Management de projet : les 10 étapes clés

RéaliséparAurélieFardeau,JDNManagement29/01/2008

Sommaire

x endosser le rôle de chef de projet

x Examiner la lettre de mission
x Sélectionner les acteurs
x Définir le calendrier
x Etablir un budget
x Informer les parties prenantes
x gérer les aléas
x Soigner son équipe
x Clôture du projet
x Capitaliser l’expérience

©Getty

Depuis la réception de la lettre de mission jusqu'au bilan, la vie d'un chef de

projet n'est pas un long fleuve tranquille. Pour faire de cette opportunité un
réel tremplin pour l'avenir, voici, étape par étape, les attitudes à adopter et
les erreurs à ne pas commettre.

1. Endosser son rôle de chef de projet

L'idée qui mène au projet vient le plus souvent du sommet de l'entreprise :

de la direction générale, du comité exécutif ou d'une direction métier.
Lorsque cette idée est approuvée, un comité de pilotage est constitué de la
totalité ou d'une partie de la direction générale. Il désigne le chef de projet.
C'est vous...
Les qualités à posséder

La prise en charge d'un projet est souvent présentée comme une grande
opportunité car l'entreprise voit cela comme un test pour les hauts
potentiels. Comme il est généralement délicat de refuser une telle offre,
même lorsque le défi paraît élevé, il vous faut compter sur certaines
compétences.

"Les qualités essentielles sont d'abord d'ordre comportemental", précise

Martine Miny, présidente de l'Association francophone de management de
projet (Afitep). Si la fonction requiert de fortes compétences de gestionnaire,
elle demande également de fédérer une équipe autour d'un projet commun.
Pour cela, ouverture d'esprit, capacité d'écoute et sens de la communication
seront des atouts précieux. Pour Alain Asquin, maître de conférences à l'IAE
Lyon 3 et co-auteur de Manager un projet pour la première fois, le chef de
projet est un véritable "intrapreneur".

Les moyens à négocier

"Les qualités essentielles sont d'abord d'ordre comportemental"

Nul doute que se voir confier la gestion d'un projet est une marque de
reconnaissance professionnelle. Cependant, pour ne pas que cela se
transforme en cadeau empoisonné, mieux vaut prendre quelques
précautions. "Souvent, le chef de projet n'a pas le choix complet des équipes
: essayez alors de négocier afin d'avoir la plus grande marge de manoeuvre
sur l'affectation des ressources", conseille Martine Miny.

La délégation des pouvoirs du comité de pilotage doit également être

soigneusement étudiée. "Ce point est souvent insuffisamment formalisé,
estime la présidente de l'Afitep. Pourtant, il s'agit d'une règle d'or : la
délégation de pouvoir doit être claire." En effet, le mode projet étant
caractérisé par une absence de liens hiérarchiques entre ses différents
membres, il ne faut pas laisser de place à la confusion sur le fait que vous
détenez l'autorité.

S'organiser

Avant de vous lancer à corps perdu dans un projet stimulant, anticipez la

hausse de charge de travail. Il se peut que vous ne soyez pas affecté à
100 % au projet et donc que vous gardiez vos responsabilités habituelles en
parallèle. Accordez votre travail en fonction des étapes de vie du projet. "Au
démarrage, il s'agit essentiellement d'un travail intellectuel qui demande peu
de présence et peut être réalisé en début ou fin de journée. Après, vous
aurez plus de démarches physiques à accomplir, qui vous prendront
davantage de temps", prévient Alain Asquin.

Il est également indispensable de préparer son équipe à ce changement

important : dressez la liste des tâches pour lesquelles vous êtes réellement
indispensable et procédez à une réorganisation si nécessaire. C'est une très
bonne occasion de donner de l'autonomie et des responsabilités à un bon
collaborateur. Dans ce cas, prenez le temps de l'accompagner au début,
lorsque vous êtes encore disponible, afin qu'il soit prêt lorsqu'il devra agir
seul. Enfin, "n'oubliez pas de négocier avec votre conjoint(e), rappelle Alain
Asquin, car le projet impose son rythme."

2. examiner la lettre de mission

Poser les bonnes questions

Les professionnels sont unanimes : l'avant-projet est crucial. Il doit

permettre de préciser l'idée de départ et de vérifier l'opportunité du projet. De
nombreuses questions doivent être abordées :

» Quels sont les enjeux pour l'entreprise ?

» Quels seront les débouchés ?

» Quels objectifs veut-on atteindre ?

» Quelle est la meilleure solution pour cela ?

» Quels moyens seront alloués ?

» Est-ce bon pour l'entreprise ? Pourra-t-elle le supporter en termes

d'investissement financier et humain ? Quel est le retour sur investissement
attendu ?

» Quels seront les rôles et responsabilités des différents services participants

?

» Doit-on se lancer maintenant ou serait-il plus opportun d'attendre ?...

L'envie de réaliser au plus vite ce qui apparaît comme une bonne idée
conduit parfois à négliger cette étape. Elle est pourtant stratégique car elle
peut permettre d'anticiper d'éventuels problèmes, de trouver une solution
plus adéquate que celle envisagée a priori, d'évaluer le retour sur
investissement du projet et surtout d'arrêter ou de réorienter un projet qui
s'avère, en fait, difficilement réalisable.

Du cahier des charges à la lettre de mission

Cette étude approfondie est généralement à la charge du comité de pilotage

ou d'une équipe qu'il aura déléguée. Le contrat qui vous unit découle du
cahier des charges établi à la suite de ce travail. La lettre de mission précise
le contenu de la mission, la stratégie mise en place, les responsabilités, les
critères d'évaluation et le mode de communication.
Insistez pour obtenir une lettre de mission formalisée et étudiez
scrupuleusement ce document. Et si vous remarquez un point délicat,
signalez-le avant d'entamer toute démarche, en proposant une alternative.
Selon Martine Miny, "le chef de projet a un devoir d'alerte, même si en
dernier ressort, c'est la direction de l'entreprise qui décide."

3. sélectionner les acteurs

Négocier habilement

En règle générale, ce sont les directions métier qui vont affecter les
ressources. Il va donc vous falloir négocier auprès de chaque responsable les
compétences nécessaires ainsi que leur disponibilité. Dans une entreprise
peu habituée à fonctionner en mode projet, ces derniers peuvent se montrer
récalcitrants à laisser partir leurs meilleurs éléments vers un projet dont ils
ne maîtrisent pas le déroulement. "C'est une négociation où les rapports de
force et la capacité à argumenter vont être de sérieux atouts", explique
Martine Miny. Pour limiter la marge de manoeuvre de vos interlocuteurs, il
faut avoir défini le plus précisément possible les profils dont vous avez
besoin.

Gardez cependant à l'esprit que l'intérêt de l'entreprise se place au-dessus de

celui du projet : il ne s'agit pas de déstabiliser un service en voulant à tout
prix s'accaparer les meilleurs éléments.

Allier compétences et personnalités

Alain Asquin explique qu'il faut se méfier à la fois des "dream teams" et des
"tribus"... Dans le premier cas, on dispose d'un ensemble d'experts très
pointus mais peu aptes à travailler en équipe alors que dans le second cas,
le groupe est trop soudé, manquant d'esprit critique. "Le mode projet repose
sur un principe de transversalité, rappelle Alain Asquin. Les experts doivent
être en mesure de baisser leurs exigences pour avancer." C'est au chef de
projet de reconnaître les compétences techniques de chacun, tout en
privilégiant le collectif. Cela implique que les personnes au coeur du projet
en aient une vision globale, dépassant leur propre participation.

Il faut donc identifier des personnalités appréciant l'échange, le partage et la

volonté d'aller de l'avant. "La structure en sera beaucoup plus robuste",
conclut Alain Asquin.

Attention, si un domaine de compétence vous est absolument nécessaire

mais que la personnalité concernée présente un risque pour la cohésion du
groupe (trop critique, trop méticuleux, inapte à la prise de décision...),
prenez soin de la garder en périphérie du projet en faisant appel à elle de
façon ponctuelle.
Enfin, méfiez-vous des équipes qui marchent ! Un projet est unique : une
structure qui a parfaitement fonctionné lors d'un projet précédent ne
conviendra pas nécessairement une nouvelle fois. Sans compter que les
individus ayant développé des routines de travail, ils risquent d'être moins
innovants.

4. Définir le calendrier

Identifier toutes les tâches

A partir de la date prévue de lancement du projet - nouveau produit ou

service - bâtissez un retro-planning. Ce document sera la trame à laquelle
tous les acteurs du projet se raccrocheront.

On commence par indiquer les étapes clés - entre quatre et six -,

déterminées par des objectifs. On affine ensuite le processus en précisant les
tâches et en attribuant, pour chacune d'elle, le contenu technique à réaliser,
les moyens mis en oeuvre, le temps imparti, le responsable et les personnes
devant être informées. La plus grande difficulté est d'être exhaustif : il ne
faut oublier aucune tâche sans quoi la suite du planning sera faussée. Ne
vous limitez pas aux phases techniques et intégrez dans votre évaluation les
plages de réflexion, de brainstorming, de relances des parties prenantes, de
validation, de test, etc. Bref, il faut essayer de prévoir l'imprévisible. Ensuite,
prenez soin d'identifier les relations de dépendance entre chacune de ces
tâches, qui vous fourniront les contraintes d'enchaînement.

Evaluer les durées

Attention à ne pas générer un stress excessif à cause d'un planning trop

serré. L'évaluation des délais étant délicate, confrontez les points de vue et
optez pour le calcul le plus réaliste, et non celui qui vous arrange. Prévoyez
également des marges de sécurité afin de ne pas mettre en péril la date de
clôture du projet.

N'hésitez pas à vous renseigner sur ce qui a été fait auparavant : vous
pouvez gagner un temps fou en réadaptant le rétro-planning d'un projet
proche de celui que vous menez. A partir du document d'origine, et en vous
renseignant auprès du chef de ce projet, vous pouvez sensiblement améliorer
votre estimation.

5. établir un budget
Estimer les coûts

Deux éléments de coûts sont à prendre en considération : la mobilisation de

talents humains (quel niveau de compétences et pendant combien de temps)
et l'investissement (nouveau logiciel, un recrutement...). Si la comptabilité ou
le contrôle de gestion peuvent vous aider, il est impératif de consulter les
professionnels concernés. Or "un projet est quelque chose d'innovant, il y a
donc beaucoup d'incertitudes. Cela induit parfois des dérives", constate
Alain Asquin. En effet, le budget est parfois plus négocié qu'estimé. De plus,
la qualité de réponse des divers intervenants dépend de la qualité du lien
social dans l'entreprise. "Il y a asymétrie d'information entre le chef de projet
et les responsables métier. S'il n'y a pas de relation de confiance, on prévoira
des marges de sécurité", préconise Alain Asquin.

Penser aux coûts cachés

"Il y a asymétrie d'information entre le chef de projet et les responsables

métier"

L'insertion du projet dans son environnement est un élément auquel les

entreprises doivent être de plus en plus sensibles et qu'il convient de
budgéter. En effet, la réalisation du projet peut avoir un impact sur
l'organisation dans laquelle il va être intégré. Certains de ces coûts sont
tangibles : c'est par exemple le cas de réunions avec les riverains ou de
mobilisation de personnalités politiques locales pour un projet
d'infrastructure. Ou le temps de formation des utilisateurs finaux dans le
cas du développement d'un nouveau logiciel. D'autres coûts peuvent être
plus informels : il s'agira par exemple d'expliquer à ces mêmes utilisateurs
en quoi le nouvel outil va valoriser leur métier afin qu'ils acceptent de
l'adopter. "Plus le projet a un impact sur son système social, plus il remet en
cause des choses autour de lui et plus il sera coûteux", récapitule Alain
Asquin. Il n'en sera par ailleurs que plus décisif.

6 . Informer les parties prenantes

Le reporting

"Le reporting est aujourd'hui relativement codifié par les entreprises", estime
Martine Miny. Il ne s'agit pas seulement de faire remonter l'information au
comité de pilotage mais de lui expliquer à quel stade se situe le projet, quels
sont les éventuels problèmes à résoudre et lui soumettre des propositions.
Les indicateurs et la fréquence de reporting vous seront précisés dans la
lettre de mission. "Le reporting ne doit pas servir à se défausser de ses
responsabilités, prévient Martine Miny. Si le blocage se trouve dans le champ
de responsabilité du chef de projet, c'est à lui de trouver la solution."

Un bon reporting ne doit pas rentrer dans les détails mais fournir une vision
générale de l'état d'avancement du projet. Pour cela, on indiquera clairement
la position sur le planning prévisionnel. Puis on codifiera (+/-,
mauvais/moyen/bon, sur une échelle graduée...) les différents éléments
suivants : la situation générale, l'avancée technique, le respect des coûts et
des délais. D'autres catégories peuvent être ajoutées telles que le respect de
certaines procédures, la qualité... La note accordée à chaque critère pourra
ensuite être brièvement commentée.
"Le reporting ne doit pas servir à se défausser de ses responsabilités"

Le document comprendra en outre un paragraphe sur les événements

marquants survenus depuis le dernier reporting. Si le projet est conséquent,
vous pouvez demander au préalable le même type de rapport aux différentes
entités métier, dont vous ferez la synthèse. Enfin, on indiquera tout retard
et/ou dépassement de budget qui serait d'ores et déjà prévus.

Communiquer sur l'avancement du projet

Il n'y a pas que le comité de pilotage qui doit être tenu informé de
l'avancement du projet. Pour Martine Miny, "la politique de communication à
l'intérieur du projet doit être soigneusement établie.". Chacun des acteurs
doit recevoir en temps et en heure les informations nécessaires à sa bonne
contribution. Elles peuvent êtres assez différentes selon les cas et regroupent
des données techniques mais aussi des éléments sur le niveau d'avancement
global du projet et sur ce qui se passe au sein des autres équipes pouvant
avoir un impact. Cette communication permet en outre de maintenir la
dynamique collective.

Si vous gardez votre activité courante, informez également votre supérieur

hiérarchique de l'avancement du projet. Il sera ainsi sensibilisé à votre
double activité.

7. Gérer les aléas

Prévenir le risque

Dépassement de budget, délais non respectés, conflits relationnels... les

aléas sont nombreux lors d'un projet. Pour limiter leur impact et éviter le
pire (dépassement du budget ou des délais, dégradation de la qualité), le chef
de projet doit faire preuve de grandes capacités managériales.

Si le projet vous apparaît d'emblée risqué, il est possible d'anticiper ces aléas
en établissant une grille d'analyse des risques. On y dresse la liste des
risques recensés (matériels, juridiques, humains, techniques...), leur
probabilité d'apparition ainsi que leurs conséquences. Vous pourrez ainsi
porter une attention toute particulière aux risques repérés comme sensibles :
opérer un reporting plus fréquent, prévoir une solution alternative,
comptabiliser un budget de secours...

Savoir s'adapter

Quelle que soit la difficulté rencontrée, deux réflexes sont à avoir : être
réactif et flexible. S'il vaut mieux ne pas attendre d'être dans le rouge pour
prendre le problème en compte, vous devrez aussi accepter que tout ne se
passe pas exactement comme prévu.
Prenez également garde aux "petits" problèmes" qui peuvent, s'ils ne sont pas
gérés, dégénérer en catastrophes. Ne négligez pas l'impact des relations
humaines : en cas de conflit entre certains membres de l'équipe, prenez soin
de les désamorcer grâce à une communication appropriée.

Face à un blocage technique, il est possible d'ouvrir l'équipe à des personnes

extérieures, qui pourront apporter leur expertise ou tout simplement de
nouvelles idées.

8. Soigner son équipe

Les différentes phases de la vie d'équipe

"Les réunions physiques permettent d'entretenir la notion de collectif "

Alain Asquin identifie cinq étapes dans la vie d'une équipe-projet, au cours
desquelles le meneur devra aménager son style de management.

» Le "forming" : tout au début du projet, les membres de l'équipe se

découvrent. "Il faut alors faire du team-building : les personne doivent
s'estimer et reconnaître la légitimité de chacun à intégrer l'équipe",
recommande-t-il.

» Le "storming" : après s'être acceptées, les personnes vont confronter leurs

opinions, parfois de manière virulante. "A ce moment, il faut accepter de
laisser place à la diversité afin de faire émerger les idées", recommande Alain
Asquin. Vous aurez peut-être l'impression de perdre du temps mais les
décisions qui seront prises à ce moment seront valables pour toute la durée
du projet. "Il faut résister à l'envie de se lancer tête baissée dans l'action et
prendre le temps de penser le projet", prévient-il.

» Le "norming" : la phase de discussion est cette fois terminée et le chef de

projet fixe un cadre commun - qui doit faire consensus - pour l'ensemble de
l'équipe. Vous devez reprendre de l'autorité après la liberté laissée aux
collaborateurs en début de projet. A cette étape, "l'équipe commence à se
reconnaître comme une entité différente du reste de l'entreprise", précise
Alain Asquin.

» Le "performing" : cette étape prévaut pendant toute la réalisation concrète

du projet. Le chef de projet doit veiller à ce que l'équipe ait plaisir à être
ensemble et à oeuvrer dans un but commun, tout en lui laissant son
autonomie. Il opte alors pour un rôle de coordinateur.

» Le "mourning" : l'équipe se dissout lorsque le projet prend fin. Il est

possible d'entretenir les relations développées pendant la durée du projet de
manière informelle afin de rendre la transition plus facile.
Motiver... dans la durée

Les projets dynamiques sont ceux qui présentent une forte adhésion des
acteurs. Pour cela, il faut réussir à leur faire partager une vision commune.
Montrez à chacun que vous reconnaissez leur talent et que vous saurez
l'utiliser à bon escient. De plus, faites valoir leur intérêt. "Les gens doivent
voir ce qu'ils ont à gagner : la valorisation de leurs compétences, l'échange
avec d'autres professionnels, la possibilité de progresser...", explique Martine
Miny. Chacun doit savoir quelle est sa participation à l'objectif global.

Ensuite, sur toute la durée du projet, vous devrez entretenir cette motivation
à travers de l'information, notamment envers ceux qui n'interviennent qu'en
fin de projet, mais aussi en favorisant des rencontres lorsque c'est chose
possible. Soyez attentif au stress qui émane de certains collaborateurs : il est
possible que le cumul de leurs responsabilités et de leur participation au
projet leur impose un rythme insoutenable. Faites également attention aux
personnes très investies, qui seront particulièrement demandeuses de
reconnaissance.

9. Clôture du projet

Penser l'avenir

"L'après-projet est souvent mal géré par les entreprises"

La fin de projet est généralement riche en rebondissements et il plane un

sentiment d'urgence. Vous devrez pourtant consacrer un peu de temps à
préparer l'après-projet, pour vous-même comme pour votre équipe. Il faut
annoncez clairement la date de fin du projet à l'équipe

"Même si la fin d'un projet est identifiée à l'avance, elle est souvent mal gérée
par les entreprises", constate Martine Miny. Lorsque tout s'arrête, il faut
s'assurer que chacun retrouve une place dans l'organisation, notamment les
personnes entièrement dédiées au projet. La direction des ressources
humaines doit être informée et mobilisée sur ce problème. "Ce n'est pas au
chef de projet de trouver les postes mais il doit veiller à ce que cela soit fait",
précise-t-elle. Les salariés concernés seront ainsi concentrés sur leur
mission sans avoir à s'inquiéter de leur avenir.

Cette question concerne également le chef de projet : affecté à cette mission

pendant plusieurs mois, voire plusieurs années, vous devez profiter de ce
tremplin. Pour cela, il est important de rester au plus près de l'actualité de
l'entreprise, de cultiver ses relations internes et de valoriser votre projet, tout
au long de son déroulement.

Faire le deuil du projet

La fin d'un projet peut être une étape difficile à vivre : après des mois d'un
travail stimulant, le relâchement de la pression et le retour à des activités
mises de côté peut être source de déprime. Pour limiter cela, la fin du projet
doit être formellement prononcée et ne pas traîner en longueur, empêchant
les collaborateurs de se consacrer à d'autres tâches. Veillez également
pendant la durée de la mission à ce que le groupe ne développe pas son
identité en opposition à l'entreprise. Et pendant les dernières semaines,
n'hésitez pas à marteler que la fin approche, afin que l'idée fasse son chemin
dans les esprits.

10. capitaliser l'expérience

Rédiger un bilan

" Pour réaliser le bilan, appuyez-vous sur les retours d'expérience de l'équipe-
projet "

Souvent négligée, la phase d'archivage et de partage des acquis de

l'expérience est pourtant essentielle pour éviter de répéter les mêmes
erreurs. Pour Martine Miny, "les compétences doivent survivre au projet".
Elle ajoute : "pour capitaliser de façon pertinente, il faut discerner ce qui est
lié au contexte de ce qui peut être généralisé."

Un point de départ consiste à établir un document de bilan, basé sur le

retour des personnes qui ont vécu le projet. Vous y distinguerez les résultats
obtenus (produit ou service livré, budget et planning, modifications de la
demande initiale opérées en cours de projet), le déroulement du projet (ce qui
a bien fonctionné et les problèmes rencontrés, les solutions mises en oeuvre)
et vous en tirerez des conclusions sur les erreurs à éviter ainsi que les
bonnes pratiques à retenir. Ce bilan peut faire l'objet d'une présentation
auprès des autres chefs de projet. Son existence doit surtout être portée à la
connaissance de tous ceux qui seraient susceptibles d'en avoir l'utilité, via
l'intranet par exemple.

Se concentrer sur les difficultés

Des réunions d'échange avec d'autres équipes-projet permettent de partager

des impressions et des conseils très concrets. Et "si une tâche a
particulièrement posé problème, on réunit un comité ad hoc parmi l'équipe-
projet pour comprendre ce qui n'a pas marché, propose Alain Asquin. Un
groupe d'experts peut ensuite donner un contre-avis." La synthèse permettra
là aussi de tirer des conclusions bénéfiques.