Introduction

Les organisations sont des artefacts : ce sont des créations de

l’homme. Pourquoi un individu ou un groupe d’individus
décide-t-il de créer une organisation ? Pour obtenir un résultat
qu’il ne pourrait obtenir seul. La division du travail, chère à
l’économiste A. Smith et au sociologue E. Durkheim, est
consubstantielle à l’idée d’organisation. Une organisation pour-
suit un ou plusieurs buts : fabriquer des produits ou fournir
des services à destination de clients ou d’usagers en échange
de ressources, le plus souvent financières. Pour ce faire, elle
attend des individus qui la composent une contribution (à la
fabrication des produits ou à la réalisation des services), en
échange de quoi elle les rétribue (à partir des ressources issues
de la vente des produits ou des services). De manière très
schématique, on peut dire que toute organisation a ainsi deux
grandes catégories de problèmes à résoudre pour assurer sa
survie et favoriser son développement :
1. s’adapter à un environnement (clients, concurrents,…) ;
2. intégrer des individus en son sein.

Pour résoudre ces deux grandes catégories de problèmes, les

dirigeants de toute organisation déterminent des objectifs, la
dotent de structures, mettent en place des techniques de pro-
duction et de gestion. Chemin faisant, l’organisation se consti-

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 2 Le manager à l’écoute du sociologue

Toute organisation a par définition 2 grandes catégories de

problèmes à résoudre : s’adapter à un environnement et
intégrer des individus en son sein

Ressources Rétributions

ENVIRONNEMENT ORGANISATION INDIVIDUS

Produits/ Contributions
Services

tue un répertoire de solutions ayant fait leurs preuves et

progressivement partagées par la plupart de ses membres : une
culture. Ces éléments (objectifs, structures, techniques et
culture) sont en relation les uns avec les autres et forment le
système que constitue toute organisation. Un système, c’est-à-
dire un ensemble finalisé d’éléments en interaction : voilà une
première manière de représenter une organisation. Les indivi-
dus qui composent cette dernière ne sont pas complètement
absents d’un tel mode de représentation. Parce que la dimen-
sion formelle de chaque élément du système organisation inte-
ragit avec leur environnement de travail, ils participent aussi,
par leurs comportements et les relations qu’ils entretiennent
entre eux, à les façonner : une dimension informelle venant
s’agréger à la dimension formelle pour former le système
organisation. Ils ne sont pas absents d’une telle représentation
de l’organisation, mais ne sont pas non plus au centre de
l’analyse.

Et pourtant, une organisation, n’est-ce pas avant tout un

ensemble d’individus interdépendants qui prennent des déci-
sions, petites et grandes, pour résoudre les deux catégories de
problèmes auxquels elle doit faire face de manière à assurer sa
survie et favoriser son développement ? Les décisions sont

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Introduction 3

prises par des individus, c’est vrai nous accorderont facilement

certains, mais, en particulier dans les entreprises de taille, les
réponses aux problèmes sont formalisées dans des procédures
standards. Les individus ne font que les appliquer. Voilà pour-
quoi quand on parle d’organisation, on pense spontanément
plutôt aux procédures.

L’organisation est aussi un système social

Quiconque a passé un temps, même succinct, dans une entre-
prise a rapidement pu observer que les procédures, parties
intégrantes des structures (un des composants du système
organisation), décrivaient souvent moins la manière dont les
décisions se prennent réellement que la manière dont elles
devraient se prendre. Il en va de même pour l’organigramme.
Un consultant se prépare à intervenir dans une entreprise. Son
client, c’est-à-dire la personne qui a sollicité son intervention,
lui présente l’organigramme de l’entreprise. Puis, rapidement il
le met en garde : il faudra que je vous explique le dessous des
cartes.

L’écart entre la manière dont l’entreprise devrait fonctionner et

la manière dont elle fonctionne dans les faits peut ne pas être
négligeable. Pourquoi ? Parce que les véritables solutions orga-
nisationnelles résultent de la manière dont des individus, con-
crets et non abstraits, c’est-à-dire entre autres imparfaits et
intéressés, organisent leur système de relations pour résoudre
les problèmes auxquels l’organisation doit faire face. Or, ces
systèmes de relations concrètes peuvent ne pas complètement
se superposer aux règles et aux procédures, c’est-à-dire à la
dimension formelle de la structure organisationnelle. En bra-
quant les projecteurs sur les individus et leurs relations, on
analyse la manière dont l’organisation fonctionne dans les faits
et non la manière dont elle devrait fonctionner selon les règles
en vigueur, c’est-à-dire la manière dont quelques-uns, en parti-
culier ses dirigeants, souhaitent qu’elle fonctionne.

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4 Le manager à l’écoute du sociologue

Un ensemble de relations concrètes entre des individus inter-

dépendants, c’est-à-dire un système social : voilà une seconde
manière de représenter une organisation. Le système n’est pas
absent d’un tel mode de représentation : objectifs, structures,
techniques et culture, c’est-à-dire chacun des composants du
système, structurent le comportement des individus qui
composent l’organisation et constituent le cadre à l’intérieur
duquel ils nouent leurs relations. Sa modification, l’évolution
d’un de ses composants, sont même fréquemment des enjeux
de concurrence entre eux.

Qui a aujourd’hui le mieux appréhendé et analysé les organisa-

tions comme des systèmes sociaux ? Les sociologues. Si on
veut bien admettre que l’examen des faits organisationnels
réels est utile pour agir avec plus de pertinence et prendre des
décisions plus judicieuses, alors la sociologie des organisations
devient un immense réservoir de connaissances pour le mana-
gement.

Une seconde « paire de lunettes » s’impose au manager

Le thème de cet ouvrage est le management des organisations.
Les bibliothèques sont déjà bien remplies de livres sur ce sujet.
Alors pourquoi un ouvrage supplémentaire ? Qu’est-ce qui le
différencie des autres ? Une conviction. Nous sommes convain-
cus que, pour agir, le manager doit de plus en plus être capa-
ble d’appréhender l’organisation aussi comme un ensemble de
relations concrètes entre des individus interdépendants.
Pourquoi ? Parce que l’efficacité des organisations ne provient
plus de la seule qualité de leurs structures et techniques de
production et de gestion, aussi sophistiquées soient-elles. Elle
reste une condition nécessaire, mais n’est plus, à elle seule,
suffisante. L’efficacité des organisations dépend de plus en
plus des conditions de coopération qu’elles arrivent à mettre
en place entre les individus qui les composent. Prendre le
point de vue des individus et des relations qu’ils entretiennent
entre eux, c’est-à-dire penser l’organisation comme un système

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Introduction 5

social, devient pertinent pour le management. Cette seconde

« paire de lunettes » ne s’oppose pas à la première, celle qui
appréhende l’organisation comme un système. Elle ne remet
pas non plus en cause son intérêt pour le manager. Bien au
contraire. Elle la complète et l’enrichit de manière à prendre
davantage en considération l’action des individus sur l’organi-
sation et ses résultats.

L’efficacité des entreprises d’hier résultait principalement de la

qualité de leurs règles, procédures, modes opératoires, qui
structuraient les rôles de chacun. Il était demandé aux indivi-
dus de les suivre et de les respecter. Leur rôle n’était pas de
penser, mais de reproduire à l’identique ce qui avait été pensé
par d’autres, en particulier le bureau des méthodes. Les situa-
tions de travail étaient suffisamment formalisées et précisément
définies pour que, en les faisant évoluer, on agisse quasi-méca-
niquement sur les comportements. Structures formelles et
informelles se superposaient le plus souvent. Quand ce n’était
pas le cas, on faisait comme si.

Professionnaliser les hommes au lieu de sophistiquer

règles et procédures
Sous la pression de l’évolution des environnements économi-
que (mondialisation de l’économie, concurrence accrue, déve-
loppement des nouveaux pays industrialisés,…) et technique
(informatique, télématique, automatisation,…), les objectifs des
entreprises se complexifient : la qualité et la flexibilité viennent
s’ajouter à la productivité qui garde toute son importance. Là
où on attendait des individus qu’ils respectent des règles, pro-
cédures et modes opératoires, on attend aujourd’hui qu’ils
prennent des initiatives et fassent preuve de créativité.
Pourquoi ? Parce que, pour s’adapter aux exigences de leur
environnement, les entreprises ont besoin de plus de sou-
plesse et de réactivité et, pour cela, misent davantage sur les
individus qui les composent, seuls capables de faire face à la
complexité. Professionnaliser les hommes au lieu de sophisti-

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6 Le manager à l’écoute du sociologue

quer les règles et les procédures, tel est le mot d’ordre des
entreprises postindustrielles selon M. Crozier (1989).

La complexification des objectifs des entreprises trouve ainsi

deux traductions concrètes au niveau des situations de travail :
autonomie accrue et officialisée à tous les niveaux de la ligne
hiérarchique d’une part, plus grande coopération entre des sala-
riés appartenant à des services, départements,… différents
d’autre part. Aujourd’hui, les conditions de l’efficacité des entre-
prises passent aussi par l’acceptation de l’informel et donc la
réfutation de son caractère pathologique ou d’anormalité d’une
part, sa structuration pour en tirer le plus grand profit possible
d’autre part. Du fait de leur autonomie accrue, les individus sont,
pour une partie au moins, producteurs de leur propre situation
de travail. C’est même fondamentalement ce qu’on attend d’eux.
Pour obtenir souplesse et réactivité, on mise davantage sur ce
que H. Mintzberg (1981) appelle l’ajustement mutuel, c’est-à-dire
les relations informelles, comme mode de coordination d’organi-
sations aussi horizontales que transversales. Là où on cherchait à
faire rentrer l’individu dans le moule de l’organisation (the right
man at the right place), on cherche aujourd’hui davantage à
structurer l’organisation autour des individus qui la composent
de manière à tirer le plus grand profit possible de leurs ressour-
ces pour faire face à la complexité croissante des environne-
ments. Prendre le point de vue des individus et des relations
qu’ils entretiennent entre eux pour penser l’organisation devient
ainsi davantage pertinent pour le management.

Dans un numéro de la Revue Économique consacré à la

confrontation des points de vue de l’économiste et du sociolo-
gue, on trouve exprimées, au fil des articles, les différences
suivantes entre les deux disciplines :
• le sociologue se donne pour tâche de décrire la réalité ou
plutôt de la comprendre, alors que l’économiste, lui, cher-
che à la reconstruire comme un cristal pur où l’ordre serait
entièrement détaché du bruit ;

© Éditions d’Organisation
Introduction 7

• au « toutes choses égales par ailleurs » de l’économiste

répond le « toutes choses considérées » du sociologue ;

Le réel se laisse de moins en moins mettre en équation

Pourquoi le management a-t-il jusqu’à présent emprunté plus à
l’économiste qu’au sociologue ? P. Bourdieu (1984), titulaire de
la chaire de sociologie au Collège de France, nous donne des
éléments de réponse à cette question : en mettant le réel en
équation, l’économiste assure, pour un coût infiniment moin-
dre, des profits bien supérieurs à ceux procurés par les analy-
ses du sociologue pour peu que, par la formalisation et la
modélisation, il arrive à donner l’apparence de la scientificité à
ses analyses. Dans un monde gouverné par l’efficacité et l’effi-
cience, on comprend aisément vers quelle discipline le mana-
ger est naturellement tenté de se tourner. Et il a évidemment
raison de le faire. Personne ne peut prétendre le contraire.
Mais, compte tenu de l’évolution des configurations organisa-
tionnelles, notre conviction est que d’une part, le réel organisa-
tionnel se laisse de moins en moins facilement mettre en
équation et que, d’autre part, l’équation ne peut plus être l’uni-
que mode de représentation de l’organisation pour agir de
manière judicieuse en son sein. Malgré son coût, l’approche
sociologique, en partant des individus et des relations qu’ils
entretiennent entre eux, permet de porter un regard sur l’orga-
nisation fort utile au manager, et complémentaire à ceux de
l’économiste et de l’ingénieur.

Si le système social est une « paire de lunettes » pertinente pour

le manager, alors la question qui vient directement à l’esprit est
la suivante : comment utiliser le savoir sociologique dans
l’action, c’est-à-dire pour agir dans et sur le système orga-
nisation ? Non seulement la réponse à cette question ne va pas
de soi, mais en plus, de notre point de vue, les sociologues ne
nous aident pas beaucoup à y répondre. Pourquoi ? Parce que
la sociologie s’est donnée comme objectif principal de décrire
les systèmes sociaux et d’en expliquer le fonctionnement. Elle

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8 Le manager à l’écoute du sociologue

produit un savoir descriptif, pas normatif. Le sociologue est le

plus souvent frileux, pour ne pas dire réservé, au moment du
passage à l’action. Je t’explique comment cela fonctionne, dit-il
au manager, mais maintenant c’est à toi d’agir. S’il peut révéler
au manager ce que ce dernier ne voit pas, ne veut pas voir ou
ce dont il ne tient pas assez compte, une fois son enquête ter-
minée, le sociologue accepte au mieux le rôle de fou du roi,
c’est-à-dire celui qui dit ce qu’on tait par crainte du roi et qui
n’est tolérable que dit par ce fou (N. Alter et C. Dubonnet,
1994). C’est ainsi le plus souvent seuls que nous devrons faire
le chemin permettant le passage à l’action.

Un ouvrage au carrefour de la sociologie

des organisations et du management
Cet ouvrage n’est ainsi comparable ni à un ouvrage traditionnel
de management, se référant peu aux sciences humaines et
sociales, ni à un ouvrage de sociologie des organisations à pro-
prement parler qui resterait fondamentalement descriptif. Il a
l’ambition de se situer au carrefour de ces deux disciplines qui
s’ignorent trop souvent et depuis trop longtemps à notre goût.
Il comporte trois parties. La première vise à doter le manager
des grilles de lecture et outils, relativement traditionnels dans le
domaine de l’organisation, qu’il doit maîtriser pour être à même
d’agir sur le système. Il s’agit d’expliciter ce dernier, de décrire
chacun de ses composants et de caractériser les conditions
d’efficacité de l’organisation. Dans la seconde partie, nous pro-
posons des grilles de lecture du fait social au sein de l’organisa-
tion. Il s’agit d’expliquer et de comprendre le comportement
des individus dans un premier temps, pour mieux appréhender
l’organisation comme un système social dans un second. La
boîte à outils du manager est alors complétée d’un second
compartiment, complémentaire au premier : le raisonnement et
les grilles de lecture du sociologue des organisations.

Enfin, la troisième partie vise le passage à l’action. Pour tout

manager, décrire, analyser et mieux comprendre le fonctionne-

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Introduction 9

ment de son entreprise ou de l’unité dont il a la responsabilité

ne peut être un but en soi. C’est un moyen, une étape, pour lui
permettre d’agir avec plus de pertinence et de prendre des
décisions plus judicieuses. Cette dernière partie vise à répon-
dre à la question suivante : comment intégrer le savoir sociolo-
gique à l’action, c’est-à-dire comment l’utiliser pour agir dans
et sur le système organisation ? Avant d’apporter des éléments
de réponse concrets et opérationnels à cette question, nous
examinons pourquoi, compte tenu des évolutions organisa-
tionnelles actuelles, la sociologie des organisations présente un
intérêt de plus en plus important pour le management.

© Éditions d’Organisation
Les sous-systèmes de base : les objectifs, structures et techniques 27

Chaque type de structure comporte des avantages et des

inconvénients

Avantages Inconvénients

• Favorable à la réalisation • Aucune des unités ne peut

d'économie d'échelle et à évaluer clairement sa
la division du travail contribution à la performance
d'ensemble
Structure
• La direction doit recourir à un
fonctionnelle contrôle lourd pour suivre de
près l'activité de chaque unité
• Toute complexification de
l'activité risque d'aboutir à
une perte d'efficacité importante
liée à une perte de contrôle

• Meilleure capacité de réaction • Ne permet pas d'exploiter

face aux changements de au mieux les économies
l'environnement parce que d'échelle
Structure calquée sur les segments • Ne facilite pas la transmission
divisionnelle stratégiques des connaissances dans la
• Plus grande autonomie/ mesure où les spécialistes sont
responsabilisation car permet dispersés dans les unités
de définir des centres de
responsabilité dotés d'objectifs
et de moyens propres

• Permet une adaptation à • Génère une complexité

un environnement turbulent dans les relations et
et instable les communications
Structure
• Favorise l'innovation et • Exige une culture d'entreprise
matricielle l'utilisation des compétences qui admette la négociation
individuelles comme mode de relation
inter-individuelle

Tableau 1.2.

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30 Le manager à l’écoute du sociologue

Typologie des microstructures

Degré
autonomie Faible Forte
Structure
autonomie autonomie
fondée sur

Postes Postes spécialisés Postes enrichis

individuels

Travail en
groupes Groupes traditionnels Groupes autonomes

Tableau 1.3.

Au niveau des microstructures, on peut également constater

ces derniers temps une évolu-
Une organisation tion vers des structures qui
qualifiante est une intègrent en elles-mêmes
organisation dynamique l’idée de changement : c’est le
qui permet à ses membres cas de l’organisation quali-
d’acquérir de manière fiante chère à Ph. Zarifian
constante de nouvelles (1999). Qu’est-ce qu’une orga-
compétences et qui, par nisation qualifiante ? Pour
combinaison de ces faire simple, c’est une organi-
dernières, permet de sation dynamique qui permet
résoudre des problèmes à ses membres d’acquérir de
différenciés, nouveaux et manière constante de nouvel-
imprévisibles dont les les compétences et qui, par
réponses ne peuvent être
combinaison de ces dernières,
formalisées dans des
modes opératoires permet de résoudre des pro-
prédéfinis. blèmes différenciés, nouveaux
et imprévisibles dont les ré-
ponses ne peuvent être formalisées dans des modes opératoi-
res prédéfinis.

© Éditions d’Organisation
 Les sous-systèmes de base : les objectifs, structures et techniques 33

• les techniques de gestion qui participent au pilotage de

l’organisation.

Techniques de production et de gestion ne remplissent pas la

même fonction : les premières transforment les inputs en
outputs, les secondes pilotent le système

Techniques de
gestion

Ressources Techniques de Biens ou

matérielles et production services

immatérielles

Figure 1.2.

Les techniques de production

Plusieurs dimensions des techniques de production ont un
impact particulièrement important sur l’environnement de tra-
vail des salariés. Notons entre autres :
• le mode de production (à l’unité, de masse ou en continu) ;
• la technologie des équipements utilisés (mécaniques,
automatisés,...) ;
• la méthode de production retenue (pour stock ou à la
commande).

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 144 Le manager à l’écoute du sociologue

Les principaux enjeux d’une situation de travail

Enjeux positifs Enjeux négatifs

Exécution – Intérêt technique – Rythme des cadences

du travail – Intérêt de « jeu » – Monotonie
– Autonomie, maîtrise – Durée, intensité
– Valorisations diverses – Difficulté d'exécution
– Fatigues occasionnées

Organisation – Communications aisées – Pauses mal réparties

– Entraide possible – Locaux peu adaptés
– Auto-organisation – Répartition des horaires
– Faibles contraintes – Contrôles tatillons
– bureaucratiques

Relations – Intégration, climat – Isolement, mésententes

– Ambiance des groupes – Compétition, tensions
– Réseaux de relations – Maladresses hiérarchiques
– Hiérarchie pertinente – Rivalités

Entreprise – Images, cultures, rites – Vulnérabilités

– Transparence – Peu de perspectives
– Sécurité de l'emploi – de carrière
– Prestige social

Salaires – Comparaisons favorables – Iniquité des salaires

– Suppléments

Tableau 6.1.

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 Conclusion

SOUS LA PRESSION DE L’ÉVOLUTION des environnements économi-

que, technique et sociologique, les objectifs des entreprises se
complexifient : recherche de flexibilité et de qualité viennent
s’ajouter à la quête de productivité qui garde cependant toute
son importance. Pour y faire face, les entreprises trouvent des
réponses organisationnelles qui, au niveau des situations de
travail, se traduisent par une autonomie accrue et officialisée
d’une part, davantage de coopération entre des salariés appar-
tenant à des entités différentes d’autre part. On mise sur les
salariés devenus acteurs, et plus seulement sur l’organisation,
pour faire face à la complexité croissante des situations. Ce fai-
sant, l’individu devient une véritable ressource pour le mana-
gement ou plus exactement il possède des ressources, en
particulier des compétences, pertinentes pour le management.
L’expression Gestion des Ressources Humaines (GRH) prend
alors tout son sens.

Ce nouveau statut de l’individu dans l’organisation a une

contrepartie. En lui reconnaissant plus d’autonomie et en
comptant davantage sur ses compétences pour résoudre les
problèmes que lui seul peut résoudre, on lui accorde davan-
tage de pouvoir. Pouvoir et relations de pouvoir ont existé de
tout temps dans les organisations, mais n’intervenaient pas suf-
fisamment pour qu’on s’en préoccupe explicitement dans les

© Éditions d’Organisation
Conclusion 255

parce qu’elle constitue un nouveau mode de régulation des

formes organisationnelles actuelles que parce que son évolu-
tion conditionne l’apparition de ces dernières. Le problème
principal pour passer d’un modèle mécanique, dans lequel on
cherche à faire entrer les individus dans le moule de l’organisa-
tion, à un modèle organique, où l’organisation se structure
autour et à partir des individus qui la composent, réside fonda-
mentalement dans une évolution de la culture d’entreprise,
composante la plus prégnante et donc la plus lente et la plus
difficile à faire évoluer du système que constitue toute organi-
sation.

Les sciences humaines et sociales doivent davantage

pénétrer le monde de l’entreprise
Une condition semble indispensable pour que les cultures
d’entreprise évoluent et donc pour passer réellement d’un
modèle organisationnel à l’autre : que les sciences humaines et
sociales, et en particulier la sociologie des organisations, pénè-
trent le monde des entreprises dont elles sont encore trop sou-
vent absentes. Paradoxalement, les Directions des Ressources
Humaines ne sont pas forcément les bonnes portes d’entrée.
Pourquoi ? On ne fait plus aujourd’hui de la GRH comme Mon-
sieur Jourdain de la prose sans le savoir. Au cours des deux
dernières décennies, les Directions des Ressources Humaines
se sont beaucoup professionnalisées. Cependant, cette profes-
sionnalisation s’est principalement développée autour d’outils.
Les Directions des RH, en particulier dans les entreprises de
taille importante, se sont pour beaucoup structurées sur la base
d’une spécialisation technique : la formation d’un côté, la
rémunération de l’autre,… Cette division quasi taylorienne du
travail de GRH produit des spécialistes dont la rationalité finit
par ne plus toujours rencontrer celle des managers de la ligne
hiérarchique. Les professionnels des DRH peuvent du coup se
trouver quelque peu coupés du fonctionnement réel de l’entre-
prise et éprouver quelques difficultés à agir en profondeur sur
le système social que constitue toute organisation.

© Éditions d’Organisation
256 Le manager à l’écoute du sociologue

Mais alors comment faire pénétrer la sociologie des organisa-

tions dans l’entreprise ? Quelle porte d’entrée choisir ? Celle du
micromanagement. Dans les modèles organiques, le manager
devient nécessairement le véritable DRH de l’unité dont il a la
responsabilité. La déconcentration du pouvoir de décision en
matière de gestion des ressources humaines est aussi une con-
dition de réussite de la mise en place de ce modèle organisa-
tionnel. Dotés d’un pouvoir de décision suffisant, la proximité
avec leurs collaborateurs permettra aux managers de gérer
conjointement contributions et rétributions, et de tirer ainsi le
meilleur parti des ressources possédées par leurs collabora-
teurs. L’ambition de cet ouvrage est de leur fournir raisonne-
ments, méthodes, grilles de lecture et outils pour les aider à
remplir ce rôle.

© Éditions d’Organisation
 Glossaire

Avantages (et inconvénients) : Toute situation de travail

entraîne pour son titulaire un certain nombre d’avantages et
d’inconvénients, matériels et immatériels. Toute modification
de la situation a des conséquences sur les avantages et les
inconvénients et, par contrecoup, sur les comportements.

Caractéristiques organisationnelles : Traduction au niveau

d’une situation concrète de l’interaction entre les différents
composants du système organisation. Les effets organisation-
nels (positifs ou négatifs) trouvent leur origine dans les carac-
téristiques organisationnelles. Le problème du management
consiste ainsi à susciter des comportements permettant d’obte-
nir des effets organisationnels positifs, grâce à des enjeux
divers et variés, en instituant des caractéristiques organisation-
nelles propres à créer ces enjeux.

Contrat : La relation de management se concrétise par un

contrat entre le manager et ses collaborateurs. Ce contrat
comprend les rétributions garanties par le manager en échange
des contributions que les collaborateurs doivent apporter. La
gestion des contrats contributions/rétributions est souvent dis-
persée et insuffisamment assurée.

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258 Le manager à l’écoute du sociologue

Contributions : Ce que le titulaire d’une situation de travail

doit fournir en échange des rétributions. Les définitions de
fonction et les techniques de Direction Par Objectifs (DPO)
formalisent les contributions attendues. Les entretiens d’évalua-
tion visent à préciser les contributions fournies. Il convient
cependant de resituer la question des contributions dans un
contexte plus large qui embrasse également les relations de
pouvoir et de dépendance, les enjeux et les rétributions.

Culture d’entreprise : Chaque entreprise produit sa propre

culture. Cette dernière constitue l’un des composants du sys-
tème organisation. La culture d’entreprise est un ensemble de
valeurs, croyances et normes de comportement, évidentes pour
et partagées par les membres de l’entreprise, qui se manifestent
par des productions symboliques et construites tout au long de
l’histoire de l’entreprise en réponse aux problèmes rencontrés.

Démarche de changement : La démarche de changement est

le cheminement qui permet de passer d’un état organisationnel
A à un état organisationnel B. Elle est imposée si elle vise à
faire assimiler par les salariés un modèle construit intellectuel-
lement a priori par un ou plusieurs décideurs autorisés et
négociée si, au contraire, elle est conçue comme un processus
de négociations successives visant à faire émerger progressive-
ment la nouvelle organisation.

Dispositions : Une part des comportements peut s’expliquer

par les dispositions des individus, c’est-à-dire des facteurs
intrapsychiques comme les traits de personnalité ou les
besoins. Il reste que les situations imposent aux individus de
s’adapter à leurs contraintes et à leurs enjeux, et réduisent ainsi
d’autant le poids explicatif des seules dispositions. Ces derniè-
res, formulées en langage psychologique général, demeurent
en outre difficiles à lier aux caractéristiques organisationnelles.
Enfin, les comportements concrets et précis résultent de pro-
cessus beaucoup plus complexes que les manifestations des
seules dispositions.

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Glossaire 259

Effet organisationnel : Résultat organisationnel directement

lié au comportement des acteurs parties prenantes à la résolu-
tion d’un problème particulier. Un effet organisationnel est
positif quand le résultat est conforme aux objectifs organisa-
tionnels et négatif dans le cas contraire.

Enjeux : Dans une situation de travail, certaines caractéristi-

ques organisationnelles procurent des avantages ou au
contraire occasionnent des inconvénients. Le titulaire considère
de ce fait ces éléments comme des enjeux qu’il craint de per-
dre, qu’il souhaite conserver ou accroître ou au contraire dont
il aimerait se débarasser ou minimiser la présence ou la fré-
quence.

Négociation : Relation de face-à-face où des acteurs interdé-

pendants et en rapport de dépendance et de pouvoir recher-
chent par des ajustements réciproques un arrangement
recueillant leur accord et leur permettant de réduire leurs
divergences.

Objectifs : L’un des composants du système organisation. Les

dirigeants d’une entreprise en définissent les objectifs et, par-là
même, les contributions attendues de ses différents membres.
Les managers tout au long de la chaîne hiérarchique, dans leur
fonction de gestion des contrats contributions/rétributions,
assurent la convergence des objectifs organisationnels et des
comportements individuels (contributions effectives) et ceci
malgré la part divergente demeurant nécessairement entre
objectifs organisationnels et objectifs individuels.

Pouvoir : L’inverse de la dépendance. X a du pouvoir sur Y

dans la mesure où, à un moment donné, Y dépend de X pour
obtenir ce qu’il cherche. Les relations de pouvoir sont inégales,
variables et réciproques. Si certaines sources de pouvoir ont un
caractère de permanence, le pouvoir ne s’accumule pas mais
intervient entre les acteurs selon les situations et les relations
qui en résultent.

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260 Le manager à l’écoute du sociologue

Rationalité : Chaque acteur recherche par son comportement

la meilleure répartition entre ses contributions et les rétri-
butions qu’il tire de sa situation de travail. Comprendre un
comportement consiste à en rechercher la rationalité. Un
comportement rationnel pour son auteur peut sembler peu rai-
sonnable à quelqu’un d’autre qui ne partage pas la même
rationalité.

Résistance au changement : Réponse d’un individu au pro-

blème que lui pose un changement qui signifie d’une part, que
le changement ne produit pas d’avantages suffisamment inté-
ressants ou occasionnent des inconvénients trop importants
pour qu’il juge pertinent de changer sa manière de faire ou
d’être et, d’autre part, qu’il possède suffisamment de pouvoir
pour s’opposer au changement.

Rétributions : Ce que le titulaire d’une situation de travail

obtient en échange de ses contributions. Les rétributions
monétaires, bien que très importantes, ne constituent qu’une
partie des rétributions d’une situation de travail. Une évolution
des caractéristiques organisationnelles peut accroître ou dimi-
nuer les rétributions en modifiant les enjeux.

Système : Ensemble finalisé d’éléments en interaction. L’orga-

nisation est un système composé de quatre sous-systèmes :
objectifs, structures, techniques et culture.

Système d’action concret : Manière dont les acteurs organi-

sent leur système de relations pour résoudre les problèmes
concrets posés par le fonctionnement de l’entreprise. L’organi-
sation peut se concevoir comme une mosaïque de systèmes
d’action concrets.

Stratégie : Dire d’un comportement qu’il est stratégique signi-

fie qu’on met l’accent sur le fait qu’il constitue aux yeux de son
auteur la meilleure solution trouvée face à une situation/pro-
blème. La stratégie renvoie à la rationalité de l’acteur.

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Glossaire 261

Structures : L’un des composants du système organisation. On

distingue micro et macro structures d’une part, structures for-
melles et informelles d’autre part. L’organigramme ne peut
donner qu’une image approchée, simplifiée et limitée des
structures.
Techniques : L’un des composants du système organisation.
On peut distinguer les techniques de production, techniques
« hard », des techniques de gestion plus « soft ». Chaque techni-
que induit des comportements spécifiques par les enjeux
qu’elle suscite.

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