Revue Internationale des Sciences de Gestion

ISSN: 2665-7473
Numéro 2 : Janvier 2019

Réflexion sur les facteurs explicatifs de la performance des

PME marocaines : Résultats d’une étude exploratoire

Factors influencing the performance of Moroccan SMEs:

an exploratory study

BICHRA Assia EZZIADI Abdelali

Laboratoire de Recherche en Management et Groupe de Recherche en Gestion des Organisations
Entrepreneuriat (CRME) (GREGO)
Ecole HEEC – Marrakech- ENCG Marrakech, UCAM

Pr. OUHADI Saïd

Groupe de Recherche en Gestion des Organisations
(GREGO)
ENCG Marrakech, UCAM

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Numéro 2 : Janvier 2019

Résumé:

Les Petites et Moyennes entreprises (PME), représentant plus de 98% du tissu économique du
Maroc (CGEM, 2014), jouent un rôle très important dans le développement socioéconomique
du pays (Bentaleb et Louitri, 2011, Sadeq, 2013). Toutefois, les statistiques officielles
montrent que le taux de mortalité de ces entreprises devient de plus en plus alarmant (Achour,
2014). Cette situation nous a interpellés en tant que chercheurs dans le domaine des PME.
Ainsi, nous nous interrogeons sur les facteurs qui expliquent la performance ou la contre-
performance de certaines PME, tout en mettant l’accent sur la dimension subjective de ce
concept polysémique et complexe et outils et indicateurs qui servent à son suivi.

A cet effet, nous avons menés une étude qualitative à visée exploratoire auprès de six
propriétaires-dirigeants des PME opérant dans des secteurs différents. Les résultats de cette
étude soulèvent des perceptions multiples de la performance et une utilisation moins
formalisée des outils de suivi et des indicateurs de performance.

Mots clés : Performance, PME, Perceptions, indicateurs, Propriétaire-dirigeant, Outils.

Abstract:

Small and Medium Enterprises (SMEs), representing more than 98% of Moroccan enterprises
(CGEM, 2014), play a very important role in the country’s socioeconomic development
(Bentaleb and Louitri, 2011, Sadeq, 2013). However, official statistics show that the mortality
rate of these enterprises is becoming increasingly alarming (Achour, 2014). This has
challenged us as researchers in the SME field. Thus, we question the factors that explain the
performance or underperformance of some SMEs, while emphasizing the subjective
dimension of this ambiguous and complex concept and the tools and indicators used to
manage it.

For this end, we conducted an exploratory qualitative study with six owners-managers of
SMEs of different sectors. The results of this study raise multiple perceptions of performance
and less formalized use of performance indicators and tools.

Keywords: Performance – SME – Perceptions – Indicators – owner-manager – tools.

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INTRODUCTION

Etre performant dans un environnement marqué par des changements remarquables à tous les
niveaux (démographique, culturel, réglementaire, technologique, financier…) est l’objectif,
non seulement de toute entreprise, mais de tout individu. En l’absence de statistiques
officielles, les chiffres publiés par le cabinet spécialisé dans le renseignement commercial
« INFORISK » concernant le nombre des faillites d’entreprises au maroc, sont alarmantes ; il
est de 5.783 entreprises en 2015, soit une augmentation de 15% par rapport à 2014.
La faillite est un phènomène qui concerne, à des degrés variés, les PME et les grandes
entreprises. D’ailleurs, 85% des entreprises qui ont fait faillite sont des PME. La faillite de ces
entreprises s’explique, selon les chercheurs, par plusieurs facteurs à la fois endogènes et
exogènes (Bentaleb et Louitri, 2011) : gestion financière, innovation, marketing, qualité et
gestion des ressources humaines. En effet, les impayés et les difficultés de recouvrement
sont les pricipales causes (25%), selon DOUIEB Youssef, Directeur Général-Adjoint de Euler
Hermès Maroc.
Dans un premier temps de recadrons notre objet de recherche à travers des éléments clés du
contexte de la recherche ce qui nous permettra de bien délimiter notre problématique. Celle-ci
nous aménra dans un deuxième temps à présenter la revue de littérature sur les concepts clés
de cet article à savoir la PME et la performance. Ensuite, nous aborderons les facteurs
susceptibles d’influencer la performance de ces entreprises pour en finir par l’exposé des
outils et indicateurs empiriquement testés dans le contexte des PME.

 Contexte général de la recherche

Le poids des PME, à travers le monde n’est plus à démontrer tant sur le plan économique que
social (Savajol, 2003 ; Mabarch, 2007 ; Karim, 2014 ; Ezziadi et Ouhadi, 2014). Cette
importance fait des PME « un véritable objet de recherche scientifique » (Marbach, 2007). Au
Maroc, elles représentent plus de 95% du tissu économique avec des contributions
significatives dans la création de la valeur ajoutée, la promotion de l’emploi, la valorisation
des exportations et la contribution à la formation brute du capital fixe. Toutefois, le taux de
mortalité de cette catégrie d’entreprise attire la sonnette d’alarme. En 2015, le nombre des
entreprises radiées s’élève à 3926 et 5839 entreprises sont entrées dans la phase de
dissolution. En outre, le rapport « Economic Outlook » d’Euler Hermes (Une société
d’assurance-crédit internationale) note une augmentation des défaillances de sociétés

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marocaines de 15% en 2015 et estime que ce taux augumentra de 10% en 2016. Cette
situation s’explique tant par des variables externes à la PME que des variables internes.
 Problématique de la recehrche
La performance des PME dépend aussi bien des facteurs endogènes qu’exogènes. Par
consèquent, les outils et les indicateurs utilisés pour mesurer cette performance sont
étroitement liés à la définition et à l’ordre de ces variables. Sous cet angle d’analyse, nous
cherchons à comprendre comment la performance des PME est construite. Cela forme la base
de notre problématique qui est composée de trois principales questions :
 Comment les propriétaires-dirigeants définissent-ils la performance ?
 Quels en sont les facteurs explicatifs ?
 Sur quels outils et indicateurs s’apuient-ils pour la mesurer ?

1. REVUE DE LITTERATURE SUR LA PME ET LA PERFORMANCE: DEUX

CONCEPTS A INTERPRETATIONS MULTIPLES ET VARIEES
1.1. Caractéristiques et spécificités des PME
La PME est une notion qui voile un monde d’entreprises très hétérogène. D’ailleurs, les
auteurs s’accordent pour dire qu’il « n’existe pas de définition unifiée de la PME» (Benaicha,
2012). Partant de cette polysémie, les chercheurs en Petite et Moyenne Entreprise recourent,
pour la définir, à deux approches complémentaires (Julien, 1994 ; Wtterwulghe, 1998 ;
Chezuriana and Rapiah, 2015, Courrent et Quariel-Lanoizelée, 2012). La première approche,
dite quantitative, consiste à mobiliser des critères mesurables pour établir une classification
des entreprises. Communément, trois critères sont retenus par les chercheurs et les praticiens
pour distinguer les PME des grandes entreprises d’une part, et les différentes catégories des
PME d’autre part: l’effectif, le chiffre d’affaires et le total du bilan (Commission européenne,
1996, 2003). Au Maroc, L’article 1er de la loi n° 53-00 formant la charte de la petite et
moyenne entreprise définit la PME comme étant « toute entreprise gérée et/ou administrée
directement par les personnes physiques qui en sont les propriétaires, copropriétaires ou
actionnaires, et qui n’est pas détenue à plus de 25% du capital ou des droits de vote par une
entreprise ou conjointement par plusieurs entreprises en correspondant pas à la définition de
la PME. […] en outre les PME doivent répondre aux conditions suivantes : pour les
entreprises existantes, avoir un effectif permanent ne dépassant pas deux cents personnes et
avoir réalisé, au cours des derniers exercices, soit un chiffre d’affaires annuel hors taxes

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n’excédant pas soixante-quinze millions de dirhams, soit un total de bilan annuel n’excédant
pas cinquante millions de dirhams ».
Les limites et les insuffisances des critères quantitatifs ont poussé les chercheurs à faire
ressortir des spécificités sur plusieurs plans. Ainsi, Julien (1994, p.28) divise les typologies
qualitatives en quatre grands groupes. Un premier groupe s’appuie sur le type d’origine ou de
propriété de l’entreprise, un deuxième introduit les stratégies et les objectifs de la direction,
un troisième se base sur l’évolution ou le stade de développement ou d’organisation de la
firme et, enfin un groupe qui touche au secteur ou au type de marché dans lequel elle évolue.
En effet, les PME se caractérisent, essentiellement, par un manque ou une insuffisance du
personnel qualifié, une gestion à court terme, un manque d’expertise technique (Barry et
Milner, 2002), un capital insuffisant (Raymond, 2001) et un faible pouvoir de négociation
avec les parties prenantes. Toutefois, le rôle central du propriétaire-dirigeant et son forte
implication dans le processus managérial, et plus largement dans le système de pilotage de la
performance, demeure une des principales caractéristiques des PME (Spence, 1999).
Si la définition de la PME varie d’un pays à un autre, et dans le même pays d’un secteur à un
autre, le deuxième mot clé de notre problématique, à savoir la performance, n’est pas pour
autant assez clair. Ainsi, La deuxième section de cette première partie de notre travail
s’intéressera aux approches conceptuelles du concept de la performance.
1.2. La performance, un concept polysémique et multidimensionnel
Certes, la performance est l’un concept largement utilisés tant par les individus que par les
organisations. Toutefois, les travaux, même nombreux (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.1993;
Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999 ; Louitri et Bentaleb, 2011 ; Ezziadi et
Ouhadi, 2015 …), n’ont pas encore pu définir ce concept unanimement (Bourguignon, 1995).
L’absence d’une définition universelle du concept de la performance s’explique par, entre
autres, son utilisation par des disciplines variées (sociologie, économie, médecine, droit,
sport,…) et la diversité des représentations sociales de ceux qui le définissent. Du fait, nous
allons tentés, à travers cette première partie de ce travail, de reprendre quelques définitions de
la performance, tout en mettant l’accent sur le rôle que jouent les représentations pour la
définir.

L’étymologie constitue le point de départ pour définir tout concept. La performance vient du
« parformer » qui signifiait “ accomplir, exécuter ” (Petit Robert). Au XV° siècle, il apparaît
en anglais avec « to perform » dont vient le mot de performance. Il signifie à la fois

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accomplissement d’un processus, d’une tâche avec les résultats qui en découlent et le succès
que l’on peut y attribuer.

En gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë. Elle n’est utilisée en contrôle
de gestion que par transposition de son sens en anglais. L’une des définitions les plus utilisées
par les chercheurs est celle de Bourguignon (2000). Elle l’a défini comme étant « la
réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au
sens large du processus qui mène au résultat (action)….». Cependant, en pratique, ce concept
demeure toujours flou et multidimensionnel et son sens dépend de plusieurs variables
contextuelles. Dans le contexte des PME, le profil du propriétaire-dirigeant et son système de
valeurs sont les facteurs principaux qui dessinent le schéma de la performance. D’ailleurs, en
l’absence d’un consensus sur ce qui est la performance, Salgado (2013) note qu’elle « reste
une affaire de perception et…tous les acteurs n’ont pas la même perception de la
performance ».

Plus encore, la transposition de ce concept au contexte marocain revêt plusieurs acceptions.

Effectivement, Lahouirich, Abdoulatif et Ouhadi (2015) notent quelques termes qui sont
proches du concept de performance : TAALOUQ (‫)تألق‬, TAMAYOUZ (‫)تميز‬, TAFAWOOK
(‫)تفوق‬, NAJAH (‫)نجاح‬, FAWZ (‫)فوز‬, FALAH (‫)فالح‬, TAWFIQ (‫)توفيق‬. En se référant à
quelques dictionnaires de la langue arabe (TAJ EL AAROUS, LISSAN EL ARAB,
MOKHTAR SIHAH, EL MOAAJAM EL WASSIT) nous avons constaté que chaque terme a
plusieurs significations.

En se référent à ce qui est annoncé plus haut, nous pouvons souligner que la performance est
un concept qui est, en plus de son aspect objectif basé sur des indicateurs chiffrés, elle est
aussi subjective et dépend du contexte et de la personne qu’elle l’utilise.

Après avoir présenté quelques facettes des deux concepts clés de notre travail, nous
consacrons la deuxième partie de notre travail pour l’étude des facteurs qui contribuent à
l’explication de la performance des PME.

2. FACTEURS EXPLICATIFS DE LA PERFORMANCE DES PME

La performance des entreprises n’est pas seulement un objet central dans les sciences de
gestions, mais aussi un phénomène complexe et multidimensionnel.

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La PME se distingue de la grande entreprise par un manque chronique de ressources

(Drummond et Chell, 1994 ; Khalifé, 2014). Cette caractéristique justifie de plus le fait que la
réussite de la PME s’explique moins par la structure de marché, mais par la manière dont elle
combine ses ressources matérielles, financières et immatérielles (Bounfour, 2011, p.7). Le
manque des ressources pousse les propriétaires-dirigeants de ces entreprises, qui souhaitent
assurer la survie et la pérennité de leurs entreprises, à développer des capacités significatives
en termes de gestion des ressources dont elles disposent. D’une manière générale, il existe
plusieurs facteurs qui peuvent expliquer la performance d’une PME. Ils peuvent être internes
et externes (Figure 01). Le corpus théorique ayant tenté d’expliquer la relation entre ces
facteurs et la performance des entreprises est assez large. La théorie de contingence, la théorie
des contraintes, la théorie d’agence, la théorie d’asymétrie informationnelle, la théorie de
Modigliani et Miller sur la structure financière ne sont que des exemples (Ezziadi et Ouhadi,
2016).
Figure 01: Les facteurs qui influencent la performance des entreprises

Source : Robichaud et McGraw (1997, p.42)

2.1. Caractéristiques de l’environnement
Par définition, l’environnement est « l’ensemble des acteurs sociaux dont les comportements
conditionnent plus ou moins directement la capacité de l'organisation de fonctionner
satisfaisante et d'atteindre ses objectifs » (Crozier et Friedberg (1977). L’environnement dans
lequel opèrent les PME n’est pas neutre pour leurs performances. Cet environnement est
constitué de dix composantes (Meunier, 2007, p.42) : économique, démographique, politique,
humaine, médiatique, financière, juridique, technique et scientifique, sociale, et commerciale.
Certes, le degré d’influence de chaque composante diffère de l’autre et varie entre influence

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favorable, défavorable et même neutre. Les caractéristiques organisationnelles (Julien, 1990 ;

Julien et Marchesnay, 1988) et stratégiques (Saporta, 1997) des PME font que celles-ci
disposent de ressources très limitées. Du fait, elles subissent les changements de leur
environnement plus qu’elles ne le structurent à leur profit (Gueguen, 2001). Par conséquent,
un environnement hostile est considéré dangereux pour les PME (Covin et Slevin, 1989).
2.2. Caractéristiques du processus
L’analyse du processus nous amène à se poser la question sur la relation entre les variables
organisationnelles et la performance des PME. La PME se distingue de la grande entreprise
sur plusieurs aspects. La structure organisationnelle aplatie permet aux PME une certaine
flexibilité et une rapidité dans l’adaptation aux changements de l’environnement. Toutefois, la
proximité entre le propriétaire-dirigeant et les collaborateurs d’une part, et de l’entreprise et
son environnement d’autre part peuvent influencer la performance des PME (Boukar et
Soukiwai, 2015). Outre la proximité, la PME se caractérise par une rareté des ressources tant
matérielles et humaines que financières. Cela entrave les PME d’opter pour des stratégies de
croissance et se contente d’assurer leur survie en se basant sur ce qu’elles ont.
2.3. Caractéristiques de l’entreprise
L’influence de l’entreprise sur sa performance peut être appréciée à travers plusieurs
variables. Nous citons son âge, sa phase de développement, son chiffre d’affaires, le taux de
croissance, etc. Une PME moins âgée est souvent caractérisée par l’inexpérience
(Stinchcombe, 1965, cité par Charlier et Lambert, 2009), le manque des ressources (Slack
resources). Ces deux variables agissent sur la survie des PME jeunes ; le taux de mortalité des
entreprises jeunes et petites tailles est élevé (Hannan et Freeman, 1977). En chiffres, d’après
le baromètre de l’OMPIC, sur 3105 entreprises radiées en 2016, 52% de ces entreprises ont
moins de 5 ans (84% ont moins de 10%). En outre ces entreprises sont soit des SARL (56.4%)
ou des SARLAU (40.3%). Plus encore, les problématiques liées à la rareté des ressources et
au manque des compétences peuvent expliquer la répartition sectorielle des entreprises
créées ; seulement 10% des entreprises s’orientent vers les secteurs lourds, notamment
l’industrie.
En plus de la taille, Julien et Marchesnay (1988) identifiaient d’autres caractéristiques :
centralisation et personnalisation de la gestion, faible spécialisation du travail, stratégie
intuitive ou peu formalisée, forte proximité des acteurs, système d’information interne simple
et peu formalisé, système d’information externe simple basé sur les contacts directs.

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2.4. Caractéristiques de l’entrepreneur

Si les trois premiers facteurs jouent un rôle capital dans la performance des entreprises, la
contribution de l’entrepreneur à la survie, à la croissance et à la performance de la PME est
cruciale (Degeorge et al., 2015, p.5). Ce constat assez large nécessite plus
d’approfondissements. Ainsi, quels sont les caractéristiques de l’entrepreneur qui influencent
favorablement ou défavorablement la performance de la PME ? La réponse à cette question
suscite une distinction entre trois familles de variables pour les propriétaires-dirigeants (Ivanaj
et Géhin, 1997) : Les caractéristiques individuelles de l’entrepreneur, les valeurs culturelles
de l’entrepreneur, et les variables entrepreneuriales de l’entrepreneur.
3. SYSTEMES DE MESURE DE PERFORMANCE DES PME : OUTILS ET
INDICATEURS

Au-delà l’approche conceptuelle et opérationnelle de la performance, celle-ci pose aussi un

probléme de mesure. Les outils et les indicateurs de mesure de la perfomance demeurent une
source d’un grand débat (Bergeron, 2000 ; Lahouirich, Abdoulatif et Ouhadi, 2015).
Théoriquement, nous distinguons deux approches complémentaires pour la mesure: une
approche objective basée sur des données quantitatives telles que le taux de croissance du
chiffre d’affaires, les rations de la rentabilité, les flux nets de trésorerie et une approche
subjective qui s’appuie sur les perceptions des propriétaires-dirigeants de la notion de
performance.

Partant de la thèse centrale de la théorie de contingence qui repose sur l’idée qu’il n’existe par
de principes universels de gestion (Boisselier, 2013, p.84), l’objectif de ce travail, est de
comprendre le système de mesure de performance utilisé par les propriétaires-dirigeants des
PME et d’en évaluer la cohérence par rapports aux objectifs attendus et aux perceptions de
performances formulées.

Les travaux sur les systèmes de mesure de la performance font ressortir plusieurs modèles de
mesure de la peroformance. Nous citons à ce niveau les cinq principaux modèles mobilisés
dans les travaux que nous avons consulés : La pyramide de Lunch et Cross (1991), La matrice
des déterminants et des résultats de Fitzgerald et al. (1991), Le balanced Scorecard (1992), Le
modèle de Morin, Savoie et Beaudin (1994) et Le modèle d’Atkinson, Waterhouse et Wells
(1997)

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Dans le contexte des PME, nous assistons à une prédominance de la dimension financière sur
les indicteurs utilisés. Plus encore, les propriétaires-dirigeants des PME sont très proche des
opérationnels , ce qui justifie le rôle capital de la supervision directe et l’ajustement mutuel
(Mintzberg, 1988) dans la mesure de la performance. Le système de mesure est souvent
qualifié de simple et fiablement structuré, fondé sur la communication orale et l’appréciation
sur terrain (Rharmili, 2007).

4. DEMARCHE METHODOLOGIQUE
Afin de répondre à notre problématique, nous nous sommes inscrits dans une démarche
qualitative exploratoire. L’étude est menée auprès des propriétaires-dirigeants de six PME
situées à Marrakech. Nous avons utilisés un guide d’entretien semis-directif formé de trois
volets et six questions, qui sont complétées au moment de l’entretien, selon les situations, par
des questions de compréhension ou de relance. Se limiter à trois questions est bien voulu pour
pouvoir saisir les représentations sociales des propriétaires-dirigeants et d’éviter des réponses
confirmatoires. Les discours ont été enregistrés à l’aide d’un dictaphone. Ensuite, nous en
avons fait la retranscription. Pour l’analyse des données recueillies, vu le nombre restreint des
entretiens, nous avons opté pour une analyse manuelle des discours. Le tableau suivant
reprend le profil des PME de notre étude.
Entreprises Secteur d’activité Effectif Age de
l’entreprise
A Architecte 7 35
B Hôtellerie 12 6
C Menuiserie 35 30
D Hébergement 10 5
E Imprimerie 35 52
F Ameublement 130 16
Le choix d’entreprises appartenant à des secteurs d’activités différents (et parfois reliées) est
motivé par une volonté de comprendre quelques particularités sectorielles.

5. DISCUSSION DES RESULTATS ET CONTRIBUTIONS POTENTIELLES

Les objectifs du présent travail sont triples. Premièrement, nous cherchons à comprendre les
perceptions qui font les propriétaires-dirigeants des PME de la performance. Car, c’est cette
perception qui détermine les objectifs à poursuivre et les outils et indicateurs à mettre en place

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pour la suivre. Deuxièment, nous objectivons l’étude des facteurs qui contribuent à la
performance de celles-ci et comment ces facteurs diffèrent d’un secteur à un autre.
Troisièment, une fois la performance de la PME est définie et les facteurs explicatifs sont
arrêtés, nous tenterons d’élucider les outils et indicateurs mis en place pour assurer son
pilotage. La présentation de résultats se fera sur trois volets : Perceptions de la performance,
Facteurs explicatifs, et outils et indicateurs de pilotage.

5.1. Des perceptions multiples de la performance

Entreprise A : Le concept de la performance est perçu par le cabinet d’architecture « A »
comme l’atteinte des résultats escomptés avec le respect des normes en vigueur. Le
propriétaire-dirigeant annonce que « la performance pour moi est étroitement liée à l’image et
à la notoriété de mon entreprise ». Cette représentation de la performance est centrale pour le
propriétaire-dirigeant dans la mesure où il essaie de montrer son importance à sa fille (une
transmission est entamée entre le père et sa fille). En outre, « je ne cherche pas seulement être
attributaire de plusieurs marchés, mais de veiller dans la réalisation de chaque marché au
respect des règles de l’art »
Entreprise B : Quant à la propriétaire-dirigeante de la PME « B », elle considère que la
performance est « la réalisation d’un bon chiffre d’affaires qui dépasse celui de l’année
précédente ». En outre, elle accorde plus d’importance à la satisfaction de ces clients : « Je
m’intéresse au personnel pour garantir des bonnes relations avec les clients et une bonne
qualité de prestation ».
Entreprise C : La gérante de l’entreprise de menuiserie « C » assimile la performance à la
réalisation du chiffre d’affaires. En plus, une attention particulière est accordée à sa relation
avec l’Etat, précisément la direction générale des impôts.
Entreprise D : La performance pour moi en tant que dirigeant d’un hôtel c’est avoir un taux
d’occupation des lits d’au mois 70%, de pouvoir entretenir de bonnes relations avec les
agences internationales de réservation telles que bookking.com, avail pro, etc. de plus c’est
avoir une bonne réputation sur le marché et un feedback des clients positifs.
Entreprise E : La performance c’est la réalisation de l’objectif, La satisfaction du client,
L’augmentation de la part commerciale dans le marché et le coté social

Entreprise F : La performance en un mot c’est le sérieux. Autrement, c’est Grâce au

sérieux de nous en tant que propriétaire-dirigeant vis-à-vis de nous clients, et grâce au

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sérieux des nos collaborateurs dans l’accomplissement de leurs responsabilités et tâches

nous arrivons à mieux satisfaire nous attentes, celles de nos clients et nos collaborateurs et
honorer les engagements vers nos partenaires (fournisseurs, banquiers, impôts).

En synthèse des différentes perceptions de la performance présentées ci-dessus, nous

pouvons dire que résultats des six entretiens corrobore aux énoncés théoriques considérant la
performance comme une affaire de perception et qui dépend, entre autres, des
caractéristiques individuelles, culturelles et entrepreneuriales du propriétaires-dirigeants.

5.2. Des facteurs tant endogènes qu’exogènes

Les facteurs explicatifs de la performance, eux aussi, différent d’un cas à un autre.

Entreprises Perception formulée

La performance de notre cabinet est liée à l’image et la notoriété que

A
nous avons pu construire depuis le démarrage de notre activité.
Elle s’appuie également sur la bonne relation que nous entretenons avec
les confrères, l’Etat et le personnel.
En plus, notre rigueur professionnelle et la volonté de faire les choses
dans les règles de l’art font que nous sommes présents sur le marché
jusqu’à présent avec un portefeuille client assez important.
L’importance que nous accordons à la pérennité explique nos
investissements dans des facteurs de performance à long terme.
D’ailleurs, aujourd’hui nous sommes dans la phase de transmission de
notre activité à une nouvelle génération. J’insiste sur le fait que la
notoriété est source de pérennité
B Le client, est pour moi, une clé de succès. C’est pour cette raison que
j’investis beaucoup de temps pour les satisfaire. Je suis toujours à coté
de mes clients, en train de discuter avec eux jusqu’à une heure tardive le
soir.
En plus, j’essaie d’être toujours à souriante et l’écoute des mes
collaborateurs. Car cela influence leurs comportements lors de
l’exécution de la prestation.
A coté de ces deux variables, je pense que la saisonnalité de notre

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activité joue beaucoup sur le chiffre d’affaire à réaliser. Heureusement,

nous n’avons pas énormément de charges fixes qu’il faut supporter de
cas de basse saison.
C La qualité et le délai sont les deux clés de la performance dans notre
secteur. C’est pour cette raison, même si l’entreprise date depuis
longtemps, je déploie des efforts personnels (assister aux conférences
de la chambre de commerce et d’industrie, des entretiens avec des amis
et proches) pour suivre les nouvelles tendances et assurer la formation
continue du personnel (certains Maalmias ont été recruté par mon père,
il y a des années). Toutefois, je ne bénéficie pas des formations assurées
par l’OFPPT. Ces formations sont destinées aux entreprises
habituellement bénéficiaires.
La qualité des produits fait l’objet d’un suivi quotidien ; le suivi du
travail de A à Z est le secret de notre pérennité.
En outre, une bonne relation avec la direction des impôts est aussi
importante. Pour cela, je veille au respect des délais et déclarer les
sommes dues pour ne pas tomber dans une erreur fiscale, dont le
redressement peut coûter cher à mon entreprise.

D Notre performance s’explique par la bonne prestation que nous

accordons à nos clients : un accueil chaleureux, des locaux propres et
calmes. En plus, la position géographique de notre établissement est un
facteur de succès.

Les mesures fiscales pour notre secteur sont aussi importantes pour
faire plus d’investissement

E La performance de notre entreprise est liée : primo, à notre politique

commerciale basé sur la couverture du territoire national via des points
de ventes. Secundo, au style de management basé sur la gestion
budgétaire ce qui permet une optimisation des ressource et leur bonne
allocation. Et finalement, à notre équipe de travail, dynamique, jeune,

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innovante et qui est toujours à l’écoute des besoins de nos clients.

F Les facteurs de réussite de notre société sont essentiellement : la

compétence des artisans « maalmias », la situation du marché et les
moyens financiers et matériels

Les conclusions que nous pouvons tirées de ces représentations peuvent être classées en
trois catégories :

 La performance des PME est centrée sur les caractéristiques du

propriétaire-dirigeants. Ce dernier joue un rôle majeur dans la
définition des facteurs à prioriser dans le pilotage.
 Les ressources humaines sont un facteur déterminant dans la
performance des PME. La majorité des propriétaires-dirigeants
rencontrés ont souligné l’impact positif ou négatif que peut jouer le
personnel dans la réussite de l’entreprise.
 L’environnement externe est souvent apprécié comme une menace à la
quelle il faut faire face et non pas une opportunité à saisir.
5.3. Des outils moins formalisés et des indicateurs financiers
Si la comptabilité générale est une obligation comptable à la quelle doivent répondent
toutes les entreprises, conformément à la loi 9-88, elle demeure moins utilisée par les PME
étudiées en tant que système d’information comptable qui sert à piloter leur performance. Ce
constat s’expliquer par le fait que toutes les entreprises étudiée, sauf la PME « D », ont
procédé à l’externalisation de la tenue de leur comptabilité à des fiduciaires. Bien sur, ce qui
est problématique ce n’est pas l’externalisation de la comptabilité, mais plutôt la faible
importance accordé à ce système. D’ailleurs, le rôle des propriétaires-dirigeants se limite à la
signature des états de synthèse de fin d’année, sans aucun effort de demander aucune
explication ou information sur un compte particulier.
L’entreprise « D » est, par contre, tiennent sa comptabilité générale en interne. A cet effet,
elle a recruté, en plus des deux techniciennes chargées de la saisie des opérations comptable,
un responsable administratif et financier et un contrôleur de gestion. Aujourd’hui, l’entreprise
a investi dans le système d’information intégré SAGE. L’objectif est d’informatiser déjà ce

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qui se fait dans les différents départements de l’entreprises (financier, commercial,

production, logistique) et faciliter le traitement des informations et l’édition des tableaux de
bord. L’entreprise dispose d’un budget de trésorerie sur trois ans. Il fait l’objet d’un suivi, à
travers des tableaux de bord mensuels, et d’une révision annuelle lors de la réunion annuelle
pour l’élaboration du budget. L’ensemble de ces outils implantés sont suivis par le
propriétaire-dirigeant.
La comptabilité générale de l’entreprise « A » est externalisée. Toutefois, l’architecte a mis en
place des tableaux de bord pour le suivi de l’exécution de chaque marché. Quant à l’entreprise
« B », grâce à sa formation initiale (Master IGA), la gérante tient la comptabilité de son Riad.
Pour des tâches complexes, elle demande l’assistance de ces amis (Tenue des inventaires). En
outre, elle est toujours présente au riad (hébergé au sein du riad) pour garantir une meilleure
hospitalité de ces clients. Pour la PME « C », la gérante, diplômée bac+1 en biologie, a opté
pour le recrutement d’un comptable pour tenir la comptabilité de l’entreprise. De son coté,
elle veille, à travers la supervision directe, sur la production des biens de qualité.

Conclusion
Ce travail exploratoire a des contributions aussi bien théoriques que pratiques et soulève des
pistes pour des futurs travaux sur la performance des PME marocaines. Sur le plan théorique,
ce travail a contribué à l’enrichissement de la recherche sur les PME marocaines en
s’appuyant sur les représentations des propriétaires-dirigeants. L’intérêt pratique de cette
recherche consiste à la sensibilisation des pouvoirs publics sur l’importance de la formation
des propriétaires-dirigeants, puisqu’ils constituent le cœur des PME. Certes, le présent travail,
ne fournit que l’image de quelques PME, qui ne peuvent en aucun cas représenter la
population des PME marocaines. Toutefois, nous estimons intéressant une étude quantitative
assez large pour dresser une cartographie des facteurs favorables et défavorables à la
performance des PME.

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