Management Stratégique

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Cours de Management

Stratégique

COMPRENDRE LE MANAGEMENT

Objectif : Définir le management, montrer que si le


concept évolue peu dans le temps, les pratiques quant
à elles se transforment en fonction des contraintes
nouvelles auxquelles les organisations sont soumises.
I) Le concept de management :
On pourrait définir le management comme la direction
d’une affaire ? que celle-ci soit une multinationale, une
administration, un département financier et comptable
etc…Mais quelles que soient la taille et la nature de
l’entité à manager (piloter), l’art du management
consiste aussi et surtout, à faire coopérer des individus,
à les amener à optimiser leur contribution dans le ses
attendu par l’entreprise.
1)Manager, diriger, gérer :
Dans son acception économique, le verbe « manager »
signifie diriger une affaire. Les synonymes les plus
proches sont administrer, conduire, gérer. Manager
vient en effet de l’anglais « to manage » qui signifie
diriger, manier, mais aussi parvenir à s’arranger, se
débrouiller. L’emploi du terme « management » se
rencontre le plus souvent dans des organisations non
marchandes. On le rencontre de plus en plus souvent
dans le domaine du sport où on parle de coaching
quand il s’agit de manager un sportif. Quel que soit le
domaine, le verbe « manager » n’est pourtant pas
l’équivalent exacte de ses deux synonymes que sont
diriger et gérer ; pendant qu’il banalise le premier, il a
un contenu plus large que le second.
Malgré un emploi souvent abusif, le verbe « manager »
introduit au moins trois nuances essentielles qui
permettent de le distinguer nettement de « gérer ».
- Implicitement, la notion de management fait
référence à un contexte dynamique, en
mouvement, qui oblige à des choix non déterminés
à l’avance, qui valorisent les initiatives prises en
fonction du contexte qui impose à tout moment
des situations nouvelles. Il s’applique à toute une
série de thèmes qui se caractérisent justement par
l’incertitude, l’instabilité, le risque : management
stratégique, management de projet, management
2
de l’innovation, management des compétences,
etc…
Le terme « gérer » se caractérise au contraire par
l’idée de routine, de stabilité, de mise en aeuvre
appropriée d’outils et principes fondés sur une
approche rationnelle de l’organisation.
- La notion de management valorise le rôle de la
personne qui agit : Le management est un
ensemble de comportements, de savoir-faire
difficilement formalisables. C’est une compétence
qui ne s’acquière pas seulement par
l’apprentissage classique, formation et
expérience ; elle résulte de caractéristiques
intrinsèques des individus, innées pour certains et
qui souvent n’apparaissent et ne sont validées que
Lorsque l’individu est en situation concrète de
manager.
-La notion de management fait référence aussi aux
personnes managées, pas seulement aux managers.
Certains auteurs proposent de définir le
management au sens strict comme la manière dont
sont mises en aeuvre les ressources humaines de
l’entreprise par son encadrement. Il existe bien une
relation dialectique entre les acteurs du
management, responsables et subordonnés et cette
relation est au centre des problèmes du
3
management. Pour une expression convenue, le
management est à la fois une science en raison des
connaissances théoriques et des outils rationnels
mobilisés, et un art car il fait appel à des dispositions
personnelles et suppose intuition et créativité.

2)Le management, un concept relativement stable


dans le temps :
Selon Fayol qui a été le premier à introduire le terme
management dans un ouvrage en langue française, le
manager oriente les activités de l’organisation et
porte la responsabilité de la réalisation des objectifs.
Pour Fayol, le manager ne se contente pas
seulement :
- De commander, c’est-à-dire assurer par sa
personnalité et sa connaissance de l’administration
de l’entreprise la bonne marche de celle-ci et la
direction des individus qui travaillent.
- De contrôler, c’est-à-dire vérifier l’application des
programmes d’action et des ordres grâce à des
procédures rigoureuses et à un système de
sanctions. Mais il doit aussi :
- Prévoir un programme adaptable afin de préparer
l’avenir

4
- Organiser, activité consistant à mettre en place les
organes et procédures nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise
- Coordonner, activité consistant à assurer le lien et
à harmoniser les efforts des membres de
l’organisation.
Les cinq verbes représentant les activités du
manager constituent ce que Fayol appelle la
fonction administrative ou en d’autres termes la
fonction de direction.
Pour d’autres auteurs surtout américains (Robbins,
2004), le management désigne le processus par
lequel des activités sont réalisées de façon efficace,
avec d’autres personnes ; il englobe les fonctions
que la planification, l’organisation, la direction et
le contrôle. C’est une définition qui ne s’éloigne
pas de celle de Fayol sauf qu’elle met l’accent sur
la notion d’action efficace.
Que retenir comme essentiel, de toutes ces
définitions ?
On retiendra que le management est la mise en
aeuvre d’un ensemble de principes et pratiques
formalisés ayant pour finalité de piloter une
organisation, de coordonner ses activités, d’animer
et faire coopérer les membres associés à son
fonctionnement et de susciter chez ces derniers

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par l’adhésion à des valeurs partagées, des
comportements favorables à la réalisation des
objectifs de l’organisation.

3)Que signifie aujourd’hui « manager » ?


Manager signifie aujourd’hui savoir décider dans un
univers mouvant, peu prévisible, où les variables à
prendre en compte sont multiples et hétérogènes , où
les parties prenantes en jeu et leurs attentes
respectives sont plus difficiles à saisir ; ajoutons à cela
quelques autres éléments du contexte actuel :
accélération du progrès technique, diffusion de NTIC
toujours plus performantes, agressivité des concurrents
dont certains constituent une menace à court
terme( Inde, Chine), nécessité de tenir compte des
clients volatils et exigeants etc…
Aujourd’hui, le métier de manager a beaucoup évolué
de telle sorte qu’on assiste à une modification du
rapport d’autorité : le statut et le niveau hiérarchique
ne suffisent plus pour se faire obéir ; il faut à la fois une
légitimité « relationnelle » (leadership) et
« contributive » (compétences). Le travail d’animation
suppose désormais la maîtrise par les managers de
compétences en termes de médiation, de pacification,
de gestion des conflits. En d’autres termes, l’apport
technique du manager, essentiel dans la conception au
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temps d’auteurs comme Fayol ne suffit plus pour
asseoir son autorité ; les priorités se sont renversées, le
social / relationnel est devenu prédominant dans les
préoccupations des managers ; ce qui n’enlève rien de
l’exigence de technicité et d’expertise indispensable à
l’affirmation de l’autorité et sans laquelle les managers
peuvent difficilement construire leur légitimité aux
yeux de leurs collaborateurs.
4)Que signifie aujourd’hui être « un bon
manager » ?

Les missions essentielles aujourd’hui du bon manager


sont entre autres :
- Manager son équipe : animer, pacifier, s’imposer
- Fidéliser ses collaborateurs : redonner du sens au
travail et savoir garder le cap
- Maîtriser les nouveaux risques, en particulier face
à la multiplication des recours en justice et, de
manière plus générale à la judiciarisation des
rapports sociaux.
- Etre créatif, faire le plein d’idées neuves sans
tomber dans les travers des modes managériales.
Un bon manager doit éviter les comportements
routiniers, doit savoir se remettre en cause quand
bien même ça marche bien, doit être à l’écoute de
7
ses collaborateurs mais aussi et surtout savoir
imposer son point de vue, communiquer avec
autrui plutôt que répercuter sur les autres son
propre stress, gérer les conflits sans qu’aucune des
parties prenantes ne perde la face.

MANAGEMENT STRATEGIQUE

Objectif :
Présenter les différentes étapes et les principaux outils
du diagnostic stratégique, étape préalable à
l’élaboration des choix de développement de
l’organisation.
Présentation :
De manière générale, la démarche stratégique a pour
finalité d’assurer le développement et la pérennité
d’une organisation par la construction d’un avantage
concurrentiel durable, tout en répondant aux
aspirations de ses parties prenantes. Pour cela, il faut
déterminer les buts et les objectifs de l’organisation à

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long terme, choisir les actions appropriées et décider
de l’allocation des ressources nécessaires pour les
atteindre.
Il se compose de trois volets à savoir :
- L’analyse stratégique (consiste à présenter les
différentes étapes et les principaux outils du
diagnostic stratégique, étape indispensable à
l’élaboration des choix de développement de
l’organisation).
- Les choix des trajectoires stratégiques de
développement (choix relatifs aux domaines
d’activités et aussi à l’arme concurrentielle avec
laquelle l’organisation cherchera à obtenir un
avantage concurrentiel sur ses rivales dans chacun
de ses DAS).
- Le développement de la stratégie (situé entre les
décisions stratégiques et leur mise en œuvre
opérationnelle, il consiste à faire des choix des
stratégies fonctionnelles et des différentes
modalités de contrôle de l’utilisation des
ressources).
N.B. : Nuances entre les termes « Politique »,
« Stratégie » et « Plan ».

Dans la littérature du management, les mots ci-


dessus sont souvent employés indifféremment
9
pour désigner le même concept ; pourtant, ces
trois termes ont des sens quelque peu distincts. En
effet, on appelle :
 « Politique » un ensemble de décisions et de
règles de conduite adoptées à l’avance pour une
certaine période de temps, en vue d’atteindre
certains objectifs généraux ; c’est ainsi qu’on
parle souvent de politique de formation, de
l’emploi ...
 Une « stratégie » est un ensemble de moyens
d’actions utilisés conjointement en vue
d’atteindre certains objectifs ; elle se distincte de
la « politique » par le fait qu’elle est
conflictuelle, en ce sens qu’elle est dirigée
contre certains adversaires. Le mot « stratégie »
a en effet une origine et une connotation
militaires : c’est dans le domaine de la guerre
qu’il a tout d’abord été employé par les grecs
pour désigner l’action des stratèges, c’est-à-dire
des généraux. Dans le domaine du management
et/ ou du marketing , les adversaires d’une
entreprise sont ses concurrents directs ou
indirects ; dès lors que , pour atteindre ses
objectifs , une entreprise se trouve en
compétition ou en opposition avec des
concurrents, ses décisions politiques , qui sont
10
nécessairement dirigées contre eux , au moins
en partie, peuvent à juste titre être appelées
stratégiques.
 Quant au terme « plan », il s’agit d’une liste
d’actions précises, assorties de leurs dates, de
leurs coûts, de la description des moyens
matériels qu’elles exigent, et souvent aussi la
désignation de leurs responsables.

CHAPITRE I : L’ANALYSE STRATEGIQUE

Les différents niveaux et les méthodes de l’analyse


stratégique :
Un manager ne cesse jamais de faire de la stratégie : en
permanence, il observe, s’informe, décide, contrôle,
éventuellement réoriente ses choix de développement.

I) Différents niveaux et méthodes de


l’analyse stratégique :
a)Objectifs et caractéristiques de l’analyse
stratégique :
Comment l’organisation peut-elle identifier les moyens
lui permettant d’assurer sa compétitivité à long terme ?
Elle peut répondre à cette question par la mise en place

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d’un processus rationnel de résolution de problème,
composé de quatre phases principales :
- Analyse du problème stratégique : c’est le rôle du
diagnostic
- Elaboration de solutions et choix des projets
permettant d’atteindre les objectifs
- Mise en œuvre des projets sélectionnés
- Evaluation de la mise en œuvre (le contrôle
stratégique étant en partie encadré par les
structures de gouvernance).
Cette séquence souligne le rôle essentiel de la première
étape , l’analyse stratégique , qui constitue un
préalable aux décisions et à la mise en œuvre de ces
dernières ; plus précisément, cette première phase de
ce que l’on a appelé le « management stratégique » a
pour but de rassembler tous les éléments susceptibles
d’éclairer les décideurs : analyse de l’environnement
pour en évaluer les opportunités et les menaces ,
analyse des ressources et l’organisation interne, afin
d’en mesurer les capacités et les faiblesses.
L’analyse ( ou diagnostic ) stratégique regroupe ainsi
l’ensemble des méthodes et outils permettant de
comprendre dans quelle situation se trouve l’entreprise
par rapport à son environnement ( ses concurrents,
fournisseurs, clients,…) et quels atouts elle dispose en

12
terme de ressources et compétences propres ; la
confrontation des aspects externes ( l’environnement)
et internes( les ressources) doit permettre à
l’entreprise d’élaborer ses choix de développement et
repérer les sources possibles d’avantage concurrentiel
L’analyse stratégique est en fait la véritable clé de
voûte du management stratégique et, à ce titre,
suppose une actualisation permanente, une « veille
stratégique ».

b)Les premiers modèles d’analyse stratégique :


Plusieurs propositions sont faites dont :
b1) Le modèle de la Harvard Business School :
Ce modèle présente les choix stratégiques comme les
résultats d’une confrontation entre :
- D’une part, des menaces et des opportunités
identifiées dans l’environnement de l’entreprise
- D’autre part, les forces et faiblesses de l’entreprise
résultant de l’analyse interne des ressources et de
l’organisation
Ce modèle induit, donne une vision claire du problème
stratégique, facilement adaptable à toutes les
situations d’entreprise ; en effet, de cette double
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analyse (le marché d’un côté, l’organisation interne de
l’autre ) doit émerger l’ensemble des orientations
nécessaires à la résolution du problème stratégique :
l’environnement concurrentiel comportant à la fois des
menaces et des opportunités, comment l’entreprise
peut-elle se prémunir contre les premières et tenter de
saisir les secondes en fonction de ses capacités ( ou
forces) et incapacités( ou faiblesses).

ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE

MENACES,
OPPORTUNITES FORCES ET FAIBLESSES

CHOIX STRATEGIQUES

POLITIQUES FONCTIONNELLES
 Production
 Marketing
 R et D 14
 Finance
 Ressources humaines
b2) Les matrices MOFF en français (Menaces-
Opportunités/ Forces – Faiblesses)ou SWOT en anglais
( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

 Strengths(forces) : Ressources et capacités qui


permettent à une entreprise de développer un
avantage concurrentiel ; par exemple : Une image
de marque forte
 Weaknesses (faiblesses) : Absence de certaines
forces ; par exemple : Coûts de structure élevés
 Opportunities (opportunités) : Eléments
environnementaux qui constituent des
possibilités de croissance et de profit ; par
exemple : Arrivée de nouvelles technologies
 Threats (menaces) : Evolution des conditions
économiques qui peut pénaliser l’entreprise ;
par exemple : Modification des tarifs douaniers

La logique de ces matrices s’inspire du modèle


précédent du Harvard Business School) au sens où la
réflexion stratégique est issue de la confrontation entre
des éléments extérieurs et des variables internes , mais
elle permet d’affiner l’analyse en suggérant que des
données concernant l’entreprise ne peuvent être

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considérées comme des forces et des faiblesses qu’au
regard des phénomènes de son environnement.
Inversement, ces derniers ne peuvent s’analyser en
termes de Menaces et Opportunités qu’en fonction de
la situation propre de chaque entreprise

Diagnostic Forces internes Faiblesses internes


externe et
interne
Opportunités Exploiter les Réduire ses faiblesses
externes forces pour ou acquérir des
s’emparer des compétences pour
opportunités s’emparer des
opportunités
Menaces Exploiter les Réduire ses faiblesses
externes forces pour limiter pour diminuer les
les menaces menaces

c) Les grandes étapes d’un diagnostic


stratégique :

- L’analyse de l’identité de l’organisation : quelle


est sa vocation, quels sont ses buts… ?
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- L’analyse de l’environnement concurrentiel : Au-
delà des caractéristiques de son environnement
général, quels sont les éléments spécifiques
repérables dans les différents secteurs d’activités
où la firme est présente (ou souhaite être
présente) et qui vont fonder la recherche d’un
avantage concurrentiel
- L’analyse des ressources et de leur mise en
œuvre: il s’agit à la fois d’une évaluation des
capacités propres de l’entreprise, humaines,
techniques et financières et d’une analyse de leur
allocation

II) L’analyse de l’environnement


concurrentiel :
L’environnement des organisations doit être analysé
tout d’abord dans ses grandes dimensions économique,
sociale, technologique, culturelle, démographique,
politique et juridique.
Pour définir sa stratégie, l’entreprise analyse le
contexte et les forces concurrentielles de chaque
secteur correspondant aux DAS (Domaine d’Activités
Stratégiques) dans lesquels elle est présente ou
souhaite s’implanter. Il lui faut pour cela mesurer la
valeur de chaque DAS, cerner les caractéristiques de la
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concurrence et évaluer sa position concurrentielle sur
chacun d’entre eux.

1)Les outils d’analyse classiques :


L’économie industrielle a proposé , dès les années
1960, quelques outils d’étude des systèmes
concurrentiels dont un a particulièrement retenu
l’attention : Le cycle de vie du produit.
a)Définition du cycle de vie :
La théorie du cycle de vie des produits est fondée sur
des observations empiriques et des hypothèses
concernant le rythme de diffusion des innovations ; elle
met en évidence quatre phases d’évolution des ventes
d’un produit depuis son lancement jusqu’à son retrait
du marché : lancement, croissance, maturité et déclin.
b)Cycle de vie et analyse stratégique :
Dans la période de production de masse , la notion de
cycle de vie a pu constituer un outil de réflexion utile
pour anticiper et gérer les modifications de
l’environnement concurrentiel ; ainsi, elle donne une
hiérarchie des préoccupations de l’entreprise en
fonction des différentes phases du cycle de vie  : en
phase de lancement , priorité est donnée à la
recherche, puis à la production en phase de croissance,

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à la fonction commerciale en période de maturité ; au
moment du déclin, c’est la question du financement qui
devient première.
2)Mesurer l’attrait du secteur d’activité :
Mesurer la valeur et l’attrait d’une activité permet de
savoir s’il convient de s’y développer ou de s’en retirer.
Ces deux notions sont à la base des modèles d’analyse
de porte feuilles ci-après :

- La valeur d’une activité :


La valeur peut se mesurer simplement par le taux de
croissance de l’activité et dépend donc de la phase du
cycle de vie dans laquelle celle-ci se trouve ; la valeur
est à priori plus grande pour une activité située en
phase de croissance que pour une autre au stade de la
maturité ; dans ce dernier cas, on constate
généralement une saturation du marché, l’existence de
surcapacités de production, une certaine stabilité
technologique, voire l’arrivée de produits de
substitution.
- L’attrait d’une activité :
Dans l’absolu, la valeur d’une activité est une
indication insuffisante pour en apprécier le
caractère attrayant ou non ; l’attrait ne peut être
que relatif : «il n’existe pas d’activité qui soit
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universellement attrayante ; l’attrait exercé
dépend dans une large mesure de celui qui est
attiré ; les atouts dont dispose une firme seront
donc un

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- déterminant essentiel de la valeur d’une activité , cette notion d’« attrait »
n’étant que subjective.
- L’analyse du secteur concurrentiel : Les structures concurrentielles
L’attrait d’un secteur d’activité dépend aussi bien sûr de l’intensité
concurrentielle entre firmes rivales. Plusieurs types de concurrences :

Concurrence pure et Concurrence Oligopole Monopole


parfaite monopolistique
Nombre Atomicité Atomicité Plusieurs offres Un seul offre
d’offreurs
Nombre de Atomicité Atomicité Atomicité Atomicité
demandeurs
Caractéristique Homogène Différencié Homogène Unique
des produits

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a) concurrence pure et parfaite :
Pour qu’il y ait concurrence pure et parfaite, il faut que
plusieurs conditions soient remplies : atomicité des
producteurs et des consommateurs ( leur nombre est
suffisamment grand pour qu’aucun d’entre eux ne soit
en mesure d’imposer ses conditions au marché),
information parfaite, absence de barrières à l’entrée et
homogénéité du produit ( les biens échangés sont
parfaitement substituables).

b)Le monopole :
C’est la situation de concurrence la plus importante
puisque le producteur est face à une situation
d’atomicité de la demande ;l’entreprise n’a aucun
concurrent direct et il n’existe pas de substitut proche
de son produit. On parle de monopsone (situation
symétrique) quand il y a un seul acheteur et atomicité
des producteurs ( exemple une laiterie qui achète le lait
à un grand nombre d’éleveurs locaux est en situation
de monopsone ; on parle de duopole lorsque deux
producteurs se disputent le marché ( exemple de
Boeing et Airbus).
c) L’oligopole :
C’est une situation répandue , dans laquelle un nombre
limité d’entreprises fait face à un grand nombre
d’acheteurs. Les nouvelles implantations d’entreprises
sont découragées par l’existence de barrières à l’entrée
( technologies, institutionnelles…) ou par des coûts
unitaires de production inférieurs pour les firmes en
place. La situation symétrique ( plusieurs acheteurs
pour un grand nombre de producteurs) est appelée
oligopsone.
d)La concurrence monopolistique :
C’est également une situation fréquente et en réalité
très proche à la fois de la concurrence pure et parfaite
et du monopole qui constitue pourtant deux situations
diamétralement opposées. En effet, les producteurs et
les acheteurs sont nombreux , mais cette fois ci, les
produits vendus ne sont pas des substituts parfaits, ils
sont au contraire différenciés. C’est le cas par exemple
dans la restauration, dans la fabrication de chaussures,
c’est le cas aussi des chaînes de télévision sur le câble
ou des radios sur la bande FM. Chaque entreprise a le
monopole de sa marque ( d’où l’expression de la
concurrence « monopolistique ») et dispose de son
stock de clients qu’elle cherche à fidéliser.

3)L’analyse Porterienne de l’environnement :


23
Porter replace dans sa démarche d’analyse les
fournisseurs en amont, les clients en aval. Les uns et
les autres ont un pouvoir de négociation grâce auquel
ils exercent une pression concurrentielle qui s’ajoute à
la rivalité entre les firmes présentes sur le marché.
Porter pense que le jeu de la concurrence peut être
aussi déterminé par une double menace : celle de
nouveaux entrants sur le marché et celle de produits
ou de prestations de substitution.
Ces grandes menaces ou forces concurrentielles ( les
firmes déjà existantes sur le marché, la menace des
nouveaux entrants, la menace des produits de
substitution, les clients , les fournisseurs) permettent
d’avoir une idée plus précise de l’attrait d’une activité.
Enfin, il conviendrait de compléter les cinq forces ci-
dessus en ajoutant une sixième constituée par l’Etat et
sa règlementation ; en effet, l’Etat peut prendre des
mesures pour protéger son économie en mettant des
barrières à l’entrée aux entreprises étrangères, en
apportant de l’aide à l’exportation ou à l’innovation au
profit des entreprises locales.
Que dire des différentes forces concurrentielles de
Porter ?
 Les concurrents du secteur :

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Cette force évalue l’intensité de la concurrence entre
les entreprises du même secteur déjà actives sur le
marché . A ce niveau , la part de marché relative est
l’élément clé car elle mesure l’avance ou le retard aux
concurrents les plus proches ; un marché sera peu
attractif s’il est déjà investi par un grand nombre de
concurrents puissants et agressifs.Les concurrents
luttent au sein d’un secteur pour accroître ou maintenir
leur position. Il existe entre les firmes des rapports de
forces plus ou moins intenses en fonction du caractère
stratégique du secteur , de l’attrait du marché , de ses
perspectives de développement, du nombre de
concurrents , de la taille et de la diversité des
compétiteurs, etc..
Exemple : Cas des téléphonies mobiles au B.F. où la
rivalité interne est très forte ; les promoteurs
redoublent de promotions, renforcent leurs actions de
communication et travaillent en permanence leurs
offres afin d’attirer les consommateurs devenus
difficiles à convaincre.
 Les clients et leur force de négociation :
S’ils ont un pouvoir de négociation fort , les clients
influencent la rentabilité du marché avec leur exigence
en matière de prix, de services ou biens, de délais de
livraison. Leur pouvoir est directement lié à leur

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nombre et au poids qu’ils représentent dans le chiffre
d’affaires de l’entreprise. Plus ils sont dispersés, moins
leur pouvoir sera grand.

Ex : Les gros clients surtout, plus ils sont nombreux,


plus ils renversent la tendance des prix de l’entreprise
en leur faveur.
 Les fournisseurs et leurs forces de négociation :
Ils peuvent disposer d’un important pouvoir , en
négociant les prix et les conditions de vente. Cette
capacité de négociation dépendra de leur savoir faire
reconnu, du poids relatif des fournitures et des
matières premières , de la facilité à changer de
fournisseur etc.. Des fournisseurs puissants peuvent
fixer leurs conditions en termes de prix ou de qualité.
EX : Le fournisseur d’une pièce standard (donc facile à
fabriquer) dans l’industrie automobile a un pouvoir de
négociation très faible et se trouve en situation de
dépendance vis-à-vis des constructeurs.
 Les produits de substitution :
Ils correspondent à des produits qui répondent à des
besoins identiques à ceux commercialisés sur un
marché mais qui utilisent une technologie différente ;
ils font donc partie du marché environnant ; le danger
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réside dans une perte de parts de marché face à des
produits bénéficiant de coûts de production inférieurs ;
le risque de voir se développer des produits de
substitution est lié conjointement aux évolutions
technologiques, à celle de la demande, aux coûts des
matières et des méthodes de production utilisées ; la
veille technologique et concurrentielle est le meilleur
moyen de rester en alerte à ce sujet.
Ex : Cas des boissons alcoolisées par exemple).
 Les entrants potentiels :
Cette menace dépend des barrières à l’entrée qui
peuvent exister sur un marché et dont l’objectif est
d’interdire ou de rendre difficile l’arrivée de nouveaux
concurrents ; les barrières susceptibles de limiter
l’arrivée de nouveaux compétiteurs sur le marché sont
les suivantes : la nécessité de réaliser des
investissements élevés en termes de Recherche et
Développement (R et D), de publicité, l’obligation de
disposer d’un brevet ou d’une licence, l’existence de
barrières culturelles ou encore la nature des réactions
des acteurs historiques du marché.

4)L’analyse des concurrents et la position


concurrentielle :

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La firme a identifié ses DAS et, pour chacun d’entre eux
, a procédé à une analyse des forces concurrentielles .
Elle va procéder d’une part à une analyse plus
systématique de ses concurrents, et en particulier de
ceux ayant un profil stratégique proche du sien et,
d’autre part, évaluer les atouts qu’elle possède dans
ses activités.

a)Analyse des concurrents :


Plusieurs méthodes existent dont entre autres la veille
stratégique. Elle consiste à exercer une surveillance des
différentes composantes de l’environnement et en
particulier des concurrents. L’objectif est de repérer les
stratégies actuelles de ces derniers, d’anticiper leurs
manœuvres en gestation ainsi que leur réaction aux
mouvements prévus par la firme.
Pour obtenir de l’information sur les concurrents, il
existe de nombreux moyens allant de la consultation
des sources officielles comme les rapports de gestion,
les interviews des consommateurs …aux méthodes
parfois obscures de l’intelligence économique, cette
dernière notion incluant l’espionnage industriel.

b)L’analyse de la position concurrentielle de


l’entreprise :
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On peut mesurer les atouts de l’entreprise au moyen
de critères très simples comme la part de marché ou
mieux, la part de marché relative c’est-à-dire le ratio
entre la part de marché de la firme et celle du plus
gros concurrent sur le secteur. C’est un critère
simple, car une situation de domination en termes de
parts de marché peut masquer des faiblesses qui
hypothèquent l’avenir de l’entreprise.
5)Les modèles d’analyse de portefeuille :
Par l’analyse des caractéristiques de l’environnement
et pour chacune de ses activités , la firme dispose
d’éléments lui permettant d’orienter sa réflexion sur le
comportement qu’elle adoptera : plutôt défensif ( se
protéger des menaces en érigeant des barrières à
l’entrée du domaine ou au contraire offensif ( déplacer
le jeu de la concurrence en agissant sur les prix ou par
différenciation des produits) ; mais elle a aussi besoin
d’une analyse globale de sa position stratégique, c’est-
à-dire d’une réflexion sur la composition de son
portefeuille d’activités lui permettant de définir les
orientations de sa stratégie d’ensemble .
Plusieurs modèles d’analyse existent dont celui de la
matrice du Boston Consulting Group ( BCG)  où on
admet que la rentabilité de l’entreprise est d’autant
plus grande que sa part de marché relative est élevée ;

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la position concurrentielle de l’entreprise pour chaque
DAS est évaluée par la part de marché relative de
l’entreprise , c’est-à-dire le ratio entre la part de
marché relative de l’entreprise et celle du leader. Au
regard de la matrice BCG (figure ci-dessous) , on
distingue plusieurs types d’activités sur la matrice par
le jeu du croisement des deux critères précités :
- Les activités vedettes (stars) qui se distinguent par
une croissance forte , des flux financiers
équilibrés ; l’entreprise doit chercher à maintenir
sa position dominante dans ces activités
contributives à la rentabilité de l’entreprise quand
bien même elles nécessitent des investissements
toujours élevés.
- Les activités « vaches à lait » qui sont des activités
en phase de maturité , à croissance faible, ayant
connu un certain succès avec une part de marché
élevée ; les bénéfices sont substantiels, il faut donc
conserver ces activités qui permettent d’en
financer d’autres en phase de développement ,
mais en évitant le piège du surinvestissement .
- Les activités « poids mort » qui ont une croissance
faible ou négative parce qu’elles sont en déclin. La
part de marché de l’entreprise y est faible, il est
préférable soit de les supprimer , soit de les
maintenir , mais sans investissements.
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- Les activités « dilemmes » qui ont des flux
financiers négatifs en raison du décalage entre le
volume des investissements et la part de marché
encore faible ; face à ces
« dilemmes », ,l’entreprise a le choix entre un
effort important pour se développer et un
désinvestissement total ; si l’entreprise possèdent
plusieurs activités dilemmes, il faudra choisir celles
à développer en vedettes ou stars et celles à
abandonner, ces dernières rapportant peu et
nécessitant beaucoup d’investissements ; l’idéal
pour une entreprise serait d’avoir des vaches à lait
pour financer les dilemmes et des vedettes pour
prendre le relais des vaches à lait lorsque celles –ci
tendront à devenir des poids mord.
DILEMMES
VEDETTES
Contribuent à la
Fort Contribuent à la croissance,
croissance,
s’autofinancent Réclament des
Taux de croissance liquidités
Du DAS Utilisation
VACHES A LAIT De liquidité
POIDS MORTS
Faible
Contribuent peu à
Ne contribuent ni
la croissance,
à la croissance ni
fournissent des
aux profits
liquidités
Forte Faible

Part de marché dans le DAS

Génération de liquidités
TITRE : LA MATRICE BCG

31
III) L’analyse des ressources :
L’objectif est de déterminer si, en fonction des
capacités et incapacités repérées , l’entreprise est en
mesure ou non de saisir des opportunités et/ ou de
faire face efficacement aux menaces de son
environnement concurrentiel. Dans cette optique, elle
doit faire un inventaire de son potentiel humain,
financier, technologique, de sa capacité à innover, à
prendre des initiatives .
1)L’approche par l’inventaire des ressources :
a)Le diagnostic des ressources humaines :
Le potentiel humain s’analyse quantitativement
(nombre de personnes, structure des effectifs) et
qualitativement (évaluation des compétences et des
politiques de personnel). L’idée générale est de
mesurer les besoins en ressources humaines à l’horizon
stratégique et de prévoir les modes d’ajustement en
volume et en compétences, par la formation, le
recrutement, ... L’organisation ne doit pas sous-estimer
le nécessaire engagement et l’adhésion du personnel à
ses objectifs.
b)Le diagnostic financier :

32
Le diagnostic financier est une étape considérée
comme essentielle, parce qu’elle permet d’évaluer la
capacité de l’entreprise à mobiliser les ressources
financières nécessaires à la conduite de sa stratégie.
Dans ce souci, l’entreprise examinera le ou les modes
de financement possibles de son développement parmi
lesquels : l’autofinancement (ressources qui n’est pas
gratuite car elle a un coût d’opportunité),
L’endettement, l’augmentation de son capital. Ses
ratios d’endettement évaluant son autonomie
financière (poids des sommes empruntées par rapport
à celles qu’elle détient en bien propre) donnent une
première indication sur l’attitude qu’adopteront les
bailleurs de fonds sollicités pour financer la stratégie. Il
y a aussi que le choix du financement fera intervenir
d’autres paramètres :
-La composition du capital et le système de valeurs des
actionnaires (goût du risque par exemple).
- Les relations entre le conseil d’administration et
l’équipe dirigeante selon les mécanismes internes de
gouvernance d’entreprise.
- La disponibilité des moyens financiers chez les
actionnaires pour d’éventuelles augmentations de
capital

33
- Les relations entre l’équipe dirigeante et les
banquiers, et la politique d’endettement de l’entreprise
-La rentabilité de l’activité comparée au coût de
l’emprunt etc…
L’organisation complète son diagnostic financier par
l’analyse des variables de rentabilité et de solvabilité.
La rentabilité exprime l’aptitude de l’entreprise à
dégager un excédent par rapport aux moyens mis en
œuvre.
La solvabilité exprime la capacité de l’organisation à
assurer à tout instant le paiement de ses dettes
exigibles.
c) Le diagnostic des ressources techniques et
technologiques :
Les ressources techniques englobent tous les moyens
matériels nécessaires à l’activité de l’entreprise, l’accès
aux matières premières et bien entendu, les capacités
de production proprement dites.
Les ressources technologiques désignent les savoirs et
les savoir-faire nécessaires au développement de
l’entreprise.

34
d)La mise en œuvre des ressources : le diagnostic
organisationnel
Les ressources matérielles, humaines et financières ne
procurent pas les mêmes avantages selon la manière
dont elles sont agencées ; il existe donc une autre
ressource plus immatérielle en matière de réflexion
stratégique et qui consiste à la manière dont sont
utilisées les ressources matérielles. Dans les années
1980, les entreprises japonaises ont apporté la preuve
qu’avec des ressources équivalentes ou tout au moins
comparables, elles obtenaient des résultats meilleurs
que leurs concurrentes occidentales, grâce à de
nouvelles organisations comme le « juste à temps ».

35
CHAPITRE II : MANAGEMENT STRATEGIQUE : LE CHOIX DES
TRAJECTOIRES DE DEVELOPPEMENT

Objectif :
Expliciter l’élaboration des choix relatifs aux domaines
d’activités d’une part et à l’arme concurrentielle avec
laquelle l’organisation cherchera à obtenir un avantage
sur ses rivales dans chacun de ses DAS d’autre part.
Cela va concerner d’une part le périmètre global des
activités de l’organisation et d’autre part le choix de
l’arme stratégique pour chacun de ses DAS. Pour
construire sa trajectoire stratégique, l’organisation doit
donc répondre à deux séries de questions
complémentaires.
- Dans quels domaines d’activités dit-elle être
présente ? Autrement dit, laquelle des options
suivantes va –t-elle retenir pour sa stratégie :
Spécialisation dans un seul métier 
ou au contraire diversification dans plusieurs
métiers et DAS.
-Quelles stratégies adopter pour chacune de ses
activités, plus précisément quelle arme
concurrentielle mettre en œuvre dans chaque DAS
pour renforcer ses positions face aux firmes
rivales ?
36
Plan du chapitre :
-Stratégie d’ensemble et périmètre d’identité
-Modalités de développement stratégique
- Armes concurrentielles et stratégies d’activités

1)Stratégie d’ensemble et périmètre d’identité


Si on met de côté la situation spécifique des entreprises
de petite taille et celles des entreprises artisanales dont
le cycle de vie est lié au cycle d’activité du dirigeant, les
organisations ont vocation à se développer afin
d’assurer leur compétitivité et leur survie. Selon leurs
caractéristiques propres , les évolutions des univers
concurrentiels auxquels elles sont confrontées , les
organisations ( entreprises) dessinent leurs trajectoires
stratégiques pouvant alterner des phases de
consolidation( confortement), d’autres de
reconfiguration de leur périmètre d’activités , soit en le
resserrant sur quelques secteurs particuliers
(spécialisation), soit au contraire en investissant dans
de nouveaux DAS susceptibles d’assurer une croissance
pérenne (diversification).

37
1-1) Stratégies d’ensemble et modification du
périmètre de l’organisation :
La stratégie d’ensemble d’une organisation traduit
l’évolution du portefeuille d’activités quant à sa
composition et à l’étendue géographique des activités.
De façon simple, la présentation des stratégies
d’ensemble répond à trois orientations principales qui
consistent pour l’organisation à adopter pour l’une ou
l’autre des options fondamentales suivantes :
- Soit elle se maintient dans ses activités actuelles
qu’elle cherche à consolider ou à développer sans
pour autant sortir de ses bases commerciales ou
technologiques : on parle de stratégie de
confortement ou d’expansion
- Soit elle réduit le nombre de ses activités pour se
développer sur une ou plusieurs d’entre elles où
elle estime disposer d’une compétence spécifique :
il s’agit d’une stratégie de spécialisation ou de
recentrage.
- Soit elle investit dans de nouvelles activités et
élargit donc son portefeuille de DAS avec de
nouveaux produits et/ ou de nouveaux marchés
supposant la maîtrise de compétence spécifiques

1-2) La stratégie de confortement/ expansion :


38
Pour une organisation, le fait de consolider ses
positions face aux concurrentes sur son ou ses
différents DAS suppose des efforts pour renouveler son
offre de produits, maintenir voire croître sa part de
marché, innover son patrimoine technologique dans un
contexte parfois rapidement évolutif. Consolider ses
positions peut bien sûr constituer le prélude d’un futur
positionnement sur de nouveaux DAS. Ces derniers
pouvant se définir aussi comme une combinaison
« produit-marché-technologie » ; l’expansion préalable
à la diversification passe donc souvent par une
consolidation de la position concurrentielle actuelle,
soit par la mise au point de produits nouveaux et
innovants soit par une extension de l’offre existante
vers de nouveaux débouchés commerciaux.
1-3) La spécialisation :
De manière générale, on parle de « spécialisation »
lorsqu’une entreprise décide de ne se maintenir que
dans un seul domaine d’activité ou dans un ensemble
réduit de DAS afin d’y exploiter un avantage
concurrentiel qu’elle estime décisif et durable. La
spécialisation peut porter sur l’une des trois
dimensions du triplet « produit-marché-technologie » :
un produit particulier, une catégorie précise de clients
ou l’exploitation d’une technologie propre ; l’intérêt de
la spécialisation est à priori d’autant plus grand que
39
l’activité considérée se situe dans la phase de
croissance de son cycle de vie.

2)Modalités de développement stratégique :


Le choix de la stratégie d’ensemble donne l’orientation
générale de la trajectoire de développement de
l’organisation.
2-1) Comment se développer : Croissance
interne / croissance externe ?
La croissance interne, ou organique, est la création de
nouvelles capacités de production ; l’organisation se
développe de manière progressive et continue, par
accroissement des capacités existantes ou par création
de nouvelles unités productives ou commerciales.
La croissance externe, ou encore croissance par
« fusions et acquisitions », se définit comme
l’acquisition des capacités productives existantes. Elle
permet d’acquérir les savoir-faire (productifs,
commerciaux, de recherche et développement) de
l’organisation absorbée. C’est une pratique courante
des firmes qui cherchent à accroître immédiatement
leur pouvoir de marché dans leur activité ou qui
veulent rapidement se diversifier voire accéder à une

40
nouvelle technologie. Les modalités juridiques de
fusion sont nombreuses dont :
- La fusion absorption : La société absorbée est
dissoute, la société absorbante intègre ses actifs ;
l’augmentation du capital lui permet de rémunérer en
actions les actionnaires de la première.
- La fusion : Les deux sociétés existantes sont dissoutes,
les actionnaires apportent leurs actifs pour créer une
société nouvelle dont ils reçoivent, en contrepartie, des
actions correspondant à leurs apports respectifs
(Sanofi- Aventis).
- L’apport partiel d’actif : il n’y a pas dissolution, mais
cession d’une partie des actifs à une société qui
procède alors à une augmentation de capital.

2.2.) Avec qui se développer : les alliances et les


partenariats :
* La croissance par coopérations :
Plutôt que de croître de manière autonome ou par
rachat d’autres sociétés, les organisations peuvent
partager des ressources et des activités et opter ainsi
pour des modalités de croissance contractuelle, en
construisant des coopérations avec d’autres entités
économiques.
41
*Les modalités de coopération :
Les coopérations peuvent engager les organisations en
totalité ou partiellement, ce qui aura une implication
sur la nature des interactions avec les prestataires /
partenaires.
- La sous-traitance : C’est une forme classique dans
de nombreux secteurs industriels (automobile,
aéronautique, etc…). Les entreprises donneurs
d’ordres définissent les caractéristiques du
produit, les sociétés sous-traitantes étant en
situation de forte dépendance.
- La co-traitance : Elle associe deux entreprises pour
la réalisation d’un projet en commun.
- L’accord de licence : Une entreprise fabrique des
produits avec une technologie dont une autre
firme lui a accordé la licence.
- Les accords de coopération : recherches en
commun, fabrication ou achats en commun, etc. ….
- Les partenariats : ce sont des collaborations entre
organisations non concurrentes etc… Ex :
partenariat entre producteurs lave –linge et ceux
des lessives
2.3. : Où se développer : l’internationalisation :
Les raisons de l’internationalisation sont multiples :

42
- Manœuvre tactique répondant aussi bien aux
impératifs d’une stratégie de confortement et
d’expansion avec spécialisation et/ou
diversification.
- Contournement des barrières à l’entrée (c’est ainsi
que les firmes automobiles japonaises se sont
implantées en Grande Bretagne à l’époque des
quotas d’importation en Europe etc.
Les opportunités qu’offre actuellement
l’environnement économique et politique incitent les
entreprises à raisonner en termes de stratégies
d’internationalisation.
3)Armes concurrentielles et stratégies d’activités :
Comment l’organisation compte-t-elle affronter ses
rivales dans chacun des DAS qu’elle a conservés,
qu’elle souhaite développer et/ou acquérir ? Pour
chaque activité de son portefeuille, elle va faire le
choix d’une arme concurrentielle afin de constituer
cet avantage qui lui assurera la compétitivité et la
pérennité. Selon M. Porter, il n’y a que deux armes
possibles :
*Soit avoir des coûts moins élevés que les
concurrents
*Soit proposer une offre qui sera perçue comme
différente de celle des firmes rivales. La mise en
43
œuvre de ces armes est à la base des stratégies
d’activités.
3.1. : Les options stratégiques possibles pour
chaque activité :
En cohérence avec les orientations de la stratégie
d’ensemble, l’entreprise prend des options pour
chaque domaine de son portefeuille d’activités ; elle a
le choix entre trois grandes options : soit se
désengager d’un certain nombre de DAS (stratégie de
spécialisation), consolider ou développer ceux que la
firme conserve (spécialisation et confortement) et
ceux dans lesquels elle souhaite
investir( diversification).
a)Le retrait :
Le désengagement partiel ou total concerne les
activités pour lesquelles l’entreprise ne dispose pas
d’avantage concurrentiel ou situées en fin de cycle de
vie. Thomson, pour cela, a revendu à une entreprise
chinoise ses téléviseurs et IBM en a fait de même pour
ses ordinateurs. Cela dit, les firmes sont souvent
amenées pour des raisons stratégiques ou financières à
se désengager d’un secteur alors que l’activité est
rentable ; en général, le retrait est motivé par un souci
d’équilibre du portefeuille, un problème d’allocation

44
des ressources, le besoin de financer le développement
d’une autre activité.
Quand l’entreprise souhaite se désengager d’une
activité peu rentable, elle éprouve parfois des
difficultés à trouver un acquéreur ; en outre, elle se
heurte souvent à des problèmes d’organisation ou des
résistances sociales provoquées par la crainte
d’éventuelles suppressions d’emplois. En raison de
« barrières à la sortie », il arrive que l’entreprise
retarde sa décision ou soit amenée à y renoncer.
b) Le maintien et le développement :
Lorsqu’elle possède un avantage concurrentiel certain,
en particulier dans des activités en phase de maturité,
l’entreprise souhaitera maintenir sa position
concurrentielle. Afin de préserver celle-ci et les
résultats financiers associés, elle sera néanmoins
obligée de rester compétitive en termes de coûts et
d’innovation.
Pour les activités situées en début de cycle de vie et
ayant de fortes perspectives de croissance et
rentabilité à long terme, le développement exigera
d’importants investissements, technologiques,
industriels, commerciaux afin de conquérir des parts de
marché avec une offre attrayante par rapport à celle
des concurrents.
45
C’est pour ces DAS qu’elle maintient ou développe que
la firme doit faire le choix d’une arme concurrentielle.
3.2. : Choix des armes concurrentielles :
a) La stratégie de domination par les coûts :
L’entreprise assure sa position en cherchant à
minimiser ses coûts par rapport aux concurrents ;
l’entreprise la plus compétitive du secteur sera celle
dont les coûts complets (conception, production,
commercialisation, frais administratifs etc…) seront
les plus faibles.
La domination par les coûts passe souvent par un
accroissement des volumes produits et la conquête
de parts de marché : l’entreprise alors dans ce cas
fait des économies d’échelle et on parle dans ce cas
de stratégies « volume-prix ».
Il faut noter que les stratégies de domination par les
coûts ne sont pas sans risques, comme celui de
la « guerre des prix » en générale fatale aux firmes
les plus fragiles ou comme la menace d’apparition
d’un produit de substitution qui anéantira
l’expérience.

b) La stratégie de différenciation :

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Il s’agit pour l’entreprise d’asseoir sa domination par
une offre distincte de celle de ses concurrents et
reconnue comme telle par les consommateurs ; la
différenciation consiste très souvent en une
amélioration de « l’offre de référence » que le
consommateur s’attend généralement à trouver sur le
marché.
c)La focalisation :
La focalisation repose sur l’idée selon laquelle la
rentabilité de l’entreprise sur un segment de marché
sera supérieure à celle de ses concurrents présents sur
l’ensemble des segments du marché. Les entreprises,
par manque de ressources ou par volonté de ne pas
dépasser une certaine dimension, font alors le choix
d’une cible étroite sur un ou plusieurs de leurs
activités. Elles sélectionnent un segment et cherchent à
y construire un avantage concurrentiel décisif. C’est le
cas des entreprises ayant adopté une stratégie de
« niche » et qui investissent les espaces du marché non
servis par les généralistes. Les armes utilisées pour
obtenir l’avantage recherché sont les mêmes que celles
exposées ci-dessus : coûts moins élevés et
différenciation de l’offre.
Les stratégies de focalisation sont particulièrement
bien adaptées à la situation des entreprises de petite

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taille maîtrisant une technologie et/ou une gamme
particulière de produits et présents sur des marchés
tellement restreints que le risque d’attirer la convoitise
des grandes firmes est faible.
N.B. : La stratégie de « niche » consiste à chercher un
créneau du marché qui n’intéresse pas les leaders et on
s’y installe tout en s’y spécialisant.

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