Caterpillar Rapport de Stage (SIPOC)

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Rapport de stage G3

Stage
ge réalisé dans l’entreprise CATERPILLAR
Belgium (Gosselies,
Gosselies, Belgique),
Belgique du 14 avril au
30 octobre 2009
200

Tuteur entreprise : François DUMONCEAU

Tuteur école : Jean Yves DAUPHIN

Mathieu ALLIOT
« L'étudiant certifie que ce
ce travail est personnel et ne comporte aucun emprunt qui ne soit
signalé comme tel. »

Signature :

Mathieu ALLIOT Page 2


Remerciements

J’adresse mes remerciements à toutes les personnes ayant contribué à la réussite de ce stage
et tout particulièrement :

• M. François DUMONCEAU
CEAU, mon tuteur de stage.

• MM. Stéphane BOULANGER, Pierre PELTZER et François GLASSET, du groupe projet WIP CAP,
pour leur aide toujours précieuse.

• MM. Sébastien VERDONCK et Vincent BROGNIEZ du service CPS des chargeuses sur pneu,
pneu
pour leur présence.

• L’ensemblee des membres du service Planning de la ligne de fabrication des grosses pelles
hydrauliques,, pour leur bonne humeur quotidienne.
quotidienne

• L’ensemble des opérateurs de l’atelier pour leur sympathie.

• Mme Claudine BOURDREL, pour son aide dans l’obtention de ce stage et sa disponibilité.

Mathieu ALLIOT Page 3


Table des matières

Remerciements................................................................................................
................................ ........................................................... 3

Résumé ................................................................................................................................
................................ ....................................... 6

I. Préambule ................................................................................................
................................ ........................................................... 7

II. Présentation de l’entreprise CATERPILLAR Belgium ...........................................................


................................ 8
A. Le groupe Caterpillar Inc. ................................................................
............................................................ 8
B. Présentation générale de CATERPILLAR Belgium ........................................................
................................ 8
C. Bref historique ................................................................................................
............................................. 9
D. Les valeurs de l’entreprise................................................................
........................................................... 9
1. INTÉGRITÉ : Le pouvoir de l'honnêteté ................................................................
....................................... 9
2. EXCELLENCE : Le pouvoir de la qualité ................................................................
...................................... 10
3. TRAVAIL D'ÉQUIPE : Le pouvoir de travailler ensemble ............................................
................................ 10
4. ENGAGEMENT : Le pouvoir de la responsabilité .......................................................
................................ 10
E. Les produits de l’entreprise de l’usine de Gosselies .....................................................
................................ 11
1. Les chargeuses sur pneu intermédiaires (Medium Wheel Loaders) ......................... 11
2. Les pelles hydrauliques (Hydraulic Excavators ) ........................................................
................................ 12
3. Composants ................................................................................................
................................ ............................................... 12
F. Autres filiales ................................................................................................
................................ ................................................. 13
G. Positionnement sur le marché ................................................................
.................................................. 13
H. Contexte socio--économique................................................................
...................................................... 14
1. Importance dans la région................................................................
......................................................... 14
2. Caterpillar dans la crise ................................................................
............................................................. 14
3. La situation de Caterpillar Belgium ................................................................
........................................... 14

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III. Les différents systèmes
tèmes de gestion de production chez Caterpillar.............................. 15
A. Caterpillar Production System (CPS) ................................................................
......................................... 15
B. Le projet WIP CAP................................................................................................
...................................... 16
1. Terminologie................................................................................................
................................ .............................................. 16
2. Objectifs................................................................................................
................................ ..................................................... 16
3. Les rapports ................................................................................................
................................ ............................................... 18
C. La méthode 6 sigma ................................................................................................
.................................. 18

IV. Les missions de mon stage ................................................................


............................................................ 20
A. Présentation succincte de la ligne des Chargeuses
Chargeus sur Pneu ....................................
................................ 20
B. Mesure des incomplets en sortie de ligne ................................................................
................................ 21
C. Le projet de réduction du complétage ................................................................
...................................... 25
D. Chantier de remise à jour de la disposition des pièces .............................................
................................ 26
E. Chantier d’Amélioration Rapide concernant la ligne après Built ..................................
................................ 27

V. Analyse du stage ................................................................................................


................................ ............................................ 29
A. Introduction ................................................................................................
................................ ............................................... 29
B. Les apports de ce stage ................................................................
............................................................. 29
C. Conclusion ................................................................................................
................................ ................................................. 29

VI. Conclusion ................................................................................................


................................ ..................................................... 30

Bibliographie ................................................................................................
................................ ............................................................. 31

Annexes ................................................................................................................................
................................ .................................... 32
Sujet de stage initial ................................................................................................
................................ ............................................. 33
Carte de la chaîne de valeur (VSM) ................................................................
...................................................... 34

Mathieu ALLIOT Page 5


Résumé

L’entreprise
ntreprise Caterpillar Inc. est solidement implantée sur le marché des machines dans les
domaines de la construction et des mines, puisqu’elle est actuellement leader mondial en la matière.
Cette position se traduit par beaucoup d’engagement et d’implication
d’implication auprès des clients de la société
afin de leur apporter satisfaction, sécurité et qualité, aux meilleurs prix et délais. De nombreux
services sont ainsi assurés afin de garantir le bon fonctionnement de ces équipements partout dans
le monde.

Les missions qui m’ont été confiées durant ce stage sont de natures différentes et ont fait
toute la richesse des enseignements que j’ai pu en retirer. Chaque point de vue, chaque aspect a
ainsi représenté une source d’apprentissage.

Au travers des différents systèmes de gestion de la production mis en place par Caterpillar au
niveau mondial, les différentes missions et les groupes projet dont j’ai fait partie m’ont fait découvrir
un peu plus l’univers de la production industrielle à grande échelle. L’optimisation et l’amélioration
l’
continue de la ligne de production des chargeuses sur pneu sont ainsi au cœur de cette découverte.
Ces projets m’ont permis une approche selon plusieurs points de vue : logistique, avec la résolution
de problèmes liés à l’approvisionnement de pièces en ligne, organisationnel, avec la variabilité des
volumes de production qui impose des modifications concrètes en ligne ou encore en termes de
qualité, avec la diminution du nombre de pièces défectueuses sur les machines.

Ce stage m’aura donc appris


appris à gérer bien des situations tant au niveau technique que
relationnel ou encore organisationnel. Les contraintes de sécurité, qualité, délai ainsi que de coûts
ont également joué un rôle très important dans ces différentes missions.

Mathieu ALLIOT Page 6


I. Préambule

Le choix
ix de ce stage s’explique principalement par ma méconnaissance du secteur des
machines de construction, ainsi que par la bonne impression que j’ai eue lors de l’entretien
préliminaire, en ce qui concerne le contenu du stage proposé ainsi que l’ambiance ou les valeurs de
l’entreprise.

Ce stage me permettra d’envisager de façon plus approfondie la diversité des métiers de


l’ingénieur mais aussi de découvrir le fonctionnement dans sa globalité d’un site d’un grand groupe
industriel international.

L’ensemble dess missions qui m’ont été confiées durant ce stage s’articulent autour de la
transformation de la chaîne de production des Chargeuses sur Pneu. Chacune correspondant à des
métiers bien différents. Et surtout elles faisaient intervenir tous les intervenants de la chaîne de
valeur. Elles ont fait la richesse des enseignements que j’ai pu retirer de ce stage.

Ainsi, nous verrons les différents projets auxquels j’ai été associé : réduction du complétage
en fin de ligne, adaptation de la ligne de finition en fonction
fonction du volume de production ou bien
amélioration de la localisation des pièces pour une logistique simplifiée.

Enfin, je terminerai par l’analyse de mon stage ainsi que des différents enseignements et
connaissances que j’ai pu en tirer et en quoi cela pourra
pourra m’aider dans ma future carrière
professionnelle.

Mathieu ALLIOT Page 7


II. Présentation de l’entreprise CATERPILLAR Belgium

A. Le groupe Caterpillar Inc.

La société Caterpillar Belgium fait partie du groupe Caterpillar Inc. Cette multinationale est le
plus important producteur mondial
ondial de matériels de construction et d'exploitation minière, de
moteurs alternatifs et de turbines à gaz industrielles et figure parmi les leaders dans les technologies
de ce secteur. Ce groupe comporte aujourd’hui plus de 100 000 collaborateurs de par le l monde.

Quelques chiffres concernant


rnant la groupe datant de 2008 sont donnés ici à titre indicatif :

• Nombre de collaborateurs : 121 887


• Chiffre d’affaire : 51,324 milliards $
• Bénéfices réalisés : 3,557 milliards $
• Réalisation des ventes aux U.S.A. : 50%
• ombre de centres de production : 179
Nombre
• Nombre de concessionnaires : 182
• Investissements réalisés dans la recherche et le développement : 1,728 milliards $

B. Présentation générale de CATERPILLAR Belgium

Le siège de l’entreprise se situe à Gosselies, en Belgique,


Belgique, près de Charleroi. Elle compte près de
4000 salariés. 97% du chiffre d’affaire de l’entreprise est destiné à l’exportation hors Belgique. C’est
la deuxième usine du groupe Caterpillar Inc. dans le monde et la plus grande en dehors des Etats- Etats
Unis.

Mathieu ALLIOT Page 8


Quelques chiffres datant de 2008 sont ici donnés à titre indicatif :

• Nombre d’employés : 4703 personnes


• Investissements : 40 millions € / an
• Investissements consacrés à la formation : 8 millions € / an
• Surface : 98 hectares,
hectares dont 25 sous toit

C. Bref historique

C’est en 1965 que Caterpillar Belgium SA voit le jour. L’usine produit tout d’abord des
chargeuses sur pneu et des moteurs qui sortent dès 1967. Puis la production de pelles
hydrauliques est lancée à partir de 1973. En 2004, le site de Gosselies devient l’unique
l’un
centre de production des excavatrices de grande taille dans le monde. En 2006, l’usine connaît
une année record de production.

D. Les valeurs de l’entreprise

Caterpillar possède un code de conduite mondial nommé : « Nos valeurs en action ». Ce code
de conduite,
nduite, publié pour la première fois en 1974, définit ce qui anime le groupe, en étayant des
normes éthiques rigoureuses que l’entreprise a maintenues depuis sa création en 1925. Ce
programme a pour but d’aider les employés de Caterpillar à appliquer quotidiennement
diennement les valeurs
et les principes énoncés dans ce Code de conduite en présentant des recommandations précises
concernant les comportements et les actes à l'appui des valeurs d'Intégrité, d'Excellence, de Travail
en équipe et d'Engagement.

1. INTÉGRITÉ : Le pouvoir de l'honnêteté

L'INTÉGRITÉ EST À LA BASE DE TOUTES NOS ACTIONS.. C'est une constante. Les personnes
avec lesquelles nous travaillons, vivons et que nous servons peuvent compter sur nous. Nos actes
reflètent nos paroles et nous tenons nos promesses.
promesses. Nous construisons et renforçons notre
réputation par la confiance. Nous n'influençons pas les autres à mauvais escient et nous ne les

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laissons pas nous influencer. Nous faisons preuve de respect et nous nous comportons de manière
ouverte et honnête. En bref, la réputation de l'entreprise reflète le comportement éthique et intègre
du personnel.

2. EXCELLENCE : Le pouvoir de la qualité

NOUS NOUS FIXONS DES OBJECTIFS AMBITIEUX ET NOUS LES ATTEIGNONS. La qualité de
nos produits et de nos services reflète la
la force et l'héritage de Caterpillar, ainsi que la fierté de ce que
nous faisons et de ce que nous rendons possible. Nous éprouvons le plus grand intérêt pour les gens,
les procédés, les produits et l'Excellence de nos services. Nous sommes déterminés à faire fa bénéficier
nos clients de notre esprit d'innovation et d'amélioration continue, en nous concentrant sur les
besoins de nos clients, en nous assurant de répondre à de tels besoins, et en montrant que nous
sommes conscients de l'urgence avec laquelle il est nécessaire d'y répondre. Pour nous, l'Excellence
représente non seulement une valeur, mais aussi une discipline et un moyen de bâtir un monde
meilleur.

3. TRAVAIL D'ÉQUIPE : Le pouvoir de travailler ensemble

NOUS NOUS ENTRAIDONS POUR RÉUSSIR. Nous formons ns une équipe et nous partageons nos
talents spécifiques pour aider ceux avec qui nous travaillons, vivons et que nous servons. La diversité
des modes de pensée et de prise de décision de notre personnel renforce notre équipe. Nous
respectons et nous estimons
ons ceux qui ont des origines, des expériences et des avis différents. Nous
nous efforçons de saisir une situation dans son ensemble, puis de jouer notre rôle. Nous savons
qu'en travaillant ensemble, nous pourrons produire de meilleurs résultats que chacun
individuellement.

4. ENGAGEMENT : Le pouvoir de la responsabilité

NOUS ASSUMONS NOS RESPONSABILITÉS. Individuellement et collectivement, nous prenons


des engagements significatifs - premièrement, les uns envers les autres, et ensuite, envers ceux avec
qui nous
ous travaillons, nous vivons et que nous servons. Nous comprenons et nous nous focalisons sur
les besoins de nos clients. Nous sommes des citoyens du monde et des membres responsables de
nos communautés, soucieux de la sécurité, respectueux de notre environnement
environnement et nous gérons nos
activités de manière éthique. Nous savons qu'il relève de notre devoir et de notre honneur de
perpétuer l'héritage de Caterpillar.

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Bien entendu, ces priorités s’entendent aussi bien vis-à-vis
vis vis des clients que des collaborateurs
collaborateur
à l’intérieur même de l’entreprise.

La société s’engage également pour l’environnement, la santé et la sécurité au travers


d’actions volontaristes visant à réduire l’impact environnemental, les risques pour la santé ainsi que
pour la sécurité de tous less produits Caterpillar, mais aussi vis-à-vis
vis vis des collaborateurs. Cette
démarche s’inscrit donc dans une logique de développement durable et d’amélioration continue.

E. Les produits de l’entreprise de l’usine de Gosselies

1. Les chargeuses sur pneu intermédiaires (Medium Wheel Loaders)

Caterpillar construit une gamme complète de chargeuses sur pneus comprenant la plus grosse
chargeuse au monde, la 994F. Les chargeuses industrielles reçoivent une grande variété d'outils de
travail. Les chargeuses sur pneus intermédiaires
intermédiaires de la Série H offrent une productivité améliorée et
une réduction des coûts d'exploitation tout en maintenant un confort de conduite et une longévité à
la hauteur des meilleurs classements mondiaux.

Certaines caractéristiques incluent une plus grande


grande facilité d'utilisation des commandes, grâce
à des commandes d'accessoires électrohydrauliques permettant un levage et une inclinaison
simultanés. Les machines sont également équipées d'une échelle inclinée de 5 degrés vers l'avant,
pourvue de marches autonettoyantes
onettoyantes facilitant la montée et la descente, ainsi que de centres
hydrauliques et d'entretien centralisés, pour un entretien quotidien amélioré, offrant aux
conducteurs un confort sans égal et un meilleur temps productif.

Au total, 6 modèles de base sont produits à Gosselies de 14 à 30


tonnes et de 145 à 320 CV (938H, 950H, 962H, 966H, 972H, 980H)
980H

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2. Les pelles hydrauliques (Hydraulic
( Excavators )

Les pelles hydrauliques Caterpillar sont destinées


destinées aux clients pour qui la fiabilité et la
production sont essentielles pour les applications de terrassement en vrac et/ou de levage de
conduites lourdes et de structures dans le cadre de gros projets. Elles sont équipées d'un circuit
hydraulique à 3 pompes,, exclusif à Caterpillar et de commandes par manipulateur
électrohydrauliques réglables pour
our optimiser la production quotidienne.

Il existe de nombreuses configurations de pelles hydrauliques.


8 modèles de base sont produits à Gosselies : de 23 à 85 tonnes
et de 138 à 520 CV (324D, 329D, 336D, 345D, 365C, 385C).
385C

3. Composants

Ce sont des composants à haute valeur ajoutée. Ils sont ensuite utilisés pour les produits de
Gosselies, d’Europe, des Etats-Unis,
Unis, du Japon
Japo et du Brésil.

2 Cylindres

3 Distributeurs hydrauliques

1 Engrenages

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4 Fabrications mécano-soudées
soudées (concentration sur les soudures
finales
les et complexes)

5 Ponts

F. Autres filiales

Il existe également d’autres filiales de Caterpillar en Belgique :

• Solar Turbines produit des turbines à gaz.

• Caterpillar Logistics Services est une entreprise de service logistique.

• Grimbergen assure la distribution de pièces détachées dans toute


toute l’Europe.

A noter que les machines Caterpillar sont distribuées par des concessionnaires exclusifs :
Bergerat-Monnoyeur
Monnoyeur s’occupe de la distribution des machines Caterpillar en France et en Belgique.

G. Positionnement sur le marché

Caterpillar Inc. est le premier constructeur mondial de matériel de construction et


d'exploitation minière, de moteurs diesel et à gaz naturel, et de turbines à gaz industrielles. La force
de l’entreprise réside dans sa maîtrise de l’ensemble des métiers liés à la fabrication d’équipements
d’
ainsi que dans sa capacité à proposer une offre globale de la conception, avec des équipes
d’ingénieurs de haut niveau, jusqu’aux services après-vente.
vente. Ce leadership, Caterpillar Inc. le doit à
l’inventivité de son bureau d’études, à la qualité de sa production et à l’enthousiasme de l’ensemble
de ses équipes, qui unissent leurs efforts dans une synergie toujours plus créative.

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H. Contexte socio-économique
socio 1

1. Importance dans la région

Avec son personnel d’environ 4000 effectifs, Caterpillar Belgium, située à Gosselies, est le
deuxième employeur industriel privé wallon, après Arcelor-Mittal.
Mittal. Caterpillar est donc un acteur
économique primordial de la région de Charleroi.

2. Caterpillar dans la crise

Au premier trimestre 2009,


2009 Caterpillar enregistre une perte te suite à la baisse des ventes de
machines, surtout en Europe (-46%46% sur cette période), et le coût des plans sociaux a fait plonger le
résultat trimestriel de Caterpillar dans le rouge. Caterpillar a annoncé une perte de 112 millions de
dollars (84 millions
ns d'euros) pour le premier trimestre 2009, à comparer à un bénéfice de 922
millions de dollars pour la même période de 2008.

Jim Owens, le P-DG,


DG, se montrait cependant confiant. « En prenant aujourd'hui des décisions
déterminées et décisives nous nous plaçons
plaçons sur la voie du succès non seulement à court-terme
court mais
également pour être encore plus compétitifs
compétitifs à long terme, quand l'économie repartira » dit-il
dit en
faisant référence à un plan mondial de réduction d'effectifs qui touche 20 000 personnes.
personnes

Au deuxièmee trimestre 2009, Caterpillar renoue avec les bénéfices. L'américain, leader
mondial des engins de chantier, a annoncé être revenu dans le vert au deuxième trimestre avec un
bénéfice net de 371 millions de dollars. Un résultat très supérieur aux attentes. "En dépit de
l'importante
importante dégradation de nos ventes,
ventes, notre bénéfice réalisé ce trimestre témoigne (de la célérité)
de notre réponse
onse à la sévérité de la récession mondiale", a commenté le PDG Jim Owens.

Dès les premiers signes du ralentissement économique, le groupe a mis en oeuvre des
mesures drastique de restructuration qui l'ont conduit à supprimer 10.000 postes de titulaires et
15.000 postes d'intérimaires depuis fin 2008.

3. La situation de Caterpillar Belgium

Le site de Gosselies a toutefois été relativement


relativement épargné par ce vaste plan social. En effet,
chaque site du groupe possède sa propre autonomie de gestion du personnel. La stratégie mise en
place à Gosselies au dernier trimestre 2008 a permis de limiter l’impact de la crise et d'éviter ainsi
une restructuration massive.

Des outils de flexibilité comme le chômage économique, la diminution des primes ou la non-
non
prolongation d'une centaine de contrat à durée déterminée ont été toutefois décidés pour faire face.
Mais la direction le concède: ces mesures
mesures ne sont efficaces qu'à relativement court terme.

Tout dépendra donc d'une éventuelle reprise économique au deuxième semestre. A l'heure
actuelle, le volume de production n'a jamais été aussi bas depuis la création de l'usine de Gosselies
en 1965.

1
Source : http://www.lexpansion.com/

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III. Les différents systèmes de gestion de production chez Caterpillar

Ces différents systèmes sont liés les uns aux autres selon une hiérarchie et ne rentrent donc
pas en concurrence. Ils s’appliquent à des niveaux divers. Nous irons du plus global au plus précis,
que ce soit de manière géographique ou temporelle. Voici donc une petite explication des différents
systèmes et principes mis en place chez Caterpillar dans le but d’améliorer la production dans sa
globalité.

A. Caterpillar Production System (CPS)

Le système CPS d’inspire fortement du système de production développé par Toyota qui a
pour but la mise en place du « lean manufacturing », c'est-à-dire
dire une production sans gaspillages et
sans stocks importants.

Le système CPS se base sur 3 grands domaines (les systèmes


systèmes opérationnel, culturel et
managérial). Ces 3 domaines sont interdépendants et ne peuvent être dissociés si l’on veut obtenir
des résultats probants. Il faudra donc prévoir des actions spécifiques pour chacun lors de la
résolution de problèmes.

Ces 3 domaines
omaines peuvent être subdivisés en une quinzaine de principes qui contribuent tous à
l’obtention d’un standard de travail selon la règle Caterpillar.

Le diagramme suivant présente de façon visuelle ces principes :

Mathieu ALLIOT Page 15


Tous ces principes possèdent un niveau de
de notation compris entre 1 et 5. Une note globale
peut ensuite être donnée par exemple à une section de l’usine, c’est l’évaluation CPS.

On voit donc bien que le but premier de CPS est la réduction des gaspillages et des temps
n’apportant pas de valeur ajoutée
utée au produit. L’amélioration des délais de fabrication ainsi que la
réduction des coûts est la conséquence directe de cet objectif.

Les principaux gaspillages sont au nombre de huit. Ce sont :

• Créativité/capacité non utilisées : Opportunités perdues à cause


ause d’une mauvaise sécurité et
de ressources sous-utilisées
utilisées

• Défauts : Production ou re-travail


re travail de pièces hors des spécifications du client

• Inventaire : Excédent de matières premières, en-cours


en ou produits finis

• Surproduction : Fournir plus que ce que le client


c demande

• Attente : Temps perdu à cause d’un mauvais flux de production – manque de pièces, goulots
d’étranglement, machines cassées

• Déplacements excessifs : Mouvements inutiles pendant le travail

• Transport : Mouvements excessifs de pièces dans le processus


proc

• Opérations superflues : Travail qui n’ajoute pas de valeur au produit pour le client

B. Le projet WIP CAP

1. Terminologie

Le WIP (Work In Process)


ess) désigne l’inventaire des en-cours
en cours de production. Il est utilisé aussi
bien pour les machines en ligne d’assemblage
d’assemblage que pour les composants en cours de fabrication.

Le WIP Cap représente quant à lui l’objectif à atteindre, c'est-à-dire


c'est laa limite maximum de
WIP (à ne pas dépasser).

2. Objectifs

Les objectifs
ifs du groupe projet WIP CAP et la mise en place de ce concept sont multiples :

• Minimiser les temps d’attente des produits dans la ligne ;

• Eviter la surproduction en démarrant la production des seuls produits nécessaires ;

• Créer des flux optimaux au sein du process de fabrication ;

• Mettre en place un process continu : une mise en ligne pour une sortie de ligne ;

Mathieu ALLIOT Page 16


• Stabiliser le process : permettre une plus grande prédictibilité de celui-ci
celui ci ;

• Réduire des inventaires : limite les inventaires en cours de process afin d’éviter la
surproduction ;

• Gagner en efficacité : temps


tem de cycle réduits ;

• Améliorer la productivité : des inventaires réduits assurent la promotion des activités à


valeur ajoutée ;

• Améliorer la qualité : des WIPs réduits, la discipline Stop to Fix, des meilleurs temps de cycle
et contrôles visuels, les résolutions
solutions de problèmes se font au sein même du process (impact positif sur
la qualité).

Et l’objectif principal de toutes ces améliorations est de permettre la mise en place du


principe « STOP TO FIX ». Le but de ce principe est que lorsque qu’une augmentation
augmenta anormale du
WIP est constatée (ceci est la traduction directe d’un problème rencontré sur la ligne), la mise en
place d’actions rapides pour solutionner le problème rencontré et le cas échéant, l’arrêt de la ligne
peut être décidé. On considère en effet
effet qu’Il est moins pénible de stopper un process en cours pour
résoudre directement un problème que de ne pas solutionner celui-ci.
celui

Dans la pratique, il faut d’abord définir le nombre de machines maximum dans le pipeline en
fonction du rendement voulu de la la ligne. Ensuite, en cours de production, si le WIP dépasse le WIP
Cap, on applique la procédure du Stop to Fix : on ne lance pas de production supplémentaire.

Dans ce cas, il faut réagir vite pour comprendre les problèmes relatifs à chaque machine qui
introduisent
roduisent un point de blocage dans la ligne. Puis définir un plan pour terminer ces machines et le
mettre en pratique pour pouvoir continuer la production.

Ensuite, si l’on veut améliorer encore le WIP Cap et donc l’efficacité de la ligne de production,
dess actions doivent être mises en place. L’identification des raisons entrainant du WIP permettra
d’éviter de renouveler les mêmes erreurs. Plusieurs causes peuvent intervenir dans ce blocage. Il faut
alors les
es classer par priorité, puis les solutionner au travers
travers de Chantiers d’Amélioration Rapide.

Mathieu ALLIOT Page 17


Le but recherché de toute cette démarche est de diminuer le temps nécessaire à la
fabrication d’une machine ainsi que de réduire l’inventaire
l en ligne. Les délais en seront mieux
maitrisés et les dates imposées par le client final mieux respectées.

3. Les rapports

Des rapports comme celui présenté ci-après


ci après sont envoyés de façon hebdomadaire à la
Corporation. L’évolution est ainsi très facile à suivre. On remarque l’évolution progressive de
l’objectif. Le nombre de machines
achines qui apparait est le total concernant l’usine de Gosselies. On ne
tient pas compte ici de la valeur financière des machines au moment où ce rapport est établi. Une
comparaison peut ainsi être faite entre les principales usines du groupe.

Gosselies
WIP Cap Trend Chart
500
466 437
450 387

400 414
344 376
336
350 376
326
336
336
305
300 312 312
281
278
Actual
U n its

260 289
250 277 258
260 259 224 224
246 224 Target
200 223 224
224 195
165
150
195 Planned Build
106
95
100 62
106
72 80
85 83
50 26 70
56 55
51

0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0
1/9
1 /1 6
1 /2 3
1 /3 0
2/6
2 /1 3
2 /2 0
2 /2 7
3/6
3 /1 3
3 /2 0
3 /2 7
4/3
4 /1 0
4 /1 7
4 /2 4
5/1
5/8
5 /1 5
5 /2 2
5 /2 9
6/5
6 /1 2
6 /1 9
6 /2 6
7/3
7 /1 0
7 /1 7
7 /2 4
7 /3 1
8/7

Date

C. La méthode
e 6 sigma2

Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une méthodologie
structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus.

La méthode se base ainsi sur 5 étapes qui se contractent dans l'acronyme


'acronyme DMAAC
DMAA pour : «
définir,
inir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler ».

Chaque étape possède des outils différents qui sont regroupés dans une démarche
cohérente. Typiquement, la gamme d'outils utilisés dans chacune des phases est (cette liste n'est pas
exhaustive) :

1. Définir : voix du client, SIPOC (Supplier Input Process Output Customer, cartographie des
processus), …

2. Mesurer : analyse de systèmes


système de mesure,, capacités, diagrammes d'Ishikawa…

2
Source : Wikipédia (http://fr.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma)

Mathieu ALLIOT Page 18


3. Analyser : cartographie détaillée des processus (par
(par exemple, analyse de la valeur ajoutée),
tests d'hypothèses,, plans d'expérience…

4. Améliorer : plans d'expériences, AMDEC…


AMDEC

5. Contrôler : plans d'expérience, MSP…

Six Sigma va permettre de réduire les coûts et les pertes pour tendre vers des résultats
optimums en termes de profit et de qualité. Les objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions
mesurables et efficaces, de satisfaire ses clients, d'impliquer les équipes et bien souvent d'améliorer
son image.

Si la méthode Six Sigma est une méthode


méthode globale mise en place sur une durée très grande,
elle sous-entend
entend la mise en place d’actions ponctuelles : les Chantiers d’Amélioration Rapide ou
« Rapid Improvement Workshop ». Le déroulement d’une telle action est précisée sur le diagramme
ci-dessous. Habituellement, il dure 5 jours.

Au-delà
delà de la méthodologie, la réussite d'un programme de Six Sigma doit s'appuyer sur une
profonde conduite du changement. J’ai d’ailleurs assisté durant une semaine à une formation interne
sur le management
anagement du changement.

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IV. Les missions de mon stage

Comme précisé plus haut, les missions de stage qui m’ont été confiées ont été de natures
très différentes et ont fait toute la richesse de cette expérience. Toutefois, toutes étaient tournées
vers l’amélioration
oration d’une même ligne de production et ces différents points de vue auront été très
intéressants. De cette ligne d’assemblage sort l’ensemble des chargeuses sur pneu.

A. Présentation succincte de la ligne des Chargeuses sur Pneu

La ligne de production des Chargeuses sur pneu est bâtie telle que sur le schéma suivant :

Assemblage du véhicule de base

Cellules de test

Assemblage final
BUILT

Test routier

Réparations

Finition, retouches, préparation


avant expédition

Les composants de base du véhicule (châssis, moteur, pompe hydraulique, cabine …) sont
d’abord assemblés. Ensuite, chaque machine est testée en cellules pour vérifier le fonctionnement
notamment
amment hydraulique de la machine. Puis c’est l’assemblage final de tous les autres composants
dont le détail est donné dans le prochain diagramme. A la fin de cet assemblage, la machine est
capable de rouler, elle est déclarée « Built ». Elle subit alors unn test routier qui peut mettre en
lumière des défauts qui seront corrigés lors de la phase de réparation. Des opérations de finition sont
ensuite prévues avant l’expédition de la machine.

On trouvera également en annexe la carte de la chaîne de valeur (ou VSM, pour Value
Stream Map). Ce document reprend l’ensemble des étapes subies par la machine ainsi que les zones
de stockage, ou encore les circuits de décision en cas de problème rencontré sur une machine. On y
trouve également le nombre de postes de travail,
travail, le temps alloué à chaque étape, le nombre
d’emplacements.

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Laa fin de la ligne d’assemblage est ensuite présentée un peu plus en détail puisque c’est celle
qui comporte le plus de difficultés. Cette section est une ligne synchrone, c'est-à--dire que la première
machine entrée est aussi la première sortie. Une machine sort de la ligne en théorie toutes les 42
minutes. C’est aussi la durée de travail à un poste donné. Elle comporte 7 postes de travail
représentés ci-dessous.
dessous. On peut voir également chaque pièce pièce qui est montée sur chacun de ces
postes.

Phares Avant,
Fender Arrière, Platform,
Pose des Graissage Feux Arrières,
Arrières Vérin capot, Fender Avant, Torquage cabine
Phares Avant Echelle,
Roues, manuel & Contre poids,
poids joints, Film EPA, Air co, Habillage Scanner feuille
938 et Feux Fender Avant
marche pied centralisé Link, Bucket ... ½ lune, capot cabine 938, historique
Arrière 938 938
Bavettes

7 6 5 4 3 2 1

42 min 42 min 42 min 42 min 42 min 42 min 32 min 10 min

B. Mesure des incomplets en sortie de ligne

Actuellement, de trop nombreuses machines sortent de ligne tout en étant incomplètes. Cela
crée de très nombreux problèmes à tous les niveaux (qualité des machines, sécurité
sécurité des opérateurs,
précision des inventaires de pièces, pertes de temps, dé-séquençage
dé séquençage des machines, augmentation du
WIP, augmentation des coûts de main d’œuvre). C’est pourquoi, la résolution de l’ensemble de ces
problèmes est un enjeu primordial pour l’amélioration de la rentabilité de la ligne. Il faut donc pour
cela une vision la plus précise possible des causes de pièces manquantes sur les machines en sortie
de ligne.

Pour cela, des relevés ont été réalisés de la manière la plus exacte qui soit. On peut voir ci-
dessous l’un de ces relevés (en l’occurrence, celui du 5 juin), on y retrouve : le numéro de la machine
concernée, la pièce manquante, la cause apparente du manquant, la section responsable de la pièce
en question ainsi que des commentaires supplémentaires.
su

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Les différents problèmes ont été classés en 8 catégories :

• Changement d’un bon de commande : un changement récent n’est pas pris en compte et
engendre une erreur de montage.

• Approvisionnement : la pièce n’a pas été livrée au bon moment ou au bon endroit.

• Connaissance : manque de formation des opérateurs, problème de documentation au poste


de travail.

• Séquence : non-respect
respect de la séquence d’assemblage d’un sous-ensemble.
sous ensemble.

• Qualité : pièces non conformes (griffes, coups, rouille …)

• Comportement : mauvaise manipulation de pièce, pièce non demandée en urgence à la


logistique …

• Layout : la localisation de la pièce n’est pas clairement établie.

• Divers : machine en panne, problème lié au temps d’assemblage …

Ces différents relevés permettent d’établir


d’établir des statistiques afin de déterminer les causes
principales des manquants, les fournisseurs posant le plus de problèmes ou encore les pièces les plus
critiques. Ces résultats permettront de cibler les actions sur les difficultés récurrentes. On obtient sur
su
un échantillon de près de 400 machines les diagrammes suivants :

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Machines
Répartition complétage ayant connu
un problème
en ligne résolu
avant le Built
OK 5%
33%

Machines
sorties
incomplètes
62%

La première conclusion qui vient à la vue de ce graphe est que seule une machine sur trois
sort complète de la ligne d’assemblage. Ce résultat bien faible traduit évidemment un problème
assez général sur cette ligne.

Sur ce second graphe, on perçoit aisément que les problèmes d’approvisionnement au point
d’utilisation des différentes pièces sont prépondérants, c'est-à-dire
c'est dire qu’un maillon de la chaîne
logistique semble clairement défaillant.
défaillant. Les problèmes de qualité des pièces (de nombreux rebut
sont observés) ainsi que les problèmes humains sont loin d’être négligeables également.

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Ce troisième graphique montre les intervenants avec lesquels les problèmes sont le plus
fréquemment rencontrés. és. De nombreux manquants sont causés lors de l’apport de pièces par des
fournisseurs extérieurs (Attecam, Carwall et autres fournisseurs extérieurs), mais aussi par un
intervenant essentiel : Mondia qui réalise l’approvisionnement des pièces au point d’utilisation.
d’ut
Toutefois des dificultés sont connus directement en interne dans les sections de la ligne de montage
(5944, 5942).

On remarquera ici que malgré la diversité des pièces présentes en ligne (plus de 400
références peuvent être livrées, rien que dans
dans la dernière section de la ligne d’assemblage), un faible
nombre de pièces sont réellement concernées. Ce sont les phares, les cabines, les échelles, les garde-
garde
boue ou encore des pièces métalliques dont l’ajout se fait en fin de ligne.

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C. Le projet de réduction du complétage

Voici le planning prévisionnel de réalisation du projet concernant la réduction du complétage


en fin de ligne d’assemblage :

La demande du management est la suppression de toute opération de complétage une fois


que la machine est sortie
ie de la ligne. Cet impératif entraîne directement toutes les demandes
suivantes :

Les bonnes références des pièces

La qualité conforme des pièces

Les pièces au bon endroit

Aucun complétage après


Les pièces au bon moment
assemblage en ligne

Les pièces en bonne quantité

La bonne méthode d’assemblage

Le bon comportement

Le diagramme « Spaghetti » suivant permet d’évaluer de façon visuelle les gaspillages en


terme de déplacement des machines tout au long de leur process, afin de chercher plus p facilement
les solutions pour rendre le flux des machines le plus direct possible. On voit ici assez clairement les
aller-retours
retours des machines tout au long du process. Cela induit directement des coûts
supplémentaires mais aussi des possibilités plus nombreuses
nombreuses de détériorer la qualité de la machine.

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D. Chantier de remise à jour de la disposition des pièces

Ce chantier a concerné uniquement la fin de la ligne de montage des Chargeuses.

Il permet de travailler les points suivants :

• Améliorer
méliorer la localisation visuelle des zones d’emplacements des pièces livrées en ligne ;
• Améliorer l’approvisionnement des pièces aux bons points d’utilisation par les services
logistiques ;
• Permettre à l’opérateur de trouver plus facilement les pièces dont
dont il a besoin et limiter le
risque d’erreur de référence.

Les actions à mettre en place sont donc relativement simples :

• Faire du rangement en zone et valider les emplacements des différentes pièces ;


• Identifier les emplacements par marquage au sol des conditionnements
conditionnements de pièces ;
• Identifier correctement toutes les pièces sur une étiquette par les numéros de pièce et photos
visuelles aux points d’utilisation (on peut voir une de ces étiquettes sur la photo suivante, la
mise en place sur des câbles à une hauteur
hauteur raisonnable permet une robustesse suffisante de ce
système).

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E. Chantier d’Amélioration Rapide concernant la ligne après Built

Le but global est de définir l’optimisation optimale des zones de la ligne de finition en
fonction du volume de production. En
E effet, ceux-ci
ci sont très variables à cause du faible nombre de
commandes. Les objectifs de ce chantier sont multiples :

• Détermination du nombre de postes nécessaires par zone


• Calcul des buffers minimum et maximum entre étapes sur base de la méthodologie
méthodolo « WIP Cap »
• Détermination du nombre d’opérateurs requis
• Mise en place des outils de gestion du WIP (tableaux, informatique)
• Liste des actions d’amélioration du flux global

La méthodologie générale utilisée lors de ce chantier est la suivante :

•Etape
tape 1: Relevé des données clés de l’étape, de l’étape en amont et de l’étape en aval
• Etape 2: Estimation du nombre de postes à ouvrir par équipe
• Etape 3: Définition de la situation initiale (règles de fin d’équipes)
• Etape 4: Calcul des buffers (en entrée
e et/ou en sortie)
• Etape 5: Calcul du nombre d’opérateurs nécessaires par équipes
• Etape 6: Liste des actions à mener

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« On peut voir sur le graphique ci-dessous
ci dessous la répartition des buffers entre les différents
postes. Le niveau du buffer doit se situer
situer dans la zone verte. S’il augmente, des actions doivent être
prises immédiatement pour le réduire et s’il entre dans la zone rouge, on applique la règle du « Stop
To Fix ». Bien entendu, l’actualisation de ce graphique est nécessaire en fonction de la cadence de
production.

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V. Analyse du stage

A. Introduction

Le sujet de stage proposé initialement par Caterpillar était assez large et je dois dire que cet
aspect m’avait plutôt séduit. Il est disponible en annexe. En tout cas, il s’agit d’une mission
réellement
ment importante pour l’usine de Gosselies et je dois avouer que cela est tout à fait motivant.
Mon stage n’en a été que bien plus intéressant. Mes missions ont trouvé place dans un
environnement globalisé au niveau de la corporation.

B. Les apports de ce stage


stag

En ce qui concerne les différents apports de ce stage, ils sont de plusieurs ordres. En premier
lieu, il m’a permis de mettre au service de l’entreprise certaines de mes compétences mais aussi de
faire partager un autre point de vue que celui d’une personne
personne travaillant depuis longtemps chez
Caterpillar. Par contre, il a aussi mis en lumière certains de mes points faibles. Bien sûr, j’ai su évoluer
sur certains de ces défauts comme la communication et le manque d’implication. J’étais en effet au
début de cee stage trop sur la réserve, je n’ai pas toujours su aller vers les autres pour leur donner ou
leur demander les informations. Et je pense avoir beaucoup évolué de ce point de vue là au cours de
cette expérience. Toutefois, il resterait des facultés à améliorer
améliorer comme la prise de décision. En effet,
j’ai des difficultés à décider pour les autres et à les entraîner dans une certaine direction. Cela s’est
parfois fait ressentir, mais puisque jusqu’à présent, les missions que j’ai réalisées ne s’y prêtaient pas
particulièrement, cela reste pour moi l’un de mes défauts.

C. Conclusion

Quoiqu’il en soit, je garderai un très bon souvenir de ce stage, qui aura été extrêmement
enrichissant à tous points de vue. Je suis certain qu’il me servira plus tard pour toutes les capacités
que j’ai pu y acquérir, notamment dans les domaines relationnel et organisationnel.

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VI. Conclusion

L’entreprise Caterpillar, leader sur son marché, est une bonne illustration d’une
multinationale évoluant dans un contexte concurrentiel fort. Bien
Bien que le secteur de la production de
machines de génie civil ne soit pas très porteur du fait de la conjoncture actuelle défavorable, cela
n’a en rien altéré la qualité de mon stage.

Les diverses missions qui m’ont été confiées durant ce stage auront toutes
tou eu un intérêt
particulier de mon point de vue à différents niveaux. En effet, elles prennent en compte des acteurs
différents, donnent une vision plus ou moins globale de la production, plus ou moins technique aussi.
La diversité de ces aspects est particulièrement
particulièrement valorisante et a pu me montrer les différents métiers
de l’ingénieur dans un tel contexte.

J’ai donc eu l’occasion durant ce stage d’acquérir non seulement certaines capacités
d’organisation personnelle, de rigueur, d’adaptabilité, de flexibilité,
flexibilité, d’écoute ou encore de synthèse
mais j’ai pu également apprendre de nombreuses choses sur mes attentes quant à mon futur métier
d’ingénieur.

Tant d’un point de vue organisationnel que technique ou encore humain, je garderai
longtemps le souvenir de ce stage. Nul doute que cette expérience m’aura donné envie de
poursuivre dans cette voie.

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Bibliographie

• http://www.cat.com

• Intranet de l’entreprise

• Documentation interne à l’entreprise Caterpillar

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Annexes

• Sujet de stage initial ;

• Carte de la chaîne de valeur (VSM).

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Sujet de stage initial

Dans le cadre du déploiement du Système de Production Caterpillar (Caterpillar Production


System), optimisation du flux des machines dans le secteur de la finition (de la fin de la ligne
d'assemblage
ge jusqu'à l'expédition de la machine) pour ce qui concerne les 'Chargeuses sur roues'
(Medium Wheel Loaders).

M. Alliot fera partie de l'équipe de transformation de cette chaîne de valeur. Il contribuera à


l'optimisation du flux des matières et des informations
informations entre les différentes étapes de ce processus. Il
appliquera les méthodes systématiques d'identification des pertes et gaspillages (surproduction, sur-
sur
qualité, re-travail,
travail, stock, attentes, etc.) et participera à l'élaboration de solution au travers de
Chantiers d'Amélioration Rapide qu'il conduira en collaboration avec le chef de projet.

Le stagiaire jouera un rôle clé dans l'amélioration du flux et de l'efficacité de cette chaine de
valeur. Il sera en contact avec tous les intervenants de la chaîne de valeur (production, logistique,
maintenance, achats, méthodes, qualité). Il recevra en outre une formation basée sur les techniques
'lean' et de conduite du changement.

Des activités significatives lui seront confiées. Des opportunités de contacts internationaux
inte
(notamment avec des consultants) ainsi que des interactions ponctuelles avec la direction générale
sont également prévues dans le cadre de ce stage. La contribution de M. Alliot sera évaluée sur base
des progrès réalisés sur les 4 axes : Sécurité,
Sécuri Qualité, Délai et Coûts.

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Carte de la chaîne de valeur (VSM)

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