus de la personnalité
traditionnelle. Les personnes qui en possèdent les caractéristiques ont une prédilection pour les activités
musicales, artistiques, littéraires et dramatiques. Elles se considèrent comme des êtres imaginatifs,
intuitifs, impulsifs, introspectifs et indépendants. Elles possèdent plus d’aptitudes pour l’expression
verbale que pour les mathématiques. Elles sont cependant très émotives et très désorganisées.
La personnalité réaliste. Ce type de personnalité est propre à des personnes que l’on décrit tant comme
des gens honnêtes, stables et pratiques que comme des gens peureux, effacés et conformistes. Ces
personnes possèdent généralement des habiletés mécaniques et seront vraisemblablement à l’aise
comme travailleurs spécialisés ou comme artisans (par exemple, plombiers, ouvriers d’une chaîne de
montage), c’est-à- dire dans des postes qui nécessitent des connaissances techniques précises mais qui
demandent peu d’habiletés sur le plan interpersonnel, telles que la capacité de négocier avec les
gens et de les persuader.
La personnalité sociale. La personnalité sociale est à l’opposé de la personnalité réaliste. Les personnes qui
correspondent à ce type préfèrent les activités qui comportent une transmission d’information, qui
supposent que l’on apporte son aide à quelqu’un ou que l’on se consacre aux autres. Elles
travaillent dans un environnement ordonné et contrôlé. On les décrit comme des gens sociables,
diplomates, amicaux, compréhensifs et serviables. Ces gens peuvent cependant se révéler dominateurs
et manipulateurs. Ils travaillent généralement dans des domaines tels que les soins infirmiers et
l’enseignement, le marketing, la vente, le développement des compétences de la main-d’œuvre.
La personnalité entreprenante. Tout comme la personnalité sociale, la personnalité entreprenante aime
travailler avec les autres. La principale différence entre les deux réside dans le fait que ces personnes
préfèrent avoir la main haute sur d’autres individus (plutôt que de les aider et de les comprendre), de
façon à atteindre certains buts au sein de l’organisation. Ces personnes font généralement preuve de
beaucoup de confiance en elles-mêmes, elles sont ambitieuses, énergiques et loquaces. Elles peuvent
cependant être dominatrices, centrées sur le pouvoir et impulsives.
La personnalité investigatrice. Ce dernier type de personnalité est l’opposé de la personnalité
entreprenante. Les personnes qui conviennent à ce type préfèrent les activités faisant appel à l’obser
vation et à l’analyse de phénomènes, de façon à pouvoir enrichir leurs connaissances et leur
compréhension des choses. Elles sont décrites comme des êtres compliqués, originaux et
indépendants aussi bien que désordonnés, dépourvus de sens pratique et impulsifs. Les biologistes, les
sociologues

Il arrive qu’une personne ne puisse être assimilée à un seul type de personnalité, mais soit
plutôt le résultat d’une combinaison de deux ou trois types différents. Dans ce cas, selon J. L.
Holland, les gens seront influencés surtout par les facteurs propres à une situation et à un
moment donnés, de sorte que, plutôt que de choisir eux-mêmes leur emploi, ce sera le genre
d’emploi exercé qui expliquera leur cheminement professionnel.
Une autre classification des types de carrières a été avancée par Schein9, 10, qui a distingué
entre les carrières de types vertical, horizontal et radial. Cette typologie reflète les mouvements
que les individus sont susceptibles de suivre à l’intérieur de l’organisation, à savoir le
déplacement vers des niveaux hiérarchiques plus élevés, entre des fonctions de même niveau et
vers le cœur de l’organisation, c’est-à-dire vers les centres de décision11. En 1990, Schein a mis au
point une typologie centrée sur les ancres de carrière, lesquels sont susceptibles d’expliquer les
préférences des indivi- dus quant au type de cheminement qu’ils préfèrent suivre dans
l’organisation12, 13 (encadré 10.3).

ENCADRÉ 3 Les huit ancres de carrière selon Schein

Ancres de carrière Type de travail Système de promotions

Technique • Travail qui teste les habiletés techniques • Promotions d’ordre professionnel ;
et professionnelles, en proposant des défis ; • Élargissement des tâches ;
• Accent mis sur le contenu du travail et non • Soutien technique très important ;
sur le contexte dans lequel il est effectué ;
• Préférence pour un comité visant
• Travail à caractère professionnel et accès à améliorer les processus plutôt que
à des budgets illimités ; pour l’obtention de promotions verticales.
• Travail comportant des difficultés avec
les gestionnaires.

Managériale • Spécialisation considérée comme un piège ; • Promotions basées sur le mérite,

• Travail de généraliste ; sur la performance ;
• Travail axé sur les promotions ; • Capacité à produire des résultats rapides
considérée comme un critère de
• Compétences analytiques requises ; promotion.
• Accent sur les relations interpersonnelles ;
• Capacités d’influence, de leadership,
stimulation par des défis et des problèmes
émotifs, des crises ;
• Intérêt pour des responsabilités de haut
niveau, possibilité de contribuer au succès
de l’organisation.
 ENCADRÉ 3 (suite)

Ancres de carrière Type de travail Système de promotions

Autonomie • Incapacité de supporter la dépendance • Promotions basées sur les réalisations

à l’égard d’une autre personne ; passées ;
• Opposition à l’idée de s’habiller • Accroissement des responsabilités
d’une certaine façon ; ou octroi d’un rang plus élevé pouvant
• Désir de faire les choses à sa façon ; mettre en péril son autonomie.
• Besoin permanent d’autonomie ; professions
autonomes ; en gestion, orientation vers
la consultation ou l’enseignement.

Sécurité / Stabilité • Besoin de se sentir en sécurité ; • Promotions basées sur l’ancienneté ;

• Loyauté envers l’organisation accordée • Systèmes de promotions fondés
en échange de la stabilité ; sur le rang et les grades. Ex. : universités.
• Acceptation d’une grande intervention
de l’employeur dans la carrière ;
• Progression rapide des plus talentueux
et atteinte de niveaux supérieurs ;
plafonnement des moins talentueux ;
• Intérêt plus grand pour le contexte
de l’emploi que pour son contenu.

Créativité • Effort de création de nouvelles entreprises ; • Pouvoir de changer de rôle au besoin.

• Tentative de bâtir des entreprises
en recourant à des prouesses financières ;
• Création de produits, de services,
d’entreprises ;
• Risque constant de lassitude ;
• Besoin de créer et d’innover en permanence.

Sens du service • Désir d’améliorer le monde • Promotions reconnaissant la contribution

d’une certaine façon ; de l’individu à son milieu.
• Importance plus grande accordée
à la mission inhérente au travail qu’aux
compétences qui sont en demande ;
• Volonté d’influencer l’entourage.

Défis • Capacité de faire n’importe quoi,

n’importe quand ;
• Prépondérance accordée à la compétition.

Style de vie • Organisation de la vie en fonction

d’autres intérêts que le travail :
la famille et les loisirs ;
• Faible loyauté organisationnelle.

Une autre typologie du développement de carrière a été conçue par Driver. Ce dernier a défini quatre
types de cheminements de carrière14. Tout d’abord, le cheminement homéostatique, qui se limite à un
champ d’activité, se rapporte aux individus motivés par la stabilité d’emploi, les relations
interpersonnelles, un climat de travail sain, et l’amélioration de leurs compétences. Le cheminement
linéaire est caractéristique des gens qui souhaitent occuper des postes de gestion et sont assoiffés de
pouvoir et
de domination, et qui s’intéressent aux relations interpersonnelles. Le cheminement transitoire
implique des changements fréquents ; les gens qui l’adoptent recherchent la variété des tâches, les
salaires élevés et les objectifs clairs. Finalement, le chemine- ment spiralique est propre aux
individus qui aspirent à des changements majeurs cycliques, à l’autonomie, à la croissance
personnelle et à la liberté d’action15.

LES ÉTAPES DU DÉVELOPPEMENT D’UNE CARRIÈRE

Selon divers écrits, le cheminement d’une carrière comporte plusieurs étapes. Les étapes du
déroulement d’une carrière sont constituées d’une suite d’événements prévisibles qu’une
personne est appelée à vivre au cours de sa vie, indépendamment du type d’emploi qu’elle occupe.
La connaissance des étapes du déroulement d’une carrière peut aider les personnes et les
organisations à comprendre les problèmes et les événements spécifiques qui se présentent au fil
des ans. Nous examinerons brièvement cinq étapes de la progression d’une carrière, selon Hall
(encadré 4).

ENCADRÉ 10.4 Le cycle de progression d’une carrière

selon le modèle de Hall

Progression
de carrière

Maintien

Désengagement
Exploration

Âge

15 25 35 45 55 65 75

Étape 1 : La préparation au marché du travail. Cette première étape s’étend de la naissance à

l’âge d’environ 25 ans. C’est au cours de cette période qu’une personne fait son premier choix
professionnel et poursuit des études qui lui permettront de s’y consacrer. L’image associée à
une profession donnée prend forme progressive- ment au cours de l’enfance, de l’adolescence, et
au début de l’âge adulte.
Étape 2 : L’entrée sur le marché du travail. Le choix d’un emploi et d’une organi- sation forme
l’essentiel de cette deuxième étape. L’un des principaux problèmes qu’une personne est
appelée à vivre durant cette période est désigné par l’expres- sion « choc de la réalité ». Ce choc
résulte du fait que les individus peuvent avoir des attentes irréalistes par rapport aux emplois
qu’ils désirent occuper et trouver, une fois arrivés sur le marché du travail, que les postes
d’entrée dans les organisations ne sont pas particulièrement stimulants. Cette étape survient
habituellement entre 18 et 25 ans.
Étape 3 : La carrière à ses débuts. Amorcer une carrière au sein d’une organisation donnée constitue le
cœur de cette étape, qui se divise en deux périodes : le passage au monde adulte, puis la recherche du
succès dans le secteur d’activité choisi. Les personnes ont généralement entre 25 et 40 ans
lorsqu’elles franchissent cette étape.
Étape 4 : La carrière à mi-chemin. Cette étape se situe généralement entre l’âge de
40 et 55 ans. Elle marque la transition entre le début de l’âge adulte et l’âge mûr. Les personnes
réévaluent alors le mode de vie qui a caractérisé leur carrière jusque-là. Elles peuvent opter pour
un nouveau mode de vie qui soit en accord avec le précédent ou, au contraire, complètement différent.
C’est également au cours de cette étape que ces personnes passent en revue les buts qu’elles ont atteints et
songent aux autres buts qu’elles pourraient se fixer dans l’avenir. Le plafonnement de carrière et des
compétences insuffisantes sont des problèmes caractéristiques de cette étape.
Étape 5 : La fin de carrière. Cette dernière étape est marquée par la poursuite de l’activité
professionnelle et la préparation à un retrait de la vie active. Au cours de cette période, certains
individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel, alors que d’autres décident d’amorcer un
retrait graduel ou définitif du marché du travail.
Le r ythme du déroulement de la carrière. La progression d’une carrière varie d’un individu à
l’autre. De plus, la notion de succès professionnel, qui fait référence à l’évaluation par un individu de
ses réalisations dans le cadre de ses expériences de travail, comprend deux concepts clés : le succès
objectif et le succès subjectif. Le succès objectif est défini comme un jugement porté par d’autres sur les
réalisations d’un individu durant sa carrière à l’aide de critères observables tels que le niveau de
rémunération atteint, le nombre de promotions obtenues au cours de la carrière et le poste occupé. Le
succès subjectif fait référence au sentiment et à la satisfaction qu’éprouvent les individus face à leur
carrière.
Le succès professionnel comporte à la fois des conséquences pour l’organisation et pour l’individu. Le
sentiment réel ou perçu de ne pas réussir sa carrière peut mener à l’adoption d’attitudes et de
comportements contre-productifs19 et à la manifestation de problèmes de santé d’ordre physique ou
psychologique20. Les individus insatisfaits de leur carrière en viendront à réduire leur engagement
envers l’organisation et à exprimer davantage que les autres l’intention de laisser leur emploi. Sur le
plan des attitudes et des comportements, la perception de l’échec de leur carrière amènerait les individus,
par exemple, à trouver d’autres sources d’intérêt à l’extérieur de l’organisation, à adopter une vision
instrumentale du travail, à refuser d’accorder leur soutien à leurs collègues, à résister à tout
changement organisationnel, à s’absenter sans raison valable et à manquer de ponctualité21. Sur le plan
du bien-être physique et psy- chologique, plusieurs recherches ont montré que les individus vivent un
sentiment d’aliénation, de frustration et d’ennui22. Avec le temps, ils deviendraient également plus
irritables que les autres, peu énergiques, taciturnes, cyniques, et seraient portés à adopter une
mentalité de perdant. Les répercussions psychologiques de la stabilisation de la mobilité se
manifesteraient aussi par un épuisement émotif, une perte d’identité, une dépression, une diminution
de l’estime de soi et une augmentation de l’anxiété. Cette situation pourrait également mener à
l’expression d’un ressentiment, dont les symptômes physiques pourraient inclure l’insomnie, les
maux de tête, la dépendance aux drogues et à l’alcool.
III Les défis de carrière en fonction du cycle de vie
professionnelle de l’employé

C omme il est mentionné dans la section précédente, les individus progressent

dans leur carrière en fonction du temps qu’ils y consacrent et du r ythme qu’ils
adoptent. À chaque étape de la carrière sont associés des problèmes spécifiques que
nous allons succinctement examiner, pour ensuite proposer des pistes de solutions.

LA GESTION DES JEUNES DIPLÔMÉS ET DES JEUNES

EMPLOYÉS NOUVELLEMENT EMBAUCHÉS
Les problèmes professionnels que vivent les individus nouvellement embauchés et
qui en sont à leur premier emploi se distinguent de ceux auxquels font face les
employés qui ont atteint le milieu de leur vie professionnelle ou qui s’approchent de
la retraite. Leurs attentes, qui sont énumérées dans l’encadré 10.5, attestent de la
variété de leurs aspirations. Il va sans dire que l’entreprise doit satisfaire celles-ci
si elle veut garder les employés performants et les encourager à poursuivre leur
carrière en son sein.

ENCADRÉ 5 Les attentes des professionnels au

début de leur carrière

• Avoir un plan de carrière. • Avoir de bonnes conditions de travail.

• Bénéficier d’un encadrement. • Bénéficier d’un soutien organisationnel.
• Se voir confier des responsabilités. • Avoir des possibilités de se développer.
• Jouir d’une autonomie. • Pouvoir être mobile.
• Avoir une QVT. • Utiliser pleinement son potentiel.

Afin de répondre aux attentes des professionnels en début de carrière, diverses

mesures s’imposent. Nous les résumons dans l’encadré 10.6. Comme nous l’avons
mentionné dans le chapitre 7, l’accueil et la socialisation ont une grande impor-
tance. Parmi les pratiques qui permettent de bien gérer le début de carrière
des employés, soulignons le rôle crucial que joue le supérieur dans l’intégration
du nouvel employé, ainsi que le fait qu’il lui attribue un travail intéressant et
enrichissant.
 ENCADRÉ 6 La gestion du début de la carrière
des employés

Accueil • information au moment de la sélection

• information au moment de l’accueil

Recrutement • examen du degré de compatibilité existant entre les valeurs individuelles

et les valeurs organisationnelles

Conditions • analyse des aménagements possibles

de travail

Carrière • counseling sur la carrière

• évaluation
• formation et mise en valeur de l’employé
• enrichissement professionnel progressif

Encadrement • explications claires sur le travail à réaliser

• encadrement à l’arrivée
• parrainage
• affectations

LA GESTION DU PLAFONNEMENT DE CARRIÈRE

La réduction des niveaux hiérarchiques et l’aplatissement des organisations exigent l’acquisition de
nouvelles compétences qui dépassent les connaissances techniques, mais qui ont pour effet de
restreindre les possibilités de progression des carrières des employés. Pour survivre dans ce nouvel
environnement, les individus doivent diversifier leurs connaissances, maîtriser les nouvelles
technologies de l’information, travailler en équipe, assumer des responsabilités, prendre des décisions et
accepter d’effectuer des mouvements de carrière latéraux.
À la suite des premières vagues de restructuration et des premiers signes de plafonnement de
carrière, des solutions permettant aux organisations de remplacer leur politique de progression de
carrière par diverses pratiques ont été mises de l’avant30, 31. En ce qui concerne les pratiques axées sur la
mobilité, les auteurs ont suggéré de favoriser les mouvements latéraux et interfonctionnels, la création de
projets spéciaux, les mutations, les échanges de postes entre deux employés et la progression dans
des filières professionnelles afin d’acquérir des compétences. Offrir des occasions d’apprentissage,
promouvoir l’autoformation, fournir une rétroaction honnête et réaménager les postes pour
accommoder les employés aspirant à de plus grandes responsabilités comptent parmi les solutions
privilégiées en matière de développement de carrière. La rémunération fondée sur les compétences
acquises et non sur le poste occupé doit accompagner les efforts des personnes qui ont pris la peine
d’acquérir de nouvelles connaissances.
Le concept de mobilité qualifiante mis de l’avant par Wils, Tremblay et Guérin32 explique la nécessité de faire
du changement d’emploi une expérience positive pour les individus et de maximiser leurs possibilités
d’apprentissage. L’intervention des cadres à titre de moniteurs et de formateurs devient un facteur
de succès puisqu’ils sont appelés à intervenir en s’appuyant non pas sur leur autorité, mais sur leurs
qualifications pour conseiller leurs employés et les aider à améliorer leurs compétences.

Adoptées déjà dans plusieurs organisations, ces solutions continueront d’être cruciales, car elles
tiennent compte d’un grand nombre de transformations qui se produisent dans le milieu du
travail, notamment des phénomènes de plafonnement de carrière et de la mise en place des nouvelles
formes d’organisation du travail. Une réévaluation de la notion de succès de carrière doit
accompagner les différentes mesures proposées afin de faciliter les périodes transitoires et de
faire accepter aux employés l’idée de la disparition des progressions verticales33.
 LA DOUBLE CARRIÈRE DANS LE COUPLE
La famille et le travail sont les deux
principales constituantes qui procurent
de la satisfaction à l’individu. Cependant,
elles peuvent entrer en conflit quand les
conjoints mènent tous deux une carrière.
Le nombre de ménages pouvant compter
sur un double salaire est en hausse.
Cette situation est attribuable en partie au besoin des ménages d’augmenter leurs revenus afin de
s’assurer d’un niveau de vie décent, mais l’augmentation de la proportion de femmes parmi les
professionnels entrant sur le marché du travail et qui souhaitent faire carrière y contribue
également35, 36, 37.

L’expression « double carrière » fait référence à un type de structure familiale dans lequel le mari et la
femme mènent une carrière. Les couples avec enfants qui exercent tous deux une activité professionnelle
sont aux prises avec une multitude de problèmes dans leur vie quotidienne38 :
• Lorsqu’elle poursuit une carrière, la femme est surchargée de travail puisque, en
plus de son travail professionnel, elle doit effectuer le travail à la maison. Il lui faut
déployer des efforts continus, surtout quand elle assume presque seule l’entretien
de la maison et l’éducation des enfants.
• Des problèmes d’identité peuvent surgir, étant donné la confusion existant entre
les rôles assignés, dans notre culture, aux hommes et aux femmes, et les rôles
qu’ils jouent réellement.
• Lorsqu’il y a conflit entre la progression des carrières des deux membres
du couple, ou entre les exigences du travail et les responsabilités familiales, il
devient nécessaire de trouver des mesures d’adaptation.

Dans le cas où les deux conjoints veulent poursuivre une carrière, il arrive que le couple retarde la
venue des enfants ou décide de ne pas en avoir afin de réduire les risques de conflits. Les anglophones
utilisent l’expression « DINKS » (Double Income No Kids) pour désigner les couples « sans enfants, à
double salaire » (SEDS). Ce phénomène a considérablement influencé l’émergence d’une société sans
enfants.

Les pratiques visant à gérer la double carrière au quatre catégories, correspondant aux
sein du couple ou les conflits engendrés par la pratiques relatives à l’aménagement du
nécessité de concilier le travail et la famille sont temps de travail, à l’aide aux membres
résumées dans l’encadré 7. Elles sont regroupées en
de la famille (services de garde, équipes volantes, etc.), aux congés et aux avantages sociaux, et enfin, à la
gestion des carrières. Ces dernières assureront plus précisément aux couples qui mènent une double
carrière et qui ont de la difficulté à équilibrer leur vie professionnelle et leur vie familiale des chances
équitables de s’épanouir au sein de l’organisation. Ces pratiques ont également pour objectif de régler le
conflit que peuvent vivre les personnes qui ont à concilier des responsabilités familiales et des
responsabilités professionnelles. L’expression « responsabilités familiales » fait référence à la fois aux parents
qui ont la charge d’enfants et aux employés qui ont la charge d’un parent.
 ENCADRÉ 7 Les différentes pratiques reliées à
l’équilibre travail-famille

A. Aide aux membres 1. Services de garderie

de la famille 2. Aide financière pour les frais de garde
3. Garde des enfants d’âge scolaire
4. Aide financière à l’éducation
5. Aide d’urgence
6. Aide aux personnes à charge à autonomie réduite
7. Services d’information et de référence

B. Congés et 8. Compléments de salaire et de congés à la naissance ou à l’adoption

avantages sociaux 9. Congés pour raisons personnelles
10. Programme d’aide aux employés
11. Assurance collective familiale
12. Services domestique à accès rapide

C. Aménagement 13. Horaire flexible

du temps de travail 14. Horaire comprimé volontaire
15. Horaire à la carte
16. Travail à temps partiel volontaire
17. Travail partagé volontaire
18. Travail à domicile

D. Gestion 19. Cheminement de carrière adapté aux exigences familiales

des carrières 20. Aide aux familles des employés déplacés géographiquement

Source : G. Guérin, S. St-Onge, R. Trottier, M. Simard et V. Haines, « Les pratiques organisationnelles de l’équilibre travail-famille: la situation
au Québec », Gestion – Revue internationale de gestion, vol. 19, no 2, mai 1994, p. 74-82.

LA GESTION DE LA FIN DE LA CARRIÈRE

Au fur et à mesure que la génération des « baby-boomers » vieillit, les employés qui auront la
cinquantaine sont de plus en plus nombreux sur le marché du travail (encadré 8). Les
organisations devront inévitablement gérer efficacement cette catégorie de main-d’œuvre et lui
offrir des conditions d’emploi propres à assurer sa progression39.

ENCADRÉ 8 Le vieillissement de la main-d’œuvre

6
5
4
3
2
1 2013

0
35 à 44 ans 1993
45 à 54 ans
55 à 64 ans 65 et plus
Or, si le déclin de la carrière est un phénomène inéluctable, l’évolution des aspirations et des capacités
des travailleurs vieillissants rend cependant inévitable la nécessité d’élargir les perspectives de carrière
de ces travailleurs pour sortir des modèles de carrière traditionnels qui associent la phase de la fin de
la carrière
à la retraite définitive. Les aspirations de la fin de la carrière sont reproduites dans l’encadré 9 et
regroupées en trois grandes catégories. La première catégorie a trait aux aménagements touchant les
conditions de travail, la deuxième, aux aménagements relatifs au contenu du travail, et la troisième
catégorie, aux aménagements portant sur les conditions de la retraite.

ENCADRÉ 9 Les aspirations des travailleurs

par venus à la fin de leur carrière

travail travail possibilité de réduction de

plus stimulant plus varié choisir ses tâches la charge de travail

accroissement changement
de l’autonomie de vocation
AMÉNAGEMENTS
progression RELATIFS AU CONTENU possibilité
de carrière DU TRAVAIL développement
de carrière

retraite
accroissement du prématurée
réduction des
temps disponible
heures de travail choix du
pour la famille et les loisirs retraite
moment du départ
différée

retraite
AMÉNAGEMENTS RELATIFS progressive AMÉNAGEMENTS RELATIFS
AUX CONDITIONS DE AUX CONDITIONS DE LA
TRAVAIL RETRAITE

À partir d’une analyse des besoins des employés vieillissants, il serait souhaitable que l’on propose à
ceux-ci de nouvelles avenues de carrière afin de permettre à ceux qui le souhaitent de jouer un rôle actif
au sein de l’organisation et de contribuer à son succès. Pour faciliter ces réorientations de carrière, il est
toutefois nécessaire de repenser certaines pratiques de gestion (encadré 10). Planifier l’étape de la fin de
la carrière, continuer à offrir des possibilités d’avancement et de mobilité aux employés productifs, même
s’ils sont arrivés au terme de leur vie professionnelle, et évaluer les employés plus âgés constituent des
avenues qui favorisent la mobilisation d’une main- d’œuvre dont l’effectif croîtra au sein des
organisations et sur laquelle reposera l’atteinte des objectifs organisationnels. Prévoir des
aménagements particuliers tels que la définition de nouveaux rôles et l’établissement d’horaires
flexibles, et élaborer des programmes de rémunération permettant à cette main-d’œuvre d’échapper au
plafonnement salarial contribueront à la transformer en un avantage compétitif pour l’organisation.
 ENCADRÉ 10 Les pratiques de gestion
des employés vieillissants

GESTION DES CARRIÈRES

Planification de carrière : Développement des compétences Mouvements de carrière :

orientation, évaluation, relié à la carrière : promotion, recrutement,
aide, etc. formation technique, mutation, rappel, etc.
formation en gestion, etc.

AMÉNAGEMENTS SPÉCIAUX

Temps de travail : travail à Contenu du travail : Incitatifs à demeurer dans

temps partiel, nouveaux rôles l’organisation : contribution
désengagement progressif, prolongée à la caisse
horaire flexible de retraite, transférabilité
de la caisse de retraite

Incitatifs à quitter l’organisation : Rémunération : gratifications hors de l’échelle,

retraite anticipée avec pleins congés supplémentaires, rémunération liée aux
avantages, pressions pour quitter résultats

Source : T. Saba, G. Guérin et T. Wils, « Gérer l’étape de fin de carrière », Gestion 2000, 1997, p. 165-181.

IV Les pratiques
de gestion des carrières
L e processus de gestion des carrières dans les organisations est constitué de trois
étapes : la planification, la mise en œuvre, et l’évaluation (encadré 11).
La planification consiste à informer d’abord les employés des possibilités de carrière
existant dans l’organisation, puis à élaborer un plan de carrière. La mise en œuvre du
processus de carrière consiste, d’une part, à déceler les problèmes particuliers qui
font obstacle à la carrière et, d’autre part, à mettre en application des pratiques
organisationnelles qui visent à aider les employés à orienter leur carrière
(programmes de formation, mentorat, rotation d’emplois, etc.). L’évaluation
consiste à établir la pertinence et l’efficacité du processus de gestion des carrières.
La détermination de
critères de performance permet d’évaluer
si le système est en mesure à la fois de
satisfaire les besoins individuels et de
doter l’organisation d’une main-d’œuvre
compétente, disponible, mobilisée et prête
à prendre la relève. Cette étape sera
étudiée dans le chapitre 16 portant sur
l’évaluation de la gestion des ressources
humaines.
 ENCADRÉ 10.11 Typologie des activités de gestion des carrières

Planification des carrières Mise en œuvre des carrières Évaluation des carrières

Aide aux processus Aide à la planification Aide à la résolution de Redéfinition

individuels individuelle de carrière problèmes individuels du succès individuel
de carrière de carrière

Gestion des processus Plans de développement Développement Contrôle des carrières

organisationnels de carrière de carrière

Source : G. Guérin et T. Wils, « La gestion des carrières : une typologie des pratiques », Gestion – Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

Commençons d’abord par examiner les étapes de la planification et de la mise en

œuvre de la gestion des carrières en mettant en évidence les pratiques de gestion
des carrières nécessaires à leur mise en application.

PREMIÈRE PHASE : LA PLANIFICATION DES CARRIÈRES

La planification des carrières est constituée d’activités permettant à l’individu de se fixer
des objectifs de carrière qui sont à la mesure de ses aptitudes et de ses intérêts. Bien
que la démarche reliée à cette étape appartienne à l’individu, l’entreprise peut fournir
son assistance à celui-ci (encadré 10.12) : elle peut l’aider à découvrir ses préférences
en matière de carrière en lui offrant des
D a n s l e s f a i t s ateliers de formation au choix d’une
carrière, de la documentation, des logi-
La CIBC, l’un des chefs de file des institutions financières du
ciels et des vidéos, de façon à ce qu’il soit
Canada, a entrepris un programme de planification des carrières au
en mesure de faire un choix réfléchi et
début des années 90. En vertu de ce programme, chaque employé
réaliste45.
reçoit un manuel de planification de carrière qui le guide dans cha-
cune des étapes de sa carrière, de façon à lui permettre d’évaluer et Offrir à l’employé l’assistance d’un
de planifier adéquatement sa vie professionnelle. Le processus conseiller peut également s’avérer
débute par une autoévaluation et se termine par la formulation extrêmement utile, puisque ce dernier
d’objectifs de carrière et par un suivi du travail que l’employé pourra formuler un avis professionnel
accomplit. Différentes parties du manuel traitent de sujets tels que et aider l’employé à faire ses choix et à
les suivants : comment faire l’inventaire de ses compétences et analyser ses possibilités de carrière. Le
analyser son profil de carrière ; comment analyser ses réalisations ; mentor peut également jouer un rôle
comment déterminer son propre style de travail et ses préférences ; de conseiller et guider l’employé dans
comment évaluer ses compétences en général ; comment tester et les décisions touchant sa carrière46, 47.
clarifier ses valeurs ; comment évaluer ses choix de carrière et de
vie ; comment mener des évaluations réalistes en allant chercher,
entre autres moyens, la rétroaction des autres ; comment explorer
ses perspectives de carrière et obtenir des renseignements sur les
autres emplois offerts dans l’entreprise.

ENCADRÉ 10.12 L’aide à la planification

individuelle de la carrière

• Autoévaluation. • Élaboration d’un projet personnel de carrière.

• Détermination des possibilités de carrière. • Ateliers et counseling.

Une fois cette étape terminée, une deuxième démarche doit être entreprise, toujours
dans le cadre de la planification de la carrière : il s’agit de formaliser le plan de carrière
 entre l’employé et le représentant de l’organisation (encadré 10.13). L’entretien relié
à la carrière peut suivre une évaluation de rendement et servir à la formalisation du
plan de carrière. Cette étape est d’autant plus importante qu’elle permet de concilier
les aspirations des employés et les besoins organisationnels48, 49.

ENCADRÉ 10.13 L’élaboration des plans

de carrière des employés

• Entretien de carrière (ambiance favorable, écoute attentive, point de vue des gestionnaires,
possibilités, élaboration conjointe d’un plan de carrière).
• Planification de la relève (identification des postes clés, élaboration des plans de carrière
individuels).

Source : Adapté de G. Guérin et T. Wils, « La gestion des carrières : une typologie des pratiques », Gestion – Revue internationale de gestion,
vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

C’est au cours d’un entretien de carrière que les supérieurs peuvent orienter la car-
rière de leurs subordonnés. Il faut cependant noter que cet entretien doit obéir à
certains critères. Créer une ambiance favorable aux échanges, assurer une écoute
attentive, présenter un éventail de possibilités et réussir à élaborer un plan conjoint
d’orientation de la carrière figurent parmi les principales conditions à respecter
pour parvenir à une entente claire et satisfaisante pour les deux parties50, 51.
La planification de la relève est, au sein
D a n s l e s f a i t s de l’organisation, un des éléments de la
La Banque Royale procure à tous ses employés un certain nombre de planification de carrière par lequel une
ressources en matière de planification qui peuvent les aider à définir organisation gère les ressources hu-
leur propre stratégie de carrière. Ces ressources incluent : un manuel maines qui seront affectées à des postes
de planification qui permet aux employés d’évaluer leurs forces, supérieurs. Par ce processus, l’organisa-
leurs faiblesses et leurs intérêts ; des guides détaillés contenant de tion repère les gestionnaires hautement
l’information sur les emplois de gestion et tous les autres postes compétents et les encourage à faire
existants ; et un livre dans lequel sont présentées un grand nombre partie de la prochaine génération
des ressources d’apprentissage mises à la disposition des employés de dirigeants ou, en d’autres mots,
qui veulent améliorer leurs compétences. La planification des carrières découvre les forces de remplacement
à la Banque Royale compte aussi parmi les aspects examinés au qui assumeront des postes clés au sein
moment de l’appréciation annuelle du personnel, au cours de laquelle de l’organisation. Il va sans dire qu’il
on définit les besoins des employés et on désigne les programmes qui s’agit là d’une opération délicate,
pourraient leur être profitables. L’engagement financier de la Banque puisqu’elle nécessite une passation des
en matière de formation et de perfectionnement est l’un des pouvoirs. Il arrive souvent qu’une mau-
plus importants au Canada. De 1987 à 1991, l’institution y a vaise coordination des mouvements des
consacré plus de 308 millions de dollars. Le budget de 1992 se travailleurs soit une source de conflit.
rapportant à cette activité dépasse les 80 millions de dollars. Par exemple, un employé ne pourra
exercer ses nouvelles fonctions parce
que personne n’est en mesure à ce
moment-là d’occuper le poste qui deviendra vacant. Ce genre de situation peut per-
turber le mouvement ordonné des travailleurs dans l’organisation, et il est impor-
tant que la personne responsable de la planification des ressources humaines en
tienne compte et soit disposée à modifier ses plans dans de brefs délais. Dans la plu-
part des organisations, la haute direction conçoit généralement son propre plan de
relève de façon qu’il s’ajuste aux traits caractéristiques de l’organisation52.
Le processus de planification de la relève a suscité un nouvel intérêt pour l’évalua-
tion et le développement des compétences des gestionnaires. Cet intérêt vient égale-
ment des structures des organisations actuelles (décentralisation des pouvoirs). Ces
structures font appel plus que jamais au leadership des cadres supérieurs mais,
paradoxalement, peu de postes sont disponibles dans les niveaux hiérarchiques
supérieurs. Par ailleurs, les employés sont actuellement mieux formés et un grand
nombre d’entre eux représentent, par conséquent, des candidats de choix. Le besoin
de trouver des méthodes judicieuses pour déceler les candidats dont le potentiel est
élevé est donc croissant. Les aspects les plus importants de la planification de la
relève demeurent l’examen des postes clés et des titulaires de ces postes, de même que
l’identification des candidats potentiels qui sont aptes à assurer leur remplacement.

DEUXIÈME PHASE : LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN

DE CARRIÈRE
La mise en œuvre du plan de carrière se divise en deux étapes. Il s’agit d’abord
pour l’organisation de déterminer les pratiques de planification des carrières qui
permettront l’atteinte des objectifs de carrière (encadré 10.14). Ensuite, l’organisa-
tion doit offrir des moyens et des outils afin de résoudre les problèmes éventuels
que pose la progression des carrières53.

ENCADRÉ 10.14 Les pratiques visant

le développement de carrière

• Aménagement du poste de travail. • Affectations temporaires.

• Établissement de filières promotionnelles. • Affichage de postes.
• Définition de filières professionnelles. • Appariement informatique.
• Attribution de promotions internes. • Remboursement des frais de scolarité.
• Rotation des emplois. • Attribution de congés d’études.

Source : Adapté de G. Guérin et T. Wils, « La gestion des carrières : une typologie des pratiques », Gestion – Revue internationale de gestion,
vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

L’étape de mise en œuvre du plan de carrière consiste à déterminer les pratiques

qui permettront aux individus de réaliser le plan de carrière établi dans la première
phase. Il existe une abondance d’écrits sur cette question, qui désignent une panoplie
de pratiques servant à aider les individus à assurer la progression de leur carrière.
Guérin et Wils54 font référence à trois grandes séries de pratiques, à savoir les amé-
nagements envisagés concernant l’emploi actuel, la concrétisation des mouvements
planifiés et la formation.
Parmi les aménagements envisagés touchant l’emploi actuel, citons la filière profes-
sionnelle, qui favorise le développement et la progression de la carrière, sans pour
autant rendre nécessaires les mouvements d’emploi. Les employés engagés dans
une filière professionnelle progressent en acquérant des niveaux supérieurs de
responsabilité, de statut et d’autonomie.
Les mouvements planifiés de carrière désignent des politiques de promotion interne
qui ont pour objectif d’offrir en priorité les postes vacants aux employés actuels de
l’organisation. La rotation d’emplois, les affectations temporaires et les projets spé-
ciaux permettent aux employés d’acquérir de nouvelles compétences. Ces pratiques
sont particulièrement utiles pour relancer les carrières des individus dans des
 contextes marqués par le ralentissement de la croissance et lorsque la mobilité verti-
cale devient presque impossible à réaliser. Les individus peuvent être mis au courant
des postes vacants et des possibilités de changement par plusieurs moyens. L’apparie-
ment informatique, l’affichage de postes et l’intranet constituent autant de moyens
permettant aux individus de postuler à des postes hiérarchiquement plus élevés ou
de même niveau que celui qu’ils occupent mais qui comportent de nouveaux défis.

Le développement des carrières exige la

mise sur pied de programmes de
formation accessibles et pertinents.
Rembourser les frais de formation suivis
dans des institutions externes, octroyer
des congés d’études, concevoir des
programmes de formation interne
sur mesure constituent des exemples
de pratiques visant l’acquisition de
compétences par les travailleurs en
vue de l’atteinte de leurs objectifs de
carrière.
L’aide à la résolution des problèmes individuels reliés à la carrière constitue une
étape cruciale dans la phase de mise en œuvre de la gestion des carrières dans les
organisations, puisqu’elle aide les employés à surmonter leurs difficultés et tient
compte des conditions individuelles qui peuvent prévaloir et différer d’un employé
à l’autre. Les problèmes occasionnés par la gestion de nouveaux diplômés, d’em-
ployés « plafonnés » pour qui les chances d’avancement dans l’organisation sont
pratiquement inexistantes, de personnes
D a n s l e s f a i t s vieillissantes, des couples qui poursui-
vent une double carrière, des personnes
Bell Canada est reconnue pour l’importance qu’elle accorde à la qui sont à mi-parcours de leur carrière
planification de la carrière de ses employés, en particulier de ses constituent des défis de taille qui récla-
nouvelles recrues. Lorsqu’un étudiant diplômé obtient un poste de ment des solutions individualisées. Nous
gestion chez Bell Canada, il travaille avec un superviseur expéri- examinerons les différentes probléma-
menté qui devient aussitôt responsable de son plan de formation tiques dans la prochaine section, en nous
professionnelle. Cela peut être fait en collaboration avec un conseiller limitant à énumérer les moyens auxquels
en ressources humaines. Des évaluations et des séances de rétroaction l’organisation peut avoir recours pour
régulières constituent d’autres moyens de prêter son appui à l’employé. aider les individus qui sont aux prises
avec des problèmes liés à leur carrière.
Parmi les moyens susceptibles d’aider les employés à surmonter les problèmes qui
entravent leur progression professionnelle, citons les programmes d’intégration
dont il a été fait mention dans le chapitre 7. Ces programmes couvrent les pratiques
de formation qui ont pour objet d’aider l’employé à se familiariser avec son nouvel
environnement de travail et la culture organisationnelle. L’engagement du supérieur
et des collègues dans la socialisation des nouveaux arrivés augmente la satisfaction
de ces derniers et joue un rôle déterminant dans leur maintien en emploi55.
La pratique du mentorat occupe une place de choix parmi les activités qui contribuent
au développement de la carrière des employés, et en particulier des femmes, dont la
représentation aux postes stratégiques de l’entreprise est insuffisante, ainsi que des
jeunes et des nouvelles recrues56. Un gestionnaire peut effectivement influer de
façon importante sur l’amélioration des capacités des employés en se concentrant
sur les buts que vise chaque travailleur et sur son potentiel. En ce sens, presque
tous les gestionnaires ont la responsabilité implicite de contribuer au développement
des compétences des employés, responsabilité que l’on désigne sous le terme de
« mentorat ». Les relations qui s’établissent entre un mentor et son protégé sont
souvent informelles ou spontanées. Il arrive cependant que les entreprises décident
d’officialiser la pratique du mentorat. Le mentorat structuré sera alors défini comme
une relation privilégiée entre un mentor et son protégé. Cette relation est établie
délibérément en fonction des stratégies générales de l’entreprise et pour une durée
préalablement déterminée. Le mentor joue divers rôles auprès de son protégé
(encadré 10.15), auquel il sert de modèle, et il exerce une influence déterminante
sur la carrière de celui-ci ; une relation d’estime réciproque et durable s’établit
entre le mentor et son protégé57.

ENCADRÉ 10.15 Les rôles attribués au mentor

Rôle professionnel
• Précise les besoins de perfectionnement de son protégé et les moyens lui permettant d’y parvenir.
• Assure la formation de son protégé sur les plans technique et administratif.
• Communique à son protégé les stratégies générales de l’organisation et les lui explique.
• Affecte son protégé à des postes stratégiques.
• Lui donne une rétroaction sur sa performance et ses attitudes.
• S’assure qu’il reçoit toute la reconnaissance qu’il mérite.

Rôle politique
• Assure à son protégé l’accès à de l’information privilégiée.
• L’introduit dans des réseaux décisionnels.
• L’aide à se familiariser avec les aspects officiels de l’entreprise.
• Lui sert de représentant ou d’« avocat ».
• Lui assure une certaine visibilité.

Rôle socio-affectif
• Écoute son protégé, l’encourage et le conseille.
• Lui donne l’exemple de comportements appropriés.
• Peut devenir pour lui un ami, un confident.

Source : C. Benabou, « Mentors et protégés dans l’entreprise : vers une gestion de la relation », Revue internationale de gestion, vol. 20, no 4,
p. 18-24.

La progression de l’employé peut également être facilitée par le parrainage, l’assis-

tance professionnelle, les affectations à des tâches stimulantes. Une série d’activités
de soutien comme le jeu de rôle, la consultation et l’amitié visent à aider le travailleur
débutant à se façonner une identité propre.
Les programmes d’aide à la gestion du stress professionnel, le counselling de carrière
spécialisé et les congés sabbatiques comptent parmi les moyens mis à la disposition
des personnes vivant des situations de plafonnement ou des crises du milieu de la vie.
En étant appelés à jouer de nouveaux rôles (de formateur, de mentor, de conseiller,
de porte-parole), les employés vieillissants verront leur carrière prendre un sens
nouveau. Une culture organisationnelle qui valorise l’expérience de même qu’un
engagement clair de la direction en faveur de la main-d’œuvre vieillissante
plaideront pour la nécessité de maintenir au travail des employés productifs et d’offrir
des possibilités de préretraite à ceux qui le désirent. Les programmes de retraite et
de préretraite réduisent l’anxiété des travailleurs qui se trouvent à la fin de leur
carrière et leur permettent d’envisager plus sereinement l’étape de la retraite. Les
pratiques visant la redéfinition du succès de la carrière incluent la mise en place de
groupes de réflexion et la diffusion de documents de réflexion. Finalement, l’entreprise
pourra procéder au contrôle de la gestion des carrières par un suivi, un contrôle et
une évaluation des progressions individuelles.

LES SOLUTIONS DE RECHANGE

À LA CARRIÈRE TRADITIONNELLE
Les pratiques qui offrent des solutions de rechange à la carrière traditionnelle
peuvent être regroupées en quatre catégories : les rétrogradations, les transferts,
les mouvements de croissance et les groupes de travail58 (encadré 10.16).
Par ailleurs, face à la réduction des possibilités de promotion, divers auteurs59, 60, 61, 62
suggèrent des solutions de rechange à l’évolution traditionnelle de la carrière, qui
permettraient aux individus d’acquérir un ensemble d’habiletés et de croître de façon
continue dans l’organisation. Ainsi, la notion de mouvement, qui est implicite à celle de
carrière, ne se limitera plus aux mouvements verticaux, mais comprendra également
des déplacements horizontaux et même des mouvements vers le bas. Les solutions
envisagées engloberont aussi les mouvements de croissance dans l’emploi occupé, la
participation à des groupes d’étude ou à des projets spéciaux, la rotation de postes,
les échanges de responsabilités entre collègues et les stages de recherche dans des
institutions d’enseignement63, 64, 65.

ENCADRÉ 10.16 Les solutions de rechange

à la carrière traditionnelle

Les rétrogradations
• Rétrogradation avec augmentation de salaire.
• Rétrogadation temporaire permettant d’acquérir de nouvelles compétences et de récupérer par la
suite le poste occupé auparavant.
• Rétrogradation horizontale avec diminution de salaire.
• Rétrogradation sans diminution de salaire.
• Rétrogradation en fin de carrière afin de permettre à un jeune de progresser dans l’organisation.
• Rétrogradation en vue d’éviter la perte de l’emploi due à une restructuration.
• Rétrogradation en vue d’éviter la perte de l’emploi due à des problèmes de performance au travail.

Les transferts
• Mutation horizontale dans une autre région.
• Promotion dans une autre région.
• Mutation horizontale dans la même région.
• Mutation dans une maison d’enseignement (recherche, enseignement, projets spéciaux).

Les mouvements de croissance

• Élargissement des responsabilités.
• Enrichissement des responsabilités.

Les groupes de travail

• Participation à une équipe de projet.
• Participation à une équipe d’étude spéciale.

Source : L. Lemire et T. Saba, « Plafonnement de carrière subjectif : Impacts organisationnels dans le secteur québécois », dans GRH face
à la crise : GRH en crise, Actes du VIIIe Congrès de l’AGRH, M. Tremblay (éd.), Montréal, HEC, 1997, p. 371-382.
V Les défis et les tendances
en matière de gestion
des carrières
L es professionnels de la gestion des ressources humaines ne doivent pas seulement
concevoir des programmes de gestion des carrières qui permettent aux employés
de relever les problèmes et les défis qui accompagnent le cycle du déroulement de
leur carrière, mais ils doivent également faire preuve de beaucoup d’imagination.
En effet, à la difficulté de concevoir des cheminements susceptibles de remplacer les
progressions traditionnelles s’ajoute la nécessité de relever un certain nombre de
défis. Une nouvelle culture doit donner un nouveau sens au mot carrière et remplacer
le succès objectif évalué en termes de promotion et de statut par un succès d’ordre
psychologique. Tous les employés ne vont pas accepter nécessairement cette nouvelle
vision de la carrière, et le problème du plafonnement provoque de l’insatisfaction chez
les employés qui demeurent trop longtemps à un même poste et qui n’entrevoient pas
de possibilités d’avancement66. Les programmes de gestion des carrières ont intérêt
à s’harmoniser avec les besoins changeants de l’environnement de l’organisation et
avec les modifications dans la composition de la main-d’œuvre.
Finalement, mentionnons que la création d’emplois non traditionnels remet en
question la gestion des carrières et appelle à la formulation de solutions novatrices,
toujours dans le but de motiver et de retenir les employés compétents ainsi que de
planifier la relève. La carrière tend à devenir davantage une responsabilité individuelle
qu’une responsabilité organisationnelle67, 68. Nous présenterons quelques pistes de
réflexion mettant en lumière les changements aux systèmes de gestion des carrières
mis en place dans les organisations.

L’AMÉLIORATION DE L’EMPLOYABILITÉ
De nouvelles pratiques provoquées par les vagues de rationalisation se sont ajoutées
aux solutions proposées ci-dessus. Notons l’émergence de politiques d’entreprise qui
favorisent l’apprentissage continu, dans le but de faire en sorte que les employés
acquièrent non seulement les compétences nécessaires à leur travail dans l’exercice
de leurs fonctions, mais aussi des compétences qui augmenteront leur valeur sur le
marché du travail. Les employés souscrivent aux pratiques de développement de
carrière qui maximiseront leurs chances de se trouver un emploi comparable dans
le cas où des licenciements se produiraient plus tard.

L’ÉLABORATION D’UN NOUVEAU

CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
Le contrat psychologique défini par Schein69 vise essentiellement à établir un en-
semble d’attentes tacites entre les membres d’une organisation et leurs gestionnaires.
Robinson et Rousseau70 raffinent cette définition en affirmant qu’il s’agit de l’éta-
lissement de promesses et d’obligations réciproques entre l’employeur et l’employé
(encadré 10.17). L’organisation s’engage à agir dans un certain sens si l’individu
entreprend certaines actions et adopte des comportements précis. Le contrat psycho-
logique est perceptuel, subjectif, et informel, et il se définit constamment en fonction
de l’évolution des rapports entre l’employeur et l’employé. Récemment, les prati-
ciens et les chercheurs ont affirmé que la nature du contrat psychologique s’était
 ENCADRÉ 10.17 Modèle explicatif
du contrat psychologique

Antécédents
Expérience de travail :
• Pertes d’emploi involontaires
• Changement organisationnel
• Changement d’emploi volontaire
• Violations des obligations Médiateurs Conséquences
• Satisfaction au travail
Composantes du contrat
psychologique : • Participation aux
pratiques
• Responsabilité du développement de développement
de carrière • Intention de rester
• Attentes rel. sécurité d’emploi dans l’organisation
• Engagement envers le
type de travail

Facteurs individuels
• Sexe
• Âge
• Poste occupé

Source : M. A. Cavanaugh et R. A. Nœ, « Antecedents and Consequences of Relational Components of the New Psychological Contrast »,
Journal of Organizational Behavior, vol. 20,1998, p. 323-340.

modifiée. Selon l’ancien contrat psychologique, l’employeur était perçu comme un

pourvoyeur71, 72. Les individus performants se voyaient garantir un emploi jusqu’à
la retraite, en contrepartie de leur bonne performance et de leur loyauté. Dans le
cadre du nouveau contrat psychologique, tant que les parties respectent les en-
tentes conclues tacitement, les employeurs peuvent compter sur la loyauté et la
bonne performance de leurs employés, et les employés, sur le respect des obliga-
tions que l’employeur a assumées73. Il va sans dire que ce sont les employés qui ont
déjà été victimes de licenciements qui croient davantage à cette nouvelle relation
établie entre l’employeur et l’employé. La notion d’équité sous-tend la réussite du
nouveau contrat psychologique74.
Le nouveau contrat psychologique porte sur des éléments comme les attentes à
l’égard de la per formance, l’étendue de la sécurité d’emploi, les possibilités de
carrière, le développement des compétences, et la rémunération. Un contrat psycho-
logique peut exister même s’il n’y a pas d’accord entre les parties sur l’ensemble
des dimensions qu’il englobe. Il suffit qu’il y ait une présomption qu’un accord existe.
Ce nouveau contrat psychologique constitue un mode de gestion des carrières. Les
cheminements de carrière étant si difficiles à planifier et à préciser, le seul moyen
de surmonter ce problème consiste à établir un accord explicite et clair portant à la
fois sur les nouvelles attentes des individus et celles de l’employeur en fonction du
contexte organisationnel et des aspirations des employés. Rousseau affirme que,
lorsque l’organisation est aux prises avec des conditions incertaines et requiert
beaucoup de flexibilité, les employés doivent en être informés75. Perpétuer une rela-
tion d’emploi basée sur des promesses mensongères est futile et risque de causer
des torts aux deux parties76.
LES CARRIÈRES INTERNATIONALES
Élargir l’horizon des carrières en y
greffant des affectations internationales
constitue certainement une nouvelle
avenue qui prend de l’expansion, malgré
les multiples contraintes qu’il présente.
La double carrière au sein du couple,
les difficultés d’adaptation et d’intégra-
tion, les coûts associés à la mobilité,
les considérations d’ordre juridique et
les difficultés que pose le rapatriement
des employés sont autant de facteurs qui vont à l’encontre de la tendance à considérer
la mobilité internationale comme un mode de planification des carrières77. Il n’en
demeure pas moins que l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies internationales
reposent sur des individus possédant une expérience internationale. Toute entreprise
qui envisage d’élargir ses horizons doit se doter de leaders internationaux et de
« globe-trotters » dont le perfectionnement ne peut se faire qu’au moyen d’affectations
internationales78. Les assignations à l’étranger offrent aux employés à la fois des
possibilités d’apprentissage, une plus grande autonomie et de nouvelles perspectives
de carrière79.

REVUE DE PRESSE
L’organisation spaghetti,
une forme inusitée mais très efficace
Chez Oticon, les employés doivent exercer plusieurs métiers
et définir leur travail en fonction de leurs qualités et compétences
Céline Chez Oticon, les employés doivent contenir une dizaine de dossiers et des
Poissant exercer plusieurs métiers et définir leur objets personnels.
travail en fonction de leurs qualités
Oauditive
ticon est ce fabricant danois d’aide
dont l’ex-président, Lars
et compétences. Ils ont également le
mandat de faire évoluer leur emploi. Le
Chaque employé doit pouvoir être
en mesure d’emporter ses pénates en
Kolind, a modifié de fond en comble la moins de cinq minutes.
président y a éliminé les descriptions
structure organisationnelle. Elle est On a ensuite éliminé tout papier pour
de tâche qu’il qualifie de limitatives
passée, à la fin des années 1980, favoriser la communication verbale.
quand vient le temps d’exploiter tout le
d’une entreprise qui avait du mal à Des bars à café installés un peu partout
potentiel des employés. « Kolind a aussi
survivre à la concurrence que lui dans l’immeuble et des sofas installés
éliminé tous les titres, les services et
livraient Philips, Siemens et Sony à une en rond favorisent le dialogue et l’inte-
fait tomber tous les murs intérieurs
entreprise devenue leader mondial raction entre les employés et la tenue
du siège social. Ainsi, tout le monde
dans son secteur. de réunions spontanées.
travaille dans une vaste pièce ouverte
« M. Kolind a implanté ce qu’il appelle où aucun pupitre n’est assigné à Une seule pièce à papier demeure et
l’organisation spaghetti, surtout parce quiconque. elle est symboliquement bien placée en
qu’elle lui faisait penser à un entrelace- vue dans l’entrée principale. On y reçoit
« Les postes de travail comportent tous
ment compact de pâtes qui représentent le courrier extérieur dont 95 % est
une table, une chaise, un ordinateur et
les nombreux rôles que doivent jouer balayé sur ordinateur puis déchiqueté.
un téléphone et les employés décident
les gens dans l’organisation et qui
où s’installer le matin selon le projet Philosophie et principe de gestion
sont également entrelacés », explique
auquel ils travaillent. »
Suzanne Rivard, professeure titulaire Chez Oticon, on est passé d’un mode
en technologies de l’information (TI) à Chaque employé ne possède qu’un petit de gestion basé sur la technologie à un
l’École des Hautes Études Commer- panier qu’il prend le matin en entrant mode de gestion basé sur les connais-
ciales (HEC) de Montréal. et qui n’est guère assez grand que pour sances. On a libéré le personnel de
 CHAPI TR E 1 0 • LA G E S TI O N D E S CAR RIÈRES 375

titres encombrants et on a encouragé à partager l’information et la connais- Les projets ne connaissent pas de
les employés à donner leur maximum sance ne constitue jamais une source restrictions de budget ni de ressources.
et à faire de leur mieux en interagissant de pouvoir. Cependant, les employés sont animés
entre eux sans qu’il y ait de contrôle ni de la très forte croyance que toutes
Le choix permet au personnel de cons-
supervision. En fait, on a créé un envi- les occasions seront repérées, saisies
tamment présenter de nouveaux projets
ronnement de travail où l’intelligence, et exploitées et qu’ils atteindront leurs
et de monter une équipe autour de ceux-
la créativité et les avancements se ci. Les postes vacants sont affichés objectifs financiers qu’ils se sont eux-
produisent naturellement grâce à l’in- dans le système informatique, ce qui mêmes fixés.
teraction humaine. permet de recruter des gens de talent Pendant le règne de M. Kolind à la
Comme on peut l’imaginer, tout cela ne et intéressés. barre d’Oticon, qui a duré jusqu’à
s’est pas fait sans heurt, mais puisque Les métiers multiples, dans une ap- 1998, l’entreprise a doublé ses revenus
Lars Kolind avait l’intention arrêtée de proche de projet, ont fait se créer un et décuplé ses profits. « Oticon exporte
remplacer sa structure organisationnelle réseau d’experts ayant réussi à aujourd’hui 90 % de sa production
rigide par une structure plus souple, il développer des entreprises dans divers dans une centaine de pays grâce à un
a retenu quatre grandes valeurs fonda- secteurs. Oticon s’est ainsi créé un réseau de succursales et d’agents bien
mentales pour son entreprise. réseau intelligent très performant. établi. »
La transparence fait en sorte que Enfin, la gestion non interventionniste
chaque employé a accès à la plus permet aux projets d’émerger d’un
grande quantité d’informations pos- environnement qui semble parfois Source : Les Affaires, Guide du gestion-
sible. On encourage tout le personnel chaotique. naire, Édition 2001, p. 34.

L’« INTRANEURSHIP »
Selon Baruch et Peiperl, les entreprises seront, dans l’avenir, à la recherche de per-
sonnes capables de déterminer par elles-mêmes leur cheminement de carrière et de
faire le bilan de leurs compétences80. Cette approche contredit les courants prônant
le contrôle et l’efficacité organisationnelle et, à cet égard, il faudrait inventer de
nouvelles orientations. Étant donné que la nouvelle devise est « Small is beautiful »,
mot d’ordre auquel s’ajoute ces temps-ci celui de « Small is flexible » peut-être
faudra-t-il penser que l’« intraneurship » est un moyen efficace pour gérer les carrières
des employés dotés d’un haut potentiel et les garder dans les organisations.
376 S E C TI O N 3 • LE D ÉV E L OP P E M EN T D E S R E S S O U R C E S HU MAI NES

AV I S D ’ E X P E R T
La gestion des carrières : le concept
de l’employé « protéen »
par Douglas T. Hall
Dans son livre « The Career Is Dead, Long Live the Career », Hall proclame
la mort de l’ancien concept de gestion des carrières et la naissance d’un nouveau
modèle, celui de la « protean career ». D’après Hall, le développement de carrière
se réalise par l’intermédiaire des relations que les membres d’une organisation
entretiennent les uns avec les autres. Dans ce nouvel environnement de travail, les
défis que l’employé recherche se trouvent dans les interactions avec ses collègues,
ses supérieurs et les clients de l’organisation. La carrière progresse par l’expéri-
mentation d’une série de nouvelles affectations dont chacune constitue en elle-
même une source d’apprentissage. Les caractéristiques individuelles des collègues
de travail, notamment l’origine ethnique, l’âge, le sexe, le niveau de scolarité,
les attitudes et les habiletés représentent une mine intarissable de connaissances
qu’il est possible d’acquérir à travers les échanges entre les pairs. Les clients,
particulièrement dans les entreprises qui adoptent des approches clients, représen-
tent un excellent moyen d’information et une source de savoir. Finalement, les
expériences de mentorat, le réseautage, les équipes de travail et le rôle de guide
constituent des pratiques qui mettent l’accent sur les échanges et les interactions
et offrent des possibilités de développement de carrière. Le rôle de l’organisation
revient alors à instaurer une culture organisationnelle appuyant cette philosophie
de gestion et à mettre en place les mécanismes appropriés.
Les modèles qui partent de l’idée que l’organisation est une pyramide et que
les systèmes de gestion des carrières planifient les progressions de carrière et la
mobilité verticale entre les divers postes tendent à disparaître. Par contre, les sys-
tèmes de gestion des carrières qui tiennent compte de la nouvelle composition
de la main-d’œuvre et qui offrent des cheminements et des possibilités de dévelop-
pement de carrière adaptés à la situation particulière des individus ou des groupes
d’individus auront certainement plus de chances de survivre à l’évolution du
marché du travail et à la transformation des entreprises. Ces systèmes exigent une
nouvelle vision du système de gestion des carrières. Le changement dans les valeurs
des employés, les expériences passées, l’évolution vertigineuse de certains secteurs
d’activités et l’émergence de nouvelles formes d’organisation appellent à des solu-
tions encore plus exceptionnelles et plus fortuites qu’auparavant. Pour mieux
comprendre la gestion des carrières telle qu’elle se présente dans les organisations
des années 2000, il convient de séparer ses composantes, à savoir, le travail, les
personnes, les identités et les sous-identités, les différences, les communautés,
le sens, les processus d’apprentissage et le développement et l’organisation.

Douglas Tim Hall est professeur de comportement organisationnel et directeur de l’ Executive Development
Roundtable, à l’École de gestion de l’Université de Boston. Il est l’auteur de Careers in Organizations and
Career Development, et le co-auteur des ouvrages suivants : The Career Is Dead, Long Live the Career :
A Relational Approach to Careers ; Organizational Climates and Careers : The Work Lives of Priests ; The
Two-Career Couple ; Experiences in Management and Organizational Behavior ; Turbulence in the American
Workplace ; Human Resource Management, and Career Development in Organizations. Ses intérêts sur le
plan de la recherche portent sur les carrières organisationnelles, la formation au leadership, la planification
de la relève, la gestion de la diversité et l’équilibre travail-famille.
 CHAPI TRE 10 • L A GES TION D ES CA RRIÈRES 377

RÉSUMÉ
L a gestion des carrières est une
activité de gestion des ressources
humaines qui vise à retenir les employés
les principales étapes se rapportant
à l’évaluation des choix de carrière, à
l’élaboration des objectifs et à l’établis-
dans l’entreprise, à les motiver en leur sement d’un plan qui permettra de gérer
offrant des perspectives d’avenir et à tous ces aspects. En ce qui concerne
planifier la relève au sein des organisa- l’aspect organisationnel, nous avons
tions. Nous l’avons examinée à partir présenté les programmes destinés à
de deux perspectives : l’approche centrée créer des possibilités d’avancement. Ces
sur l’individu et l’approche centrée sur programmes ont également été décrits
l’organisation. Pour un individu, mener en tenant compte des problèmes et des
une carrière suppose de faire un choix enjeux de carrière qui accompagnent le
professionnel judicieux, de décider de son cycle de vie de l’employé. En conclusion,
développement professionnel et de le ce chapitre a examiné les défis que
mener à terme en définissant ses objec- l’activité de gestion des carrières doit
tifs personnels, en obtenant de l’avance- relever, et il offre au lecteur des pistes
ment et en acquérant les compétences de réflexion sur l’avenir de cette
nécessaires à l’atteinte des objectifs de activité.
carrière. Nous avons également examiné

Questions de révision et d’analyse

1. Pourquoi la gestion des carrières est-elle si importante au sein des organisations ?
2. De quelles façons la gestion des carrières est-elle liée aux autres activités de
la gestion des ressources humaines d’une organisation ?
3. Quels sont les facteurs qui ont eu ou qui auront une incidence sur votre choix
de profession ? Pourquoi ?
4. Expliquez quelques-uns des problèmes auxquels le gestionnaire doit faire face
en ce qui a trait à la super vision de travailleurs se trouvant à différentes
étapes de leur carrière.
5. Commentez la théorie de Holland sur les types de carrière. Pouvez-vous l’appli-
quer à vos préférences en matière de choix d’une carrière ?
6. L’étape du développement de carrière que constitue l’entrée sur le marché du
travail semble indiquer que le choc de la réalité est un fait de la vie des organi-
sations. Que peuvent tenter les directeurs des ressources humaines pour
atténuer les effets de ce choc ?
7. Qu’est-ce que la planification de la relève ? Pourquoi les entreprises s’engagent-
elles dans une planification de ce genre ?
8. Étant donné l’évolution des str uctures organisationnelles, la gestion des
carrières telle qu’elle est définie traditionnellement pourra-t-elle continuer de
s’appliquer dans les organisations ?
378 S E C TI O N 3 • LE D ÉV E L OP P E M EN T D E S R E S S O U R C E S HU MAI NES

ÉTUDE DE CAS
Le retraité toujours en poste

Problème d’épuisement professionnel ou autre phénomène ?

Georges Marchand, le nouveau chef de la division de l’amélioration des méthodes et du

contrôle de la production de l’entreprise Benlux, fait face à un problème complexe de gestion
des ressources humaines. Le rendement au travail de l’un de ses employés qui a un très grand
nombre d’années de service, Martin Lenoir, n’est pas satisfaisant. En questionnant quelques-uns
de ses employés, Georges Marchand apprend que Martin Lenoir n’a effectivement pas beaucoup
travaillé depuis bien des années. Pire encore, il paraîtrait que les réalisations de cet employé
ont été une source d’embarras pour toute la division. Georges Marchand a noté par ailleurs que
cet employé arrivait au travail tous les matins avec près de 45 minutes de retard et qu’il com-
mençait sa journée en essayant de se remettre d’une soirée passée en compagnie d’amis
dans les bars. La journée de cet employé se résume ainsi : (1) il lit le journal pendant environ
une heure tout en fumant et en sirotant son café ; (2) il fait la tournée du bureau, le café à la
main, pour discuter avec ses nombreux amis de la division ; (3) il prend un dîner de deux heures,
arrosé de trois martinis ; et (4) il fait la sieste au cours de l’après-midi, installé confortablement
dans son bureau. Le chef de la division s’attendait à ce que les autres employés formulent
des critiques sur le comportement de Martin Lenoir et sur la piètre qualité de son travail.
Malheureusement, il a eu la surprise de constater que cet employé était apprécié de presque
tous et même considéré comme un héros par les employés de l’exécution. Il a donc décidé
de se pencher plus à fond sur ce cas avant de prendre des mesures.

À partir des registres de l’entreprise, Georges Marchand apprend que l’employé en

cause travaille pour Benlux depuis 15 ans. Il a débuté dans l’entreprise à titre de spécialiste
de la gestion interne. Il effectuait alors à la fois des tâches de gestion et les opérations qui
ne relevaient pas de la fabrication. À ses débuts, Martin Lenoir réussissait assez bien dans
ses fonctions. D’après les évaluations de son rendement, c’était un employé ingénieux qui
comprenait bien les systèmes complexes de contrôle de la production qu’utilisait l’entre-
prise. Il a conçu de nouveaux procédés de travail qui ont occasionné moins de fatigue pour le
travailleur et réduit les accidents de travail. En outre, plusieurs de ses suggestions ont permis
d’apporter des améliorations substantielles à la qualité du produit dans le service de la fabrica-
tion. Pour le récompenser de son excellent rendement, l’entreprise lui a accordé une première
promotion de même que de nombreuses primes au cours de ses sept premières années de service.

Au cours de sa huitième année, la candidature de Martin Lenoir a été envisagée pour

un travail de supervision au sein de la division. L’entreprise ne possédait pas à ce moment-là
de programme officiel de développement de carrière, mais tous les employés ont été surpris
de la décision de la haute direction de recourir finalement à un autre employé du service de
recherche et développement pour combler le poste. Il semble que Martin Lenoir ait accueilli
la nouvelle avec un brin d’indifférence. Il a continué à entretenir avec le personnel les relations
chaleureuses qui lui avaient valu beaucoup d’amis dans la division. Mais, huit mois plus
tard, un projet dont il avait la responsabilité a semblé ne jamais devoir démarrer réellement
en raison de son manque de leadership et de son incapacité à susciter l’enthousiasme
nécessaire chez les autres analystes participant au projet. Les affectations suivantes de cet
employé ont été marquées par une détérioration de son rendement. Des erreurs qu’il avait
commises ont conduit à l’élaboration de méthodes de travail et de techniques de contrôle de la
production qui se sont révélées inadéquates. Son superviseur avait noté pendant cette période
que Martin Lenoir semblait boire beaucoup et qu’il éprouvait des difficultés familiales.
L’accumulation de tous ces problèmes – mauvais rendement, retards, abus d’alcool – a
amené son superviseur à refuser de lui confier d’autres projets d’envergure. On l’a donc
relégué aux tâches de routine et aux projets d’importance secondaire ; avec le temps, Martin
Lenoir ne s’est plus vu confier aucun mandat de quelque nature que ce soit.