PFE Haliba Oumaima

Mémoire de Projet de Fin d’Études
Présenté en vue de l’obtention du titre

D’Ingénieur d’État
Spécialité : Génie Industriel
  HALIBA Oumaima  
Titre :
Mise en place d’un projet d’amélioration à l’aide des

outils de management de la Supply Chain
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Société d’Accueil: Shell & Vivo Lubrifiants Maroc
Soutenu le : 06/07/2021 devant le jury composé de :
 Pr NOUI Zineb : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Présidente

 Mr CHAKLI Mohamed : Responsable Supply & Production planning Parrain de stage
 Pr HAIN Mustapha : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Examinateur
 Pr FEDOUAKI Fayçal : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Encadrant
Dédicaces
Du profond de mon cœur, je dédie ce travail à mes chers,
À mes très chers parents, HALIBA Abdelhak et MOUJAHID Samira. Pour leur amour
inconditionnel, leur support et leur soutien. Pour leurs sacrifices et leurs efforts fournis pour
m’offrir la bonne éducation à tout prix.
J’adresse à Dieu les prières les plus sincères pour vous préserver et vous accorder santé,
longue vie et bonheur.
À mon frère et ma sœur, pour votre motivation, votre présence et vos encouragements.
À ma famille et à tous mes amis, pour les bons moments partagés.
I
Remerciements
Premièrement, je tiens à exprimer mes plus vifs remerciements à tous ceux qui ont
contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet.
Je remercie chaleureusement mon encadrant industriel CHAKLI Mohamed responsable

Supply & Production Planning de m'avoir accueilli chez Shell & Vivo Lubrifiants Maroc, il n'a
ménagé aucun effort pour m'aider à développer ce travail dans les meilleures conditions. Je suis
très reconnaissante pour ses conseils précieux, son soutien et sa disponibilité tout au long de
mon stage.
J’adresse aussi ma profonde gratitude et immense respect à Pr FEDOAUKI Fayçal, pour

avoir accepté de m’encadrer dans ce travail. Un grand merci pour son aide, ses conseils
efficients et ses remarques judicieuses qui ont contribué à la réussite de ce projet. Ceci a permis
d’orienter mon travail d’une manière aussi pertinente qu’efficace.
Aussi, je tiens à présenter mes sincères remerciements aux membres du jury, d’avoir
accepté de juger mon travail de fin d’études.
Mes remerciements s’adressent aussi au corps professoral et administratif de l’Ecole

Nationale Supérieur d’Arts et Métiers Casablanca, pour leurs efforts fournis afin de nous
garantir une formation de haut niveau.
II
Résumé
Ce projet de fin d’études s’inscrit dans le cadre de la mise en place d’un projet
d’amélioration à l’aide des outils de management de la Supply Chain. Il s’agit plus précisément
de la remédiation à une problématique persistante relative à la gestion de stock, notamment les
surestaries et les ruptures de stock.
Ce rapport résume les travaux réalisés pour améliorer la chaîne d’approvisionnement

par la démarche DMAIC.
Après avoir diagnostiqué l’état d’existant, nous avons proposé des actions
d’amélioration aux différents problèmes, en implémentant la nouvelle méthode Demand Driven
Material Requirement Planning, ainsi que d’autres actions.
En dernier lieu, nous avons réalisé un suivi des solutions proposées, et une mise en place
d’un tableau de bord pour contrôler la relation de l’entreprise avec ses fournisseurs.
Mots clés : DMAIC, DDMRP, tableau de bord, Supply Chain.
III
Abstract
This graduation project is about the implementation of an improvement project using

Supply Chain management tools. More specifically, it concerns the remediation of a persistent
problem relating to stock management, in particular demurrage and stock-outs.
This report summarizes the work done to improve the supply chain and reduce storage
costs through the DMAIC approach.
In a first step, after studying the problem, we diagnosed the actual state of the supply
chain process.
In a second step, we proposed improvement actions to the various problems, by

implementing the new Demand Driven Material Requirement Planning (DDMRP) method and
other actions.
Lastly, we followed up on the proposed solutions, and set up a dashboard to control the
relation between SVLM and its suppliers.
Keywords : DMAIC, DDMRP, dashboard, Supply Chain, KPI.
IV
‫ملخص‬
‫يعد مشروع التخرج هذا جز ًءا من تنفيذ مشروع تطوير باستخدام أدوات إدارة سلسلة التوريد‪ .‬وبشكل أكثر‬
‫تحديدًا‪ ،‬يتعلق األمر بمعالجة مشكلة مستمرة تتعلق بالتكاليف المرتبطة بإدارة المخزون‪ ،‬وال سيما غرامات التأخير‬
‫ونفاد المخزون‪.‬‬
‫يلخص هذا التقرير العمل المنجز لتحسين سلسلة التوريد وتقليل تكاليف التخزين باستعمال منهجية حل‬
‫المشكالت وإصالحها " ديماييك"‪.‬‬
‫في الخطوة األولى‪ ،‬بعد دراسة المشكلة‪ ،‬قمنا بتشخيص الحالة لعملية التوريد‪.‬‬
‫في الخطوة الثانية‪ ،‬اقترحنا إجراءات التحسين للمشكالت المختلفة‪ ،‬من خالل تنفيذ مراحل المنهجية‬
‫" دي دي ام ار بي " ‪ ،‬باإلضافة إلى إحداث نظام لإلدارة و التوجيه و إجراءات أخرى‪.‬‬
‫أخيرا‪ ،‬قمنا بمتابعة الحلول المقترحة وأنشأنا لوحة تحكم إلدارة العالقة مع الموردين‪.‬‬
‫ً‬
‫الكلمات الرئيسية‪ " :‬ديماييك" ‪ " ،‬دي دي ام ار بي " ‪ ،‬لوحة القيادة ‪ ،‬سلسلة التوريد ‪" ،‬كابيئي"‪.‬‬
‫‪V‬‬
Liste des figures
Figure 1 : Les parts d'actionnariats de SVL et Vivo Energy en 2016. ....................................... 4

Figure 2 : Étapes du processus de production des lubrifiants de SVLM. .................................. 5
Figure 3 : Organigramme de SVLM en 2021. ........................................................................... 7
Figure 4 : Planning GANTT..................................................................................................... 10
Figure 5: Méthode d'approvisionnement à période fixe et quantité variable. ......................... 14
Figure 6 : Diagramme SIPOC . ................................................................................................ 17
Figure 7 : Nombre des surestaries minimum à la fin de chaque mois. .................................... 22
Figure 8 : Nombre des surestaries minimum prévu après le dépassement de la franchise. ..... 22
Figure 9 : Les coûts des surestaries minimums à la fin de chaque mois. ................................. 23
Figure 10 : Les coûts des surestaries minimums prévus après le dépassement de la période de
franchise. .................................................................................................................................. 23
Figure 11 : Diagramme PERT. ................................................................................................. 30
Figure 12 : Cartographie du processus douanier . .................................................................... 31
Figure 13 : Diagramme causes-effet . ...................................................................................... 33
Figure 14 : Diagramme causes et effet des causes racines. ...................................................... 36
Figure 15 : Le coup de fouet .................................................................................................... 41
Figure 16 : Les étapes du DDMRP. ......................................................................................... 41
Figure 17 : Les zones du Buffer. .............................................................................................. 43
Figure 18 : L'ajustement dynamique durant la saisonnalité. .................................................... 45
Figure 19 : L'ajustement dynamique durant un lancement d'un nouveau produit. ................... 46
Figure 20 : L'ajustement dynamique lors de suppression d'un ancien produit. ........................ 46
Figure 21 : L'état du Buffer d’huile EHC 50. ........................................................................... 47
Figure 22 : Interface DDMRP. ................................................................................................. 51
Figure 23 : Formulaire DDMRP. ............................................................................................. 52
Figure 24 : Tableau de bord. .................................................................................................... 58
Figure 25 : Le nombre des surestaries après l'amélioration. .................................................... 59
Figure 26 : Les coûts des surestaries après l'amélioration. ...................................................... 60
Figure 27 : Diagramme PERT après amélioration. .................................................................. 62
VI
Liste des tableaux
Tableau 1 : Fiche signalétique de SVLM. .................................................................................. 6

Tableau 2 : L'outil QQOQCCP. ............................................................................................... 15
Tableau 3 : Charte du projet. .................................................................................................... 16
Tableau 4 : La formulation du produit final. ............................................................................ 18
Tableau 5 : Prévisions des mois d'Avril, Mai, Juin, Juillet. ..................................................... 19
Tableau 6 : Capacité et allocation des tanks de stockage . ....................................................... 20
Tableau 7 : Franchise et coût journalier selon chaque fournisseur. ......................................... 20
Tableau 8 : Le taux de capacité de stockage. ........................................................................... 25
Tableau 9 : Langage BPMN. .................................................................................................... 27
Tableau 10 : La durée et les prédécesseurs de chaque étape du processus d’approvisionnement
.................................................................................................................................................. 29
Tableau 11 : Analyse 5 pourquoi du problème de coïncidence de réception de deux
commandes dans des durées rapprochées. ................................................................... 34
Tableau 12 : Analyse 5 pourquoi du problème de disponibilité des tanks vacants. ................. 35
Tableau 13 : Analyse 5 pourquoi du problème de manque de précision des prévisions. ......... 35
Tableau 14 : Plan d'actions pour résoudre le problème des ruptures de stock.. ....................... 38
Tableau 15 : Plan d'actions pour éliminer les surestaries. ........................................................ 39
Tableau 16 : Facteur du Lead Time. ........................................................................................ 44
Tableau 17 : Catégorie de variabilité. ...................................................................................... 44
Tableau 18 : Facteur de variabilité. .......................................................................................... 44
Tableau 19 : Statut du Buffer. .................................................................................................. 48
Tableau 20 : La nouvelle réallocation des tanks de stockage. ................................................. 53
Tableau 21 : Le taux de capacité de stockage après amélioration............................................ 54
Tableau 22 : Les indicateurs de performance proposés. .......................................................... 57
VII
Listes des acronymes
Acronyme Signification
ADD Additif
ATA Actual Time of Arrival
B2B Business To Business
BADR Base Automatisée des Douanes en Réseau
BO Base Oil
BPMN Business Process Model and Notation
CFR Cost and Freight
CMJ Consommation Moyenne Journalière
CV Coefficient de Variabilité
DAF Demand Adjustment Factor
DDMRP Demand Driven Material Requirement Planning
DLT Decoupled Lead Time
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control
ETA Estimated Time of Arrival
ETD Estimated Time of Departure
GPL Gaz de pétrole liquéfié
HSE Hygiène, Sécurité, Environnement
IBC Intermediate Bulk Container
KPI Key Performance indicator
LTF Lead Time Factor
MOQ Minimum Order Quantity
OTIF On Time In Full
PF Produit Finis
QQOQCCP Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi
SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer
SVL Shell & Vivo Lubrifiants
SVLM Shell & Vivo Lubrifiants Maroc
VF Variability Factor
VIII
Table des matières
Dédicaces ................................................................................................................................................. I
Remerciements....................................................................................................................................... II
Résumé .................................................................................................................................................. III
Abstract ................................................................................................................................................. IV
‫ ملخص‬........................................................................................................................................................ V
Liste des figures .................................................................................................................................... VI
Liste des tableaux ................................................................................................................................ VII
Listes des acronymes .......................................................................................................................... VIII
Introduction générale ............................................................................................................................ 1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet ........................................ 2
Introduction ....................................................................................................................................... 2
I. Présentation du groupe Shell & Vivo Lubrifiants .................................................................. 3
1. Présentation générale de Shell & Vivo Lubrifiants ............................................................ 3
2. Présentation de Vivo Energy Group .................................................................................... 3
3. Présentation des actionnaires ............................................................................................... 3
II. Présentation de Shell & Vivo Lubrifiants Maroc ............................................................... 4
1. Position de Shell & Vivo Lubrifiants Maroc dans le marché africain .............................. 4
2. Fiche signalétique de l’entreprise......................................................................................... 5
3. Organigramme de l’entreprise ............................................................................................. 6
III. Contexte générale du projet ................................................................................................. 7
1. Contexte pédagogique du projet .......................................................................................... 7
2. Acteurs du projet ................................................................................................................... 7
3. Problématique........................................................................................................................ 8
4. Objectifs et éléments clés du projet ..................................................................................... 9
5. Méthodologie du travail ........................................................................................................ 9
6. Planning du projet ............................................................................................................... 10
7. Outils déployés ..................................................................................................................... 11
Conclusion ........................................................................................................................................ 12
Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant.................................................. 13
Introduction ..................................................................................................................................... 13
I. Phase définir ............................................................................................................................ 14
1. Méthode d’approvisionnement........................................................................................... 14
2. Définition de la problématique via l’outil QQOQCCP .................................................... 14
3. Charte du projet .................................................................................................................. 15
4. Diagramme SIPOC.............................................................................................................. 17
II. Phase mesurer ...................................................................................................................... 18
1. Collecte des données ............................................................................................................ 18
IX
2. Mesure des coûts liés aux surestaries................................................................................. 20
3. Choix et calcul des indicateurs de performance ............................................................... 24
III. Phase analyser...................................................................................................................... 26
1. Cartographie du processus d’approvisionnement ............................................................ 26
2. Diagramme PERT ............................................................................................................... 28
3. Brainstorming ...................................................................................................................... 32
4. Diagramme causes- effet ..................................................................................................... 32
5. Méthode des 5 pourquoi...................................................................................................... 33
6. Diagramme causes-effet des causes racines....................................................................... 35
Conclusion ........................................................................................................................................ 36
Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration..................................................................... 37
Introduction ..................................................................................................................................... 37
I. Plan d’actions........................................................................................................................... 38
II. Implémentation de la démarche Demand Driven Material Requirement Planning ..... 40
1. Présentation du DDMRP .................................................................................................... 40
2. Étape 1 : Positionnement stratégique des buffers............................................................. 42
3. Étape 2 : Dimensionnement des buffers ............................................................................ 42
4. Étape 3 : Ajustement dynamique des buffers ................................................................... 45
5. Étape 4 : Planification pilotée par la demande ................................................................. 47
6. Étape 5 : Exécution visible et collaborative....................................................................... 49
III. Mise en place d’un outil de pilotage ................................................................................... 50
IV. Construction et réallocation des tanks de stockage .......................................................... 52
Conclusion ........................................................................................................................................ 54
Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration............................................................................. 55
Introduction ..................................................................................................................................... 55
I. Mise en place d’un outil de suivi ............................................................................................ 56
1. Les objectifs et le périmètre du tableau de bord............................................................... 56
2. Choix des indicateurs de performance .............................................................................. 56
3. Conception du tableau de bord .......................................................................................... 57
4. Règles d’utilisation .............................................................................................................. 58
II. Gains escomptés ................................................................................................................... 59
1. L’impact de la construction et la réallocation des tanks de stockage ............................. 59
2. Diagramme PERT de l’état amélioré : .............................................................................. 60
Conclusion ........................................................................................................................................ 62
Conclusion générale et perspectives................................................................................................... 63
Bibliographie et webographie............................................................................................................. 64
Annexes ................................................................................................................................................ 65
X
Introduction générale
Pour faire face à la concurrence les entreprises recherchent avant tout à avoir une
performance optimisée. Et ceci en respectant les délais des clients, en réduisant les stocks et en
améliorant la productivité. Donc il est primordial de se focaliser sur la Supply Chain, étant un
facteur important, qui aide à garantir un bon service aux clients.
La Supply Chain couvre un très large éventail, allant de l’approvisionnement des

demandes auprès des fournisseurs jusqu’à la distribution aux clients, en passant par la
production et la fabrication des produits à partir des matières premières. Et pour améliorer notre
chaîne, une bonne gestion de stock est nécessaire afin d’assurer la satisfaction des clients et
améliorer la performance.
C’est dans cette perspective que s’inscrit ce projet de fin d’études. Il s’agit donc de la
mise en place d’un projet d’amélioration à l’aide des outils de management de la Supply Chain,
au sein de Shell & Vivo Lubrifiants Maroc, une multinationale spécialisée dans la production
et la commercialisation des lubrifiants.
Le travail effectué est présenté suivant la démarche de résolution de problème DMAIC

répartie en quatre chapitres. Le premier chapitre définit la présentation générale de l’organisme
d’accueil et le cadrage du projet. Le second chapitre est dédié à la définition, le choix et le calcul
des nouveaux indicateurs de performance ainsi que l’analyse de l’état de l’existant en utilisant
plusieurs outils tel que le langage BPMN. Le troisième chapitre est consacré pour la mise en
place des actions d’amélioration, il contient un plan d’action, une implémentation de la méthode
DDMRP et une interface graphique pour faciliter le pilotage de la Supply Chain. Le dernier
chapitre s’ouvre sur la création d’un tableau de bord pour contrôler la relation avec les
fournisseurs à l’aide des indicateurs de performance, et le calcul des gains.
1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du

projet
Introduction
Le présent chapitre commencera par passer en revue les domaines d’activité de

l’entreprise Shell & Vivo Lubrifiants Maroc. Il se penchera ensuite sur la définition de la
problématique traitée ainsi que les objectifs du projet. Le chapitre finira par présenter la
méthodologie de travail adoptée pour la résolution du problème posé ainsi que les outils
déployés.
2
I. Présentation du groupe Shell & Vivo Lubrifiants
1. Présentation générale de Shell & Vivo Lubrifiants
Shell & Vivo Lubrifiants est une entreprise spécialisée dans la production, le
conditionnement et la distribution des lubrifiants sous différentes formes d’emballages. SVL
dispose de 6 usines sur toute l'Afrique dont le Maroc et le Kenya comme principaux centres
d'export. L’objectif principal de SVL est de produire des lubrifiants Shell pour des clients
nouveaux ou existants tout en assurant la qualité et la sécurité des produits et du service. Shell
& Vivo Lubrifiants s’engage à maintenir les performances actuelles en termes de santé et de
sécurité de toutes les parties intéressées. Elle tient aussi à améliorer la disponibilité de ses
produits et la satisfaction de ses clients, et à développer la communication interne, l’information
et la formation du personnel.
2. Présentation de Vivo Energy Group
VIVO Energy est une société multinationale africaine spécialisée dans la

commercialisation des carburants et des lubrifiants de la marque Shell en Afrique. Elle est en
effet liée à SVL par le biais d’accords-cadres exclusifs de distribution des carburants. VIVO
Energy a été formée suite à un partenariat entre Shell, Vitol et Helios Investment Partners.
VIVO Energy est implantée en Afrique depuis 2011. Elle est spécialisée dans la distribution et
le stockage des lubrifiants et des carburants ainsi que l'emballage et la vente de GPL (Gaz de
pétrole liquéfié). Elle s'adresse à 1000 clients directs (B2B, Marine, Aviation). En outre, VIVO
Energy possède des sites en Afrique (Botswana, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Guinée, Kenya,
Madagascar, Mali, Namibie, Sénégal, Tunisie et Ougand).
3. Présentation des actionnaires
La Figure 1 montre les actionnaires de SVL et Vivo Energy.
3
Figure 1 : Les parts d'actionnariats de SVL et Vivo Energy en 2016.
Ⅰ.3.1 Shell
Leader international du secteur pétrolier, d’origine anglo-néerlandaise présent au Maroc

depuis 1922, le groupe Shell est actif en exploration, production, transport et vente des produits
pétroliers ainsi que le développement des énergies renouvelables. Shell est présente dans 130
pays à travers un réseau de 51000 stations-service, et un effectif de 101111 employés, et plus
1000000 𝑚3 de capacité de stockage de carburant.
Ⅰ.3.2 Vitol
Etant l’une des trois plus grandes sociétés de trading pétrolier au monde, Vitol transporte
par voie maritime plus de 200 millions de tonnes de pétrole par an. Le négociateur mondial
Vitol se développe également sur les marchés du gaz, de l’électricité, et des biocarburants.
Ⅰ.3.3 Helios investment Partners
Le troisième actionnaire Helios Investment Partners, est une entreprise spécialisée dans
les investissements privés orientés vers l’Afrique. Elle a été fondée et dirigée par des africains,
et a aussi contribué à créer et à développer de nombreuses entreprises prospères à travers le
continent.
II. Présentation de Shell & Vivo Lubrifiants Maroc
1. Position de Shell & Vivo Lubrifiants Maroc dans le marché africain
Shell & Vivo Lubrifiants Maroc est l'usine de production et de conditionnement des
lubrifiants Shell à Casablanca, elle est également connue sous le nom d'usine de Roches Noires.
4
Elle produit plus de 273 types de lubrifiants différents pour le marché marocain et exporte vers
l'Afrique.
Avec plus de 90 ans d'expérience et de leadership du groupe Shell au Maroc, SVLM

est déterminée à renforcer davantage son partenariat avec les plus grands opérateurs nationaux
et internationaux, tout en leur apportant des innovations, des solutions et des améliorations qui
reflètent ce qu'elle produit internationalement.
Afin d'améliorer les performances de l'usine et d'en faire la plus grande unité de
fabrication des lubrifiants en Afrique, SVLM a investi plus de 70 millions de dirhams dans le
projet de modernisation et d'extension de son usine Roches Noires à Casablanca.
La modernisation de l'usine de Roches Noires devrait porter la capacité de production

de 27000 tonnes à 90000 tonnes, pour atteindre à terme 150000 tonnes par an, dont 65% de la
capacité sera exportée.
L'usine SVLM de Casablanca est une usine de mélange des lubrifiants dénommée
« L.O.B.P » (Lubricant Oil Blending Plant). Par conséquent, l'activité de l'entreprise consiste à
produire des lubrifiants à usage mécanique à partir d'un mélange des huiles de base et d'additifs.
Le processus de transformation des matières premières en produits finis emballés (PF) et de
leur préparation pour la livraison aux clients englobe les étapes suivantes :
Figure 2 : Étapes du processus de production des lubrifiants de SVLM.
2. Fiche signalétique de l’entreprise
La fiche signalétique suivante présente des informations importantes sur SVLM comme
le chiffre d’affaire et l’effectif :
5
Raison sociale : Shell & Vivo Lubrifiants Maroc
Forme juridique : Société anonyme
Principaux
Shell, Vitol et Helios
actionnaires :
1, rue Abou Abbas Laarej, Roche Noires, Casablanca,
Adresse :
Maroc
Date de création : 2011
Secteur d’activité
Fabrication des lubrifiants
:
Effectif : 950
Chiffre d’affaire : >1000 MDh
CEO : Ross Peter
Tableau 1 : Fiche signalétique de SVLM.
3. Organigramme de l’entreprise
L’équipe responsable de Shell & Vivo Lubrifiants Maroc est présentée via
l’organigramme illustré dans la figure 3.
6
Figure 3 : Organigramme de SVLM en 2021.
III. Contexte générale du projet
1. Contexte pédagogique du projet
Ce travail présenté s’inscrit dans le cadre du stage de projet de fin d’études qui est
indispensable pour la validation de la formation acquise à l’École Nationale Supérieure d’Arts
et Métiers de Casablanca, et l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’État en Management des
Systèmes Industriels délivré par cette dernière. Ce projet sert à mettre en pratique les acquis et
les connaissances, et s’initier au monde professionnel à travers un stage qui va durer 6 mois.
2. Acteurs du projet
Afin de mieux cadrer le projet, il est nécessaire d’en présenter les acteurs qui se
définissent comme suit :
- Maître d’ouvrage : La société Shell & Vivo Lubrifiants Maroc, spécialisée en

production et conditionnement des lubrifiants, présentée par le responsable Supply &
Production Planning tuteur industriel Mr CHAKLI Mohamed.
- Maître d’œuvre : l’École Nationale Supérieure d’Arts et Métiers de Casablanca,

département Génie Industriel représenté par : l’étudiante en 3ème année cycle ingénieur
HALIBA Oumaima, et le tuteur pédagogique, Pr. FEDOUAKI Fayçal.
7
3. Problématique
Le sur-stockage et la rupture de stock deux problèmes majeurs qui exposent l’entreprise,

ayant un impact direct sur la rentabilité et le chiffre d’affaire. Soit en engendrant un capital
immobilisé important due au sur-stockage, ou en subissant à des pénalités à cause des ruptures
de stock.
Notre problématique concerne essentiellement les surestaries des flexitanks et les

ruptures de stock, qui perturbent le fonctionnement normal de la Supply Chain dans SVLM à
Roches noires.
Ce sujet est particulièrement important pour SVLM, étant une usine centrale et premier
exportateur des produits Shell dans l’Afrique. Elle a pour objectif de minimiser les surestaries
liées aux frais de détention des citernes des huiles de base ou bien des additifs (26 surestaries
en fin Mars 2021). Ainsi d’éviter les ruptures de stock et améliorer son stock de sécurité pour
répondre aux besoins et attentes de ses différents clients.
SVLM lance les commandes des huiles additives et huiles de base aux fournisseurs
mensuellement, ces huiles peuvent être livrées par fûts ou par flexitanks. La capacité de
stockage en fûts est largement accessible contrairement à celle des flexitanks qui doit être
limitée en maximum 5 citernes. En effet le stockage de ces citernes engendre des frais
supplémentaires estimés en 2019 à 2127,32 KDH sans aucune valeur ajoutée visible.
L’usine Roches Noires a un mois pour produire et livrer aux clients hors Maroc le
produit final, qui est sous forme de lubrifiant qui représente un mélange en pourcentage d’huile
de base et d’additif. Ce lubrifiant est conditionné dans un emballage convenable bien fermé par
des bouchons. Alors la rupture de stock de n’importe quelle composant principal représente un
grand risque pour SVLM, puisque cette rupture engendre un arrêt de production et la non
livraison, d’où le risque de perdre la confiance des clients.
La Supply Chain manque les indicateurs de performance permettant de visualiser et

quantifier l’impact des surestaries et ruptures de stock. Ainsi l’absence du tableau de bord, étant
un outil de pilotage et de prise de décision, qui facilite le contrôle et la comparaison des
indicateurs.
Notre mission principale est donc de faire une étude approfondie sur le processus de la
chaîne logistique, via la démarche DMAIC pour mettre en place un projet d’amélioration à
l’aide des outils de management de la Supply Chain. Cette étude passera premièrement par la
définition des objectifs, des acteurs et des contraintes de ce projet, ainsi que celle de la stratégie
d’approvisionnement. Ensuite une mesure et une analyse des indicateurs de performance
permettant de visualiser l’impact des problèmes liés au dimensionnement de stock. Puis
l’implémentation des améliorations proposées essentiellement le DDMRP et l’application
VBA. Et finalement l’élaboration du tableau de bord pour contrôler la relation avec les
fournisseurs et le calcul des gains.
8
4. Objectifs et éléments clés du projet
Le projet traité se réalise au niveau du service Supply, il a pour objectif de trouver des
solutions et des améliorations pour des problèmes de gestion de stock. Les objectifs principaux
de ce projet pourront être résumés comme suit :
 Limiter la détention des flexitanks en cinq flexitanks au maximum.

 Améliorer le stock de sécurité.
 Réduire les coûts de la Supply Chain.
 Eviter les ruptures de stock.
 Piloter la chaîne d’approvisionnement à l’aide d’un tableau de bord.
5. Méthodologie du travail
La chaîne logistique étudiée dans ce projet est assez complexe, vu le grand nombre des
acteurs et des intervenants, allant de l’approvisionnement en matières premières jusqu’à la
distribution. Donc c’est avec une réflexion structurée et une profonde concentration, que nous
devons diagnostiquer les dysfonctionnements existants avant de mettre en place les
améliorations nécessaires. Et c’est pour cette raison, qu’on a opté pour la démarche de
résolution de problème « DMAIC ».
DMAIC est un outil puissant inventé chez Motorola en 1986, qui fait partie du Lean
Manufacturing. Elle vise à améliorer la performance de l’entreprise tout en éliminant les
gaspillages. En effet, c’est une démarche de pilotage de projet qui passe par la définition et
l’analyse des causes racines du problème, puis la résolution par des solutions efficaces. Elle est
composée de 5 étapes principales :
Définir (define) : La démarche DMAIC débute par la définition de la problématique, les

acteurs du projet, les indicateurs clés et les objectifs à atteindre, aussi une présentation du
périmètre et du planning.
Mesurer (measure) : C’est une étape de collecte et de mesure des données permettant de
quantifier les problèmes soulevés.
Analyser (Analyze) : Les données collectées doivent être analysées et examinées afin
de déterminer les causes racines responsables des dysfonctionnements.
Améliorer (Improve) : C’est la phase d’implémentation des actions d’amélioration

nécessaires pour la résolution du problème.
Contrôler (Control) : Cela consiste à mettre en place un programme de suivi et de

pilotage des solutions adoptées.
9
6. Planning du projet
Le planning du projet a pour but de bien structurer et organiser le travail. Nous avons créé un planning étalé sur toute la période de stage, à
l’aide du logiciel Visio Professional présenté dans la figure suivante.
Figure 4 : Planning GANTT.
10
7. Outils déployés
Plusieurs outils et méthodes vont être déployés pour résoudre notre problématique dans
le cadre de la démarche DMAIC. Le but de ces outils c’est d’expliquer les différents axes de
notre projet, allant de la phase de l’étude et de définition jusqu’à la résolution du problème et
contrôle.
Voici les outils exploités durant la réalisation de notre projet :
La méthode QQOQCCP :
C’est un outil de définition et d’identification du problème qui permet de bien cadrer en

obtenant les informations essentielles en répondant aux 6 questions suivantes :
 Quoi ? Il s’agit d’expliquer le problème.

 Qui ? Il s’agit de déterminer qui est concerné par le problème.
 Où ? Le lieu d’apparition du problème.
 Quand ? La date d’apparition du problème.
 Comment ? Il s’agit de déterminer les causes du problème.
 Combien ? Il s’agit de préciser le budget, les pertes, la fréquence ou le nombre
de ressources.
 Pourquoi ? Il s’agit de préciser pourquoi cet évènement est considéré un
problème.
Le diagramme SIPOC :
La méthode SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) est utilisée dans la phase
définir de la méthodologie DMAIC, pour décrire le processus allant du fournisseur jusqu’au
client. Premièrement on cite les fournisseurs (Suppliers) ensuite les éléments entrants (Inputs),
puis on détaille le processus (Process) pour définir finalement les sorties du processus (Outputs)
vers les clients (Customers).
Le Brainstorming :
Le brainstorming est une technique de résolution simple, qui permet de générer un grand
nombre d'idées possibles sur un sujet précis dans une équipe pluridisciplinaire, tout en
élargissant le champ de perception au-delà des idées préconçues, afin de tirer les meilleures
idées pour ce sujet. Il permet de trouver les causes possibles à l’aide des hypothèses proposées.
Diagramme causes-effet :
C’est un outil de résolution de problème à travers une représentation graphique

permettant de présenter les causes responsables d’un effet. Son objectif et de chercher les
différentes causes qui ont un impact direct ou indirect sur un problème observé.
11
Méthode des 5 pourquoi ?
C’est une méthode d’analyse de problème qui vise à trouver la cause racine d’une
défaillance. Il s’agit de poser plusieurs questions pertinentes commençant par pourquoi, pour
déterminer la cause racine d’un problème rencontré.
La démarche DDMRP :
Demand Driven Material Requirement Planning, une nouvelle méthode de planification

permettant de piloter la Supply Chain. Il se base sur la demande réelle et non pas les prévisions.
Sa particularité est l’implémentation des Buffers dynamiques qui contiennent trois zone,
chacune indique un état de stock différent, ainsi que le concept de l’équation du flux.
Tableau de bord :
C’est un outil non seulement de contrôle ou de suivi mais aussi un outil d’aide à la
décision. Il permet d’utiliser des indicateurs de performance pour prendre les décisions
nécessaires, selon une périodicité précise.
Langage BPMN :
Le Business Process Modeling Notation (BPMN) est une norme de notation graphique
standardisée qui permet de modéliser les processus. Le but principal de cet outil est de fournir
une notation comprise par tous les intervenants de l’organisation.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de présenter l’organisme d’accueil et les connaissances

nécessaires avant d’entamer notre projet. En effet, il nous a permis de formuler la problématique
à traiter, de choisir la démarche de résolution de problème à suivre ainsi que la définition des
outils déployés .
12
Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant
Introduction
Ce chapitre est consacré au déploiement des trois premières phases de la démarche

DMAIC. Nous allons entamer par la définition du projet à travers plusieurs outils. Ensuite nous
allons collecter les données nécessaires pour calculer les indicateurs de performance choisis,
puis diagnostiquer le processus d’approvisionnement pour trouver finalement les causes
racines.
13
I. Phase définir
1. Méthode d’approvisionnement
SVLM adopte un approvisionnement à période fixe et quantité variable ou bien la

méthode de recomplètement représentée par la figure 5, cette méthode permet de commander
des quantités variables de façon régulière. Dans notre cas, les huiles sont commandées auprès
des fournisseurs selon une période fixée en un mois, pour atteindre une cible de 60 ou 90 jours
de stock selon le type de produit.
Figure 5: Méthode d'approvisionnement à période fixe et quantité variable.
Chaque fin de mois, une analyse de stock est établie pour chaque produit pour
déterminer la quantité permettant d’atteindre le niveau de stock optimum. Pour notre cas la
cible pour les additifs et les huiles de base importées en vrac est 60 jours et pour les huiles
importées en fûts est 90 jours.
Cette méthode est appliquée souvent lorsque l’article est commandé fréquemment et les
états du stock ne sont établis que périodiquement, ainsi la consommation doit être programmée
à l’avance.
2. Définition de la problématique vie l’outil QQOQCCP
A l’aide de l’outil QQOQCCP nous avons pu cerner le projet en répondant aux questions
suivantes : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Le tableau 2 représente l’outil de QQOQCCP.
14
Quoi ? C’est quoi le Les surestaries des Les ruptures de stock

problème ? isotanks
Qui ? Qui est concerné Service Supply import et Service Supply import et
par le problème ? export SVLM export SVLM
Où ? Où le problème Usine Roches noires Usine Roches noires
est apparu ?
Quand ? Quand est ce qu’il Problème assez fréquent Pas trop fréquent
est apparu ?
Comment ? Sous quelles - Fluctuations de la - Fluctuations de la
conditions le demande client ; demande client ;
problème est - Problème d’espace de - Les retards des
apparu ? stockage. réceptions des navires ;
- Problème des documents
au port.
Combien ? Combien coûte ce Selon le produit et la
2127,32 KDH en 2019
problème ? fréquence
Pourquoi ? Pourquoi est-ce - L’ajout des coûts - Impact direct sur le
un problème ? supplémentaires ; business ;
- Avoir un capital - Perdre la confiance du
immobilisé important. client.
Tableau 2 : L'outil QQOQCCP.
3. Charte du projet
La charte de projet est un document permettant de décrire la problématique, les acteurs

et objectifs. Ainsi que la définition des contraintes et des gains, afin d’assurer un bon lancement
de l’étude du projet. La charte du projet est présentée via le tableau 3.
15
Nom du projet
La mise en place d’un projet d’amélioration à l’aide des outils de management de la Supply Chain.
Description du projet
Ce projet consiste à trouver et implémenter des améliorations à deux problèmes majeurs, ayant
une grande influence sur la chaîne d’approvisionnement. Ces problèmes sont les surestaries et les
ruptures de stock.
Objectifs du projet
- Limiter la détention des flexitanks.
- Améliorer le stock de sécurité ;
- Réduire les coûts de la Supply Chain ;
- Eviter les ruptures de stock ;
- Piloter la Supply Chain à l’aide d’un tableau de bord.
Périmètre du projet
Service Supply import et export SVLM
Les contraintes
- Accès aux informations ;
- Manque de certaines données ;
- Multiplicité des intervenants de la chaîne d’approvisionnement ;
- Le télétravail qui ralenti l’avancement du projet.
Équipe de projet
Pilote du projet : HALIBA Oumaima
Chef de projet industriel : CHAKLI Mohamed
Responsable production : LAHMIDI Marouane
Responsable Export : MAKMOUL Mohcine
Gains du projet
Mesurable Non mesurable
- Réduire la durée de la chaîne - Maintenir la justesse de l’état du stock ;

d’approvisionnement ; - Améliorer l’image de l’entreprise devant
- Minimiser les coûts des surestaries ; les clients et les concurrents.
- Éviter les ruptures de stock.
Tableau 3 : Charte du projet.
16
4. Diagramme SIPOC
Le diagramme SIPOC illustré dans la figure 6, présente le processus de la Supply Chain

allant de l’approvisionnement jusqu’aux clients.
Figure 6 : Diagramme SIPOC .
SVLM reçoit ses lubrifiants à travers un seul fournisseur qui est SLSC, ce dernier est
l’intermédiaire entre l’usine et les fournisseurs qui produisent les huiles de base et les additifs.
Au niveau des emballages, elle dispose des fournisseurs directs en Maroc, à l’exception des
IBC (Intermediate Bulk Container) qui sont fournis par MRI en Espagne.
La relation entre l’usine Roches Noires et les fournisseurs est contrôlée par l’incoterm
maritime coût et fret CFR (Cost and Freight), cet incoterm oblige au vendeur de se charger des
frais d’emballage, de chargement et de transport depuis son usine jusqu’au port
d’embarquement. Et en revanche l’acheteur paye l’assurance, les frais d’importation de la
douane, et le déchargement.
Ensuite la production se fait par un mélange des huiles de base ayant un pourcentage de
90 % avec des additifs, les produits finals sont catégorisés selon le type de famille et selon la
formulation. Les produits de SVLM se divisent en 12 familles différentes :
 Rimula ;
 Helix ;
 Tellus ;
17
 Argina ;
 Advance ;
 Spirax ;
 Omala ;
 Gadinia ;
 Caprinus ;
 Alexia ;
 Heat transfer ;
 Mysella.
En ce qui concerne les formulations, l’usine Roches Noires dispose de plus de 60

formulations sous la forme suivante : Famille Sous-famille Emballage. Le tableau suivant
présente un exemple de formulation :
Formulation Famille Sous-famille Emballage
Helix HX5 15W-40 SL CF 12×1L Helix HX5 15W-40 SL CF 12×1L

(12 bidons de 1L)
Tableau 4 : La formulation du produit final.
Après le processus de fabrication, le service HSE effectue une analyse d’un échantillon
de lubrifiant dans le laboratoire, pour s’assurer que les lubrifiants respectent les normes de
qualité. Un autre contrôle qualité est nécessaire pour les emballages vides afin de vérifier
l’étanchéité, avant de procéder à l’étape de conditionnement, puis l’exportation des lubrifiants
emballés vers les clients de Vivo Energy.
II. Phase mesurer
1. Collecte des données
Après la définition du projet, on va entamer la phase de mesure en commençant par la

collecte des données, qui vont être analysées ensuite, cette phase va nous faciliter la
compréhension des contraintes de notre problématique.
La production chez usine Roches Noires consiste à mélanger les huiles de base et les
additifs, selon des formulations définies, dans le but de répondre aux exigences du marché local
et export. Et pour aboutir à la satisfaction des clients, SVLM se base sur les prévisions de ses
clients pour pouvoir anticiper la demande et organiser sa production et sa logistique. Donc dans
le cadre de notre projet, les prévisions réalisées en Avril pour les quatre prochains mois (Mai,
Juin, Juillet, Août) des huiles de base et additifs importées en vrac (BULK) représentent des
données importantes pour notre analyse (tableau 5).
18
Produit Type Prévisions (Kg) CMJ

(Kg)
mai juin juillet août
EHC 50 GII 219838 282080 282267 271888 8801
XHVI8 GIII 108 137 128 944 123 567 131 438 1624
XHVI4 GIII 23 352 32 871 22 747 24 534 4101
LUB1015 Additive Bulk 188282 271708 258171 244201 863
Tableau 5 : Prévisions des mois d'Avril, Mai, Juin, Juillet.
Les produits commandés sont censés arriver au port de Mohammedia après 45 jours de
la date de lancement de la commande. Les données des dates de lancement de commande, ETA,
ETD, ATA, et le lead time des fournisseurs se trouvent en Annexe 1 du 12/11/2020 jusqu’au
10/03/2021.
 ETA (Estimated Time of Arrival) : c’est la date d'arrivée estimée du bateau.

 ETD (Estimated Time of Departure) : c’est la date de départ estimée depuis
l’usine vers les clients.
 ATA (Actual Time of Arrival) : c’est l’heure d’arrivée réelle de la marchandise
au port.
 Lead time : représente la durée entre le lancement d’une commande aux
fournisseurs et la livraison de la marchandise au client.
Sa formule de calcul est : 𝑳𝒆𝒂𝒅 𝒕𝒊𝒎𝒆 = 𝑨𝑻𝑨 − 𝒅𝒂𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒏𝒄𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕.
L’étape qui suit la réception des commandes est le stockage, dans ce projet nous allons
se focaliser sur les huiles de base du groupe 2 et groupe 3, ainsi que les additifs importés en
vrac. Ces lubrifiants ont une capacité de stockage limitée, relative à la capacité et l’état des
tanks de stockage. Donc la définition des capacités des tanks et leurs allocations actuelles
semblent primordiales pour pouvoir continuer notre étude. Ces données sont présentées via le
tableau 6.
19
Tank Capacité Produit

A4 103000 LUBAD 1695
A5 103000 LUBAD 1015
A6 50000 LUBAD 1939
A7 50000 LUBAD 1807
C1 50000 LUBAD 1971
C2 50000 LUBAD 1971
A8 50000 LUBAD 1078
C3 35000 LUBAD 1807
C4 35000 LUBAD 1807
TK8 500000 EHC50
TK 14 220000 XHVI 8
TK 15 100000 XHVI 8
TK 16 100000 XHVI 4
Tableau 6 : Capacité et allocation des tanks de stockage .
2. Mesure des coûts liés aux surestaries
Les coûts des surestaries dépendent principalement de la durée de détention des citernes,
de la franchise et des coûts journaliers. Le tableau 6 annonce les informations liées aux
surestaries selon les fournisseurs.
Franchise Coût journalier

Source Produit Type
(j) (DH)
EXOM EHC 50 Huile de base 7 225,3
EVOS XHVI8 Huile de base 7 225,3
EVOS XHVI4 Huile de base 7 225,3
LUBRIZOL LUB1015 Additif 21 268,3
AFTON LUB1695 Additif 21 268,3
ORONITE LUB1807 Additif 14 321,9
LUBRIZOL LUB1078 Additif 21 268,3
ORONITE LUB1971 Additif 14 321,9
INFINEUM LUB1939 Additif 10 429,2
Tableau 7 : Franchise et coût journalier selon chaque fournisseur.
20
Les tarifs des coûts journaliers sont selon la monnaie européenne, cette transformation
en dirham marocain est selon la conversion suivante : 1 euro = 10,73 DH. On remarque que la
franchise varie de 7 à 21 jours, et les coûts journaliers varient aussi de 225,3 à 429,2 dirhams
marocains.
Pour calculer le nombre des surestaries prévu pour Mai, Juin, Juillet et Août on fait le
calcul suivant :
𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒑𝒓é𝒗𝒖𝒆 − 𝑪𝑴𝑱 ∗ 𝒇𝒓𝒂𝒏𝒄𝒉𝒊𝒔𝒆 − 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅𝒆 𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌𝒂𝒈𝒆

𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒔𝒖𝒓𝒆𝒔𝒕𝒂𝒓𝒊𝒆𝒔 =
𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅𝒆 𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌𝒂𝒈𝒆 𝒅′𝒖𝒏 𝒇𝒍𝒆𝒙𝒊𝒕𝒂𝒏𝒌
La consommation prévue se calcule avec la formule suivante :
𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒑𝒓é𝒗𝒖𝒆 (𝒏) = 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 (𝒑𝒓é𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒔(𝒏); 𝒑𝒓é𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒔 (𝒏 + 𝟏)) ∗ 𝟐
La CMJ indique la consommation moyenne journalière.
La consommation prévue dans chaque mois représente le double de la moyenne des

prévisions des deux mois consécutifs. Elle est calculée sur une durée de 2 mois puisqu’on doit
avoir un stock de sécurité de 2 mois. Dans cette formule n représente le mois et la capacité de
stockage d’un flexitank est 20000 kg.
Après la réception des commandes, les huiles sont stockées dans leurs tanks selon la
disponibilité, le reste des quantités non stockées demeurent dans les flexitanks. Donc pour le
moment, on a quantifié la quantité qui va être stockée dans les bacs de stockage. Ensuite on doit
déterminer la quantité qui va être consommée avant l’achèvement de la période de franchise,
c’est pour cela qu’on a multiplié la consommation moyenne journalière par la franchise. Donc
pour déterminer le nombre des surestaries dès l’achèvement de la franchise, il suffit de
déterminer les quantités consommées dans cette période, et la capacité de stockage. Ensuite
soustraire ces valeurs de la consommation prévue puis diviser le résultat par 20 000 qui
représente la capacité de stockage en Kg d’un flexitank.
Les figures 7 et 8 illustrent le nombre des surestaries journalier prévue après le

dépassement de la franchise pour les prochains mois. Ainsi que le nombre des surestaries
enregistré à la fin de chaque mois pour les cinq derniers mois.
21
Nombre des surestaries aprés le dépassement de la

franchise
30
le nombre des surestaries
25
4
2 2
20 2
2 2
15 5 5
10 1
3
13 12
5 10
7 6
0
Décembre Janvier Février Mars Avril
EHC 50 XHVI8 XHVI4 LUB1015 LUB1695
LUB1807 LUB1078 LUB1971 LUB1939 objectif
Figure 7 : Nombre des surestaries minimum à la fin de chaque mois.
Nombre des surestaries prévu après le dépassement de la

20
franchise
18 2
1
16 2
2
14 3
2 3
12 3
2
10
8
6 13 12 11
10
4
2
0
Figure 8 : Nombre des surestaries minimum prévu après le dépassement de la franchise.
Pour bien comprendre ces graphes, on va prendre l’exemple du mois d’Avril. Pour le
LUBAD 1015 dès qu’on a dépassé 21 jours, on aura encore 12 citernes dans la cour, en attentant
que les tanks dédiés à ces huiles seront évacués.
22
Ensuite, pour savoir les coûts des surestaries journaliers, il suffit de multiplier le nombre
des surestaries par les coûts journaliers selon chaque produit. Les résultats sont représentés via
la figure 9 et 10.
Les coûts des surestaries en DH par jour de détention

8000
7000
les coûts des surestaries
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Décembre Janvier Février Mars Avril

LUB1807 LUB1078 LUB1971 LUB1939
Figure 9 : Les coûts des surestaries minimums à la fin de chaque mois.
Les coûts des surestaries en DH prévus par jour de

détention
6000
5000
682
les coûts des surestaries
322
4000
653
3000
2000
3467
1000
0
EHC 50 XHVI8 XHVI4 LUB1015 LUB1695 LUB1807 LUB1078 LUB1971 LUB1939
Figure 10 : Les coûts des surestaries minimums prévus après le dépassement de la période de franchise.
23
On a caché les coûts des surestaries pour des raisons de confidentialité.
Dans le mois Juin, après la réception des quantités commandées du LUBAD 1015, et
dès le dépassement de 21 jours en gardant les isotanks, SVLM sera obligé de payer pour chaque
jour de garde 3467 DH. Donc pour le mois de Mai, SVLM va payer en totale pour chaque jour
de détention après la franchise 5124 DH.
On constate que LUBAD 1015 est l’huile additive la plus consommée et la première
huile qui engendre des surestaries. En revanche on constate l’absence des surestaries dans
d’autres huiles, comme l’EHC 50, XHVI8, XHVI4 et LUBAD 1971.
3. Choix et calcul des indicateurs de performance
Les indicateurs de performance restent des outils efficaces pour effectuer une étude
quantitative de notre problématique. Il est nécessaire de chiffrer les contraintes pour les étudier,
les améliorer et ensuite les contrôler.
L’objectif principal de ce projet, est de résoudre deux problèmes majeurs liés à la chaîne
d’approvisionnement, les surestaries et les ruptures de stock, c’est pour ça qu’on a choisi de
quantifier ces problèmes par deux indicateurs de performance importants.
3.1. Taux de capacité de stockage
Premièrement on va entamer par le problème des surestaries, ou bien les frais de

détention des citernes. Dès l’arrivée des flexitanks qui contiennent les lubrifiants, SVLM a deux
choix, stocker les huiles dans les tanks de stockage ou garder les flexitanks si ces derniers sont
saturés. Donc il est nécessaire de savoir si la capacité de stockage des bacs est compatible avec
la consommation actuelle.
L’indicateur permettant de quantifier la suffisance de la capacité de stockage des tanks

par mois et par produit est :
𝒍𝒂 𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒑𝒓é𝒗𝒖𝒆
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅𝒆 𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌𝒂𝒈𝒆 = ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑳𝒂 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅𝒆 𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌𝒂𝒈𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒕𝒂𝒏𝒌𝒔
Si ce taux est inférieur à 100, la capacité de stockage des tanks est suffisante et
compatible avec la demande des clients, sinon SVLM a une insuffisance au niveau de la
capacité de stockage des tanks.
La consommation prévue se calcule avec la formule suivante :
𝒍𝒂 𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒑𝒓é𝒗𝒖𝒆 (𝒏) = 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 (𝒑𝒓é𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒔(𝒏); 𝒑𝒓é𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒔 (𝒏 + 𝟏)) ∗ 𝟐
24
La consommation prévue dans chaque mois représente le double de la moyenne des

prévisions de deux mois consécutifs. Elle est calculée sur une durée de 2 mois puisqu’on doit
avoir un stock de sécurité de 2 mois.
Les résultats obtenues pour cet indicateur de performance pour les huiles de base de
groupe 2 et groupe 3 et les additifs importés en vrac sont représentés par le tableau 8.
Type Produit mai juin juillet août

GII EHC 50 100% 113% 111% 109%
GIII XHVI8 74% 79% 80% 82%
GIII XHVI4 56% 56% 47% 49%
Additive LUB1015 447% 514% 488% 474%
Bulk
Additive LUB1695 196% 219% 213% 217%
Bulk
Additive LUB1807 121% 157% 132% 108%
Bulk
Additive LUB1078 160% 185% 186% 177%
Bulk
Additive LUB1971 85% 101% 105% 102%
Bulk
Additive LUB1939 184% 195% 197% 203%
Bulk
Tableau 8 : Le taux de capacité de stockage.
Nous remarquons que notre indicateur de performance dépasse dans la majorité du

temps 100 %, ce qui montre que SVLM a une capacité de stockage faible par rapport à la sa
consommation. Pour l’additif LUBAD 1015, cet indicateur montre que la consommation est
quatre fois plus élevée par rapport à la capacité de stockage. On déduit de ce tableau, que la
capacité de stockage de tous les huiles n’est pas compatible avec la consommation, à
l’exception des huiles de base XHVI8 et XHVI4, et l’additif LUBAD 1971.
3.2.Taux de couverture de stock
Ensuite, concernant le deuxième problème de la rupture de stock, nous avons décidé

d’implémenter un KPI qui pourra quantifier et visualiser l’état de notre stock, cet indicateur va
prendre en considération le stock ciblé, lead time et le temps de douane.
Le stock cible est fixé en 60 jours, cependant la couverture de stock de certains

lubrifiants n’atteint pas toujours cette valeur. Dans notre cas on suppose que le stock est 60
jours pour tous les lubrifiants étudiés.
L’indicateur permettant de visualiser en pourcentage l’impact de lead time par rapport

au stock est le taux de couverture de stock :
25
𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌 𝒄𝒊𝒃𝒍é
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒖𝒗𝒆𝒓𝒕𝒖𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌 = ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝒍𝒆𝒂𝒅 𝒕𝒊𝒎𝒆 + 𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒏𝒔𝒊𝒕
Le temps que prend notre commande pour arriver à l’usine est le lead time des
fournisseurs plus le temps passé en douane. Le temps de transit est estimé en 9 ouvrables, on
ajoute 2 jours pour plus de précision. Le Lead time est calculé selon la date du lancement de la
commande et le ATA. Les résultats de cet indicateur du 12/11/2020 jusqu’au 10/03/2021 sont
présentés dans l’annexe 1.
Nous remarquons que certains indicateurs sont inférieurs à 100% donc le stock est
consommé avant la réception de la prochaine commande, d’où le risque d’avoir des ruptures de
stock et le ralentissement de la production. Il est aussi nécessaire de prendre en considération
que pratiquement certains lubrifiants n’ont pas un stock de 60 jours, donc cet indicateur peut
ne pas dépasser 100% dans certaines huiles autres que celles affichées dans le tableau.
Le lead time des fournisseurs doit être fixée en 45 jours, comme le montre le tableau de
l’annexe cette durée n’est pas toujours respectée.
III. Phase analyser
1. Cartographie du processus d’approvisionnement
La cartographie est créée à l’aide du logiciel Visio Professional à travers le langage

BPMN. Comme tout langage de modélisation, BPMN dispose des normes de conception,
résumés dans les schémas suivants :
26
Tableau 9 : Langage BPMN.
La cartographie (Annexe 2) représente le processus d’approvisionnement des huiles

importées en vrac (huile de base et additif), les acteurs de ce processus sont :
Les clients : SVLM a deux clients principaux, les clients du marché local (distributeurs
lubrifiants Shell, sites de ventes en détail, Marine, Armée, B2B), et Vivo Energy Africa et ses
clients qui représentent le marché export.
L’équipe Supply : c’est l’équipe de planification chargée de la gestion des stocks et de

l’approvisionnement.
L’équipe de production : organise, planifie et suit la production.
L’équipe Export Import : chargé de l’export et l’import et la supervision du processus

douanier.
SVL Africa services : l’entité chargée de la facturation des produits.
SLSC : le seul fournisseur direct des lubrifiants de SVLM, c’est l’intermédiaire entre
SVLM et les fournisseurs.
Fournisseurs : Fournisseurs qui produisent les huiles de base et additifs.
27
Le processus commence par la confirmation des clients des besoins mensuels et

prévisions sur les 3 mois. SVLM dispose de deux clients principaux, les clients du marché
export qui attendent la réception de leurs commandes dans un délai d’un mois, et les clients du
marché local qui se font livrés d’une façon hebdomadaire.
Après la confirmation des besoins, l’équipe Supply est censée combiner les besoins en
lubrifiants des clients, les transformer en quantités des huiles de base et additifs, ensuite créer
les commandes de ces derniers sur le SAP, et envoyer les quantités nécessaires à SVL Africa
Services.
SVL Africa Services confirme les commandes au SLSC, qui de son tour distribue les
commandes aux usines des fournisseurs. Ces fournisseurs produisent premièrement les
quantités demandées, qui doivent être expédiées et facturées, puis ils préparent et envoient les
documents douaniers (BL, liste de colisage, certificat d’analyse, certificat d’origine, facture)
dans un délai d’un mois et demi.
L’équipe export et import reçoit les documents douaniers, prépare de son tour les
documents nécessaires afin de compléter le dossier douanier (BL, liste de colisage, certificat
d’analyse, certificat d’origine, facture, engagement d’importation), ensuite il l’envoie au
transitaire qui se charge de l’opération douanière. Dès la finalisation du processus douanier, les
commandes sont libérées et peuvent être reçues par SVLM, elles sont enregistrées dans le
système transit SAP nommé LMA2 et le système SAP de l’usine nommé LMA1.
En ce qui concerne la durée de cette opération douanière elle est encore imprécise, elle
peut varier de 7 à 15 jours, jusqu’à présent cette durée n’est pas maitrisable due aux nombre
d’intervenants et acteurs qui y participent. Ce retard peut être engendré par des différents causes
(retard d’arrivage des documents originaux, facture erronée, absence de certains documents …),
il risque de consommer le stock de sécurité avant la réception des quantités commandées d’où
l’apparition des ruptures de stock.
Et finalement, la dernière étape consiste à vérifier la disponibilité des bacs de stockage

vacants, pour pouvoir stocker les huiles reçues dans leurs bacs convenables. Mais dans le cas
de la non disponibilité des tanks vides, SVLM sera obligée de garder les flexitanks, et payer les
coûts de détention journaliers des citernes si jamais elle dépasse la franchise qui varie de 7 à 21
jours.
2. Diagramme PERT
Le diagramme de PERT va nous permettre de déterminer le temps nécessaire de ce

processus. Après avoir effectué un chronométrage des différentes tâches des commandes
lancées en Mars, nous avons calculé le temps moyen consommé pour effectuer chacune des
tâches. Le tableau 10 résume la durée et les prédécesseurs de chaque tâche.
28
Acteurs Tâches Durée Prédécesseurs

Clients A Confirmation des besoins 3 jours Aucun
mensuels marché export ouvrables
Clients B Confirmation du Supply 3 jours Aucun
plan du marché local ouvrables
Équipe Supply C Déterminer les 3 jours A et B
commandes et les ouvrables
prévisions des BO & ADD
et les envoyer à SVLAS
SVLAS D Distribuer les commandes 1 jour ouvrable C
aux fournisseurs
Fournisseurs E Produire et expédier les 49 jours D
quantités nécessaires
Équipe Export F Commencer la préparation 7 jours D
Import du dossier douanier avant ouvrables
l’arrivage de la commande
Transitaire et G Compléter le dossier et 11 jours E, F
Équipe Export finaliser l’opération
Import douanière pour libérer la
marchandise
Équipe H Recevoir et stocker les 1 jour ouvrable G
production commandes
Tableau 10 : La durée et les prédécesseurs de chaque étape du processus d’approvisionnement
Après cette étape, nous pourrons procéder au diagramme PERT en utilisant le logiciel
Visio Professionnal illustré dans la figure 11.
29
Figure 11 : Diagramme PERT.
Le chemin critique peut être A – C – D – E- G- H ou B – C – D – E- G- H.
Les durées des tâches citées en dessus sont respectées dans la majorité des cas, à
l’exception des tâches G et E à cause de l’intervention des multiples acteurs internes et externes
(SVLM, SLSC, Fournisseurs, les compagnies maritimes, douane, transitaire).
Maintenant pour mieux comprendre les problèmes liés à l’opération douanière on va

réaliser un autre diagramme BPMN présenté par la figure 12.
30
Figure 12 : Cartographie du processus douanier .
Au début SLSC dispache les commandes aux fournisseurs concernés basés en Europe.
Ces derniers produisent les commandes ordonnées, préparent et envoient les documents
concernés, elles sont ensuite expédiées via une entreprise maritime. Les documents envoyés
sont :
 BL (Bill of lading) : c’est le connaissement maritime qui est une preuve du

contrat passé entre le chargeur et le transporteur ;
 Liste de colisage : qui détaille le contenu spécifique de chaque colis ;
 Certificat d’analyse : Le certificat d'analyse fournit des informations sur le
résultat du contrôle, en fonction du produit, sur les valeurs nominales, sur la
durabilité, sur la température minimale de stockage, etc ;
 Certificat d’origine : une déclaration signée par la chambre de commerce du
pays d'origine et qui prouve au pays importateur l'origine des marchandises
achetées ;
 Facture.
31
Dès l’arrivée de la marchandise un avis d’arrivée est envoyé à SVLM, qui établit un
engagement d’importation via la plateforme PortNet, puis elle regroupe les documents
nécessaires pour créer le dossier douanier complet qui sera envoyé au transitaire.
Après le transitaire paye les frais portuaires pour avoir un bon délivré, ensuite il déclare
et valide les informations nécessaires (origine, nomenclature, assurance …) dans le système
BADR (Base Automatisée des Douanes en Réseau), et finalement après la confirmation de
l’inspecteur la marchandise est libérée.
3. Brainstorming
Nous avons effectué une séance de brainstorming pour définir les causes possibles de
notre problématique. On énumère ci-dessous les causes convenues après le filtrage des idées
récoltées lors de la séance :
 Arrivée des conteneurs avant la réception des documents ;

 La fluctuation des demandes des clients ;
 Problème de production et de logistique chez les fournisseurs ;
 Manque de précision des prévisions ;
 La non compatibilité de la capacité de stockage par rapport à la consommation ;
 Ressources qui nécessitent des conditions de stockage spéciaux ;
 Obstacles maritimes et météorologiques ;
 Retard de réception des commandes clients ;
 Blocage au niveau du port et la douane ;
 Retard d’arrivage de certains papiers originaux ;
 La complexité de la chaîne d’approvisionnement ;
 Documents reçus erronés ;
 La non disponibilité des creux vacants pour recevoir les additifs et les huiles de
base ;
 Le non-respect des fournisseurs du Lead Time ;
 Réception des commandes inexactes ;
 Crise mondiale des huiles de base ;
 La coïncidence de réception des deux commandes dans des durées rapprochées ;
 Travaux de construction qui immobilise l’utilisation de certains bacs ;
 Les ravages du covid-19.
4. Diagramme causes- effet
Les résultats du Brainstorming nous ont permis d’établir le diagramme causes et effet,
après la répartition des propositions en cinq causes principales : Partenaires,
Approvisionnement, Matériel, Main œuvre et Milieu.
32
Figure 13 : Diagramme causes-effet .
Le tableau présenté en Annexe 3 contient le détail et l’explication de chaque cause présentée dans le diagramme causes–effet.
5. Méthode des 5 pourquoi
Le diagramme causes et effet nous a permis de déterminer les causes responsables de notre problématique, et pour résoudre cette
problématique nous devons tout d’abord déterminer les causes racines qui vont être priorisées dans notre étude.
33
Premièrement on applique la méthode sur la cause de la coïncidence de réception de

deux commandes dans des durées rapprochées, présentée dans le tableau 11.
Cause Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

La Le retard de Blocage au Retard de Problème de Retard de
coïncidence la réception niveau du préparation papier préparation
de réception de certaines port et la du dossier des
des deux commandes douane douanier documents
commandes
dans des Oubli de
durées l’envoi des
rapprochées documents
Documents Erreur au
erronés niveau de la
saisie
Inspection
douanière
Le non- Problème
respect des de
fournisseurs production
du Lead ou de
Time logistique
chez les
fournisseurs
Problème au Obstacles
niveau des maritimes et
compagnies météorologi
maritimes. ques.
Tableau 11 : Analyse 5 pourquoi du problème de coïncidence de réception de deux commandes dans des durées
rapprochées.
On constate que les causes principales de ce problème sont : les retards et les erreurs au
niveau de préparation des documents ou l’oublie de l’envoie des papiers, problème au niveau
de la planification chez les fournisseurs ainsi que des forces majeures.
Ensuite le tableau 12 présente l’analyse 5 pourquoi sur le problème de l’absence des

tanks vacants pour recevoir les huiles importées en vrac.
34
Cause Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?
L’absence des tanks Le nombre des L’augmentation de La non compatibilité

vacants pour tanks de stockage la consommation de la capacité de
recevoir les huiles ne sont pas dans ces dernières stockage avec la
importées en vrac. suffisants. années, alors que la consommation
capacité de stockage
Ressources qui est la même.
nécessitent des
conditions de
stockage spéciaux.
Tableau 12 : Analyse 5 pourquoi du problème de disponibilité des tanks vacants.
On déduit de ce tableau que la cause racine de l’absence des tanks vacants des additifs
et huiles de base est la non compatibilité de la capacité de stockage avec la consommation.
Le tableau 13 indique une autre application du 5 pourquoi sur le problème du manque

de précision des prévisions.
Cause Pourquoi Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

?
Le La Le non- Manque de Présence de La complexité
manque de fluctuation respect des communication plusieurs de la chaîne
précision de la prévisions et de intermédiaires d’approvision
des demande par les collaboration nement
prévisions des clients clients entre SVLM et
les clients de
Vivo Energy
Tableau 13 : Analyse 5 pourquoi du problème de manque de précision des prévisions.
La cause racine du manque de précision des prévisions c’est la complexité de la chaîne

d’approvisionnent qui contient plusieurs intermédiaires ce qui rend la communication difficile
entre SVLM et les clients.
6. Diagramme causes-effet des causes racines

La figure 13 représente le diagramme des causes et effet en fonctions des causes racines.
35
Figure 14 : Diagramme causes et effet des causes racines.
Conclusion
Durant ce chapitre on a défini notre problématique grâce à plusieurs outils comme le QQOQCP et la charte du projet. Ensuite, on a mesuré
les surestaries et on a choisi puis calculé les indicateurs de performance. Finalement, la partie Analyser a mis en lumière les causes racines des
problèmes et cela à travers les diagrammes causes et effet, et l’analyse des 5 pourquoi. Ainsi s’achève le diagnostic et l’analyse de l’existant, pour
ensuite proposer les plans des actions d’amélioration.
36
Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration
Introduction
Après avoir analysé les données collectées, détecté les causes racines, il est temps de
passer aux actions d’amélioration. Le présent chapitre explicite l’étape « Améliorer » de la
démarche DMAIC, dont nous allons proposer un plan d’action et implémenter le DDMRP ainsi
que la réalisation une application VBA.
37
I. Plan d’actions
Après avoir analysé les causes racines de notre problématique, il est temps de déterminer
les actions nécessaires pour remédier aux ruptures de stock et aux surestaries. On commence
par les problèmes liés aux ruptures de stock, les actions nécessaires sont présentées dans via le
tableau suivant :
Porteur
Problème Cause Action Délai Statut
d’action
Les prévisions de Implémenter l’outil Équipe
certains produits 25/05/2021 Réalisé
Le manque de DDMRP Supply
sont inférieures
précision des
par rapport à la Augmenter le nombre de
prévisions. Équipe
consommation commandes par mois pour 01/08/2021 En cours
Supply
réelle les FAST MOVER
Le retard de la Contrôler la relation avec

Le non-respect
réception de les fournisseurs par des Équipe
des fournisseurs 19/06/2021 Réalisé
certaines indicateurs de performance Supply
du Lead Time
commandes pertinents
Fixer une marge pour

Blocage au Documents
recevoir les documents Équipe
niveau du port et erronés ou non 01/08/2021 En cours
avant la réception des Supply
la douane envoyés.
commandes
Tableau 14 : Plan d'actions pour résoudre le problème des ruptures de stock..
Ensuite, concernant les surestaries, on a choisi de réaliser les améliorations

suivantes représentées par le tableau 15.
38
Porteur
Problème Cause Action Délai Statut
d’action
Équipe
La non
Ajouter d’autres tanks de Supply et
compatibilité de 2022 En-cours
stockage Équipe
la capacité de
L’absence des Finance
stockage avec la
tanks vacants Réallocation des bacs de Équipe
consommation 03/06/2021 Réalisé
pour recevoir stockage Supply
les huiles La coïncidence
importées en de réception de Contrôler la relation avec
vrac deux les fournisseurs par des Équipe
19/06/2021 Réalisé
commandes indicateurs de Supply
dans des durées performance pertinents
rapprochées
Les prévisions Augmenter le nombre de

de certains commandes par mois Équipe
01/08/2021 En cours
produits sont Le manque de pour les huiles à haute Supply
supérieures par précision des consommations.
rapport à la prévisions Implémentation du
Équipe
consommation DDMRP pour éviter le 25/05/2021 Réalisé
Supply
réelle. sur-stockage.
Les coûts
La détention des Allonger la durée de
élevés des
citernes même franchise même si on Équipe
surestaries 01/08/2021 En-cours
après la durée de augmente les coûts Supply
payés chaque
franchise. journaliers
mois.
Fixer une date avec
Blocage au Documents SLSC pour recevoir les
Responsable
niveau du port erronés ou non documents avant la 01/08/2021 En cours
Supply
et la douane. envoyés. réception des
commandes
Tableau 15 : Plan d'actions pour éliminer les surestaries.
39
II. Implémentation de la démarche Demand Driven Material

Requirement Planning
1. Présentation du DDMRP
DDMRP ou Demand Driven Material Requirement Planning est un outil de planification

et d’exécution, créé par Carol Ptak et Chad Smith en 2016, qui permet la gestion et le pilotage
de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout. Il se concentre sur le flux pour protéger sa
variabilité tout en restant en phase avec le marché.
L’objectif de cette méthode est d'optimiser la gestion des stocks en fonction de la

demande du marché, pour trouver le bon stock au bon moment. Par conséquent, il peut toujours
maintenir les niveaux d'inventaire les plus justes, afin de réduire les coûts de stockage, et
d’éviter les ruptures de stock qui influencent la production. Carol Ptak et Chad Smith se sont
basés sur les concepts de MRP, Lean (Kanban), 6 Sigma et Theory of Constraints (Théorie des
contraintes), ainsi que d’autres innovations pour développer une démarche spécifique qui aide
à éliminer les gaspillages, réduire la variabilité et améliorer l'efficacité.
La principale différence avec le MRP c’est qu'il gère par la demande réelle plutôt que
par les prévisions, à travers le positionnement des BUFFERS dynamiques, véritables
amortisseurs des aléas de la chaîne d’approvisionnement. Leur rôle est de :
 Réduire l'impact de tous types d'aléas ;

 Assurer toujours un bon service aux clients ;
 Agir comme un amortisseur.
Le dimensionnement des BUFFERS se fait en prenant en compte la CMJ

(Consommation Moyenne Journalière) ainsi que les délais de Lead time, complétés par les
facteurs de variabilité et de délai. Ils vous permettent de décider s'il faut générer des commandes
à partir d'une simple équation appelée flux disponible (free flow). L'équation prend en compte
le stock physique, les commandes et le réapprovisionnement dans une plage définie.
La performance proposée par DDMRP repose sur les quatre principes de base de la
gestion de la Supply Chain :
a) Éviter les effets « coup de fouet »
C’est le bullwhip effect, chaque acteur de la chaîne logistique ajoute une marge d’erreur
à la commande pour se rassurer car il ne connait pas la demande réelle, ni les stocks des autres.
Donc une simple variation au niveau de la demande initiale du client entrainera une variation
de plus en plus importante et intense, au fur et à mesure que nous remontons le fil des acteurs
jusqu’à l’arrivée aux fournisseurs de la chaîne. Chaque intermédiaire déformera le signal, et
ajoutera l’effet d’amplification de la demande.
40
Par exemple :
Figure 15 : Le coup de fouet
b) Maîtriser les sources de variabilité
Le transfert et l’amplification de la demande entraine la variabilité, qui influencent le

dimensionnement du flux physique. Elle est l’origine de la fluctuation de l’état des stocks entre
sous-stockage et sur-stockage. La solution pour arrêter ou minimiser le transfert de la variabilité
est le découplage. La variabilité est considérée une cause racine du problème, mais en la
contrôlant, nous pouvons prévenir de nombreux dangers. Par exemple :
 Limiter la variabilité de la Supply Chain en termes de qualité et de délais grâce

à des fournisseurs qualifiés et fiables ;
 Limiter les variations de la demande en maintenant des stocks de sécurité
appropriés ;
 Limiter la variabilité opérationnelle en contrôlant les performances du processus
de production.
c) Découplage de l'offre et de la demande.
Le Découplage sert à établir une indépendance entre l'approvisionnement et l'utilisation

des matières. Cela correspond généralement à insérer des Buffers entre les opérations liées à la
chaîne de production et d’approvisionnement. Le but c’est de limiter l’impact de la fluctuation
d’une opération sur le rythme de la consommation de l’opération suivante.
L’implémentation du DDMRP se fait par cinq étapes :
Figure 16 : Les étapes du DDMRP.
41
2. Étape 1 : Positionnement stratégique des buffers
Dans cette méthode le stock est nommé un Buffer, parce qu’il joue le rôle de tampon
entre la phase de consommation des produits et la phase d’approvisionnement. Le placement
des Buffers physiques est indispensable et doit être absolument raisonnable, de façon à éviter
la transmission des variations plus loin dans la chaîne d’approvisionnement et aussi répondre à
un besoin client spécifique.
Donc ils doivent être positionnés soit devant les goulets (ou goulots) d’étranglement qui
sont des ressources dont la capacité est inférieure ou égale à la demande du marché, soit à la fin
du processus pour assurer les délais de livraison des commandes en les protégeant contre les
aléas de production sur le goulet et en aval de celui-ci.
Dans notre cas l’insuffisance de la capacité de stockage des tanks dédiés aux huiles
importées en vrac, face à la demande du marché, entraine un encombrement au niveau de la
Supply Chain. Cet encombrement se manifeste par des sur-stockages, et l’engendrement des
surestaries. Aussi la fluctuation de la demande des clients et le retard d’arrivage de certaines
commandes des huiles emmènent à des ruptures de stock. Donc le blocage ou l’obstacle de la
chaîne d’approvisionnement est au niveau de stockage des matières premières.
3. Étape 2 : Dimensionnement des buffers
La deuxième étape c’est le dimensionnement des trois zones des Buffers physiques, en
se basant sur les paramètres suivants :
o MOQ : c’est le Minimum Order Quantity ou bien la quantité minimale à

commander. Qui est fixée à 20 000 kg pour les huiles importées en vrac.
o CMJ : c’est la consommation moyenne journalière calculée par la relation
𝑴𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔+𝑴𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓é𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒔
suivante : 𝑪𝑴𝑱 = 𝟐∗𝟑𝟎
.
La moyenne des consommations représente la moyenne des consommations
des trois derniers mois. La moyenne des prévisions représente la moyenne des
prévisions des trois prochains mois.
o DLT : Decoupled Lead Time, c’est la plus grande durée dans la chaîne non
protégée par des Buffers, dans notre cas c’est 60 jours.
o LTF : Facteur de délai qui est déterminé selon la durée du DLT.
o VF : Facteur de variabilité qui est déterminé selon l’état de variabilité.
o Cycle de commande : le cycle de commande est fixé en 31 jours, puisque la
périodicité entre deux commandes lancées est un mois.
42
Le Buffer physique est composé de 3 zones :
Zone verte
Zone jaune
Zone
rouge
Figure 17 : Les zones du Buffer.
La zone Jaune : C’est la zone la plus facile à calculer. La zone jaune représente la
couverture de la consommation des produits pendant le DLT. Cette zone va nous permettre de
couvrir le Lead Time des fournisseurs plus la durée des opérations douanières. Donc le flux
physique au sein de ce Buffer ne sera pas stocké pour sécuriser, au contraire c’est la quantité
qui va être consommée en cours de production. Le rôle de la zone jaune est d’assurer le
déroulement de la production et de couvrir la chaîne avant l’arrivée des nouvelles quantités. La
formule de calcul de cette zone est :
𝒍𝒂 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒋𝒂𝒖𝒏𝒆 = 𝑪𝑴𝑱 × 𝑫𝑳𝑻
Zone Verte : La zone verte protège le flux final, elle représente un état du bon
déroulement de la Supply Chain. Donc qu’on est dans cette zone, aucune action n’est requise.
Cette zone du Buffer prend en considération le facteur du DLT. Ce facteur est déterminé selon
la durée du DLT (court, moyen ou long). Quand le DLT est court le LTF est plus grand, la
même logique s’applique quand le DLT est long. Et ceci s’explique par le fait que plus le cycle
est court, plus on a besoin d’augmenter le nombre de commandes, donc plus qu’on aura des
risques liés à la livraison et la réception des commandes. Cependant si ce produit
s’approvisionne selon une quantité minimum, on va introduire la MOQ dans la formule du
calcul de la zone verte. La relation de calcul est :
𝒍𝒂 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒗𝒆𝒓𝒕𝒆 = 𝑴𝒂𝒙 ( 𝑴𝑶𝑸 ; 𝑪𝑴𝑱 × 𝑫𝑳𝑻 × 𝑳𝑻𝑭 ; 𝑪𝑴𝑱 × 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒎𝒎𝒂𝒏𝒅𝒆 )
Zone Rouge : La zone rouge contient deux zones : la zone rouge de base et la zone
rouge de sécurité. Cette zone veut clairement montrer que l’état de stock est en danger. La zone
rouge de base indique le stock de sécurité. La zone rouge sécurisée intègre un facteur de
variabilité, qui montre plus qu’on a la variabilité au sein de l’organisation, plus qu’on aura
besoin d’un stock de sécurité important.
𝒍𝒂 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒓𝒐𝒖𝒈𝒆 = 𝑳𝒂 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒓𝒐𝒖𝒈𝒆 𝒅𝒆 𝒃𝒂𝒔𝒆 + 𝒍𝒂 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒓𝒐𝒖𝒈𝒆 𝒅𝒆 𝒔é𝒄𝒖𝒓𝒊𝒕é

43
𝑳𝒂 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒓𝒐𝒖𝒈𝒆 = 𝑪𝑴𝑱 × 𝑫𝑳𝑻 × 𝑭𝑳𝑻 + 𝑪𝑴𝑱 × 𝑫𝑳𝑻 × 𝑭𝑳𝑻 × 𝑽𝑭
Ensuite il faut fixer les facteurs de variabilité et de délai. Le LTF est déterminé selon les
données du tableau suivant :
Délais
LTF
Min Max
0 7 60%
8 30 40%
31 360 20%
Tableau 16 : Facteur du Lead Time.
Dans notre cas on a un DLT de 60 jours donc le LTF est 20%.
Et pour déterminer le facteur de variabilité, nous devons tout d’abord calculer un

coefficient de variation. Le coefficient de variation (CV) est un rapport entre l’écart-type des
consommations des trois mois et la moyenne des consommations de ces mois. Son objectif est
de visualiser la dispersion autour de la moyenne. Donc plus le CV est élevé plus la dispersion
est importante.
Il est exprimé par la relation suivante :
𝑬𝒄𝒂𝒓𝒕 − 𝒕𝒚𝒑𝒆(𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 )
𝑪𝑽 =
𝑴𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 (𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏)
La catégorie est déterminée selon la marge du CV comme le montre le tableau 17.
Marge (CV) Catégorie de variabilité

Max Min
0 0,75 Faible
0,75 1,33 Moyenne
1,33 10 Elevée
Tableau 17 : Catégorie de variabilité.
Ensuite on fixe le facteur de variabilité selon la catégorie via la configuration suivante :
Catégorie de variabilité VF
Faible 30%
Moyenne 50%
Elevée 80%
Tableau 18 : Facteur de variabilité.
44
Après la définition des paramètres de dimensionnement on commence nos calculs des

zones de notre Buffer. On a appliqué le DDMRP sur les mois : Avril, Mai et Juin. Les données
de ces calculs sont en Annexe 4.
4. Étape 3 : Ajustement dynamique des buffers
Cette étape consiste à réaliser un ajustement des niveaux des Buffers si nécessaire, en
se basant sur l’évolution de la consommation des articles. Ces ajustements impliquent l’état de
l’activité de l’entreprise dans le dimensionnement des Buffers. Donc le Buffer doit être ajusté
dynamiquement pour pouvoir s’adapter aux phénomènes internes et externes. Le
redimensionnement se fait soit par une modification directe des paramètres (l’état de buffer,
CMJ, MOQ, DLT, VF, cycle de commande). Soit par le réajustement planifié selon un facteur
d’ajustement de demande DAF (Demand Adjustment Factor). Prenons l’exemple des
promotions, durant cette phase la demande va augmenter, donc la variabilité augmentera. Dans
ce cas on va recalculer la variabilité et changer sa valeur, jusqu’à la fin des promotions.
Le DAF dépend des situations suivantes :
Saisonnalité : ce phénomène est marqué par une consommation forte dans une période
déterminée. Les produits dont la demande augmentera dans une saison précise peuvent poser
des problèmes aux tampons DDMRP. D’où la nécessité de les traiter à l’avance et anticiper la
demande. Dans ce cas la CMJ doit être ajustée, ce qui implique l’ajustement des Buffers en
utilisant le DAF qui va être supérieur à 100% durant cette saison. La figure 18 indique l’allure
de la courbe dans une période de saisonnalité.
Saisonnalité
35000 160
30000 140
120
25000
100
20000
80
15000
60
10000
40
5000 20
0 0
Période
Zone rouge zone jaune zone verte CMJ ajusté
Figure 18 : L'ajustement dynamique durant la saisonnalité.
Lancement d’un nouveau produit : Dès la création d’un nouveau produit nous devrons
introduire un Buffer. Le Buffer sera dimensionné à travers la CMJ qui est basée sur la demande
de ce nouveau produit. Il indiquera le stock optimal qui est la zone verte. Au lieu de lancer des
45
ordres d’approvisionnement pour se positionner dans la zone verte, d’un nouveau produit dont
le comportement de la demande n’est pas encore connu ou prévu dans les prochaines semaines.
On ajoute un DAF qui est inférieur à 100% et qui va augmenter au fur et à mesure des semaines,
selon la demande comme le montre la figure 19.
Lancement d’un nouveau produit

45000 300
40000
250
35000
30000 200
25000
150
20000
15000 100
10000
50
5000
0 0
Période
Figure 19 : L'ajustement dynamique durant un lancement d'un nouveau produit.
Suppression d’un ancien produit : Dans le cas de la réduction de la demande d’un

produit qui ne va plus être commercialisé. On ajoute un DAF pour le ralentissement de la
consommation qui est inférieur à 100% et qui va diminuer progressivement jusqu’à ce qu’il
atteint la valeur zéro. Quand le DAF est nul, la consommation de ce produit est arrêtée. La
figure suivante illustre cet évènement :
Suppression d’un ancien produit

45000 300
40000
250
35000
30000 200
25000
150
20000
15000 100
10000
50
5000
0 0
Période
Figure 20 : L'ajustement dynamique lors de suppression d'un ancien produit.
Le facteur de l’ajustement dynamique DAF, est déterminé par l’entreprise sans aucune
technique ou stratégie appliquée. Il n’existe aucune démarche formalisée pour le déterminer.
46
Cependant l’utilisation des techniques de gestion de stock et les expériences de l’entreprise

pourront envisager une valeur approximative de ce facteur.
Dans notre projet on ne va pas utiliser ce facteur, vu l’absence de l’historique des CMJ
et de visibilité sur la ou les saisons qui connaissent une forte demande. Aussi aucun produit
n’est en phase de lancement ou de suppression donc le DAF est maintenu à 100%.
La figure 21 présente le dimensionnement du buffer sans ajustement de l’huile EHC 50

sur les mois Avril, Mai et Juin.
Buffer non ajusté du huile EHC 50

700000 6000
600000 5000
500000
4000
400000
3000
300000
2000
200000
100000 1000
0 0
Avril Mai Juin
Zone rouge zone jaune zone verte CMJ
Figure 21 : L'état du Buffer d’huile EHC 50.
Quand la CMJ augmente notre buffer s’élargie, ce qui implique qu’on a une forte
demande sur le produit concerné d’où l’augmentation du chiffre d’affaire, la même logique
s’applique quand la CMJ diminue. Donc le graphe qui présente l’état du Buffer nous donne une
idée sur la demande des clients d’un produit spécifique. En effet le graphe nous permet de
déduire plusieurs informations pour prendre des actions importantes. On peut analyser le
comportement du Buffer sur une longue durée pour se protéger contre les aléas possibles, ainsi
que nous pouvons prendre la décision de supprimer ou de remplacer un produit. Il est conseillé
d’établir un réajustement dynamique selon une périodicité journalière ou hebdomadaire, ainsi
de garder l’historique pour avoir plus de visibilité sur la demande d’un produit au fil du temps.
Ceci va nous permettre d’anticiper la date des fortes et des faibles demandes.
5. Étape 4 : Planification pilotée par la demande
Nous avons positionné nos Buffers, nous les avons dimensionnés et nous avons réalisé
un ajustement si nécessaire, maintenant il est temps de commencer la planification. Pour
pouvoir manager tous ces paramètres, DDMRP a introduit un nouveau concept qui est
l’équation de flux disponible. C’est la plus grande innovation du DDMRP, car elle nous
indiquera si le flux qui est le stock est suffisant ou pas. Cette équation déterminera si un ordre
47
doit être lancé, en tenant en compte le stock actuel, la quantité en cours d’approvisionnement
et la demande qualifiée. L’équation de flux est la suivante :
𝑭𝒍𝒖𝒙 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 = 𝑺𝒕𝒐𝒄𝒌 𝒑𝒉𝒚𝒔𝒊𝒒𝒖𝒆 + 𝑨𝒑𝒑𝒓𝒐𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒏𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 − 𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒇𝒊é𝒆
La demande qualifiée contient les commandes fermes du mois plus les pics. Les pics
sont les commandes fermes à venir dont la quantité est supérieure à la moitié de la zone rouge
(zone de base et zone de sécurité), ce sont les commandes qui pourront perturber notre
consommation.
Si le flux disponible est situé dans la zone rouge, un ordre d’approvisionnement ou de

production est nécessaire pour arriver au sommet de la zone verte. Dans ce cas les ordres lancés
dans cette zone seront priorisés.
Si on est dans la zone jaune, on est mené à lancer un ordre d’approvisionnement ou de

fabrication selon la position du Buffer. Dans notre cas c’est l’ordre d’approvisionnement qui
doit être lancé. La quantité de commande c’est la quantité nécessaire pour atteindre le top du
vert.
Si le flux disponible se situe dans la zone verte, on est en phase avec la demande et
aucune action n’est requise.
La particularité de ce projet, c’est que nous avons ajouté une autre zone qui est la zone
bleue. Les produits dont le flux est situé dans cette zone, sont en sur-stockage. Donc clairement
on ne va pas lancer un ordre.
Pour savoir l’état du stock on compare la valeur du flux avec la taille des différentes
zones du Buffer. Ensuite on doit préciser le statut visuel, et on détermine la quantité
recommandée pour arriver au top du vert. Pour déterminer le statut des Buffers on applique la
relation suivante :
𝒇𝒍𝒖𝒙 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
𝑺𝒕𝒂𝒕𝒖𝒕 𝒅𝒖 𝑩𝒖𝒇𝒇𝒆𝒓 =
𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒓𝒐𝒖𝒈𝒆 + 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒗𝒆𝒓𝒕𝒆 + 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒋𝒂𝒖𝒏𝒆
Et puis on compare la valeur obtenue avec le tableau suivant :
Marge
statut du Buffer
Min Max
0% 15% Rouge
15% 70% Jaune
70% 100% Vert
100% >100% Bleu
Tableau 19 : Statut du Buffer.
48
La quantité recommandée est représentée dans notre modèle par recommandation. Sa

formule de calcul est :
𝒓𝒆𝒄𝒐𝒎𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 = 𝐌𝐚𝐱(𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒓𝒐𝒖𝒈𝒆 + 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒋𝒂𝒖𝒏𝒆 + 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒗𝒆𝒓𝒕𝒆 − 𝒇𝒍𝒖𝒙 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆; 𝟎)
En se basant sur cette valeur on détermine la quantité de l’ordre d’approvisionnement,

et le nombre de flexitank nécessaires. Les huiles sont importées en vrac, et la capacité des
flexitanks est 20000 kg donc la taille de lot est 20000kg. Pour obtenir le nombre de flexitank
recommandé on divise la recommandation par 20000 kg, et puis on majore à une valeur entière.
6. Étape 5 : Exécution visible et collaborative
Cette phase permet de suivre les ordres lancés, ainsi de prioriser ces ordres en se basant
sur le management visuel basé sur un code de couleur. En effet, en MRP la priorisation des
ordres se base sur l’échéance. Alors qu’en DDMRP, c’est le taux de remplissage du Buffer qui
va nous indiquer les ordres priorisés. La zone rouge est la plus priorisée puis la zone jaune et
finalement la zone verte.
C’est ainsi qu’on a implémenté la démarche DDMRP selon cinq étapes. L’outil utilisé
pour la réalisation de calcul, ainsi pour le management visuel est Excel. On a premièrement
détaillé dans une feuille de calcul les paramètres du DDMRP selon chaque produit et selon la
période. Ensuite dans une nouvelle feuille on a effectué les opérations nécessaires, pour
premièrement dimensionner les Buffers selon les trois zones. Et deuxièmement la réalisation
de l’équation du flux disponible ainsi que d’autres étapes de la phase de la planification. Et
finalement on a appliqué un système d’alerte pour prioriser les ordres. Les résultats du DDMRP
appliqué en Mai et Juin sont en Annexe 5.
A partir de ces résultats on déduit que pendant Mai 67% des produits sont dans la zone
jaune, 21% dans la zone verte et 16% dans la zone bleue. Dans ce cas, le risque des ruptures de
stock est moins probable par rapport aux sur-stockages. On constate que le pourcentage des
huiles en zone jaune est élevé, donc il faut lancer des commandes pour dépasser cette zone et
atteindre la zone verte. Aussi on a 16% des produits en sur-stockage, ce sont des produits qui
engendrent des surestaries, donc aucune commande ne doit être lancée avant de passer à la zone
jaune. Et 21% des produits disposent d’un bon niveau de stock, ils sont en phase avec la
demande, aucune commande ne sera lancée pour ces huiles. On constate qu’on a aucun produit
dans la zone rouge, donc le stock de sécurité est protégé pour ces produits.
Et pour le mois de Juin on a des résultats très satisfaisantes avec un pourcentage de 74%
des produits en zone verte, 11% en zone jaune et seulement 16% en zone bleue. On déduit que
la plupart des produits maintient un bon niveau de stock. Les actions nécessaires dans ce cas
c’est de lancer des commandes pour les huiles dont le stock est en zone jaune.
49
III. Mise en place d’un outil de pilotage
1. Objectif de cet outil
La recherche des données du DDMRP sur les feuilles d’Excel peut être longue et
difficile. Afin de minimiser le temps de recherche, nous avons décidé d’élaborer une interface
graphique permettant de piloter les ordres de lancement de commande et l’état de remplissage
des Buffers.
Alors, nous avons décidé de mettre en place une interface DDMRP, à l’aide d’un code
Excel en utilisant le langage VBA. Cette application est simple et pratique, elle a pour but de
faciliter la tâche au responsable DDMRP.
Premièrement les données seront entrées dans la feuille de DATA d’Excel, après le
calcul se fera automatiquement dans la page des résultats. Et pour présenter les résultats du
DDMRP selon chaque produit et chaque période, on a élaboré un formulaire de recherche.
Cette interface contient d’autres fonctionnalités qui vont être expliquées dans la partie
suivante.
2. Interface DDMRP
Dès qu’on ouvre l’interface graphique, nommée Interface DDMRP, on trouve quatre
commandes :
Formulaire : Son devoir est de présenter tous les paramètres nécessaires permettant de
visualiser les dimensions des Buffers, le statut visuel du flux disponible ainsi que d’autres
informations qui facilitent le pilotage.
Les résultats du DDMRP : Cette commande emmènera aux résultats du DDMRP de tous
les produits. C’est une feuille bien détaillée qui explique d’une façon claire la démarche du
DDMRP grâce au management visuel.
Réajustement dynamique : C’est le graphe qui présente l’état du Buffer par rapport à la
CMJ.
Le bouton d’Accueil : cette commande emmène à la feuille de données.
La figure 22 montre l’interface graphique adoptée.
50
Figure 22 : Interface DDMRP.
3. Formulaire DDMRP
La commande « Formulaire DDMRP », ouvre un formulaire dont le titre est

« Recherche des paramètres du DDMRP selon un code de produit ». Il dispose de plusieurs
cases qui sont : Produit & période, Zone rouge, Zone jaune, Zone verte, Flux disponible, Statut
du Buffer, Statut visuel et Nbr de flexitanks recommandé. Tous ces paramètres sont présentés
d’une façon détaillée dans la commande « Les Résultats du DDMRP ».
Dès qu’on ouvre notre formulaire, on saisit un code composé du produit recherché et la
période. Si le code est erroné le message d’erreur suivant s’affichera « Le code du produit
n’existe pas. Veuillez saisir un nouveau code ». La figure 23 détaillera plus le concept du
formulaire.
51
Figure 23 : Formulaire DDMRP.
Le code de produit est composé du nom de produit plus la période, exemple : EHC50
6. Le produit est EHC50 et la période c’est 6 qui est le mois de Juin. Dès qu’on fait entrer le
code du produit, les informations du DDMRP s’afficheront immédiatement. Pour sortir du
formulaire on clique sur le bouton Fermer. Cette commande va nous faciliter la tâche de
recherche des informations des produits, en un simple clic et un simple code nous pouvons
déduire l’état du Buffer d’un article.
IV. Construction et réallocation des tanks de stockage
1. Construction des nouveaux tanks de stockage
Comme le montre notre analyse parmi les causes racines de notre problématique, c’est
la capacité insuffisante de stockage des tanks qui se limite maintenant en 12 tanks et en une
quantité de 1446 tonnes. Donc la capacité de stockage s’avère limitée par rapport à la
consommation moyenne mensuelle de plus de 2000 tonnes.
Pour remédier à ce problème de stockage, SVLM a décidée de construire des nouveaux

tanks de stockage A1, A2 et A3 avec une capacité totale de 370 tonnes, pour avoir un total de
capacité de stockage de l’ensemble des tanks 1816 tonnes. D’autres tanks doivent être préparés
pour résoudre définitivement le problème de sur-stockage. Ces trois tanks vont être à la
disposition de SVLM en fin Juin 2021.
52
2. Réallocation des tanks de stockage
Pour optimiser l’utilisation des tanks de stockage, on a établi plusieurs combinaisons,

puis on a fait une comparaison entre ces derniers, et ceci en comparant le taux de capacité de
stockage. La combinaison choisie est présentée via le tableau 20.
Capacité
Tank Produit
(tonnes)
A1 120 LUB1015
A2 120 LUB1695
A3 130 LUB1807
A4 103 LUB1015
A5 103 LUB1971
A6 50 LUB1078
A7 50 LUB1078
C1, C2 100 LUB1939
A8 50 EHC50
C3, C4 70 LUB1695
TK 14 220 HXVI 8
TK 15 100 XHVI 8
TK 16 100 XHVI 4
TK8 500 EHC50
Tableau 20 : La nouvelle réallocation des tanks de stockage.
Les nouvelles valeurs calculées du taux de capacité de stockage estimées pour les
prochains mois sont présentées via le tableau 21.
53
Type Produit Mai Juin Juillet Août

GII EHC 50 91% 103% 101% 99%
GIII XHVI8 74% 79% 80% 82%
GIII XHVI4 56% 56% 47% 49%
Additive LUB1015 206% 238% 225% 219%
Bulk
Additive LUB1695 106% 119% 115% 118%
Bulk
Additive LUB1807 112% 145% 121% 100%
Bulk
Additive LUB1078 80% 92% 93% 88%
Bulk
Additive LUB1971 82% 98% 101% 99%
Bulk
Additive LUB1939 92% 98% 99% 101%
Bulk
Tableau 21 : Le taux de capacité de stockage après amélioration.
On constate que l’indicateur est inférieur à 100% dans la majorité des cas. Pour le
LUB1015 la consommation est deux fois plus grande que la capacité de stockage.
L’amélioration de cet indicateur par rapport à la situation initiale est remarquable. Et pour avoir
des résultats optimaux, nous sommes menées à observer les états des Buffers pour garder le
niveau de stock dans la zone verte.
Conclusion
À travers ce chapitre, nous avons détaillé l’ensemble des actions d’amélioration mises
en place, nous avons établi en premier lieu un plan d’action permettant de résoudre nos
problèmes majeurs. Puis nous avons implémenté la méthode DDMRP sur notre processus, selon
ses cinq étapes. Ensuite nous avons créé une interface graphique qui facilitera la gestion de la
Supply Chain et minimisera le temps de la recherche.
54
Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration
Introduction
Ce chapitre s’intéresse à la dernière phase de la démarche DMAIC : « Contrôler ».

L’objectif de cette phase consiste d’une part, de mettre en place un tableau de bord pour
contrôler la relation avec les fournisseurs. Et d’autre part calculer les gains apportés par ces
améliorations.
55
I. Mise en place d’un outil de suivi

1. Les objectifs et le périmètre du tableau de bord
Un tableau de bord est un outil qui contribue à l’amélioration de la performance en

mesurant des indicateurs permettant de contrôler la réalisation des objectifs fixés. Pour ensuite
prendre les décisions nécessaires, selon une périodicité déterminée. Donc le tableau de bord est
non seulement un instrument de contrôle, c’est aussi un instrument de pilotage et d’aide à la
décision.
Notre tableau de bord doit être implémenté dans le service Supply Chain, il va permettre
à SVLM de piloter sa Supply Chain et d’évaluer l’engagement des fournisseurs.
Les objectifs de notre tableau de bord doivent être SMART :
 Spécifique : précis et adapté à l’objectif recherché.

 Mesurable : les données nécessaires pour calculer les indicateurs doivent être
quantifiées et chiffrées.
 Accessible : les données doivent être accessibles et atteignables aux personnes
ayant à l’utiliser.
 Réaliste : les objectifs doivent être réalisables et pertinents, en prenant en compte
tous les paramètres économiques.
 Temporellement défini : la durée pour atteindre un objectif doit être déterminée.
Alors les objectifs définis sont :
 Contrôler la relation avec les fournisseurs avec des indicateurs de performance ;

 Faire un suivi de la chaine d’approvisionnement ;
 Comparer l’état des indicateurs de performance actuel par rapport à la valeur de
l’objectif ;
 Agir rapidement en cas d’aléas ou encore mieux agir préventivement, donc avant
que les écarts apparaissent.
2. Choix des indicateurs de performance
Afin de piloter efficacement la Supply Chain, nous avons décidé d’implémenter un

tableau de bord dédié. Ce tableau englobe des indicateurs de performance pertinents en lien
avec les objectifs stratégiques.
Dans cette partie on va lister des indicateurs de performance qui pourront être utilisés
dans notre tableau de bord, pour les filtrer ensuite et choisir les meilleurs et les plus pertinents.
La première liste des indicateurs de performance proposés après une séance brainstorming est
présenté par le tableau 22.
56
Indicateur Mode de calcul

Taux de livraison à temps 𝑛𝑏𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛 à 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 × 100
𝑛𝑏𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢é𝑒𝑠
Lead Time 𝐴𝑇𝐴 − 𝑑𝑎𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑛𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒
Valeur des consommations Quantité totale consommée par référence * Prix unitaire
Taux de conformité 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒ç𝑢𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠
Quantité des commandes -
OTIF ( On Time In Full ) 𝑂𝑇 × 𝐼𝐹
Nombre de jour de retard des 𝐷𝑎𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑟é𝑐𝑒𝑝𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠 − 𝐴𝑇𝐴
documents
Tableau 22 : Les indicateurs de performance proposés.
Alors la prochaine étape c’est de distinguer les KPIs les plus adaptés, en termes de
faisabilité et de pertinence. Les indicateurs choisis sont :
o OTIF : lorsqu’une commande est complète IF prend la valeur de 1 sinon l’IF est
nul. L’OT prend la valeur de 1 lorsqu’une commande est arrivée à temps et 0
dans le cas contraire. L’OTIF est le produit des deux indicateurs OT et IF.
o Lead Time : Le temps passé pour recevoir notre commande de chez les
fournisseurs.
o Valeur des consommations : c’est le montant d’une ou plusieurs commandes.
o Quantités des commandes : la quantité des produits commandés.
o Nombre de jour de retard des documents : le retard de réception des documents
douaniers en jours.
L’indicateur OTIF contient la notion de conformité et de livraison à temps, ce qui

explique notre choix d’éliminer le taux de conformité et le taux de livraison à temps.
3. Conception du tableau de bord
Maintenant on a choisi les indicateurs de performance et on a préparé les données

nécessaires. Donc il est temps de concevoir notre tableau de bord sur le logiciel Microsoft
Power BI.
Notre tableau de bord permet de visualiser l’état des différents indicateurs de

performance selon la source qui est le fournisseur. On remarque l’utilisation de plusieurs
schémas, ayant un but de faciliter la lecture et la synthèse des indicateurs.
57
Figure 24 : Tableau de bord.
Ce tableau donne une idée sur la position des fournisseurs, et les quantités livrées en
DH et en Kg. On peut aussi visualiser les produits les plus consommés, leur type d’emballage
et leur régime. Concernant le régime 22 c’est le régime des taxes payées et le 10 pour les taxes
impayées, les produits ayant une valeur de régime de 22 vont être exportés en Afrique. Et les
schémas les plus importants dans notre tableau sont ceux qui indique l’état de l’OTIF et le retard
des documents par source ou fournisseur. Donc on se basant sur les résultats de cet outil nous
pouvons prendre les décisions nécessaires.
On peut déduire des résultats de ce tableau du mois d’Avril que l’huile la plus
consommée est le LUBAD 1015 qui est livrée par le fournisseur LUBRIZOL basé en France.
Aussi l’emballage le plus choisi est la citerne et le régime souvent utilisé est 22. Les Lead Time
varient entre 39 et 68 jours, et on a 8 commandes sur 15 complètes reçues à temps avec un
OTIF égale à 1. Concernant le retard des documents en jours, LUBRIZOL est le fournisseur
qui envoie souvent les documents en retard.
Pour trouver les résultats des autres mois, il suffit d’utiliser le segment du temps et pour
extraire les résultats selon chaque fournisseur on doit utiliser le segment des fournisseurs.
4. Règles d’utilisation
Ce tableau a pour objectif de contrôler la relation SVLM avec ses fournisseurs et ceci à travers
des indicateurs de performance. Ces indicateurs permettent de faire un suivi des commandes,
58
en contrôlant l’OTIF et le retard des papiers. Le lead time doit être fixé en 45 jours, l’OTIF en
valeur de 1 tandis que le nombre de jours de retard des documents doit être nul. Dans le cas du
non-respect de ces valeurs, les fournisseurs devront subir à des pénalités désignées par la
direction d’SVLM.
Notre tableau de bord doit être sous la disposition du responsable Supply Chain, et
concernant la période de la mise à jour elle est fixée en un mois. Donc chaque mois les
indicateurs devront être actualisés pour décider quel type de décision nous devons prendre.
II. Gains escomptés

1. L’impact de la construction et la réallocation des tanks de stockage
La construction des nouveaux tanks de stockage nous a permis de réduire les coûts des
surestaries journaliers comme le montre les deux figures suivantes :
Nombre des surestaries selon chaque mois

8
7
1
6
5
4
3
6 5
2 4
1
0
juin juillet août
Figure 25 : Le nombre des surestaries après l'amélioration.
59
les coûts des surestaries en DH selon chaque

mois
2500
les coûts des surestaries 2000

322
1500
1000
1610
500
0
juin juillet août
LUB1807 LUB1078 LUB1971 LUB1939
Figure 26 : Les coûts des surestaries après l'amélioration.
Le tableau suivant présente une comparaison entre l’état des surestaries estimées en Juin
avant l’implémentation des améliorations et après en termes de coût et du nombre des
surestaries journalier pour le mois de Juin :
Avant Après Écart Gains
Le nombre de 19 surestaries 7 surestaries 12 62,3%

surestaries surestaries
Les coûts des 5125 dh 1932 dh 3193 dh 62,3%
surestaries
Tableau 23 : Les gains escomptés.
Donc on remarque, que juste pour le mois de Juin, on a minimisé les coûts des surestaries
de minimum 3193 dh. Et ceci si on aura seulement une seule journée de détention des citernes
après la franchise. D’autres améliorations doivent être mise en place pour optimiser la gestion
de stock afin d’arriver à 0 surestaries par jour.
2. Diagramme PERT de l’état amélioré :
Après l’implémentation des différents actions d’amélioration on a pu minimiser la durée

de certaines tâches. Ce changement est présenté via le tableau 24.
60
Acteurs Tâches Durée Prédécesseurs

Confirmation des besoins 3 jours
Clients A Aucun
mensuels marché export ouvrables
Confirmation du supply plan 3 jours
Clients B Aucun
du marché local ouvrables
Déterminer les commandes et
Équipe 2 jours
C les prévisions des BO & ADD A et B
Supply ouvrables
et les envoyer à SVLAS
Distribuer les commandes aux 1 jour
SVLAS D C
fournisseurs ouvrable
Produire et expédier les
Fournisseurs E 45 jours D
quantités nécessaires
Équipe Commencer la préparation du
7 jours
Export F dossier douanier avant D
ouvrables
Import l’arrivage de la commande
Transitaire
Compléter le dossier et
et Équipe 5 jours
G finaliser l’opération douanière E, F
Export ouvrables
pour libérer la marchandise
Import
Équipe Recevoir et stocker les 1 jour
H G
production commandes ouvrable
Tableau 24 : Le tableau de PERT de l'état amélioré.
Le nouveau diagramme de PERT est illustré par la figure 26.
61
Figure 27 : Diagramme PERT après amélioration.
La nouvelle durée du processus d’approvisionnement est 57 jours par rapport à

l’ancienne durée qui est 68 jours, donc on a un écart de temps de 11 jours.
Avant Après Écart Gains

68 jours 57 jours 11 jours 16,17%
Tableau 25 : Gains de temps.
Conclusion
À travers ce chapitre qui a été dédié aux fruits du travail réalisé, nous avons contrôlé les
actions précédemment réalisées, ainsi que le déploiement d’un outil de pilotage et de suivi qui
est le tableau de bord. Le tableau de bord est utilisé par le responsable Supply, dans l’objectif
de contrôler la relation SVLM-fournisseurs par des indicateurs pertinents. Puis nous avons
chiffré le gain apporté suite aux améliorations réalisées.
62
Conclusion générale et perspectives
Ce rapport résume le travail réalisé durant la période de mon stage. Le projet avait
comme objectif d’améliorer la performance à l’aide des outils de la Supply Chain. Le choix de
la démarche de résolution de problème a été porté sur la démarche « DMAIC », étant une
démarche qui vise à améliorer la performance de l’entreprise tout en éliminant les gaspillages.
Dans un premier lieu, nous avons analysé notre chaine d’approvisionnement, en

définissant les contraintes, les acteurs et les objectifs. Ce qui nous a permis de choisir des
indicateurs de performance pertinents permettant de visualiser l’impact du Lead Time et de la
capacité du stockage sur l’état du stock.
Ensuite, nous avons passé à l’implémentation des actions d’amélioration comme le

DDMRP, et une interface graphique pour minimiser le temps de recherche et faciliter la
planification. La partie « Contrôler » a constitué une conception d’un tableau de bord pour gérer
la relation de SVLM avec ses fournisseurs. Ensuite le calcul des gains nous a permis de déduire
les résultats suivants :
- Réduction des coûts des surestaries (de 3193 dh minimum par mois) à savoir un
gain de 62,3% ;
- Amélioration du temps de Lead Time, à savoir un gain de 16,17%.
Finalement, grâce aux efforts consentis par toute l’équipe de projet, nous avons réussi à
améliorer la gestion de stock. L’implémentation de la méthode DDMRP au niveau de la
réception des matières premières, nous a permis de garder les niveaux de stock des produits les
plus justes possibles.
Alors la prochaine étape consiste à appliquer le DDMRP pour les produits finis, afin de
garantir les délais de livraison des commandes en les protégeant contre les aléas de production.
L’installation de plusieurs Buffers ou bien le découplage permet de maitriser la gestion de la
chaine logistique.
63
Bibliographie et webographie
Livres :
[1] : C.SMITH C.PTAK, Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP),
Industrial Press, 2016, 417 pages.
Cours :
[2] : F. FEDOUAKI, Cours logistique, 3 ème année CI, ENSAM Casablanca.
[3] : A. MEDDAOUI, Cours Lean Manufacturing, 3ème année CI, ENSAM Casablanca.
[4] : M. HAIN, Cours MES, 2ème année CI, ENSAM Casablanca.
[5] : A.ZAKI, Cours Achats et Approvisionnements, 3ème année CI, ENSAM Casablanca.
[6] : H.MOUTACHAWIK, Cours Business Intelligence, 2ème année CI, ENSAM Casablanca.
Sites Web :
[7] : https://www.vivoenergy.com/fr-FR/Nos-Sites/Maroc/ (consulté le 15/02/2021)
[8] : https://www.piloter.org/six-sigma/methode-six-sigma.htm (consulté le 20/02/2021)
[9] : https://www.manager-go.com/organisation-entreprise/dossiers-methodes/utiliser-le-sipoc
(consulté le 05/03/2021)
[10] : http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Controle-audit/KPI-stockage.htm (consulté le
10/03/2021)
[11] : https://formation-achats.fr/incoterm-2020/incoterm-cfr/ (consulté le 12/03/2021)
[12] : https://www.citwell.com/nos-expertises/ddae-ddmrp/une-nouvelle-methode-de-
planification-des-flux/ (consulté le 30/03/2021)
[13] : https://www.freightamigo.com/shipping-tips/etd-eta-atd-ata/ (consulté le 05/04/2021)
64
Annexes
Annexe 1 : Le taux de couverture de stock des huiles importées en vrac du 12/11/2020

jusqu’au 10/03/2021.
Annexe 2 : Cartographie du processus d’approvisionnement.
Annexe 3 : Tableau du diagramme causes-effet.
Annexe 4 : Les données du DDMRP.
Annexe 5 : Les résultats du DDMRP.
65
Annexe 1 : Le taux de couverture de stock des huiles importées en vrac du
12/11/2020 jusqu’au 10/03/2021
Date de
temps Taux de
lancement Description Lead
Source ETD ETA ATA de couverture
de du produit time
douane de stock
commande
LUBAD
12/11/2020 1695/Bulk- Afton 25/12/2020 06/01/2021 06/01/2021 55 11 91%
AFTON
LUBAD
09/12/2020 1015/Bulk- Lubrizol 07/01/2021 14/01/2021 14/01/2021 36 11 128%
LUBRZ
LUBAD
09/12/2020 1807/Bulk- Oronite 13/01/2021 17/01/2021 19/01/2021 41 11 115%
ORNIT
LUBAD
09/12/2020 1695/Bulk- Afton 29/12/2020 14/01/2021 14/01/2021 36 11 128%
AFTON
BASE OIL
09/12/2020 Exom 16/01/2021 24/01/2021 26/01/2021 48 11 102%
EHC 50
BASE OIL
09/12/2020 Exom 20/02/2021 28/02/2021 28/02/2021 81 11 65%
EHC 50
BASE OIL
09/12/2020 Exom 16/01/2021 24/01/2021 26/01/2021 48 11 102%
EHC 120
BASE OIL
09/12/2020 Evos 02/01/2021 06/01/2021 06/01/2021 28 11 154%
XHVI8
LUBAD
22/12/2020 1078/Bulk- Lubrizol 21/01/2021 26/01/2021 26/01/2021 35 11 130%
LUBRZ
LUBAD
22/12/2020 1807/Bulk- Oronite 05/02/2021 16/02/2021 17/02/2021 57 11 88%
ORNIT
BASE OIL
07/01/2021 Evos 13/02/2021 18/02/2021 19/02/2021 43 11 111%
XHVI8
LUBAD
12/01/2021 1695/Bulk- Afton 11/02/2021 19/02/2021 19/02/2021 38 11 122%
AFTON
66
LUBAD
12/01/2021 1015/Bulk- Lubrizol 12/02/2021 16/02/2021 18/02/2021 37 11 125%
LUBRZ
LUBAD
12/01/2021 1078/Bulk- Lubrizol 12/02/2021 16/02/2021 16/02/2021 35 11 130%
LUBRZ
LUBAD
12/01/2021 1807/Bulk- Oronite 19/02/2021 23/02/2021 26/02/2021 45 11 107%
ORNIT
BASE OIL
15/01/2021 Evos 13/02/2021 17/02/2021 19/02/2021 35 11 130%
XHVI8
BASE OIL
15/01/2021 Exom 27/02/2021 10/03/2021 10/03/2021 54 11 92%
EHC 50
LUBAD
27/01/2021 1015/Bulk- Lubrizol 19/02/2021 25/02/2021 26/02/2021 30 11 146%
LUBRZ
LUBAD
27/01/2021 1695/Bulk- Afton 17/02/2021 24/02/2021 24/02/2021 28 11 154%
AFTON
LUBAD
27/01/2021 1695/Bulk- Afton 23/02/2021 03/03/2021 03/03/2021 35 11 130%
AFTON
LUBAD
27/01/2021 1807/Bulk- Oronite 10/03/2021 17/03/2021 20/03/2021 52 11 95%
ORNIT
LUBAD
27/01/2021 1939/Bulk- Infineum 03/03/2021 09/03/2021 10/03/2021 42 11 113%
INFNM
LUBAD
28/01/2021 1939/Bulk- Infineum 03/03/2021 09/03/2021 10/03/2021 41 11 115%
INFNM
LUBAD
09/02/2021 1015/Bulk- Lubrizol 11/03/2021 25/03/2021 25/03/2021 44 11 109%
LUBRZ
LUBAD
09/02/2021 1807/Bulk- Oronite 20/03/2021 24/03/2021 24/03/2021 43 11 111%
ORNIT
67
LUBAD
09/02/2021 1078/Bulk- Lubrizol 11/03/2021 24/03/2021 24/03/2021 43 11 111%
LUBRZ
LUBAD
09/02/2021 1971/Bulk- Oronite 10/03/2021 17/03/2021 17/03/2021 36 11 128%
ORNIT
BASE OIL
16/02/2021 Evos 04/03/2021 14/03/2021 14/03/2021 26 11 162%
XHVI8
LUBAD
10/03/2021 1015/Bulk- Lubrizol 08/04/2021 17/04/2021 18/04/2021 39 11 120%
LUBRZ
LUBAD
10/03/2021 1015/Bulk- Lubrizol 15/04/2021 20/04/2021 23/04/2021 44 11 109%
LUBRZ
LUBAD
10/03/2021 1078/Bulk- Lubrizol 08/04/2021 17/04/2021 18/04/2021 39 11 120%
LUBRZ
LUBAD
10/03/2021 1695/Bulk- Afton 29/04/2021 02/05/2021 01/05/2021 52 11 95%
AFTON
LUBAD
10/03/2021 1695/Bulk- Afton 13/04/2021 20/04/2021 21/04/2021 42 11 113%
AFTON
LUBAD
10/03/2021 1939/Bulk- Infineum 20/04/2021 24/04/2021 28/04/2021 49 11 100%
INFNM
BASE OIL
10/03/2021 Evos 26/03/2021 31/03/2021 31/03/2021 21 11 188%
XHVI4
BASE OIL
10/03/2021 Evos 26/03/2021 31/03/2021 31/03/2021 21 11 188%
XHVI4
68
Annexe 2 : Cartographie du processus d’approvisionnement
69
Annexe 3 : Tableau du diagramme causes-effet
Catégorie Cause Analyse

La fluctuation des demandes Il est difficile d’anticiper et de prévoir les
des clients. demandes et les besoins des clients à cause de la
fluctuation des demandes, cette difficulté se
manifeste aussi sur la justesse du dimensionnement
de stock.
Problème de production et de Un problème au niveau de la production ou la
logistique chez les fournisseurs. logistique chez les fournisseurs freine le
déroulement normal de la chaîne
d’approvisionnement.
Arrivée des conteneurs avant la Il est possible que la douane reçoit les conteneurs
réception des documents. avant l’arrivée des documents nécessaires, dans ce
cas la marchandise restera bloquée, et SVLM
Partenaires
payera les frais de magasinage après la franchise de

7 jours, en attendant la présence des documents et
la préparation du dossier douanier.
Blocage au niveau du port et la Il existe plusieurs causes de ce blocage (jours
douane. fériés, vérification de la marchandise, problème de
facturation, problème logistique chez les
compagnies maritimes …).
Des ambiguïtés au niveau d’inspection douanière
sont possibles selon des causes externes, par
exemple la douane peut exiger des inspections
supplémentaires et des visites sur site.
Le non-respect des Le Lead Time entre SVLM et SLSC est déterminé
fournisseurs du Lead Time. en 45 jours, depuis la date du lancement de la
commande.
Manque de précision des Les prévisions des demandes des clients restent
prévisions. imprécises et approximatives, et ceci est dû aux
plusieurs causes comme le manque de
Approvisionnement
collaboration entre SVLM et ses clients ou un

problème de communication.
La complexité de la chaîne Plusieurs intervenants rentrent dans notre chaîne
d’approvisionnement. d’approvisionnement, cette multiplicité des
intermédiaires empêche la maitrise des opérations
du processus et complexe la chaîne
d’approvisionnement.
70
La non compatibilité de la La capacité de stockage des tanks de stockage
capacité de stockage par rapport s’avèrent être insuffisante par rapport à la demande
à la consommation. actuelle.
La non disponibilité des creux L’arrivée de certaines commandes alors que les
vacants pour recevoir les tanks de stockage sont saturés, et les huiles déjà
additifs et les huiles de base. reçues ne sont pas encore consommées influence le
coût de stockage et entraine des surestaries.
La coïncidence de réception de Lorsqu’une commande n’est pas expédiée à temps,
deux commandes dans des son Lead Time augmente. D’où le risque de
durées rapprochées. coïncider avec la réception du nouvel arrivage.
Dans ce cas on aura une surcharge de stockage et
plusieurs citernes vont rester par terre, en attendant
la disponibilité des tanks de stockage.
Ressources qui nécessitent des Les additifs importés en vrac et les huiles de base
conditions de stockage groupe 1 et groupe 2 doivent être stockés
Matériel
spéciaux. exclusivement dans les tanks.

Travaux de construction qui Actuellement deux bacs de stockage sont en phase
immobilise l’utilisation de de construction et réparation, ce qui influence la
certains bacs. capacité de stockage actuelle.
Retard de réception des Le retard de l’envoi et la réception des demandes
commandes clients. clients est un obstacle devant le processus
d’approvisionnent, vu que SVLM ne peut pas
lancer les commandes avant la confirmation des
prévisions.
Retard d’arrivage de certains Les documents originaux doivent être envoyés à
Main œuvre
papiers originaux. temps pour compléter le dossier douanier et ne pas

freiner la livraison des commandes.
Documents reçus erronés. Certains documents reçus sont erronés et ne sont
pas compatibles les uns avec les autres, ces erreurs
humains retardent la réception de la marchandise.
Réception des commandes L’inexactitude des commandes est due à des erreurs
inexactes. au niveau de la saisie ou la transmission des
quantités commandées.
Crise mondiale des huiles de Le marché des lubrifiants reconnait une crise
base. mondiale, cette insuffisante des huiles de base se
manifeste sur la performance de l’usine et impact la
Milieu
satisfaction des clients.

Les ravages du covid-19. La pandémie du covid-19 a fait des ravages sur le
marché des lubrifiants, la consommation des huiles
71
de base a chuté en 2019, ce qui a causé d’énormes
dégâts chez les constructeurs.
Obstacles maritimes et Les obstacles maritimes et météorologiques, ainsi
météorologiques. que les catastrophes naturelles ont un impact sur le
délai de livraison de la marchandise.
72
Annexe 4 : Les données du DDMRP
SAP Consomma Consomma consomma En cours

Consommati Forecast Forecast Forecast forecast Ordering Demande CMJ
Période Type Descriptio MOQ (Kg) tion M2 tion M3 tion GAP CMJ CV variabilité DLT LTF VF stock d'approvisi DAF
on M1 (KG) M1 (KG) M2 (KG) M3 (KG) moyen cycle qualifiée Ajustée
n (KG) (KG) moyenne onnement
GII EHC 50 20000 76440 174478 87120 141584 147116 154902 112679 147867 76% 4342 0,48 Low 31 60 20% 30% 440841 0 131806 100% 4342
GII EHC 50 DF 20000 45864 74481 32552 83303 84276 83574 50966 83718 61% 2245 0,42 Low 31 60 20% 30% 264449 0 20182 100% 2245
GII EHC 120 DF 20000 0 92354 47255 38089 38089 38089 46536 38089 122% 1410 0,99 Moyen 31 60 20% 50% 124331 0 9299 100% 1410
GIII XHVI8 20000 29379 55882 37151 50468 51619 54290 40804 52126 78% 1549 0,33 Low 31 60 20% 30% 40700 60000 49202 100% 1549
GIII XHVI8DF 20000 41384 34625 14549 33911 36596 35388 30186 35298 86% 1091 0,46 Low 31 60 20% 30% 24061 80000 4210 100% 1091
GIII XHVI4 20000 14771 13762 7061 3566 3355 3540 11865 3487 340% 256 0,35 Low 31 60 20% 30% 2551 10000 5250 100% 256
GIII XHVI4DF 20000 54860 32650 535 12455 24658 15697 29348 17603 167% 783 0,93 Moyen 31 60 20% 50% 0 50000 0 100% 783
Additive Bulk LUB1015 20000 36596 53608 41525 47007 47711 50345 43910 48354 91% 1538 0,20 Low 31 60 20% 30% 67703 100000 29812 100% 1538
Additive Bulk LUB1015DF 20000 141367 132215 105771 131628 134523 135638 126451 133930 94% 4340 0,15 Low 31 60 20% 30% 232457 260000 82575 100% 4340
Avril Additive Bulk LUB1695 20000 6667 10341 13440 10280 11057 11582 10149 10973 92% 352 0,33 Low 31 60 20% 30% 24292 20000 3018 100% 352
Additive Bulk LUB1807 20000 8388 31086 6192 9794 6379 7193 15222 7789 195% 384 0,91 Moyen 31 60 20% 50% 8802 30000 4476 100% 384
Additive Bulk LUB1971 20000 0 0 5760 21486 21110 22113 1920 21570 9% 391 1,73 High 31 60 20% 80% 39252 52000 17960 100% 391
Additive Bulk LUB1971DF 20000 0 0 1800 21412 25782 18824 600 22006 3% 377 1,73 High 31 60 20% 80% 27507 52340 5610 100% 377
Additive Bulk LUB1939DF 20000 0 4869 3741 8417 12592 10218 2870 10409 28% 221 0,89 Moyen 31 60 20% 50% 35811 0 2715 100% 221
GII EHC 50 20000 174478 87120 145164 202487 205658 189777 135587 199307 68% 5582 0,33 Low 31 60 20% 30% 309036 154000 144179 100% 5582
GII EHC 50 DF 20000 74481 32552 73296 79593 76609 82111 60110 79438 76% 2326 0,40 Low 31 60 20% 30% 244267 0 70660 100% 2326
GII EHC 120 DF 20000 92354 47255 74894 51374 52462 52997 71501 52277 137% 2063 0,32 Low 31 60 20% 30% 115032 40000 38089 100% 2063
GIII XHVI8 20000 55882 37151 45457 58164 59219 61298 46163 59560 78% 1762 0,20 Low 31 60 20% 30% 51498 114000 50353 100% 1762
GIII XHVI8DF 20000 34625 14549 56822 70780 64349 70140 35332 68423 52% 1729 0,60 Low 31 60 20% 30% 99851 18000 57784 100% 1729
GIII XHVI4 20000 13762 7061 1669 3308 3461 3930 7497 3566 210% 184 0,81 Moyen 31 60 20% 50% 7301 34000 3566 100% 184
GIII XHVI4DF 20000 32650 535 25194 29562 19287 20604 19459 23151 84% 710 0,86 Moyen 31 60 20% 50% 50000 36000 19786 100% 710
Mai Additive Bulk LUB1695 20000 10341 13440 17100 14536 14649 13173 13627 14119 97% 462 0,25 Low 31 60 20% 30% 41275 6000 9794 100% 462
Additive Bulk LUB1971DF 20000 0 1800 8084 21791 27740 23143 3295 24225 14% 459 1,29 Moyen 31 60 20% 50% 74237 0 19004 100% 459
GII EHC 50 20000 87120 145164 92644 166385 206133 190655 108309 187725 58% 4934 0,30 Low 31 60 20% 30% 318857 278000 185067 100% 4934
GII EHC 50 DF 20000 32552 73296 6500 88918 76983 81920 37449 82607 45% 2001 0,90 Moyen 31 60 20% 50% 168607,37 80000 60135 100% 2001
GII EHC 120 DF 20000 47255 74894 0 140329 96693 94910 40716 110644 37% 2523 0,93 Moyen 31 60 20% 50% 116942,46 104000 0 100% 2523
GIII XHVI8 20000 37151 45457 27600 47314 66608 61142 36736 58355 63% 1585 0,24 Low 31 60 20% 30% 115145 74000 75239 100% 1585
GIII XHVI8DF 20000 14549 56822 0 73431 77351 63967 23790 71583 33% 1590 1,24 Moyen 31 60 20% 50% 60067,02 126000 35530 100% 1590
GIII XHVI4 20000 7061 1669 0 3320 3998 3553 2910 3624 80% 109 1,27 Moyen 31 60 20% 50% 37734,907 0 14771 100% 109
GIII XHVI4DF 20000 535 25194 0 19558 20893 16419 8576 18957 45% 459 1,68 High 31 60 20% 80% 66214,064 12000 12381 100% 459
Additive Bulk LUB1015 20000 41525 66697 14020 79953 84348 78892 40747 81064 50% 2030 0,65 Low 31 60 20% 30% 111784,76 140000 62449 100% 2030
Additive Bulk LUB1015DF 20000 105771 127867 39751 175285 174029 175973 91130 175096 52% 4437 0,50 Low 31 60 20% 30% 329706,38 192000 119034 100% 4437
Juin Additive Bulk LUB1695 20000 13440 17100 0 11058 15705 14349 10180 13704 74% 398 0,88 Moyen 31 60 20% 50% 37480,161 18000 11897 100% 398
Additive Bulk LUB1078 20000 18992 29083 3250 29211 38991 36044 17108 34749 49% 864 0,76 Moyen 31 60 20% 50% 37158,261 62000 17619 100% 864
Additive Bulk LUB1939DF 20000 3741 12221 0 14088 11070 11992 5321 12383 43% 295 1,18 Moyen 31 60 20% 50% 26699,061 18000 7634 100% 295
73
Annexe 5 : Les résultats du DDMRP
Dimensionnement des buffers Planification Exécution
Borne de flux Statut des ordre nbr de flexitank

Période Type Produit Zone rouge Zone jaune Zone verte recommandation Statut visuel
rappel disponible Buffer d'aprovisionnement recommandé
Avril GII EHC 50 67742 260547 134616 zone jaune 309036 67% 153869 154000 8 Jaune
Avril GII EHC 50 DF 35018 134683 69586 zone jaune 244267 102% 0 0 0 Bleu
Avril GII EHC 120 DF 25388 84626 43723 zone jaune 115032 75% 38705 40000 2 Vert
Avril GIII XHVI8 24162 92930 48014 zone jaune 51498 31% 113607 114000 6 Jaune
Avril GIII XHVI8DF 17026 65484 33834 zone jaune 99851 86% 16493 18000 1 Vert
Avril GIII XHVI4 3991 15352 20000 zone jaune 7301 19% 32043 34000 2 Jaune
Avril GIII XHVI4DF 14085 46951 24258 zone jaune 50000 59% 35295 36000 2 Jaune
Avril Additive Bulk LUB1015 23989 92264 47670 zone jaune 137891 84% 26031 28000 1 Vert
Avril Additive Bulk LUB1015DF 67699 260381 134530 zone jaune 409881 89% 52728 54000 3 Vert
Avril Additive Bulk LUB1695DF 31541 121312 62678 zone jaune 142499 66% 73032 74000 4 Jaune
Avril Additive Bulk LUB1807 6903 23011 20000 zone jaune 34326 69% 15588 16000 1 Jaune
Avril Additive Bulk LUB1807DF 28825 110864 57280 zone jaune 211907 108% 0 0 0 Bleu
Avril Additive Bulk LUB1971 8456 23490 20000 zone jaune 73292 141% 0 0 0 Bleu
Avril Additive Bulk LUB1971DF 8138 22606 20000 zone jaune 74237 146% 0 0 0 Bleu
Mai GII EHC 50 87073 334894 173029 zone jaune 318857 54% 276138 278000 14 Jaune
Mai GII EHC 50 DF 36282 139548 72100 zone jaune 173607 70% 74322 76000 4 Vert
Mai GII EHC 120 DF 32182 123779 63952 zone jaune 116942 53% 102971 104000 5 Jaune
Mai GIII XHVI8 27488 105724 54624 zone jaune 115145 61% 72691 74000 4 Jaune
Mai GIII XHVI8DF 26976 103755 53607 zone jaune 60067 33% 124271 126000 6 Jaune
Mai GIII XHVI4 3319 11064 20000 zone jaune 37735 110% 0 0 0 Bleu
Mai GIII XHVI4DF 12783 42610 22015 zone jaune 66214 86% 11195 12000 1 Vert
Mai Additive Bulk LUB1015 36626 140871 72783 zone jaune 111785 45% 138495 140000 7 Jaune
Mai Additive Bulk LUB1015DF 76193 293051 151410 zone jaune 329706 63% 190947 192000 10 Jaune
Mai Additive Bulk LUB1807DF 21463 82548 42650 zone jaune 175858 120% 0 0 0 Bleu
Mai Additive Bulk LUB1078DF 6116 23524 20000 zone jaune 61879 125% 0 0 0 Bleu
Mai Additive Bulk LUB1971 9817 32724 20000 zone jaune 52365 84% 10176 12000 1 Vert
Mai Additive Bulk LUB1971DF 8256 27519 20000 zone jaune 55233 99% 542 2000 0 Vert
Juin GII EHC 50 76969 296034 152951 zone jaune 411790 78% 114163 116000 6 Vert
Juin GII EHC 50 DF 36017 120056 62029 zone jaune 188472 86% 29630 30000 2 Vert
Juin GII EHC 120 DF 45408 151360 78203 zone jaune 220942 80% 54029 56000 3 Vert
Juin GIII XHVI8 24724 95091 49130 zone jaune 113906 67% 55039 56000 3 Jaune
Juin GIII XHVI8DF 28612 95373 49276 zone jaune 150537 87% 22725 24000 1 Vert
Juin GIII XHVI4 1960 6534 20000 zone jaune 22964 81% 5531 6000 0 Vert
Juin GIII XHVI4DF 9912 27533 20000 zone jaune 65833 115% 0 0 0 Bleu
Juin Additive Bulk LUB1015 31671 121812 62936 zone jaune 189336 87% 27083 28000 1 Vert
Juin Additive Bulk LUB1015DF 69219 266225 137550 zone jaune 402672 85% 70322 72000 4 Vert
Juin Additive Bulk LUB1807 13111 50427 26054 zone jaune 91453 102% 0 0 0 Bleu
Juin Additive Bulk LUB1807DF 15543 59779 30886 zone jaune 135888 128% 0 0 0 Bleu
Juin Additive Bulk LUB1939 14952 57509 29713 zone jaune 68844 67% 33330 34000 2 Jaune
74
Université Hassan II Casablanca
Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers Casablanca
Nom : HALIBA
Prénom : OUMAIMA
Filière : Génie Industriel
Titre du rapport :
« Mise en place d’un projet d’amélioration à l’aide des outils de
management de la Supply Chain »
Résumé :
Ce projet de fin d’études s’inscrit dans le cadre de la mise en place d’un projet d’amélioration à l’aide
des outils de management de la Supply Chain. Il s’agit plus précisément de la remédiation à une
problématique persistante relative à la gestion de stock, notamment les surestaries et les ruptures de stock.
Ce rapport résume les travaux réalisés pour améliorer la chaîne d’approvisionnement par la démarche
DMAIC.
Après avoir diagnostiqué l’état d’existant, nous avons proposé des actions d’amélioration aux différents
problèmes, en implémentant la nouvelle méthode Demand Driven Material Requirement Planning, ainsi que
d’autres actions.
En dernier lieu, nous avons réalisé un suivi des solutions proposées, et une mise en place d’un tableau de
bord pour contrôler la relation de l’entreprise avec ses fournisseurs.
Abstract
This graduation project is about the implementation of an improvement project using Supply Chain
management tools. More specifically, it concerns the remediation of a persistent problem relating to stock
management, in particular demurrage and stock-outs.
This report summarizes the work done to improve the supply chain and reduce storage costs through the
DMAIC approach.
In a first step, after studying the problem, we diagnosed the actual state of the supply chain process.
In a second step, we proposed improvement actions to the various problems, by implementing the new
Demand Driven Material Requirement Planning (DDMRP) method and other actions.
Lastly, we followed up on the proposed solutions, and set up a dashboard to control the relation between
SVLM and its suppliers.
‫ملخص‬
‫ يتعلق األمر بمعالجة‬،‫ وبشكل أكثر تحديدًا‬.‫يعد مشروع التخرج هذا جز ًءا من تنفيذ مشروع تطوير باستخدام أدوات إدارة سلسلة التوريد‬
.‫ وال سيما غرامات التأخير ونفاد المخزون‬،‫مشكلة مستمرة تتعلق بالتكاليف المرتبطة بإدارة المخزون‬
."‫يلخص هذا التقرير العمل المنجز لتحسين سلسلة التوريد وتقليل تكاليف التخزين باستعمال منهجية حل المشكالت وإصالحها " ديماييك‬
.‫ قمنا بتشخيص الحالة لعملية التوريد‬،‫ بعد دراسة المشكلة‬،‫في الخطوة األولى‬
‫ باإلضافة إلى‬، " ‫ من خالل تنفيذ مراحل المنهجية " دي دي ام ار بي‬،‫ اقترحنا إجراءات التحسين للمشكالت المختلفة‬،‫في الخطوة الثانية‬
.‫إحداث نظام لإلدارة و التوجيه و إجراءات أخرى‬
.‫ قمنا بمتابعة الحلول المقترحة وأنشأنا لوحة تحكم إلدارة العالقة مع الموردين‬،‫أخيرا‬
ً
Mots clés : DMAIC, DDMRP, tableau de bord, Supply Chain, KPI.

Keywords : DMAIC, DDMRP, dashboard, Supply Chain, KPI.
."‫ "كابيئي‬، ‫ سلسلة التوريد‬، ‫ لوحة القيادة‬، " ‫ " دي دي ام ار بي‬، "‫ " ديماييك‬: ‫الكلمات الرئيسية‬
75

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Mémoire de Projet de Fin d’Études

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Du profond de mon cœur, je dédie ce travail à mes chers,

À ma famille et à tous mes amis, pour les bons moments partagés.

Je remercie chaleureusement mon encadrant industriel CHAKLI Mohamed responsable

J’adresse aussi ma profonde gratitude et immense respect à Pr FEDOAUKI Fayçal, pour

Mes remerciements s’adressent aussi au corps professoral et administratif de l’Ecole

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Figure 2 : Étapes du processus de production des lubrifiants de SVLM.

2. Fiche signalétique de l’entreprise

Raison sociale : Shell & Vivo Lubrifiants Maroc

Forme juridique : Société anonyme

Date de création : 2011

Chiffre d’affaire : >1000 MDh

CEO : Ross Peter

Tableau 1 : Fiche signalétique de SVLM.

Figure 3 : Organigramme de SVLM en 2021.

III. Contexte générale du projet

1. Contexte pédagogique du projet

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- Maître d’œuvre : l’École Nationale Supérieure d’Arts et Métiers de Casablanca,

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