ÉCOLE SUPÉRIEURE DE GESTION ET D’ADMINISTRATION DES

ENTREPRISES
Agrément définitif par Arrêté n°4677/MES/CAB du 05 Juillet 2017
Accréditée par le Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur (CAMES) BP : 2339-
Brazzaville-CONGO
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Département Licence

INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Parcours
Licence 1 – Tronc commun

Enseignants
Equipe Pédagogique
1
 INTRODUCTION
La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion d’hommes au
travail dans une organisation. L’expression gestion des ressources humaines relève d’une
association de vocables qu’il faut étudier.

a) Gestion

Gérer renvoie à faire des choix. La GRH suppose prendre des décisions sous contraintes
(financières, comptables, techniques, juridiques, sociologiques, etc…). Gérer le personnel c’est
effectuer des choix stratégiques, c’est-à-dire définir les options engageant l’unité à long terme au
niveau des directions du personnel.

Ces options concernent essentiellement :

- la politique de l’emploi ;
- la politique de rémunération et d’avantages sociaux ;
- l’aménagement des postes de travail.

b) Homme au travail

La GRH possède la double spécificité de concerner les hommes au travail facteurs de production
particuliers au travail, c’est-à-dire effectuant une activité contraignante. L’homme est agent
autonome et libre capable de réagir contre les manipulations psychologiques. Le travail
représente une activité sociale aux dimensions contradictoires ; à la fois source
d’épanouissement, source de revenus à l’origine d’un statut social et activité contraignante.

c) Organisation

De manière classique, on caractérise les organisations par les traits suivants :

- Division des tâches ;

- Distribution des rôles ;
- Système d’autorité ;
- Système de communication ;
- Système contribution et rémunération.

La GRH, ne se limite pas aux seules entreprises privées, mais concerne toutes les structures
(administrations publiques, organisations à but non lucratif, etc…) rassemblant des individus
pour atteindre un objectif commun.

En conclusion, on peut souligner que cette définition fait apparaître la complexité et l’enjeu de la
GRH, activité à la fois technique et stratégique nécessitant des compétences variées et une
compréhension des contraintes aussi bien interne qu’externe.

2
 Chapitre I : QU’EST CE-QUE LA GRH ?

L’Homme est devenu la ressource de l’entreprise la plus difficile à gérer. Dans ces conditions, la
fonction personnel a pris une importance déterminante. Sa direction fait partie désormais des
directions de l’entreprise au même titre que la production, le marketing et les finances.

Section 1 : EVOLUTION DE LA FONCTION

1- De la fonction personnel à la fonction RH

De toutes les fonctions de l’entreprise, la fonction personnel est probablement celle qui a connu
l’évolution la plus spectaculaire et la plus permanente au cours de ces tente dernières années.
Cette évolution va se poursuivre en touchant aussi bien le contenu de la fonction que le profil des
hommes qui l’animent.

C’est dans cette dynamique qu’est née la GRH. On s’accorde à reconnaitre trois (03) phases de
l’évolution de la fonction personnel.

1.1. La phase administrative (1850-1944)

Cette phase correspond à l’image la plus classique de la fonction. L’Homme de personnel y

apparaît comme le spécialiste appliquant des techniques spécifiques, pour traiter des problèmes
relevant de la vie quotidienne de l’entreprise, tels que : l’embauche, la paie, la discipline.

 La fonction personnel est circonscrite aux opérations de gestion courante du personnel à

court terme ;
 La fonction est tenue à l’écart de la prise des grandes décisions.

A cette époque, les problèmes cruciaux sont liés à la répétition des tâches et à la performance des
salariés. Ils font paraître comme une nécessité l’Organisation Scientifique du Travail (OST).

a- Fréderic Winslow TAYLOR (1841-1925)

Il s’inquiète de l’avenir de l’usine dans laquelle il est chef d’atelier, suite à la faible productivité
du travail de l’ouvrier.

Il attribue cette faiblesse, à l’absence des méthodes de travail, à la mauvaise organisation de

l’entreprise. Il pense sauver l’entreprise en faisant appel aux techniques managériales. Sa théorie
est liée à la rationalité de l’homme dans travail et s’articule autour de deux (02) points forts :

- La détermination des méthodes de travail : elle permet d’éviter le gaspillage des

ressources rares (temps et argent) et favorise la productivité ;
- L’organisation fonctionnelle des ateliers.

3
 b- Henri FAYOL (1841-1925)

Ingénieur des mines se place au point de vue de l’exécution, de la direction et de l’organisation

de l’entreprise. Il a été le premier à concevoir une théorie de l’organisation pour les chefs
d’entreprise. Pour FAYOL, la fonction administrative est la plus importante. Il définit le rôle de
la fonction administrative : administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler. C’est ce qu’on appelle l’enveloppe managériale.

Le Taylorisme et la théorie administrative de FAYOL sont limités par les facteurs relatifs aux
comportements des individus et aux fondements de leur motivation. L’Homme est considéré
comme un instrument inerte et non comme un « élément variable du système ».

Les managers à la recherche de la productivité, standardisent les tâches, les modes opératoires,
imposent les règles strictes qui conditionnent les individus comme des machines. Ce qui se
traduira par :

- Un absentéisme élevé ;
- Une rotation importante du personnel ;
- Des accidents de travail.

1.2. La phase de Gestion (1950-1970)

Cette phase traduit la volonté du devenir à moyen terme, de proposer les politiques touchant
l’humain et le social.

Le responsable du personnel agit comme un conseiller au niveau de la GRH :

- La fonction élargit son domaine d’action, elle fait de la gestion prévisionnelle ;

- Elle exerce un rôle de conseil auprès de la hiérarchie.

Cette période a conduit les chercheurs et hommes d’actions à promouvoir, développer et ajuster
d’autres formes d’organisations.
S’opposant à la théorie « de la carotte et du bâton » les adeptes du courant néo-classiques vont
analyser les comportements humains en tenant compte de l’influence de l’environnement
socioprofessionnel et des relations que les hommes établissent entre eux.
Ce courant dominé par l’école des relations humaines, avec les penseurs comme :

a- Elton MAYO (1880-1919)

Il est considéré comme le pionnier de l’école des relations humaines. Il a entrepris avec ses
disciples une série d’observations sur le comportement des employés et ouvriers du Western
Electric, en faisant varier les conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, etc…), il
constate que la productivité varie peu. Les individus observés sont motivés par le fait qu’ils sont
considérés, qu’ils se sentent membres d’un groupe.

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Ces expériences ont mis en évidence l’existence des groupes informels dans les lieux de travail
indépendamment de l’ordre technique.

Elton MAYO, conclu que les travailleurs membres d’un groupe sont plus sensible aux relations
humaines internes au groupe qu’aux conditions matérielles de travail.

b- Frederick HERZBERG (1923-2000)

Psychologue américain, célèbre pour ses travaux sur l’enrichissement des taches au travail, il
fonde la théorie de la motivation. Pour HERZBERG, c’est l’enrichissement des taches qui
permet aux salariés de s’épanouir dans le travail. Il a développé la théorie des deux (02) facteurs
en 1971, qui porte sur la motivation au travail par la satisfaction et l’insatisfaction.

Encadré 1 :

Il a développé la théorie des deux (02) facteurs en 1971, qui porte sur la motivation au travail par
la satisfaction et l’insatisfaction. Pour fonder cette théorie, il a questionné des salariés sur les
événements concrets qui ont produits une exceptionnelle satisfaction ou insatisfaction dans leur
travail. L’analyse des données lui a permis de déceler que ce ne sont pas les mêmes facteurs qui
sont responsables de la satisfaction et de l’insatisfaction.
La satisfaction au travail : elle est relative aux facteurs intrinsèques et à l’auto-motivation. Ces
facteurs sont liés au plaisir subjectif qui est ressenti d’une expérience. Les principaux facteurs
affectant la satisfaction au travail sont la réalisation de soi, les possibilités d’évolution de
carrière, l’autonomie et les responsabilités, la reconnaissance et l’intérêt du travail. La
rémunération ne fait pas partie des facteurs liés à la satisfaction au travail, mais la rémunération
incitative est vécue différemment, ainsi, elle peut affecter la satisfaction. La satisfaction au
travail est donc principalement liée à l’environnement du travail.
Comment motiver ses salariés ?
La satisfaction et l’insatisfaction sont indépendantes, ainsi, pour être motivé, il faut ne pas être
insatisfait et être satisfait. De ce fait, pour réduire l’insatisfaction et augmenter la satisfaction au
travail, HERZBERG donne plusieurs recommencements. Le manager peut retirer certains
contrôles, il peut notamment instaurer des auto vérifications et faire des points réguliers. Il
faudrait également augmenter l’intérêt de l’employé dans son travail, notamment en lui
accordant plus de pouvoir et liberté, et en lui faisant faire une tache entièrement plutôt qu’une
partie. Ce qui participera également à augmenter l’initiative. Il s’agirait également de diversifier
le travail en instaurant de nouvelles tâches. Enfin, proposer des formations aux employés peut
permettre d’augmenter leur reconnaissance de soi. La satisfaction et l’insatisfaction au travail
font partie d’un cercle vicieux. Si l’employé n’est pas satisfait et/ou est insatisfait, il fera mal son
travail, il fera mal son travail ce qui augmentera d’autant plus sa non satisfaction et son
insatisfaction, etc.

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Encadré 2 :

Il s’intéresse aux relations de travail d’un point de vue humaniste et aux conditions de travail au
milieu industriel. Son ouvrage le travail et la nature de l’homme, 1978. Pour se faire comprendre,
il présente une théorie, l’anthropologie de l’homme au travail, qu’il fonde sur l’analyse d’un
double mythe, qu’il va baptiser le mythe d’Adam et mythe d’Abraham.
- Mythe d’Adam : échappé à la souffrance, recherche de tout ce qui va réduire sa
souffrance ;
- Mythe d’Abraham : lui est l’élu, Dieu l’a choisi et sa motivation est de réaliser sa
destinée, d’accomplir ce pour quoi il a été choisi.
L’homme au travail est à la fois Adam et Abraham. Il recherche à souffrir le moins possible
(fatigue, stress), mais également à s’épanouir, à se réaliser.
Les relations de l’homme au travail sont donc imprégnées d’une ambigüité fondamentale. Dans
le phénomène de groupe, on a à la fois la figure d’Adam et celle d’Abraham. HERZBERG en
déduit une méthodologie de l’homme au travail avec deux (02) grands déterminants : les
facteurs de satisfaction et d’insatisfaction au travail.
La théorie des deux (02) facteurs développés par F HERZBERG stipule que la satisfaction au
travail et l’insatisfaction au travail agissent de manière indépendante. Ainsi, le contraire de la
satisfaction n’est pas l’insatisfaction mais l’absence de la satisfaction. Il est donc possible pour
un employé d’être à la fois satisfait et insatisfait dans son travail. Les facteurs de motivation sont
reliés au contenu du travail (responsabilités, réalisations) alors que les facteurs d’insatisfaction
sont reliés à l’environnement du travail (sécurité d’emploi, salaire, avantages sociaux).

c- Douglas Murray McGregor (1906-1964)

La théorie de Douglas Murray McGregor distingue deux conceptions de l’homme qui induisent
deux styles de direction (théorie x et la théorie y) : de l’autorité et du contrôle.

La théorie x repose sur le postulat selon lequel l’employé n’aime pas travailler. Il est improductif
s’il n’est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace.
La théorie Y repose sur le postulat selon lequel l’employé aime travailler, il a besoin
d’autonomie, et sa créativité doit être libérée et suscitée.

Encadré 3 :

Chacun des systèmes comportant une conception spécifique de la personne et donc une pratique
réputée adaptée pour conduire la relation entre individus au sein d’une organisation :
- Théorie X repose sur le postulat selon lequel l’employé n’aime pas travailler. Il est
improductif s’il n’est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace.
- Théorie Y repose sur le postulat selon lequel l’employé aime travailler, il a besoin
d’autonomie, et sa créativité doit être libérée et suscitée.
L’observation empirique réalisée par Douglas Murray McGregor révèle que le type de pratique
(plutôt X ou plutôt Y) d’une organisation (ressources humaines et comportement
organisationnel) s’explique essentiellement par les valeurs et postulats mis en avant par ses
dirigeants. Ce qui peut contribuer à la création d’une situation problématique quand valeurs et
postulats ne correspondent pas ou trop peu aux attentes et/ou aux possibilités fondamentales des
personnes, membres de l’organisation.
6
 d- Abraham MASLOW (1908-1970) :
Sa théorie stipule que l’énergie de l’homme est due à ses besoins et à ses motivations. Il y a des
besoins innés ou naturels, il y a des besoins acquis.

MASLOW distingue cinq (05) besoins, qui auraient été hiérarchisés de façon suivante :

Les besoins physiologiques (manger, boire). C’est le niveau primaire ;

- Les besoins de sécurité et de protection (désir d’un toit ou d’une bonne assurance) au
niveau moral et philosophique ;
- Les besoins sociaux ou besoins d’appartenance (amitié, affection, amour) qui reflètent la
volonté de faire partie d’une famille, d’un groupe, d’une tribu ;
- Les besoins d’estime (le respect de soi, la considération) ;
- Les besoins d’accomplissement qui poussent à effectuer ce que l’on peut faire de mieux.

1.3. Phase de développement (1970-1990)

Cette phase correspond aux défis qu’affronte l’entreprise (concurrence, suppression d’emplois).

- La fonction élargie son domaine : c’est la conséquence de l’interdépendance du système

productif et du système social.
- La fonction sort du cadre de service du personnel, elle est partagée par la hiérarchie : elle
devient stratégique (prise en compte dans des grandes décisions de l’organisation).

2- La fonction des années 2000

2.1- Missions spécifiques

Selon Jean Marie PERETTI, les missions spécifiques de la fonction des années 2000 sont :

 Administrer efficacement ;
 Développer la motivation et l’implication des salariés ;
 Favoriser le changement ;
 Mettre en œuvre la stratégie.

2.1.1- Administrer efficacement : cette mission correspond à la mise en place d’une

organisation décentralisée de la fonction RH et une responsabilisation de la ligne hiérarchique.
Ainsi, les activités de GRH sont parties intégrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef
d’équipe, etc.).

2.1.2- Développer la motivation et l’implication des salariés : deux (02) notions sont mises en
exergue, à savoir :

a) La motivation des salariés : les définitions concernant le concept de motivation sont

multiples. La motivation peut être définie comme le processus psychologique qui cause le
déclenchement, l’orientation et le maintien d’un comportement.

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Elle se manifeste sous divers aspects tels que : l’enthousiasme, l’assiduité, la persévérance, etc.

La motivation est comparable à une « Réserve d’Energie » qui permet à l’individu :

 De s’adapter et comprendre l’environnement et les situations données ;

 De choisir l’investissement dans le temps et le sens voulu avec l’intensité
souhaitée ;
 D’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu’à son terme.

b) L’implication des salariés : l’atteinte des objectifs passe principalement par la collaboration
des subordonnées (et non par l’intimidation, la manipulation psychologique, etc..). L’implication
repose sur la participation et la mobilisation des employés.

Pour motiver et impliquer les salariés, les moyens d’action sont entre autre :

- la variété des tâches ;

- le partage du pouvoir ;
- la promotion ;
- la rémunération ;
- la participation ;
- la formation ;
- la considération ;
- le rapport interpersonnel.

2.1.3- Favoriser le changement : il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux,

efficaces, grâce à la formation et à certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles
modalités de travail ou de rémunération.

2.1.4- Mettre en œuvre la stratégie : la stratégie est un « processus de formulation et de mise en

œuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa
mission dans un environnement difficilement prévisible et concurrentiel » selon Bélanger.

Le DRH doit :

- Participer à la définition de la stratégie de son entreprise ;

- Veiller à la prise en compte en amont des conséquences RH des décisions prises.

Le DRH doit veiller à la cohérence :

- De la stratégie RH avec la stratégie de l’entreprise ;

- Des différentes pratiques de GRH entre elles de manière à accompagner efficacement la
stratégie de l’entreprise ;

2.2- Différentes approches de la fonction

Trois (03) approches influencent la fonction :

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2.2.1- Approche contingente de la fonction

Théorie de la contingence : chaque milieu de travail a des caractéristiques propres qui

commandent les décisions et les pratiques. L’évolution de la GRH au cours du 21ème siècle, met
en évidence l’influence des facteurs internes et externes à l’entreprise. Ces facteurs doivent être
pris en compte pour façonner et mettre en œuvre une politique de GRH.

2.2.2- Approche systémique de la fonction

La fonction « personnel », devenue GRH, ne correspond plus à un nombre d’activités disparates

sans référence à une vision d’ensemble. Les composantes de l’environnement sont prises en
compte car elles ont une influence sur les ressources consacrées à la GRH et les objectifs
poursuivis.

La GRH est un sous-système du système ‘’Organisation’’ : elle doit donc avoir des objectifs
cohérents objectifs cohérents avec ceux du système global.

Enfin, la GRH est influencée par chacun des autres sous-systèmes qui composent l’organisation.
L’approche systémique nécessite une définition des objectifs à atteindre pour assurer une
meilleure adaptation et permettre l’évaluation.

2.2.3- Approche Client-fournisseur

La GRH travaille pour quatre (04) catégories de clients :

- le dirigeant ;
- les actionnaires ;
- les salariés ;
- les organisations syndicales.

Ces clients ont des attentes spécifiques que le DRH doit satisfaire afin que la GRH soit
considérée comme performante et créatrice de valeur.

Section 2 : IMPORTANCE DE LA FONCTION

I- Réponse aux différentes mutations

Dans le monde des affaires, seules les entreprises les plus compétitives peuvent résister aux défis
de la mondialisation et à la concurrence. Les secteurs protégés deviennent rares. Quelle que soit
son activité, l’entreprise doit affronter et maitriser la concurrence des entreprises nationales et
internationales. Sa force résidera dans la qualité de ses produits qui sont le résultat fourni par son
personnel. Elle doit veiller à conserver une productivité compétitive dans un contexte où les
innovations technologiques franchissent sans délai les frontières. Donc, plus le personnel est
qualifié, et motivé, plus son rendement est positif. Ce qui rend l’entreprise plus compétitive. La
rigueur dans la gestion des ressources humaines devient indispensable.

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Le gestionnaire des RH est amené à répondre à certaines des questions suivantes :

- Quelles sont les compétences nécessaires ?

- Comment obtenir ces nouvelles compétences ? par un recrutement approprié ? par un
programme de formation adapté ?

La priorité pour le gestionnaire des ressources humaines est de :

- Connaitre les emplois actuels ;

- Anticiper ses besoins futurs en emplois ;
- Anticiper l’évolution des emplois actuels ;
- Gérer les écarts entre ses besoins futurs et l’évolution de ses emplois actuels.

La diversité des âges, des sexes, des formations initiales, des parcours professionnels et des
qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes vis-à-vis de l’entreprise et de ses
politiques. L’entreprise regroupe de plus en plus de salariés aux aspirations très diverses. La
segmentation des politiques de personnel et la personnalisation de nombreux aspects de la vie
professionnelle du salarié s’imposent. Les entreprises sont ainsi exposées à des mutations qui
affectent systématiquement leur productivité. En d’autres termes, elles font face à la
concurrence. Pour prospérer et se développer dans ce contexte, les entreprises doivent prendre en
compte certains facteurs d’évolution :

- Facteurs organisationnels ;
- Facteurs techniques ;
- Facteurs socioculturels ;
- Facteurs économiques (exigence de productivité, de rationalisation de la gestion).

Il revient aux décideurs de l’entreprise de parvenir au développement de leur entreprise par la

conjugaison rationnelle de ces différents facteurs. Ces facteurs ont pour conséquence la mise en
œuvre de nouvelles compétences dévolution des emplois. D’où l’importance des directions des
RH (DRH) qui sont des départements stratégiques dans les entreprises.

II- Fonction stratégique

Désormais :
a) La fonction RH est l’une des fonctions essentielles de l’entreprise, l’un des sommets ou
triangle clients/actionnaires/salariés.
b) La GRH désigne l’ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à
l’entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan
quantitatif et sur le plus qualitatif.
De fait, il apparait que la GRH s’articule autour de deux variables :
- Aspect quantitatif (la quantité de facteur travail disponible dans l’entreprise) ;
- Aspect qualitatif (la main d’œuvre disponible doit par ailleurs disposer des compétences
nécessaires à l’entreprise).
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L’articulation de ces deux (02) aspects se décline par la suite dans différents domaines relatifs à
la GRH :

- La Gestion de la rémunération des personnels : elle peut être rendue plus complexe par
l’augmentation croissante de la part de la rémunération ne correspondant pas aux salaires
de base du salarié (primes, participation, etc) ;
- La gestion administrative : elle va des formalités d’entrée du salarié dans l’entreprise à la
gestion des différentes relations qui lient l’entreprise avec les administrations publiques ;
- La gestion des effectifs : elle permet de maintenir l’équilibre entre les besoins et les
ressources en personnel de l’entreprise (plan de recrutement et plan de licenciement entre
autres).

La GRH n’est pas une « simple » gestion du personnel confiée à un chef du personnel dont la
mission essentielle consiste à gérer la main d’œuvre de travail d’un point de vue quantitatif et à
procéder à la paie des salariés.
En conclusion, de la fin du 19ème siècle jusqu’en 1945, l’émergence de la fonction personnel
aboutie à la rationalisation En conclusion, de la fin du 19 ème siècle jusqu’en 1945, l’émergence
de la fonction personnel aboutie à la rationalisation de la production et voit l’apparition des
premiers éléments qui structures la vie salariale.
 Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève ;
 Le 27 décembre 1890, naît le contrat de travail ;
 En 1910, apparait le code du travail ;
 En 1919, le régime des conventions collectives voit le jour.

Les premières activités du service du personnel :

- Le recrutement ;
- L’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :
- Centralisation du recrutement ;
- Harmonisation des procédures de notations, des systèmes de paie ;
- Prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion
des hommes).

Pendant les trente glorieuses :

 Les pratiques de gestion du personnel se pérennisent sous l’impulsion du fordisme, de la

standardisation et de l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l’organisation
bureaucratique ;
 Le courant des relations humaines se développe et met l’accent sur le facteur humain.
Selon ce courant, la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la
qualité des relations humaines dans l’entreprise.

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Les raisons de cette évolution sont liées à la modification des objectifs stratégiques de
l’entreprise :

 Certaines théories comme le fordisme atteignent leurs limites. Les exigences

contemporaines concernant les coûts, la qualité et la flexibilité ;
 Ces nouvelles réalités de la concurrence ont une influence sur les modes de production.
De nombreuses entreprises abandonnent le modèle productif fordien au profit du modèle
productif flexible afin de faire face aux évolutions brutales de l’activité. ;
 L’apprentissage devient essentiel, car selon Cadin et ses collègues (2002), « gagne celui
qui apprend plus vite que ses concurrents ».

12
 Chapitre II : FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Les entreprises performantes disposent d’un élément spécial : leur personnel. Leurs meilleurs
atouts sont les RH qui travaillent dans ces entreprises.

La fonction RH a pour mission de mettre à la disposition de l’organisation un personnel capable

d’améliorer la performance de cette organisation, tout en s’épanouissant.

Section 1 : OBJECTIFS DE LA FONCTION RH

1.1- Taille de l’organisation

La taille est élément important concernant l’évolution de la fonction. C’est à partir de 100 à 200
salariés en général que la fonction est créée dans les entreprises.

1.2- But et objectifs de la GRH

Le but de la GRH est d’assurer à l’organisation une main d’œuvre efficace, satisfaisante et
stable.

1.2- Objectifs de base de la GRH

Pour s’acquitter de sa tâche, la GRH se donne quatre (04) ensembles d’objectifs interdépendants
et un objectif majeur ou principal.

1- Objectifs interdépendants

a) Objectifs sociaux : il faut répondre aux besoins de la société en minimisant l’impact

négatif qu’elle pourrait avoir sur l’organisation (respect des lois, obligation, relation
patronat-syndicat).
b) Objectifs organisationnels : la légitimité de la GRH réside dans sa contribution à
l’efficacité de l’organisation. La GRH est un moyen d’aider l’organisation à atteindre ses
objectifs.
c) Objectifs fonctionnels : le service de la GRH doit être approprié à l’organisation dont il
relève.
d) Objectifs personnels : la réalisation des objectifs personnels des individus à leurs
emplois nécessite un soutien financier, moral, matériel (conditions de travail). Si ces
objectifs sont ignorés, les individus peuvent limiter leurs performances.

Ces quatre (04) ensembles d’objectifs sont les jalons qui orientent les activités journalières de la
GRH, pour réaliser l’objectif majeur ou objectif principal de la GRH.

13
 2- Objectif de la GRH

L’objectif majeur ou principal de la GRH est la recherche de la performance de l’entreprise dans

l’intérêt de tous. Cet objectif principal se subdivise en objectifs spécifiques quiet objectif
principal se subdivise en objectifs spécifiques qui concourent à l’atteinte des objectifs :

 Des objectifs explicites :

 Attirer des candidats qualifiés ;
 Maintenir les employés fournissant un rendement satisfaisant ;
 Accroître la motivation des employés ;
 Favoriser le développement des employés par la pleine utilisation de leurs compétences.

 Des objectifs implicites :

 Accroître la productivité au travail ;
 Améliorer la qualité de vie au travail ;
 Assurer le respect du cadre juridique (lois et règlements en vigueur).

Section 2 : ACTIVITES CLES DE LA FONCTION RH

Plusieurs activités encadrent la fonction RH, parmi lesquelles :

2.1- Administration du personnel

L’administration du personnel constitue le socle de la GRH, c’est à partir d’elle, qu’on eut gérer
et développer la ressource humaine. Elle est par conséquent le domaine de l’application des
dispositions légales et conventionnelles relatives au droit social. Pour assurer à cet effet une
bonne administration du personnel, le GRH doit se munir d’un certain nombre de documents à
savoir :

- Enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de

l’entreprise ;
- Tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur ;
- Application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise (conventions
collectives, accords d’entreprises) ;
- Relations avec les services administratifs de l’entreprise, de l’inspection du travail ;
- Développement des outils informatiques de la fonction (outils de pilotage) ;
- Administration des rémunérations (fixation, harmonisation, primes diverses, paie, ...)
- Calcul des charges sociales ;
- Calcul et répartition des avantages sociaux propres à l’entreprise, ainsi que la gestion des
activités d’assistance du personnel.

2.2- Gestion des RH et des coûts

Deux (02) activités sont essentielles :
 Gestion des emplois : gestion prévisionnelle de l’emploi, programme de recrutement,
embauche, gestion des carrières et promotion, analyse des postes, entretien individuel.

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Les cinq (05) tâches de la gestion des ressources humaines :
- Prévision des besoins qualitatifs et quantitatifs ;
- Recrutement ;
- Processus formalisé d’évaluation des emplois-postes ;
- Processus formalisé d’évaluation des personnes ;
- Promotions et mutations.
 Gestion des rémunérations : permet l’analyse et l’évaluation des postes, des grilles de
salaire, politique de rémunération, intéressement et participation.
Les quatre (04) tâches des coûts :
- Suivi du système de rémunération ;
- Révision des situations individuelles ;
- Elaboration des budgets des coûts du personnel ;
- Recherche d’allègement des coûts.

2.3- Formation
Les principales tâches qu’incombent à un chargé de formation sont de détecter les besoins,
établir le plan de formation, mettre en place la formation, évaluer les résultats.
L’objectif est le maintien dans le poste en fonction des évolutions techniques,...; l’évolution
des compétences pour progresser au sein du poste ; passer au niveau supérieur.
2.4- Le développement social

La DRH est l’acteur du développement social et humain de l’entreprise. Elle intervient dans :

- la reconfiguration de l’organisation du travail

- la définition des postes et gestion des compétences ;
- l’adaptation aux nouvelles technologies ;
- l’adaptation aux variations de volume d’activité ;
- l’élaboration du projet d’entreprise et reconstruction du lien social ;
- la méthode participative (cercles de qualités) ;
- le développement de la créativité ;
- le développement d’outils de participation financière (intéressement, participation
épargne salariale, actionnariat).
2.5- L’information et la communication
La DRH est partie prenante dans la définition d’une politique d’information et de communication
de l’entreprise. Souvent le service de communication interne dépend directement de la DRH.
Le responsable des RH assure la circulation de l’information générale concernant l’entreprise, le
personnel, l’évolution technologique, commerciale, humaine, à partir :
- la définition des destinataires du message ;
- le choix du support (réunion, intranet, papier, ...) ;
- la Conception et diffusion du message.

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2.6- L’amélioration des conditions de travail

En relation avec le Comité d’Hygiène et Conditions de Travail ou le Comité d’Entreprise.

La DRH est tenue garantir :
- l’hygiène et sécurité ;
- les Condition de travail ;
- l’aménagement du temps de travail ;
- la gestion des activités dites sociales.

2.7- Les relations sociales (la vie et la culture de l’entreprise)

Le DRH préside/est présent :

- aux réunions avec les délégués du personnel et représentants du personnel, du comité
d’entreprise ;
- Négociation salaire, temps de travail, protection sociale, ...

2.8- Conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel

Processus et méthode de gestion du personnel

Traitement des cas individuels
Solutionner les conflits

2.9- Les relations externes

Entretenir les relations avec : Inspection de travail, Prud’hommes, Organismes
sociaux, Cabinet de recrutement.

Section 3 : ROLE DU RESPONSABLE DES RH DANS UNE ENTREPRISE

3.1- Différentes fonctions

On trouve dans le Service RH une hiérarchie des fonctions (la direction du recrutement, de la
formation et du développement, de la sécurité au travail, des relations du travail, de la
rémunération, de la communication, etc).

Le responsable des RH est souvent désigné sous l’appellation DRH. Ces services correspondent
à chacune des grandes activités de GRH, tels que : le recrutement, la formation, la rémunération,
la communication, le développement, etc.

Toutefois, chaque responsable des activités précitées assiste le DRH par rapport à son domaine
de compétence.

3.2- Rôle d’encadreur des RH

Généralement, dans les entreprises une partie des pouvoirs du DG est confiée à la DRH, mais
surtout les missions liées à la vie sociale de l’entreprise et du pouvoir disciplinaire. Le DRH
reçoit donc délégation du pouvoir du Directeur Général (DG) de l’entreprise.

16
3.3- Compétences techniques d’un DRH

Il doit avoir :

- Une bonne connaissance des différents métiers fonctionnels (RH, gestion, finance,
informatique, etc) ;
- Une vision globale de l’organisation de l’entreprise ;
- Maitrise des techniques de négociation ;
- Une bonne base en droit social, notamment les obligations légales de l’entreprise en matière
sociale (CHSCT, DP, CE…) ;
- Une bonne base des outils informatiques et en particulier des logiciels RH ;
- Une bonne culture économique.

CONCLUSION

 Les nouveaux défis de la fonction RH :

 Etre à l’écoute de ses clients : Se situer au niveau stratégique de l’entreprise ;

 Fournir une réelle valeur ajoutée à l’entreprise ;
 Etre le gardien des valeurs de l’entreprise et développer des compétences transversales.

Le GRH doit faire de l’empathie, être un homme de contact disponibilité vis-à-vis des autres, incitation
au travail. Le GRH fourni une réelle valeur à l’entreprise en développant des formations diverses et les
compétences transversales, le GRH est le gardien des valeurs. Le GRH doit refléter l’image de
l’entreprise. Il doit avoir du tact, être disponible.

Une fonction en plein développement appelée à occuper une place prépondérante au sein de l’entreprise.

17
 Chapitre III : LE RECRUTEMENT ET DECISION D’EMBAUCHE

Dans ce chapitre il est question de présenter certains aspects du recrutement et de la décision

d’embauche d’un nouveau salarié dans une entreprise.

Section 1 : DEFINITION, OBJECTIFS ET ANALYSE DU CONCEPT

1.1- Définition

Le recrutement est généralement défini comme le processus à fournir un nombre suffisant de

candidats qualifiés, parmi lesquels l’organisation pourra choisir les plus aptes à occuper les
postes à pourvoir, autrement dit le principal objectif du recrutement est d’attirer les individus
qualifier. Par ailleurs, le recrutement est tributaire de l’organisation à conserver ses employés, la
fidélisation, des employés compétents et productifs.

1.2- Objectifs

Ces objectifs sont divers, à savoir :

- pourvoir à l’organisation les effectifs et les compétences dont elle aura besoin ;
- augmenter les chances de réussite du processus de sélection et d’intégration des RH ;
- tenir compte des considérations juridiques, sociales et économiques tout au long du
processus ;
- réduire le risque de départ des employés lié à l’incompatibilité entre les profils d’emploi,
les besoins individuels et les valeurs organisationnelles ;
- redorer l’image de l’organisation comme bon employeur ;
- augmenter l’efficacité de l’organisation en particulier et de la fonction ressource
humaine en général.

Le recrutement est donc d’une importance capitale pour l’organisation puisqu’il fournit les
compétences nécessaires à la mise en œuvre de ses stratégies d’affaires.

1.3- Analyse du concept

Le recrutement est le premier acte à la fois pour le DRH et le salarié. Le recrutement pose le
problème de l’adaptation de l’homme au travail. Deux principaux modes de recrutement sont
distingués : le recrutement par concours et titularisation et le recrutement dans le secteur privé.
Le recrutement dans le secteur privé est plus complexe, car les méthodes utilisées ne sont pas
standardisées.

Recruter est un acte essentiel dans la vie d’une entreprise. Etre recruter est moment essentiel
dans la vie du salarié.

18
Section 2 : PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Le processus de recrutement se décompose en plusieurs étapes de la préparation du recrutement,

quand un besoin est identifié, jusqu'à l’accueil et l’intégration des nouveaux salariés dans
l’entreprise.

Les étapes ci-après sont employées :

- L’étude de la demande de personnel ;

- L’analyse de poste ;
- La recherche des candidats ;
- L’entretien ;
- Les tests ;
- L’accueil et intégration ;
- La période d’essai.

2.1- Différentes étapes

2.1.1- L’étude de la demande de personnel

La demande de personnel est justifiée par les circonstances ci-après :

 Le départ : la retraite, la promotion, la mutation, le décès, le licenciement.

 L’existence d’un besoin supplémentaire : la demande est formulée par le responsable
du service concerné et transmise par la hiérarchie à la décision du personnel qui donne
un avis. La décision est prise par le Directeur Général (DG).
 La GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).

2.1.2- Analyse de poste

Le poste désigne un ensemble précis de tâches. L’analyse de poste est indispensable pour :

a- Informer le candidat sur :

- le niveau hiérarchique du poste ;
- les missions et les tâches essentielles ;
- les exigences et aptitudes requises.
b- Définir les critères de sélection :
- âges ;
- expériences ;
- formation ;
- qualités spécifiques ;
- rédiger correctement l’annonce.

19
 2.1.3- Recherche des candidats

2.1.3.1- La prospection interne

C’est un processus qui s’effectue au niveau interne, donc il fait appel aux salariés qui existent
dans l’organisation. La réussite de ce type de recrutement repose sur une maitrise de la gestion
des parcours individuels qui interviennent par le biais d’outils tels que des entretiens
d’appréciation, les plans de formation et de développements et les bilans de compétences.

Ce pendant bien qu’il soit souvent assimilé à la promotion interne, les candidats doivent subir
les étapes normales de tout recrutement.

Ce type présente des avantages et inconvénients :

Avantages Inconvénients
- Minimiser les coûts d’un recrutement ; - choix des candidats souvent limité ;
- bénéficier d’un collaborateur qui connait - promotions peuvent parfois entraîner des
déjà l’entreprise ; mésententes ;
- offrir aux salariés une possibilité d’évolution - difficulté de donner une réponse négative à
dans l’entreprise et constitue ainsi un une personne interne à l’entreprise.
excellent élément de motivation du personnel

Son aboutissement est souvent confronté à certaines contraintes, notamment celle de respect de
priorité de réembauchage dont peuvent bénéficier certains salariés.

2.1.3.2- La prospection externe

Le recrutement externe s’envisage seulement lorsqu’aucun candidat à l’intérieur de

l’organisation n’est susceptible de pourvoir un poste vacant crée, et aussi par la nécessité de
l’entreprise à équilibrer ou rééquilibrer la pyramides des âges ou encore d’élargir l’éventail
des compétences.
Une nouvelle entreprise ou organisation n’a pas de choix, il lui faut passer par le recrutement
externe pour se pourvoir en personnel.

L’organisation peut aussi se tourner vers l’extérieur lorsqu’elle désire se doter de «sang neuf».

Tout comme le recrutement interne, celui-ci aussi présente des avantages et inconvénients.
 Avantages : permettre aux personnes nouvellement recrutées d’apporter un nouveau
potentiel à l’entreprise.

20
  Inconvénients :
- Coûts élevés ;
- Difficultés d’intégration des nouveaux salariés.

2.1.4- Sources des candidatures

Les sources des candidatures sont diverses :

- Les entreprises qui ont une bonne image auprès du public reçoivent des candidatures
spontanées, c’est-à-dire faites en l’absence d’informations sur l’existence d’emplois
vacants ;
- Les petites annonces ;
- Les réseaux relationnels ;
- La cooptation ou parrainage par un salarié de l’entreprise ;
- Les organisations de placement ;
- Les associations des anciens élèves des grandes écoles ;
- L’internet.

2.1.5- Tri des candidatures

Les lettres de candidatures et le curriculum vitae (CV) sont analysés à partir des critères liés :

- Aux exigences du poste (âge, formation, expérience professionnelle,…) ;

- Aux documents eux-mêmes (présentation, qualité de l’expression, pertinence du discours).

Cette analyse conduit à la constitution de trois groupes :

- Candidatures rejetées ;
- Candidatures retenues ;
- Candidatures en attentes.

2.1.6- l’entretien

a-) quel est son objectif ?

- Pour l’interviewer il s’agit d’apprécier l’adéquation du candidat aux exigences du poste

offert, de détecter le potentiel que présente le candidat pour l’entreprise ;
- Pour le candidat, il s’agit de compléter son information sur l’entreprise et sur le poste offert,
de s’assurer que celui-ci correspond à ses attentes.

b-) Qui conduit l’entretien ? Si le processus de recrutement comporte deux (02) entretiens, le
premier est conduit par le responsable du recrutement seul ou assisté d’un psychologue.

L’objectif est de retenir les deux ou trois candidats qui paraissent le mieux convenir.

21
Le deuxième entretien est décisif. Il est conduit par le responsable du recrutement et le chef
hiérarchique concerné.

c-) quel est son contenu ? le contenu de l’entretien peut varier selon, qu’il s’agit d’apprécier les
qualités personnelles ou de dresser le profil de personnalité.

d-) On trouve toujours les thèmes principaux suivants :

- L’exposé sur l’entreprise et les exigences du poste ;

- La formation ;
- Les activités professionnelles et responsabilités ;
- La motivation pour le poste proposé ;
- La vie extra-professionnelle.

2.1.7- Les tests

Pour Jean Marie PERETTI, le test est une épreuve permettant soit de mesurer les aptitudes et les
connaissances d’un sujet, soit d’explorer la personnalité du candidat. Les tests se regroupent en
trois grandes familles :

a-) Les tests d’efficience :

- Les tests de connaissance : ils mesurent les acquis d’un candidat sur un ou plusieurs
domaines (orthographe, calcul, esprit logique) ;
- Les tests d’aptitude : ils ont pour objectif de prévoir la capacité d’un individu à apprendre.
Les tests dits d’intelligence en sont une catégorie particulière.

b-) Les tests de personnalité

- Les questionnaires de personnalité : ce sont des tests normatifs dont les questions et les
réponses sont préconçues pour pouvoir les analyser en référence à une norme ;
- Les tests projectifs : il s’agit d’une méthode qui confronte le candidat avec une situation à
laquelle il répondra par une production personnelle (ex : le dessin, discours improvisé et
imaginatif).

c-) Les tests de mise en situation

- Les tests psychomoteurs : ils consistent à demander aux candidats d’utiliser les objectifs
usuels du poste à pourvoir ;
- Les tests de formation : il s’agit de réaliser une tâche après l’avoir vue réalisée ;
- Les tests « in basket » : ils consistent à confronter le candidat à un nombre important de
tâches susceptibles d’être effectuées en situation de travail.

Il doit s’organiser pour résoudre les problèmes rencontrés.

22
 2.1.8- L’accueil et intégration

Mettre en place un accueil de qualité est une condition essentielle pour la réussite du
recrutement. Il convient de permettre au nouvel embauché de :

- Découvrir l’entreprise et les détails de son poste ;

- Se familiariser avec les habitudes, les normes et les habitudes de l’environnement de travail
qui l’accueille.

Dans un grand nombre de cas, il n’existe pas de procédures formalisées. L’intégration passe par
des formations liées à des évènements ou des contacts qui permettent de découvrir les habitudes
de l’entreprise. Une procédure d’accueil et d’intégration peut se traduire par la mise à disposition
du nouvel embauché d’un ensemble des moyens et d’actions :

- L’accueil formel par le responsable hiérarchique : (lui expliquer en détail pourquoi vous
l’avez choisi, lui signifier ce que vous attendez avec précisions et détails, écouter des
souhaits) ;
- L’information sur l’entreprise (information sociale et de sécurité) ;
- La remise d’un livret d’accueil présentant l’entreprise, les services et l’ensemble des
procédures administratives réglant la vie de l’organisation ;
- Les visites de présentation du service d’accueil de l’entreprise ;
- Le tutorat assuré par un salarié occupant un poste similaire et qui sera chargé de suivre et
accompagner le nouvel arrivant ;
- L’organigramme.

2.1.9- La période d’essai

Cette période a pour but de permettre à l’employeur de voir si le salarié s’adapte à son poste et à
l’environnement du travail, mais aussi de permettre au salarié de connaitre les conditions de
travail ou de quitter l’entreprise si cela ne lui convient pas. Si la période d’essai s’avère
infructueuse, la rupture doit intervenir rapidement. La durée est de trois mois renouvelables une
fois pour les cadres et d’un (01) à deux (02) mois pour les salariés.

2.2- L’importance du recrutement pour l’entreprise

2.2.1- Politiques de recrutement

Le recrutement constitue une étape décisive dans la GRH. Le recrutement peut avoir pour
objectif de recruter le meilleur individu ou de faire face à un besoin personnel. Toute entreprise
doit avoir le souci d’assurer le renouvellement de son potentiel en RH soit par le recours à
l’extérieur, soit en mettant en action des promotions internes ou par la combinaison des deux.

Un autre volet de recrutement consiste à rechercher l’équilibrage ou le rééquilibrage de la

pyramide des âges.

23
2.2.2- Bilan du recrutement

2.2.2.1- Echec ou réussite

Parmi les critères de réussite dont l’évaluation peut se faire parfois à long terme, nous pouvons
retenir :

- L’embauche se réalise et le salarié est parfaitement intégré ;

- Le salarié a-t-il évolué comme il a été envisagé ?
- L’impact positif sur ceux qui n’ont pas été recruté ;
- L’impression des collaborateurs qui ont postulé en interne.

2.2.2.2- Le coût du recrutement

On peut distinguer deux (02) types de coûts :

- Les coûts directs : ils sont facilement identifiables (publication d’une annonce,
rémunération versée aux personnes chargées de recrutement) ;
- Coûts indirects : Jean Marie PERETTI les appelle les coûts d’adaptation. Ils sont difficiles à
reconnaitre. Les coûts indirects correspondent à un manque à gagner pour l’entreprise lié au
fait qu’une période d’adaptation est souvent nécessaire à la personne embauchée de prendre
toute la mesure du poste : c’est l’apprentissage de la tâche.

J.M. PERETTI, décompose l’adaptation en trois (03) phases :

- phase d’informations ;
- Phase d’apprentissage ;
- phase d’apports personnels à l’entreprise.

Section 3 : LA DECISION D’EMBAUCHE

Le choix du candidat doit s’appuyer sur des données objectives, comparables et hiérarchisées.
L’acte final de cette phase est la signature du contrat de travail, qui prend en compte le résultat
de la négociation d’embauche.
3.1- Choix du candidat
Dans l’ensemble du processus, c’est certainement la phase la moins instrumentée, la moins
technisée donc la plus subjective. Certaines entreprises informent les candidats non retenus. Le
choix est donc un point délicat dans le processus.

3.2- Négociation des conditions d’embauche

Elle intervient durant tout le processus de recrutement pour se conclure une fois la sélection
opérée. La négociation porte essentiellement sur le salaire et les éléments périphériques qui
constituent la rémunération totale. Elle peut porter sur :

24
 - Les conditions de travail et les conditions d’organisation de l’emploi ;
- La durée du travail ;
- Le niveau de qualification ;
- La durée de période d’essai ;
- Les clauses particulières (mobilité, non concurrence, dédit-formation).
Cette négociation doit s’intégrer dans une démarche globale de gestion de carrière (gagnant-
gagnant). Cette négociation aboutira à la signature du contrat de travail.

3.2.1- Signature du Contrat de travail

Toute relation de travail doit être formalisée par écrit. En principe, le contrat est conclu sans
limitation de durée, c’est le contrat à durée indéterminée (CDI). Les contrats qui ne sont pas de
durée indéterminée sont des contrats atypiques (saisonniers, intérim, temporaires, à temps
partiels) et sont appelés contrats à durée déterminée. Le temps d’exécution est connu.

3.2.2- Embauche définitive

Cette phase constitue l’aboutissement du processus de recrutement. Organisé dans une démarche
gagnant-gagnant, le processus de recrutement a toutes les chances d’aboutir à une embauche
réussie. Il est important pour les deux (02) parties d’oser dire non, si toutes les conditions ne sont
pas réunies.

25
 Chapitre IV : LA REMUNERATION

Ce quatrième chapitre de notre étude permet aux apprenants de s’approprier des connaissances
sur la notion de rémunération et ses accessoires.

Section 1 : DEFINITION ET OBJECTIFS

Cette section consiste à définir et présenter les objectifs de la rémunération.

1.1- Définition

La rémunération désigne la contrepartie monétaire ou non du travail du salarié déterminée dans

le contrat de travail sous réserve des avantages résultant des accords collectifs, des usages de
l’entreprise, ou des engagements unilatéraux de l’employeur.

La rémunération au sens large est une des modalités de la relation contribution-rétribution qui lie
l’individu et l’entreprise.

La contribution désigne ce que l’individu apporte à l’entreprise. Par contre la rétribution ce qu’il
retire de l’entreprise.

La rémunération peut comporter des éléments fixes, des éléments variables, des éléments
différés, des éléments monétaires ou non monétaires, des éléments directs ou indirects, mais
aussi matériels (logement, voiture…).

Le salaire peut être défini comme la rémunération de l’activité des travailleurs liés par un contrat
de travail.

En analysant plus finement la notion de rétribution, il est possible d’inclure également :

- La satisfaction psychologique née de l’exercice du travail ;

- La capitalisation socio-professionnelle ;
- Le pouvoir et l’influence ;
- Les gratifications symboliques (les honneurs).

La rémunération peut être examinée sous trois angles différents :

- Une vision économique : dans laquelle on trouve la contrepartie du travail, un revenu, un coût ;
- Une vision sociale : ici, la rémunération est perçue comme le résultat d’un partage, une
récompense ;
- Une vision gestionnaire : la rémunération est perçue comme un moyen de GRH.

26
1.2- Objectifs de la rémunération
Ces objectifs sont définis par rapport au rôle que doit remplir le programme de rémunération
dans la réussite de l’entreprise.
- Voulez-vous être considéré comme un employeur de choix parmi les entreprises de même
nature que la vôtre ?
- Voulez-vous mettre l’accent sur de généraux avantages sociaux, plutôt que sur des salaires
supérieurs ?
- Voulez-vous offrir un horaire de travail très flexible, différentes périodes de travail, un soutien
à la formation ?
Une politique de rémunération doit poursuivre plusieurs objectifs :
- L’équité : éviter les injustices, par rapport à l’ancienneté, à la fonction, aux performances ;
- La compétitivité : être capable d’attirer et de retenir les collaborateurs de valeur en offrant
des rémunérations attractives par rapport au marché ;
- La motivation et la reconnaissance des prestations fournies : une politique de la
rémunération doit être motivante, et permettre de reconnaitre les mérites des individus ;
- La régularisation des coûts : avoir une réduction des coûts salariaux lorsque les affaires
baissent.

Section 2 : DIFFERENTES FORMES DE REMUNERATION

On peut définir la rémunération comme l’ensemble des compensations et avantages que

reçoivent les employés en contrepartie de leur travail.
La rémunération directe constitue la paie reçue, à intervalles régulières, à titre de traitements,
salaires, primes et commissions.
La rémunération indirecte comprend toutes les compensations qui ne font pas partie de la
rémunération directe et qui font partie du contrat social liant l’employeur et l’employé (ex :
avantages sociaux, congés payés, régimes de retraite, formation et services à l’employé).

2-1- La rémunération directe

La rémunération directe figure dans le bulletin de paie, elle comprend :

a- Le salaire de qualification ou salaire fixe : qui est le prix versé par l’employeur aux
travailleurs en contrepartie du travail fourni. L’employeur alloue à chaque travailleur un
salaire en fonction de la qualification.

b- Le salaire de performance ou salaire variable : c’est le salaire au rendement, qui est le

mode de rémunération établit en fonction du rendement constaté d’un travailleur ou d’une
équipe de travailleurs.

27
Le salaire au rendement se conçoit en général selon deux (02) formules :

Ex 1 : le salaire aux pièces, il rémunère la quantité des pièces produites en un temps déterminé et
il est calculé sur la base du prix fixé par unité produite.
Ex 2 : le salaire à la tâche, il rémunère une tâche individuelle bien définie et il est calculé sur la
base du volume du travail fournit.

c- Les primes
Quel est leur intérêt ?

- Accroître la rémunération totale, sans affecter la hiérarchie des classifications ;

- Ne pas affecter l’augmentation de la masse salariale totale, à chaque augmentation du
salaire de base.
Les résultent d’accords de branches d’entreprises ou des clauses spécifiques de contrat de travail.
Elles sont obligatoires, facultatives. Les primes et gratifications contractuelles résultent d’un
texte de loi, d’une clause conventionnelle du contrat de travail et sont obligatoires.

 Quelles sont les primes les plus courantes ?

- La prime d’ancienneté : c’est un accessoire fixe du salaire de base qui vise à récompenser la
fidélité au salarié ;
- La prime d’assiduité : son but est de favoriser la présence des salariés dans l’entreprise ;
- La prime de sujétion : elle est attribuée à certaines catégories de salariés dont les conditions
de travail sont particulières ;
- La prime de résultat : elle est attribuée aux salariés en fonction des résultats, de ceux de leur
unité de travail ou des résultats généraux de l’entreprise ;
- La prime de fin d’année ou treizième mois : elle est versée en fin d’année et couvre une
période de référence annuelle.
2.2- La rémunération indirecte
Elle comprend :
- Les périphériques légaux ;
- Les périphériques statutaires et sélectifs.

On appelle périphériques, les avantages matériels (annexes ou indirects) qui vont partie du
contrat de travail.

2.2.1- Les périphériques légaux

Ils poursuivent un double objectif : flexibiliser une partie des sommes versées au personnel en
les liant aux résultats économiques de l’entreprise, et impliquer le personnel dans l’atteinte des
objectifs.

28
Exemple :
 L’intéressement : il est versé au salarié à l’issu de l’exercice. il doit refléter les progrès
économiques de l’entreprise. Son but est d’associer les salariés à la réussite de
l’entreprise. Les critères différents peuvent être utilisés pour les différentes catégories
du personnel. La mise en place de l’intéressement nécessite un accord pour une période
de trois (03) ans.
 La participation : c’est l’épargne financée par un prélèvement sur un bénéfice de
l’entreprise en faveur des salariés, et investit dans l’entreprise ;
 Le plan d’épargne : son objectif est d’inciter les salariés à se constituer un patrimoine de
valeur mobilière et de leur permettre de devenir actionnaires dans l’entreprise ;
 Les stocks options : ils désignent les plans sur les actions.

2.2.2- Les périphériques statutaires et sélectifs

Les périphériques les plus courants concernent : la protection sociale et œuvres sociales :
- Les œuvres sociales concernent un vaste champ de prestation : vacances, loisirs, pratiques
sportives, participations au repas, etc ;
- La retraite complémentaire : les entreprises peuvent présenter d’autres prestations : les prêts
auprès de la société, les voyages de luxe, les cadeaux, les participations au congrès, la
voiture de société, les logements de fonction.

Section 3 : LE PAIEMENT DE SALAIRE

Le salaire est un droit du travailleur dès lors que la prestation du travail est fournie, son paiement
est un devoir pour l’employeur. Il doit être payé en monnaie cours égal.
1. Les modalités de paiement
Le salaire doit être payé à intervalle régulier ne pouvant dépasser un mois. Toutefois les
travailleurs peuvent sur leur demande recevoir au bout de quinze (15) jours un acompte sur la
moitié de la qualité mensuelle de leur rémunération de base.
En cas de résiliation ou de rupture de contrat, les indemnités et les salaires doivent être payés dès
la cessation de service. Toutefois en cas de litige, l’employeur peut obtenir l’immobilisation
provisoire entre ses mains de tout ou une partie de la faction saisissable de ses dus, ceci par
ordonnance du président du tribunal compétent.
2. La constatation du paiement
Le paiement du salarié doit être constaté par une pièce dressée ou certifiée par l’employeur est
émargée par chaque travailleur ou par deux témoins si le travailleur ne sait lire, ni écrire. Ces
pièces sont conservées par l’employeur dans les mêmes conditions que les pièces comptables et
doivent être présentées à toutes réquisitions de l’inspection de travail.

Les employeurs sont tenus de délivrer aux travailleurs au moment du paiement un bulletin de
paie individuel. Le contenu d’un bulletin de paie n’est généralement pas réglementé. Il peut donc

29
être varié d’une organisation à l’autre. Toutefois, plusieurs renseignements obligatoires doivent
figurés, comme les cotisations sociales de l’employé et de l’employeur. De plus, ces
informations doivent être inscrites dans un livret de paie par toute organisation qui délivre un
bulletin de paie.

Les principaux items qu’un bulletin de paie peut contenir sont :

- Tout ce qui est lié à l’identification (nom et prénom de l’employé), période de paie ;
- Les déclarations à la source (impôts des gouvernements…) ;
- La rémunération directe (salaire brut et net, cumulatif brut et net,…) ;
- Les avantages sociaux (jours fériés chômés, les congés sociaux,…) ;
- des multiples autres items rattachés à l’organisation et au pays.

Toutefois, l’importance de la masse salariale dans la valeur ajoutée nécessite une attention
particulière. La rémunération de base d’un salarié est susceptible d’augmenter dans quatre (04)
cas :
- augmentation générale concernant la totalité du personnel de l’entreprise ;
- augmentation individuelle à l’intérieur de la zone de progrès du poste ;
- changement de poste dans le cadre d’une promotion ;
- influence dans l’ancienneté.
a) Les Augmentations Générales
Concernent tous les salariés de l’entreprise. Elles ont pour objectif le maintien de l’amélioration
du pouvoir d’achat.
Cependant, à travers le choix de formule d’augmentations non hiérarchisées ou sémi
hiérarchisées, un objectif de relèvement des bas salaires ou de délimitation des hauts salaires
peut être poursuivi.

b) Les augmentations individuelles

Elles interviennent sans qu’il y ait changement de fonction. Ces augmentations au mérite,
indépendantes de toute promotion, représentent, selon les entreprises, une part très variable de la
masse salariale.

c) L’ancienneté
L’évolution de la rémunération est ici due à l’augmentation individuelle des taux de prime
d’ancienneté ou à l’application d’une grille d’augmentation automatique liée à l’ancienneté.
d) Les promotions
Les promotions qui sont liées à la technicité peuvent avoir un impact immédiat sur les salaires.

Section 4 : LES NOUVELLES POLITIQUES DE REMUNERATION

1- Différentes politiques
L’objectif principal est de rechercher le mode de rémunération qui incite le salarié à accroître ses
efforts.

30
 - Rémunérer la personne et non le poste ;
- Rémunérer en observant une équité interne ;
- Rémunérer en observant une équité externe ;
- Rémunérer progressivement les compétences qui se substituent à l’emploi comme référence
en matière de rémunération. Ainsi, le salaire variable rémunère la performance et le salaire
fixe la compétence ;
- Rétribuer et rémunérer dans un contexte de limitation des coûts salariaux, des avantages
sociaux, immédiats ou différés permettent d’entretenir le dynamisme de la politique de
rémunération.

2- Comment utiliser la rémunération pour augmenter la performance ?

Utiliser la rémunération comme moyen d’augmenter la performance répond à un triple défi.
- Satisfaire l’actionnaire ;
- Satisfaire les clients ;
- Satisfaire les salariés.

Les variables que le gestionnaire va pouvoir activer pour motiver les salariés à accroitre leur
performance sont :

- La rémunération fixe qui comprend le salaire de base et les primes, l’idée, sous-jacente ici
est à travail égal rémunération égale.
- La rémunération variable qui comprend des bonus individuels et collectifs, les primes
d’intéressement, l’idée est de rémunérer la performance individuelle ou collective de
manière collective ou différenciée ;
- Les avantages en nature qui composent le logement de fonction, la voiture, etc ;
- La rémunération différée (périphériques) comme les compléments de prévoyance (retraite
complémentaire).

En conclusion, la politique de rémunération doit être conçue pour attirer et conserver les
compétences indispensables à l’activité de l’entreprise. Enfin, elle doit être à l’écoute des
politiques de l’entreprise concurrente au risque de perdre un avantage concurrentiel.

31