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Les gaspillages ou MUDAS

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Pour répondre aux vrais besoins de l’entreprise;

Pour faire savoir ce qui est important et ce qui l’est moins;

Pour décider ce que l’on ne fait pas;

Pour staffer correctement les projets;

Pour que les avancées des différents projets se solidifient en se
combinant;

Pour que le management puisse aussi apprendre et s’améliorer
en faisant du PDCA.
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PLAN = planifier ce que l’on

ACT = décisions de va faire (cahier des charges) ;
nouvelles actions pour fixer les objectifs et mobiliser les
améliorer et corriger moyens ; mise en mode projet.
éventuellement = plan
d’actions

• CHECK = mesurer, vérifier

les résultats, contrôler que le travail DO = Faire, produire, mise
correspond à ce qui était attendu ; en œuvre et pilotage du projet
comprendre les écarts par rapport à la
situation prévue = autoévaluation,
production d’indicateurs et analyse.
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VALEUR
AJOUTEE Surproduction
NETTE

Fabrication Stock GASPILLAGE

elle même
LA ROUE DU

Mouvement Temps d’attente

inutile

Produits Transport
.défectueux
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Mise en œuvre du juste à temps dans une entreprise
Améliorer le ratio de tension des flux

Somme des temps opératoires 1

Ratio de tension des flux =
Cycles de fabrication

Cycles de fabrication = somme des temps opératoires + somme des temps inter-opératoires

La chasse aux gaspillage

Selon Seigeo Shingo le processus de production se compose de deux types de tâches:

- les tâches qui sont directement utiles et qui augmente la valeur ajoutée.

- les tâches qui ne font qu ’augmenter les coûts.

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les actions à mener

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Démarche d’amélioration de l’entreprise

Le besoin de la réactivité des entreprises : L’entreprise doit répondre à la contrainte: « comment être
compétitive sur le marché face à la concurrence ? ». Les meilleures performances en coût , délai, qualité
et flexibilité face aux variations de la demande, doivent être le but ultime de chaque entreprise industrielle.

Contraintes entraînant l’évolution permanente

Plusieurs contraintes liées à l ’environnement pousse l ’entreprise dans un spiral d ’amélioration permanente

Les contraintes économiques : la marché , la concurrence le renouvellement des produits

Les contraintes financières : les coûts externes, la rentabilité de l’entreprise

Les contraintes techniques : l’apparition de nouvelle technologies ou organisation

de la production
Les contraintes humaines : l’évolution des compétences et des qualifications
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Solution d’amélioration de la réactivité

Le juste à temps : dans les années 60 au japon s ’est développé un mode

d’organisation « le juste à temps », visant à augmenter la réactivité d ’une
entreprise, donc la flexibilité.

Le CIM ou intégration de l ’entreprise : cette démarche peut se définir comme un

processus de simplification puis de l ’unification de l ’entreprise. Elle peut s’énoncer
grâce à trois verbes:

Simplifier : supprimer toute tâche inutile ou redondante qui

n ’apporte pas de valeur ajoutée.

Intégrer : réunir les fonctions de l’entreprise.

Automatiser : appliquer éventuellement la technologie CIM appropriée.

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Juste-à- Temps ?

Développé au départ par les entreprises japonaises et

principalement par Toyota à partir des années 50, le Juste-à-
Temps s'est imposé comme une nécessité vitale pour nos
entreprises, afin de faire face à cette nouvelle concurrence.
Le Juste à Temps a pour objectif de ne produire que ce
qui sera vendu mais tout ce qui sera vendu, et ceci Juste-à-
Temps.
Le Juste-à-Temps est une philosophie de production
globale, qui est supportée par des méthodes et des techniques
particulières.
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Principe de base du Juste-à-Temps

Le Juste-à-Temps a pour objectif simple:

la suppression de tous les gaspillages
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Différentes implications du juste à temps

Sur le personnel : le projet ne peut réussir que si le personnel est préparé.
Il faut changer la manière de voir du personnel de l’entreprise et l’amener
dans une vision économique.
Sur le stock : la force et l ’originalité du « juste à temps c ’est de revenir sur
le principe suivant lequel la production ou l ’approvisionnement, doivent
être égaux à la demande.

Sur l’atelier : réimplantation des machines.

Sur les cycles administratifs : un produit doit être considéré fini lorsque
les procédures administratives ont été traité par le service administratif

Sur la direction : la première phase dans la mise en place du juste à temps

consiste à identifier et construire une logique de pilotage.
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Mudas des opérations

inutiles
Méthodes PDCA et 5 S
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LEAN MANIFACTURING
LEAN MANIFACTURING
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Plan Définir la cible, les objectifs,

les contraintes, les moyens
nécessaires
Définir et les planifier dans le temps

1. Construire une équipe multidisciplinaire et organiser un travail de groupe

2. Identifier clairement et formaliser le problème( QQOQCCP)
3. Rechercher les causes racines( Brainstorming)
4. Analyser et visualiser les causes ( diagramme d’ISHIKAWA)
5. Classer et hiérarchiser les causes( vote pondéré)
6. Valider les causes principales (Diagramme de Pareto)
7. Comparer la situation actuelle à la situation idéale (le benchmarking)
8. Définir l'objectif et créer des indicateurs de mesure (Le tableau de bord)
9. Rechercher et sélectionner les solutions possibles (Brainstorming) (Analyse
multicritères)
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Do Donner les instructions,

Réaliser les actions
permettant l’atteinte
Intervenir de la cible = LE CHANTIER,
LA CONSTRUCTION

Cette étape est constituée de trois phases:

• Définir la zone d’expérimentation,

• Rédiger un plan d’action,

• Réaliser toutes les actions définies.

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Vérifier que la cible est atteinte

Check en respectant les objectifs et en
déduire les éventuels écarts
Vérifier

1. Vérifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps.

2. Formaliser les actions, les généraliser si possible et valoriser les

acteurs.
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Act Améliorer pour réduire les

écarts détectés puis réaliser
un nouveau cycle
Améliorer Ancrer, Achever

 Cette étape est constituée de trois phases :

•Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes
anti-erreurs,

• Généraliser les solutions si possibles,

• Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les

actions
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LEAN MANIFACTURING
LEAN MANIFACTURING
Les 5 S
LEAN MANIFACTURING
Les 5 S
LEAN MANIFACTURING
Les 5 S
LEAN MANIFACTURING
Les 5 S
LEAN MANIFACTURING
Les 5 S
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Les 5 S
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Les 5 S
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Les 5 S
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Les 5 S
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Film 5S
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Mudas de rebuts-rejets
Méthode six sigma
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• Présentation de la méthode Six Sigma

• Les origines de Six Sigma
• Les bénéfices de Six Sigma
• Le principe de la méthode
• Les étapes de mise en place de Six sigma
• Conclusion
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• Six Sigma est une méthode d’amélioration de la qualité et de la

profitabilité reposant sur la maîtrise statistique des procédés :
se rapprocher du "0 défaut"

• 6 sigma est une méthode de management du progrès particulièrement

efficace. Issue d'une démarche fortement connotée qualité à l'origine .
• 6 sigma est fondée sur une règle éternelle :
« Pour satisfaire les clients, il faut délivrer des produits
de qualité »
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Les origines de Six Sigma

• 6 sigma est à l'origine une démarche
qualité née au cœur de Motorola.
Limitée dans un premier temps aux
techniques de SPC (Statistical Process
Control) elle est rapidement devenue une
véritable méthode de management
englobant l'ensemble des fonctions de
l'entreprise .

En statistiques, la lettre grecque sigma σ
désigne l'écart type ; « Six Sigma »
signifie donc « six fois l'écart type ».
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Les Bénéfices de Six Sigma

• Réduction des coûts
 Réduction de la non qualité, les reprises, les retouches, les
retours clients ainsi que tous les problèmes (pertes de temps,
problèmes de communication ...)
 Meilleure exploitation des ressources (optimisation des
processus, utilisation optimale des machines et des autres
équipements, amélioration des temps de cycle .
• Amélioration des revenus :
 Meilleure satisfaction des clients donc fidélisation renforcée,
accroissement de la part de marché.
• Dynamique de progrès continu :
 Meilleure disposition pour lancer des projets de grande
ampleur : nouveaux produits ou nouveaux processus.
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Les Bénéfices de Six Sigma

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Le Principe de la méthode
• La méthode 6 Sigma offre des techniques et des outils
pour améliorer la capabilité des processus tout en
réduisant les défauts.
Orientée processus de production à l'origine, la
méthode recherche la régularité absolue.
6 sigma impose de rester dans les limites en
appliquant le principe :
"Si on peut mesurer on peut corriger"
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Les étapes de mise en place du Six sigma

• La méthode se base ainsi sur 5 étapes qui se contractent
dans l'acronyme DMAIC :

• Définir : quel est le défaut, identifier les projets en

fonction des caractéristiques clés .
• Mesurer : déterminer quelle est la mesure associée au
défaut observé, définir un plan d’action qui aide à
identifier les sources et les causes potentielles des
défauts .
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Les étapes de mise en place du Six sigma

• Analyser : déterminer quelles sont les causes potentielles du
problème qui affectent les caractéristiques-clés .
• Innover : le processus ou le produit, pour éliminer ou
contrôler les sources de variation qui affectent la
caractéristique-clé .
• Contrôler : le processus pour s’assurer de la stabilité et
de la capabilité .
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Les étapes de mise en place du Six sigma

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Les étapes de mise en place du Six sigma

Notions sur la loi normal

La loi normal est une loi de distribution qui régit habituellement les
variables aléatoires continues x que l’on peut mesurer .

Ses caractéristiques sont :

 Allure de la courbe : la répartition des variables s’effectue sous forme d’une ‘’ cloche’’
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Les étapes de mise en place du Six sigma

Notions sur la loi normal

 Paramètre de position : Moyenne m qui situe la distribution des valeurs de la variable

sur l’échelle de mesure.

Σ Xi
m=
N
 Paramètre de dispersion : dispersion σ qui caractérise la plus ou moins grande
dispersion des valeurs autour de la moyenne.

Σ( Xi- m )2
σ=
√ N
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Les étapes de mise en place du Six sigma

Décision

On vérifie l’allure de l’histogramme :

 Loi normal = Moyen de production stable

 Non loi normal = Moyen de production non stable

On calcul les paramètres de capabilité

 Évaluer l’aptitude du système,
 Prendre les mesure adéquates débouchant sur des actions correctives puis préventives.
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Procédé dans un état stable

Comportement prévisible

Grandeur mesurable
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Procédé dans un état instable

Comportement imprévisible

Modification de la
dispersion

Grandeur mesurable
Modification de la
tendance centrale
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La Capabilité
• Est la mesure établissant le rapport entre la performance
réelle d’un équipement ou d’un processus et la
performance demandée,

• À pour objectif de caractériser, de façon simple,

l’ensemble des situations courantes que nous
rencontrons en production.

• On distingue trois types de capabilité :

 Capabilité des mesures,
 Capabilité procédé,
 Capabilité machine
machine..
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• Toutes les méthodes et équipements de mesure présentent

des variations,

La nécessité de :
 Classer,
 Quantifier,
 Maîtriser,
cette variation avant de l’établir une analyse significative de
la capabilité et de la stabilité d’un processus
Erreurs de
mesure !!
Précision d’un
instrument !
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CAPABILITÉ DES MESURES

Précision de l’instrument de mesure

On utilisera un instrument de mesure dont l’unité de

précision (ε) sera inférieur ou égale au dixième de

l’intervalle de tolérance (IT)

IT
ε ≤
10
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Erreurs de mesure
On distingue :
• Les erreurs systématiques,
Ils peuvent parvenir de :
• L’imperfection de la méthode expérimentale suivie,
• Un défaut de l’appareil de mesure utilisée.

• Les erreurs fortuites ou accidentelles

Ils peuvent parvenir des :
• Variations dues aux instruments (répétitabilité
répétitabilité),
• Variations dues aux opérateurs (reproductibilités
reproductibilités).
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CAPABILITÉ PROCÉDÉ (OU MACHINE)
• Le client doit être assuré que le produit final répond parfaitement
aux spécifications :
 La limité de spécification inférieure LSI,
 La limité de spécification supérieure LSS,
 Le mode N doit être compris entre LSI et LSS,

• Le processus définit, de lui-même, son centrage et sa

dispersion X
R
Nous devrions avoir :
 inférieur ou égal à T = LSS - LSI,
 est pratiquement égal à N.
R
X
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CAPABILITÉ PROCÉDÉ

• Un procédé comprend plusieurs étapes et fait intervenir les 6M,

• Pour être sûr que les causes de variation n’affecteront pas le

produit final, il faut être sûr de chaque étape,

• Traditionnellement, et de façon internationale, on définit donc

deux capabilités :
 Capabilité machine (fait intervenir que le matériel)
 Capabilité procédé (fait intervenir toutes les 6M)
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CAPABILITÉ PROCÉDÉ
La Capabilité procédé

• Est la mesure établissant le rapport entre la performance

réelle du procédé et la performance demandée,

• S’exprime par deux chiffres :

 Capabilité intrinsèque
intrinsèque..
 Indicateur de déréglage
déréglage..

• À pour objectif de caractériser, de façon simple,

l’ensemble des situations courantes que nous
rencontrons en production.
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 La Capabilité intrinsèque du procédé Cp

• Est appelée aussi Coefficient d’Aptitude du Procédé.

• Compare la performance attendue et la performance obtenue
• Est calculé de la façon suivante :
Cp = Intervalle de tolérance
Dispersion

Intervalle de tolérance
Cp =Intervalle de tolérance
Dispersion du procédé

Dispersion
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Capabilité intrinsèque du procédé Cp

LSI LSS LSI LSS

Intervalle de tolérance Intervalle de tolérance
Cp = Intervalle de
Dispersion
tolérance du
procédé

Dispersion = 6σ Dispersion = 6 σ
Procédé capable Procédé non capable
Cp > 1 Cp < 1
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 L’indicateur de déréglage Cpk
• Tiendra compte du déréglage (centrage et dispersion) du procédé.
• Simple à interpréter.
• Est calculé de la façon suivante :
Cpk = Distance ( Moyenne / limite la plus proche)
1/2 Dispersion
Cpk = D1
Intervalle de tolérance D2

D1

Moyenne

D2
Dispersion
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Capabilité machine

• Quand on peut isoler les causes de variations dues aux

6M , on peut parler de la Capabilité Machine,

• C’est la capabilité d’une étape du processus (procédé),

et c’est une capabilité élémentaire constitutive de Cp et
Cpk,

• S’exprime par deux chiffres :

 Capabilité intrinsèque
intrinsèque..
 Indicateur de déréglage
déréglage..
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RÉSULTATS ET DÉCISIONS
Valeurs calculées des indices de
capabilité procédé
Cp = …. ; Cpk = …

Oui Non
Cp ≥1.33

Oui Non Oui Non

Cpk ≥k1.33 Cpk ≥1.33

Procédé Capable Procédé Capable Situation Procédé non

pour la dispersion pour la dispersion impossible Capable pour la
et bien centrée mais mal centrée dispersion et mal
centrée

FIN satisfaisante
Intervention de
réglage intervention

• Changer de moyen de production

• Améliorer le moyen de production
• Modifier la tolérance en accord avec le bureau
d’étude et service qualité
• Réaliser un contrôle à 100%
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Conclusion
• Il existe des applications six sigma spécialement conçues
pour l’exploitation de cette méthode. Elles proposent pour
chaque étape de la démarche, une gamme d’outils d’analyse
appropriés suivant la nature du processus ou du produit.

• Lorsqu'un processus ou un produit ne peut être amélioré alors

qu'il ne répond plus aux attentes du client, Six Sigma se
décline alors en méthode de création de nouveaux processus
ou de nouveaux produits sous le nom de DFSS (Design For
Six Sigma).
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Mudas de transport, de
mouvement et surproduction
Méthodes du juste à temps
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.

05/11/2020 Kanban 64
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Une discutions profonde avec le responsable de l’entreprise nous a
permis de récolter les information suivantes:
Un réducteur de moulin à scories est réputé avoir un MTBF (temps
moyen de bon fonctionnement) calendaire de 6 ans pour 1800H/an de
fonctionnement réel. La pièce la plus sensible est le roulement coté accouplement
de l’arbre GV (grande vitesse), alors que l’arbre, lui, ne souffre pas.
Si vous êtes vous même responsable de ce renouvellement d’équipement
quel est le choix le plus économique de maintenance:
- renouveler par échange standard l’arbre équipé de ses roulement et de
l’accouplement,
- échanger le roulement défaillant.
Vous disposez aussi des informations suivantes:
-temps d’échange du roulement: 12 heures. Il faut 3 ouvriers
-Temps d’échange standard renouvellement arbre monté: 4 heures, 2ouvriers,
- Taux horaire: 150 DH ,
-Coût de l’arbre équipé: 24000 DH,
-Coût du roulement: 2750 DH,
-Coût du magasinage 10% du prix des pièces,
-Coût de l’argent: 15 %,
-Coût de la perte de production: 1heure = 5000 DH
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Objectif : Identifier les différentes opérations

effectuées pendant le changement de série.

Mise en place : Le moyen idéal est la réalisation

d'un film vidéo qui donne la chronologie exacte des
opérations sans pour autant perturber le régleur.
Il faut ensuite identifier chaque opération par :
•Un numéro,
•Une désignation
•Et une durée.
 LEAN MANIFACTURING

Objectif : Extraire certaines opérations internes que

l’on pourrait faire en externe en préparant mieux le
changement(mise à disposition les moyens).

Mise en place :
•Utilisation de check-lists, de tables de vérification
•Transport des outillages, outils, matières.

Remarque: Un autre objectif de cette étape est de

ne rien dépenser.
Cette étape, malgré son faible coût, est dans de
nombreux cas, l’étape où l’on gagne le plus de temps.
 LEAN MANIFACTURING

Objectif :Transformer des opérations internes en

opérations externes.
Mise en place :
•Standardisation des équipements et des outils. Le but de
la standardisation est d’avoir le moins d’éléments
possibles à changer.
•Mise en avance des outillages dans des conditions de
marche.
•Remarque: Cette étape nécessite parfois de lourds
investissements (exemple table préchauffante). Un calcul
de rentabilité s’impose donc pour ce genre d’achat.
 LEAN MANIFACTURING

Objectif : Réduire le temps d'exécution des opérations,

tant internes qu'externes, par leur rationalisation.

Mise en place :
•Réglages et serrages fonctionnels
• mise en parallèle d’opérations
• mécanisation, automatisation… etc.
Remarque: Un autre objectif de cette étape est de
supprimer les outils. Il faut donc standardiser les vis et
utiliser au maximum les serrages fonctionnels (molettes,
écrous à ailette, quart de tour, etc.)
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Pour réduire le temps de réglage, on peut remplacer une rondelle fermée par une
rondelle en U. Ce remplacement élimine le besoin de démonter complètement l’écrou
du boulon sur lequel il est vissé. En effet on relâche légèrement l’écrou et on glisse une
rondelle en U sous l’écrou, puis on revisse. Ainsi en plus de réduire le temps de
montage, on élimine le risque de laisser tomber l’écrou, de le perdre, et d’aller en
chercher un autre.
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LEAN MANIFACTURING
LEAN MANIFACTURING
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Film
Valeo
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Cellule flexible : c’est un ensemble de machines-outils à

commande numérique desservies par un ou plusieurs robots qui
assurent le transfert des pièces.
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Le Kanban est une étiquette qui sert à matérialiser la

commande que passe un poste client à un poste fournisseur
dans un système de production ou d’approvisionnement par
flux tendu.

05/11/2020 Kanban 79
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05/11/2020 80
 LEAN MANIFACTURING

Kanban 81
05/11/2020
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82
 LEAN MANIFACTURING

Si l’on considère :
D : la demande moyenne de pièces par unité de temps
L : délai de mise à disposition d'un container de pièces par jrs.
C : la capacité d'un container.
G : facteur de gestion (valorisation des aléas possibles, <10% du
produit DxL)
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On a alors le nombre de kanbans n:

n = (DxL+G)/C
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 LEAN MANIFACTURING
Le système décrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes
d'un même atelier. Le kanban utilisé dans ce cas se nomme kanban
de production.
Dans le cas où le poste n°2 et le poste n°3 sont physiquement
éloignés (cas d'ateliers différents par exemple), il est nécessaire
d'effectuer une opération supplémentaire de transport des containers
et des kanbans.
•Gestion des priorités des kanbans
Généralement, plusieurs types de pièces peuvent être usinés par un
poste de travail. Par conséquent, il est nécessaire de gérer plusieurs
types de kanbans sur le même poste. Le principal problème de
l'opérateur consiste à choisir le type de pièce à fabriquer en priorité.
Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pièces :
•Référence A : 8 kanbans en circulation
•Référence B : 5 kanbans en circulation
•Référence C : 3 kanbans en circulation
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 LEAN MANIFACTURING

AVANTAGES

La méthode du Kanban est très économe.

Outil important de la traçabilité.

Facilite le contrôle strict de la qualité des produits.

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Les limites :
• La méthode du Kanban met une pression immense sur
l'ensemble de chaîne logistique.

• Une mauvaise synchronisation des tâches tout au long de la

chaîne peut engendrer des dysfonctionnements plein de
conséquences.

• Avec cette interdépendance entre postes, les risques sont

élevés
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Film
simulation
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Mudas des stocks

Optimisation des stocks
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 LEAN MANIFACTURING

La quantité économique
C’est la quantité qu’elle faut lancer ou fabriquer pour que le total des coûts
d’acquisition et de possession sur une période soit minimum pour l’entreprise.
La période concernée est souvent l’année car les documents comptables nous
permettant de connaître les coûts sont annuels.

Wilson a établi une formule basée sur un modèle mathématique simplificateur

dans lequel on considère que la demande est stable sans tenir compte des
évolutions de prix, des risques de rupture et des variation des coûts dans
le temps de commande et de lancement

Soit :
- N : le nombre de pièces consommées sur la période (fabriquées ou lancées)
- Q : le nombre de pièces approvisionnées ou lancées en fabrication en une
seule fois
- Pu : le prix unitaire de la pièce
- Ss : le stock de sécurité envisagé pour cette période
- t : le taux de possession de l’entreprise exprimé en % pour la période
- Cl : le coût d’approvisionnement ou de lancement en fabrication
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• La gestion économique des stocks consiste à :

– Réduire les coûts de passation des commandes en réduisant le nombre de produit

durant une période d’une année. En effet, passer une commande possède un coût
humain et matériel.

– Limiter le coût de possession ou de détention du stock par un renouvellement ou

une rotation rapide en augmentant le nombre de commande. En effet, détenir un
stock à un coût (location, amortissement des entrepôts, assurance des produits
stockés,…).

• Ces deux objectifs sont contradictoires.

D’un coté il faut réduire le nombre de commande, de l’autre coté il faut réduire la
quantité stockée. Il donc est possible de récapituler une simulation en tableau qui
permet d’arriver au résultat optimal.
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Étude de cas

Vous êtes responsable des approvisionnements. Vous disposez

des informations suivantes:

– Quantité consommée par an : 1500 pièces

– Coût de passation d’une commande : 100 Euro

– Prix unitaire : 100 euro

– Coût de détention du stock : 10% du stock

moyen
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1500 750 75000 7500 100 7600
750 375 37500 3750 200 3950
500 250 25000 2500 300 2800
375 187,5 18750 1875 400 2275
300 150 15000 1500 500 2000
250 125 12500 1250 600 1850
214 107 10714 1071 700 1771
187 93 9375 937 800 1737
166 83 8333 833 900 1733
150 75 7500 750 1000 1750
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Coût annuel de lancement
Chaque fois qu’on lance une commande ou un ordre de fabrication, cela coûte de
l’argent à l’entreprise
N
Le nombre de lancements pour la période =
Q
N
Le coût total de lancements pour la période = Cl
Q

Coût de possession
Le taux de possession annuel « t% » est le coût de possession ramené à un DH de
matériel stocké. Il est obtenu en divisant le coût total des frais de possession par
le stock moyen ces frais couvrent :
- l’intérêt du capital immobilisé
- les coûts de magasinage ( loyers et entretien des locaux, assurance,
frais de personnel et de manutention ),
-les détériorations du matériel,
- les obsolescences
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Le stock moyen dans l’entreprise Q

= + Ss
2

Le coût total de possession pour la période Q

= ( + Ss ) × t × Pu
2

La quantité économique
N Q
Le coût total des coûts : Ct = Cl + ( + Ss ) × t × Pu
Q 2

Il faut donc trouver Q tel que ce coût total soit minimum. Le minimum est atteint
lorsque la dérivée de ce coût total par rapport à Q est nul. La valeur de Q est alors
égale à la quantité économique Qe.

δ ( Ct ) N 1
= (− × Cl ) + ( × t × Pu ) = 0
δ (Q ) Qe
2
2

2 × N × Cl
D’ou la formule de Wilson : Qe =
t × Pu
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Quantité économique graphique

Coûts

Coût de
cumulé

Coût de
lancement
Coût de
possession

Qe Q
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