Dédicace

En premier lieu, à nos parents qui nous ont soutenus moralement et

matériellement tout au long de notre vie. Nous espérons avant tout que nous

serons toujours votre fierté. Que DIEU vous bénisse.

A nos frères et sœurs

A toute ma grande famille,

A tous ceux qui sont loin de nos yeux mais toujours dans

nos cœurs, merci pour votre amitié et votre amour.

 Remerciements

Ce n’est pas parce que la tradition exige ou impose l’existence de cette page dans ce rapport,
mais par ce que les gens à qui s’adressent nos remerciements les méritent vraiment.

Avant toute chose, nous tenons à exprimer notre très grande gratitude et remerciement le plus
vif à notre encadrant de l’entreprise Mr. Ridha Hmaidi pour m'avoir toujours été disponible
pour répondre avec précision à mes interrogations et pour ses conseils précieux qui m’ont aidé
à s’améliorer au niveau professionnel. Il faut citer aussi, qu'il n'a cessé de me motiver et je lui
adresse ma reconnaissance pour son aide tout le long de mon projet.

Je tiens à adresser mes vifs remerciements à mon encadrante académique Mme. Dorsaf
Daldoul pour son encadrement, sa disponibilité et ses conseils. Elle m'a été d'une aide
précieuse, n'hésitant jamais à me corriger, à me conseiller et à m'inspirer.

Je remercie aussi vivement mon professeur et responsable de formation Mme Nadia BAHRIA
pour son aide, sa gentillesse et ses conseils qui m’ont été très utiles.

Je remercie également l’équipe professionnelle de mon entreprise d’accueil Aéronautique

Défense Industries Mechanical Assemblies Tunis (ADI MAT) pour leurs accompagnements et
conseils tout le long de ma période de stage ce qui a enrichi mes connaissances.

Enfin, je remercie les membres du jury qui ont accepté d’évaluer notre projet et je leur
présente toute ma gratitude et mes profonds respects.
 Résumé
La quête de la satisfaction du client, la célérité de la réactivité à ses besoins, la maîtrise de la
qualité des produits et la garantie de la sécurité constituent les axes de compétition des
entreprises dans un milieu de plus en plus compétitif. Dans cette optique, ce projet se focalise
sur la concrétisation et la mise en œuvre d'un projet d'amélioration continue visant la
maximisation du temps de production et l'amélioration du TRS des postes de travail.

Nous commençons par une présentation de l’environnement de travail et le contexte du projet

par la suite nous allons définir la démarche Totale Productive Maintenance (TPM) et déterminer
les conditions de réussite de cette dernière.

La partie suivante vise à déployer un diagnostic rigoureux de l’existant pour identifier les
majeurs arrêts des postes et extraire les causes qui engendrent la baisse du taux de rendement
synthétique (TRS) en utilisant les différents outils d’analyse.

Nous avons finalisé notre projet par la mettre en place des actions d’amélioration adéquates par
rapport aux menaces détectées par le bais des chantier SMED. Maintenance autonome,
AMDEC-moyen-formation interne.

Mots clés : TPM, TRS, SMED, MO, AMDEC-MOYEN, FI.

 Abstract
The quest for customer satisfaction, the speed of responsiveness to its needs, the control of the
quality of the products and the guarantee of safety are the axes of competition of the companies
in an increasingly competitive environment. With this in mind, this project focuses on the
realization and implementation of a continuous improvement project aimed at maximizing
production time and improving the SRT of workstations.

We begin with a presentation of the working environment and the context of the project
afterwards we will define the Total Productive Maintenance (TPM) approach and determine the
conditions for its success.

The next part aims to deploy a rigorous diagnosis of the existing to identify the major downtime
of the positions and extract the causes that cause the decrease of the synthetic rate of return
(TRS) using the different analysis tools.

We have finalised our project by implementing appropriate improvement actions in relation to

the threats detected by the SMED project. Autonomous maintenance, AMDEC-medium-
internal training.

Keywords : TPM, TRS, SMED, MO, AMDEC-MOYEN, FI.

 Introduction générale
Au cours des dernières décennies, l'environnement industriel a subi d'énormes changements
l'un d'eux est la pandémie (covid-19) de plus la concurrence est devenue de plus en plus féroce.
Afin de s'adapter à cette évolution, certaines entreprises s'orientent vers un développement «
juste à temps ». En conséquence, ils ne peuvent plus ignorer certaines exigences, telles que les
machines et les outils nécessaires pour répondre à la demande croissante des clients. Pour cette
raison, ces entreprises doivent éliminer toute source de gaspillages dans leurs activités de
production. De plus, l'entreprise est obligée de mettre en œuvre des méthodes d'amélioration
continue qui consistent à minimiser les pertes pour augmenter la disponibilité des équipements.

ADI MAT est toujours engagé à atteindre ces objectifs. L'entreprise a adopté un processus qui
améliore continuellement l'efficacité de production. En effet, l'entreprise n'a jamais cessé de
chercher des solutions innovantes et a appliqué des outils de Lean management pour maintenir
sa position sur le marché En effet, notre travail cherche à appliquer des solutions basées sur la
démarche d’amélioration des performances « TPM ». La démarche de notre travail s’articule
autour de cinq chapitres détaillés comme suit :

Le premier chapitre de ce rapport est consacré à la présentation de l’environnement de travail

et contexte du projet.

Le deuxième chapitre faire l’objet de l’étude bibliographique de la démarche TPM et les

conditions de réussite de ce projet.

Le troisième chapitre, est consacré à l’analyse approfondie des problèmes existants pour
identifier toutes les pertes du centre d’usinage 1 qui engendrent le manque de TRS en utilisant
différents outils de diagnostic.

Le quatrième chapitre vise La mise en place des actions liées aux problèmes détectés, qui se
repose sur le fait d’appliquer les amélioration des deux premiers plier de la démarche TPM
( Amélioration en cas par cas et maintenance autonome).

Le cinquième pilier vise la continuation des action amélioratives par la mise en place du
troisième et quatrième pilier (Maintenance planifiée et Amélioration des connaissance et savoir-
faire).

Enfin, le rapport sera clôturé par une conclusion générale et perspectives.

 Chapitre I :
Environnement de travail et contexte du
projet
Introduction
Pour cadrer le propos de ce projet, nous mettrons à profit ce premier chapitre pour présenter le
secteur aéronautique mondial, puis le secteur aéronautique européen, et enfin le groupe
multinational AD Industrie, plus particulièrement son site en Tunisie, en passant par ses
produits, ses clients et ses principaux processus.

Nous terminerons ce chapitre par une discussion du contexte du projet, en tenant compte des
questions soulevées.

I.1 Présentation de l’entreprise

Nous procédons, à présent, à la présentation de l’entreprise au sein de laquelle s’est déroulé notre
projet de fin d’études.

I.1.1 Secteur aéronautique mondial

Ce secteur est lié aux entreprises aéronautiques, spatiales et d'armement. Il concerne les actions
de la phase de conception à la commercialisation d'avions de toutes sortes pour les marchés
civils et militaires.

Trois grandes familles qui distinguent les industriels du secteur :

Équipement (équipementiers) : C’est pour la fabrication des sous-ensembles aéronautiques

comme les nacelles, les systèmes électroniques et les trains d’atterrissages.
Moteurs (Motoristes) et cellules : C’est pour la fabrication des structures des aéronefs et les
réacteurs.
Construction (Avionneurs) : C’est pour la construction finale des aéronefs.
Les avionneurs achètent les produits des motoristes et équipementiers pour procéder à
l’assemblage final de tous les systèmes et sous-systèmes des aéronefs qui vont être vendus aux
clients finaux comme les compagnies aériennes.

Peu de pays dans le monde ayant une industrie aéronautique de poids. Parmi les plus grands
avionneurs figure les États-Unis avec THE BOEING COMPANY depuis 1916, et l’Europe
avec AIRBUS COMMERCIAL AIRCRAFT depuis 1960, et qui a fait en 2018 une alliance
avec BOMBARDIER le grand constructeur aéronautique Canadien.

Parmi les grands fournisseurs des moteurs d’aéronefs et équipements, viennent les américains
avec GENERAL ELECTIC et les européens avec ROLLS-ROYCE en Angleterre et SAFRAN
en France.
I.1.2 Secteur aéronautique Européen

L’industrie aéronautique est un secteur porteur pour l’union européen. En 2019, AIRBUS est
devenu le leader mondial du secteur aéronautique avec 863 avions livrées contre 345 seulement
du côté BOEING.

En 2019, 300 milliards d’euros est le CA réalisé par tous les acteurs européens de la filière dont
70.5 milliards d’euros est la part d’AIRBUS le leader des constructeurs dans le monde, et 24.6
milliards d’euros pour le motoriste et équipementier mondial SAFRAN.

SAFRAN est un groupe industriel européen, et une référence mondiale des équipements et
moteurs des aéronefs. Le groupe fournit aux constructeurs d’aéronefs une large gamme de
produits qui répondent à tous les besoins à un niveau d’exigence très élevé.

La gamme admet les moteurs d’avions et d’hélicoptères, Equipements moteurs, Nacelles,

Intérieurs d’avions, Systèmes d’atterrissage, Systèmes électriques, Les Aero-systèmes comme
les systèmes d’évacuation, et de gestion des eaux et des déchets, etc.

Les nouvelles avions civiles comme l’Airbus A320neo el le Boeing 737-Max sont équipées par
le moteur LEAP, la dernière génération des moteurs fabriqués par le groupe SAFRAN. Le
moteur le plus commercialisé à l’échelle mondial se caractérise par son faible poids, avec moins
15% de consommation énergétique et pareil pour le bruit émis, et moins 50% de polluons.

Agissant autant que fournisseur de rang « 1 », SAFRAN entretient des relations durables et
équilibrées avec ces fournisseurs de rang deux dans le cadre du label « Relations Fournisseurs
Responsables » (RFR) renouvelé en 2019.

Parmi les fournisseurs de SAFRAN, le groupe industriel ADI. Le sous-traitant Français de

rang deux, renommé dans le secteur aéronautique européen.

I.1.3 Le groupe AD Industrie

AD Industrie est un groupe industriel français, leader en ingénierie mécanique et hydraulique.
Il possède 14 sites répartis en France et au Grand Maghreb, tel qu’illustrés dans la figure I.1, et
intègrent environ 1500 employés. Son siège en France représente le noyau reliant tous ses sites.
Il propose à ses clients des solutions globales, performantes et compétitives sur le cycle de vie
complet du produit : de la conception à l’industrialisation ; de la production série au support.
Figure I.1 - Répartition géographique AD Industrie

Le groupe AD industries capable de développer des pièces techniques et des ensembles de

précision, il est devenu une véritable référence parmi les sous-traitants des motoristes pour le
secteur de l’aérospatial (qui représente plus de 80% de son activité). En plus, le groupe s’étend
aujourd’hui à plusieurs secteurs stratégiques comme la Défense, l’énergie, le médical et
l’automobile. La figure I.2 regroupe les différents domaines d’activités de ce groupe.
 ADI groupe

Aéronautique Défense Energie Autres

& spatiale secteurs

Avion Missile Eolien Ferroviaire

Hélicoptère Navale Nucléaire Médical

Spatiale Terrestre Pétrolier Moule

pour
pneumatiq
Turbine Guide
ue
d'onde111
Figure I.2 - Les différents domaines d’activités de groupe AD Industrie

❖ Aéronautique & spatiale

Partenaire incontournable de l’industrie aéronautique, AD Industries possède à travers ses pôles

d’expertises les moyens industriels et humains, certifiés au plus haut niveau, lui permettant de
répondre à la demande croissante de ce secteur. AD Industries intervient plus particulièrement
sur les secteurs de la propulsion et de son environnement tout en maintenant un rôle majeur au
niveau des systèmes sur l’ensemble de l’aéronef.Comme présenter dans la figure I.3.

Figure I.3 - Domaine d’activité « Aéronautique & spatiale »

 ❖ Défense

Face aux enjeux de sécurité et de défense, AD Industries développe et fabrique des solutions
innovantes et performantes afin de répondre à la demande du secteur de la défense.
Nos champs d’applications s’étendent de la protection balistique à la fourniture d’ensembles
mécaniques complexes s’intégrant dans les systèmes de défenses terrestres, aériens ou naval.
Comme présenter dans la figure I.4.

Figure I.4- Domaine d’activité « Défense »

❖ Industrial Business

L’expertise d’AD Industries Médical Composites dans les matériaux et les structures
composites à base de carbone Haute résistance lui permet de jouer un rôle majeur dans la
conception et la fabrication de produits destinés au secteur de l’imagerie médicale. Comme
présenter dans la figure I.3.

Figure I.5- Domaine d’activité « Industrial Business »

I.1.4 AD Industrie Tunisie (Aéronautique défense Industrie Tunisie)

AD Industrie Tunisie est une filiale du groupe AD Industrie. La société a une autonomie de
gestion au niveau interne mais elle dépend d’une autorité hiérarchique externe à l’usine. En
effet, elle reçoit des ordres stratégiques et des politiques d’orientation de la part de la société
mère AD Industrie Kelfa en France. Comme présenter dans la figure I.6.

Figure I.6- AD Industrie Tunisie (Aéronautique défense Industrie Tunisie)

Elle est spécialisée dans la fabrication de pièces mécaniques et le montage de sous-ensembles

pour le secteur aéronautique. Pour cela, la société possède un parc machines composé des
équipements de tournage, fraisage et contrôle tridimensionnel. Le tableau I.1 représente la fiche
technique de la société AD Industrie Tunisie.
 Tableau I.1 – Fiche technique

Raison sociale AD Industrie Tunisie

Statut juridique S.A.R. L
Activité principale Usinage et assemblage des pièces mécaniques pour le secteur
aéronautique
Branche d’activité Industrie mécanique et aéronautique
01/01/2012
Effectif total 108
Directeur d'usine Bruno LOPINTO
Adresse 7 rue de fer sidi Daoud 2046 La Marsa Tunisie
Surface 2850m²
Téléphone +21671.854.608
Site web https://www.ad-industries.fr/entity/ad-industries-mechanical-
assemblies-tunis/

I.1.4.a Clients et produits

AD Industrie Tunisie fabrique une grande variété des ensembles mécaniques. Ses clients sont
des constructeurs aéronautiques. Le client principal d’ADI Tunisie est Airbus qui est un
constructeur aéronautique leader en Europe et dans le monde. AD Industrie Tunisie satisfait de
même la demande de plusieurs compagnies étrangères. Ses principaux clients sont regroupés
dans le tableau suivant. Le tableau I.2 illustre les principaux clients.
Tableau I.2 – Principaux clients
 CLIENT LOGO Produit fabriqué

Hispano Raccord arrière CFM 56-collier de serrage

CFM
Airbus Axe -Embout soudé-Embout de bielle AR-
Support de sonde-Ferrure de liaison

SNECMA Fourreau CFM 56-ULC Ferrure CFM56

Messier Bugatti Boitier d’accrochage A350 -boitier A320

ADI assure l’usinage (Tournage & Fraisage), le contrôle dimensionnel/ tridimensionnel et

l’assemblage par soudure TIG (en cas des assemblage) des pièces mécaniques de précision de
petites et moyennes dimensions (voir figure I.7) en aluminium, aciers, inox, inconel et titane
dans le cadre de production de petites séries.

ARBRE A CAME

Figure I.7- Produits ADI Tunisie

I.1.4.b Organigramme d’AD Industrie Tunisie

L’organigramme de l’entreprise AD Industrie Tunisie est présenté dans la figure I.8.

Figure I.8- Organigramme d’AD Industrie Tunisie
I.1.4.c Organisation de la chaine logistique

AD Industrie Tunisie est composé d’une multiplicité de départements qui assurent le suivi et
l’exploitation de flux physique grâce à un système ERP qui est le Clipper. Les directions qui se
trouvent dans cette entreprise sont :
▪ La direction des achats :
Ce service est chargé de l’ordonnancement de la livraison des produits finis, suivi des travaux
de facturation et l’établissement de bonnes relations avec la clientèle. En effet, la préparation
des appels d’offre et la réalisation des opérations de ventes se fait par l’entreprise mère AD
Industrie Kelfa en France.
▪ La direction financière et ressource humaine :
Ce département a deux rôles. D’une part, il permet de recruter les personnels et déterminer les
responsabilités qui en découlent. D’autre part, il permet d’établir les bilans comptables de
l’entreprise et les formalités juridiques.
▪ La direction de maintenance :
Ce service veille au maintien du bon fonctionnement des équipements de l’usine tout en
respectant le budget alloué. A cause d’un manque d’effectif énorme, les activités de ce service
se limitent qu’à la réparation et le dépannage.
▪ La direction de production :
La direction de production fait le suivi de la continuité de la productivité. Il produit suivant les
instructions de méthodes et qualité, les quantités planifiées par la logistique et veille sur
l’amélioration du l’efficience de l’usine.
AD Industrie Tunisie possède trois ateliers : centre d’usinage1 (tournage/fraisage), centre
d’usinage2 (tournage/fraisage), et le troisième pour le montage. La production se fait sur
commande et en série. L’organisation des machines des deux ateliers d’usinage est job shop
flexible et la production se fait sur commande et en série.

▪ La direction des méthodes et industrialisation :

La réception des commandes clients se fait par l’entreprise mère AD Industrie Kelfa en France.
Un plan des commandes annuelles sera envoyé à AD Industrie Tunisie chaque année. Ensuite,
le département des méthodes prépare les tableaux de contribution, les gammes de produits, les
fiches techniques, les devis, les ordres de fabrication et les fiches de non-conformité.
 ▪ La direction qualité :
AD Industrie Tunisie est certifié en ISO 9001 et AS 9100 (Norme aéronautique). Cette
certification est mise à jour chaque deux ans. De plus, elle s’est engagée à des projets en Lean
Manufacturing et en ISO 14001. Cette unité a pour tâches essentielles :
➢ L’amélioration continue du système de qualité de l’usine en mettant en place des
projets.
➢ Mise en place des certifications et audit interne.
➢ Préparation des évaluations et des autoévaluations du système de qualité.
➢ Etablissement et la diffusion des rapports de résultats mensuels de la qualité.
➢ Actions en vue de réduire les coûts de non qualité.
➢ Supervision : l’audit, la réception qualitative, la gestion de la qualité interne et externe.
▪ La direction logistique :
L’intervention de cette direction dans la gestion des flux se fait à travers ses deux services :
l’approvisionnement en MP/AC nécessaire pour la production et le service magasin.
On vous présente le rôle de chaque service :
- Le service magasin:
Magasin MP qui gère les mouvements du stock des matières premières, des articles de
conditionnement et d’emballage et des réactifs chimiques. Il est ainsi chargé de :
➢ La réception de la matière
➢ L’entreposage
➢ Le transfert de la matière entre les rayons de stockage et les ateliers de fabrication.
- Le service approvisionnement en MP/AC:
A partir d’un plan prévisionnel de production, il détermine le calendrier d’approvisionnement
et de fabrication, en fonction d’un programme directeur de production et de l’état des stocks et
des en-cours.
Une planification cohérente de la production conduit à ajuster la charge souhaitée, la quantité à
produire, à la capacité de production disponible.
I.1.4.e Processus
ADI TUNISIE possède plusieurs processus en interaction agissant ensemble pour les exigences
des clients (voir figure I.9).
 MANAGEMENT OPERATIONNEL SUPPORT
Besoins à • Stratégies • Production • Achats Clients à
satisfaire • Management de • Flux financiers satisfaire
• Qualité la Qualité • Contrôle qualité • Donneurs
• Prix bas • Management des • Maintenance d'ordre
• Court délai projets • Méthodes
• Logistique
• Approvisionnement
• Gestion des RH

Figure I.9- processus ADI TUNISIE

❖ Rôles des principaux processus :

▪ Processus Management de la qualité : En lien directe avec la direction et toutes les équipes
de l’entreprise, aussi avec les clients, les fournisseurs et les organismes d’accréditation et
de certification, ce processus a pour but de surveiller le processus de production et de
contrôler la qualité des produits. D’identifier les anomalies et de résoudre les problèmes de
non-qualité. Etablir et suivre les indicateurs de performance en vue de l’amélioration
continue. Garantir la veille réglementaire et normative. Le processus de qualité admet la
sensibilisation et formation des salariés pour garantir la bonne application des procédures
qualité. (Voir figure I.10)

Ressources à
disposition
•RH
•Gestion des savoirs
•Matériel
Attentes
Clients Logique
Management d'amélioration
•Qualité
de la qualité •Prérequis
•Quantité
•Indicateurs clés
•Délai
•Amélioration
•Coût

Figure I.10- Fonctions du processus gestion de la qualité

▪ Processus gestion des RH : Ce processus permet à l’entreprise de s’aligner aux changements
de son environnement qui est constamment plus compétitif. Cela se fait non seulement par
le développement du capital humain, mais aussi par l’optimisation en fonction des besoins
de l’entreprise. (Voir figure I.11)

Rescrutement
intégration

Politique de Gestion
rémuniration administrative

Gestion des Gestion Gestion des

carrières des RH temps

Evaluation de la Gestion de la
performance formation

Gestion des
risques

Figure I.11- Fonctions du processus gestion des RH

▪ Processus gestion de production : Notre organisme d’accueil a adopté un mode

de fabrication en petites et moyennes séries. Il s’agit d’un processus d’une nature dite
discontinue ou la production se fait à la demande ; la gestion de fabrication est pilotée
par l’amant et les ateliers sont autonomes, où il est possible de réaliser l’ensembles des
opérations nécessaires à la fabrication d’un produit. C’est pour cela, que ADI-TUNISIE
a adopté le mode de production par lot. En effet, l’organisation de la production est par
ilot. Il s’agit d’un regroupement des opérations qui sont réalisées sur un nombre réduit
de machines hétérogènes, regroupées dans un atelier job-shop autonome. (Voir figure
I.12)
 Machine Machine
1 6

Machine Machine
2 5

Machine Machine
3 4
Travail en attente

Travail réalisé

Figure I.12- Fonctions du Processus gestion de production

▪ Processus gestion de la maintenance : ce processus est mis en place dans le but de garantir
le bon fonctionnement des biens est des équipements de l’entreprise, d’assurer
l’amélioration et l’adéquation des machines aux mutations du type d’organisation, tout en
se limitant au budget alloué afin de garantir à l’entreprise une meilleure fiabilité de ces
machines, la sécurité et le renforcement de ces performances. Tout de même, le service
semble non seulement en déphasage avec l’évolution des méthodes et technologies
« GMAO » disponibles aujourd’hui sur le marché pour optimiser et améliorer l’efficience
de la fonction maintenance, mais aussi cette fonction n’a pas pu s’intégrée avec la fonction
gestion de production pour garantir le support nécessaire à l’optimisation de l’activité
principale de l’entreprise.
La figure I.13 suivante synthétise l’organisation des méthodes de maintenance utilisées dans ce
processus.
 Maintenance

M. Préventive M. Corrective

M. Systématique M. Conditionnelle Défaillance

M. Prévisionnelle
D. Partielle Panne
Echéancier Etat du bien

Inspection

Contrôle

Visite Dépannage Réparation

M. Palliative M. Curative

Méthode

Evènement

Opération
Figure I.13- Organigramme méthodes de maintenance

I.1.4.f Cartographie globale des différents processus dans la chaine logistique d’ADI
Pour bien comprendre un système donné, on doit avoir une visibilité globale sur l’environnent
ou il baigne et les différents acteurs qui interagissent avec lui. On vous modélise dans la figure
I.14 l’interaction entre tous les processus de la chaine logistique d’ADI Tunisie :
 Commande client BL + Facture
Groupe AD Client
industrie
PF livré
Vente
Accusée de
réception PF
Commandes
Prévisions commerciales annuelles des clients
Stockage de PF

Ordonnancement Fiche suiveuse Certificat de

conformité
des OF
Sous-traitance
Contrôle qualité
Fiche suiveuse PSF
Lancement des Lancement des OF
OA OF et des BL Production
Légende :
MP
Achat
Flux physique Fiche suiveuse
Stockage de la
Flus MP MP Certificat d’analyse
Choix du
informationnel BL fournisseur + Facture Réception
fournisseur et
matière première
Contrôle lancement des BC
qualité 000 Fournisseurs
Accusée de réception MP
Acteur interne
Acteur externe
Figure I.14- Cartographie global
I.2 Contexte du projet
L'obtention des résultats attendus et la satisfaction des exigences des managers sont les
principaux atouts de toute méthode efficace qui conduit à des résultats tangibles.
Nous allons présenter dans ce qui suit le cadre du projet, la mission et les objectifs du projet, le
groupe de pilotage, le cadre du problème, les méthodes pour répondre aux besoins de toutes les
parties prenantes du projet et les plans d'action.
I.2.1 cadre de projet
Dans le cadre d'une amélioration continue, et afin d'augmenter le Taux de rendement
synthétique (TRS), ADI Tunisie a initié de multiples projets pour améliorer la qualité de ses
pièces et accroître son avantage compétitif sur le marché à long et moyen terme. Parmi ces
projets, la direction d'ADI TUNISIE nous a mandaté pour réaliser le projet suivant intitulé
"Mise en place de la méthode TPM dans le Centre d'usinage 1" afin d'utiliser efficacement les
machines de transformation (tournage, fraisage) et impliquer les opérateurs et les rendre plus
autonomes.
Par conséquent, ce nouveau projet nécessite la participation des opérateurs et de tous les
services afin de mieux mettre en œuvre la méthode TPM.
Dans cette optique, mon projet de fin d'études, qui vise à déployer ce projet d'amélioration à
l'atelier de production 1, s'inscrit dans cette démarche. Ensuite, cette méthode peut être étendue
à d'autres ateliers (atelier de production 2, atelier de contrôle, atelier d'assemblage).
I.2.2 Misson et objectifs
La DG a choisi de réaliser ce projet en deux étapes afin d'atteindre ses objectifs. Ce rapport traite dans
la première partie les quatre premiers piliers de la TPM. Le reste des piliers seront appliqués dans la
deuxième phase du projet global, dans un projet complémentaire.
Un plan général des mesures d'amélioration à considérer comme nécessaires dans le cadre de ce projet
doit être établi par les membres du projet à travers l'application des quatre premiers piliers de la TPM.

Le résultat attendu :
➢ Améliorer la productivité ;
➢ La fiabilisation des machines ;
➢ Optimiser et éliminer les gaspillages ;
➢ Impliquer les personnels afin d’améliorer les connaissances et les savoirs faire.
I.2.3 cadrage du problème
Pour le cadrage du problème nous allons appliquer la méthode QQOQCP afin de récolter le
maximum d’informations sur la situation de l’atelier de production 1.
❖ La méthode QQOQCP
QQOQCP est considéré comme un outil de la qualité, car classiquement employé en résolution
de problème de plus il est parmi les techniques simples qui permettent de rassembler st
structurer des données et des faits.
Le QQOQCP est un moyen mnémotechnique rappelant les questions fondamentales : Qui,
Quoi, Où, Quand, Comment et pourquoi. [CHRISTIAN HOHMANN]
La figure I.15 présente l’application de cette méthode.

Où : Atelier de
production 1

Quoi : Implantation de la
démarche TPM (4 piliers de Quand :01/02/2021 au
TPM) 31/05/2021.

La mise en place de la
démarche TPM au
centre d’usinage 1

Comment : Analyser l’état

Qui : L'équipe de pilotage actuel et mettre en place
les quatre premiers piliers
Pourquoi : Améliorer la de la TPM,
maintenance, la
productivité dans l’atelier

Figure I.15-Application de la méthode QQOQCP

I.2.4 Groupe de pilotage
Le groupe de travail est composé de personnes représentant les différentes fonctions de
l'entreprise afin d'évoluer selon différentes visions. Cela passe par l'implication des
responsables des bureaux de fabrication, qualité et méthodes, ainsi que l'accompagnement des
responsables maintenance auxquels je suis directement affilié. Ce comité polyvalent sera en
mesure d'évaluer toutes les suggestions d'amélioration faites selon différentes méthodes. Le
tableau I.3 présente le groupe de pilotage est le suivant :
Tableau I.3 – Groupe de pilotage

Membres de l’équipe Statut

-Mr. Ridha Hmaidi -Responsable maintenance (Chef d’équipe)

- Mr. Sofien Faleh -Responsable qualité

- Mr. Hedi Esseghir -Responsable Méthode

- Mr.Imed Jaouidi -Chef d’équipe service production

- Mr.Haikel rkik -Opérateur service production

- Mr.Achref Trabelssi -Technicien méthode

-Md. Sabeh Issa -technicienne qualité

-Mr. Slim Sahraoui - Porteur du projet (stagiaire)

I.2.5 Les outils de développement à utiliser

Pour remédier à la problématique, nous proposons des méthodes de résolution de problème et
d’amélioration continue. Ces outils Lean sont les suivants :
✓ QQOCP : Qui ? Quoi ? Où ? Comment ? Pourquoi ? ;
✓ TRS : Taux de rendement synthétique ;
✓ Diagramme Ishikawa ;
✓ Diagramme Pareto ;
✓ Cinq pourquoi ;
✓ SMED : Single Minute Exchange of Die ;
 ✓ AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, leurs Effets et leurs Criticités ;
✓ Leçon ponctuelle : Outil de transmission de savoir-faire sur un point technique.

I.2.6 Planification du projet

Vu la durée limitée prévue pour la réalisation du projet, les 4 mois ont été répartis suivant 5
phases, le tableau I.4 résume le planning du projet :

Tableau I.4 – Planification du projet

Durée
Tâche Date début Date fin
(J)
Phase d’intégration et définition du thème de projet 15 01/02/2021 19/02/2021
Phase A Intégration dans la société 5 01/02/2021 05/02/2021
1 B Visite et maitrise des processus 5 08/02/2021 12/02/2021
C Définir le Contexte du projet 5 15/02/2021 19/02/2021
Phase de déploiement du premier pilier de TPM 45 22/02/2021 09/04/2021
D Collecte des données et calcule TRS 15 22/02/2021 08/03/2021
Phase E Analyse des causes racines du problème détecté 6 09/03/2021 15/03/2021
2 F Identification des postes critiques 6 16/03/2021 22/03/2021
G Élaboration des actions pour chasser les causes des pertes 6 23/03/2021 29/03/2021
H Application de l'outil SMED 12 30/03/2021 09/04/2021
Phase de déploiement du deuxième pilier de TPM 24 10/04/2021 07/05/2021
I Observation du terrain (audit 5S) 6 10/04/2021 16/04/2021
Phase J Traitement des anomalies 6 17/04/2021 23/04/2021
3
K Elaboration de la check-list de nettoyage 6 24/04/2021 30/04/2021
L Formation des personnels 6 31/04/2021 07/05/2021
Phase de déploiement du troisième pilier de TPM 15 08/05/2021 25/05/2021
Phase M Choix des équipements critiques 2 08/05/2021 10/05/2021
4 N Étude AMDEC moyen 8 11/05/2021 19/05/2021
O Mise à jour du plan de maintenance préventive 5 20/05/2021 25/05/2021
Phase de déploiement du quatrième pilier de TPM 4 26/05/2021 31/05/2021
Phase
P Etat actuel /Besoin de formation 2 26/05/2021 28/05/2021
5
Q Planifier les formations 2 29/05/2021 31/05/2021

La figure I.15 visualise le planning de projet.

Conclusion
Ce chapitre a commencé par un aperçu général de l'industrie aérospatiale mondiale et
européenne, suivi d'une discussion sur la position d'ADI GROUP dans cette hiérarchie, en
particulier son implantation en Tunisie ADI TUNISIE, à savoir ses clients, ses produits, et ses
principaux processus. à la fin de ce chapitre, nous avons présenté le contexte du projet, qui
comprend le cadre du projet, les missions et objectifs, et le cadrage du problème afin de
regrouper l'équipe du projet et de mettre en place un planning adéquat. L'étude de l’existant
sera présentée dans le chapitre suivant.
 Chapitre II :
Présentation de la démarche TPM
Introduction
Les tendances actuelles du marché ont incité les entreprises à adopter des politiques qui
améliorent continuellement les processus internes et externes. Parmi les nombreux outils et
méthodes possibles d'amélioration continue, la méthode Total Productive Maintenance qui est
un concept moderne et révolutionnaire alliant management, écoute et responsabilité de chaque
opérateur. Dans ce chapitre, nous allons présenter la démarche TPM et les conditions de sa
réussite.

II .1 Présentation de la démarche TPM

La TPM est une méthode dédiée à la construction d'une culture d'entreprise, visant à atteindre
l'efficacité maximale des équipements de production. Elle a été fondée par la société Nippon
Denso Corporation en coopération avec la JMA (Japan Management Association) du Japon
dans les années 1970. Par conséquent, le principe est d'éliminer les pertes et d'approcher le zéro
accident et zéro défaillance. Elle implique toutes les fonctions de l'entreprise et constitue une
certaine coopération pour éliminer les pertes dans une équipe pluridisciplinaire. De plus, la
TPM nécessite une pleine participation et facilite l'interaction pour éliminer les barrières entre
les départements fonctionnels. [Bufferne, 2006].

La TPM est une approche globale conçue pour améliorer en permanence la disponibilité des
équipements et développer l'expertise des opérateurs. Cela inclut l'optimisation des processus
et la réduction des déchets pour produire plus de produits sans augmenter les investissements
de production. En effet, la méthode TPM vise à éliminer les causes racines du
dysfonctionnement en utilisant certains outils d'amélioration continue. [Bufferne, 2006]

La signification du sigle TPM « Maintenance Productive Totale » est la suivante :

❖ Maintenance : maintenir en bon état, c'est-à-dire réparer, nettoyer, lubrifier, et être prêt
à investir le temps nécessaire.
❖ Productive : assurer l'entretien tout en produisant, ou pénaliser la production aussi peu
que possible. C'est-à-dire éliminer ou réduire les pannes au minimum pendant la
production.
❖ Totale : prendre en compte tous les enjeux et engager tout le monde. [Bufferne, 2006]
II.1.1 Intérêts de la mise en place de la TPM

Ces dernières années, les équipements sont progressivement devenus de plus en plus
automatisés et sophistiqués, réduisant ainsi le besoin d'interaction humaine dans le processus
de production. La principale tâche de l'homme est d'effectuer la maintenance qui conduit au
fonctionnement correct de l'équipement et qui est peu susceptible de causer des problèmes. Le
moyen le plus pratique d'y parvenir est d'intégrer tous les collaborateurs.
Pour mieux comprendre les enjeux, toutes les personnes impliquées dans le fonctionnement des
machines sont tenues de les entretenir et de les inspecter afin d'éviter les pannes et les
défaillances. [Antoine, 2013].

II.1.2 Les enjeux de la TPM

La méthode TPM vise à encourager le renforcement de l'idée d'entreprise en proposant une

stratégie pour intensifier les performances des ressources humaines et des équipements.
❖ Amélioration des ressources humaines

▪ Opérateurs : évaluer la capacité d'un travailleur à procéder à une maintenance

autonome.
▪ Homme de maintenance : essayer de viser des agents de maintenance compétents pour
effectuer une maintenance fructueuse de type productive maintenance.
▪ Responsable d’exploitation : Améliorer les approches et les initiatives de gestion qui
contribuent à éliminer les défaillances des équipements.
❖ Amélioration des équipements
L'optimisation et la réhabilitation des équipements sont reconnues comme deux processus
permettant de maximiser les performances des équipements. [Gallaire, 2005].

II.1.3 Les huit piliers de la démarche TPM

Le succès de l'approche TPM exige une réflexion approfondie, une méthodologie rigoureuse et
l'implication de tout le personnel. Elle est généralement conçue autour des huit piliers. La
maison TPM est présentée dans la figure II.1
Figure II.1 La maison TPM

▪ 1er pilier Amélioration en cas par cas « optimization du TRS »

L'objectif de ce premier pilier de la TPM est de diminuer, voire d'éliminer les pertes qui ont un
impact sur les performances du système de production. Dans ce scénario, la réhabilitation des
causes profondes vise à éliminer définitivement ces dysfonctionnements et à améliorer la
fiabilité des équipements, de l'organisation, des techniques et des processus. Il s'agit d'un projet
de chasse aux pertes pour réduire les origines des pertes d'efficacité et améliorer les
performances.

Les répercussions de la durée des arrêts sur la productivité sont importantes, et cette maîtrise
du temps représente un atout pour l'entreprise. Dans cette optique, il est nécessaire de calculer
et d'analyser l'indicateur de productivité TRS afin de se concentrer ensuite sur les actions
correctives à entreprendre. Ces actes doivent être suivis et consolidés pour maintenir les
résultats à l'aide d'indicateurs de mesure.

La perte d'efficacité de la production est due à une différence entre le nombre de pièces
réalisables à produire et la quantité de bonnes pièces produites. À cet égard, la TPM identifie
16 raisons principales, dont la main-d'œuvre, les matériaux, l'environnement, les techniques et
les mesures, de pertes par rapport à la performance de (6M). Ces réductions de performance
sont catégorisées en 3 groupes, comme illustré par la figure II.2.
 Huit pertes liées à Trois Pertes liées aux Cinq pertes liées à la
l'equipement méthodes & procédés main d'oeuvre
• Pannes • Matières (qualité, • Management (attente
• Arrêts programmés rendement) décision)
• Changement de format • Pertes d'énergie • Savoir-faire (habilité,
• Réglages • Usure prématurée formation)
• Micro-arrêt / Marches à d'outillage • Déséquilibre des
vide effectifs sur ligne
• Ralentissement / Sous • Logidtique (attentes
cadences approvisionnement)
• Non qualité ( fabrication de • Arrêts pour contrôles,
pièces non conformes ou prélèvements
retouches et tri)
• Pertes au démarrage /
Redémarrage (attente pour
mise en chauffe, passage de
consignes entre équipes)

Figure II.2-Les seize causes de pertes

La technique de chasse aux pertes consiste à dresser un inventaire des pertes sur la base de la
composante TRS dans un premier temps. Le projet pourrait néanmoins être lancé sur la base de
l'une des trois composantes du TRS ou sur l'unité présentant le taux de perte le plus élevé. Un
examen sur place dans le lieu de production devra alors compléter une matrice des pertes avec
leurs causes primaires. Cette matrice est associée à la classification du type PARETO qui
permet d'atteindre les objectifs en accord avec la stratégie et la politique de gestion.

▪ 2éme pilier « Maintenance autonome »

Ce pilier vise à inclure les opérateurs dans l'optimisation des performances des
équipements et à les rendre responsables de leurs états. Cela leur confère l'autorité de :

o Comprendre le lien entre l'état de la machine et la qualité atteinte.

o Découvrir les dommages via la surveillance de l'état des équipements.

o Améliorer sa compétence dans les procédures d'adaptation, d'installation et

d’inspection.

o Interventions au premier niveau de la maintenance.

Les sept processus d'exécution de la maintenance autonome sont décrits dans la figure II.3.

0- Préparer et 6- Gestion autonome 7-

Réparations
informer le personnel Amélioration
permanente
Audit
5- maintenance
1- Inspecter / nettoyer autonome
& éviter les
dégradations forcées Audits
4- Inspection générale Pilier 3 : Maintenance planifiée
Audit
Pilier 4 : Savoir-faire
2- Eliminer les causes Audit
de dégradation 3- définir les standards
forcées Audit

Figure II.3- les sept étapes pour conduire la maintenance autonome

Chaque étape de ce processus a un objectif bien précis, tel qu’expliqué ci-après :

• Étape 0 : La sensibilisation du personnel aux principes de la TPM ;

• Étape 1 : L’inspection / nettoyage et la détection / réparation des anomalies ;

• Étape 2 : Suppression des causes racines ; Protection des équipements ; Simplification

et contrôle du nettoyage, de la lubrification et du serrage des boulons ; Améliorer
l’accessibilité.

• Étape 3 : Définition et mise en œuvre des exigences en matière d'inspection, de

nettoyage, de lubrification et de contrôle des boulons.

• Étape 4 : Définir et former les opérateurs sur les interventions de routine.

• Étape 5 : mettre en œuvre une maintenance indépendante standard ; rendre les opérateurs
responsables de la mise en œuvre des standards ;

• Étape 6 : Optimiser la maintenance autonome ; les opérateurs sont impliqués dans la

gestion de la disponibilité des outils, des produits de consommation et des équipements.

• Étape 7 : Améliorer l'expertise des opérateurs pour contribuer à limiter les pertes et
améliorer leur travail. La TPM devient alors un esprit de groupe.
Les audits TPM sont essentiels pour une maintenance autonome réussie. Ces nombreux
processus sont réalisés les uns après les autres. L'objectif de l'audit pour chaque étape est de :

• vérifier que toutes les actions prévues dans l'étape en cours ont été réalisées ;
• évaluer l'état des équipements et l'implication des personnes par rapport à l'exigence de
l'étape .
• s'assurer que les points liés à la préparation de l'étape suivante ont été réalisés .
• reconnaître le travail des opérateurs et du personnel de maintenance.

Les audits TPM diffèrent de ceux qui sont couramment utilisés dans les systèmes de gestion de
la qualité. Ils ont pour but de reconnaître le travail des employés et sont réalisés à trois niveaux :

• un audit autonome mené par les opérateurs, qui jugent de la cohérence de leur travail
par rapport aux objectifs de l'étape..
• deux audits hiérarchiques identiques, le premier est exécuté par le chef d'atelier, et le
second par la direction.

La maintenance autonome fait principalement usage de 2 outils :

• L’analyse 5 Pourquoi,
• La leçon ponctuelle où leçon 5 minutes.
▪ 3éme pilier « Maintenance planifiée »
Dans la perspective de la TPM, la fonction de maintenance vise à atteindre différents objectifs :

• Éliminer les pertes liées au manque de fiabilité des équipements qui ont une influence
sur les performances industrielles : disponibilité, productivité, qualité ;
• Identifier, en collaboration avec la production, les modalités normales de
fonctionnement des équipements ;
• Améliorer les performances internes et baisser les coûts de maintenance.
• Former les opérateurs en vue de les responsabiliser sur la qualité de leurs équipements.
• S'engager à faire évoluer la sécurité et les conditions de travail ;
• Apporter son savoir-faire dans la phase de conception de nouveaux équipements
(fiabilité, maintenabilité, coûts de maintenance)

La poursuite de l'objectif de la « zéro panne » peut se faire en quatre volets, comme l’indique
la Figure II.4. Le pilier de la maintenance planifiée définit les méthodes à mettre en œuvre pour
y parvenir.
Figure II.4- Vers la zéro panne

▪ 4éme pilier « Amélioration des connaissances et du savoir-faire du personnel »

Ce pilier doit idéalement être lancé avant la quatrième étape du deuxième pilier, "Inspection
générale". Car, après cette étape, les opérateurs sont censés effectuer des inspections
préventives et des interventions de premier niveau, et pour que ces actions soient efficaces, ils
doivent comprendre ce qu'il faut faire, pourquoi le faire et les répercussions de ne pas le faire.
Les opérateurs doivent comprendre la relation entre la qualité du produit à créer et la qualité de
la machine. Dans ce pilier, deux caractéristiques clés liées à la compétence des opérateurs
doivent être prises en compte : La connaissance (propriétés de l'équipement) et le savoir-faire
(capacité d'agir avec réflexion pour atteindre les objectifs). Ces compétences sont répertoriées
en cinq paliers comme suit :

• Niveau 1 : être en mesure de décrire les anomalies détectées ;

 • Niveau 2 : être capable d'identifier les origines des anomalies ;

• Niveau 3 : être en mesure de trouver un lien entre un défaut de qualité et le

composant en question ;

• Niveau 4 : être en mesure d'initier des actions simples ;

• Niveau 5 : être capable de détecter les problèmes liés au travail et d'agir en vue de
les améliorer.

Les 6 étapes de développement du pilier

• Définir la ligne directrice de la formation et ses objectifs,

• Déterminer les besoins de l'entreprise en termes de qualifications et de savoir-faire,
• Mesurer les écarts entre les besoins de l'entreprise et les niveaux individuels,
• Former les chargés de formation (personnel de maintenance et responsables de
production),
• Construire et diffuser des formations,
• Evaluer les résultats et définir les actions de perfectionnement.

Pour établir ce pilier, le JIPM met en œuvre le concept de la roue de Deming ou PDCA.

▪ 5éme pilier « Maîtrise de la conception des produits et équipements associés »

Le pilier de la conception concerne les équipements et les produits. L'objectif est de
concevoir des produits faciles à fabriquer et des équipements faciles à utiliser (production
et maintenance). Pour atteindre ces objectifs, TPM s'appuie sur des activités horizontales,
notamment en utilisant l'expérience et l'expertise du personnel de production et de
maintenance. Les employés avec un instinct de recherche constante d'amélioration sont
très efficaces pour améliorer les spécifications et résoudre les difficultés rencontrées lors
du lancement de nouveaux produits ou de la mise en service de nouveaux équipements.

Le cinquième pilier a deux objectifs principaux :

• Disposer d'équipements répondant aux normes du pilier :
1) Amélioration au cas par cas : productivité, flexibilité, capabilité, disponibilité,
maintenabilité, consommations optimales,
2) Maintenance autonome : éduction du risque de salissure, accessibilité du contrôle et du
nettoyage, définition non ambiguë de la normalité, visualisation, réduction du risque d'erreur.
 3) Maintenance planifiée : fiabilité, maintenabilité, description exacte des actions de
maintenance et de prévention, définition des composants de rechange.
• Réduire :
1) les temps de développement, de construction et de déverminage,
2) le Life Cycle Cost.
▪ 6éme pilier « Maîtrise de la qualité »
Le pilier du contrôle de la qualité ou de la maintenance consiste à maintenir la perfection des
équipements, des méthodes, des processus, des procédures d'exploitation et du savoir-faire afin
d'obtenir une qualité parfaite des caractéristiques importantes des articles fabriqués du premier
coup. Les activités du sixième pilier visent à garantir et à maintenir le zéro défaut, le zéro
défaillance et l'efficacité maximale du système de production par la prévention. La relation et
la cohérence entre les différents piliers de la TPM sont soulignées dans le pilier de la
maintenance de la qualité. Le diagramme d'Ishikawa de la figure II.5 ci-dessous illustre cette
structure.

Respect des Prévention des défaillances Compétences et

conditions de base Naturelles savoir-faire
« Pilier 2 » « Pilier 3» « Pilier 4 »

Maîtrise
De la
qualité

Produits et Services fonctionnels Méthodes

équipements adaptés et fournisseurs extérieurs performantes
« Pilier 5 » D’analyse des procédés

Figure II.5 -Composantes du pilier 6

▪ 7éme pilier « Efficience des services connexes ou TPM dans les bureaux »
Les services fonctionnels (planification, stockage informatique, méthodes, etc.) constituent
la fabrique de l'information, et sa valeur ajoutée doit être la plus grande. L'information
doit être facilement accessible, utile, précise, rapide et facile à utiliser. Dans ces usines, il
faut :
• Éliminer les situations anormales et responsabiliser les employés sur la qualité de
l'information (produits) ;
 • Entretenir les supports ;
• Améliorer la structure pour éliminer les tâches sans valeur ajoutée ;
• Accroître les connaissances et les compétences des employés.
L'étape de développement de l'auto-maintenance des bureaux :
• Nettoyage/Rangement initial ;
• Analyse de l'avancement des tâches ;
• Améliorer en permanence l'efficacité sur la base du partage des tâches et des
responsabilités ;
• Standardisation et automatisation des tâches pour améliorer le contrôle visuel ;
• Poursuivre l'amélioration continue par le développement de la formation.
▪ 8éme pilier « Sécurité, conditions de travail et environnement »
Les accidents se produisent lorsque le manque de sécurité est associé à une action
hasardeuse. TPM vise à atteindre le ZERO ACCIDENT en éliminant l'imprévu et le hasard
dans les activités de production et en standardisant les pratiques de travail.
En effet, les différents piliers fournissent des composantes de la sécurité telles que :
• La normalisation du travail ;
• La responsabilisation, l’implication ;
• La rigueur ;
• La communication ;
• Le savoir-faire. - Le réflexe d'amélioration continue ;
• L’élimination des « problèmes permanents » ;
• Le respect du matériel, du travail et de soi-même.

II.2 Les conditions de la réussite de la démarche TPM

Pour que les conditions de la TPM soient réussies et consolident la culture de l'entreprise, il
sera nécessaire que l'implication soit :

✓ Par tous : fabrication, maintenance, qualité, ingénierie, entrepôt, logistique.

✓ Toutes les parties concernées : métiers, ateliers, et tous les niveaux de management.
✓ Faire de la TPM une démarche d'entreprise visant à :
• L'essor d'une culture de progrès continu.
• Le développement de comportements propices à l'évolution culturelle.
 ✓ Positionner la TPM comme une stratégie permettant d'atteindre les objectifs de
performance des équipements de fabrication
La TPM nécessite un cadre logique d'objectifs de déploiement ainsi qu'une approche bien
structurée :
✓ Suivre les étapes des piliers et des outils.
✓ Sélectionnez l’outil approprié.
✓ Concevoir l'activité TPM en fonction des ressources qui lui seront affectées.

La figure II.6 décrit les conditions de réussite sur la base du diagramme cause-effet.
Soutien de la Implication des Formation du
Direction exploitants personnel

Respecter les Soigner la communication

Définition des missions
conditions de base de
TPM (5S, PDCA...)
Cibler les formations
Faire accepter le changement

Chacun est responsable

Motivation et Suivi du progrès de son équipement Sensibilisation

Succès de la
TPM
Nommer un pilote de TPM Suivre des actions de progrès

Adopter le management participatif Auto formation du personnel

Organiser une équipe autonome Réaliser des audits internes

Organisation et Amélioration
management continue
Figure II.6 - Diagramme cause-effet associé aux conditions de réussite d’une TPM
Conclusion
Nous avons présenté la méthode TPM dans ce chapitre, ainsi que les conditions de sa réussite.
Les chapitres suivants examineront comment mettre en œuvre l'ensemble de ces outils et
stratégies. Une étude et analyse de l’existant fera l’objet du chapitre suivant.
 Chapitre III :
Diagnostic de l’existant
Introduction
Dans cette section, nous nous focaliserons sur le diagnostic de la situation déjà existante dans
le but de dégager les différentes causes d'indisponibilité des équipements. Ainsi, nous
procéderons à l'analyse des arrêts des postes critiques de l'atelier de production 1 à biais du
suivi du taux rendement synthétique (TRS). Nous identifierons par la suite les principales
causes profondes par la méthode de Pareto et les répertorierons à l'aide d'un diagramme
d'Ishikawa et des cinq pourquoi. Nous clôturerons par la mise en place d'un plan d'action
incluant l'ensemble des actions à mettre en œuvre pour pallier le problème.

III.1 Diagnostic de l’existant

La première étape pour résoudre un problème consiste à le définir clairement, à l'analyser et à
en déterminer les éléments clés. Pour ce faire, la mise en œuvre d'un tel projet nécessite un
diagnostic approfondi. En effet, l'évaluation de la situation actuelle est une première étape
nécessaire pour identifier les problèmes et développer des moyens efficaces pour les résoudre.
Par conséquent, nous fournirons le diagnostic effectué dans le centre d'usinage 1 afin
d’identifier les postes critiques et à analyser et d'éliminer toutes les mudas. Cela nous permettra
d'utiliser la méthode TPM.
III.1.1 Suivi du taux de rendement synthétique (TRS) de centre d’usinage 1
Le Taux de rendement synthétique (TRS) est certainement un des indicateurs le plus suivis en
entreprise puisqu’il donne une vision synthétique et sévère de la performance des postes. Cet
indicateur de productivité, au cœur des attentions de la démarche TPM (Total Productive
Maintenance), il condense ces éléments en un seul chiffre exprimé en % qui autorise le pilotage
et la décision, c’est un indicateur pour le management. [CHRISTIAN HOHMANN]
Pour assurer la continuité de production, AD Industrie utilise des principaux moyens pour la
fabrication mécanique, l’atelier de production 1 contient :
❖ 10 Centres de Tournages et fraisages CNC MORI SEIKI :
-Poste 1 : SL-150 Centre de Tournage (3 axes) ;
-poste 2 : Hardinge T42 Centre de Tournage 3axes) ;
-Poste 3 : SL-25M Centre de Tournage (2 axes) ;
-Poste 4 : KNS-150 Centre de Tournage r (2 axes) ;
-Poste 5 : CL-25 Centre de Tournage (2 axes).
-Poste 6 : CV- Centre de Fraisage (3axes) ;
-poste 7 : SV-50 Centre de Fraisage (3 axes) ;
-Poste 8 : NLX-2000 Centre de Fraisage (4 axes) ;
-Poste 9 : MV-35 Centre de Fraisage (4 axes) ;
-Poste 10 : Nakamura-Tome Centre de Tournage (3 axes).

III.1.1.a Définition du taux de rendement synthétique (TRS)

Dans cette partie, nous allons définir le taux de rendement synthétique (ou TRS) ainsi que la
méthode de calcul de cet indicateur dans l’industrie. En effet, le TRS est un indicateur de mesure
permettant de suivre la performance des équipements et des opérateurs. C’est un indicateur clé
de performance destiné à suivre le taux d'utilisation des moyens de production.
[Bufferne, 2006].
Le TRS est constitué de trois composantes essentielles, à savoir la disponibilité, la performance
et la qualité. En fait, il décompose les pertes du moyen de production en catégories d’analyse.
La figure III.1 présente cette décomposition des pertes :

𝒕𝑼 : Temps Utile Non-qualité Ecarts de

cadences Arrêts non
𝒕𝑵 : Temps Net planifiés Arrêts planifiés
𝒕𝑭𝑩 : Temps de Fonctionnement Brut
𝒕𝑹 : Temps Requis
𝒕𝑶 : Temps d’Ouverture
Figure III 1 Les types d’arrêts de la machine [GATTI.T, 2003]

Les différents temps intervenant dans le calcul de cet indicateur sont :

▪ Temps total (T) : c’est la période du temps théorique maximale pendant laquelle le
moyen de production peut fonctionner.
▪ Temps d’ouverture (O) : il est fixé de la part du service production. C’est-à-dire le
temps total tout en tenant compte des arrêts planifiés, de la performance actuelle de la
production et du portefeuille de commandes.
▪ Temps requis (R) : Le calcul du TRS commence avec le temps requis de la ligne de
production. C’est une partie du temps d’ouverture, pendant laquelle l’utilisateur engage
son équipement avec la volonté de produire, comprenant les temps d’arrêt non planifiés.
▪ Temps brut (B) : C’est la partie du temps requis, pendant lequel le moyen de production
produit des pièces bonnes et mauvaises, dans le respect ou non du temps de cycle de
référence et avec toutes ou parties des fonctions en service. [GATTI.T, 2003]
❖ Le taux de disponibilité
Ce taux indique la disponibilité de l'unité de production. C'est dans cette portion du TRS
qui prend en compte les pertes dues aux pannes et au temps de mise en production. Donc, il
représente le rapport entre le temps brut et le temps requis, qui s’exprime par la formule
suivante :
𝐵
Taux de disponibilité = (Equation III.1)
𝑅

❖ Le taux de performance
Temps net (N) : Il s’agit de la partie du temps brut de fonctionnement pendant laquelle le
moyen de production aurait produit des pièces bonnes et mauvaises, dans le respect du temps
de cycle de référence.
En fait, le taux de performance de l’équipement est le rapport entre le temps net de
fonctionnement et le temps brut de fonctionnement, qui est calculé à l’aide de la formule
suivante :
𝑁
Taux de performance = (Equation III.2)
𝐵

Équation 1 – Taux de performance

❖ Le taux de qualité
Temps utile (U) : C’est la partie du temps net de fonctionnement correspondant au temps non
mesurable obtenu en multipliant le nombre de pièces bonnes par le temps de cycle de référence.
Le taux de qualité d'une unité de production tient compte des pertes en termes de matière,
particulièrement celles dues aux redémarrages et aux défauts de qualité. D’où ce taux
correspond au rapport du temps utile et du temps net, qui sera exprimé par la formule suivante

𝑈
Taux de qualité = (Equation III.3)
𝑁
Ces trois composantes permettent de déterminer le TRS. En fait, ce dernier s’exprime par
l’équation suivante :
𝐵 𝑁 𝑈 𝑈
TRS = * * = (Equation III.4)
𝑅 𝐵 𝑁 𝑅

III.1.1.b Collecte des données

Il n'y a pas de seconde opinion sur le fait que les données sont un élément crucial de tous les
systèmes qui nous entourent aujourd'hui.
La collecte de données est un processus systématique de collecte d'observations ou de mesures.
Cette procédure nous permet d'acquérir des connaissances de première main et des idées sur la
défaillance à traiter.
L’impact du Covid-19 sur les entreprises économiques et les groupes industriels a été néfaste.
Les décisions prises par le groupe AD ont consisté notamment aux réductions de l'effectif
opérant dans le département de maintenance. Compte tenu de cette décision, les tâches confiées
au responsable de maintenance ont été réduites. Le groupe AD a décidé donc d'effectuer la
maintenance nécessaire que lorsqu'une défaillance est repérée. De ce fait, nous avons entamé
une procédure d'observation visuelle et une extraction des données à partir des fichiers Excel
digitalisés afin de construire une base de données fiable et solide.
III.1.1.c Calcul TRS de l’atelier 1

Une analyse du TRS est nécessaire afin d'identifier les principaux problèmes qui affectent cet
indicateur et qui sont responsables de l'augmentation du nombre de pannes et de temps d'arrêt
des machines. Pour ce faire, nous avons calculé le TRS de l'atelier de production 1 à partir des
données de la base de données de l'entreprise (annexes 1, 2 et 3).

❖ Exemple de calcul TRS du mois septembre 2020 (Le reste des calculs est donné dans
l'annexe 4) :
 Mois Septembre 2020 (min)
Les postes Poste 01 Poste 02 Poste 03 Poste 04 Poste 05 Poste 06 Poste 07 Poste 08 Poste 09 Poste 10
Temps d’ouverture 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560
Arrêts programmés : 275 270 290 290 285 250 245 260 280 290
Maintenance préventive 165 160 180 180 175 140 135 150 170 180
Réunion 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Arrêts non programmés : 2 901,78 2 326,00 1 010,83 1 315,84 1 361,75 1 210,86 1 130,47 1 245,98 1 485,96 3 156,20
Pannes 1550 1300 0 240 240 60 120 0 180 1220
Temps de changement de
1351,78 1026,00 980,83 1060,84 1121,75 1120,86 1010,47 1230,98 1305,96 1916,20
série
Manque de matière
0 0 30 15 0 30 0 15 0 20
première
Carence des machines : 188 193 210 175 200 215 175 193 185 200
Pertes dû au démarrage 100 98 110 95 100 120 95 98 110 100
Micro arrêts 88 95 100 80 100 95 80 95 75 100
Temps de non qualité : 365 120 190 150 210 195 220 155 190 240

Temps requis (R) 10285 10290 10270 10270 10275 10310 10315 10300 10280 10270
Temps brut (B) 7383,22 7964 9259,17 8954,16 8913,25 9099,14 9184,53 9054,02 8794,04 7113,8
Taux de disponibilité 71,79% 77,40% 90,16% 87,19% 86,75% 88,26% 89,04% 87,90% 85,55% 69,27%
Temps net (N) 7195,22 7771 9049,17 8779,16 8713,25 8884,14 9009,53 8861,02 8609,04 6913,8
Taux de performance 97,45% 97,58% 97,73% 98,05% 97,76% 97,64% 98,09% 97,87% 97,90% 97,19%
Temps utile (U) 6830,22 7651 8859,17 8629,16 8503,25 8689,14 8789,53 8706,02 8419,04 6673,8
Taux de qualité 94,93% 98,46% 97,90% 98,29% 97,59% 97,81% 97,56% 98,25% 97,79% 96,53%
TRS 66,41% 74,35% 86,26% 84,02% 82,76% 84,28% 85,21% 84,52% 81,90% 64,98%
TRS Global : 79,47%
Après avoir calculé le TRS des toutes les machines de l’atelier de production 1, nous avons pu
tracer l’évolution de cet Indicateur. La figure III.2 présente l’évolution du TRS pour le mois de
septembre 2020.

Le TRS du mois de septembre

100,00%
90,00% 86,26% 84,02% 82,76% 84,28% 85,21% 84,52%
81,90% 85%
80,00% 74,35%
70,00% 66,41% 64,98%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Poste 01 Poste 02 Poste 03 Poste 04 Poste 05 Poste 06 Poste 07 Poste 08 Poste 09 Poste 10

TRS Objectif

Figure III.2 - Evolution du TRS du mois de septembre

Nous remarquons d’après cette figure que les TRS des postes 01,02 et 10 sont au-dessous de
l’objectif d’ADI TUNISIE qui est de l’ordre de 85% selon la norme NF E60-182. Cette baisse
impacte le TRS global de l’atelier qui est de 82.88% en septembre 2020.

❖ Visualisation du TRS global des postes de l’atelier de production 1

Le tableau III.2 ci-dessous montre les TRS des postes durant les six mois de septembre 2020
jusqu’à février 2021.

Tableau III.2 – TRS de l’atelier (de septembre 2020 jusqu’à février 2021)

Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février

TRS 79,47% 83,22% 79,30% 82,05% 78,33% 79,63%
Objectif 85% 85% 85% 85% 85% 85%

Nous avons exploité les résultats obtenus pour tracer la courbe d’évolution du taux de
rendement synthétique comme illustré par la figure III.3.
 TRS Global

86%
85%
84% 83,22%
82,05%
82%

80% 79,47% 79,30% 79,63%

78,33%
78%

76%

74%
Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février

Figure III.3 - Evolution du TRS de l’atelier de production 1

Nous remarquons, que le TRS varie entre 78.33 % en mois de Novembre et 83.22 % en mois
d’octobre. Ces valeurs restent au-dessous de l’objectif d’AD INDUSTRIE qui est de l’ordre de
85%. De plus, nous remarquons que cette baisse du TRS est causée par la baisse du taux de
disponibilité des trois postes 01, 02 et 10 qui varie entre 73% et 80% sur toute la période de
l’analyse de l’existant, Ces valeurs restent aussi au-dessous de l’objectif de l’entreprise qui est
de l’ordre de 90 % selon la norme NF E60-182, Comme l’indique la figure III.4.

Taux de disponibilité
100% 100%

80% 80%

60% 60%

40% 40%

20% 20%

0% 0%
Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février

Poste 01 Poste 02 Poste 10 Objectif

Figure III.3 - Evolution du Taux de disponibilité des trois postes 01, 02 et 10

 III.1.1.d Analyse des arrêts des postes de l’atelier de production 1

Afin de contraindre la participation du personnel de maintenance et de production dans le

déploiement de l'analyse des arrêts machines de l'atelier 1, nous les avons fait participer à la
recherche des causes de la baisse du taux de rendement synthétique ainsi qu'à la classification
de ces causes. Nous avons défini les actions nécessaires pour l'élimination de ces pertes avec
l'aide de l'équipe de travail.

❖ Brainstorming des sources des pertes

Nous avons réuni des membres expérimentés (membres du comité TPM, deux chefs d'équipe,
responsables de la production, de la maintenance et de la qualité) pour une séance de
brainstorming afin d'identifier toutes les causes de la baisse du taux de rendement synthétique
dans l'atelier de production 1.
Le tableau III.3 classe toutes les pertes des machines de l’atelier 1, relevées lors de la réunion
Brainstorming, selon les familles de pertes.
Tableau III.3 – les pertes des machines de l’atelier 1

Source Pertes Explication

Maintenance
préventive Inspection et réparation programmées effectuées
par le service maintenance.
Arrêts non prévus qui nécessitent une intervention
Pannes (> 15 minutes)
Les arrêts de la du service maintenance.
machine prévus ou Le temps où la machine ne produit pas suite à
Changement de série
non prévus changement de série
Manque de matière Le temps où la machine ne produit pas suite au
première manque de la matière première.
Le temps où la machine ne produit pas suite à une
Réunion réunion.
Arrêts non prévus qui ne nécessitent pas une
Micro arrêt (< 2min)
La carence de la intervention du service maintenance.
machine Pertes dues au Le temps nécessaire pour la préparation au
démarrage démarrage.

Pertes de qualité C’est le temps perdu par la production d’une pièce

Rebut
non conforme.
❖ Le diagramme d'Ishikawa

Il s’agit d’un outil Lean conçu par Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), un ingénieur japonais qui a
travaillé pour Nissan. En fait, ce diagramme permet d’avoir une vision sur toutes les causes
possibles qui conduisent à une situation particulière. Il s’agit d’une représentation structurée
‘en arrête de poissons’ qui consiste à lister les causes qui ont une influence sur un effet, puis de
les classer selon leurs gravités.

Les causes sont regroupées selon des catégories situées sur les arêtes du schéma et qui
commencent toutes par la lettre M :
▪ Matériel : Il s’agit du matériel nécessaire au projet, des locaux éventuels, les gros
outillages, … ;
▪ Main-d’œuvre : le personnel qui participe au projet, qui travaille pour le projet ou qui
est lié à l’objectif du projet ;
▪ Matière : tout ce qui est consommable et utile au projet ou à l’objectif du projet, les
matières premières, l’électricité, l’eau, … ;
▪ Milieu : l’environnement physique et humain pouvant influer sur le projet, les conditions
de travail ;
▪ Méthode : les procédures existantes, les modes d’emploi utilisés.

[Site de Manager GO : le diagramme d'Ishikawa, 2018]

 Matière Main d'œuvre Matériels

Accident de travail
Rupture des Matières premières Manque d’outils de fabrication
Manque de compétence
Manque d’outils de nettoyage
Manque de formations
Non-respect de la pause des copeaux
Taux de rebut élevé
Manque de motivation Manque d’outils de
maintenance autonome
Problèmes d’ergonomie Pas d’autonomie
Matière non conforme
Manque du personnel
Taux d’utilisation élevé
licenciement économique Absentéisme
TRS < 85%
Manque de standards d’inspection et de lubrification Air pollué
Absence de la maintenance
préventive et autonome Saleté
Durée de changement desérie élevée Maintenance Lubrifiant Impuretés
Absence de Nombre de
Pas de distinction entre les Réglage machine GMAO pannes élevé Présence des accès difficiles
opérations externes et internes non planifié
Management Présence d’objets inutiles
Manque de standard de nettoyage Manque de coordination entre les
services logistique, production, outillage Non-respect de la méthode 5S

Méthode
Milieu

Figure III.4 - Le diagramme Ishikawa

III.1.1.e Diagramme Pareto
C’est une méthode qui consiste à aider les gestionnaires pour fixer des priorités, et donc à
prendre des décisions. Le mot Pareto vient du nom de l'économiste italien Vilfredo Pareto. En
fait, c'est le premier qui a remarqué, à travers des études qu'il a fait dans différents pays du
monde à la fin du 19ème siècle, que "20% des personnes détenaient 80% des richesses" [site de
Manager GO : Mettre en œuvre la méthode des 20-80, 2021].

Le diagramme de Pareto nous aide à trouver les causes majeures qui contribuent à un effet bien
déterminé en séparant les causes en deux groupes : l’essentiel et l’accessoire. L’essentiel est
celui qui contribue 80% de l’effet et l’accessoire est celui qui contribue 20% de l’effet. Ce
diagramme est obtenu en suivant les étapes suivantes :

▪ Lister les défauts ou les problèmes ;

▪ Quantifier l’importance de chacun ;

▪ Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au total ;

▪ Classer les pourcentages par ordre décroissant ;

▪ Représenter graphiquement le diagramme.

❖ Application du diagramme de Pareto

Le tableau III. 4 montre les différents types d’arrêts et leurs durées en minutes pendant les six
mois, du septembre 2020 à février 2021.

Tableau III.4 : Classement des arrêts selon l'ordre décroissant d’importance

Les pertes ∑ des pertes / 6 mois (min) Cumulé Cumulé %

Changement de série 72269,78 72269,78 52,10%
Pannes (> 15 minutes) 27530 99799,78 71,95%
Rebut 11000 110799,78 79,88%
Maintenance préventive 9580 120379,78 86,78%
Réunion 6500 126879,78 91,47%
Pertes dû au démarrage 5836 132715,78 95,68%
Micro arrêt (< 2min) 5489 138204,78 99,63%
Manque de matière première 510 138714,78 100,00%
L’application de la méthode de PARETO nous a permis de ressortir trois causes majeures qui
contribuent au manque de taux de rendement synthétique et qui sont :

▪ Changement de série ;

▪ Pannes (> 15 minutes) ;

▪ Rebut.

En fait, ces trois types d’arrêts causent 80% du total des arrêts des postes. La figure III.5 illustre
l’identification des causes majeures d’arrêts en utilisant le diagramme de Pareto.
100000 100,00%
90000 90,00%
80000 72269,78 80,00%
70000 70,00%
60000 60,00%
50000 50,00%
40000 40,00%
27530
30000 30,00%
20000 20,00%
11000 9580
10000 6500 5836 5489 10,00%
510
0 0,00%

∑ des pertes / 6 mois (min) cumulé %

Figure III.5 - Le diagramme Pareto

Après l’identification des mudas engendrant la baisse du TRS, l’équipe de projets a décidé de
se concentrer sur les deux premières pertes qui sont (Changement de série et Pannes>15 min)
ces deux derniers présentent 71.95% des pertes. De plus le plus grand pourcentage des rebuts
est généré par les fournisseurs de matière première, traitements de surfaces, ressuage et
magnétoscopie, … De ce fait, il va être traiter comme un projet à part intitulé « la gestion des
fournisseurs ».
III.1.2 L’analyse de l’augmentation de temps de changement de série

Nous avons constaté que le temps de changement se série présente 52,10% des pertes, de
ce fait nous allons entamer une analyse pour décortiquer les causes racines et identifier le
produit critique.

III.1.2.a La méthode cinq pourquoi

Lorsqu'il s'agit de résoudre des problèmes, il existe une méthode très efficace pour identifier
rapidement les causes sous-jacentes. Il s'agit d'un processus simple à mettre en place. Il s'agit
de la méthode des "5 pourquoi". En posant cinq questions, en commençant par "Pourquoi", nous
pouvons identifier la cause profonde de l'échec et prendre les décisions nécessaires. Comme il
est illustré dans la figure II.6. [Site de Manager GO : la méthode cinq pourqoi, 2021].

Figure III.6- la méthode cinq pourquoi

 ❖ L’application de la méthode cinq pourquoi

Nous avons utilisé l'outil des cinq pourquoi pour analyser l'augmentation du temps de
changement après une séance de brainstorming avec les membres de l'équipe. Comme présenté
dans la figure III.7

Temps de
changement de
série élevé

Baisse de
Pas de distinction Intervention
rendement +
entre les opérations compléte hors
déplacements
externes et internes production
inutiles

absence de
Manque de
motivation et Manque de standard de
formation changement de
d'implication
série

Figure III.7- Visualisation des causes racine

Nous remarquons d’après la figure II.7 que les causes racines liées à l’augmentation du temps
de changement de série sont :

• Absence de standard de changement de série,

• Manque de formation,

• Temps théorique de changement de série long.

Nous allons nous concentrer dans ce qui suit sur les deux premières causes car l'entreprise n’a
pas de volonté de changer les technologies existantes, vu les changements terribles de
l’environnement.
III.1.2.b Identification du Produit critique

❖ De point de vue économique

L’entreprise ADI TUNISIE réalise dans le cadre de la mécanique de précision des sous-ensembles
et assure le montage des éléments complexes comme par exemple les boitiers d’accrochage des
trains d’atterrissage (voir figure III.8) des avions de transport A320 du groupe SAFRAN qui
représente 35% du chiffre d’affaires.

TRAINS
D’ATTERRISSAGE
AIRBUS

BOITIE

Figure III.8- Boitiers d’accrochage des trains d’atterrissage

Le boitier est constitué des sous-ensembles présentés dans le tableau III.4.

Tableau III. 4- les sous-ensembles du Boiter d’accrochage

Désignation Référence

Corps Bagué GA71168-6

CARTER C73877

COUVERCLE C73878

SUPPORT DE CIBLE C74219

SUPPORT DE CIBLE C74220

AXE A88179-1

CROCHET A88163-3

VERROU A88168

BAGUE A88169

AXE A88175-1

CORPS A88190-1

❖ De point de vue technique

Après avoir identifié tous les sous-ensembles du boitier, nous avons mesuré le temps de
changement de série de chacun pour identifier le produit le plus critique (voir Annexe 5).
Comme illustré ci-dessous. (Voir figure III.9)
 Temps de changement de série (min)

A88179
A88175-1
A88169
A88168
A88163-3
C73878
A88190-1
C74219
C74220
C73877
GA71168-6
0,00 50,00 100,00 150,00 200,00 250,00 300,00 350,00 400,00 450,00

Figure III.9- T.C.S des sous -ensembles du boitier d’accrochage

Nous constatons que la référence Corps Bagué (GA71168-6) présente le temps de

changement de série le plus élevé. De ce fait, il va être considéré comme le produit critique
qu’on va par la suite proposer des actions adéquates pour optimiser cette perte. De plus nous
constatons que les principales étapes de changement de série des tous les sous-ensembles
sont les mêmes. Ainsi, nous allons appliquer les actions d’amélioration sur le reste des
références. La figure III.10 présente la référence Corps Bagué.

Figure III.10- Corps Bagué

III.1.3 L’analyse de la fiabilité et la maintenabilité
L’analyse des indicateur (FM) va porter sur la période de septembre 2020 jusqu’à février de
l’année 2021.
III.1.3.a La fiabilité
La fiabilité se définit comme l’aptitude d’un équipement à accomplir une fonction requise où à
satisfaire les besoins des utilisateurs, dans les conditions données et durant un intervalle de
temps donné, et avoir une faible fréquence de défaillance. [NF X 60–500]
• Le temps moyen entre deux défaillances MTBF : (La fiabilité)
Temps de Bon Fonctionnement (TBF)
MTBF = (Equation III.5)
Nombre de pannes
• Le taux de défaillance λ :
1
λ= (Equation III.6)
MTBF
En se basant sur les données de l’annexe 2, qui servent à calculer la fiabilité des machines de
l’atelier 1 (de septembre 2020 jusqu’à février 2021), nous avons obtenu les résultats donnés
dans le tableau III.5 ci-dessous.

Tableau III.5 – la fiabilité des postes de l’atelier de production 1

∑ Temps
Temps ∑ Temps Arrêts
d'arrêts non
Les postes d’ouverture
programmés
programmés ∑ Nbr Pannes MTBF (min) λ
(min) (min)
(min)
Poste 01 62400 15840 1655 15 2993,67 0,033
Poste 02 62400 13355 1665 13 3644,62 0,027
Poste 03 62400 7105 1665 2 26815,00 0,004

Poste 04 62400 7005 1640 3 17918,33 0,006

Poste 05 62400 8088 1610 6 8783,67 0,011
Poste 06 62400 7648 1555 4 13299,25 0,008
Poste 07 62400 6933 1535 2 26966,00 0,004
Poste 08 62400 7348 1565 3 17829,00 0,006
Poste 09 62400 8350 1625 4 13106,25 0,008

Poste 10 62400 18793 1565 12 3503,50 0,029

Après avoir calculé la fiabilité des machines, nous avons pu tracer l’évolution de cet Indicateur.
La figure III.11 présente l’évolution du MTBF des différents postes de l’atelier 1.
 MTBF

30000,00

25000,00

20000,00

15000,00

10000,00

5000,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Figure III.11 - l’évolution du MTBF de l’atelier 1

Nous remarquons que les trois postes 1,2 et 10 présentent les valeurs de l’indicateur MTBF les
moins élevées (<5000 minutes pour les six mois). Ainsi, ces postes sont considérés les postes
les plus critiques au niveau de la fiabilité.

III.1.3.b La maintenabilité
C’est l’aptitude d’un équipement à être maintenu ou rétabli dans un état dans lequel il peut
accomplir une fonction requise lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions
données avec des procédures et des moyens prescrits. [NF X 60–500]

• Le temps moyen de réparation après défaillance MTTR : (La maintenabilité)

Temps d’intervention
MTTR = (Equation III.7)
Nombre de pannes

• Le Taux de maintenabilité μ :
(Equation III.8)
En se basant sur les données de l’annexe 2, nous avons obtenu les résultats associés à la
maintenabilité des postes qui sont donnés dans le tableau II.6.
Tableau III.6 – la maintenabilité des machines de l’atelier 1

Les Machines ∑ Temps d’intervention ∑ Nbr Pannes MTTR µ

Poste 01 8010 15 534,00 0,187
Poste 02 6530 13 502,31 0,199

Poste 03 390 2 195,00 0,513

Poste 04 420 3 140,00 0,714

Poste 05 1320 6 220,00 0,455

Poste 06 715 4 178,75 0,559
Poste 07 310 2 155,00 0,645

Poste 08 550 3 183,33 0,545

Poste 09 490 4 122,50 0,816

Poste 10 6790 12 565,83 0,177

Après avoir calculé la maintenabilité des machines, nous avons pu tracer l’évolution de cet
Indicateur. La figure III.12 présente l’évolution du MTTR des différents postes de l’atelier 1.

MTTR

600,00

500,00

400,00

300,00

200,00

100,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Figure III.12 - l’évolution du MTTR de l’atelier 1

Nous remarquons que les postes 1,2 et 10 présentent les valeurs de MTTR les plus élevées (>
500 minutes sur la panne). Ainsi, ces postes sont considérés les postes les plus critiques au
niveau de la maintenabilité.
III.1.3.c Visualisation des causes

La plupart des effets indésirables ou problèmes dans un système sont dus à un nombre réduit
de causes racines. Ces causes racines sont rarement directement apparentes, ce sont leurs effets
qui sont apparents. Les effets indésirables sont le plus souvent la résultante d’une chaine de
causes et effets. L’élimination de la cause racine élimine l’ensemble des effets qui s’y
rapportent la méthode des cinq pourquoi permet de les débusquer. La figure III.13 présente
l’application de la méthode cinq pourquoi.

Durée de panne
élevée

Temps
d'intervention Frequence des
élévée pannes élevée

Manque M.P Manque d'auto-

niveau (2) et (3) maintenance

Manque Manque de Manque de

d'outillage formation formation

Manque de standard
Manque de Manque de
d'inspection et de
personnel gamme de M.P
nettoyage

Figure III.13 – La méthode cinq pourquoi

Nous remarquons à partir de la figure III.13 que les causes racines de l’augmentation de la durée des
pannes sont :

▪ Manque de standard d'inspection et de nettoyage,

▪ Manque de gamme de Maintenance préventive,

▪ Manque de formation ;

▪ Manque de personnel,

▪ Manque d'outillage.
III.1.3.d Identification des postes pilotes
Pour choisir les postes pilotes, nous avons établi une classification des machines selon la durée
des pannes. En effet, ce dernier est un critère significatif puisque les temps d’arrêts provoquent
l’arrêt de la production et la diminution de la quantité produite. Le tableau III.7 présente les
durées des pannes de chaque poste pendant les six mois.

Tableau III.7 – les durées des pannes des postes de l’atelier de production 1

∑ Durée de pannes (min) / 6

Les postes Cumulé Cumulé %
Mois
Poste 01 8390 8390 30,48%
Poste 02 7230 15620 56,74%
Poste 10 7100 22720 82,53%
Poste 05 1390 24110 87,58%
Poste 09 780 24890 90,41%
Poste 06 780 25670 93,24%
Poste 08 600 26270 95,42%
Poste 04 480 26750 97,17%
Poste 03 420 27170 98,69%
Poste 07 360 27530 100,00%

Nous avons exploité les résultats obtenus pour tracer le diagramme Pareto pour identifier les
postes critiques, comme illustré par la figure III.14.

10000 100,00%
9000 90,00%
8000 80,00%
7000 70,00%
6000 60,00%
5000 50,00%
4000 40,00%
3000 30,00%
2000 20,00%
1000 10,00%
0 0,00%
Poste 01 Poste 02 Poste 10 Poste 05 Poste 09 Poste 06 Poste 08 Poste 04 Poste 03 Poste 07

Figure III.14 – Pourcentage des durées des pannes par postes durant six mois
Il est clair, à partir de la figure III.14, que les postes critiques sont les postes 01, 02 et 10. Ainsi,
ils seront considérés les postes pilote de notre projet.

III.1.4 Présentation des postes critiques

Après avoir analysé les arrêts majeurs de l’atelier de production 1 et identifié les causes racines
des mudas, nous allons passer à la présentation des machines critiques.

• Le poste critique 01

Ce poste est composé de la machine SL-150 MC de la marque MORI SEIKI, telle qu’illustrée
dans la figure III.15. C’est un modèle de machine à commande numérique à trois axes utilisés
pour faire le tournage des pièces mécaniques. Elle est la plus critique en termes de fréquences
des pannes "15 pannes sur 6 mois " et la durée des pannes est de 140 heures sur les 6 mois.

Figure III.15 - Machine SL 150-MC

• Le poste critique 02

Le poste 02 est formé par la machine Hardinge T42 de la marque MORI SEIKI, telle
qu’illustrée dans la figure II.11. Elle est une machine centre de tournage à commande
numérique à trois axes d’haute précision et tournant à haute performance qui prend comme
objectif principal l’assurance de la qualité de la pièce. Elle s’occupe de la deuxième place en
termes de fréquence et durée des pannes.
Figure III.16 - Machine Hardinge T42

• Le poste critique 10

Le poste 10 est composé de la machine Nakamura-Tome de la marque MORI SEIKI, qui est un
centre de tournage à commande numérique à 3 axes. Elle s’occupe de la troisième place en
termes de fréquence et durée des pannes. Cette machine est présentée dans la figure III.17.

Figure II.12 - Nakamura-Tome

III.2 Problématique

Les postes critiques 01,02 et 10 (objet de notre projet) présentent des arrêts imprévus répétitifs
et des temps d’arrêts non planifiés élevés. Parmi ceux-ci, nous citons le temps de changement
de série et les pannes qui engendrent la diminution du taux de disponibilité qui varie entre 73%
et 84%. D’où, la baisse du TRS global de l’atelier de production 1 qui est inférieur au taux ciblé
par l’objectif TPM.

Parmi les causes principales d’arrêts des machines, nous pouvons mentionner :

- Un temps de changement de série long dû à l’absence de standard de changement et la non

distinction entre les opérations internes et externes.

- Le manque des standards d’inspection et de nettoyage. En effet, le nettoyage de la machine

est effectué d’une façon irrégulière, sans respect d’un standard bien déterminé ou d’un temps
bien déterminé. D’autre part, les postes sont encombrés, les opérateurs ne sont pas impliqués
dans la réalisation des tâches d’inspection, la méthode 5S n’est pas appliquée ce qui engendre
des mudas est donc une perte de temps.

-le manque de gamme de maintenance préventive et l’absence d’une AMDEC machine.

-le manque des formations et mutualisation des connaissances et des savoir-faire.

Afin d’identifier l’origine de toutes les défaillances, nous sommes amenés à analyser les
problèmes d’une manière rigoureuse dans la mesure de pouvoir dégager les actions correctives
les plus adéquates.

III.3 Plan d’action

Suite à une réunion avec les membres d’équipe du projet, nous sommes amenés à
l’implémentation des quatre premiers piliers de la démarche TPM. De ce fait nous avons dressé
le plan d’action suivant :

- Phase 1 : Nous allons combiner les deux premiers piliers de la démarche TPM. Dans un
premier temps, nous allons mettre en place un chantier SMED. Ce chantier s’avère nécessaire
afin de minimiser le temps de changement de série. En fait, après avoir identifié les causes
racines engendrant un temps de changement long, nous allons appliquer les étapes de la
démarche SMED. Dans un deuxième temps, nous allons élaborer un audit 5S pour le diagnostic
de l’état actuel afin de mettre en place des standards d’inspection et de nettoyage et enfin former
les opérateurs.

- Phase 2 : D’après les anomalies que nous avons détectées durant la phase de diagnostic, il
s’avère nécessaire de mettre en place une analyse AMDEC machine afin de minimiser le taux
de panne et de mettre à jour les check-lists (gammes) de maintenance préventive.

Ce plan d’action consiste à repérer des solutions permettant d’optimiser les temps d’arrêts non
planifiés dus au changement de série et à réduire au maximum les arrêts imprévus dus aux
pannes et au manque d’implication du personnel et ceci en vue d’améliorer le TRS des machines
étudiées. Pour cela, le choix des chantiers TPM, SMED et AMDEC est judicieux car ces
démarches répondent aux besoins de l’entreprise et permettent de pallier les problèmes révélés
au niveau des postes critiques.

Conclusion
À travers ce chapitre, nous avons effectué une étude profonde de l’existant et dégagé les causes
majeures de la baisse du TRS. En effet, l’analyse du TRS des six mois a montré qu’il est
inférieur au taux ciblé qui est de 85%. A partir de cette analyse, nous avons constaté que cette
baisse est causée au manque de disponibilité des postes 01, 02 et 10 au sein de l’atelier de
production 1. Pour cela, nous avons eu recours au diagramme d’Ishikawa afin de dégager les
causes racines du faible TRS. Puis, nous avons analysé les arrêts des postes critiques au biais
des analyses Pareto et cinq pourquoi.

Toute cette analyse nous a permis de développer la problématique révélée et de mettre en place
des propositions de solutions adéquates.

Dans le chapitre suivant, nous présenterons l’implémentation des deux premiers piliers de la
démarche TPM.
Chapitre IV : Mise en place des deux
premiers piliers de la démarche TPM
Introduction

La performance industrielle comme étant une préoccupation majeure, se repose sur le fait
d’impliquer les intervenants et de leur savoir-faire pour le maintien de la disponibilité des
équipements. Dans ce chapitre, nous allons détailler les deux premiers piliers de la démarche
TPM qui permettent d’optimiser le temps de changement de série, la mise en place de la
maintenance autonome, l’amélioration du savoir-faire des opérateurs. Enfin, nous focaliserons
sur l’élaboration des standards d’inspection et de nettoyage.

IV.1 Optimisation du TRS (1er pilier)

Le terme SMED est l'abréviation du mot anglais Single Minute Exchange of Die, c'est à dire
changement de l’outil en moins de 10 minutes. Ce terme est défini aussi par la norme AFNOR
NF X 50-310 comme « une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique
le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. » [Leconte, 2008].

IV.1 .1 Intérêt de la méthode SMED

L'intérêt fondamental de la méthode SMED est de permettre à l'entreprise de s'adapter à un

marché exigeant de plus en plus compétitif. En outre, cette méthode permet d'accentuer la
flexibilité des entreprises en augmentant le degré d'adaptation des équipes aux différentes
demandes de ses clients. De plus, elle permet d'assurer une meilleure qualité en améliorant les
réglages dans le but de produire sans défauts du premier coup.

Ce progrès en termes de flexibilité et de qualité n'est atteint que lorsque l'enjeu principal du
SMED est vérifié, c'est l'aboutissement du lot le plus petit possible. En effet, réduire la taille
des lots induit à la réduction des stocks ce qui permet aux entreprises de produire des petits
volumes très diversifiés tout en vérifiant en continu leur bonne qualité. Auparavant, la taille du
lot était uniquement considérée en fonction du volume de production. Un temps de changement
de série très long pousse les entreprises à agrandir la taille de leurs lots de fabrication afin de
réduire les coûts des changements de série [Shingo, 1985].

IV.1 .2 Temps de changement de série

Le temps de changement de série est le temps qui s’écoule entre la dernière pièce bonne d’une
série produite à la cadence nominale, et la première pièce bonne de la série suivante à la cadence
nominale, comme l'illustre la figure IV.1
Figure IV.1-Temps de changement de série

IV.1 .3 La notion interne et externe d’opération

La méthode SMED est basée sur deux notions essentielles :

▪ Les opérations internes : sont les opérations effectuées lorsque la machine est arrêtée comme
le démontage ou le montage des outillages.
▪ Les opérations externes : sont les opérations qui peuvent être effectuées pendant que la
machine fonctionne comme la sortie des outillages et leur réintégration dans le magasin.
▪ MUDA : Les 8 gaspillages : Surproduction, stock, transports, défauts, processus
excessifs, Attentes, les mouvements inutiles, Non utilisation de la créativité des
employées.
IV.1 .4 Les étapes de la méthode SMED

La réalisation d’un chantier SMED passe par 4 étapes fondamentales et successives. En fait,
l'ingénieur Japonais Shingo conceptualise une analyse systématique pour réaliser le chantier
SMED. Cette analyse est basée essentiellement sur 4 étapes présentées comme suit :

1) Analyser : c’est-à-dire identifier les opérations de changement de série, toutes les opérations
sont identifiées, observées et analysées.

2) Dissocier : à ce stade, les opérations externes sont séparées et distinguées des opérations
internes.

3) Externaliser : c’est une conversion des opérations internes en opérations externes.

4) Réduire : rationaliser les deux opérations internes et externes. [Shingo, 1985].

Dans notre projet, nous avons suggéré et ajouté une étape additionnelle importante :
5) Standardiser : Création des standards de changement de série

IV.2 Choix du chantier

Faire preuve de l’étude d’existant nous avons constaté que la cause racine du manque du TRS
est la baisse du taux de disponibilité et spécifiquement l’augmentation des temps de changement
de série et les durées de panne. Pour cela, nous allons enclencher un chantier SMED dans
l’atelier de production 1, pour optimiser les temps de changement de série et par conséquence
l’augmentation du TRS qui est au-dessous de l’objective.
Nous allons focaliser sur la référence Corps Bagué « GA71168-6 » puisque cette référence
présente le temps de chargement de série le plus élevée et les étapes de changement de tous les
références du boitier d’accrochage sont presque identiques.
IV.3 Application de la méthode SMED
L’implémentation efficace de la méthode SMED ne peut se faire qu’en équipe. En effet, la
diversité des fonctions des personnes, constituant le groupe de travail chargé de réaliser le
chantier SMED, est un facteur très important pour l’implantation de ce chantier. De ce fait, nous
avons constitué une équipe constituée par un responsable de maintenance, Chef d’équipe de
production, responsable outillage. Cependant, pour aboutir efficacement aux résultats espérés,
une bonne gestion de l'équipe est exigée. C'est pourquoi, la sensibilisation des différents
intervenants, directs ou indirects, est considérée comme une clé de succès à ne pas négliger lors
du lancement du SMED. D'où l'importance d'accentuer la communication entre le personnel
pour les informer, les mettre en courant et surtout les impliquer dans l'implémentation de cette
démarche au sein de l'atelier tout en insistant sur les avantages de cette dernière. Par ces
avantages, nous citons la diminution de la pénibilité de quelques tâches et la possibilité de
mettre en valeur le savoir-faire du personnel dans la recherche de nouvelles solutions qu’ils
proposeront.
IV.3.1 Phase 1 : Analyser
Au premier lieu, il s’agit d’identifier toutes les opérations élémentaires réalisées à l’aide de
chronométrages. En effet, cette étape est primordiale afin d’observer le déroulement de
changement de série à l’état initial.
IV.3.1.a Chronométrage
Pour déterminer ces opérations élémentaires et dégager les anomalies dans le processus de
changement de série, nous avons réalisé un chronométrage qui décrivent par détail les activités
et déplacements effectués à L’aide d’un chronomètre étalonner pour mesurer le temps de
chaque opération élémentaire. Puis nous avons créé un formulaire pour l’engistrement des
valeurs prélevées. Ensuite nous avons fait la moyenne de ces temps pour dégager des mesures
plus fiables. Les résultats des chronométrages sont fournis au niveau de l’annexe 6.
Après la réalisation de ce tableau, nous constatons que la durée totale de changement de série
est égale à 426.84 minutes, ce qui est équivalent à 7,11 heures.
IV.3.1.b Les anomalies détectées
Suite à l’analyse des déroulements de changement de série, nous avons révélé plusieurs
dysfonctionnements et plusieurs sources de gaspillages. Le tableau IV.1 présente ces anomalies
Tableau IV.1- Les dysfonctionnements de processus du changement de série
Dysfonctionnements Impact

-Difficulté des opérations de manutention des

-Encombrement de l’espace
palettes engendrant des pertes du temps

-Déplacements inutiles -Pertes de temps

- Manque de caisse à outils organiser - Pertes de temps

- Fréquence de nettoyage irrégulier

-Manque des outils de nettoyage
- Pertes de temps

-Risque d’accident
- Dispersion du lubrifiant sur sol
-pertes de temps pour le nettoyage de sol

IV.3.1.c Diagramme spaghetti

Le diagramme spaghetti est représentation des déplacements des personnels ou le cheminement
d’objet physique tels que des biens ou des dossiers dans un environnement de travail, D’où ce
diagramme est d’excellent révélateur de la complexité des flux et du nombre de déplacement
qui sont, rappelons-le de purs muda. [CHRISTIAN HOHMANN]
Pour mieux analyser le temps de changement de série, nous avons eu recours au diagramme
Spaghetti qui nous facilite la détection des mouvements inutiles. En effet, ce diagramme nous
a permis de réaliser une analyse approfondie du déplacement de l’outilleur autour de la machine
au cours du changement de série. La figure IV.2 présente le diagramme spaghetti avant la
réalisation du chantier SMED.
Figure IV.2 - diagramme spaghetti avant la réalisation du chantier SMED

IV.3.2 Phase 2 : Dissocier

Il s'agit de séparer les opérations internes des opérations externes. En fait, nous avons dissocié
les opérations élémentaires internes des opérations élémentaires externes et des mudas.
Les différents résultats obtenus suite aux réunions organisées sont présentés dans l’annexe 7.
D’après le tableau nous avons pu identifier et séparer les taches internes 65.15%, externes
28.72% et les mudas 6.12% de l’état actuel de changement série.
IV.3.3 Phase 3 : Externaliser
Il s’agit lors de cette étape de convertir les opérations internes en opérations externes. L'objectif
est de réduire au maximum le nombre d'opérations internes qui entraînent l'arrêt de la
production.
Les opérations à externaliser sont les opérations de préparation au changement d’outils qui
peuvent se faire en amont de l’arrêt de la machine comme Vérifier le niveau de lubrifiant,
Déplacement vers le magasin externe des outils de coupe pour leurs stockage, Récupération des
de jaugeage, Jaugeage (prise des dimensions) de tous les outils de coupe, Retour vers la
machine.
Les différents résultats obtenus suite aux réunions organisées sont présentés dans l’annexe 8.
Après la phase d’externalisation, nous avons éliminé 23.88% de temps internes et gagné 66.22
minutes, d’où le pourcentage des opérations internes est égal à 49.63 % et celui des opérations
externes est de 44,23 % par rapport respectivement à 65.15 % et 28.72 %, pendant la phase de
dissociation.
Nous remarquons que le pourcentage des mudas internes dans cette phase ne subit pas des
changements puisque nous allons l’éliminer durant la phase suivante.
Néanmoins, cette réduction reste loin de notre objectif, pour cela nous avons passé à l’étape de
réduction des opérations internes et externes et l’élimination des mudas.
IV.3.4 Phase 3 : Réduire et éliminer
L’objectif de cette phase est la réduction du temps d’exécution des opérations internes et
externes et l’élimination des mudas.
❖ Réduction des opérations internes
Cette étape est très importante puisqu’elle a pour objectif d’optimiser les actions interne de ce
fait nous avons changé l’ordre chronologique des opérations internes, modifié quelques
opérations et éliminer les mudas. Comme il est illustré dans l’annexe 9.
Les opérations à éliminer sont :
▪ Déplacement pour chercher les outils de nettoyage ;
▪ Déplacement pour le remplissage de lubrifiant ;
▪ Déplacement pour chercher une grue de levage, et retour vers la machine (pour le
démontage de la palette) ;
▪ Déplacement pour chercher la caisse à outils.
Après l’élimination des mudas nous avons gagné 26.15 minutes.
De plus nous avons mis en place des actions d’amélioration pour les opérations internes afin de
les réduire.
1) Assurer une armoire
Nous avons décidé, lors d’une réunion hebdomadaire sur le chantier TPM, de passer une
commande d’une armoire et poubelle pour chaque poste.
Chaque armoire contient 3 étagères :
▪ Étagère pour les outils de nettoyage qui contient :
-Paquet de gant, sachet poubelle et papier ;
 -Pelle, Crochet de coupeaux, Chiffon, Pinceau, Brosse métallique raclette, pistolet d’air
comprimer ;
-Perchlo : consommable.
▪ Étagère pour les outils de contrôle dimensionnel qui contient :
-Tampon, pied à coulisse numérique ;
-Jauge de profondeur numérique, Micromètre d’extérieure numériques.
Note : tous les outils de contrôle dimensionnel doivent être étalonné.
▪ Étagère pour les outils d’inspection, lubrification et de changement de série qui
contient :
-Réfractomètre étalonnée, Bidon de lubrifiant (HOUGTHON4940) de 5 litres, Bidon
d’huile (HOUGTHON D68) de 5 litres, Bidon d’huile (TELLUS T32), Entonnoir,
Pichet ;
-Clé Allen, Clé plate, Clé a pipe, Visseuse pneumatique.
2) assurer les outils
Nous avons constaté qu’il y a un manque d’outils, mal organisation de caisse à outils, conflit
entre les opérateurs sur les outils. Pour cela, nous avons passé une commande des outils
manquantes, identifier chaque caisse à outils pour chaque poste et interdire le changement
d’outils entre les opérateurs. Comme illustre la figure IV.3

Figure IV.3-Caisse à outils

Ces actions nous a permet de réduire les opérations (9-10-11-13-14-15-18-20) est gagné 21.69
minutes (Voir Annexe 9)
2) Elaborer une gamme de Nettoyage quotidien
Dans cette étape nous allons élaborer une gamme de nettoyage journalier qui contient la
description, les outils nécessaires et la durée de chaque étape. Comme illustré dans le tableau
IV.2.
Tableau IV.2-Gamme de Nettoyage quotidien
 Nettoyage quotidien (à chaque changement de série et à la fin du journée)
Description Outils Avant Après
(min) (min)
Enlever les copeaux des couvre-glissières et du Balayette, crochets de 3.25
bac inférieur. coupeaux avec pelle, main
gantée
17,23
Retirer les copeaux du changeur d'outils. Pinceau, balayette, brosse 4.05
métallique, air comprimé
Essuyer le cône de broche. Chiffon propre, graisse 3.05
Total : 17.23 10.35

Cette action nous a permet d’optimiser l’opération (12) est gagné 6.88 minutes. De ce fait nous
avons réussir à réduire les opérations internes est gagné 28.57 minutes.
❖ Réduction des opérations externes
Les opérations externes à réduire sont les opérations numéro (7) et (22) comme il est illustré
dans l’annexe 9.
De ce fait, et en collaboration avec l’équipe de travail, nous avons pu élaborer un plan d’action
visant la réduction des différentes opérations externes. Nous avons commencé par la réduction
de l’opération (7) qui sert à la Vérifier le niveau et la concentration de lubrifiant par la
décomposition fonctionnelle de l’opération et d’assurer les outils nécessaires qui sont organiser
dans une caisse à outils, de chaque sous-opération comme présenter dans le tableau IV.3 ci-
dessous.
Tableau IV.3-la décomposition fonctionnelle de l’opération 4 et l’assurance des outils

Sous-opérations Outils Avant Après

(min) (min)

Vérifier si le capteur de flottation

correspondre au niveau de Main gantée 1.18
lubrifiant dans l’affichage du
contrôleur

Démonter l’ensemble de Main gantée, Tour-vis

1.25
flottation du réservoir
 Tirer le levier complétement vers
le haut puis vers le bas
Main gantée 1.22
doucement et suivre la réaction
du contrôleur au même temp

Remonter l’ensemble de Main gantée, Tour-vis

1.20
flottation du réservoir
16.09
Main gantée, refractomètre
Vérifier la concentration du étalonnée 3.38
lubrifiant s’il est entre 6-8.

Total : 16.09 8.23

De même principe, Nous avons procédé la réduction de l’opération (22) qui sert à l’usinage et
la validation de la première pièce bonne après contrôle. Comme présenter dans le tableau IV.4.
Tableau IV.4- la décomposition fonctionnelle de l’opération 27 et l’assurance des outils
Sous-opérations Outils Avant (min) Après (min)
Usiner la pièce - 100 100

Main gantée, Visseuse

Démonter la pièce 2.36
pneumatique

Main gantée, air 20.87

Nettoyer la pièce 2.28
comprimer, perchlo

Main gantée, poubelle

Jeter les déchets dans la poubelle 1.00

Contrôler l’aspect générale et les Tampon, pied à coulisse

4.45
dimensions de la pièces étalonnée

Total : 120.87 110.09

Ces actions nous ont permis de gagner 18.64 minutes.

IV.3.5 Le résultat obtenu après la mise en place du chantier SMED
Après avoir suivi toutes les étapes de la méthode SMED, nous pouvons optimiser le temps de
changement de série de 17.59% qui équivalent à 75.11 minutes de ce fait le pourcentage des
opérations internes est égal à 48.76 %, celui des opérations externes est de 51.23 % et 0% des
mudas par rapport respectivement à 65.13% ,28.72% et 6.12% (Voir Annexe 10). Comme il est
présenté dans la figure IV.4.

450,00
26,15 6.12%
400,00

350,00
122,60
0,00 0.00%
28.72%
300,00

250,00 180,20 51.23%

200,00

150,00 65.13%
278,10
100,00
171,53 48.76%
50,00

0,00
Avant Après
Temps Internes (min) Temps Externes (min) Temps Mudas (min)

Figure IV.4-visualisation de résultat obtenue après la mise en place du chantier SMED

IV.3.6 Phase 5 standardiser

Nous avons remarqué l’absence d’un mode opératoire et d’une procédure de changement de
série. Pour cela, nous avons élaboré le standard de changement présentés dans l’annexe 11.
Ce standard comporte la description de l’opération de changement, les outils de changement
ainsi que la nature de la tâche, à savoir interne ou externe.
Après la réalisation de chantier SMED, nous avons présenté le nouveau diagramme de spaghetti
donné par la figure IV.5.
Figure IV.5 - diagramme spaghetti après la réalisation du chantier SMED
IV.2 Mise en place de la maintenance autonome (2ème pilier)
Sous la lumière des résultats de l’analyse de l’existant que nous avons fait ; notamment la baisse
du taux de disponibilité des postes critique de l’atelier de production 1 ; et dans le but
d’optimiser ce dernier par le déploiement de ce pilier ; nous allons suivre le plan ci-dessous,
qui est constitué de cinq axes, dans la mise en œuvre de la maintenance – autonome :
➢ Axe 1 : Remise à niveau et audit 5S ;
➢ Axe 2 : Elaboration des check-lists d’inspection ;
➢ Axe 3 : Elaboration des standards de lubrification ;
➢ Axe 4 : Elaboration des check-lists de nettoyage ;
➢ Axe 5 : Formation TPM.
IV.2.1 Axe 1 : Remise à niveau et audit 5S
C’est l’inspection générale et le nettoyage de l’équipement, c’est une action primordiale pour
lancer la maintenance autonome. L’application du nettoyage initial correspond à l’application
de la démarche 5S dont nous avons poursuivi ses trois premières étapes (se débarrasser, ranger,
nettoyer) et en repérant les zones à nettoyer.
IV.2.1.a La méthode 5S

Les 5S est une méthode Lean représente une des premières techniques de management visuel à
mettre en œuvre pour engager une démarche de qualité totale, de juste à temps ou d’amélioration
continue. Cette méthode a pour objectif :

▪ Eliminer les gaspillages ;

▪ Améliorer la qualité ;

▪ Améliorer la sécurité ;

▪ Promouvoir le travail en équipe ;

▪ Améliorer le professionnalisme ;

▪ Améliorer l’image de l’entreprise. [L2M-LEAN1.0-LMYB-W1-V7].

Le tableau IV.5 résume les cinq phases de cette méthode :
Tableau IV.5- Les cinq phases de la méthode 5S

5S Signification & intérêt Action

Seiri : Différencier entre l’indispensable et Identifier, repérer,
l’inutile afin d’éviter tout
Se débarrasser Réemployer, ou jeter, évacuer
encombrement de l’environnement
Seiton : Mettre à disposition des objets de Identification d’emplacements des
façon à accéder facilement à des objets, Tenir compte de l’ergonomie.
Ranger documents ou outils pour éviter le
temps perdu.
Seiketsu : Mise en place des règles à suivre Créer des standards, stimuler le
communes management visuel
Standardiser
Shitsuke : Impliquer toute l’équipe et leur
Maintenir former sur l’intérêt de Formation des personnels
l’amélioration continue
IV.2.1.b Audit 5S

L’audit 5S est un passage primordial vers le chemin de l’excellence et pour résoudre les
défaillances. Afin d’identifier le niveau des 5S dans l’atelier de production 1, nous avons fait
recours à une évaluation générale des problèmes existants qui sont dues à la non-conformité
5S. L’évaluation de chaque étape de la démarche 5S présenté dans l’annexe 12.
Pour mieux saisir l’évaluation de niveau des 5S, nous avons élaboré le tableau IV.6 qui résume
les résultats obtenus.
Note : L’objectif est d’atteindre un taux de qualité très bon (cotation = 4) pour chaque tâche
de la démarche 5S. D’où dans le tableau IV.6, la cotation souhaitée = fréquence * 4.
Tableau IV.6– Résultat de l’évaluation selon la démarche 5S

Eléments Note Fréquence Cotation souhaitée Pourcentage

Eliminer 6 5 20 30%
Ranger 5 4 16 31.25%
Nettoyer 4 3 12 33.33%
Standardiser 3 3 12 25%
Maintenir 6 5 20 30%
5S 24 20 80 30%
Dans la mesure de bien illustrer les écarts entre l’état existant et l’état souhaité, nous avons
trouvé intérêt à tracer une carte radar afin d’évaluer les 5 étapes de cette méthode. La figure
IV.6 illustre cette évaluation.

En se référant aux résultats obtenus, nous avons constaté que le niveau des 5S révèle des
défaillances par rapport au celui de l’état de référence souhaité. Ainsi, la partie suivante sera
consacrée pour les actions à mettre en place qui englobent les différentes améliorations, afin
d’atteindre les objectifs de la TPM.

Par commodité, suite à ces défaillances détectées (anomalies, non-respect des 5S), il faut définir
un plan d’amélioration à introduire qui s’étale sur les trois axes restants : la formation TPM
pour les personnels, afin de maîtriser la maintenance autonome qui reflète plus de rigueur en
termes de détection des anomalies. En outre, l’élaboration des standards d’inspection et de
nettoyage.

IV.2.2 Axe 2 : Elaboration des check-lists d’inspection

Une phase indispensable dans l’autonomie, l’élaboration des check-lists, pour assumer que les
opérateurs suivent les mêmes procédures face à des dysfonctionnements et pour les améliorer.
IV.2.2.a Elaboration de check-list d’inspection

Démontrant l'étude de l'existant, nous avons constaté l'absence d'une check-list d'inspection
claire qui comprend les étapes d'inspection, les outils et les fréquences. De ce fait nous avons
élaborer la check-list comme elle est présenté dans l’annexe 13.
IV.2.2.b Détection des anomalies
Tout d’abord, une anomalie est définie comme étant toute non-conformité par rapport aux
conditions de base et aux conditions opératoires de l’équipement. En effet, une anomalie est un
élément qui n’est plus dans son état initial. Un accès difficile pour le nettoyage ou un manque
de sécurité sont considérés comme anomalies. L’anomalie constitue ainsi les défauts latents et
qui par synergie est à l’origine des défaillances chroniques et des pannes. [Bufferne, 2006]
De ce fait nous avons créé un formulaire pour la détection des anomalies. Ce formulaire est un
moyen de traçabilité et de communication entre les opérateurs et le département maintenance.
(Voir annexe 14)
IV.2.3 Axe 3 : Elaboration des standards de lubrification
Dans le but d’augmenter la durée de vie de l’équipement, nous avons réalisé des standards de
lubrification. L’annexe 15 présente les standards réalisés. En fait dans chaque standard, nous
avons mis les étapes, la description des étapes, les fréquences et les outils appropriés. De plus
nous avons créé un formulaire pour le suivie des tâches de lubrification comme présenté dans
l’annexe 16.

IV.2.4 Axe 4 : Elaboration des check-lists de nettoyage

La démarche de nettoyage des équipements n’est plus effectuée d’une manière quotidienne,
selon une durée bien déterminée. Cela est dû à un manque des standards à suivre. Afin
d’améliorer la procédure de nettoyage, nous avons fait recours à l’élaboration des check-lists.
Ainsi une check-list de nettoyage est définie comme l’ensemble des différentes actions à
éliminer les saletés effectuées selon des fréquences bien déterminées, et en utilisant les outils
adaptés aux équipements. De plus nous avons créé un formulaire pour le suivie des tache de
nettoyage Comme présenté dans l’annexe 17.
La méthode QQOQCP : une procédure qui consiste à décortiquer le problème bien défini, suite
à la réponse à plusieurs questions. Le tableau 11 résume le principe de cette méthode.
Tableau IV.7– La méthode QQOQCP
QQOQCP Signification
Qui Qui est concerné, avec quelle compétence ?

Quoi De quoi il s’agit : l’objet

Où A quel endroit

Quand A quel période ? fréquence

 Comment Selon quel procédé ? les conditions (les outils)

Pourquoi Objectif de réaliser une telle procédure

Un exemplaire de standard relative à cette méthode est donné par l’annexe 18.
IV.2.5 Axe 5 : Formation TPM
Nous avons décomposé l’axe de formation TPM sur deux parties pour atteindre l’objectif de ce
pilier.

IV.2.5.a Sensibilisation et implication

C'est axiomatique de trouver une résistance au changement, pour cela nous allons viser
l’implication de tous les employés de l’atelier de production 1 au premier lieux et toutes
l’entreprise par la suite dans le but de réaliser les améliorations proposées. C’est l’étape la plus
délicate de ce pilier, car il s’agit cette fois de maintenir la propreté et d’introduire la notion
d’amélioration continue dans les esprits de tout le monde de ce fait nous avons proposé les
actions suivantes :
-Eliminer les barrières entre les départements et les services ;
- introduire la notion de leadership participative ;
-installer un biote de suggestion dans chaque atelier.
IV.2.5.b Formation
D’après la collaboration avec les services RH, maintenance et production, nous avons réalisé
une formation sur les check-lists et les standards d’inspection, de lubrification et de nettoyage
pour les personnels de l’atelier de production 1 sous forme d’une formation interne sur terrain
et en présence des deux techniciens de maintenance et le leader d’équipe le responsable
maintenance.
IV.2.6 Le résultat obtenu après la mise en place de la maintenance autonome
Après avoir suivre tous les axes de maintenance autonome nous avons réussi à réduire les durées
de panne au centre d’usinage 1 de 30.34% en mois d’avril par rapport à la moyenne des mois
précédentes (De septembre 2020 jusqu’à Mars 2021) et qui équivalent à 1398.57 minutes.
Comme présenter dans la figure IV.7
 Durée de panne (min)
6000

5000

4000

3000

2000

1000

0
septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril

Figure IV.7- Réduction de la durée de panne

IV.3 Amélioration du taux de rendement synthétiques

Nous allons présenter dans cette partie la clôture du chapitre par l’évaluation du taux de
rendement synthétique. En fait, suite aux actions mises en place et qui sont principalement :
✓ Optimisation de temps de changement de série ;
✓ Standardisation de gamme de changement de série ;
✓ Mettre en place la maintenance autonome ;
Suite aux améliorations obtenues de deux chantiers nous avons réussi à améliorer le taux de
disponibilité des trois postes critiques par rapport des mois précédentes. Comme présenter dans
la figure IV.8

Taux de disponibilité
95,00%
90,00%
85,00%
80,00%
75,00%
70,00%
65,00%
60,00%
55,00%
50,00%
Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril

Poste 01 Poste 02 Poste 10 Objectif

Figure IV.8- Evolution du taux de disponibilité de trios postes critique

Nous avons constaté une augmentation légère du taux de disponibilité des trios postes critiques
avec l’augmentation du reste des postes de l’atelier (Voir annexe 19), ainsi le TRS Globale de
l’atelier a évolué de 79.47% en septembre jusqu’à 85.90% en avril pour atteindre l’objectif
souhaites. Comme présenter dans la figure IV.9

88%
TRS Global
85,90%
86%

84% 83,22%
82,05%
82% 81,59%

80% 79,47% 79,30% 79,63%

78,33%
78%

76%

74%
Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril

Figure IV.9- Evolution du taux de rendement synthétique global

Conclusion
Dans ce chapitre nous avons réussi à impliquer les différentes améliorations relatives aux
problèmes détectées, Afin de maintenir les objectifs des deux premiers piliers de la démarche
TPM. Au premier lieu Nous avons réussi à optimiser les temps de changement de série de
17.59% qui équivalent à 75.11 minutes et par conséquence l’amélioration du TRS par la mise
en place du chantier SMED.Par la suite nous avons mis le point sur le deuxième pilier de TPM
« La maintenance autonome », de ce fait les opérateurs de l’atelier de production 1 peuvent
apprendre les notions de maintenance aisément à l’aide des check-lists et standards
d’inspection, de lubrification et de nettoyage. Afin d’impliquer et former tous les opérateurs et
par conséquence nous avons réussi à améliorer le TRS globale de l’atelier malgré que le TRS
de trois postes critique restent au-dessous de l’objectif pour cela nous allons passer au chapitre
suivant qui a la vocation de développer le service maintenance au niveau de la maintenance
préventive.
Chapitre V : Mise en place des 3ème et 4ème
pilier
Introduction
Afin d’améliorer la disponibilité et dans le but de déterminer les pannes les plus critiques ayant
un impact direct sur la fiabilité des postes critiques une analyse des arrêts dus à l’entretien
s’avère primordiale. Dans ce contexte, nous allons appliquer dans ce chapitre la méthode
d’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité : AMDEC. Nous allons
présenter tout d’abord cette méthode. Ensuite, nous allons décrire la démarche détaillée de la
mise en œuvre de cette technique ainsi que son application pour la postes critique. Enfin, nous
allons déterminer les pannes potentielles afin de mettre en place un plan de maintenance
préventive. Par la suite nous allons passer au quatrième pilier qui s’intéresse sur l’amélioration
des connaissances et des savoir-faire par l’analyse de l’État actuel de ce derniers et la
planification des formation adéquates.

V.1 Maintenance planifiée (3ème pilier)

Les postes de l’atelier de production 1 posent actuellement de sérieux problèmes au niveau de
la maintenance. Dans le but d’analyser tous les modes de défaillance possibles de ces
équipements et de remonter aux sources d’anomalies susceptibles de conduire à ces modes de
défaillances, ainsi pour faciliter le diagnostic et aider par la suite à définir un plan d’action, nous
proposons de faire une étude AMDEC moyens.
V.1.1 La méthode AMDEC
A ce stade nous allons définir la méthode AMDEC, présenter ses principales étapes et ses deux
aspects.
V.1.1.a Définition AMDEC
La méthode AMDEC consiste à réaliser une analyse des modes de défaillance, de leurs effets
et de leur criticité dans le but d’identifier les défauts potentiels et d’étudier leurs causes, et ceci
en vue de traiter ces défauts et de minimiser leurs conséquences. En effet, cette méthode permet
de classer et d’hiérarchiser les défaillances selon certains critères quantitatifs comme
l’occurrence, la détection et la gravité. À la fin de cette analyse, nous obtenons comme résultat
un ensemble d’actions prioritaires correctives et préventives permettant de réduire
significativement les risques d’apparition des défaillances potentielles. Ainsi, l’AMDEC est
définie comme un moyen de prévention qui peut s’appliquer, à un processus, à une machine,
ou à un produit. C’est pourquoi, nous distinguons 3 types d’AMDEC :
❖ AMDEC-Produit ;
❖ AMDEC-Process ;
❖ AMDEC-Organisation ;
 ❖ AMDEC-Sécurité ;
❖ AMDEC-Machine ou AMDEC-moyen.
Le type d’AMDEC traité dans ce chapitre est l’AMDEC-Moyen puisqu’il correspond le mieux
à nos objectifs. Cette méthode s’applique dans le cadre d’une étude d’une machine de
production lors de sa conception ou pendant sa phase d’exploitation. [Joseph Kélada, 2021]
L’AMDEC-moyen a pour objective de :
✓ Identifier les éléments critiques d’un équipement vis-à-vis de sa disponibilité ou de ses
coûts de maintenance,
✓ Déterminer les améliorations à apporter à l’équipement pour augmenter sa fiabilité ou
pour minimiser la gravité des défaillances éventuelles,
✓ Elaborer le plan de maintenance préventive à mettre en place pour cet équipement qui
permette d’atteindre efficacement les niveaux de fiabilité et de sécurité intrinsèques des
équipements.
V.1.1.b Les étapes de la méthode AMDEC
La démarche de l’étude AMDEC présenté dans la figure V.1.
La constitution de l'équipe de travail et
l'identification du niveau de l'étude

L'analyse fonctionnelle

L'étude qualitative : causes-modes effets de

défaillance

l'étude quantitative : évaluation de la criticié

La hiérarchisation par ceiticité

La recherche et la prise d'action préventives

La réévaluation de la criticité

La présentation des résultats

Figure V.1- La démarche de l’étude AMDEC [Joseph Kélada, 2021]

V.1.1.c Les deux aspects de la méthode
L’approche AMDEC est illustrée par des tableaux dont les colonnes contiennent deux types
d’informations : des informations d’aspects qualitatifs (mode, cause, effet) et des informations
d’aspects quantitatifs qui sont en fait, des indicateurs liés aux aspects qualitatifs. [Joseph
Kélada, 2021]
❖ Etude qualitative :
▪ Le mode de défaillance : Est la façon dont un produit, un composant, un ensemble, un processus
ou une organisation manifeste une défaillance.
▪ Une cause de défaillance : Peut être considérée comme un événement qui conduit à une
défaillance.
▪ Les effets d’une défaillance : Sont d’une part des effets locaux sur l’élément étudié du système
et d’autre part des effets sur l’utilisateur final du produit ou du service.
❖ Etude quantitative :
Il s’agit d’une estimation de l’indice de criticité du trio cause-mode-effet de la défaillance
potentielle étudiée selon certains critères. Dans la pratique, nous attribuons trois indices
pour pouvoir calculer la criticité. Ces indices sont définis comme suit :

▪ Indice de Gravité G : ou gravité de l’effet, les conséquences sur le client/utilisateur.

▪ Indice de Fréquence F : la probabilité d’occurrence, la fréquence d’apparition.
▪ Indice de non-Détection D : ou la probabilité de non-détection, le risque de non
détection.
▪ L’indice de criticité C ou encore indice prioritaire de risque s’obtient en multipliant ces
trois indices précédents soit celle de la gravité, de l’indice de fréquence et de l’indice de
non-détection :
C =GFD (Equation V.1)
V.1.2 Application de l’AMDEC-MOYEN
Après avoir identifié les postes critiques nous allons appliquer la méthode AMDEC-moyen sur
la poste 1 puisque les trois postes de même marque MORI SEIKI possèdent la même structure
de la partie opérative. De plus la poste 1 est la plus critique par rapport aux postes 02 et10 en
termes de nombre et durée de panne.
V.1.2.a Analyse fonctionnelle de la poste 1 (SL-150 MC)
L’analyse fonctionnelle est une étape primordiale et importante pour la réalisation de
l’AMDEC-moyen. Nous avons décrit le fonctionnement de la poste par la suite nous allons
décrire sa décomposition matérielle. Comme illustré dans l’annexe 20.
V.1.2.b La constitution de l'équipe de travail
Afin de réaliser la démarche AMDEC-moyen, nous avons formé un groupe de travail composé
d’un technicien supérieur, le responsable maintenance et le chef d’équipe de production.
Puisque c’est un chantier de travail collectif nécessite la participation et collaboration des deux
services.
V.1.2.C Grilles de cotation des critères
Pour rendre l’étude homogène, la criticité des défaillances de tous les équipements sera évaluée
suivant une même échelle de cotation, à partir de trois critères indépendants : la gravité (G), la
probabilité d’occurrence ou la fréquence d’apparition (F) et la probabilité de non détection (D).
A chaque critère on associe une échelle de cotation définie selon quatre niveaux en s’appuyant
sur : l’historique des arrêts et l’expérience du personnel. En effet, l’échelle de cotation est basée
principalement sur le temps d’indisponibilité ainsi que le nombre de défaillances des
équipements. Elle est aussi le fruit de nombreuses discutions menées avec le personnel du
service maintenance. Ainsi nous avons pu dresser les tableaux suivants :
Le tableau V.2 présente la grille de cotation de la gravité.
Tableau V.2 - La grille de cotation de la gravité.
Désignation Échelle Description
Gravité très faible 1 Pas d’arrêt de la production
Gravité faible 2 Arrêt de la production <15
minutes
Gravité moyenne 3 Arrêt de la production entre
15 minutes et 1 heure
Gravité forte 4 Arrêt de la production > 1
heure
Le tableau V.3 présente la grille de cotation de la fréquence.
Tableau V.3 - La grille de cotation de la fréquence.
Désignation Échelle Description
Fréquence très faible 1 Moins d’une défaillance par
an
Fréquence faible 2 Moins d’une défaillance par
trimestre
Fréquence moyenne 3 Moins d’une défaillance par
mois
Fréquence forte 4 Moins d’une défaillance par
semaine
Le tableau V.4 présente la grille de cotation de détection.
Tableau V.4- La grille de cotation de détection.
 Désignation Échelle Description
Détection évidente 1 Détection automatisée 100%
Détection possible 2 Facilement détectable
Détection aléatoire 3 Difficilement détectable
Détection impossible 4 Défaillance indétectable
Pour être plus sévère et garantir aussi bien une marge de sécurité assez large qu'une efficacité
optimale pour notre étude AMDEC, et après de nombreuses discutions avec le personnel du
service maintenance nous nous sommes fixé un seuil de criticité de C seuil = 12 lorsque les
objectifs de fiabilité sont sévères selon la norme CNOMO E41.50.530.N2, Lorsque l’indice de
criticité dépasse cette limite, la défaillance analysée est dite critique et fera l’objet d’une action
de maintenance corrective. Comme illustré dans le tableau V.5 Grille de cotation de la criticité.
Tableau V.5- La grille de cotation de criticité.
Niveau de Criticité Type de Maintenance à entreprendre
1 <= C < 12 Maintenance corrective MP
C >= 12 Maintenance préventive MC
❖ Typologie de la maintenance
▪ Maintenance Préventive : Cette méthode à l’objectif de diminuer la probabilité de
dégradation ou de défaillance d’un équipement en cours d’exploitation.
⁻ Maintenance Préventive Systématique : Enclenchée d’une façon périodique, suite à une
échéance arrivée à terme. L’intervention se fait indépendamment de l’état de dégradation
du bien.
⁻ Maintenance Préventive Conditionnelle : c’est une maintenance prédictive qui anticipe
le dépassement d’une limite de dégradation prédéfini. Cela nécessite que l’équipement en
exploitation soit en permanence sous surveillance.
⁻ Maintenance Préventive Prévisionnelle : Il s’agit de détecter les signes de dégradation
que manifeste un équipement par l’utilisation des moyens de contrôle non destructive.
Maintenance Corrective : Il s’agit d’une action à mettre en place suite à une défaillance
d’un équipement. Cette défaillance est définie comme une altération ou cessation de
l’aptitude d’un équipement à accomplir une fonction.
⁻ Maintenance Corrective Palliative : C’est une action de maintenance en urgence qui
consiste à rétablir un équipement dans un état qui lui permet de fonctionner d’une façon
provisoire. Cet état n’est pas nécessairement celui d’origine. La M. palliative ne fait pas
partie de la politique de maintenance du fait qu’elle entre dans le cadre des actions de
dépannage imprévu.
 ⁻ Maintenance Corrective Curative : Cette méthode consiste à réparer un
dysfonctionnement détecté d’un équipement, il s’agit d’une restauration durable d’une
façon définitive. C’est une intervention prioritaire, car les arrêts de fabrication coûtent
cher à l’entreprise.
V.1.2.C Réalisation de l’AMDEC-moyen
Cette étape consiste à analyser tous les sous-ensembles et composants de la poste 1 (La
machine : SL-150 MC) afin de dégager les modes de défaillance possibles qui peuvent affecter
son fonctionnement et par conséquence affecter son taux d’efficience. L’annexe 21 présente la
réalisation l’AMDEC-moyen.
V.1.2.d Hiérarchisation par criticité
Dans le but de traiter les modes de défaillance les plus critiques, nous avons classé ces défauts
d’une manière descendante en se basant sur la criticité et le tableau AMDEC de l’annexe 21.
La hiérarchisation par criticité des modes de défaillance est présentée dans l’annexe 22.
V.1.2.f Gamme de maintenance préventive
Nous avons proposé la grille du planning de maintenance préventive afin de réduire le taux de
Panne de la poste 1 (La machine : SL-150 MC) et d’augmenter sa disponibilité. Cette grille est
illustrée dans l’annexe 23. De plus nous avons créé un formuler pour le suivie des taches de
maintenance de niveau 2 et 3. Comme illustré dans l’annexe 24.
V.1.3 Le résultat obtenu après la mise en place du chantier AMDEC-moyen
Après avoir appliqué le chantier AMDEC-moyen, nous avons réussit à réduire la durée de panne
de mois de mai de 77.22% qui est équivalent à 3423.75 minutes par rapport à la moyenne des
mois précédentes (De septembre 2020 jusqu’à avril 2021). Comme présenté dans la figure V.12.

Durée de panne (min)

6000

5000

4000

3000

2000

1000

Figure V.12- Réduction de la durée de panne

V.2 Amélioration de connaissance et de savoir-faire (4ème pilier)
Au premier lieu nous allons identifier les compétences demandées des deux services
maintenance et production (Centre d’usinage 1) et les besoins en formation, celle nous a permet
d’évaluer l’état existant de connaissance et de savoir-faire pour chaque service. Par la suite nous
allons appliquer le principe de la roue de Deming (PDCA) pour l’élaboration des formation
internes et externes.
V.2.1 les compétences demandées
Nous avons fait une réunion de 30 minutes avec le responsable de production et maintenance
pour identifier les compétences nécessaires des membres de l’équipe de production et
maintenance. Comme illustré dans l’annexe 25.

V.2.2 Inventaire des besoins en formation

Dans l’élaboration du plan de développement de connaissance et de savoir-faire des employées
de l’entreprise, l’étape de recueil et d’analyse des besoins de formation est une étape
primordiale et décisive. De ce fait nous avons étudié et identifié les besoins et attentes de
formation en faisant un questionnaire général et diffuser ce dernier aux membres des deux
services (service production de centre d’usinage 1 : 10 opérateurs / service maintenance : 2
techniciens). Comme illustré dans l’annexe 26 et 27.
Par la suite nous avons fait une deuxième réunion pour l’analyse des questionnaires avec les
responsables de chaque service Le résultat de l’inventaire est présenté dans l’annexe 28.
Lors de la réunion les responsables ont choisi de concentrer juste sur les formations internes vu
les difficultés économique et sanitaire.
V.2.3 Elaboration des formations internes
L’élaboration des formations internes est déjà lancer dans la deuxième pilier « maintenance
automne » par l’application du principe de la roue de Deming (PDCA).
V.2.3.a Définition de PDCA
Le PDCA est une démarche d’amélioration continue ou de résolution de problème, symbolisée
par la roue de Deming. Il contient 4 étapes itératifs :
P : Plan = planifier : consiste à bien définir le sujet ou le problème, afin d’identifier des solutions
pérennes. Cette étape est finalisée par un plan d’actions, incluant leur planification et les acteurs.
D : Do = réaliser : consiste en la mise en œuvre des actions définies précédemment.
C : Check = vérifier : vérifier l’efficacité des actions menées par le biais de mesures
d’indicateurs, ou d’observations.
A : Act = assurer et améliorer : permet de finaliser la démarche afin d’assurer la pérennité des
résultats des actions mises en œuvre, s’agit également d’identifier des améliorations, en
revenant à l’étape P pour les mettre en œuvre.
V.2.3.b Application de PDCA
Nous avons utilisé l’outils d’amélioration continue PDCA pour l’élaboration des formations
internes. La première formation interne intitulé « Formation interne (Maintenance Premier
niveau) » comme illustré dans l’annexe 29.la deuxième formation interne intitulé « Formation
interne (Maintenance Préventive) » comme illustré dans l’annexe 30

V.3 Amélioration du taux de rendement synthétiques

Nous allons présenter dans cette partie la clôture des actions établis dans les quatre premiers
piliers par l’évaluation du taux de rendement synthétique. En fait, suite aux actions mises en
place et qui sont principalement :
✓ Optimisation de temps de changement de série par le bais d’un chantier SMED
✓ Mettre on place la maintenance autonome
✓ Amélioration de fiabilité et disponibilité des postes par bais d’un chantier AMDEC-
moyen.
✓ Amélioration de connaissance et de savoir faire par le bais de formation interne.
Suite aux améliorations obtenues de quatre chantiers nous avons réussi à améliorer le taux de
disponibilité des trois postes critiques Pour atteindre l’objectif souhaitées. Comme présenter
dans la figure IV.7

Taux de disponibilité
95,00%
90,00%
85,00%
80,00%
75,00%
70,00%
65,00%
60,00%
55,00%
50,00%

Poste 01 Poste 02 Poste 10 Objectif

Figure IV.7-Evolution du Taux de disponibilité

De plus nous avons réussi à améliorer le TRS de toutes les postes de centre d’usinage 1 en mois
de Mai. Comme présenté dans l’annexe 31.et par conséquence nous avons atteindre l’objective
souhaitées par l’augmentation du TRS globale. Comme présenté dans la figure IV.8 ci-dessous.
Conclusion
90%
TRS Global 88,84%
88%
85,90%
86%

84% 83,22%
82,05% 81,59%
82%

80% 79,47% 79,30% 79,63%

78,33%
78%

76%

74%

72%
Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril Mai

Figure IV.7-Evolution du TRS global

D’après la figure nous remarquons l’évolution du TRS Global de centre d’usinage 1 de 79.47% en mois
de septembre jusqu’à atteindre 88.84% en mois de mai pour atteindre l’objective qui de l’ordre de 85%
selon la norme NF E60-182.

Conclusion
Dans ce chapitre nous avons réussi à impliquer la continuation des différentes améliorations
relatives aux problèmes détectées, Afin de maintenir les objectifs de troisième et quatrième
pilier de la démarche TPM. Au premier lieu Nous avons commencé la démarche AMDEC-
moyen par la constitution du groupe de travail et la décomposition de la machine critique (SL-
150 MC) en sous-ensubles. Puis, nous avons identifié pour chaque composent des sous-
ensembles ses défaillances, leurs causes et leurs effets. Par la suite, nous avons attribué à chaque
défaillance une valeur de criticité calculée à partir du produit des trois indices : gravité,
fréquence et détection. Le calcul de la criticité nous a permis ainsi de faire une hiérarchisation
des modes de défaillances. De plus nous avons pu ainsi proposer des actions d’amélioration
correctives et préventives pour diminuer leur criticité dans le but d’organiser la maintenance
des équipements les plus vulnérables pour la production et aboutir à la fin à l’élaboration des
gammes et des plannings de maintenance préventive. Au deuxième lieu nous avons concentrer
sur l’amélioration de connaissance et savoir faire par l’identification des compétences
demandées dans les deux service production et maintenance par la suite nous avons fait un
inventaire des besoins en formation qui nous a permet d’élaborer les formations manquantes
pour les deux services par le bais de PDCA et finalement nous avons visualiser les gains des
améliorations.
 Conclusion générale et perspective
Le secteur de l'aéronautique et de l'espace est marqué par une âpre concurrence qui ne cesse de
s'intensifier. Pour faire face à cette concurrence, l'implémentation d'une approche
d'amélioration continue dans les industries est une obligation afin de maintenir la compétitivité.
C'est dans cette perspective que notre projet de fin d'études vise à optimiser le TRS du centre
d'usinage 1. Afin de parvenir à notre objectif :
Tout d'abord, nous avons effectué un diagnostic minutieux de l'état actuel des postes par le suivi
du Taux de rendement synthétique TRS et par l'analyse des arrêts de poste à travers une réunion
de réflexion et l'application du diagramme de cause à effet Ishikawa et Pareto. Nous avons
déterminé que les principales causes de la dégradation du TRS sont la hausse du temps de
changement de série et la durée des interruptions, pour cela, nous avons employé l'outil des cinq
pourquoi pour identifier la cause fondamentale des pertes et nous avons identifié les stations les
plus problématiques.
En deuxième lieu, nous avons réussi à mettre en œuvre les différentes améliorations relatives
aux problèmes détectés. Nous avons pu optimiser les temps de changement de série de 17.59%
ce qui équivaut à 75.11 minutes et par voie de conséquence l'amélioration du TRS par le
déploiement du chantier SMED. Par la suite nous avons mis le point sur le deuxième pilier de
TPM "la maintenance autonome", de ce fait les opérateurs du centre d'usinage 1 peuvent
facilement se familiariser avec les concepts de maintenance à l'aide des check-lists et des
normes d'inspection, de lubrification et de nettoyage. Afin de faire participer et former tous les
opérateurs et par conséquent nous avons réussi à améliorer le TRS global de l'atelier malgré le
fait que le TRS de trois postes critiques restent en dessous de l'objectif pour cela nous passerons
au chapitre suivant qui a pour vocation de faire évoluer le service de maintenance au niveau de
la maintenance préventive.
Enfin nous avons réussi à mettre en œuvre la poursuite des différentes améliorations liées aux
problèmes détectés, on a entamé la démarche AMDEC par la constitution du groupe de travail
et la fragmentation de la machine critique (SL-150 MC) en sous-systèmes. Ensuite, nous avons
recensé pour chaque composant des sous-ensembles ses défectuosités, leurs causes et leurs
impacts. Puis, nous avons assigné à chaque défaillance une valeur de criticité résultant du
produit des trois indices : gravité, fréquence et détection. Le calcul de la criticité nous a ensuite
permis de hiérarchiser les modes de défaillance. De plus, nous avons été en mesure de suggérer
des actions correctives et préventives pour réduire leur criticité afin d'organiser la maintenance
des équipements les plus vulnérables pour la production et de conduire à l'élaboration de
gammes et de plannings de maintenance préventive. Dans un second temps, nous nous sommes
concentrés sur l'amélioration des savoirs et savoir-faire en identifiant les compétences requises
dans les deux départements de production et de maintenance, puis nous avons fait un inventaire
des besoins en formation qui nous a permis de développer les formations manquantes pour les
deux départements à travers le PDCA et enfin nous avons visualisé les gains des améliorations.
Comme perspectives, nous recommandons de poursuivre les 2 autres piliers de la démarche
TPM et de dupliquer cette démarche sur les autres machines afin d'améliorer la disponibilité
des équipements et de consolider le savoir-faire des opérateurs.
Annexe1
Suivie des pannes machines

Mois Septembre (2020) Octobre (2020) Novembre (2020) Décembre (2020) Janvier (2021) Février (2021) ∑ Durée de ∑ Nbr
Durée de Durée de Durée de Durée de Nbr Durée de Durée de Nbr pannes (min) / Pannes/6
Nbr de Nbr de Nbr de Nbr
pannes pannes pannes pannes de pannes pannes de 6 Mois Mois
panne panne panne panne
Postes (min) (min) (min) (min) panne (min) (min) panne
Poste 01 1550 4 1480 3 1280 2 1420 2 1320 2 1340 2 8390 15
Poste 02 1300 3 1250 2 1100 2 1290 2 1190 2 1100 2 7230 13
Poste 03 0 0 360 1 0 0 0 0 0 0 60 1 420 2
Poste 04 240 1 180 1 60 1 0 0 0 0 0 0 480 3
Poste 05 240 1 0 0 240 1 220 1 450 2 240 1 1390 6
Poste 06 60 1 0 0 360 1 0 0 240 1 120 1 780 4
Poste 07 120 1 0 0 0 0 0 0 0 0 240 1 360 2
Poste 08 0 0 240 1 240 1 0 0 120 1 0 0 600 3
Poste 09 180 1 0 0 0 0 240 1 60 1 300 1 780 4
Poste 10 1220 2 1100 2 1260 2 1100 2 1270 2 1150 2 7100 12
Total / mois : 4910 14 4610 10 4540 10 4270 8 4650 11 4550 11 27530 64
Annexe 2
Suivie des temps de non-qualité

Temps Sept-20
Qte.Non-
Les
de Les Postes Temps de non qualité
P.O. N° JOB N° PART N° Qte.Fabriqué Qte.Conformes Conformes non-
Postes Poste 01 365
(rebut) qualité
(min)
Poste 02 120
Poste
61755 859430 GA71168-6 100 88 12
10
240 Poste 03 190
Poste
61757 859083 A88190-1 100 91 9
08
155 Poste 04 150
Poste
61768 859222 SA000SC0550 96 90 6
01
145 Poste 05 210
NC3651448010 Poste
61771 859257
MOD058467
94 88 6
03
190 Poste 06 195
Poste
61772 859529 GA71168-6 100 92 8
09
190 Poste 07 220
Poste
61790 859159 NCDOC00054411INDD 120 95 25
01
220 Poste 08 155
Poste
61799 859450 340-027-402-6 1200 1190 10
06
195 Poste 09 190
Poste
61809 859203 C74220 100 88 12
07
220 Poste 10 240
Poste
61822 859431 340-206-501-0 1000 993 7
02
120 Totale : 2035
Poste
61839 858683 307-046-304-0 131 125 6 150
04
NC3651448010 Poste
61853 859259 120 113 7 210
MOD058467 05

Total : 2865 2784 81 2035

 Oct-20
Qte.Non- Les
Temps de Les postes Temps de non qualité
P.O. N° JOB N° PART N° Qte.Fabriqué Qte.Conformes non-qualité
Conformes postes Poste 01 150
(min)
Poste 02 200
NC3651448010 Poste
61937 859370
MOD058467
120 113 7
02
200 Poste 03 310
Poste
61948 859042 307-046-304-0 100 92 8
07
200 Poste 05 200
Poste
61954 859658 GA71168-6 100 90 10
10
245 Poste 06 180
Poste
61969 858706 340-027-401-6 1000 980 20
09
230 Poste 07 200
Poste
61980 858708 340-027-401-6 822 814 8
01
150 Poste 08 210
Poste
61978 859639 A87766-5 200 191 9
06
180 Poste 09 230
Poste
61990 858710 340-027-401-6 1000 990 10
05
200 Poste 10 245
Poste
62004 857472 A88179 197 190 7
03
145 Total : 1925
NC3651448010 Poste
62024 859372 120 115 5 165
MOD058467 03
Poste
62025 859200 SA000SC0544 150 142 8 210
08

Totale : 3689 3604 85 1925

 nov-20
Temps les
Qte.Non- Les de non- Temps de non qualité
P.O. N° JOB N° PART N° Qte.Fabriqué Qte.Conformes Postes
Conformes Postes qualité
(m) Poste 01 390
Poste 02 240
62065 859451 SA000SC0544 143 138 5 Poste 08 130 Poste 03 325
62064 858712 340-027-401-6 893 885 8 Poste 03 165 Poste 04 272
62080 859587 301-298-802-6 130 125 5 Poste 09 160 Poste 06 82
NC3651448010
62092 859372
MOD058467
37 30 7 Poste 01 240 Poste 07 100
62097 859740 GA71168-6 28 16 12 Poste 10 300 Poste 08 130
62106 859657 A88190-1 72 67 5 Poste 07 100 Poste 09 425
62108 859286 A88191 125 122 3 Poste 06 82 Poste 10 300
859389 NCDOC00054411INDD 120 112 8 Poste 02 240 Total : 2264
62112 NC3651448010
859371 120 115 5 Poste 01 150
MOD058467
859737 A87766-5 130 117 13 Poste 09 265
NC3651448010
859371 120 111 9 Poste 04 272
62120 MOD058467
859599 307-046-304-0 100 93 7 Poste 03 160

Total : 2018 1931 87 2264

 Déc-20
Temps Les
Qte.Non- Les de non- Temps de non qualité
P.O. N° JOB N° PART N° Qte.Fabriqué Qte.Conformes Postes
Conformes Postes qualité
(m) Poste 01 325
Poste 02 300
62165 859655 A88190-1 75 70 5 Poste 06 100 Poste 05 145
NC3651448010
62166 859373
MOD058467
90 85 5 Poste 01 165 Poste 06 100
62175 858133 A88193 208 200 8 Poste 07 160 Poste 07 160
62176 859819 GA71168-6 100 93 7 Poste 10 182 Poste 08 212
62198 858751 SF035PE1313 90 83 7 Poste 05 145 Poste 10 182
NC3651448010
62201 859593
MOD058467
130 122 8 Poste 01 160 Total : 1424
62207 859062 340-086-302-0 100 93 7 Poste 02 140
62208 858138 A88179 196 190 6 Poste 08 128
62240 859434 340-206-501-0 999 991 8 Poste 02 160
62241 858137 A88179 198 194 4 Poste 08 84

Total : 2186 2121 65 1424

 Janv-21
Temps Les
Qte.Non- Les de non- Temps de non qualité
P.O. N° JOB N° PART N° Qte.Fabriqué Qte.Conformes Postes
Conformes Postes qualité
(m) Poste 01 120
Poste 02 255
62243 858788 SF035PE1313 50 45 5 Poste 05 98 Poste 03 120
62247 859293 A88191-1 125 118 7 Poste 07 126 Poste 04 160
62250 859779 SF035PE1252 60 52 8 Poste 04 160 Poste 05 223
62252 859886 GA71168-6 100 92 8 Poste 10 200 Poste 06 200
62254 859062 340-086-302-0 10 8 2 Poste 02 45 Poste 07 126
62269 859071 SF035PE1249 60 55 5 Poste 05 125 Poste 09 180
62270 859405 NCDOC00054411INDD 100 97 3 Poste 01 120 Poste 10 200
62272 859781 SF035PE1253 60 55 5 Poste 02 128 Total : 1584
62273 859292 A88191-1 125 115 10 Poste 06 200
62293 859785 340-086-003-0 60 56 4 Poste 02 82
62294 859784 340-086-302-0 60 55 5 Poste 03 120
62295 859299 A88179 60 52 8 Poste 09 180

Total : 870 800 70 1584

 Févr-21
Temps Les
Qte.Non- Les de non- Temps de non qualité
P.O. N° JOB N° PART N° Qte.Fabriqué Qte.Conformes Postes
Conformes Postes qualité
(m) Poste 01 225
Poste 02 234
62328 859949 GA71168-6 80 75 5 Poste 10 128 Poste 03 195
62329 860456 A88166 125 120 5 Poste 07 126 Poste 04 200
62330 860963 SF035PE1313 60 50 10 Poste 04 200 Poste 05 165
62331 861470 SF035PE1352 100 92 8 Poste 05 165 Poste 06 125
62333 862484 335-070-301-6 60 54 6 Poste 02 108 Poste 07 126
62334 862991 340-086-302-0 60 55 5 Poste 03 95 Poste 08 250
62335 863498 A88191-1 200 186 14 Poste 08 250 Poste 09 120
62338 865019 SF035PE1253 60 48 12 Poste 01 225 Poste 10 128
62339 865526 A88191-1 125 120 5 Poste 09 120 Total : 1768
62340 866033 A87882-1 125 120 5 Poste 06 125
62348 870089 307-056-101-0 100 95 5 Poste 03 100
62350 871103 307-046-304-0 80 74 6 Poste 02 126

Total : 1175 1089 86 1768

Annexe 3
Temps de changement de série

Sept-20
Temps de changement de série
Les postes Les références
(min)
SA000SC0550 120,25
340-206-501-0 100,00
NCDOC00054411INDD 370,36
Poste 01
NC3651448010 MOD058467 360,44
A88179 260,28
340-206-501-0 140,45
340-027-401-6 130,30
SA000SC0567 150,00
Poste 02 NC3651448010 MOD058467 365,00
340-206-501-0 100,18
A88169 280,52
NC3651448010 MOD058467 370,00
A88179 240,00
Poste 03 340-027-401-6 130,55
335-070-301-6 100,28
340-086-302-0 140,00
A88179 260,47
307-046-304-0 150,00
Poste 04 NC3651448010 MOD058467 370,37
340-027-401-6 160,00
335-040-501-0 120,00
SF035PE1313 150,30
340-086-003-0 150,58
SF035PE1252 150,00
Poste 05
340-027-401-6 120,39
NC3651448010 MOD058467 380,00
NCDOC00054411INDD 170,48
A88175-1 220,00
A88168 250,37
Poste 06
340-027-402-6 140,00
A87766-5 120,49
 A87882-1 140,00
A88163-3 250,00
A88193 140,59
A88166 160,00
307-046-304-0 120,10
Poste 07
A88175-1 230,41
A88190-1 240,00
A88193 120,37
A88190-1 220,30
SA000SC0544 120,00
A88191 160,16
Poste 08 C73877 270,00
A88190-1 220,44
A87882-1 130,00
A88191-1 110,08
A88168 255,00
C73877 270,15
C73878 190,00
Poste 09
A88190-1 220,37
A88190-1 240,44
A88193 130,00
GA71168-6 390,48
C74220 220,00
GA71168-6 400,17
Poste 10
C74219 250,00
GA71168-6 410,55
A88163-3 245,00
Annexe 4
Suivie du Taux de rendement synthétique

Mois Septembre 2020 (min)

Les postes Poste 01 Poste 02 Poste 03 Poste 04 Poste 05 Poste 06 Poste 07 Poste 08 Poste 09 Poste 10
Temps d’ouverture 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560
Arrêts programmés : 275 270 290 290 285 250 245 260 280 290
Maintenance
165 160 180 180 175 140 135 150 170 180
préventive
Réunion 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Arrêts non
2 901,78 2 326,00 1 010,83 1 315,84 1 361,75 1 210,86 1 130,47 1 245,98 1 485,96 3 156,20
programmés :
Pannes 1550 1300 0 240 240 60 120 0 180 1220

Temps de changement
1351,78 1026,00 980,83 1060,84 1121,75 1120,86 1010,47 1230,98 1305,96 1916,20
de série

Manque de matière
0 0 30 15 0 30 0 15 0 20
première

Carence des machines : 188 193 210 175 200 215 175 193 185 200
 Pertes dû au
100 98 110 95 100 120 95 98 110 100
démarrage
Micro arrêts 88 95 100 80 100 95 80 95 75 100

Temps de non qualité : 365 120 190 150 210 195 220 155 190 240

Temps requis (R) 10285 10290 10270 10270 10275 10310 10315 10300 10280 10270

Temps brut (B) 7383,22 7964 9259,17 8954,16 8913,25 9099,14 9184,53 9054,02 8794,04 7113,8

Taux de disponibilité 71,79% 77,40% 90,16% 87,19% 86,75% 88,26% 89,04% 87,90% 85,55% 69,27%

Temps net (N) 7195,22 7771 9049,17 8779,16 8713,25 8884,14 9009,53 8861,02 8609,04 6913,8

Taux de performance 97,45% 97,58% 97,73% 98,05% 97,76% 97,64% 98,09% 97,87% 97,90% 97,19%

Temps utile (U) 6830,22 7651 8859,17 8629,16 8503,25 8689,14 8789,53 8706,02 8419,04 6673,8

Taux de qualité 94,93% 98,46% 97,90% 98,29% 97,59% 97,81% 97,56% 98,25% 97,79% 96,53%

TRS 66,41% 74,35% 86,26% 84,02% 82,76% 84,28% 85,21% 84,52% 81,90% 64,98%

TRS Global : 79,47%

 Mois Octobre 2020 (min)
Les postes Poste 01 Poste 02 Poste 03 Poste 04 Poste 05 Poste 06 Poste 07 Poste 08 Poste 09 Poste 10

Temps d’ouverture 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560

Arrêts programmés : 290 290 290 250 260 250 270 280 290 245
Maintenance
180 180 180 140 150 140 160 170 180 135
préventive
Réunion 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Arrêts non
2695,48 2250,00 1470,38 1330,00 1260,00 1208,17 1000,00 1205,29 1295,00 3080,52
programmés :
Pannes 1480 1250 360 180 0 0 0 240 0 1100
Temps de changement
1200,48 1000,00 1100,38 1150,00 1250,00 1200,17 1000,00 960,29 1280,00 1980,52
de fabrication

Manque de matière
15 0 10 0 10 8 0 5 15 0
première

Carence des machines : 175 188 195 210 175 165 190 198 200 191
Pertes dû au
95 98 100 110 90 85 95 100 115 95
démarrage
Micro arrêts 80 90 95 100 85 80 95 98 85 96

Temps de non qualité: 150 200 310 0 200 180 200 210 230 245

Temps requis (R) 10270 10270 10270 10310 10300 10310 10290 10280 10270 10315
 Temps brut (B) 7574,52 8020 8799,62 8980 9040 9101,83 9290 9074,71 8975 7234,48

Taux de disponibilité 73,75% 78,09% 85,68% 87,10% 87,77% 88,28% 90,28% 88,28% 87,39% 70,14%

Temps net (N) 7399,52 7832 8604,62 8770 8865 8936,83 9100 8876,71 8775 7043,48

Taux de performance 97,69% 97,66% 97,78% 97,66% 98,06% 98,19% 97,95% 97,82% 97,77% 97,36%

Temps utile (U) 7249,52 7632 8294,62 8770 8665 8756,83 8900 8666,71 8545 6798,48

Taux de qualité 97,97% 97,45% 96,40% 100,00% 97,74% 97,99% 97,80% 97,63% 97,38% 96,52%

TRS 70,59% 74,31% 80,77% 85,06% 84,13% 84,94% 86,49% 84,31% 83,20% 65,91%

TRS Global : 83,22%

 Mois Novembre 2020 (min)
Les postes Poste 01 Poste 02 Poste 03 Poste 04 Poste 05 Poste 06 Poste 07 Poste 08 Poste 09 Poste 10

Temps d’ouverture 10080 10080 10080 10080 10080 10080 10080 10080 10080 10080

Arrêts programmés : 275 285 285 285 270 285 275 245 240 225
Maintenance
170 180 180 180 165 180 170 140 135 120
préventive
Réunion 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105
Arrêts non
2340,20 2080,44 1020,37 1060,00 1450,10 1560,00 1008,22 1240,07 1105,00 3318,00
programmés :
Pannes 1280 1100 0 60 240 360 0 240 0 1260

Temps de changement
1050,20 980,44 1000,37 1000,00 1200,10 1200,00 1000,22 1000,07 1100,00 2050,00
de fabrication

Manque de matière
10 0 20 0 10 0 8 0 5 8
première

Carence des machines : 185 185 195 195 195 185 190 175 180 189

Pertes dû au
100 90 95 95 110 100 95 80 98 95
démarrage
Micro arrêts 85 95 100 100 85 85 95 95 82 94

Temps de non qualité : 390 240 325 272 0 82 100 130 425 300

Temps requis (R) 9805 9795 9795 9795 9810 9795 9805 9835 9840 9855
 Temps brut (B) 7464,8 7714,56 8774,63 8735 8359,9 8235 8796,78 8594,93 8735 6537

Taux de disponibilité 76,13% 78,76% 89,58% 89,18% 85,22% 84,07% 89,72% 87,39% 88,77% 66,33%

Temps net (N) 7279,8 7529,56 8579,63 8540 8164,9 8050 8606,78 8419,93 8555 6348

Taux de performance 97,52% 97,60% 97,78% 97,77% 97,67% 97,75% 97,84% 97,96% 97,94% 97,11%

Temps utile (U) 6889,8 7289,56 8254,63 8268 8164,9 7968 8506,78 8289,93 8130 6048

Taux de qualité 94,64% 96,81% 96,21% 96,81% 100,00% 98,98% 98,84% 98,46% 95,03% 95,27%

TRS 70,27% 74,42% 84,27% 84,41% 83,23% 81,35% 86,76% 84,29% 82,62% 61,37%

TRS Global : 79,30%

 Mois Décembre 2020 (min)
Les postes Poste 01 Poste 02 Poste 03 Poste 04 Poste 05 Poste 06 Poste 07 Poste 08 Poste 09 Poste 10

Temps d’ouverture 11040 11040 11040 11040 11040 11040 11040 11040 11040 11040

Arrêts programmés : 265 295 270 275 260 255 245 235 295 285
Maintenance
150 180 155 160 145 140 130 120 180 170
préventive
Réunion 115 115 115 115 115 115 115 115 115 115
Arrêts non
2 430,00 2 240,50 1 210,28 1 060,00 1 300,17 1 200,00 1 345,46 1 120,00 1 505,34 2 670,00
programmés :
Pannes 1420 1290 0 0 220 0 0 0 240 1100

Temps de changement
1000,00 950,50 1180,28 1050,00 1080,17 1200,00 1300,46 1120,00 1250,34 1550,00
de fabrication

Manque de matière
10 0 30 10 0 0 45 0 15 20
première

Carence des machines : 190 195 195 180 190 175 145 170 183 203

Pertes dû au
100 95 100 95 100 85 80 90 98 108
démarrage

Micro arrêts 90 100 95 85 90 90 65 80 85 95

Temps de non qualité : 325 300 0 0 145 100 160 212 0 182

Temps requis (R) 10775 10745 10770 10765 10780 10785 10795 10805 10745 10755

Temps brut (B) 8345 8504,5 9559,72 9705 9479,83 9585 9449,54 9685 9239,66 8085

Taux de disponibilité 77,45% 79,15% 88,76% 90,15% 87,94% 88,87% 87,54% 89,63% 85,99% 75,17%

Temps net (N) 8155 8309,5 9364,72 9525 9289,83 9410 9304,54 9515 9056,66 7882

Taux de performance 97,72% 97,71% 97,96% 98,15% 98,00% 98,17% 98,47% 98,24% 98,02% 97,49%

Temps utile (U) 7830 8009,5 9364,72 9525 9144,83 9310 9144,54 9303 9056,66 7700

Taux de qualité 96,01% 96,39% 100,00% 100,00% 98,44% 98,94% 98,28% 97,77% 100,00% 97,69%

TRS 72,67% 74,54% 86,95% 88,48% 84,83% 86,32% 84,71% 86,10% 84,29% 71,59%

TRS Global : 82,05%

 Mois Janvier 2021 (min)
Les postes Poste 01 Poste 02 Poste 03 Poste 04 Poste 05 Poste 06 Poste 07 Poste 08 Poste 09 Poste 10
Temps d’ouverture 10080 10080 10080 10080 10080 10080 10080 10080 10080 10080
Arrêts programmés : 265 260 245 285 265 230 275 255 265 285
Maintenance
160 155 140 180 160 125 170 150 160 180
préventive

Réunion 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105

Arrêts non
2770,53 2460,48 1115,00 1000,47 1530,00 1350,38 1220,00 1248,20 1665,00 3380,14
programmés :
Pannes 1320 1190 0 0 450 240 0 120 60 1270

Temps de changement
1450,53 1250,48 1100,00 1000,47 1080,00 1100,38 1220,00 1120,20 1600,00 2100,14
de fabrication

Manque de matière
0 20 15 0 0 10 0 8 5 10
première

Carence des machines : 200 195 198 174 196 175 180 210 205 210

Pertes dû au
100 100 102 90 100 90 85 100 105 100
démarrage
Micro arrêts 100 95 96 84 96 85 95 110 100 110

Temps de non qualité : 120 255 120 160 223 200 126 0 180 200
 Temps requis (R) 9815 9820 9835 9795 9815 9850 9805 9825 9815 9795

Temps brut (B) 7044,47 7359,52 8720 8794,53 8285 8499,62 8585 8576,8 8150 6414,86

Taux de disponibilité 71,77% 74,94% 88,66% 89,79% 84,41% 86,29% 87,56% 87,30% 83,04% 65,49%

Temps net (N) 6844,47 7164,52 8522 8620,53 8089 8324,62 8405 8366,8 7945 6204,86

Taux de performance 97,16% 97,35% 97,73% 98,02% 97,63% 97,94% 97,90% 97,55% 97,48% 96,73%

Temps utile (U) 6724,47 6909,52 8402 8460,53 7866 8124,62 8279 8366,8 7765 6004,86

Taux de qualité 98,25% 96,44% 98,59% 98,14% 97,24% 97,60% 98,50% 100,00% 97,73% 96,78%

TRS 68,51% 70,36% 85,43% 86,38% 80,14% 82,48% 84,44% 85,16% 79,11% 61,31%

TRS Global : 78,33%

 Mois Février 2021 (min)
Les postes Poste 01 Poste 02 Poste 03 Poste 04 Poste 05 Poste 06 Poste 07 Poste 08 Poste 09 Poste 10

Temps d’ouverture 10080 10080 10080 10080 10080 10080 10080 10080 10080 10080

Arrêts programmés : 285 265 285 255 270 285 225 290 255 235
Maintenance
180 160 180 150 165 180 120 185 150 130
préventive
Réunion 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105
Arrêts non
2705,12 2000,54 1280,00 1240,38 1188,07 1120,00 1230,08 1290,18 1295,00 3015,55
programmés :
Pannes 1340 1100 60 0 240 120 240 0 300 1150

Temps de changement
1350,12 900,54 1200,00 1240,38 940,07 1000,00 980,08 1280,18 995,00 1850,55
de fabrication

Manque de matière
15 0 20 0 8 0 10 10 0 15
première

Carence des machines : 188 197 190 170 195 175 178 198 185 185

Pertes dû au
98 102 96 85 105 95 92 96 85 92
démarrage
Micro arrêts 90 95 94 85 90 80 86 102 100 93

Temps de non qualité : 225 234 195 200 165 125 126 250 120 128

Temps requis (R) 9795 9815 9795 9825 9810 9795 9855 9790 9825 9845
 Temps brut (B) 7089,88 7814,46 8515 8584,62 8621,93 8675 8624,92 8499,82 8530 6829,45

Taux de disponibilité 72,38% 79,62% 86,93% 87,38% 87,89% 88,57% 87,52% 86,82% 86,82% 69,37%

Temps net (N) 6901,88 7617,46 8325 8414,62 8426,93 8500 8446,92 8301,82 8345 6644,45

Taux de performance 97,35% 97,48% 97,77% 98,02% 97,74% 97,98% 97,94% 97,67% 97,83% 97,29%

Temps utile (U) 6676,88 7383,46 8130 8214,62 8261,93 8375 8320,92 8051,82 8225 6516,45

Taux de qualité 96,74% 96,93% 97,66% 97,62% 98,04% 98,53% 98,51% 96,99% 98,56% 98,07%

TRS 68,17% 75,23% 83,00% 83,61% 84,22% 85,50% 84,43% 82,25% 83,72% 66,19%

TRS Global : 79,63%

 Mois Mars 2021 (min)
Les postes Poste 01 Poste 02 Poste 03 Poste 04 Poste 05 Poste 06 Poste 07 Poste 08 Poste 09 Poste 10
Temps d’ouverture 11040 11040 11040 11040 11040 11040 11040 11040 11040 11040
Arrêts programmés : 265 265 270 285 265 265 265 265 265 275
Maintenance
150 150 155 170 150 150 150 150 150 160
préventive
Réunion 115 115 115 115 115 115 115 115 115 115
Arrêts non
2 410,00 2 260,50 1 190,28 1 360,00 1 280,17 1 200,00 1 630,46 1 120,00 1 520,34 2 560,00
programmés :
Pannes 1400 1300 0 300 200 0 300 0 250 980
Temps de changement
1000,00 950,50 1180,28 1050,00 1080,17 1200,00 1300,46 1120,00 1250,34 1550,00
de fabrication
Manque de matière
10 10 10 10 0 0 30 0 20 30
première
Carence des machines : 190 200 195 180 210 180 155 165 180 215
Pertes dû au
100 100 100 95 120 90 90 85 95 120
démarrage
Micro arrêts 90 100 95 85 90 90 65 80 85 95
Temps de non qualité : 325 300 0 0 145 100 160 212 0 182

Temps requis (R) 10775 10775 10770 10755 10775 10775 10775 10775 10775 10765

Temps brut (B) 8365 8514,5 9579,72 9395 9494,83 9575 9144,54 9655 9254,66 8205

Taux de disponibilité 77,63% 79,02% 88,95% 87,35% 88,12% 88,86% 84,87% 89,61% 85,89% 76,22%
Temps net (N) 8175 8314,5 9384,72 9215 9284,83 9395 8989,54 9490 9074,66 7990
Taux de performance 97,73% 97,65% 97,96% 98,08% 97,79% 98,12% 98,30% 98,29% 98,06% 97,38%

Temps utile (U) 7850 8014,5 9384,72 9215 9139,83 9295 8829,54 9278 9074,66 7808

Taux de qualité 96,02% 96,39% 100,00% 100,00% 98,44% 98,94% 98,22% 97,77% 100,00% 97,72%

TRS 72,85% 74,38% 87,14% 85,68% 84,82% 86,26% 81,94% 86,11% 84,22% 72,53%

TRS Global : 81,59%

Annexe 5
Chronométrage des sous-ensembles du train d’atterrissage

Chronométrage
Les références Temps de changement de série (min) Min Max Moyenne
GA71168-6 406,83 425,56 434,39 424,56 432,58 426,96 422,02 425,58 435,20 434,77 401,32 448,88 426,84
C73877 270,58 277,27 275,46 280,12 288,47 275,23 270,16 272,00 278,42 285,08 270,16 288,47 277,28
C74220 220,36 225,47 230,00 225,30 235,40 238,32 240,40 245,47 235,52 225,20 220,36 245,47 232,14
C74219 250,40 255,56 265,35 260,18 258,37 268,23 265,48 260,10 258,06 256,00 250,40 268,23 259,77
A88190-1 240,54 245,00 255,10 258,18 242,42 256,30 248,09 250,00 267,52 266,00 240,54 267,52 252,92
C73878 190,20 200,00 215,35 195,32 210,40 208,00 198,55 212,22 210,14 215,00 190,20 215,35 205,52
A88163-3 250,18 245,25 255,37 265,30 244,04 260,15 254,00 250,40 250,30 260,28 244,04 265,30 253,53
A88168 255,32 265,26 250,29 248,48 260,00 250,17 255,34 264,40 258,55 262,09 248,48 265,26 256,99
A88169 280,10 275,54 285,00 278,44 290,00 288,37 285,00 295,00 290,00 286,19 275,54 295,00 285,36
A88175-1 230,00 245,20 242,45 235,30 248,00 233,10 244,08 235,48 237,00 240,55 230,00 248,00 239,12
A88179 260,38 255,46 258,48 262,00 260,14 268,00 270,18 266,00 278,28 264,00 255,46 278,28 264,29
Annexe 6

Chronométrage des opérations (min)

N° Moyen
Opération 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Min Max
Op ne
Démontage dernière pièce bonne fabriquée de la
1 4,12 5,10 5,52 4,28 5,36 4,55 4,48 5,22 5,34 5,57 4,12 5,57 4,95
série précédente
2 Déplacement pour chercher les outils de nettoyage 5,36 5,50 6,42 6,28 7,32 5,55 6,18 6,08 6,00 5,52 5,36 7,32 6,02
3 Nettoyage de l'intérieur de la machine 15,20 18,35 17,25 15,45 18,12 16,37 18,40 17,51 17,56 18,07 15,20 18,40 17,23
4 Vérifier le niveau et la concentration de lubrifiant 15,14 15,45 16,28 16,34 15,52 17,10 16,20 15,56 17,15 16,14 15,14 17,15 16,09
5 Déplacement pour le remplissage de lubrifiant 7,20 7,45 6,55 6,48 7,00 6,52 6,58 7,38 7,28 7,49 6,48 7,49 6,99
 Déplacement pour chercher une grue de levage, et
6 retour vers la machine (pour le démontage de la 6,50 7,00 7,45 7,38 7,34 7,12 6,48 6,51 7,08 7,22 6,48 7,45 7,01
palette)
7 Déplacement pour chercher la caisse à outils 5,46 6,20 6,28 6,35 6,12 6,47 5,53 6,42 6,31 6,18 5,46 6,47 6,13
Démontage palette (support de fixation des bruts),
8 35,45 38,12 38,45 37,20 36,45 36,52 35,58 35,49 38,04 38,14 35,45 38,45 36,94
et chargement sur la grue
Déplacement vers le magasin des palettes,
9 déchargement et chargement de la nouvelle 10,58 12,15 12,34 11,48 11,26 11,38 11,39 12,42 12,28 12,34 10,58 12,42 11,76
palette, et retour vers la machine
Déchargement des outils de coupes du magasin
10 15,42 15,50 17,28 16,30 15,48 17,42 16,00 16,38 17,29 17,30 15,42 17,42 16,44
machine sur le chariot de transport à roulettes
Déplacement vers le magasin externe des outils de
11 3,12 3,40 4,20 3,52 3,45 3,29 3,38 3,48 4,45 4,37 3,12 4,45 3,67
coupe pour leurs stockage
Récupération des outils de coupe nécessaires du
12 6,35 6,46 6,52 6,43 7,57 5,52 6,20 6,41 7,46 7,23 5,52 7,57 6,62
magasin externe
13 Vérifier si l'outil est affuté 1,32 1,00 1,42 1,38 1,30 0,55 1,12 1,25 1,28 0,58 0,55 1,42 1,12
14 Retour vers le banc de jaugeage 1,35 1,48 2,00 2,05 1,37 1,52 1,27 1,00 1,52 1,47 1,00 2,05 1,50
Jaugeage (prise des dimensions) de tous les outils
15 33,08 35,10 35,28 34,00 35,40 36,07 35,58 35,42 35,48 35,55 33,08 36,07 35,10
de coupe
16 Retour vers la machine 1,28 1,20 1,38 1,34 1,26 1,12 1,20 1,35 1,45 1,24 1,12 1,45 1,28
17 Montage des outils de coupe sur le corps d'outil 30,10 32,12 32,20 32,45 33,00 33,10 32,55 30,58 31,46 33,38 30,10 33,38 32,09
18 Pose de la palette 18,15 18,40 19,28 19,37 19,52 19,00 18,47 20,15 18,52 19,39 18,15 20,15 19,03
Pose du l'étau (outils de fixation des pièces bruts
19 5,48 6,26 6,35 6,12 5,54 6,00 6,48 6,10 6,16 6,12 5,48 6,48 6,06
sur la palette)
Chargement du nouveau programme d'usinage
20 8,49 8,50 9,20 8,36 9,35 8,45 7,38 7,48 8,22 8,30 7,38 9,35 8,37
depuis GIDEX
Enregistrement des valeurs de jaugeage dans
21 2,54 3,00 3,26 3,45 3,15 3,18 3,27 3,29 3,50 3,00 2,54 3,50 3,16
l'offset
 Réglage d'alignement de la palette (repérage des
22 30,25 32,50 33,10 32,24 33,00 33,20 33,48 32,50 32,34 30,50 30,25 33,48 32,31
origines), et sa fixation
23 Réglage des origines des repères du montages 15,36 16,32 16,00 15,48 16,38 16,42 15,00 17,20 18,00 17,52 15,00 18,00 16,37
24 Vérification de pièce Brut 0,55 1,00 0,58 1,10 0,56 0,55 1,00 1,20 1,00 1,00 0,55 1,20 0,85
25 Fixation des pièces bruts sur l'étau 6,50 6,45 7,00 7,28 7,34 7,54 7,18 7,46 7,36 7,40 6,45 7,54 7,15
Lancement du programme d'usinage, et démarrage
26 2,18 1,55 2,30 1,45 2,12 2,00 1,34 1,50 1,42 1,40 1,34 2,30 1,73
de l'usinage
Opération d’usinage et validation de la première 120,3 120,0 120,5 121,0 122,3 120,4 120,3 120,2 121,2 122,3 120,0 122,3
27 0 0 0 0 0 5 0 4 5 5 0 5
120,87
pièce bonne après contrôle
406, 425, 434, 424, 432, 426, 422, 425, 435, 434, 401, 448,
Total en minute : 426,84
83 56 39 56 58 96 02 58 20 77 32 88
Total en heure : 6,78 7,09 7,24 7,08 7,21 7,12 7,03 7,09 7,25 7,25 6,69 7,48 7,11
Annexe 7

SMED-Phase 2
Identification et chronométrage des opération L'état actuel
N° Opération élémentaire Moyenne (min) Interne Externe Muda

1 Démontage dernière pièce bonne fabriquée de la série précédente 4,95 *

2 Déplacement pour chercher les outils de nettoyage 6,02 * *
3 Nettoyage de l'intérieur de la machine 17,23 *
4 Vérifier le niveau et la concentration de lubrifiant 16,09 *
5 Déplacement pour le remplissage de lubrifiant 6,99 * *
Déplacement pour chercher une grue de levage, et retour vers la machine
6
(pour le démontage de la palette)
7,01 * *
7 Déplacement pour chercher la caisse a outils 6,13 * *
8 Démontage palette (support de fixation des bruts), et chargement sur la grue 36,94 *
Déplacement vers le magasin des palettes, déchargement et chargement de la
9
nouvelle palette, et retour vers la machine
11,76 *
Déchargement des outils de coupes du magasin machine sur le chariot de
10
transport à roulettes
16,44 *

11 Déplacement vers le magasin externe des outils de coupe pour leurs stockage 3,67 *
12 Récupération des outils de coupe nécessaires du magasin externe 6,62 *
13 Vérifier si l'outil est affuté 1,12 *
14 Retour vers le banc de jaugeage 1,50 *
15 Jaugeage (prise des dimensions) de tous les outils de coupe 35,10 *
16 Retour vers la machine 1,28 *
17 Montage des outils de coupe sur le corps d'outil 32,09 *
18 Pose de la palette 19,03 *
19 Pose du l'étau (outils de fixation des pièces bruts sur la palette) 6,06 *

20 Chargement du nouveau programme d'usinage depuis GIDEX 8,37 *

21 Enregistrement des valeurs de jaugeage dans l'offset 3,16 *
22 Réglage d'alignement de la palette (repérage des origines), et sa fixation 32,31 *
23 Réglage des origines des repères du montages 16,37 *
24 Vérification de pièce Brut 0,85 *
25 Fixation des pièces bruts sur l'étau 7,15 *
26 Lancement du programme d'usinage, et démarrage de l'usinage 1,73 *

27 Opération d’usinage et validation de la première pièce bonne après contrôle 120,87 *

Total en minute : 426,84
Total en heure : 7,11
Annexe 8
SMED-Phase 3

Identification et chronométrage des tâches L'état actuel L'état souhaité

Moyenne Int ==>
N° Tâche élémentaire Interne Externe Muda Elimination Réduction
(min) Ext
Démontage dernière pièce bonne fabriquée de la série
1
précédente
4,95 * *
2 Déplacement pour chercher les outils de nettoyage 6,02 * * *
3 Nettoyage de l'intérieur de la machine 17,23 * *
4 Vérifier le niveau et la concentration de lubrifiant 16,09 * * *
5 Déplacement pour le remplissage de lubrifiant 6,99 * * *
Déplacement pour chercher une grue de levage, et retour
6
vers la machine (pour le démontage de la palette)
7,01 * * *
7 Déplacement pour chercher la caisse à outils 6,13 * * *
Démontage palette (support de fixation des bruts), et
8
chargement sur la grue
36,94 * *
Déplacement vers le magasin des palettes, déchargement
9 et chargement de la nouvelle palette, et retour vers la 11,76 *
machine
Déchargement des outils de coupes du magasin machine
10
sur le chariot de transport à roulettes
16,44 * *
Déplacement vers le magasin externe des outils de
11
coupe pour leurs stockage
3,67 * *
 Récupération des outils de coupe nécessaires du
12
magasin externe
6,62 * *
13 Vérifier si l'outil est affuté 1,12 * *
14 Retour vers le banc de jaugeage 1,50 * *
Jaugeage (prise des dimensions) de tous les outils de
15
coupe
35,10 * *
16 Retour vers la machine 1,28 * *
17 Montage des outils de coupe sur le corps d'outil 32,09 * *
18 Pose de la palette 19,03 * *
Pose du l'étau (outils de fixation des pièces bruts sur la
19
palette)
6,06 * *
Chargement du nouveau programme d'usinage depuis
20
GIDEX
8,37 *
21 Enregistrement des valeurs de jaugeage dans l'offset 3,16 *
Réglage d'alignement de la palette (repérage des
22
origines), et sa fixation
32,31 *
23 Réglage des origines des repères du montages 16,37 *
24 Vérification de pièce Brut 0,85 * *
25 Fixation des pièces bruts sur l'étau 7,15 * *
Lancement du programme d'usinage, et démarrage de
26
l'usinage
1,73 *
Usinage et validation de la première pièce bonne après
27
contrôle
120,87 * *
Total en minute : 426,84
Total en heure : 7,11
Annexe 9
SMED-Phase 4

Chronométrage des opérations (min)

Nouve Ancie
Moyen
au n Opération élémentaire 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Min Max
ordre ordre ne
Récupération des outils de coupe
1 12 6,35 6,46 6,52 6,43 7,57 5,52 6,20 6,41 7,46 7,23 5,52 7,57 6,62
nécessaires du magasin externe
2 13 Vérifier si l'outil est affuté 1,32 1,00 1,42 1,38 1,30 0,55 1,12 1,25 1,28 0,58 0,55 1,42 1,12
Opérations externes

3 14 Retour vers le banc de jaugeage 1,35 1,48 2,00 2,05 1,37 1,52 1,27 1,00 1,52 1,47 1,00 2,05 1,50
Jaugeage (prise des dimensions) de
4 15 33,08 35,10 35,28 34,00 35,40 36,07 35,58 35,42 35,48 35,55 33,08 36,07 35,10
tous les outils de coupe
5 16 Retour vers la machine 1,28 1,20 1,38 1,34 1,26 1,12 1,20 1,35 1,45 1,24 1,12 1,45 1,28
6 24 Vérification de pièce Brut 0,55 1,00 0,58 1,10 0,56 0,55 1,00 1,20 1,00 1,00 0,55 1,20 0,85
Vérifier le niveau et la concentration
7* 4 8,24 8,23 8,25 8,26 8,23 8,23 8,22 8,23 8,23 8,22 8,22 8,26 8,23
de lubrifiant
Déplacement pour le chargement de la
nouvelle palette (support de fixation
8 - 7,45 7,28 7,00 7,30 7,18 8,08 7,55 7,14 7,42 7,40 7,00 8,08 7,38
des bruts) sur la grue N°1 et retour
vers la machine
62,08
 Démontage de la dernière pièce bonne
9 1 3,40 3,25 3,28 3,38 3,00 3,52 3,47 3,30 3,12 3,26 3,00 3,52 3,30
fabriquée de la série précédente
Démontage de la palette de la série
10 8 précédente, et chargement sur la grue 30,48 30,31 30,19 30,22 30,45 30,10 30,15 30,20 31,00 30,53 30,10 31,00 30,36
N°2
Déchargement des outils de coupes du
11 10 magasin machine sur le chariot de 13,27 14,00 14,06 13,30 14,00 13,32 14,09 13,42 13,10 13,00 13,00 14,09 13,56
transport à roulettes
12* 3 Nettoyage de l'intérieur de la machine 10,37 10,29 10,48 10,26 10,16 10,58 10,20 10,38 10,42 10,35 10,16 10,58 10,35
Opérations internes

Montage des outils de coupe sur le

13 17 28,48 29,28 30,00 29,28 29,48 29,33 29,48 29,10 29,00 28,55 28,48 30,00 29,20
corps d'outil
14 18 Pose de la nouvelle palette 17,10 17,22 17,00 17,26 17,35 17,38 17,00 17,24 17,46 17,14 17,00 17,46 17,22
Pose du l'étau (outils de fixation des
15 19 4,40 4,37 4,30 4,28 4,37 4,25 4,12 4,18 4,22 4,00 4,00 4,40 4,25
pièces bruts sur la palette)
Chargement du nouveau programme
16 20 8,49 8,50 9,20 8,36 9,35 8,45 7,38 7,48 8,22 8,30 7,38 9,35 8,37
d'usinage depuis GIDEX
Enregistrement des valeurs de
17 21 2,54 3,00 3,26 3,45 3,15 3,18 3,27 3,29 3,50 3,00 2,54 3,50 3,16
jaugeage dans l'offset
Réglage d'alignement de la palette
18 22 30,29 30,33 30,25 30,00 30,16 30,22 30,27 30,10 30,00 30,07 30,00 30,33 30,17
(repérage des origines), et sa fixation
Réglage des origines des repères du
19 23 15,36 16,32 16,00 15,48 16,38 16,42 15,00 17,20 18,00 17,52 15,00 18,00 16,37
montages
20 25 Fixation des pièces bruts sur l'étau 5,15 5,28 5,29 5,36 5,31 5,17 5,00 5,32 5,26 5,10 5,00 5,36 5,22
171,53
Opérations

Lancement du programme d'usinage,

externes

21 26 2,18 1,55 2,30 1,45 2,12 2,00 1,34 1,50 1,42 1,40 1,34 2,30 1,73
et démarrage de l'usinage
Usinage et validation de la première 110,2 111,0 110,3 110,2 110,0 109,4 109,1 110,0 110,1 110,3 109,1 111,0
22* 27 5 0 6 0 0 5 5 0 8 0 5 0
110,09
pièce bonne après contrôle
 Déplacement vers le magasin
maintenance pour le stockage de
23 - l'ancienne palette puis vers le magasin 6,35 6,22 6,34 6,42 6,00 6,18 6,45 6,42 6,34 6,29 6,00 6,45 6,30
d'outils pour le stockage des outils de
coupe
118,12
347,7 352,6 354,7 350,5 354,1 351,1 348,5 351,1 355,0 351,5 339,1 363,4
Total en minute : 3 7 4 6 5 9 1 3 8 0 9 4
351,73
Total en heure : 5,80 5,88 5,91 5,84 5,90 5,85 5,81 5,85 5,92 5,86 5,65 6,06 5,86

Annexe 10
Annexe (10) Résultat obtenu après SMED

% Temps Temps Mudas % Temps

Temps Internes (min) % Temps Internes Temps Externes (min)
Externes (min) mudas
Avant 278,10 65,13% 122,60 28,72% 26,15 6,12%
Après 171,53 48,76% 180,20 51,23% 0,00 0,00%
Annexe 11
Phase-5 Standardiser

Nouveau Durée
ordre
Opération élémentaire Les outils
(min)

1 Récupération des outils de coupe nécessaires du magasin externe Chariot de transport à roulettes 6,62

2 Vérifier si l'outil est affuté - 1,12

Opérations externes

3 Retour vers le banc de jaugeage - 1,50

4 Jaugeage (prise des dimensions) de tous les outils de coupe Goupille, Clé Allen 35,10

5 Retour vers la machine - 1,28

6 Vérification de pièce Brut - 0,85

7* Vérifier le niveau et la concentration de lubrifiant Voir notes 8,23

Déplacement pour le chargement de la nouvelle palette (support de

8 Grue de levage 7,38
fixation des bruts) sur la grue N°1 et retour vers la machine

62,08
 Visseuse pneumatique, Clé Allen, Clé
9 Démontage de la dernière pièce bonne fabriquée de la série précédente 3,30
plate
Démontage de la palette de la série précédente, et chargement sur la grue Visseuse pneumatique, Clé Allen, Clé
10 30,36
N°2 plate
Déchargement des outils de coupes du magasin machine sur le chariot de Clé Allen, Chariot de transport à
11 13,56
transport à roulettes roulettes

12* Nettoyage de l'intérieur de la machine Voir notes 10,35

Opérations internes

13 Montage des outils de coupe sur le corps d'outil Clé allen 29,20
Visseuse pneumatique, Clé Allen, Clé
15 Pose du l'étau (outils de fixation des pièces bruts sur la palette) 4,25
plate

16 Chargement du nouveau programme d'usinage depuis GIDEX - 8,37

17 Enregistrement des valeurs de jaugeage dans l'offset - 3,16

Visseuse pneumatique, Clé Allen, Clé

18 Réglage d'alignement de la palette (repérage des origines), et sa fixation 30,17
plate

19 Réglage des origines des repères du montages - 16,37

20 Fixation des pièces bruts sur l'étau - 5,22

171,53
Opérations
externes

21 Lancement du programme d'usinage, et démarrage de l'usinage - 1,73

22* Usinage et validation de la première pièce bonne après contrôle Voir notes 110,09
 Déplacement vers le magasin maintenance pour le stockage de l'ancienne
23 Grue de levage 6,30
palette puis vers le magasin d'outils pour le stockage des outils de coupe

118,12
Total en minute : 351,73
Total en heure : 5,86

 Note :

Sous-opérations (7*) Outils Durée (min)

Vérifier si le capteur de flottation correspondre au niveau de lubrifiant dans

Main gantée 1.18
l’affichage du contrôleur

Démonter l’ensemble de flottation du réservoir Main gantée, Tour-vis 1.25

Tirer le levier complétement vers le haut puis vers le bas doucement et suivre
Main gantée 1.22
la réaction du contrôleur au même temp

Remonter l’ensemble de flottation du réservoir Main gantée, Tour-vis 1.20

Vérifier la concentration du lubrifiant entre 6-8 % Main gantée, refractomètre étalonnée 2.18

Faire l'appoint si nécessaire avec l'huile (HOUGTHON4940) Main gantée, Eau, papier, poubelle 1.20

Total : 8.23
 Nettoyage journaliers

Sous-opérations (12*) Outils Durée (min)

Balayette, crochets de coupeaux avec pelle, main

Enlever les copeaux des couvre-glissières et du bac inférieur. 3.25
gantée
Pinceau, balayette, brosse métallique, air
Retirer les copeaux du changeur d'outils. 4.05
comprimé
Essuyer le cône de broche. Chiffon propre, graisse 3.05
Total : 10.35

Sous-opérations (22*) Outils Durée (min)

Usiner la pièce - 100

Démonter la pièce Main gantée, Visseuse pneumatique 2.36

Nettoyer la pièce Main gantée, air comprimer, perchlo 2.28

Jeter les déchets dans la poubelle Main gantée+ poubelle 1.00

Contrôler l’aspect générale et les dimensions de la pièces Tampon, pied à coulisse étalonnée 4.45

Total : 110.09
Annexe 12
AUDIT 5S

Zone : Dernier score :

Auditeur : Nouveau score :

Cotation Désignation
1 Mauvaise
2 Passable
3 Bon
4 Très bon
Eliminer
Eléments Note Observations
Salissure 1 Présence de salissures autour des postes
Copeaux et bavure 1 Présence de déchets dans l’atelier
Huiles 2 Fuite excessive du liquide de coupe
Elimination de l’inutile 1 Manque de formation
Autres déchets 1 Poussières, gants inutiles
Ranger
Eléments Note Observations
Documents 2 Documents mal rangés dans les armoires
Emplacement inapproprié des outils de
Outils 1 fabrication
Les bacs 1 Bacs mal rangés et non identifiés
Moyens de sécurité 1 Manque des moyens de sécurité
 Nettoyer
Eléments Note Observations
Matériels de nettoyage 2 Manque de matériels de nettoyage
Sac d’aspirateurs 1 Manque des sacs d’aspirateurs
Intervention de nettoyage 1 Manque d’efficacité /aléatoire
Standardiser
Eléments Note Observations

Manque des étiquettes pour identifier tous les

Etiquetage 1
éléments, les bacs de rangement, les postes et les
équipements.

Sensibilisation sur 1 Sensibilisation insuffisante

l’importance de 5S
Planning de 5S 1 Non respecté

Maintenir
Eléments Note Observations
Etats des équipements 2 Détérioration des équipements
Suivi des 5S 2 Insuffisance des audits
Procédures de travail 1 Manque des procédures d’inspection et de
nettoyage.
Formation personnels 1 Manque de formation d’inspection et de
nettoyage
Boite de suggestion 1 Manque de boite de suggestion /Manque de
créativité
Annexe 13
Check-list d'inspection

N° Description Outils Code

Tâches quotidian

1 Verifier l'état de pupitre Visuel

1.1 Vérifier que l'écran fonctionne et lisible Visuel

1.2 Verifier l'état de la tole et des boutons du clavier Visuel,Kinesthésique

2 vérifier la lumiére interne du cabine Visuel

3 Vérifier le niveau du lubrifiant -

3.1 Vérifier si le capteur de flottation correspondre au niveau de Main gantée

lubrifiant dans
l’affichage du contrôleur
3.2 Démonter l’ensemble de flottation du réservoir Main gantée + Tour-
vis

3.3 Tirer le levier complétement vers le haut puis vers le bas Main ganté
doucement et suivre
la réaction du contrôleur au même temp
3.4 Remonter l’ensemble de flottation du réservoir Main gantée , Tour-
vis

3.5 Vérifier la concentration du lubrifiant Main gantée

,refractomètre
étalonnée

3.6 Faire l'appoint si nécessaire (voir check-list de lubrification -

annexe 15)

4 Vérifier les manométre /régulateur de pression d'air indique Visuel,Kinesthésique

5 Vérifier les manométre /régulateur de pression du lubrifiant Visuel,Kinesthésique

indique
6 Vérifier si il ya de bruit ou vibration anormaux lors de la Visuel,Auditif
fonctionnement de la broche

7 Vérifier si il ya de bruit ou vibration anormaux lors de la Visuel,Auditif

fonctionnement des axes

8 Vérifier si il ya de bruit ou vibration anormaux lors de la Visuel,Auditif

fonctionnement de la récupérateur de coupeaux

9 Vérifier si il ya de bruit ou vibration anormaux lors de la Visuel,Auditif

fonctionnement de changeur d'outils
Tâches hebdomadaire

10 Contrôler le niveau du RESERVOIR GLISSIERE Visuel

10.1 faire l'appoint si nécessaire (voir check-list de lubrification -

annexe 15)

11 Contrôler le niveau du RESERVOIR HYDRAULIQUE Visuel

11.1 faire l'appoint si nécessaire (voir check-list de lubrification -

annexe 15)
Tâches mensuelle

12 Vérifier le niveau d'huile de la boîte de vitesse Main gantée,Jauge

13 Vérifier qu'il n'y aucune accumulation de poussières dans les -

ouvertures de ventilation de l'armoire électrique
Tâches tous les six mois

14 Vérifier qu'il n'y a aucune fissure sur les tuyaux flexibles et les Visuel,Auditif,Kinesthé
tubes de graissage. sique
,Olfactif
Tâches anuelle

Visuel,Auditif,Kinesthé
15 Vérifier les cames du changeur d'outils sique
,Olfactif
Annexe 14
Annexe 15
Annexe 16