L’impact de la formation sur le développement des compétences au sein de l’entreprise Volume 08

REVUE ADMINISTRATION ET DEVELOPPEMENT POUR LES RECHERCHES ET LES ETUDES

L’impact de la formation sur le développement des

compétences au sein de l’entreprise
P: TOUATI Amyra
Université Alger 3

1.Introduction

Dans un environnement difficile, caractérisé par une concurrence de plus en

plus rude, l’entreprise doit être appelée à atteindre des objectifs liés à la perfor-
mance pour qu’elle puisse, non seulement survivre, mais concurrencer.
Dans cette optique, elle doit donc instaurer une politique de bonne gouvernance
qui s’inscrit dans une trajectoire qui voit ses performances s’améliorer au fil des
années. Cette politique ne peut se réaliser que par la formation et
l’investissement en capital humain, tout en veillant à rationnaliser les investisse-
ments liés à la formation, et à décentraliser la fonction –formation afin
d’impliquer plus de stratégie dans la définition de la politique de la formation au
sein de l’entreprise.
La formation est un ensemble de dispositifs pédagogiques proposés aux salariés
afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux modifica-
tions organisationnelles du travail induits pour l’évolution technologique et éco-
nomique, et de favoriser leur évolution professionnelle.
Les compétences quant à elles, constituent des ressources pour l’entreprise, ce
sont des actifs immatériels, indispensables au bon fonctionnement et au dévelop-
pement de l’entreprise.
Ainsi donc, la formation constitue le moyen le plus approprié pour développer les
compétences des entreprises et qui , à moyen et long terme représentent un inves-
tissement rentable, sûr , et générateur de valeur ajoutée
La réactivité, la variété et l’innovation ont pour finalité une performance qui
repose sur une dynamique basée sur l’anticipation des technologies, des produits,
des marchés, et des stratégies de la concurrence…., donc des futurs métiers et des
compétences nécessaires à la réalisation des projets.
Dans la nouvelle logique qui repose sur la concurrence en priorité la perfor-
mance de l’entreprise consiste à s’assurer un avantage compétitif durable , et
c’est la compétence du personnel qui fait la différence, grâce à la formation , à la
créativité à et à l innovation .

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1 . Concepts de formation et de compétence :

La formation est l’un des moyens les plus efficaces qui permet aux employés
d’accéder à des postes plus importants et les rendre plus aptes à utiliser pleine-
ment leurs savoir –faire afin d’améliorer la qualité du travail.
Elle est considérée comme un facteur important permettant le développement
technique et économique de l’entreprise.
A cet effet , une panoplie de définitions du concept de formation existent à titre
d’illustration, nous présentons les définitions suivantes :
« C’est la possibilité de préparer le personnel au changement technologique, lui
permettant de s’adapter aux nouvelles conditions de travail, de développer ses
connaissances, pour une grande efficacité de l’entreprise dans son personnel »1
« La formation est un ensemble d’actions, de moyens, de méthode et de supports à
l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs
comportements, leurs attitudes et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois
pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leur sont personnels ou
sociaux, sans oublier l’accomplissement adéquate de leurs fonctions actuelles et
futures » 2
« La formation répond à la fois aux attentes du personnel et aux besoins de
l’entreprise. Elle contribue au premier chef , à l’atteinte de leurs objectifs – satis-
faction professionnelle, performance économique – en prenant compte de
l’évolution des métiers. Elle aide au maintien de l’employabilité des compétences
requises. Elle permet à l’employeur de remplir son obligation d’assurer
l’adaptation de ses salariés à leurs emplois »3
Ceci étant , la formation devient un moyen indispensable pour servir des objec-
tifs bien précis , mais à chaque type d’objectifs , correspondant un type de forma-
tions correspondant et que chacun de sa part , l’entreprise et le salarié prouvent
un intérêt particulier à cette formation.

la notion de compétence, quant à elle , nous renvoie à deux types d’enseignement ,

l’un est relatif à l’élément individuel, l’autre et lié à des caractéristiques propres
au salarié .
1
MEIGNANT, ( Alain ): manager la formation, éditions Liaison , Paris , 1997, pp.57-58.
2
SEKIOU (L) et autres : gestion des ressources humaines, éditions Debock, université
Bruxelles,2004,p336
3
PERETTI, ( Jean-Marie ): ressources humaines, éditions Vuibert , Paris ,2003.p393.

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Dans cette optique, la formation est le facteur de développement des compé-

tences le plus approprié , car elle permet au salarié d’ accroitre ses connais-
sances et de les mettre au service de son entreprise pour qu’ ‘il puisse accomplir
efficacement les tâches qui lui sont assignées.
Le processus d’évaluation des compétence, peut s’opérer en respectant des cri-
tères liés à l’évaluation des résultats, à l’analyse des pratiques professionnelles , et
enfin aux ressources ( connaissances , savoir-faire , capacité. etc..)
donc la compétence est définie ainsi :4 « une combinaison de connaissance, sa-
voir-faire , expérience , et comportement s’exerçant dans un contexte précis .
elle se constate lors de mise en œuvre en situation professionnelle à partir de
laquelle elle est valable . c’est donc à l’entreprise de la repérer, de l’évaluer , et
de la valider et de la faire évaluer »
D’après LEBOYER les compétences sont : « des répertoires de comporte-
ments que certaines personnes maitrisent mieux que d’autres, ce qui les rend effi-
caces dans une situation donnée.ces comportements sont observables dans la réali-
té quotidienne du travail , et également dans des situations tests , Il mettent en
œuvre de manière intégrée des aptitudes , des traits de personnalité , des connais-
sances acquises ».5
De ce qui précède, nous constatons que la notion de compétence est donc asso-
ciée aux comportements que certaines personnes maitrisent , en comparaison avec
d’autres personnes , par rapport à une situation précise .

2 .L’impact de la formation sur les composantes de la compétence :

DENNERY Marc 6 distingue cinq composantes de la compétence. Les trois

premières parmi elles sont bien connues des formateurs qui les utilisent pour
concevoir leurs programmes de formation, il s’agit du savoir, savoir-faire, et
savoir être.
DENNERY Marc ajoute à ces trois premières composantes deux autres qui sont
plus originales et plus difficiles à cerner : les démarches intellectuelles et la con-
fiance en soi.
2.1. L’impact de la formation sur les connaissances :
a) L’impact de la formation sur les savoirs :
On peut distinguer deux types qu’il convient de retenir :
1. les savoirs liés à une discipline scientifique, c’est à dire généraux, utili-
sant des concepts, que l’on peut qualifier de « savoirs théoriques ».
4
BARAKATOOLAH, (Amina) : valider les acquis e et les compétences en entreprise ,INSEP, Consult-
ing éditions , Paris , 2000,p.28.
5
LEBOYER ,(Claude Lévy) : gestion des compétences , éditions d’Organisation , Paris , 2002 , p . 66.
6
DENNERY, ( Marc) : piloter un projet de formation , Éditons ESF , France , 2000 , p. 25.

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2. les savoirs liés à un contexte donné, qui ne prennent leur sens, que par
rapport à une situation bien connue de l’apprenant, et que l’on pourrait
appeler « savoirs ou connaissances contextualisés ».

Pour mieux comprendre et expliquer ces deux concepts, nous citons à titre
d’exemple le cas des logiciels en informatique, il y a une décennie on commençait
toujours une formation bureautique par un rappel sur l’ordinateur et son mode de
fonctionnement. Mais, aujourd’hui, même pour des populations ayant leur premier
contact avec l’ordinateur, on entre directement par une manipulation du clavier et
de la souris.
Mais si la formation ne sert plus aujourd’hui à produire des savoirs généraux, a-t-
elle encore un impact sur les savoirs contextualisés ?
On peut en douter. Car, ce que les opérationnels demandent, ce ne sont plus des
savoirs mais des savoirs faire directement transférables. Ce qui intéresse les sta-
giaires, c’est de savoir comment ils doivent faire dans leur entreprise.

b) l’impact de la formation sur les savoir-faire :

Le savoir-faire est la connaissance des moyens qui permettent l'accomplissement
d'une tâche.
Le concept savoir-faire, renvoie à une « connaissance procédurale », c’est à
dire une connaissance pratique qui permet de savoir comment faire dans une situa-
tion générale. Il ne faut pas réduire pour autant le savoir-faire à une capacité
manuelle. Il existe évidemment de nombreux savoir-faire intellectuels.
Il reste à ne pas confondre le savoir faire avec la compétence. Lorsqu’on maî-
trise un savoir-faire, on sait faire en général ou dans une situation expérimentale
par exemple, un employé arrive à faire dans une salle de formation mais on n’est
pas sûr qu’il va réussir dans la situation de travail concrète. Il lui manque encore
la pratique qui lui permettra d’acquérir une certaine habileté .cette habileté, ma-
nuelle ou intellectuelle, on l’acquiert en fait en se confrontant au « terrain ». C’est
par l’expérience, que l’on devient habile, compétent. Il y a souvent un malentendu
autour de la question du savoir faire et de la compétence, entre d’une part, les
exigences des managers, et d’autre part, les capacités des formateurs. Le meilleur
des formateurs ne pourra jamais que produire des savoirs-faire. Les managers
demandent toujours des stagiaires compétents.

Pour dépasser cette incompréhension, on sera amener à penser la formation

non plus en terme de stage, mais en terme de processus pédagogique. Le formateur
devra alors passer le relais au coach qui accompagnera le stagiaire bien après sa
formation.
Dans cette un autre registre , le savoir-faire est différent des autres savoirs
comme la connaissance scientifique car il peut être directement appliqué à une
tâche. Le savoir-faire en résolution de problèmes est différent de la connaissance
sur la résolution des problèmes. Par exemple, dans certains systèmes législatifs, le

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savoir-faire est considéré comme propriété intellectuelle de la société, et peut être

transféré quand la société est achetée ou cédée .Dans cette optique l’organisation
Mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI) basée à Genève , veuille à la pro-
tection des droits des auteurs en vue d’encourager l’esprit d’innovation et de
créativité .
c) Impact de la formation sur le savoir-être :
Certains managers, encore plus que du savoir-faire, attendent de la formation
qu’elle produise du savoir-être.
La formation a-t-elle donc pour mission de produire des savoirs-être ? Nous
allons répondre à cette question à travers les différentes dimensions du savoir-être
comme suit :
 Développer des qualités morales :

La première dimension du savoir-être recouvre ce que l’on appelle générale-

ment « les qualités morales ». Il s’agit entre autre de la conscience profession-
nelle. de l’ambition, du charisme, du sens de responsabilité, et de l’honnêteté
etc…
Toutes ces dimensions de la personnalité font référence au côté positif qu’au
côté négatif. Il se cache derrière elles des jugements moraux, mais aussi des profils
d’homme et de femmes particulièrement adaptés à l’organisation. C’est pour cela
que les décideurs cherchent toujours à développer ces qualités morales, notam-
ment par le volet - formation. Nous pouvons citer à titre d’exemple, une entreprise
qui crée un cycle d’intégration des jeunes embauchés au cours duquel on va tout
faire pour leur inculquer et apprendre ces qualités morales.

Les qualités morales sont de l’ordre de l’éducation, pas de la formation. On

n’apprend pas à devenir responsable entre quatre murs ; le sens de responsabilité
s’acquiert à travers l’expérience et tout particulièrement à travers les premières
expériences de la vie, et non pas en voisinant un film ou en jouant des jeux de rôle.
 Changer le caractère :
Le caractère se réfère à quelque chose qui s’inscrit en chacun de nous et qui ne
peut être changé radicalement, mais seulement développé.
Et pourtant , tant de formateurs et de managers veulent transformer en
quelques jours des gens « émotifs » et « stressés » en des personnes « calmes » et
« sereines » ou encore changer des employés « soumis » et « introvertis » en des
collaborateurs « proactifs » .
Mais, en réalité, il est difficile de demander à une personne adulte de changer
en deux ou trois jours ce qu’elle n’a jamais pu changer en trente ou quarante ans.
C’est pourtant l’illusion véhiculée par une grande partie des formations au ma-
nagement et au développement personnel.

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Ceci étant, il n’est pas question d’arrêter les formations dans ces domaines.
Selon DENNERY1, il existe dans ces formations des outils et des méthodes très
utiles, et qui sont inspirés des courants américains de la psychologie (programma-
tion neurolinguistique, analyse transactionnelle…) et certaines personnes sont
capables d’améliorer sensiblement leur façon de communiquer, de négocier,
d’animer une équipe grâce à ces approches. Mais pour cela, il est impératif qu’au
moins trois conditions soient réunies :
- La première condition consiste à ce que ces personnes soient aptes et
réellement motivées pour participer activement à ces formations, pour
éviter tout risque de manipulation. Il doit s’agir d’une volonté personnelle
de changement et non pas d’une obligation ou d’une contrainte.
- La deuxième condition est que ces personnes doivent être invitées à chan-
ger certaines de leurs pratiques et non pas leur caractère, leur personna-
lité ou leur tempérament. Il s’agit, en fait, d’acquérir puis d’appliquer en
quelque sorte des procédures comportementales ou des savoir-faire com-
portementaux.
- Enfin, la troisième condition est que ces personnes doivent s’engager
dans un véritable travail de fond. Ce n’est pas seulement avec un stage
qu’elles peuvent progresser, mais grâce à une multitude d’actions com-
plémentaires (lecture, analyse d’expérience, choix d’un parcours indivi-
dualisé d’actions de formation, et recyclage etc …)
 Développer les goûts et intérêts :
Le personnel peut avoir le goût pour le travail manuel ou pour une activité plutôt
intellectuelle. Il peut aussi avoir intérêt à réaliser des travaux plutôt « créatifs »
ou plutôt « méthodiques».
Ces goûts et intérêts vont guider ses conduites, orienter ses pratiques profession-
nelles. Ils sont donc déterminants dans son comportement.
La particularité des goûts et intérêts est d’être plutôt stables, mais ils peuvent
parfois évoluer. La formation peut agir sur eux, si elle est de longue durée (plu-
sieurs mois par exemple) et si elle est couplée à une démarche d’orientation (bilan
de compétence, parcours individuel de développement…). Elle permet au person-
nel de découvrir de nouveaux centres d’intérêts au cours de sa vie professionnelle.
 Produire des comportements stéréotypés :
Les managers exigent de plus en plus que les stages soient directement efficaces
et qu’ils produisent des comportements stéréotypés. Ils veulent que tout le monde
se comporte de la même façon.
La formation n’est pas le moyen le plus efficace pour produire ces comporte-
ments stéréotypés. Car il est difficile d’imposer à des salariés qui restent toujours
« libres » de penser et d’agir des comportements figés. En suite, la formation doit
être davantage un moyen pour développer l’autonomie du professionnel qu’un
outil de contrôle. La formation ne devient réellement efficace que lorsqu’elle per-

1
DENNERY ,( Marc): Op.cit, p. 28.

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met à l’apprenant de découvrir, de comprendre, de raisonner, bref d’apprendre, et

non pas d’inculquer, d’imposer ; de normaliser, bref de discipliner.
2 .2. l’impact de la formation sur les comportements et les aptitudes :
a) Impact de la formation sur les démarches intellectuelles :
Selon S. MICHEL et M. LERDU, les démarches intellectuelles « est un en-
semble de processus de résolution de problèmes » 1 intégré chez chacun de nous.
C’est la manière dont chacun va mobiliser ses savoirs, savoir-faire et savoirs-être
pour résoudre les problèmes qui lui sont posés dans son contexte professionnel.

Ces démarches intellectuelles sont au cœur des compétences et elles se déve-

loppent principalement par l’expérience. C’est en étant confronté à des « situa-
tions-problèmes » que chacun peut élaborer sa manière de les résoudre.

Il existe trois grandes manières de résoudre les problèmes et donc trois types
majeurs de démarches intellectuelles qui sont :
 l’application,
 l’adaptation,
 la création.
L’application regroupe les démarches qui consistent à appliquer des procé-
dures de résolution de problèmes parfaitement définis.
L’adaptation est une démarche d’ajustement, de traduction, d’installation où il
existe toujours une marge de manœuvre.
La création quant à elle, est une démarche au cours de laquelle on cherche à
résoudre un problème sans avoir de représentation claire de la situation, ni au
sens de processus de résolution, ni au sens de solution finale qui sera retenue. La
question qui se pose consiste à s’interroger aussi de la sorte :
La formation peut-elle avoir un effet sur les démarches intellectuelles ?
Théoriquement, la formation semble être capable de faciliter le développement de
nouvelles démarches intellectuelles, à partir du moment où elle est de longue durée
et qu’elle se fixe comme objectif premier le travail sur les opérations intellec-
tuelles.
Mais pratiquement , la réponse est moins positive. Car une démarche intellec-
tuelle ne s’apprend pas directement mais s’acquiert en étant amener à l’appliquer.
Il est indispensable que l’apprenant puisse être confronté en formation à de nou-
velles « situations-problèmes » pour pouvoir utiliser des démarches intellectuelles
originales. Or, il ne semble pas que cela soit réellement le cas aujourd’hui.
En effet, les pédagogies utilisées actuellement dans la plupart des stages de forma-
tion invitent assez peu les stagiaires à employer des démarches intellectuelles de
type « création ». Ce sont les démarches de type « adaptation » et surtout « appli-
cation » qui semblent être à l’honneur.

1
DENNERY ,( Marc) :Op.cit,p .31.

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b) Impact de la formation sur la confiance en soi :

La confiance en soi se bâtit à partir de l’image de soi et de l’estime de soi.
L’image de soi est l’image que se construit progressivement l’individu sur lui
même. Il s’agit d’un autoportrait plus au moins juste de soi.
L’estime de soi est un jugement global sur soi -même qui peut être plus au moins
positif. L’estime de soi implique donc un jugement de valeur de l’individu sur lui
même ; et si ce jugement est positif, la personne aura confiance en elle-même, et
inversement s’il est négatif.
Une estime de soi positive va conduire l’individu à s’attribuer ses succès, alors
qu’il attribuera ses échecs plutôt à des causes externes. Cette attribution des suc-
cès renforce l’image positive qu’il a déjà de lui même. La formation peut favoriser
le développement de la confiance en soi , ou éviter de la réduire en pratiquant une
pédagogies de la réussite permettant à chaque participant de réussir à mettre en
œuvre les connaissances acquises au cours du stage, en encore, en évitant tout
jugement du groupe défavorable sur le comportement de l’apprenant, et en
s’interdisant soi même toute attribution dévalorisante.
c) L’impact de la formation sur la motivation :

DENNERY présente dans son livre « piloter un projet de formation» les trois
facettes de la motivation et l’impact de la formation sur elles : la satisfaction, le
processus motivationnel et l’implication.
 impact de la formation sur la satisfaction :

Une personne satisfaite n’est pas forcément motivée, mais une personne insa-
tisfaite risque fort d’être démotivée. Nous retiendrons donc qu’il existe un lien
entre la satisfaction et la motivation.
Dans le passé, la formation pouvait contribuer à la satisfaction du personnel. De
nombreux plans de formation ont intégré une large partie de formations dites « ré-
compenses ». Les demandes de stage les plus farfelues étaient alors acceptées dans
le but évident d’acheter la paix sociale.
Puis vint la crise, les restructurations, la recherche de la compétitivité… et
l’investissement formation devait permettre d’atteindre les objectifs stratégiques de
l’entreprise, et en même temps un grand nombre de salariés se retrouvaient sans
formation.
Aujourd’hui, les salariés attendent que l’entreprise leur permette de dévelop-
per leur employabilité, grâce à de véritables parcours de formation (parfois di-
plômantes). Une bonne formation devient pour eux un facteur déterminant de leur
satisfaction et indirectement de leur motivation.
 impact de la formation sur le processus motivationnel :
Nous retiendrons le modèle du processus motivationnel de VROOM qui part du
postulat selon lequel tout comportement motivé est le produit d’un choix. Ce der-
nier est fonction de trois facteurs principaux :

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 L’expectation : qui correspond à l’image que la personne a de sa capacité

à atteindre l’objectif fixé.
 L’instrumentalité : qui est la probabilité perçue de recevoir telle récom-
pense en accomplissant telle action.
 La valence qui dépend de la valeur accordée par l’individu à la récom-
pense qu’il peut obtenir.
Nous pouvons maintenant présenter l’influence de la formation sur le processus
motivationnel :
- Nous avons vu que la formation a un effet sur la confiance en soi, elle a
aussi un effet sur l’expectation, car cette dernière dépend de l’image que
se fait la personne de ses capacités. La formation peut avoir également un
autre effet sur l’expectation, car elle permet d’acquérir de nouvelles ca-
pacités, et donc elle amène les personnes à se fixer de nouveaux objectifs
beaucoup plus ambitieux.
- Pour savoir si en agissant, le personnel a des chances d’obtenir la ré-
compense qu’il attend, il a besoin de connaître ce qui marche dans
l’entreprise et ce qui prioritaire. Or, souvent, la formation est
l’expression des priorités de l’entreprise. Elle met en évidence les attentes
de l’entreprise à l’égard de ses collaborateurs. A partir de là, chacun
peut faire le lien entre ce qu’il doit faire et ce qui sera récompensé.
- La valence est surtout affaire de représentations personnelles. La valeur
que l’on accorde aux choses semble être profondément ancrée en nous.
C’est le fruit de nos croyances profondes. La formation, surtout lors-
qu’elle est de courte durée, ne peut qu’agir très faiblement sur ces
croyances.
 impact de la formation sur l’implication :
L’implication désigne l’attachement du salarié à son travail et à son entre-
prise. Elle recoupe donc la notion d’adhésion. Il faut que le salarié adhère aux
principes, valeurs et croyances de son entreprise pour qu’il soit attaché à elle et se
livre , sans retenue, dans son travail.
Les entreprises actuelles ne sont plus gérées par le principe d’imposition, mais
par une logique d’adhésion. Ceci signifie que, pour qu’elles soient performantes,
elles exigent des collaborateurs se donnant corps et âme à leur travail et épousant
leurs valeurs.
La formation est appelée , pour faciliter cette intégration , à assurer les va-
leurs de l’entreprise, par les séminaires d’intégration, les stages de qualité totale,
les séminaires sur « le client roi », etc.…

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3 . l’adéquation formation –innovation au sein de l’entreprise :

La formation répond aux besoins de l’entreprise et à ses objectifs parmi lesquels

nous citons la performance, mais dans un environnement caractérisé par une
concurrence de plus en plus rude , elle ne peut y parvenir que par le recours à
l’innovation en sa qualité de moteur de croissance et de développement des compé-
tences d’où l’obligation de l’instauration d’une stratégie d’innovation .
3-1 Concept d’innovation :
L’innovation est un ensemble d’activités d’une entreprise ayant pour objet la re-
cherche , le développement et le lancement de produit nouveaux .
La demande de l’innovation en Marketing, est exclusivement destinée à des visées
marchandes 7 afin d’être les premiers sur le marché et de contrer de concurrence .
Les spécialistes en Marketing voient dans ce concept que les auteurs ont mis un
accent particulier sur des produits existants en apportant un meilleur désign et
beaucoup plus d’attributs de manière à attirer et à satisfaire le client, et de ré-
pondre à ses exigences.
3 .2 Le but de la stratégie d’innovation :
A la différence de l’action innover qui signifie : changement , nouveauté ,
l’innovation scientifique signifie : création , découverte .
L’innovation permet à l’entreprise de devenir concurrentielle et leader dans son
domaine, mais cela ne peut se réaliser que par le nombre de brevets qu’elle dépose
chaque année grâce à l’innovation scientifique et technologique de ses compé-
tences, et de ses managers car comme l’affirmait ALFRED Marshall (1930)
« c’est l’homme lui-même qui constitue le moyen de production principal de la
richesse dont il est en fin de compte le dépositaire » . 8
Aujourd’hui , la réalité du terrain qui se caractérise par la conquête de nouveaux
marchés, a prouvé que l’entreprise qui ne se fixe pas comme objectif dans son
mode de fonctionnement , la recherche , le développement et le lancement de pro-
duits nouveaux , en d’autres termes, l’entreprise qui n’innove pas disparait.
Dans cette optique, les grandes entreprises mondiales doivent leur succès à
l’instauration , au sein de leur organisation ,d’une politique permanente et effi-
cace d’innovation.
3.3 L’adéquation innovation –richesse globale d’un pays :
Aujourd’hui la richesse globale d’un pays se mesure à la capacité d’innover des
ses entreprises, car l’innovation est un moteur très important dans l’économie
générale d’un pays et s’impose comme instrument de mesure des richesses.
7
ADAM (M) , BENBURGER (B) , et NALLBUFF (J) : La zone de profit , Village Mondial , Par-
is,1996, pp.58 -59 .
8
A .UTHOFF et E.M : Introduction à la planification des ressources humaines dans les pays en voie de
développement, doc n 2 , Geneve , BIT , 1986 , p.1 ,

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en effet , beaucoup de pays industrialisés ont eu recours à cette option à titre

d’illustration ,nous citons les cas suivants9 :
Angleterre : Le departement of trade and Industry à Londres, édite chaque année
« le Scoreboard », sorte de hit parade de 800 entreprises anglaises et prés de 600
autres européennes jaugées en détail par le calcul de la valeur ajoutée .
France : L’agence de l’innovation industrielle qui regroupe plusieurs services de
l’état pour aider et promouvoir les entreprises innovantes , notamment celles qui
démarrent .
USA : Les « SMALL BUSINESS Act » mis en place par le gouvernement Américan
ayant pour but de soutenir et protéger les Start-ups porteuses d’innovation etc …

Conclusion :
A l’heure des défis, sans cesse croissants, imposés par la mondialisation, et les
profondes mutations technologiques caractérisées par une concurrence accrue due
à l’internationalisation des marchés, les entreprises sont appelées à trouver les
solutions les plus appropriées en vue de faire face à ces impératifs.
Ceci ne peut se réaliser qu’à travers l’adoption d’une stratégie portant sur une
parfaite gestion des compétences de leur personnel, d’où le recours à
l’investissement en capital humain comme alternative infailliblement porteuse de
valeur aoutée.
L’homme étant le facteur central dans toute politique de développement, consti-
tue de ce fait, une richesse capitale et sûre dans la vie des entreprises.
Face à toutes ces évolutions, les entreprises ont été contraintes à chercher des
solutions à cette problématique, elles ont eu recours à la fonction formation, à la
recherche et a l’innovation.
Aujourd’hui pour l’ entreprise qui vise la performance et l’ avantage compétitif
durable la formation n’est plus une fin en soi, mais plutôt un moyen d’écoute aux
impératifs d’un environnement nouveau , voire, un acte d’anticipation et de con-
duite de changement.

Bibliographie :

1. BARAKATOOLAH, (Amina) : Valider les acquis e et les compétences en entreprise ,INSEP,

Consulting éditions , Paris , 2000
2. ADAM (M) , BENBURGER (B) , et NALLBU FF (J) : La zone de profit , Village Mondial ,
France 1996 .
3. A .UTHOFF et E.M : Introduction à la planification des ressources humaines dans les pays
en voie de développement , doc n 2 p.1(BIT) , 1986, Genève .

4. MEIGNANT, ( Alain ): Manager la formation, éditions Liaison , Paris , 1997.

5. SEKIOU (L) et autres : Gestion des ressources humaines, éditions Debock, université
Bruxelles .

9
BRILMAN ,(J) et HERARD (J) : « management : concepts et meilleures pratiques », Eyrolles
éditions d’organisation EYROLLES ,6eme édition , Paris ,2011 , pp. 221-222

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6. LEBOYER ,(Claude Lévy) :Gestion des compétences , éditions d’Organisation , Paris ,

2002
7. DENNERY, ( Marc) : Piloter un projet de formation , Éditons ESF , France , 2000 .

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