Management Stratégique
Management Stratégique
Management Stratégique
Stratégique
COMPRENDRE LE MANAGEMENT
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- Organiser, activité consistant à mettre en place les
organes et procédures nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise
- Coordonner, activité consistant à assurer le lien et
à harmoniser les efforts des membres de
l’organisation.
Les cinq verbes représentant les activités du
manager constituent ce que Fayol appelle la
fonction administrative ou en d’autres termes la
fonction de direction.
Pour d’autres auteurs surtout américains (Robbins,
2004), le management désigne le processus par
lequel des activités sont réalisées de façon efficace,
avec d’autres personnes ; il englobe les fonctions
que la planification, l’organisation, la direction et
le contrôle. C’est une définition qui ne s’éloigne
pas de celle de Fayol sauf qu’elle met l’accent sur
la notion d’action efficace.
Que retenir comme essentiel, de toutes ces
définitions ?
On retiendra que le management est la mise en
aeuvre d’un ensemble de principes et pratiques
formalisés ayant pour finalité de piloter une
organisation, de coordonner ses activités, d’animer
et faire coopérer les membres associés à son
fonctionnement et de susciter chez ces derniers
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par l’adhésion à des valeurs partagées, des
comportements favorables à la réalisation des
objectifs de l’organisation.
MANAGEMENT STRATEGIQUE
Objectif :
Présenter les différentes étapes et les principaux outils
du diagnostic stratégique, étape préalable à
l’élaboration des choix de développement de
l’organisation.
Présentation :
De manière générale, la démarche stratégique a pour
finalité d’assurer le développement et la pérennité
d’une organisation par la construction d’un avantage
concurrentiel durable, tout en répondant aux
aspirations de ses parties prenantes. Pour cela, il faut
déterminer les buts et les objectifs de l’organisation à
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long terme, choisir les actions appropriées et décider
de l’allocation des ressources nécessaires pour les
atteindre.
Il se compose de trois volets à savoir :
- L’analyse stratégique (consiste à présenter les
différentes étapes et les principaux outils du
diagnostic stratégique, étape indispensable à
l’élaboration des choix de développement de
l’organisation).
- Les choix des trajectoires stratégiques de
développement (choix relatifs aux domaines
d’activités et aussi à l’arme concurrentielle avec
laquelle l’organisation cherchera à obtenir un
avantage concurrentiel sur ses rivales dans chacun
de ses DAS).
- Le développement de la stratégie (situé entre les
décisions stratégiques et leur mise en œuvre
opérationnelle, il consiste à faire des choix des
stratégies fonctionnelles et des différentes
modalités de contrôle de l’utilisation des
ressources).
N.B. : Nuances entre les termes « Politique »,
« Stratégie » et « Plan ».
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d’un processus rationnel de résolution de problème,
composé de quatre phases principales :
- Analyse du problème stratégique : c’est le rôle du
diagnostic
- Elaboration de solutions et choix des projets
permettant d’atteindre les objectifs
- Mise en œuvre des projets sélectionnés
- Evaluation de la mise en œuvre (le contrôle
stratégique étant en partie encadré par les
structures de gouvernance).
Cette séquence souligne le rôle essentiel de la première
étape , l’analyse stratégique , qui constitue un
préalable aux décisions et à la mise en œuvre de ces
dernières ; plus précisément, cette première phase de
ce que l’on a appelé le « management stratégique » a
pour but de rassembler tous les éléments susceptibles
d’éclairer les décideurs : analyse de l’environnement
pour en évaluer les opportunités et les menaces ,
analyse des ressources et l’organisation interne, afin
d’en mesurer les capacités et les faiblesses.
L’analyse ( ou diagnostic ) stratégique regroupe ainsi
l’ensemble des méthodes et outils permettant de
comprendre dans quelle situation se trouve l’entreprise
par rapport à son environnement ( ses concurrents,
fournisseurs, clients,…) et quels atouts elle dispose en
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terme de ressources et compétences propres ; la
confrontation des aspects externes ( l’environnement)
et internes( les ressources) doit permettre à
l’entreprise d’élaborer ses choix de développement et
repérer les sources possibles d’avantage concurrentiel
L’analyse stratégique est en fait la véritable clé de
voûte du management stratégique et, à ce titre,
suppose une actualisation permanente, une « veille
stratégique ».
MENACES,
OPPORTUNITES FORCES ET FAIBLESSES
CHOIX STRATEGIQUES
POLITIQUES FONCTIONNELLES
Production
Marketing
R et D 14
Finance
Ressources humaines
b2) Les matrices MOFF en français (Menaces-
Opportunités/ Forces – Faiblesses)ou SWOT en anglais
( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
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considérées comme des forces et des faiblesses qu’au
regard des phénomènes de son environnement.
Inversement, ces derniers ne peuvent s’analyser en
termes de Menaces et Opportunités qu’en fonction de
la situation propre de chaque entreprise
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à la fonction commerciale en période de maturité ; au
moment du déclin, c’est la question du financement qui
devient première.
2)Mesurer l’attrait du secteur d’activité :
Mesurer la valeur et l’attrait d’une activité permet de
savoir s’il convient de s’y développer ou de s’en retirer.
Ces deux notions sont à la base des modèles d’analyse
de porte feuilles ci-après :
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- déterminant essentiel de la valeur d’une activité , cette notion d’« attrait »
n’étant que subjective.
- L’analyse du secteur concurrentiel : Les structures concurrentielles
L’attrait d’un secteur d’activité dépend aussi bien sûr de l’intensité
concurrentielle entre firmes rivales. Plusieurs types de concurrences :
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a) concurrence pure et parfaite :
Pour qu’il y ait concurrence pure et parfaite, il faut que
plusieurs conditions soient remplies : atomicité des
producteurs et des consommateurs ( leur nombre est
suffisamment grand pour qu’aucun d’entre eux ne soit
en mesure d’imposer ses conditions au marché),
information parfaite, absence de barrières à l’entrée et
homogénéité du produit ( les biens échangés sont
parfaitement substituables).
b)Le monopole :
C’est la situation de concurrence la plus importante
puisque le producteur est face à une situation
d’atomicité de la demande ;l’entreprise n’a aucun
concurrent direct et il n’existe pas de substitut proche
de son produit. On parle de monopsone (situation
symétrique) quand il y a un seul acheteur et atomicité
des producteurs ( exemple une laiterie qui achète le lait
à un grand nombre d’éleveurs locaux est en situation
de monopsone ; on parle de duopole lorsque deux
producteurs se disputent le marché ( exemple de
Boeing et Airbus).
c) L’oligopole :
C’est une situation répandue , dans laquelle un nombre
limité d’entreprises fait face à un grand nombre
d’acheteurs. Les nouvelles implantations d’entreprises
sont découragées par l’existence de barrières à l’entrée
( technologies, institutionnelles…) ou par des coûts
unitaires de production inférieurs pour les firmes en
place. La situation symétrique ( plusieurs acheteurs
pour un grand nombre de producteurs) est appelée
oligopsone.
d)La concurrence monopolistique :
C’est également une situation fréquente et en réalité
très proche à la fois de la concurrence pure et parfaite
et du monopole qui constitue pourtant deux situations
diamétralement opposées. En effet, les producteurs et
les acheteurs sont nombreux , mais cette fois ci, les
produits vendus ne sont pas des substituts parfaits, ils
sont au contraire différenciés. C’est le cas par exemple
dans la restauration, dans la fabrication de chaussures,
c’est le cas aussi des chaînes de télévision sur le câble
ou des radios sur la bande FM. Chaque entreprise a le
monopole de sa marque ( d’où l’expression de la
concurrence « monopolistique ») et dispose de son
stock de clients qu’elle cherche à fidéliser.
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Cette force évalue l’intensité de la concurrence entre
les entreprises du même secteur déjà actives sur le
marché . A ce niveau , la part de marché relative est
l’élément clé car elle mesure l’avance ou le retard aux
concurrents les plus proches ; un marché sera peu
attractif s’il est déjà investi par un grand nombre de
concurrents puissants et agressifs.Les concurrents
luttent au sein d’un secteur pour accroître ou maintenir
leur position. Il existe entre les firmes des rapports de
forces plus ou moins intenses en fonction du caractère
stratégique du secteur , de l’attrait du marché , de ses
perspectives de développement, du nombre de
concurrents , de la taille et de la diversité des
compétiteurs, etc..
Exemple : Cas des téléphonies mobiles au B.F. où la
rivalité interne est très forte ; les promoteurs
redoublent de promotions, renforcent leurs actions de
communication et travaillent en permanence leurs
offres afin d’attirer les consommateurs devenus
difficiles à convaincre.
Les clients et leur force de négociation :
S’ils ont un pouvoir de négociation fort , les clients
influencent la rentabilité du marché avec leur exigence
en matière de prix, de services ou biens, de délais de
livraison. Leur pouvoir est directement lié à leur
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nombre et au poids qu’ils représentent dans le chiffre
d’affaires de l’entreprise. Plus ils sont dispersés, moins
leur pouvoir sera grand.
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La firme a identifié ses DAS et, pour chacun d’entre eux
, a procédé à une analyse des forces concurrentielles .
Elle va procéder d’une part à une analyse plus
systématique de ses concurrents, et en particulier de
ceux ayant un profil stratégique proche du sien et,
d’autre part, évaluer les atouts qu’elle possède dans
ses activités.
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la position concurrentielle de l’entreprise pour chaque
DAS est évaluée par la part de marché relative de
l’entreprise , c’est-à-dire le ratio entre la part de
marché relative de l’entreprise et celle du leader. Au
regard de la matrice BCG (figure ci-dessous) , on
distingue plusieurs types d’activités sur la matrice par
le jeu du croisement des deux critères précités :
- Les activités vedettes (stars) qui se distinguent par
une croissance forte , des flux financiers
équilibrés ; l’entreprise doit chercher à maintenir
sa position dominante dans ces activités
contributives à la rentabilité de l’entreprise quand
bien même elles nécessitent des investissements
toujours élevés.
- Les activités « vaches à lait » qui sont des activités
en phase de maturité , à croissance faible, ayant
connu un certain succès avec une part de marché
élevée ; les bénéfices sont substantiels, il faut donc
conserver ces activités qui permettent d’en
financer d’autres en phase de développement ,
mais en évitant le piège du surinvestissement .
- Les activités « poids mort » qui ont une croissance
faible ou négative parce qu’elles sont en déclin. La
part de marché de l’entreprise y est faible, il est
préférable soit de les supprimer , soit de les
maintenir , mais sans investissements.
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- Les activités « dilemmes » qui ont des flux
financiers négatifs en raison du décalage entre le
volume des investissements et la part de marché
encore faible ; face à ces
« dilemmes », ,l’entreprise a le choix entre un
effort important pour se développer et un
désinvestissement total ; si l’entreprise possèdent
plusieurs activités dilemmes, il faudra choisir celles
à développer en vedettes ou stars et celles à
abandonner, ces dernières rapportant peu et
nécessitant beaucoup d’investissements ; l’idéal
pour une entreprise serait d’avoir des vaches à lait
pour financer les dilemmes et des vedettes pour
prendre le relais des vaches à lait lorsque celles –ci
tendront à devenir des poids mord.
DILEMMES
VEDETTES
Contribuent à la
Fort Contribuent à la croissance,
croissance,
s’autofinancent Réclament des
Taux de croissance liquidités
Du DAS Utilisation
VACHES A LAIT De liquidité
POIDS MORTS
Faible
Contribuent peu à
Ne contribuent ni
la croissance,
à la croissance ni
fournissent des
aux profits
liquidités
Forte Faible
Génération de liquidités
TITRE : LA MATRICE BCG
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III) L’analyse des ressources :
L’objectif est de déterminer si, en fonction des
capacités et incapacités repérées , l’entreprise est en
mesure ou non de saisir des opportunités et/ ou de
faire face efficacement aux menaces de son
environnement concurrentiel. Dans cette optique, elle
doit faire un inventaire de son potentiel humain,
financier, technologique, de sa capacité à innover, à
prendre des initiatives .
1)L’approche par l’inventaire des ressources :
a)Le diagnostic des ressources humaines :
Le potentiel humain s’analyse quantitativement
(nombre de personnes, structure des effectifs) et
qualitativement (évaluation des compétences et des
politiques de personnel). L’idée générale est de
mesurer les besoins en ressources humaines à l’horizon
stratégique et de prévoir les modes d’ajustement en
volume et en compétences, par la formation, le
recrutement, ... L’organisation ne doit pas sous-estimer
le nécessaire engagement et l’adhésion du personnel à
ses objectifs.
b)Le diagnostic financier :
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Le diagnostic financier est une étape considérée
comme essentielle, parce qu’elle permet d’évaluer la
capacité de l’entreprise à mobiliser les ressources
financières nécessaires à la conduite de sa stratégie.
Dans ce souci, l’entreprise examinera le ou les modes
de financement possibles de son développement parmi
lesquels : l’autofinancement (ressources qui n’est pas
gratuite car elle a un coût d’opportunité),
L’endettement, l’augmentation de son capital. Ses
ratios d’endettement évaluant son autonomie
financière (poids des sommes empruntées par rapport
à celles qu’elle détient en bien propre) donnent une
première indication sur l’attitude qu’adopteront les
bailleurs de fonds sollicités pour financer la stratégie. Il
y a aussi que le choix du financement fera intervenir
d’autres paramètres :
-La composition du capital et le système de valeurs des
actionnaires (goût du risque par exemple).
- Les relations entre le conseil d’administration et
l’équipe dirigeante selon les mécanismes internes de
gouvernance d’entreprise.
- La disponibilité des moyens financiers chez les
actionnaires pour d’éventuelles augmentations de
capital
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- Les relations entre l’équipe dirigeante et les
banquiers, et la politique d’endettement de l’entreprise
-La rentabilité de l’activité comparée au coût de
l’emprunt etc…
L’organisation complète son diagnostic financier par
l’analyse des variables de rentabilité et de solvabilité.
La rentabilité exprime l’aptitude de l’entreprise à
dégager un excédent par rapport aux moyens mis en
œuvre.
La solvabilité exprime la capacité de l’organisation à
assurer à tout instant le paiement de ses dettes
exigibles.
c) Le diagnostic des ressources techniques et
technologiques :
Les ressources techniques englobent tous les moyens
matériels nécessaires à l’activité de l’entreprise, l’accès
aux matières premières et bien entendu, les capacités
de production proprement dites.
Les ressources technologiques désignent les savoirs et
les savoir-faire nécessaires au développement de
l’entreprise.
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d)La mise en œuvre des ressources : le diagnostic
organisationnel
Les ressources matérielles, humaines et financières ne
procurent pas les mêmes avantages selon la manière
dont elles sont agencées ; il existe donc une autre
ressource plus immatérielle en matière de réflexion
stratégique et qui consiste à la manière dont sont
utilisées les ressources matérielles. Dans les années
1980, les entreprises japonaises ont apporté la preuve
qu’avec des ressources équivalentes ou tout au moins
comparables, elles obtenaient des résultats meilleurs
que leurs concurrentes occidentales, grâce à de
nouvelles organisations comme le « juste à temps ».
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CHAPITRE II : MANAGEMENT STRATEGIQUE : LE CHOIX DES
TRAJECTOIRES DE DEVELOPPEMENT
Objectif :
Expliciter l’élaboration des choix relatifs aux domaines
d’activités d’une part et à l’arme concurrentielle avec
laquelle l’organisation cherchera à obtenir un avantage
sur ses rivales dans chacun de ses DAS d’autre part.
Cela va concerner d’une part le périmètre global des
activités de l’organisation et d’autre part le choix de
l’arme stratégique pour chacun de ses DAS. Pour
construire sa trajectoire stratégique, l’organisation doit
donc répondre à deux séries de questions
complémentaires.
- Dans quels domaines d’activités dit-elle être
présente ? Autrement dit, laquelle des options
suivantes va –t-elle retenir pour sa stratégie :
Spécialisation dans un seul métier
ou au contraire diversification dans plusieurs
métiers et DAS.
-Quelles stratégies adopter pour chacune de ses
activités, plus précisément quelle arme
concurrentielle mettre en œuvre dans chaque DAS
pour renforcer ses positions face aux firmes
rivales ?
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Plan du chapitre :
-Stratégie d’ensemble et périmètre d’identité
-Modalités de développement stratégique
- Armes concurrentielles et stratégies d’activités
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1-1) Stratégies d’ensemble et modification du
périmètre de l’organisation :
La stratégie d’ensemble d’une organisation traduit
l’évolution du portefeuille d’activités quant à sa
composition et à l’étendue géographique des activités.
De façon simple, la présentation des stratégies
d’ensemble répond à trois orientations principales qui
consistent pour l’organisation à adopter pour l’une ou
l’autre des options fondamentales suivantes :
- Soit elle se maintient dans ses activités actuelles
qu’elle cherche à consolider ou à développer sans
pour autant sortir de ses bases commerciales ou
technologiques : on parle de stratégie de
confortement ou d’expansion
- Soit elle réduit le nombre de ses activités pour se
développer sur une ou plusieurs d’entre elles où
elle estime disposer d’une compétence spécifique :
il s’agit d’une stratégie de spécialisation ou de
recentrage.
- Soit elle investit dans de nouvelles activités et
élargit donc son portefeuille de DAS avec de
nouveaux produits et/ ou de nouveaux marchés
supposant la maîtrise de compétence spécifiques
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nouvelle technologie. Les modalités juridiques de
fusion sont nombreuses dont :
- La fusion absorption : La société absorbée est
dissoute, la société absorbante intègre ses actifs ;
l’augmentation du capital lui permet de rémunérer en
actions les actionnaires de la première.
- La fusion : Les deux sociétés existantes sont dissoutes,
les actionnaires apportent leurs actifs pour créer une
société nouvelle dont ils reçoivent, en contrepartie, des
actions correspondant à leurs apports respectifs
(Sanofi- Aventis).
- L’apport partiel d’actif : il n’y a pas dissolution, mais
cession d’une partie des actifs à une société qui
procède alors à une augmentation de capital.
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- Manœuvre tactique répondant aussi bien aux
impératifs d’une stratégie de confortement et
d’expansion avec spécialisation et/ou
diversification.
- Contournement des barrières à l’entrée (c’est ainsi
que les firmes automobiles japonaises se sont
implantées en Grande Bretagne à l’époque des
quotas d’importation en Europe etc.
Les opportunités qu’offre actuellement
l’environnement économique et politique incitent les
entreprises à raisonner en termes de stratégies
d’internationalisation.
3)Armes concurrentielles et stratégies d’activités :
Comment l’organisation compte-t-elle affronter ses
rivales dans chacun des DAS qu’elle a conservés,
qu’elle souhaite développer et/ou acquérir ? Pour
chaque activité de son portefeuille, elle va faire le
choix d’une arme concurrentielle afin de constituer
cet avantage qui lui assurera la compétitivité et la
pérennité. Selon M. Porter, il n’y a que deux armes
possibles :
*Soit avoir des coûts moins élevés que les
concurrents
*Soit proposer une offre qui sera perçue comme
différente de celle des firmes rivales. La mise en
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œuvre de ces armes est à la base des stratégies
d’activités.
3.1. : Les options stratégiques possibles pour
chaque activité :
En cohérence avec les orientations de la stratégie
d’ensemble, l’entreprise prend des options pour
chaque domaine de son portefeuille d’activités ; elle a
le choix entre trois grandes options : soit se
désengager d’un certain nombre de DAS (stratégie de
spécialisation), consolider ou développer ceux que la
firme conserve (spécialisation et confortement) et
ceux dans lesquels elle souhaite
investir( diversification).
a)Le retrait :
Le désengagement partiel ou total concerne les
activités pour lesquelles l’entreprise ne dispose pas
d’avantage concurrentiel ou situées en fin de cycle de
vie. Thomson, pour cela, a revendu à une entreprise
chinoise ses téléviseurs et IBM en a fait de même pour
ses ordinateurs. Cela dit, les firmes sont souvent
amenées pour des raisons stratégiques ou financières à
se désengager d’un secteur alors que l’activité est
rentable ; en général, le retrait est motivé par un souci
d’équilibre du portefeuille, un problème d’allocation
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des ressources, le besoin de financer le développement
d’une autre activité.
Quand l’entreprise souhaite se désengager d’une
activité peu rentable, elle éprouve parfois des
difficultés à trouver un acquéreur ; en outre, elle se
heurte souvent à des problèmes d’organisation ou des
résistances sociales provoquées par la crainte
d’éventuelles suppressions d’emplois. En raison de
« barrières à la sortie », il arrive que l’entreprise
retarde sa décision ou soit amenée à y renoncer.
b) Le maintien et le développement :
Lorsqu’elle possède un avantage concurrentiel certain,
en particulier dans des activités en phase de maturité,
l’entreprise souhaitera maintenir sa position
concurrentielle. Afin de préserver celle-ci et les
résultats financiers associés, elle sera néanmoins
obligée de rester compétitive en termes de coûts et
d’innovation.
Pour les activités situées en début de cycle de vie et
ayant de fortes perspectives de croissance et
rentabilité à long terme, le développement exigera
d’importants investissements, technologiques,
industriels, commerciaux afin de conquérir des parts de
marché avec une offre attrayante par rapport à celle
des concurrents.
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C’est pour ces DAS qu’elle maintient ou développe que
la firme doit faire le choix d’une arme concurrentielle.
3.2. : Choix des armes concurrentielles :
a) La stratégie de domination par les coûts :
L’entreprise assure sa position en cherchant à
minimiser ses coûts par rapport aux concurrents ;
l’entreprise la plus compétitive du secteur sera celle
dont les coûts complets (conception, production,
commercialisation, frais administratifs etc…) seront
les plus faibles.
La domination par les coûts passe souvent par un
accroissement des volumes produits et la conquête
de parts de marché : l’entreprise alors dans ce cas
fait des économies d’échelle et on parle dans ce cas
de stratégies « volume-prix ».
Il faut noter que les stratégies de domination par les
coûts ne sont pas sans risques, comme celui de
la « guerre des prix » en générale fatale aux firmes
les plus fragiles ou comme la menace d’apparition
d’un produit de substitution qui anéantira
l’expérience.
b) La stratégie de différenciation :
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Il s’agit pour l’entreprise d’asseoir sa domination par
une offre distincte de celle de ses concurrents et
reconnue comme telle par les consommateurs ; la
différenciation consiste très souvent en une
amélioration de « l’offre de référence » que le
consommateur s’attend généralement à trouver sur le
marché.
c)La focalisation :
La focalisation repose sur l’idée selon laquelle la
rentabilité de l’entreprise sur un segment de marché
sera supérieure à celle de ses concurrents présents sur
l’ensemble des segments du marché. Les entreprises,
par manque de ressources ou par volonté de ne pas
dépasser une certaine dimension, font alors le choix
d’une cible étroite sur un ou plusieurs de leurs
activités. Elles sélectionnent un segment et cherchent à
y construire un avantage concurrentiel décisif. C’est le
cas des entreprises ayant adopté une stratégie de
« niche » et qui investissent les espaces du marché non
servis par les généralistes. Les armes utilisées pour
obtenir l’avantage recherché sont les mêmes que celles
exposées ci-dessus : coûts moins élevés et
différenciation de l’offre.
Les stratégies de focalisation sont particulièrement
bien adaptées à la situation des entreprises de petite
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taille maîtrisant une technologie et/ou une gamme
particulière de produits et présents sur des marchés
tellement restreints que le risque d’attirer la convoitise
des grandes firmes est faible.
N.B. : La stratégie de « niche » consiste à chercher un
créneau du marché qui n’intéresse pas les leaders et on
s’y installe tout en s’y spécialisant.
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