HIGHER INTERNATIONAL MANAGEMENT INSTITUTE HIMI

ALGER

ET

ECOLE SUPERIEURE DE GESTION (ESG)

DE PARIS

(GROUPE PGSM)

Mémoire de Fin d'Etudes pour l'obtention du

Diplôme de MBA :

Spécialité : Gestion des Entreprises

Option : AUDIT ET CONTROLE DE GESTION

THEME

/•

Contribution de TAudit Interne aux

Performances de l'Entreprise

Cas de NAFTAL
v J
Présenté par ;
Encadreur :

LEMHAZZEM NABIL Mr REDOUANE CHIGARA

 Remerciements

Nouf> tenonfi à remercier dieu le touf p//issant de nous avoir donné le courage et la
patience afin de réaliser ce modeite Iravail.

Nos plus vifs remerciemeni.': sont adressés a Mr Redo//arfe Chigara, noire promoteur, qui
nous a suivi et orienté durant notre travail

Nous tenons à remercier également Sir LOUNÎS Hakim notre encadreur au sein de la
direction générale de NA FTAL a Chéraga pour .çi7 f:vmpathie et sa di.':ponihifiié ainsi que
pour tous les effortf> qu 'il n 'a pas ménagés pour nous aider

Nous sommes reconnaissons envers toute les personnes qui ont contribué de foin ou de
prés a la réalisation de ce modeste mémoire.
 dédicace

je dédie ce mémoire

À Ma Chère mère Aucune dédicace ne saurait exprimer mon respect, mon

a m o u r é t e r n e l e t m a c o n s i d é r a t i o n p o u r l e s s a c r i f i c e s Q u e d i e u x la g a r d e

à Mon Chère père, décédé trop tôt, qui m'a toujours poussé et motivé dans

m e s é t u d e s celui q u e j'étais Tespoir d a n s c a v i e e t q u i a r ê v e r d e m e voir f a i r e

m e s p r e m i e r p a s d a n s La s c i e n c e e t la vie P u i s s e D i e u , l e t o u t p u i s s a n t ,

ravoir en sa sainte miséricorde

A m o n M o n c o n s e i l l e r , e t a m i fidèle, m o n a s s u r a n c e d a n s la vie , q u i m ' a

a s s i s t é d a n s l e s m o m e n t s difficiles M o n o n c l e M o h a m e d q u e d i e u x l e g a r d e

pour nous

A mes chers et adorable sœurs

Ainsi q u ' a t o u t e M a famille e t M e s a m i s

 Table de matière

Remerdments

Dédicaces

Liste des abréviation

Liste des tableaux et des figures

Introduction Générale I

PREMIERE PARTIE : approche théorique

Chapitre / : Audit et contrôle interne 4

Section 01 ; Audil inleme et notions fondamenlales 6

Seclion 02 . Conlrôle inleme ei gesiion des risques 20

Chapitre // : audit interne et audit opérationnel 36

Section 01 ; Audit interne 38

Section 02 ; Audit opérationnel 54

DEUXIEME PARTIE : approche pratique

Chapitre I I I : présentation de l'organisme d'accueil 76

Section 01 . Généralités sur NAFTAL 78

Section 02 . Présentation du plan d'audit au sein de NAFTAL 96

Chapitre VJ : Déroulement de la mission (l*audit au sein de NAFTAL 105

Section 01 . Conduite de la mission d'audit branche carburant caroubier Alger 107

Section 02 . Contribution de Taudit interne aux performances de NAFTAL 141

Conclusion Générale 151

Bibliographie

Annexes
 Liste des abréviations

AM F: Aulorilé des marchés frarK^ais

AMRAE. Association pour la gestion des risques ei des assurances de l'entreprise

BLFr bon livraison facture

BMSr bon mouvement stock

BTS: bon transferl des slocks

CBR: carburanl

CD: centre de distribution

CDD: centre de distribution

ClAr examen d'auditeur interne certifié

C.O.S.O: Comité de parrainage de la Commission TREADWAY

COM: commercial

CSDr centre de stockage et de distribution

DCA: direction centrale d'audit

ERDP: Entreprise de raffinage et de distribution de produits pétroliers

FRAP: feuille de révélation et d'analyse de problème

GPL: les gaz du pétrole liquéfiés

IFAC: Fédération internationale des comptables

IFACI: l'Institut français de l'audit et du contrôle international

Il A: L'Institut des auditeurs internes

LSF: la Loi sur la sécurité financière du 1er août 2003 en France

PME: petites et moyennes entreprises

QCIr questionnaire du contrôle interne

SOXr la Loi Sarbanes- Oxley de juillet 2002 aux Etats-Unis

 Liste des tableaux et des figures

Liste des tableaux

Tableau ûl : Relation entre là gestion des risques d'enlreprise et le contrôle interne.

Tableau 0 2 : Disposilif de conlrùle interne branche carburanl caroubier Al^er.

Tableau n^03 rquestionnaire du contrôle inieme

Tableau 0 4 : Tableau d'analyse des risques.

Tableau 0 5 : feuille de révélation ei d'analyse des problèmes I

Tableau 0 6 : feuille de révélation ei d'analyse des problèmes 2

Tableau 07: Cahier des recommandations.

Liste des figures :

Figure n^Ol r Notion de risque et objeclifs.

Figure n^02 r Schéma général d'organisaiion de NAFTAL.

Figure n^03 r Organigramme direciion centrale audil.

Figure n^04 r codification des rapports

Figure n^05 r Diagramme d'une mission d'audit.

Figure 06 :organigramme du dépôt carburant caroubier Alger

 1
Introduction Générale

Introduction Générale

L'enlreprise esi un ensemble de moyens matériels, financiers et humains regroupés pour

réaliser un maximum de profit. Elle vil dans un coniexie marqué par les effets croissants de la

mondialisation des échanges, et d'une pression concurrentielle qui s'accroil d'une fa^^on

intense due à Texistence de performances lechnolo^iques et de compétitivité.

Touies les entreprises, grandes, moyennes ei petites, se Irouvenl dans Tobligaiion de mettre en

œuvre des instruments de gestion plus pertinents et plus rigoureux.

L'ouverture internationale et la mondialisation des marchés leur fail connaiire l'exigence de

se confronier à l'amélioration de leurs performances pour assurer leur survie et atleindre leurs

objectifs. Pour cela, les dirigeants doivent s'interroger sur la mailrise du fonctionnement de

leur organisation,

La fonction d'audit permet aux dirigeants d'ajuster les méthodes de fonctionnement pour

répondre à leurs besoins d'informations rapides et pertinentes a une prise de décision

adéquate.

Dans ce sens, les entreprises sont donc appelées à développer toutes les activités reliées de

fa(^on large au contrôle interne et à l'audit pour assurer la bonne gouvernance de l'entreprise.

L'audit et le contrôle interne en Algérie se heurtent à des problèmes liés à la méfiance du

management à l'égard du contrôle, à l'indépendance de la fonction d'audit interne, à ces ceux

en rapport au manque de communication et de compétence. Pour y remédier, il est alors

proposé que les auditeurs internes aient un niveau de compétence élevé et deviennent une

source de valeur ajoutée, et se hissent au niveau des préoccupations de leur organisation.

L'audit se caractérise par deux activités distinctes mais complémentaires à savoir . l'audit

financier et l'audit opérationnel ; mais dans notre travail, on va s'intéresser à l'audit

opérationnel pour lequel les normes sont moins claires que l'audit financier.

Il a pour objectif l'analyse des risques et déficiences existants dans le but de donner des

conseils, de faire des recommandations, de mettre en place des procédures ou encore de

proposer de nouvelles stratégies afin d'améliorer les performances de l'organisation.

Face à la complexité et au volume des opérations commerciales, l'audit opérationnel prend de

plus en plus d'importance dans l'organisation, ce qui nous pousse à se demander sur :
 2
Introduction Générale

La contribution Taudit opérationnel aux performances de l*enlreprbe ?

De celle problématique découlent les questions secondaires suivanies :

Qu*esl ce que Taudit, ses ohjectirs, ei ses liens avec les notions du domaine ?

Qu*esl ce que le contrôle inlerne, quels sont ses critères ?

Comment se déroule une mission d^iudit ?

Pour répondre à ces questions les hypothèses suivantes ont été prises pour base de travail :

La méthode d'audit interne consiste a détecté les points forts et les points faibles, en

analysant les risques qui causent la non réalisation de ses objectifs. C'est pour cela que les

dirigeants des entreprises accordent une grande importance aux informations fournies par les

auditeurs dans leurs décisions.

L'audit est une fonction autonome dans une entreprise, sa mission se conclue par la rédaction

d'un rapport sur la situation de l'entité, qui doit contenir des constats, des conséquences et des

recommandations dégagées par l'auditeur à la fin de sa mission, ces derniers qui permettent

l'amélioration de la gestion de l'entité auditée,

La fonction d'audit est en plein évolution, qui a une importance primordiale dans la gestion, et

qui ne cesse de se développer au sein des entreprises algériennes.

La présente étude aspire à atteindre les objectifs suivants :

-Déterminer les notions de Taudit interne et du contrôle interne ainsi que leurs contenus ;

-Déterminer la méthodologie suivie par Tauditeur durant la réalisation de sa mission ;

Pour ce faire, la méthode descriptive a été adaptée afin de simplifier le concept, répondre aux

questions posées et confirmer l'exactitude des données avancées.

Notre travail est constitué de deux chapitres théoriques : le premier aborde le concept d'audit

et son lien avec la gouvernance, le contrôle de gestion et la gestion des risques.

Le second chapitre aborde la notion d*audit interne, celle de Taudit opérationnel et les

différentes étapes selon lesquelles se déroule une mission d'audit interne.

 3
Introduction Générale

Dans le bul de irdiier effîcacemenl notre projet d'étude nous avons opté pour un Iravail de

lerrain. Pour ce faire, nous avons effeclué un sta^e au sein de Tenlreprise nationale de

commercialisation des produits pélroliers, dénommé NAFTAL donl le sié^e est à Alger, dans

le quel nous avons abordé principalemenl :

Dans le Iroisième chapitre : la préseniaiion de Vaudil interne au sein de NAFTAL, ei son

organisaiion, après Tavoir présenté brièvement.

El enfin, le dernier chapilre sera consacré au plan d*audit tracé par NAFTAL pour Tannée

en cours, le déroulement de la mission d*audii de gestion des stocks cas de la branche

carbura ni caroubier Alger, et l'apport de la fonction audil aux performances de celte dernière.
 Chapifi e ! Audi! ei conirâ/e in/eive

Première partie : Approche théorique

Cliapitre 1 : Audit et Contrôle Interne

 5
( luipuri' I .111111! c! fDmrôli' in feme

Introduction

L'entreprise est un ensemble de moyens humains el matériels organisés en vue d'accomplir

des missions et alteindre des objectifs bien délerminés.

Pour ce faire, des systèmes, mélhodes et normes sonl mises en place dans le but d'assurer

leurs réalisations de fa<^on optimale afin de garantir un profit maximum à l'entreprise.

Toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, se trouvent dans l'obligation de mettre en

œuvre des règles de gestion pertinentes pour assurer l'efficacité, productivité et rentabilité.

Elles sont de ce fait confrontées à la nécessité de mettre en place des dispositifs de pilotage

économique rigoureux, et sont appelées à développer toutes les activités relatives au

contrôle interne

Pour que ce contrôle soit efficace, il doit être effectué par une personne qualifiée et

objective, c'est l'auditeur.

La finalité de la mission d'audit consiste à fournir des analyses, des appréciations et des

recommandations afin de permettre une prise de décision ciblée et efficace.

Ainsi. le cadre théorique de l'audit et du contrôle interne ne peut être abordé sans avoir

préalablement précisé les notions de gouvernance d'entreprise, contrôle interne, contrôle

de gestion, audit interne et externe, et management des risques.

 6
( hapuri' ! Ai'ilu a fDmrôh' in/e/ve

Section 01 : Audit interne et notions fondamentales

L'entreprise esi un ensemble de moyens organisés en vue d'accomplir un objectif

déterminé ; pour ce faire, des systèmes, mélhodei et normes sonl choisis dans le but

d'assurer un équilibre entre la viabilité et le profit de Tentreprise.

On évitera bien des confusions en précisant clairement comment se situe Taudit interne par

rapport à Taudit externe, contrôle de gestion et contrôle interne. Et sa relation avec la

gouvernance de l'entreprise et la notion de risque

I. Audit Interne et gouvernance d'entreprise

En premier lieu, nous présentons les bases théoriques concernant Taudit interne et la

gouvernance de l'entreprise.

1.1. Notion d'audit interne et gouvernance

L'Institut des Auditeurs Internes (The Institute of Internal Auditors. IIA), définit l'audit

mterne comme « an independent, objective asf>urance and confiulnng activity def>igned to

add value and improve an organization \s operation.':. It helpi an organization accomplish

its objectives by bringing a systematic, disdphned approach lo evaluate and improve the

effectiveness of risk management, control and governance processes ' ».

Selon rinstitut français de l'Audit et du Contrôle Interne (IFACI), « L'audit interne est

une activité indépendante et objective qui donne à une organisation //ne assurance sur le

degré de mat irise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et

contribue à créer de la vale//r. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en

évaluant, par une approche svstématique et méthodique, ses processus de management des

ri.':ques, de contrôle et de gouvernement d'entreprise et en faisant des propositions po//r

s
renforcer son elficadté'».

'. www.thciia.org
^ www.lFACI.eom
 7
Chapitre I Audit et contrôle interne

Le lerme de gouvernance a dunné lieu à plusieurs défmilions. Nous retiendrons deux, celle

proposée par le Comité " Cadbury " selon laquelle la gouvernance d'entreprise représente «

te système par lequel les sodélés sont dirigées et contrôlées ^ »,

Pour la deuxième « le gouvernement d'entreprise ou corporate, en anglais, est

l'organisation du pouvoir au sein d'une société ou d'une entreprise visant à un meilleur

équilibre entre les instances de direction, les instances de contrôle et les actionnaires on

sociétaires ^».

Le lerme de gouvernance d'entreprise qui figure bien dans les deux définitions de Taudii

inlerne suggère les liens pouvant exister enlre ces deux notions.

1.2. Lien entre Taudit inlerne et la gouvernance

La gouvernance d'entreprise repose sur un courant d'opinion qui s'esi développé aux

Élais-Unis, au Japon et en Europe, en réaction à une série de scandales. Les infractions les

plus manifestes à la bonne gouvernance concernent :

Enron en novembre 2001 ;

- Arthur Andersen en janvier 2002 ;

Worldcom - MCI en mars 2002 ;

- Vivendi en juillet 2002 ;

- Global Crossing en janvier 2003 ;

Security Trust, Invesco, Putman. Fin 2003 ;

- Elf et Crédit Lyonnais (Eiteman, Stonehill et Moffelt, 2004).

Estimant que les scandales anciens et récents étaient imputables à l'inefficacité des

systèmes de contrôle interne, les législateurs des principaux pays développés ont été

amenés à mettre en place des lois. C'est le cas de la Loi Sarbanes- Oxley (SOX) de juillet

2002 aux Etats-Unis, de la Loi sur la sécurité financière (LSF) du 1er août 2003 en France.

Ces deux lois imposent de nouvelles obligations en matière de contrôle interne.

En France par exemple, la LSF poursuit plusieurs objectifs à savoir :

^ : RtNARD. Jaques. « Théorie cl pratique de Taudlt interne» édition : d'organ!sali on .2006.p.439

^ KEROGUEN.de Yan.BOUAYAD,Amls.«la face caché du managemenuedition :DUWOD,pôris.2004.pll4,

 8
Chapitre ! Audit et contrôle interne

Moderniser les autorités de contrôle avec créaiion de l'aulorilé des marchés (AM F)

ei du Haut Conseil du Commissariat aux comptes,

- favoriser la Iransparence qui permetlrail aux actionnaires d'élre mieux informés sur

les procédures de contrôle interne ei les méthodes de travail ainsi que sur la réparlilion des

pouvoirs des organes dirigeants qui conduisent aux décisions prises par ces derniers. Dans

ce cadre, il est demandé au président du conseil d'administration ou de conseil de

surveillance de rendre compte dans un rapport, des conditions de préparation et

d'organisation des travaux du conseil ainsi que des procédures de contrôle interne mises en

place par la société.

Au- delà de leurs différences, les lois SOX et LSF font du contrôle interne un enjeu majeur

de la gouvernance de l'entreprise et une responsabilité accrue des plus hauts responsables

des entreprises. Dans ce cadre, et pour satisfaire aux obligations légales, la fonction d'audit

mterne a un rôle fondamental à jouer dans le processus de préparation et de production du

rapport sur le contrôle interne. En effet , Taudit interne doit aider l'organisation à maintenir

un dispositif de contrôle interne approprié en évaluant son efficacité et son efficience et en

encourageant son amélioration continue. Ainsi, sur la base des résultats de l'évaluation des

risques, Taudit interne doit évaluer la pertinence et l'efficacité du dispositif de contrôle

portant sur le gouvernement d'entreprise, les opérations et les systèmes d'information de

l'organisation. L'évaluation par l'auditeur interne doit porter sur les aspects suivants ;

- la fiabilité et l'intégrité des informations financières et opérationnelles ;

- l'efficacité et l'efficience des opérations ;

- la protection du patrimoine et le respect des lois et règlements,

A travers ces aspects, découlent les missions généralement attribuées à l'auditeur interne ;

1. Une mission d'audit opérationnel, plus tournée vers l'efficacité de l'organisation et

le respect des procédures écrites mises en place ;L'auditeur interne doit procéder à un

examen systématique des activités ou des processus d'une entité, en vue d'évaluer

l'organisation et ses réalisations et identifier les pratiques jugées non économiques,

improductives et inefficaces, de proposer des solutions d'amélioration et de s'assurer de

leur suivi ;

2, Une mission d'audit financier, orientée sur la fiabilité des informations financières et

la protection des actifs matériels, humains et financiers. Ici, l'auditeur interne doit

s'assurer en relation avec les auditeurs externes, que les procédures de contrôle interne

comptables sont fiables ; Il ne s'agit nullement ici. d'une mission de certification des

comptes ;
 9
Chapitre ! Audit et vont n'yte interne

3. Aux deux premières missions Irddilionnelles, s'ajoulent une mission d'audit de la

slralégie. (ci. Tauditeur do il identifier les risques associés aux objeclifs ei aux grandes

orientaiions stratégiques définies par Torganisaiion ei évaluer la conformité ou la

cohérence d'ensemble enire ce qui avail élé prévu et ce qui est fail dans le but d'apprécier

la performance des réalisaiions. Selon la norme relative à la gouvernance d'entreprise, il

incombe également à Taudileur interne d'évaluer le processus de gouvernement

d'enireprise et de formuler les recommandations appropriées en vue de son amélioration. A

cet effet, il détermine si le processus répond aux objeclifs suivanis . promouvoir des règles

d'élhique ei des valeurs appropriées au sein de Torganisaiion . garantir une gestion efficace

des performances de l'organisation assortie d'une obligation de rendre compte ; bien

communiquer aux services concernés au sein de l'organisation les informations relatives

aux risques et aux contrôles ; fournir une information adéquate au Conseil, aux auditeurs

externes et au management, et assurer une coordination efficace de leurs activités.

En définitive, les contrôles à réaliser par l'auditeur interne visent à s'assurer que toutes les

opérations de l'entreprise sont maîtrisées et que l'entreprise est gérée efficacement et dans

la transparence. C'est la condition d'une bonne gouvernance et à ce titre, la fonction

d'audit interne a une responsabilité qui ne peut que légitimer son rôle d'acteur majeur de la

gouvernance d'entreprise.

1 . Audit et contrôle interne

11 y a encore peu de temps, nombreux étaient ceux qui discernent mal la frontière entre le

contrôle interne et l'audit interne.

2.1. Définition du contrôle interne

11 est usuel de dire que le contrôle interne est un procédé, mis en œuvre par les dirigeants et

le personnel d'une organisation, destiné à leur donner en permanence une assurance

raisonnable que .

- Les opérations sont réalisées, sécurisées, optimisées et permettent ainsi à

l'organisation d'atteindre ses objectifs de base, de performance, de rentabilité et de

protection du patrimoine .

-Les informations financières et opérationnelles sont fiables, et les lois, les

réglementations et les directives de l'organisation sont respectées.

 10
Chojnrre I Audit et conirôle interne

Selon riFAC (International Federalion of Accounlants), « le contrôle interne e.it

f'en.':emh/e àe.i politiques et procédures mises en Œuvre par /a direction d'une entité en vue

de s'assurer, dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de .çe.ç

activités^».

2.2. Lien entre Taudit el le contrôle interne

11 résulte de cette définilion que le contrôle interne conslilue un ensemble de

dispositifs préventifs et « sécuritaires » instaurés dans une entreprise par son lop-

management et sous sa responsabilité, destiné à maîtriser ses activités et assurer sa

longévité» autour des axes majeurs suivants :

-la sauvegarde du patrimoine et la garantie de la qualité de l'information ;

- l'application des instructions de la direction générale et l'amélioration de son

efficacité ;

- l'amélioration des performances.

Le contrôle interne est donc un système de prévention et de protection permanent mis

en place dans une orçanisation sur lequel intervient des hommes et des femmes.

11 n'est donc ni un examen, ni une fonction ou un service (comme l'audit interne par

exemple), au contraire de l'audit dont la finalité consiste en un examen réalisé par un

professionnel interne « auditeur interne » ou externe « auditeur externe ». conformément à

des normes et référentiels.

En conséquence. le contrôle interne, étant un système, sera soumis à l'audit dans la

mesure où l'auditeur devra généralement s'appuyer sur lui pour mener à bien sa mission.

Toutefois. la fonction « audit interne » d'une organisation fait partie de son dispositif de

prévention et de sécurité et donc du contrôle interne.

3. Audit interne et audit externe

11 y a souvent matière à confondre entre l'audit interne et Taudit externe.

^ ISIDORE, tcujo «guide des audilcs, quelles synergies gagnantes pour l 'entreprise», iSJ : AHNOR,
2005.p.80.
 11
Chapitre ! A udn et contrôle mtt'tv?f

3.1. Définition de l'audit externe

On appelle « audit externe » l'audit comptable et financier, que la itiisf>ion soit de

certifier les élatf> financiers ou de donner de.i conieif.': dan.i ce domaine. Pour } 'activité de

conf>eii dans }ef> autres domaines, on ne dit pas « audit externe » mais « conf>eiî en

organifiation » ou « consulting

Donc l'audil externe est une fonction indépendante de l'enlreprise dont la mission est de

certifier l'exactitude des comptes, résultats et états financiers ; et plus précisément, si on

retient la définition des commissaires aux comptes : « l'audit externe certifié h régulante, la

sincérité et l'image fide/e des comptes et états financiers ».

3.2. Lien entre Taudit interne et externe

Lors de la naissance des deux notions, il y'avaient beaucoup de confusions qui ont pu en

résulter. Aujourd'hui les deux fonctions sont nettement différenciées et la définition de

l'audit externe est universellement admise, cependant il est utile de noter également

qu'elles sont largement complémentaires.

3.2.1. Différences

Quant au statut . c'est une évidence, mais qui est fondamentale. L'auditeur interne

appartient au personnel de l'entreprise, l'auditeur externe (Cabinet international ou

commissaire aux comptes) est dans la situation d'un prestataire de services juridiquement

mdépendant.

Quant aux bénéficiaires de l'audit : l'auditeur interne travaille pour le bénéfice des

responsables, de l'entreprise. L'auditeur externe certifie les comptes à 1 'intention de tous ceux

qui en ont besoin : actionnaires, banquiers, autorités de tutelle, clients et fbumiiieurs. etc.

Quant aux objectifs de l'Audit : alors que l'objectif de l'audit Interne est d'apprécier la bonne

maîtrise des activités de l'entreprise (dispositifs de contrôle interne et de recommander les

actions pour l'améliorer, celui de l'audit Externe est de certifier: la régularité, la sincérité et 1'

image fidele.

' Pierre SCHK.'K : de l'audil interne, mi3lhodc de conduite d'une mission", éd : DLfNOD, Paris
2007.p.52.
® Jacques RHN.ARD : "Théorie et pratique de l'audil inicme", éd : d'organisation, Paris 2006.p.65
 12
Choj)ifre I Audit ef coiffrîfle interne

Quant au champ d'application de l'Audit : le champ d'application de l'audit externe

englobe tout ce qui concourt à la détermination des résultats, à l'élaboration des états

financiers.

Le champ d'application de l'Audit Interne est beaucoup plus vaste puisqu'il inclut non seulement

toutes les fonctions de l'entreprise, mais également dans toutes leurs dimensions.

Ainsi, porter une appréciation technique sur l'entretien de tel matériel de fabrication ou

apprécier qualitativement les modalités de recrutement de l'encadrement est tout à fait dans

le champ d'apphcation de l'Audit Interne et, en dehors de celui de l'audit externe.

Toutefois» ce dernier est concerné par l'entretien ou le recrutement dan^s leurs dimensions

financières.

Quant k la prévention de la fraude : l'audit externe est intéressé par toute fraude,

dés l'instant qu'elle a, ou est susceptible d'avoir, une incidence sur les résuUats, En

revanche, une fraude touchant, par exemple, à la confidentialité des dossiers du

personnel, concerne l'Audit Interne, mais non l'Audit Externe,

Quant à l'indépendance : il va de soi que cette indépendance n'est pas de même nature.

L'indépendance de l'audit est celle du titulaire d'une profession hbérale. elle est juridique

et statutaire ; celle de l'auditeur interne est assortie des restrictions.

Quant à la périodicité des audits : les auditeurs externes réalisent en général leurs

missions de façon intermittente et à des moments privilégiés pour la certification des

comptes . fin de trimestre, fin d'année. En dehors de ces périodes, ib ne sont pas

présents, sauf le cas de certains grands groupes dont l'importance des affaires, exige la

présence permanente d'une équipe tout au long de l'année.

L'auditeur interne travaille en permanence dans son entreprise sur des missions

planifiées en fonction du risque et qui l'occupent avec la même intensité quelle que soit

la période. Mais, observons également que l'auditeur externe est en relation avec les

mêmes interlocuteurs dans les même services, alors l'auditeur interne change sans cesse

d'interlocuteur. Du point de vue relationnel .c'est donc l'audit externe qui est

permanent et l'audit interne périodique.

Les différences entre les deux fonctions sont donc précisées et bien connues ; il ne serait

y'avoir de confusion .Car l'appréciation et la bonne mise en œuvre de leur complémentarité

est pour l'organisation toute entière un ga^e d'efficacité.

 13
Cha pun' I Ainfn ei cdd/i'Ô/i' in/t'ivt'

3.2.2. Complémenlarités

L'identification de ces complémentarilés est très importante. Pour qu'il y'ai pas de

confusion enlre les deux notions, On rappellera que le champ d'application et objectifs so ni

loialemenl complémentaires.

L'audil inlerne est un complémenl de l'audil exlerne puisque la ou existe une fond ion

d'audil interne, l'audileur externe est lout naturellement conduit à apprécier différemmenl

les qualités de régularité, sincérité et image fidèle de l'enlreprises ei des comptes qui lui

soni présentés.

11 peut même élre amené à s'inspirer des travaux de l'audit inlerne pour asseoir son

jugement ou appuyer sa démonstration.

L'audil exlerne est un complément de l'audit interne. Les auditeurs externes, toutes

spécialités confondues, peuvent apporter aux auditeurs internes :

- le « regard de l'extérieur », utile pour les aider à prendre du recul par rapport aux

réalisations quotidiennes. Souvent préoccupés par des problèmes internes. L'arrivée

des auditeurs externes peut être l'occasion de « décompresser » et d'échanger avec les

collègues de l'extérieur sur les évolutions et les nouveautés intervenues dans les modes

opératoires de leurs métiers.

- Un appui de taille pour se valoriser en interne. Certes, le recours à un auditeur externe

non légal peut être considéré parfois comme un échec de l'organisation actuelle. Le

risque existe et il ne faudrait pas le sous-eslimer. Il n'en demeure pas moins que, sur la

base de nos analyses empiriques, les auditeurs internes sortent souvent renforces d'un

audit externe, tout simplement parce qu'ils font bien leur métier, même s'ils ne sont

pas toujours suffisamment soutenus par la direction, voire par les autres services,

- La rigueur et la crédibilité de la méthodologie qu'ils pratiquent, en participant à certains

travaux avec les auditeurs externes ou tout au moins, en observant leurs pratiques, les

auditeurs internes peuvent avoir une meilleure organisation de leurs missions et un

déploiement approprie de leur méthodologie à travers les enseignements qu'ils pourront en

tirer. Cela peut également contribuer à améliorer la communication avec leurs collègues

internes.

- L'éveil nécessaire pour orienter le plan de formation des auditeurs internes. Dans la

mesure ou les auditeurs internes pourraient en tirer bénéfice pour l'amélioration de leurs

compétences techniques ou de leur développement humain ou communicationnel.

 14
Chapitre I Audit et contrôle inrcivc

- La possibililé de tirer un plui grand bénéfice des expériences des audileurs exlernes dans la

gestion ei la conduite des projets.

4. Audit interne et contrôle de gestion

Ces deux fonctions se ressemblent car elles s'intéressenl loutes les deux à touies les

activilés de l'entreprise et elles se différent quand aux objectifs, champ d'application,

périodicité et méthodes de travail.

4.1. Notion du contrôle de gestion

On peul le définir schémaliquement comme étant, « L'activité permettant le pUota^e

économique et financier de I ' organisation^, qui est fondé sur la comparaison des prévisions

et des résultats des indicateurs de performance.

En outre le contrôle de gestion peut être représenté comme « un ensemble des dispositioiif>

pnsef> pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables, les données chiffrées

périodiques caractérisant la marche de l'entreprise... Cela implique la fixation de

grandes orientations et d'objectifs à atteindre (planification stratégique). les moyens pour y

parvenir et pour apprécier (et anticiper) les résultats obtenus (atteints ou non et pourquoi)

afin de procéder à temps aux actions correctives qui s'imposent.

Si la définition a varié dans le temps, le contrôle de gestion reste caractérisé par deux

éléments

- L'espace vital de la fonction et le système d'information de gestion ;

Elle est au service de la performance.

Ces deux caractéristiques permettent d'identifier ressemblances, différences et

complémentarités

^ Jacques RtNARD : "Théorie et pratique de l'audil iniemc", iSJ : d'organisation, Paris 2006.p XU.

Isidore FtUJO : "guide des audiles, quelles synergies gagnantes pour rcnlrcprisc". éd : AHNOR, Sâinl>
Denis 2005
 15
ChapiUv I Ai'if'i ei CDD/I'Ô/I' in/t'ivt'

4.2. Lien entre Taudit interne et le contrôle de gestion

11 y a encore peu de temps, nombreux éiaieni ceux qui discernent mal la fronliére enire les

deux fondions. Une des causes tient doute au fait qu'elles onl suivi des évolutions

comparables.

De même, que Vaudil Interne est passé du simple contrôle comptable à l'assistance au

managemeni dans la maîtrise des opérations .aussi, le contrôle de gestion est passé de la simple

analyse des coûts au contrôle budgétaire, pui^ à un véritable pilotage de l'entreprise.

4.2.1. Ressemblances

-Les deux fonctions s'intéressent à toutes les activités de l'entreprise et ont donc un

caractère universel

Comme l'auditeur interne, le contrôleur de gestion n'est pas un opérationnel ; il attire

l'attention, recommande, propose mais n'a pas de pouvoir opérationnel

Les deux fonctions sont relativement récentes et encore en pleine période

d'évaluation d'où la multiplication des interrogations et des incertitudes.

L'ime et l'autre bénéficient généralement d'un rattachement hiérarchique préservant

leur indépendance et leur autonomie, c'est-a-dire au plus haut niveau de l'entreprise.

Mais les différences sont suffisamment importantes pour permettre de les identifier et de les

distinguer.

4.2.2. Différences

Les deux concepts se diffèrent par rapport à leurs objectifs, champ d'application, la

périodicité et aussi leurs méthodes de travail.

Différence quant aux objectifs . les objectifs de l'Audit Interne, visent à mieux maîtriser les

activités par un diagnostic des dispositifs de contrôle interne. Quant au contrôleur de

gestion il va s'intéresser plus à l'information qu'aux systèmes et procédures ; défini au sens

le plus larçe. on peut dire que son rôle est de définir ou d'aider à définir la performance, sa

mesure et son suivi et à recommander les dispositions à prendre pour restaurer la situation.

Pour ce faire, il est le concepteur du système d'inforination de l'entreprise et contribue à la

définition des structures, actions totalement contraires avec l'audit Interne.

Les responsabilités du contrôleur de gestion sont affirmées comme suit :

 16
Çhojnfre I Aud/f et courroie mit'rnt'

concevoir le système d'information,

conlribuer à la conceplion de la structure de l'enlreprise sur la base d'une

déceniralisation

faire fbnclionner correctement le sysiéme d'in formai ion.

effectuer les éludes économiques et les coordonner

A la différence de Taudil, il fail partie du dispositif interne mis en place dans

l'organisation pour améliorer le processus de planification stratégique et

opérationnelle en fournissant au management les informations pertinentes pour

agir et prendre des décisions de façon éclairée,

DilTérence quant au champ d'applications : les deux Fonctions ont un champ

d'application couvrant l'ensemble des activités, celles-ci ne sont pas considérées de la même

fa<^on, S'intéressant essentiellement aux résultats, réels ou prévisionnels, le contrôleur de

gestion prendra en compte tout ce qui est chiffré et chiffrable. L'auditeur interne va aller

au-delà de cette dimension et cela, est particulièrement perceptible dans des domaines

comme la sécurité, la qualité, les relations sociales, l'environnement, etc.

Différence quant à la périodicité : Alor^ que l'auditeur effectue des missions diverses tout

au long de l'année selon une périodicité définie en fonction du ri^ue, le contrôleur de gestbn a

une activité largement dépendante des résultats de l'entreprise. On peut ajouter que « son activité

est souvent bousculée par les priorités de la direction générale », alors que l'activité de l'auditeur

interne est planifiée et systématisée.

Différence quant aux méthodes de travail : La méthodologie de 1 Audit interne est

spécifique à la fonction. Les méthodes de travail du contrôleur de gestion sont, elles aussi,

originaires et ne se confondent pas avec les précédentes : elles s'appuient sur les informations

des opérationnels (prévisions et réalisations) et sont largement analytiques et déductives.

4.2.3. Complémentarités

Dans toutes ses interventions, l'auditeur interne apporte une contribution au contrôle de

gestion : le contrôle de gestion est d'autant plus efficace qu'il rei^oit des informations élaborées

et transmises dans un système de contrôle interne fiable et validé par l'audit interne; l'audit

interne va apporter au contrôle de gestion cette garantie sur la qualité de l'information

Comme les autres fonctions, il peut et doit être audité ;

 17
Chapute I Audit et cotKtôle mtfrnt'

D'autre pari les rapports d'audit inierne peuvent et doivent donner au conlrôleur de gesiion des

mfbrmaiions pertinenies pour lui permetlre déjuger du bon fonctionnement des processus, en

cohérence avec les procédures prévues.

De la même façon et inversemenl l'Audit Inierne va trouver auprès du contrôleur de gestion des

mformalions qui vonl être autant de clignotants susceptibles d'attirer l'attention des auditeurs

sur des points de faiblesse à prendre en compte dans les missions d'audit.

On peut donc dire qu'au-delà des complémentarités il existe une véritable synergie entre les

deux fonctions pour le bien commun de l'entreprise et sans que pour autant on puisse les

confondre. II n'est donc pas inexact de dire que les fonctions exercent l'une sur l'autre des

contrôles réciproques,

5. Risque en audit interne

En audit interne. la notion de risque a toujours été associée à ce que l'on encourt si

l'événement se réalise.

L'IIA et l'IFACI, définissent le risque comme « la possibilité que se produise un

événement susceptible d'avoir un impact sur la réalisation des objectifs" ».

Cette définition permet de mettre lien entre les notions de risques et objectifs ; c'est-à-

dire qu'il n'y a de risque que par rapport à l'atteinte d'un objectif.

Donc le « risque » est un concept signifiant la possibilité que la combinaison d'un événement et

d'un mode de fonctionnement empêche l'atteinte d'un objectif comme le montre le schéma ci-

dessu'^

Pierre SCHICK : de l'audil interne, méthode de conduilc d'une mission", éd : DUNOD, Paris
2007 .p. 12
: PloTC SCHICK : "Mémento de l'audit Interne, méthode de conduite d'une mission", iSJ DUNOD, Paris
2007. p.13,
 18
Chapifi't' ! Ai'Ji! V! coiifrà/t' iiuavc

Figure n®l : Notion de risque et objectif

réaii#é~6u peferfttaf ;
û'cirqbfttlav^X:

Uod»<}« O^ecMf
focctiortnemeni coniprbmffi

M ail rise des risques=conlrôIe inieme

Source : Pierre SCHICK : "Mémento de l'audit iniemc, méthode de ccnduiic d'une mission "page 12

On prend un exemple il risque de pleuvoir cela impliquerai que je risque de me faire

Iremper, on ne se fail pas tremper parce qu'il a plu mais parce qu'a la fois il a plu et on

n'avail pas de parapluie : l'absence de parapluie devient l'une des causes, ei à y réfléchir

c'est la cause maitrisable, donc la cause intéressante. Celui qui dit « je me suis fail

Iremper parce qu'il a plu » esi un louriste imprévoyinil ; Pcuidiieur dit ; «je me suis fait

Iremper parce que je n'avais pas de parapluie ». La cause est l'absence de parapluie,

la pluie n'est que la circonstance.

Donc la pluie, le comptable qui inscrit un montant erroné ou l'impuie à un compte erroné ne

sont pas des facteurs de risque : ce sont des événements que l'entreprise doit pouvoir délecter,

voire anticiper.

En résumé ; les facteurs de risque sont des lacunes de l'organisation qui. combinées à la

survenance d'événements, vont entraîner des conséquences dommageables.

Prenons un exemple ; nous redoutons que la salle informatique prenne feu. puis

l'ensemble du bâtiment.

; ldemp.14.
 19
Chap/ire I Audit er cotKtôle mtfrnt'

Pour pallier les risques, nous allons prendre des mesures de ;

- Prévention pour éviter l'incendie . panneaux d'interdiction de fumer et

cendriers pour écraser sa cigareiie ;

- Détection pour s'apercevoir que l'incident redouté est survenu malgré les

mesures de prévention : délecteurs de fumées et de chaleur^ en général au

plafond ;

- Proieclion pour limiter les dégâts occasionnés par l'incendie . sprinklers ei

diffuseurs de gaz inertes, portes coupe-feu.,.

Donc, l'audileur esi un prévenleur de risque ei pour palier les fadeurs de ces derniers, il

ulilise trois types de mesures à savoir : Prévention, déiection et proieclion.

En d'aulre terme, voila ce que va élre une mission d'audit interne : rechercher les

risques, les prouver ei les démonlrer, élaborer des solulions ei en convaincre les

responsables puis suivre la mise en œuvre de ces plans d'aciions.

 20
Cha pun' I Ainfn ei cdd/i'Ô/i' in/erne

Section 02 : Contrôle interne et gestion des risques

Celle section étudie les caractérisiiques générales de la gestion des risques d'entreprise en

liaison avec le conlrôle interne, donl il esl une composante,

La gestion des risques d'entreprises esl à la base de toul conirole interne et l'auditeur doit

comprendre le processus existant dans l'enlilé pour s'assurer que celle-ci a bien pris en

compte les risques potentiels d'anomalies ,d'autre pari, il doil identifier les risques pouvani

affecier les états financiers audilés.

S'agissant plus particulièrement du conlrôle interne, l'auditeur doil comprendre les

composantes du contrôle inleme mis en place par l'entilé afin d'apprécier les risques

d'anomalies significatives

L'audileur doil oblenir une compréhension suffisante de l'entité et de son environnement,

afin d'idenlifier et d'évaluer les risques d'anomalie significatives ei les contrôles mis en

place par celte entité. Chose qu'on va voir dans cette section.

I. Notion du contrôle interne

Les définitions du conlrôle interne sont nombreuses, mais Taccord se fait sur

TessentieLles auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts comptables ont

été les premiers à développer et à approfondir la notion de contrôle interne.

Beaucoup d'organisations professionnelles d'auditeurs et d'experts comptables ont formulé

des définitions du contrôle interne. En voici quelques unes:

C.O.S.O. (Committee of Sponsoring Of theTREADWAY Commission):

 21
Chapitre ! Audit et contrôle interne

«.Le contrôle interne est un processus mis en Œuvre par le Conf>eii d 'Administration, }ef>

dirigeantf> et le pemonnel d 'une organisation destiné à fournir une assurance raisonnable

quant à la réalisation de.": oh/ectifs '^»

En outre. le conlrdle interne se définil comme une discipline généralisée de gestion

orienlée vers le sirici respect des procédures, lois ei règlements.

La mise en place d'un contrôle interne de qualité fail partie inlégranie des

attributions de loul responsable, qui doit :

-Prévoir ei planifier son action, en se fixant des objectifs ;

-organiser les moyens et méthodes pour réaliser les opérations visant à atteindre ces

objectifs en maitrisant les risques pris ;

-animer ses partenaires ; collaborateurs, clients, fournisseurs, collègues ;

-s'assurer que les opérations sont conformes à ses plans ;

-mesurer les résultats de ses actions et rendre compte ;

-contrôler l'avancement et corriger les écarts.

En conséquence, le contrôle interne, étant un système, sera soumis àl'audit dans la

mesure où l'auditeur devra généralement s'appuyer sur lui pour mener à bien sa mission.

Toutefois, la fonction audit interne d'une organisation fait partie de son dispositif de

prévention et de sécurité et donc du contrôle interne,

2. Objectifs et composantes du contrôle interne

Le contrôle interne a pour objectifs principales la protection de patrimoine de l'entité, la

disponibilité d'une information de qualité et le respect des directives.

2.1. Objectifs du contrôle interne'^

lis sont généralement présentés comme la recherche de l'économie, de l'efficience,

de l'efficacité et de la sécurité. Il s'agira donc de ;

Môhâmed HAMZAOUl « audit : gestion des risque d'entreprise et contrôle interne», éd : villâge
mondial, France 2005 p.80
: Jacques RENARD : 'Théorie c( pratique de l'audit iniernc". éd : d'organisalion, Paris 2UU6.p.l24 126.
 22
Chojnrre I Aud}r et courroie interne

Sécurité des Actifs : le contrôle inleme doit impérativement contribuer à la pérennilé de

l'entreprise en préservant son palrimoine ei ses actifs

Le palrimoine de l'entreprise peut èlre mis en péril par des événements tels un vol, une

fraude» une malversaiion et le contrôle inlerne doit assurer une proieciion de l'entreprise en

cas de sur\'enance de ces événements.

La qualité de l'information : la qualité de l'information esi devenue un enjeu imporlanl

pour toute entreprise, d'où la nécessité, aujourd'hui, de disposer d'un système

d'informalion de qualité. Les décisions et choix stratégiques d'une entreprise sont souvent

fonction des informations dont elle dispose, il importe donc que ces informations soient

complètes, exactes et mises à jour.

En outre, le système de contrôle interne doit concourir à ce que les informations soient

fiables, exhaustives, pertinentes et disponibles.

Le respect des directives : le domaine normatif qui entoure l'entreprise ne cesse de

s'étendre : lois, règlements, contraintes professionnelles, qu'il convient de ne pas

enfreindre. De même, la mise en œuvre de la politique générale de l'entreprise nécessite

que les instructions de la Direction Générale soient comprises et assimilées. On peut

utiliser, pour atteindre cette fin, la rédaction des manuels de procédures pour expliciter les

mstructions de la Direction et éviter que ne soit déformée l'information.

L'optimisation des ressources : l'utilisation efficace et optimale des ressources allouées à

chaque activité doit être constamment recherchée pour permettre à l'entreprise de

s'enrichir. Le contrôle interne est une discipline générale de gestion permettant d'assurer

une meilleure efficience des moyens mis en œuvre pour assurer la pérennité de l'entreprise

En outre, les objectifs du contrôle interne visent à mettre 1' entreprise à 1' abri des

multiples risques qu'elle est susceptible de subir. Ces risques peuvent avoir pour origine ;

les erreurs ; les inexactitudes ; le gaspillage et les malversations.

Aussi, I' un des objectifs du système de contrôle interne est de prévenir et maîtriser

les risques résultant de I' activité de I' entreprise et les risques d'erreurs ou de

fraudes, en particulier dans les domaines comptable et financier. Comme tout système de

contrôle, il ne peut cependant fournir la garantie absolue que ces risques sont totalement

élimines.

Enfin, on peut dire que le contrôle interne est le processus par lequel la direction générale et

les différents niveaux de management visent à obtenir une assurance raisonnable quand à la
 23
Chojnrre / Aud}r et courroie interne

réalisation des objeclifs.

2.2. Composantes du contrôle interne

Les grandes orientations en matière de contrôle sont déterminées en fonction des objectifs

de la société. Le contrôle interne est d'autant plus pertinent qu'il est fondé sur des règles de

conduite et d'intégrité.

Une organisation adaptée : une organisation comportant une définition claire des

responsabilités, disposant des ressources et des compétences adéquates s'appuyant sur des

procédures, des systèmes d'information, des outils et des appropriées ;

La diffusion en interne dUnformations pertinentes : la diffusion en imeme d'information

pertinentes, fiables, dont la connaissance permet à chacun d'exercer ses responsabilités ;

Un système visiint à recenser et analyser les principaux risques : un système

visant à recenser et analyser les principaux risques identifiables en regard des objectifs

de la société et à s'assurer de l'existence de procédures de gestion de ces risques ;

Des activités de contrôle ; des activités de contrôle proportionnelles aux enjeux

propres à chaque processus et conçues pour réduire les risques susceptibles d'affecter

la réalisation des objectifs de la société ;

L'ne surveillance permanente ; une surveillance permanente du dispositif de

contrôle interne ainsi qu'un examen régulier de son fonctionnement. Cette

surveillance, qui peut utilement s'appuyer sur la fonction d'audit interne de la

société lorsqu'elle existe, peut conduire à l'adaptation du dispositif de contrôle

uîterne.

2.3. Lien entre objectifs et composantes du contrôle interne

L'auditeur doit obtenir une compréhension du contrôle pertinent pour

Taudit aTin d'identiTier les types d'anomalies potentilles. de tenir compte

des facteurs qui affectent les risques d'anomalies significatives et de

concevoir, par conséquent, la nature, le calendrier et l'étendu des autres

procédures d'audit.
 24
Chopin e ! Audi! ei coiin'o/e inferne

Celle compréhension du contrôle interne perlineni pour Taudil passe par la

compréhension des composanies du contrôle interne.

En effet» il exisie un lien entre les objeclifs de Ventilé (image fidèle,

fonctionnement ei conformité), et par conséquent les objectifs du contrôle et

les cinq composantes du contrôle interne qui représente ce qui est

nécessaire pour réaliser les objectifs.

Pour atteindre efficacement l'objectif d'image fidèle dans les différentes

unités, activités, établissement etc. Les 5 composantes sont applicables et

jouent un rôle d'une image fidèle

3. Piliers du contrôle interne'^

Le contrôle interne s'articule autour de cinq éléments indépendants et qui

s'intégrent dans les processus de gestion à savoir :

L'environnement du contrôle interne r Le contrôle interne doit s'exercer dans

un environnement Cciractérisé par : une intégrité et éthique ; des Compétences ;

un conseil d'administration (et comité d'éthique) ; une philosophie et style de

management des dirigeants ; une structure de l'entreprise ; et par une délégation de

pouvoirs et domaines de responsabilités Politique de ressources humaines.

L'évaluation des risques ; Elle consiste à identifier et analyser les facteurs

susceptibles d'affecter la réalisation des objectifs. La démarche consiste a :

-Recenser les objectifs ;

-Identifier les risques (facteurs externes, facteurs internes) ;

-Risques à Téchelle de l'entreprise ;

-Risques au niveau des activités ;

-Analyser les risques ;

-Gravite et probabilité ;

-Gérer les risques.

: KHtLASSI. Ri^da «l'audil imcrnc - audil opi^racionnel -"édition : HOLIMA.2007 p.83.

 25
Chapiiiv I A I'if II tv cDD/i'i'h' in/erne

Les activités du contrôle interne: Elles peuvent se définir comme l'^ipplication

des normes ei procédures qui contribuent à garantir la mise en œuvre des

orientations et directives du management.

Elles permettent de s'assurer que les mesures sont prises en vue de

maîtriser les risques (assurance raisonnable).

Elles sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels

de la structure et comprennent des actions telles qu'approuver et

autoriser. vériTier et rapprocher. apprécier les performances

opérationnelles, la sécurité des actifs ou la séparation des fonctions.

L'information et la communication : Les systèmes d'informations et de

communications doivent être articulés autour des activités de contrôle. Ces

systèmes permettent au personnel de recueillir et d'échanger les

mformations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des

opérations.

Le pilotage r Les systèmes de contrôle interne doivent eux-mêmes être contrôlés,

pour en performance dans le temps.

Pour cela, il faut mettre en place un système de pilotage permanent et

procéder à des évaluations périodiques (Audit Inteme).

Le pilotage permanent s'inscrit dans le cadre des activités courantes et

comprend les contrôles réguliers effectués par le management et le personnel

d'encadrement dans le cadre de leurs activités.

 26
( hapuri' ! Ai'ilu a fDmrôh' in/efve

4. Gestion de risque

Le contrôle interne d'une entité est une composante de U» gestion des risques

d'entreprise et l'auditeur, lorsqu'il met en œuvre la procédure pour obtenir la

compréhension de l'entité et de son environnement, y compris de son

contrôle interne, étudie à la fois la façon donl l'entité gère ses risques et le

contrôle interne qu'elle a mis en place pour maitriser ces risques.

L'auditeur doit comprendre comment l'entité identifie et évalue les risques

qui menacent tous ses objectifs, qu'il concerne ou non l'audit.il doit aussi

comprendre les contrôles qu'elle a mis en place pour obtenir une assurance

raisonnable quand à la réalisation de ses objectifs.

4.1. Définition de ht gestion des risques

Le COSO définit la gestion des risques d'entreprises comme « un procesiui

conçu et exécuté par le conseil d'aàminiitratiorf d'une en nié direction et tout autre

per':onnel dans le cadre de la mise en ceuvre de la fitraté^ie de l'ensemble de l'entité ,pour

identifier les événements potentiels qui peuvent l'alfecler et pour gérer les risques,

conformément au « risque d'appétit »,en fournissant une assurance raisonnable quant à la

réalisation des objectifs de l'entité »

Donc, Le risk Management (on gestion de risque) esl « une approche systématique se}'\ant à

déterminer la meilleur voie à prendre en cas d'incertitude en identifiant, en évaluant, en

comprenant ,en communiquant les questions liées aux risques et en prenant des mesures à

leur égard

le COSO, la gestion des risques d'entreprises n'est pas une fin en soi, mais

représente plutôt la mise en œuvre de moyens importants. Elle est exécutée

en relation avec le gouvernement d'entreprise par la fourniture d'information

" : HAMZAOUI. Mohamed «Cicslion des risques d'enireprlsc ei eonlrôle interne".p. 13.

: Document Interne NAFTAL

 27
Chapitre I Audit et contrâ/e mferne

au conseil d';»dministration sur les risques les plus significatifs (seuil de

signification) et sur la manière Jonl ces risques sont inaitrisés. Elle entre

aussi en relation avec U» direction exécutive par la fourniture des mesures

reUitives aux risques et ;»ux ;qustements, EnTin. elle est en relation avec le

contrôle interne de l'entité qui fait partie intégrante de la gestion des risques

d'entreprise,

La gestion des risques d'entreprise aide une entité à réaliser ses objectifs de

rentabilité et de performance et constitue une prévention contre la perte de

ressources. Elle s'assure que l'entité se conforme aux lois et règlements, lui

évitant aussi des atteintes à sa réputation et d';»utre conséquence

préjudiciable.

De ce fait, le management des risques n'est pas présent dan.-s toutes les Organisations en tant

que fonction individualisée et spécifique. Mais, bien ou mal, le risque est toujours géré et prii

en chaîne, soit d'une fa<^on diffusé par tous les acteurs de 1' organisation, soit spécifiquement

comme complément à une autre fonction (assurance, audit interne, qualité,,,).

Seules les grandes oinanimations disposent d'un Risk Manager (ou gestionnaire de risque, ou

directeur des risques ou risk ofïicier, ou toute autre dénomination- La fonction est alors

exercée par un professionnel du sujet, appartenant à une association : l'AMRAE (Association

pour le management des risques et des assurances de l'entreprise) et elle se situe en amont de

l'Audit Interne, Comme l'audit interne.

- Elle est au service du management et plus particulièrement de la direction général

-Elle est rattachée au plus haut niveau pour préserver son indépendance ;

-Elle est exclusive de toute fonction opérationnelle mais doit être reliée par les opérationnels ;

-Elle concerne toute les activités de l'organisation.

4.2. Lien entre la gestion des risques d'entreprise et contrôle interne

Selon les définitions citées précédemment de contrôle interne est représenté

comme étant un sous ensemble de la gestion des risques d'entreprise.

 28
( 'hapinv ! Ain/ii a f)n/rôli' in/e/ve

Tableau : relation entre la gestion des risques d'entreprise et le contrôle

Interne

•V. Référentiel Référenliel de gestion des risques Référentiel de contrôle

d'emreprise en vue d'élablir une slraiégie interne en vue de

COSO maîtriser les risques

Objectifs

Objeeiifs stratégique

Réalisation des optimisations, incluant des Réalisation des

objectifs de performance et de rentabilité optimisations, incluant

des objectifs de

perf<)rmance et de

rentabilité

Fiabilité de toutes les informations produites Fiabilité des

par l'entité Incluant les informations Interne informations financière

et externe, financières ou non

Conformité aux lois et aux réglementations Conformité aux lois et

en vigueur aux réglementations en

vigueur

Source : gcslion des risques en en (reprise ei conirôlc Interne. Hage. 82

Ce tableau présente les objectifs similaires du contrôle interne et de la

gestion des risques d'entreprise qui sont de l'ordre de trois, tout en assignant

à la gestion des risques d'entreprise des objectifs plus large concernant

l'information.

En outre, le référentiel de gestion des risques d'entreprise indique un objectif

supplémentaire relatif à la stratégie, objectif considéré comme ayant le plus

haut niveau d'importance .la connaissance des objectifs et de la stratégie de

l'entité sont nécessaires à la mise en place d'un contrôle interne et celui-ci

est la manifestation concrète de la gestion des risques d'entreprise

 29
( 'hapinv ! Ain/ii ei cDD/rô/f in/efve

5. Évaluation des risques pouvant affeeter la réalisation des

objectifs

Les f;»cleurs internes et externes déterminent quelles situations ou

événements survenus ou pouvant survenir pour contrarier potentiellement la

réalisation des objectifs dans le cadre de sa procédure d'évaluation des

risques d'anomalies, l'auditeur comprend la façon dont la direction prend en

compte, lorsqu'elle évalue les risques, de telles situations ou événement

concernant l'entité, et ses activités, pour identifier les risques potentiels

5.1. Risques liés h renvironnement de Tentité

On distingue des risques liés à l'environnement interne, externe local ou

général.

Risques liés h l'environnement interne : Les situations ou les événements

générateurs de risques, qui nuisent aux objectifs de l'entité et que l'auditeur

doit prendre en compte, peuvent provenir de l'environnement interne,

notamment :

D'une organisation inadéquate ;

D'une culture d'entreprise insuffisante ou inexistante, et surtout d'une

activité de veille stratégique défaillante ;

D'une activité exercée dans un secteur protégé ou dans une niclie. De

ce fait» l'entité n'a pas acquis de culture, de concurrence ni de

recherche systématique d'avantages compétitifs ;

D'une communication interne inefficace, d'une absence de

docum entation

De l'absence ou de l'insuffisance de formation du personnel tout au

long de la vie ;

De l'absence de contrôle interne efficace ;

- Etc.
 30
Chapi/ri' I Ai'if'i ei cDD/rô/i' in/eive

Risques liés à renvironnement externe local et général : Les risques

d'entreprise liés à renviromieineni local se nippoiienl au marché, à la

possibilité de trouver des salariés compétents, aux relaiions avec les «associés et

les liers intéressés ». tels que les salariés^ les actionnaires locaux, et aux progrès

technologiques.

Les risques liés à la mondialisation de l'économie affectent surtout la continuité

d'exploitation et peuvent résulter :

Du non-respect par des entités étrangères des règles mondiales en matière de

commerce, de monnaie et de finance (octroi de subventions prohibées, par exemple).

D'entités exer<^ant leur activité dans des pays qui possèdent ou contrôlent des

ressources importantes de matières premières.

- D*entités ayant des avantages culturels.

De l'aptitude et des moyens pour s'engager dans la compétition mondiale

(exportation, réseaux, etc.).

L'entité doit continuellement passer en revue ses objectifs et sa position stratégique.

S.2. Évaluiitian des risques

L'auditeur doit s'informer et obtenir une compréhension de la façon dont Tentité évolue

les risques d'entreprise et. notamment, de la façon dont elle détermine le caractère

significatif des risques, la probabilité de leur occurrence et les actions à mener pour les

contrôler.

Selon la norme ISA 315 « /es ri.':ques d'entreprises résu/leiu, loriqu'ili sont signifîcalif^,

des conditions, des événements, des drconslancefi et def> aclionf> (ou de leur abf>ence) qui

peuvent compromettre ta capacité de Venlité à atteindre ses objectifs et à mettre en œuvre

ces stratégies, ain^i que du choix erroné des objectifs et .'itralégies

: HAMZAOLil. Mohamed. «Gestion des risques d'entreprise et contrôle inierne" p m.

 31
Chapute I Aud}r et contrôle inferne

Par ailleurs il exisie des événements dont la probabililé qu'ils surviennent esl exlrémement

réduite. En revanche, ces événements, s'ils se produisent, ont un impaci immense, parfois

sur la vie de millions de ^ens. pour de nombreuses années, ces derniers sonl appelés des

« cygnes noirs »,

La théorie du cygne noir flil rendue célébré par l'écrivain malhémaiicien philosophe et

financier Nassim Nicholas Taleb dans son œuvre "The Black Swan" (ndlr : Le Cygne

Noir).

La théorie du cygne noir propose une vision expliquant l'origine de plusieurs événements

ayani fail évoluer l'élre humain en général (ou des êtres en particulier) et dont la réalisation

élait forlement improbable.

L'écrivain s'est démarqué du lot en se concenIrani sur les événements dont tout laisserait

penser qu'ils sonl improbables mais dont l'impaci sérail énorme s'ils se produisaient.

Quelques exemples de "cygnes noirs" selon l'auteur :

- Les allenlals du 11 seplembre aux Éiais-Unis ;

La montée au pouvoir d'Hitler ;

- Le démanlèlemeni de l'URSS ;

Les loteries. l'Euro million ;

- La bulle financière de 2000.

Ces événemenis ont lous Irois poinis en commun à savoir : Ils sont imprévisibles, Leur

impacl esl considérable et le troisième poini commun d'un événement de lype "cygne noir"

est que les personnes constatant après-coup, les dégâts (ou amélioralions) semblent

convaincues qu'il étail lout à fait logique ei prévisible que l'événement se produise, Taleb

explique cela par le besoin insaiiable qu'aurail l'èlre humain de vouloir raiionnaliser son

environnement au possible.

Avant que ces événements ne se produisent, personne, à de rares exceptions près, n'étail en

mesure de prévoir leur apparition ou d'en anticiper l'étendue. Ni les plus éminents

financiers, ni les plus éminents stratèges, ni même les citoyens au cœur des événements.

Les cygnes noirs, contrairement aux exemples cités précédemment, peuvent également

toucher des vies isolées tout en les impactant très gravement.

Quelques exemples malheureux :

 32
Chap/ire I Audit er cotKtôle^interne

La morl subiie el violente d'un proche dans un accidenl de voiture ;

L'annonce d'un diagnostic médical vous annon<^ani votre morl Irès prochaine ;

Un licenciemenl pour molifs "Iégers'\

El d'aulres plus heureux :

Renconlrer votre futur employeur pour le job de vos reves lors d'un trajet en ira in.

Pour conclure l'idée générale se cachani derrière la théorie du cygne noir, à savoir, que des

éléments à priori improbables ei imprévisibles ont tout autant de chances de se produire

que des événements forts probables et prévisibles. Qui sont tous autant des sources de

risque pour l'entreprise.

5.2.1. Identification et évaluation des risques par Identité

En général, la responsabilité première de la direction et du gouvernement d'entreprise esl

d'identifier et évaluer les risques pouvant empêcher la réalisation des objectifs de l'entité.

L'exposition à un risque est la vulnérabihté d'une catégorie d'opérations, des soldes de

comptes ou des assertions correspondantes, à la prioritaire lors de l'établissement de la

procédure d'évaluation des risques par l'entité. Les techniques de gestion des risques

visent à limiter leur.

La tolérance aux risques est le niveau accepté par l'entité en vue de la réalisation des

objectifs

5.2.2. Risques liés aux changements dans Tenvironnement de Tentité

Inhérents à la conduite des activités, les risques de non-réalisation des objectifs

prédéterminés, soit des changements dans l'environnement externe à l'entité et concernant

l'environnement réglementaire ou le fonctionnement.

Les nouveaux risques résultant de changements peuvent notamment apparaitre à

l'occasion :

-De l'intégration des évolutions technologiques dans le processus de fabrication ou dans le

système d'informations.
 33
Ch<ij)nre I Aud/f et contrôle inletve

-Des modifications ou des changements des textes légaux ei réglementaires, par exemple,

l'applicaiion dans certaines entités, pour la première fois, des normes comptables

mlernalionales. lAS IFRS.

-De la progression rapide de la laille de l'enlilé. susceplible d'entrainer une perte de la

mailrise des aciiviiés et des contrôles par des dirigeanls dépassés. Ce changemeni peul êlre

dû à l'enchainement d'événemenls non maitrisés (disparition des concurrents, par exemple)

ou le résultai d'une décision de prise de risque raisonnée ei acceplée («risque d'appétit^'^»).

-De l'embauche de nouveaux personnels dans un environnement de contrôle défavorable

(culture, compéience, éthique, formation), qui peul notammenl présager le risque d'une

méconnaissance, d'une incompréhension ou d'un oulre passement du contrôle interne.

-Du lancement de nouveaux modèles, produits ouactivilés,

-Du choix d'un nouveau système d'informai ions ou de l'améliora lion du sysième existant.

-Du non-respecl des règles de separation des fonctions, suite à une compréhension du

personnel ou à une réduction de la surveillance après une restructuration de l'entité.

L'existence d'une veille efficace (interne ou externe) mise à la disposition de la direction et

du gouvernement d'entreprise permet à ces derniers d'évaluer la nature, l'importance et la

probabilité de survenance d'un risque lié au changement de l'environnement des opérations.

Ces concepts de base du processus d'évaluation des risques sont applicables à toutes les

entités, y compris les plus petites.

Les entités qui ne disposent pas d'une fonction d'audit interne généralement les petites et

les moyennes entreprises(PME). devraient au moins annuellement analyser leur besoin en

matière de maitrise de risques d'entreprise, avec l'assistance de leur expert-comptable

S.2.3. Risques liés aux comportements des dirigeants

Pour répondre à une ;»ttente toujours présente (des tiers liés) et pour atteindre

leurs objectifs d'activités, les entités doivent évoluer en innovant d;ms leur

mode de gestion, dans U» conquête de nouveaux secteurs d'activité et dans

l'adoption de nouvelles technologies.

Risque qu'une cntilé accepte pour poursuivre ses objcclifs

 34
Chapitre ! Audit et con frôle in/erne

Les risques qu'une entité n'atteigne pas ses objectifs n'émanent pas

seulement des risques extérieurs défavorables» mais peuvent également

provenir des comportements de dirigeants qui n'ont pas identifié ou exploité

des débouchés (erreur de gestion, notamment) d'une façon adéquate,

6. Limites du contrôle interne

Le contrôle interne n'est pas forcément efficace ni apte à identifier tous les
risques ,En effet,

-le contrôle interne n'est pas cotk^lj pour contrôler la direciion elle -même d'où la
nécessité d'un audit interne ou l'audit externe,

-le coût du contrôle interne ne doit pas dépasser la valeur du risque qu'il vise à
éliminer ;
-le système de contrôle interne ne donne jamais une certitude totale que les
objectifs sont atteints ;
-dans les entreprises de grande taille l'existence d'un système de contrôle interne

n'est performant que s'il est évalué permanemment pour sa remise en cause et mis à V

abri des écarts dans son application .c'est le rôle assigne à la cellule d'audit chargée de

veiller au respect des procédures mises en place.

Donc, comme pour la gestion des risques d'entreprise, le contrôle interne n'est pas une

fin en soi. 11 sert à souvenir le fonctionnement d'une entité et a assurer une activité,

efficace et efficience.

Les limites, inhérentes à tout contrôle interne, peuvent résulter d'un

jugement défaillant exercé lors des prises de décision, de la nécessité

d'étudier le rapport coût /efficacité avant la mise en place du contrôle, ou de

dysfonctionnement provoqué par une défaillance humaine ou technique.

Cette section nous a permis de démythifier le concept du contrôle interne

que les seules définitions ne peuvent expliciter .le contrôle interne répand en

effet à quatre objectifs que sont la sauvegarde du patrimoine, la qualité de

l'information, le respect des directives et l'optimisation des ressources.

On a par ailleurs évoqué les éléments constitutifs d'un dispositif de contrôle

mterne (les objectifs, la stratégie, le système de pilotage, l'organisation, les

 35
Chapifie ! Aiufii et cou(tôle interne

méthodes et procédures) qui a pour prélude les préaUibles suivants : la

mission, les facteurs de réussite et les règles à respecter.

Enfin, nous avons vu comment mettre en œuvre concrètement un dispositif

de contrôle interne. Cette approche, basée sur ridentîTication des risques,

vise à déterminer les contrôles spéciTiés pour chaque activité et dont

Tagrégation donnera naissance à un dispositif de contrôle interne cohérent et

efficace.

Cette section nous a permis de prendre conscience de l'importance du

contrôle interne pour la maitrise des activités et la prévention des risques.

Conclusion

A Tissue de ce premier chapitre, plusieurs enseignements peuvent être tirés.

D'abord au sujet du contrôle interne : ce dernier n'est, et ne peut nullement

être une fonction à part entière ; il s'agit plutôt d'un état d'esprit qui

nécessite la participation, sans exception, de tout le personnel de

l'entreprise.

Il faut dire que le jeu en vaut vraiment la chandelle ; un système de contrôle

mterne efHcace cohérent permet d'assurer une pérennité de l'entreprise par

une maîtrise de ses activités et protection de son patrimoine.

Toutefois, pour mettre sur pied un contrôle interne opérationnel, il faut

adopter une démarche rigoureuse et adaptée afin d'identifier des dispositifs

de contrôle dans les zones à risques.

Enfin, le contrôle interne n'est pas une fin en soit et il n'est pas capable a lui

tout seul la détection des risques d'anomalies et de mauvaise gestion.

 36
C/ioj>ifre II. Audit ht terne et Audit Opérationnel

Chapitre II : Audit Interne et

Audit Opérationnel
 37
i'hupiiiv II. .Uiili! hucnic cr luilu Opci jrioniiel

Introduction

La no lion d'audit interne s'impose aujourd'hui comme un instrumeni incontournable de

management.

Grace aux inslituts professionnelles, aux organisations d'auditeurs et aux auditeurs eux

même. Taudit a peu à peu acquis droit de cité ei faire ses preuves auprès d'organismes

diffère ni s ei variés, malgré des divergences doctrinales toul à fail légitimes pour une

nouvelle fonction.

11 esl impossible de parler de pralique dan^s n'importe quel domaine sans connaître au

préalable ses fondements théoriques et spécificités. Nous avons donc jugé utile de

présenter quelques bases générales afférant à l'audit interne et celles de Taudit

opérationnel afin de faciliter la compréhension.

Ce chapitre sera divisé en deux sections, dans la première on essayera dresser le cadre

théorique de l'audit interne puis celle de l'audit opérationnel on insistant sur le

déroulement d'une mission d'audit.

 38
i'huptuv II. Auifii /iiicrnc cr 4uifi! Opci a/ioniiel

Section 01 : Audit interne

L'audit interne a connu, au cours de ces dernières années un développement exponentiel.

Celle première section aura pourobjei de metie lumière sur le concept d'audit interne. Elle

sera structurée comme suit : Après un aper<^u général sur la dimension historique de Taudil

ml erne, nous présenterons quelques fondions ainsi que ses objeclifs et caractéristiques.

Suivent de ses formes ensuiie son cadre de référence. Enfin, ses outils et techniques.

1.Evolution de l'audit interne

Le temps est terminé ou le déclenchement d'un audit interne était reçu par les audites

comme un signe de suspicion a leur égard ! Aujourd'hui. le regard de l'audit interne, regard

particulier mais professionnel, est apprécie comme un examen favorable, l'équivalent de la

mamtenance préventive sur les outils industriels ou de l'assistance dans le diagnostic d'une

défaillance repérée. Profession créatrice de valeur ajoutée, l'audit est un partenaire de la

direction générale et du management notamment vis-à-vis de la maitrise des opérations de

l'organisation.

Issue du contrôle comptable et financier. la fonction audit interne recouvre de nos jours

une conception beaucoup plus large et plus riche, répondant aux exigences croissantes de la

gestion de plus en plus complexe des entreprises.

L'audit interne apporte sa contribution a l'ensemble des activités, fonctions ou processus

de l'entreprise ; ]( mtervient historiquement dans tous les domaines financiers : comptabilité

générale, comptabilité analytique et informations de gestion ; trésorerie,

c réd it/comp t ab il it é/re couvre ment clients ; aide aux acquisitions et cessions, etc. Celui-ci

mtervient de nos jours dans tous les domaines de l'organisation. Toute entité» activité,

fonction et tout processus sont concernes par les investigations de l'audit interne.

L'audit interne décèle les problèmes et formule des recommandations aux directions et aux

audités qui leur apportent une solution. Son rôle n'est pas de dénoncer ou d'accuser, mais
 39
Chopiire //. Audit hi terne et Audit Opérationnel

d'arbilrer « les règles du jeu » du groupe et siirtoul de faire pratiquer les « 3R » ;

Rechercher. Reconnaître et Remédier aux faiblesses de l'organisation, II l'aide à anticiper les

problèmes et se place dans une démarche vertueuse d'amélioration continue.

L'aspect réglementaire de l'audit interne en Algérie'

Le cadre réglementaire de l'audit interne en Algérie est défini par :

-la loi N®8R-01 du 02 Janvier 1988 portant loi d'orientation sur les entreprises publique

et économique,

-Article 40 . les entreprises publique économiques sont tenues d'organiser et de

renforcer des structures interne "audit d'entreprise" et d'améliorer d'une manière constante

leur procédés d fonctionnement et de gestion,

2. Les fonctions de l'audit interne et de I* auditeur

Pour que le contrôle soit efïîcace, il doit être effectué par une personne qualifiée,

objective, c'est Tauditeur.

2.1. La fonction d*audit interne^

L*audit interne est une fonction en pleine évolution, centrée sur les enjeux

majeurs de l'entreprise tels cjue la maitrise des risques, le développement de

dispositifs et d'une culture de contrôle, et la recherche d'efficacité et de

performance.

C'est également une fonction indépendante et impartiale à l'intérieur de

Torganisation, généralement rattachée à la direction générale et au service de

Tensemble des membres de Torganisation.

Enfin, c'est une activité dont la finalité est d'aider l'organisation à atteindre ses

objectifs.

La fonction d'audit se caractérise par la mise en ceuvre d'une

approche méthode qui débouche sur une prise de position quant a la

' Journal olTicicl de lâ république algérienne .fail à ,Algcr le : 12 Janvier 198X page 02
^KHELASSI Reda .B audit interne-audit opérationnel» édition ;HOLlMA.2007.p.26
 40
Chaniire IL AmUr htrcrnc et Audit Opéfa/ioniiel

situation constatée, et des conseils pour améliorer le fonctionnemenl

ei la performance de Torganis;Uion.

L'audit interne est un acteur majeur du dispositif de maitrise des risques, et

du contrôle interne.

En ce qui concerne la maitrise des risques, il a pour vocation de contribuer

a l'identification et à l'évaluation des risques auxquels l'entreprise est

exposée, à accompagner la mise en place d'un dispositif global de

gestion des risques, et a évaluer l'efïlcacité et la pertinence de ce dispositif.

Quant au gouvernement d'entreprise, l'audit interne est appelé a jouer un

rôle croissant dans les processus de supervision de la bonne marche de

l'entreprise par les différentes parties prenantes et en particulier le comité

d'audit,

2.2. La fonction de I' auditeur

La fonction d'audit est l'activité qui vérifie si certaines mesures de

contrôle sont adéquates et efHcaces en fonction des risques, La mission

de L'auditeur est de contrôler, analyser et conseiller sur les plans

comptables, financier, administratif, gestion et procédures.

Par son action intermittente et ponctuelle de contrôle et d'analyse en

profondeur de certaines fonctions (audit comptable, audit de gestion, audit

mformatique..,) ou opérations (investissements, acquisitions ,,,). 1' auditeur

doit apprécier la situation financière réelle de l'entreprise et évaluer les

risq ues.

L'auditeur peut exercer son métier dans une entreprise, il est appelé «

auditeur interne », comme il peut exercer au sein d'un cabinet d'audit et de

conseil, il est donne appelé « auditeur externe ».

L'auditeur interne, est le garant du bon fonctionnèrent des systèmes de

contrôle internes présents au sein de l'entreprise (contrôle, de gestion,

sécurité informatique, optimisation des moyens humains..,).

 41
Chapitre II. AmUr lu terne et Audir Opéi a/ioniie!

Son rôle est de veiller à ce que l'ensemble des risques soient maîtrises par

les opér;Uionuels, Auparavant, l'audit interne était limite à l'audil

comptable et fiuancier. Aujourd'hui, la tendance est a un élargissement de

l'audit a l'ensemble des fonctious de l'eutreprise : audit de la production, du

commercial, de V iuformatique...

L'auditeur externe exerce au sein d'un cabiuet d'audit et de conseil»

notamment au sein des cabinets. Son rôle est soit d'effectuer un pur

contrôle dans le cadre réglementaire (audit légal et commissariat aux

comptes), soit de proposer une offre plus complète (contrôle mais aussi

conseils) sur une base contractuelle,

3. Objectifs

Les missions d'audit interne ont pour objectifs :

La protection ei la sauvegarde du patrimoine de l'entreprise ;

L'application des procédures et instructions de L'entreprise ;

Identifier et permettre la suppression des taches et travaux redondants, ainsi

que les erreurs de fonctionnement qui conduisent à des dépenses inutiles ;

Veiller a ce que les principes de régularité en matière comptable et

financière (intégrité, clarté» transparence) soient appliques par les services ;

Vérifier le statut du personnel ainsi que la répartition des forces de travail

entre les services ;

Identifier les services et fonctions qui pourraient être accomplis à moindre frais

par l'entreprise.

L'importance des missions de l'audit exige d'excellentes capacités d'écoute, de

dialogue et de persuasion. Il s'agit d'une profession dans laquelle la pédagogique joue

un rôle essentiel.
 42
Chaptuv II. Aui/ii /'iicrnc cr 4ui/i! Opci arioniiel

4. Caractéristiques^

L'audit exerce des conlroles de façon séleclive en prenanl appui sur les

procédures» les lois et les régies de la profession,

II a donne pour objei :

-D'établir un diagnostic: la procédure est-elle adaptée ei correclement appliquée

-De proposer des recommandalions pour résoudre les problèmes relèves ;

-De confirmer la régularité des actes de gestion,

5. Formes d'audit interne

La distinction entre les différentes formes de l'audit interne est délicate

car il existe des domaines communs d'investig;Uion entre elles.

On peut néanmoins distinguer :

5.1. Audit comptable et financier^

Il vise à examiner le contenu des comptes pour la sincérité des

enregistrements, la bonne application des règles comptables.

Il consiste donc à l'évaluation de la fiabilité de l'information et à e la

vérification des états financiers.

C'est historiquement sous cette forme qu'on est effectues les premiers

audits.

5.2. Audit opérationnel ^

Son champ d'investigation est très vaste puisqu'il concerne l'ensemble des

activités de l'entreprise. L'audit opérationnel peut revêtir deux formes :

^ KHiiLASSI. Réda «l'audil inicmc - audil opà^tionncl •»édiliOT • H ()UM,A 2007.p ^3.
.KHtLASSI. R(3dB «1"audilinicmc - audil optValionnel .»édiliOT • H()UM,A 2007, P,95.

^. Idem. P.94
 43
Chapifi f II. Audit htfcrnc et Audit Opétationuel

-L'audit des fonctions : (1 a pour bul Je s'assurer que des sécurités

suffis;»ntes sont prévues et s'exercent efficacement d;ms les diverses

fonctions de l'entreprise. Cet examen peut porter sur ;

-Des fonctions très vastes : achats, ventes, production, personnel, ...etc.

- Des fonctions précises : expéditions, gestion des stocks, ...etc.

-L'audit des opérations ponctuelles (audit stratégique) : il a pour but

d'examiner les conditions d'exécution d'une action qui se déroule une fois :

exemple l'audit des procédures, d'un investissement particulièrement

important, l'audit d'une fonction spécifique considérée comme stratégique

par l'entreprise.

6. Cadre de rcfcrenec de l'audit interne

Le cadre de référence le plu^s adéquat est celui de l'audit interne du fait que Vaudil

opérationnel relève essentiellement de cette activité. Il s'agit de :

6.1. Code de déontologie

Traduction française de « Code of Ethics » un court document de 12 articles résumant les

principes dont l'auditeur interne ne doit pas s'écarter s'il ne veut pas se trahir ou trahir sa

mission. Publié pour la première fois en 1968 et révisé en 1988 puis en juin 2000. ce code

reprend des principes relatifs à l'intégrité, robjectivité, la confidentialité et la compétence

des auditeurs internes. En vertu de ce code les auditeurs internes ;

Doivent accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité.

- Doivent respecter la loi et faire les déclarations requises par les lois et règles de la

profession.

-Ne doivent pas sciemment prendre part à des activités illégales ou s'engager dans

des actes déshonorants pour la profession d'audit interne ou leur organisation.

-Doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur

organisation.

-Ne doivent pas prendre part ou établir des relations qui pourraient compromettre

ou risquer de compromettre le caractère impartial de leurs jugements.

-Ne doivent rien accepter qui pourraient compromettre ou risquer de compromettre

leurs jugements personnels.

 44
Çhoj>ifre II. Audit ht terne et Audit Opérationnel

-Doivenl révéler tous les faits matériels dont ib om connaissance ei qui. s'ils

n'éiaienl pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le rapport sur les

activilés examinées.

-Doivenl utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies dans le

cadre de leur activité.

-Ne doivenl pas utiliser ces informaiions pour en lirer un bénéfice personnel, ou

d'une manière qui conlre viendrait aux dispositions légales ou portant préjudice aux

objectifs éthiques ei légitimes de leur organisation,

-Ne doivent s'engager que dans des travaux pour lesquels ils les connaissances, le

savoir-faire et l'expérience nécessaire.

-Doivent réaliser leurs travaux d*audit interne dans le respect des normes pour la

pratique professionnel de Taudit interne.

-Doivent toujours s'efforcer d'améliorer leurs compétences, l'efficacité et la qualité

de leurs travaux.

6.2. Les normes d^audit interne^

Elles constituent une référence indispensable vu qu'elles contiennent tout ce qu'il faut

savoir sur la fonction d'audit interne. Néanmoins, elles revêtent un caractère général et

sont teintées de culture an^lo-saxonne en plus du fait qu'elles ne sont assorties d'aucune

sanction, ce qui les rend relatives dans leur conception et leur application. Publiée pour la

première fois en 1978. ces normes ont fait l'objet de plusieurs modifications dont les

dernières datent de 2003. Elles se déclinent en :

6.2.1. Normes de qualification

Elles énoncent les caractéristiques relatives aux organisations et personnes réalisant des

activités d'audit et soulignent essentiellement :

-L'exigence d'une charte définissant le statut e l'audit interne ;

-La nécessité de l'indépendance et l'objectivité des auditeurs internes ; l'obtention

de ces dernières et ce qui leur porte atteinte ;

-L'importance de la compétence professionnelle des auditeurs et les comportements

du responsable à son défaut dans le cadre des missions de conseil ;

-La conscience professionnelle dont doit faire preuve les auditeurs concernant leurs

travaux ;

^ WWW, IFACI.com
 45
Chapitre II. Audit lu terne et Audit Opéralionne!

-les risques rencontrés et les aiienies de leurs clients ;

-Exigence d'une formaiion professionnelle conlinue des auditeurs ;

-Exigence d'u progrdmme d'assurance et d'amélioration qualilé conforme aux

normes ei au code de déontologie qui aidera l'auditeur inlerne à apporter une valeur

ajoutée,

6.2.2. Normes de fonctionnement

Elles décrivent les aspects liés à la gestion de Taudil inlerne en ce qui concerne la nalure

de ses acliviiés ei des critères de qualilé permelianl d'évaluer les services fournis et la

valeur ajoulée apportée. Ces normes mellenl V accent sur :

-La nécessité d'un plan d'audit approuvé ;

-L'importance d'une bonne gestion des ressources, de l'établissement des règles et

procédures, du partage de l'information et la coordination avec les partenaires

internes et externes du service d'audit interne ;

-Les aspects liés au management des risques, contrôle et gouvernement

d'entreprise ;

-L'exigence de la mise au point et la formalisation d'un plan pur chaque mission

définissant ses objectifs, son champ, les ressources à lui affecter et un programme

de travail adéquat ;

-La nécessité de l'identification, l'analyse, l'évaluation et la documentation des

mformations pertinentes collectées lors de l'accomplissement de la mission ainsi

qu'une supervision appropriée ;

-La nécessité de la communication rapide des résultats de la mission d'une manière

claire, exacte et constructive incluant les objectifs, le champ, les conclusions et

recommandations de la mission d'audit ;

-Exigence d'un système de suivi des recommandations.

6.3.3. Normes de mise en œuvre

Elles déclinent les normes de qualification et de fonctionnement à des types de missions

spécifiques comme l'audit de conformité, rautoévaluation...,etc. Elles se confondent dans

les normes de qualification et de fonctionnement et sont désignées par « A » pour les

activités d'assurance et « C » pour les activités de conseil

On citera plus essentiellement les normes principales utilité dans l'élaboration du plan

d'audit
 46
CJiap'lri' II. Auifil /iilcrnc cr 4uifi! Opci ari<)ivicl

6.4. Normes pour la pratique professionnelle relative à Téiaboration du plan d^audit

Le plan d'audit est un calendrier pluriannuel qui attribue à chaque type de mission une

fréquence ei un budgei lemps de fat^on à maîtriser les risques inhérents à Tor^anisahun. Ce

plan est complété, enrichi et mis à jour en fonction des changements de structures et des

modifications de processus ou d'environnement. Sa pertinence dépend essentiellement de

la performance des instruments de mesure des risques développés par l'organisation.

201 û. Planification

Le responsable de l'audit interne doit établir une planification fondée sur les risques afin

de définir les priorités cohérentes avec les objectifs de l'organisation.

2010. Al ; Le programme des missions d*audit interne doit s'appuyer sur une évaluation

des risques réalisée au moins une fois par an et tenir compte du point de vue de la

Direction Générale et du Conseil.

2010. Cl :Lorsqu'on lui propose une mission de conseil, le responsable de l'audit interne,

avant de l'accepter, doit considérer dans quelle mesure elle est susceptible de créer de la

valeur ajoutée, d'améliorer le management des risques et le fonctionnement de

l'organisation. Les missions de conseil qui ont été acceptées doivent être intégrées dans le

plan d'audit.

2020. Communication et approbation :Le responsable de l'audit interne doit

communiquer à la Direction Générale et au Conseil son programme et ses besoins, pour

examen et approbation, ainsi que tout changement important susceptible d'intervenir en

cours d'exercice. Le responsable de l'audit interne doit également signaler l'impact de toute

limitation de ses ressources.

2110. Management des risques : L'audit interne doit aider l'organisation en identifiant et

en évaluant les risques significatifs et contribuer à l'amélioration des systèmes de

management des risques et de contrôle.

2110. Al : L'audit interne doit surveiller et évaluer l'efficacité du système de management

des risques de l'organisation.

 47
C/ioj>ifre II. Audit htrcrnc et Audit Opé/a/ionnel

21 lû. A2 L'audit ml erne doit évaluer les risques afférents au ^ouvernemenl d'entreprise,

aux opéraiions ei aux sysièmes d'informaiiun de l'organisa lion au regard :

-De la fiabililé ei Tintégrité des informations financières et opérationnelles ;

-De l'efficacité et refficience des opérations ;

-De la protection du patrimoine ;

-Du respect des lois, règlements et contrats.

21 lû. Cl . Au cours des missions de conseil, les auditeurs internes doivent s'intéresser à

l'ensemble des risques rencontrés, y compris ceux qui n'entrent pas dans le périmètre de la

mission, dans la mesure où ils sont significatifs.

2IIÛ. C2 : Les auditeurs internes doivent intégrer dans le processus d'identification et

d'évaluation des risques significatifs de l'organisation les risques révélés lors de missions

de conseil.

2I2Û : Contrôle : L'audit interne doit aider l'organisation à maintenir un dispositif de

contrôle approprié en évaluant son efficacité et son efficience et en encourageant son

amélioration continue.

2120. Al : Sur la base des résultats de l'évaluation des risques, l'audit interne doit évaluer

la pertinence et l'efficacité du dispositif de contrôle portant sur le gouvernement

d'entreprise, les opérations et les systèmes d'information de l'organisation. Cette évaluation

doit porter sur les aspects suivants .

-La fiabilité et l'intégrité des informations financières et opérationnelles ;

-L'efficacité et l'efficience des opérations ;

-La protection du patrimoine ;

-Le respect des lois, règlements et contrats.

2120. A2 . Les auditeurs internes doivent déterminer dans quelle mesure des buts et

objectifs concernant les opérations et les projets ont été définis et si ces buts et objectifs

sont conformes à ceux de l'organisation.

 48
C/ioj>ifre II. Audit ht terne et Audit Opérationite!

2120. A3 ; Les auditeurs internes doivenl passer en revue les opérations et les projets afin

de déterminer dans quelle mesure les résultais suivent les buts et objectifs établis et si ces

opérations et projets sont mis en œuvre ou réalisés comme prévu,

2120. A4 : Des critères adéquats sont nécessaires pour évaluer le dispositif de contrôle. Les

auditeurs internes doivent déterminer dan^s quelle mesure le management a défini des

critères adéquats pour apprécier si les objectifs et les buts ont été atteints. Si ces critères

sont adéquats, les auditeurs internes doivent les utiliser dans leur évaluation. S'ils sont

inadéquats, les auditeurs internes doivent travailler avec le management pour élaborer des

critères d'évaluation appropriés.

2120. Cl : Au cours des missions de conseil, les auditeurs internes doivent examiner le

processus de contrôle interne en accord avec les objectifs de la mission et être attentifs à

l'existence de toute faiblesse de contrôle significative.

2120. C2 ; Les auditeurs internes doivent prendre en compte dans le processus

d'identification et d'évaluation des risques significatifs de l'organisation le dispositif de

contrôle interne dont ils ont eu connaissance lors de leurs missions de conseil,

7. Outils et techniques de Taudi^

En dévoilant les dysfonctionnements et anomalies et en contribuant à la mise en place d'un

contrôle interne efficace, l'auditeur interne participe activement à une gestion saine de

l'entreprise en assurant maîtrise des activités et détection des risques.

C'est ainsi que Taudit interne prodigue désormais une véritable assistance au management,

après n'avoir été qu'une simple fonction marginale et marginalisée.

Outre la méthodologie dont il s'est doté, l'auditeur- pour mener à bien ses missions- utilise

un certain nombre d'outils et techniques.

On a choisi la répartition suivante:

-Outils d'interrogations ;

-Outils de description.

7.1. Les outils d*inlerrosation

Comme leur nom l'indique, ces outils sont basés sur l'interrogation afin d'obtenir

l'information recherchée. L'auditeur a donc intérêt à mettre tous les atouts de son côté,

' RtNARD. Jaques. « Théorie c( praliquc de l'audll Interne» édition • d'organisation .2006 p.309
 49
Chopiffe II. Audit htrcrnc et Audit Opérationne!

notamment une bonne communicaiion pour bien transmeilre ses messages ei en recevoir

des aiidités.

Les principaux oudls sont : le sondage slaiistique, Vinterview, le QCl, la confirmation

direcie,

7.1.1. Le sondage statistique

C'est une technique permettant, à travers un échantillon prélevé aléatoirement dans une

population de référence, d'extrapoler les observations relevées sur l'échantillon avec une

certitude spécifiée et une précision désirée.

Compte tenu de Vimmense difficulté- souvent de l'impossibilité- d'effectuer des contrôles

exhaustifs, l'auditeur a recours à l'échantillonnage pour confirmer ou infirmer un jugement

de premier abord.

La méthode d'application du sondage statistique se fait en quatre étapes :

D'abord poser le problème ; que cherche-t-on à confirmer ? Puis définir la population de

référence : sur quels individus sera effectué le sondage ?

Prélever l'échantillon sur lequel sera effectué le sondage. Le prélèvement se fera au hasard

(en utilisant des tables de nombres au hasard, un tirage systématique, la méthode du pas,

etc.) ; Observation des faits relevés par Vétude de l'échantillon ;

Formuler le résultat en n'omettant pas la certitude et le degré de confiance.

L'auditeur ne doit toutefois pas s'arrêter aux résultats. Il doit étudier le phénomène et

surtout, en expliquer l'origine.

La population de référence doit impérativement présenter deux caractéristiques essentielles

: elle doit être homogène et dénombrable.

7.1.2. L'interview

L'interview est un outil fréquemment utilisé par les auditeurs. Il leur permet de collecter

toutes sortes d'informations, souvent très révélatrices et importantes chiffres.

proportions.avis des audités, voire confidences, etc.

Les mots de l'audit donnent la définition suivante à l'interview . « échange verbal au cours

duquel l'auditeur pose des questions à son interlocuteur, tout en s'interdisant le plus

possible d'exprimer ses propres opinions »,

En outre l'auditeur, pour réussir son interview, doit s'inspirer des 7 règles suivantes :

1- L'auditeur précautionneux et courtois ne saurait interviewer son interlocuteur sans en

m former le supérieur hiérarchique. Cette information se fait généralement lors de la

réunion d'ouverture.
 50
Chooifre II. Audit ht terne et Audit Opérationnel

2- La clarté ei la iransparence soni de mise. Les objeclifs de rinteniew doivent être

clairemenl énoncés à Taudité.

3- L'inlerview doit élre centrée sur les poinls faibles et les anomalies ; il faut donc aller à

Tessenliel.

4- Règle d'or en audil . Vadhésion de Taudité. Celui-ci do il être lenu au courant avant lout

autre des conclussions de l'auditeur.

5- L'audileur se gardera de lout commentaire subjeciif Comme dit précédemment on

audile les processus et non les hommes.

6- Savoir écouter son interloculeur et guider sublilemenl l'interview.

7- L'audileur doit considérer comme égal son inierloculeur. Un audileur chevronné ne

saurail prendre pour inférieur un jeune employé. De même, un jeune auditeur ne doit pas

èlre « exagérément respeclueux » envers un responsable haut placé.

Une fois ces régies connues, l'auditeur peut effecluer son interview qu'il aura au préalable

préparée.

7.1.3. Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI)

Aulre outil fréquemmenl utilisé, le QCl esi l'oulil par excellence permetiant un diagnoslic

complet sur le disposilifde conirèle interne.

Le QCl se compose d'une batierie de quesiions en ligne ainsi que des colonnes suivanies :

- OUI ; censé représenter les points forts du contrôle interne.

NON : indique Tinexisience de contrôle inleme,

N.'A (Non avis) . pour les questions non applicables,

Noia .' on peut éventuellement ajouter une colonne « ohiervations » pour expliquer on

con.':olider une réponse ain.ii qu'une colonne pour les nf>quef>.

QCl a comme objectifs d'évaluer TefTicacilé du conirole inlerne à Iravers les quesiions

relatives à Torganisaiion interne ; de Comprendre et appréhender l'importance de chaque

phase élémentaire ; ei d'analyser les risques inhérenls aux activités pour mieux les gérer.

L'élaboration du QCI se fait en quatre éiapes :

-L'audileur décompose son activité en taches élémentaires. L'affinemenl de celte

décomposition conditionne l'efficacilé du QCl ;

-Identifier, pour chaque question, les principaux risques et la situation idéale ;

Formuler les questions ;

-Tirer les conclusions sur la qualité du contrôle interne.

7.1.4. LMnterrosation de Hchiers informatiques

 51
Chooifre IL Audit hiterne et Audit Opétalionnel

Celle technique consiste à « extraire selon certains critères, et éventuellement traiter» des

informations existant sur les supports électroniques de l'entreprise »1. 11 s*agit d'exploiter

au mieux Tinformatique au profit de Tauditeur pour une plus grande efficacité et

exhaustivité.

L'intégration a pour objectifs :

-Recenser rapidement des éléments statistiques sur le sujet à étudier ;

-Effectuer des tests sur la population prélevée.

7.2. Les outils de description

Ce sont les suivants :

7.2.1. Le dingramme de circulation (flow-chart)

Ce document retrace graphiquement et de fa<;on synthétique le déroulement d'une activité

ou d'un processus, pour avoir une idée sur l'organisation des traitements et. plus

généralement, sur la qualité du contrôle interne.

L'élaboration du diagramme de circulation répond à un triple objectif :

Mettre en évidence les insuffisances liées au contrôle interne du processus ;

Identifier les discontinuités dans le flux des opérations ;

Évaluer les contrôles qui jalonnent le circuit analysé, en appréciant notamment le

principe de séparation des tâches.

La mise en œuvre du diagramme de circulation présente le circuit des documents utilisés

dans le processus, et leur déplacement à travers les postes. Celte présentation doit

permettre à vue d'œil de déterminer .

Le document utilisé ;

Le nombre d'exemplaires ;

L'utilisateur des documents ;

Le mode de classement des documents.

Pour ce faire, l'auditeur utilise généralement des symboles conventionnels. Une fois le

cheminement identifié et le diagramme élaboré, l'auditeur doit l'exploiter et émettre des

actions correctives concernant le dispositif de contrôle interne :

-Renforcer celui-ci si les contrôles sont insuffisants ;

-Dans le cas contraire, alléger les procédures et élaguer le dispositif de contrôle

interne si des lourdeurs y sont relevées.

7.2.2. Le narratif
 52
Chajyifre II. Audit ht terne et Audit Opérationnel

On parle ici de la narraiion, écriie» par Taudileur et non par V^udilé. Ce dernier peul en

effet occasionnellement faire un narratif oral à la demande de Taudileur.

S'a^issant du narratif écrit, c'est un exposé littéraire du déroulement d'une opération ou

d'un processus lorsque TutiUsaiion du flow-chart est délicate.

11 a pour objectifs de :

Décrire avec clarté un système, une procédure ou une opération .

Décrire notamment les traitements inédits et nouveaux.

Faire de ce document une pièce exploitable par Véquipe d'audit afin d'émettre un avis sur

la qualité du contrôle interne.

La mise en œuvre d'un tel outil est très simple : d'abord observer chronologiquement les

tâches contenues dans ledit processus, puis transcrire cette observation de la manière la

plus fidèle et la plus claire possible. A ce titre, l'utilisation des abréviations personnelles ou

du style télégraphique est déconseillée.

7.2.3. L'organigramme

On a évoqués lors de Tétape de reconnaissance, la nécessité pour l'auditeur d'obtenir ou

d'établir un organigramme de Tentité à auditer. L'organigramme est en effet un élément

important du dispositif de contrôle interne qu'il convient d'apprécier avant toute chose et

qui a comme objectifs de :

Connaître l'organisation hiérarchique de l'entité auditèe ;

- Vérifier le respect de la séparation des taches ;

Améliorer l'organisation dans le sens d'une plus grande efficacité.

La mise en œuvre d'un organigramme se fait .

D'abord, recueillir l'organigramme théorique devant régir l'entité auditèe et analyser les

missions assignées à chaque poste.

Puis effectuer un examen fonctionnel de l'entité et construire un organigramme réel.

Enfin, comparer les deux organigrammes, détecter les anomalies, faiblesses et

dysfonctionnements de l'organisation et donc du contrôle interne,

7.2.4. La grille d'analyse des lâches

Appelée aussi tableau de répartition des taches, cette grille permet d'analyser les taches

composant un processus et de mentionner les attributions de chaque personne dans le

déroulement dudit processus.

Les objectifs principaux d'une grille des taches sont :

S'enquérir de la répartition de la charge de travail sur le personnel ;

 53
C/ioj>ifre II. AmUr htrcrnc et Audit Opérationnel

S'assurer d e la répartition d e s tâches en signalant tout manquement à c e principe ;

Déceler les lâches non exécutées.

Sa Mise en œuvre elle se fail comme iuit .

Construire un tableau donl les lignes soni constituées d e s lâches élémenlaires

énumérées d e façon séquentielle ;

Prévoir une colonne pour mentionner la nature da chaque activité ; Ex (exécution). C

(contrôle), EN (enregistrement). A (aulorisation), F (opération financière) ;

Prévoir autant d e colonnes que d e personnes participant au déroulement du processus

Indiquer, en utilisant une croix, la personne qui effectue chaque tache ;

Désigner, dans une colonne supplémentaire, les tâches non exécutées.

Une simple lecture de la grille ainsi faite permettra à l'auditeur de déceler les

manquements à la séparation des tâches et d'émettre les recommandations pour y remédier,

7.2.5. L*ol)ser\ation physique

Une observation physique est la constatation d e la réalité instantanée de l'existence et du

fonctionnement :

D*un processus ;

- D*un bien ;

D'une transaction :

D'une valeur.

Son objectifs s*agit principalement, toujours dans l'optique d*un contrôle interne fiable, d e

- Vérifier à l'instant de l'observation, l'état d e Tactif concerné. Cet actif peut être

corporel (immobilier, équipement d e toute nature) ou incorporel (image d e marque) ;

Contrôler la documentation relative aux actifs concernés : effets, reconnaissances de

dettes, contrats, brevets, etc.

Après avoir prévenu les responsables concernés, l'auditeur intervient pour effectuer son

travail. II s'agit d e pratiquer une observation physique attentive et complète qui peut

porlerl sur les biens, les documents et même les comportements.

A l'issue d e son observation, l'auditeur émettra ses constats et remarques ; tel bien n'est

pas fonctionnel, tel document doit être signé, tel comportement à proscrire, etc.

Enfin et comme souvent, le constat de l'auditeur doit être validé par les concernés
 54
i'hapiUv II. .Unli! /'iicrnc cr -iui/ii Opci arioniiel

Section 02: audit opérationnel

L'audit opérdtionnel est domaine en pleine expansion mais encore en mal d e cadre

conceptuel.

11 esl impossible d e parler d e pralique dan^s n'importe quel domaine sans connaître au

préalable s e s fondements théoriques e t spécificités. Nous avons donc jugé utile de revenir

sur quelques notions générales afférant à l'audit opérationnel afin de faciliter la

compréhension.

Nous tenterons dans un premier temps d'approcher l'audit opérationnel en partant de la

notion opérationnel. Ensuite, nous nous intéresserons à ses principales caractéristiques, ses

niveaux, ses approches et ses intervenants.

Enfin, nous essayerons d e lui définir un cadre d e référence et de lui tracer une démarche

propre.

1. Notion d^audit flnancier et opérationnel

L'audit se caractérise par deux activités distinctes mais complémentaires qui s e servent

mutuellement d e référence à savoir l'audit financier et Taudit opérationnel,

«L'audit financier ef>r l'examen auquel procède un professionnel compétent et indépendant

en vue d'exprimer une opinion motivée sur la régularité et la sincérité des états financiers

d'une organisation. II s'étend également à toute mission qui prend directement appui sur

ces états comme l'audit des procédures informatisées de comptabilisation, l'audit des

comptes clients ...etc.»

L'audit financier relève généralement du domaine de Taudit externe. Ses missions légales

sont assurées par des commissaires aux comptes tandis que ses missions contractuelles sont

assurées par des cabinets d'audit indépendants.

L 'audit opérationnel, quant à lui, est une évaluation indépendante et objective des

Systèmes de contrôle interne d'une activité, fonction, opération,...etc. qui s 'intéresse à la

manière dont l'organisation ou certaines de ses entités définissent et respectent leurs

objectifs, obtiennent, préservent, allouent et consomment tous les moyens pour ces fins et

non à fa tenue et la présentation des comptes relatives à son activité.^

^ . BtCOUR. Jcan'Charlcs BOUQUIN. Henri. « ,Audi( opérationnel : cfllcacité, clTicicncc ou sécurité.

Edition cconomicB.1996.p.l23.»
^ IDEM.186,
 55
C/ioj>ifre II. Audit ht terne et Audit Opétationuel

11 a pour objectif Tanalyse d e s risques ei des déficiences existanls dans le bul d e donner

des conseils, de faire des recommandai ions, de meiire en place des procédés

(informatiques, de gestion des stocks..,) ou encore d e proposer d e nouvelles stratégies afin

d'améliorer les performances de Torganisaiion. Conlrairement à Taudit financier qui

dispose de références précises ei générales, Vaudit opérationnel sMnscril dan^s une

perspective propre du domaine concerné, à Torganisaiion et à son environnement.

L'audit opéralionnel relevail exclusivemenl du domaine d e Taudit interne mais les cabinels

d'audit ont commencé à le développer avec l'apparition d'une demande chez des tiers à

l'entreprise et des soucis d e concurrence et d e diversification d'activité.

D'autre part L ' a u d i t o p é r a t i o n n e l d é s i g n e l a m i s e e n c e u v r e d ' u n e n s e m b l e d e

techniques permettant d'évaluer les contrôles opérationnels d'une organisation'^.

L e t e r m e o p é r a t i o n n e l m e t e n e x e r g u e la c a p a c i t é d e l ' a u d i t à s ' a d a p t e r à t o u t e

forme d'organisation, a toute approche de la gestion. Le qualificatif

d'opérationnel permet de le démarquer de l'audit financier» de l'audit des

procédures et de l'audit -qualité.

2. Caractéristique de l*audit opérationnel "

La pratique de Taudit opérationnel revêt quatre caractéristiques essentielles .

L'indépendance . Pour garantir la fiabilité des résultats d'une mission d'audit

opérationnel, il est indispen^ble que les auditeurs qui l'effectuent soient indépendants

financièrement et hiérarchiquement d e la structure à auditer c e qui leur permet d e porter

des jugements libres et sans idées préconçues. En audit interne, l'indépendance s'obtient

par le rattachement aux structures les plus élevées d e la hiérarchie à savoir la direction

générale, le comité d'audit, le secrétariat général, la direction financière ou la direction du

contrôle de gestion.

Les cabinets d'audit, quant à eux, sont indépendants des structures qu'ils auditent par

défaut.

: RtNARD. Jaques. « Théorie cl praliquc de Taudlt interne» édition : d'organisai)on 2006.p.iy

: KHiiLASSI. Réda «l'audil interne -audil opérationnel •»édilion : HOUMA.2007 p.97.

 56
Chopiffe II. Aiuiir htrcrnc et Audit Opérationnel

L'objectivité : L'audit opérationnel évalue de manière équitable tous les éléments

pertinents relatifs aux processus, opérations ou fonctions audilés. L'auditeur ne se laisse

donc pas influencer par ses propres intérêts ou par autrui. L'objectivité s'obtient par

Tmdépendance et la référence aux normes professionnelles mais elle reste avant tout un

état d'esprit.

L'universalité : L'audit opérationnel est applicable à n'importe quelle organisation quel

que soit son statut juridique ainsi q u ' à n'importe quelle opération, processus, système ou

fonction,

La périodicité : Pour donner à l'organisation une assurance sur le degré d e maîtrise d e ses

opérations, les missions d'audit opérationnel doivent être périodiques pour mieux suivre

révolution et le dynamisme d e l'environnement relatif à l'activité ; fonction, opération,

système ou domaine à auditer. La périodicité dépend de l'importance du domaine dans la

vie de l'organisation, la nature d e s risques qui lui sont liés ainsi que d e s capacités de la

structure qui audite en termes d e temps, d e moyens et d e volume d e travail. S i l'audit

opérationnel est le fait de cabinets externes, la périodicité est stipulée dans le contrat. Par

contre, s'il est le fait d e l'audit interne, la périodicité est déterminée par le plan et le

programme d'audit.

L e plan d ' a u d i t . C'est un calendrier pluriannuel qui attribue à chaque type d e mission

une fi^quence et un budget temps de fa<^on à maîtriser les risques inhérents à

l'organisation, 11 peut être réalisé de diverses fa<^ons. La plus simple consiste à :

- Recenser toutes les activités, fonctions et processus susceptibles d'être audilés.

- Evaluer le contrôle interne d e c e s activités, fonctions et processus en utilisant un

système de score.

- Evaluer l'importance des activités, fonctions et processus ans l'organisation par un

mdicateur de base (part du chiffre d'affaire réalisé, d'investissement ou de budget consacré

à chaque activité, fonction et processus à auditer),

- Evaluer la vulnérabilité d e c e s activités, fonctions et processus par rapport à leurs

risques spécifiques (il est possible d'utiliser l'évaluation des risques résiduels de la

cartographie des risques).

 57
Chapitre a. Audit ht terne et Audit Opérationnel

- Elablir un système d e notation pour les trois évaluations (du contrôle interne, des enjeux

et d e la vulnérabilité).

- Attribuer un coefficient de risque (K) à chaque activité» fonction et processus,

- Etablir un système d'appréciation d e périodicité par intervalles de coefficients d e

risques.

- Etablir un budget temps.

C e plan est complété, enrichi et mis à jour en fonction des changements d e structures et des

modifications d e processus ou d'environnement. S a pertinence dépend essentiellement d e

la performance des instruments d e mesure des risques développés par l'organisation.

L e p l a n n i n g d^audil . C'est un planning annuel reprenant les missions d'audit à effectuer

conformément au plan d*audit. l'équipe concernée et la période de chaque mission. 11 doit

tenir compte des compétences e t des périodes d'indisponibilité des auditeurs. Il peut subir

des modifications avec l'introduction de missions imprévues par ordre d e la hiérarchie.

3. Niveaux d^audit opérationnel

L'audit opérationnel peut se pratiquer à quatre niveaux .Le degré d e complexité et

l'importance des enjeux augmentent d ' u n niveau à un autre.

Niveau û l : Conformité ou r é g u l a r i t é : C'est une démarche d'audit qui a pour but de

s'assurer que tous les dispositifs mis en place pour l'application des régies internes d e

l'organisation et de la réglementation externe, en matière de sécurité, sont appliquées et

fonctionnent parfaitement. Elle consiste en la comparaison entre la régie et la réalité, ce qui

devrait être et c e qui est.

Niveau 02 : Efficacité : C'est une démarche d'audit qui a pour objet d e s'assurer que les

dispositifs mis en place pour maîtriser une fonction donnée sont adéquats, efficaces,

efficients et qu'il n'y a pas lieu de les modifier» d ' e n supprimer certains e t d ' e n ajouter

d'autres. 11 s'agit donc de recommander tout ce qu'il y a lieu de faire pour une meilleure

efficacité dans l'exercice de cette fonction et c e pour atteindre les objectifs fixés.

: RtNARD. Jaques. « Théorie et pratique de Taudil interne» édilion : d'organisai)on 2006.p.47

 58
Chapiiiv II. Aiii/ii /'iicrnc cr -iui/ii Opci arioniiel

Niveau 0 3 : M a n a g e m e n t . Celle nolion porie loujours à controverse et peut être appréciée

d e Irois façons différentes. Nous retenons dans c e cadre celle qui correspond à la praiique

dominanie ; L'audileur s e fait expliquer la mission par le responsable d e la fonction audilée

ei apprécie la cohérence enlre la politique régissant celte f o n d ion et la straiégie générale

arrélée par l'organisation. C ' e s i donc un audil d e conformité poriant sur le domaine

siralégique II esi exercé par des audileurs très confirmés en raison d e sa complexité.

Niveau 04 : Stratégie . C'est une démarche d*audit consistant à confronter l'ensemble des

poliliques ei stratégies d e l'organisation avec le milieu dans lequel elles se situent pour

apprécier la cohérence globale. C'est donc l'appréciai ion de la cohérence des différenies

activités ou fonctions entre elles. Ce niveau d'audil exige des compétences sérieuses et

n'esl pratiqué que par peu d'audileurs.

4. Approches d^audit opérationnel

Nous avons recensé les six approches suivantes .

Approche audit système/audit procédures/audit opérationnel : C'esi l'approche

classique et traditionnelle qui considère que Taudil opérationnel s'adresse à des opérations,

des procédures ei processus d e sorte qu'il soil limité dans le temps et dans l'espace à une

partie de l'organisation ou à des secteurs d'activité. Ce type d'audit requiert des

compétences et une capacité à comprendre les spécificités des fonctions auditées. Cet audit

est destiné aux responsables opérationnels, auditeurs externes, gouvernement d'entreprise,

..,etc.

Cette approche consiste en l'examen d e tous les aspects du contrôle interne d e s systèmes,

opérations, procédures,,..etc. Cette approche néglige les aspects liés à la gestion d e s

interfaces, la remise en cause de la stratégie et la recherche d'opportunités.

A p p r o c h e a u d i t t o t a l : Dans cette approche, l'étendue de la couverture d e l'audit est

illimitée. Il s'agit d e couvrir tous les sites, toutes les fonctions sur une période plus ou

moins longue et toutes les opérations. Cet audit est non économique e t des fois même

improductif car il est quasiment impossible q u ' u n e organisation soit en dysfonctionnement

dans son ensemble.

 59
Ciiopif/e II. Aiuiir htrcrnc et Audit Opha/ioniiel

A p p r o c h e a u d i t t r a n s v e r s a l . (I s'agil d e couvrir au sein d ' u n e organisation complexe

Taudil d'une fonction, système, procédure ou processus quel que soil le site sur lequel

ceux-ci sonl opérés. Les audits réalisés sont de lype managemenl tendant à apprécier la

cohérence entre la politique du manager ei son application sur le terrain.

A p p r o c h e q u a l i t é totale : Son objectif est de se mettre en conformité avec les besoins du

client.

Elle s e définit comme étant Tensemble d e s propriétés et caractéristiques d ' u n produit ou

service qui lui confèrent Taptitude à satisfaire des besoins exprimés ou explicites.

Elle s'exerce sur l'organisation et l'approche de Taudit en terme d e politique, plans,

déroulement des missions,..,etc. 11 s'agit d e les remettre en cause et les améliorer pour

rendre le service d'audit plus efficace, plus efficient et plus économique.

A p p r o c h e p a r les risques . Elle part du principe qu'il est peu utile d'auditer certaines

parties de l'organisation où un risque d e perte» d e défaillance, d'inefficience du contrôle est

peu susceptible d'apparaître. Il s'agit donc d'auditer des structures à fort risque apparent.

Les risques peuvent être classés en risques politiques liés aux pays ou à l'organisation,

risques spécifiques liés à l'activité de l'organisation et risques de management de

l'organisation.

Cette approche nécessite des instruments d e mesure d e risque très performants.

L e self a u d i t : Partant du principe « do it yourself », le self audit est l'audit que fait le

responsable d ' u n e fonction pour s'assurer d e la maîtrise d e celle-ci et d e la performance du

contrôle interne. Il peut être très utile dans les petites organisations ne pouvant mettre en

place un service d'audit interne ou dans une organisation complexe où il sert d e pré audit.

Le responsable peut utiliser, pour mener cet audit, des questionnaires préparés par l'audit

interne, par ses supérieurs ou préparer ses propres questionnaires.

 60
i'hapiUv II. Aiii/ii I/i/crnc cr -iui/ii Opci arioniiel

S. audit opérationnel des principales fonctions d^unc entreprise

L'audit opérationnel d e s fondions d e Tentreprise varie selon la naiure el la siruciure d e la

f o n d ion

S . l . Audit des approvisionnements

L'organisation d e la fonction d e l'approvisionnement esi variable, elle répond aux besoins

spécifiques d e la nature d e Tactiviié d e l'entreprise.

En effet, dans une entreprise industrielle, les approvisionnements doivent suivre un

programme de produdion préétablie. Pour une entreprise d'achats revente, les

approvisionnements se font par lois du marché . . . .

Quelle que soit l'organisation, la fonction approvisionnement doit répondre aux besoins d e

l'entreprise à meilleures conditions de cout et d e qualité.

A u d i t comptable des approvisionnements

Après s'être assuré du respect des règles d e contrôle interne, l'auditeur vérifie par sondage

l'enregistrement d e s achats en comptabilité générale dans les comptes correspondants du

bilan, des charges et des produits.

11 vérifie ;

-Le cout des approvisionnements ;

-Les systèmes budgétaires ;

-Les données statistiques ;

-Les critères d e performance.

A u d i t opérationnel d e s approvisionnements

La gestion courante des approvisionnements vérifie :

-Le moment et la quantité de la commande ;

-Le choix du fournisseur ,

-Contrôler la bonne exécution d e s achats ;

-les réceptions.
 61
Chaptuv II. Aui/ii /'iicrnc cr 4ui/i! Opci arioniiel

5.2. Audit d e la production

L'auditeur procède en premier lieu au contrôle comptable puis au contrôle opérationnel.

Audit comptable d e la production

La comptabilité générale saisit d e s éléments concernant la fabrication au niveau des

immobilisations corporelles, des stocks et des comptes de charges.

Ces données sont importantes pour la gestion en général, et la gestion d e s stocks et d e s

charges en particulier.

Audit comptable de la fonction concerne :

-Le cout de revient d e production ;

-Les budgets d'investissement et d e production .

Les statistiques de production : présence du personnel, heures supplémentaires,

consommation énergiques,

Audit opérationnel d e la production

Audit consiste a vérifie :

-Le planning d e production

-Le choix des méthodes d e fabrication ;

-L'ordonnancement ;

-L'entretien du matériel d e production.

A u d i t opérationnel d e la direction

-L'auditeur procède au contrôle:

-L'organisation des services d e production ;

-Le choix des investissements de la politique d e recherche et développement.

5.3. Audit d e la fonction commerciale

L'auditeur commence par les écritures comptables puis les autres procédures.

Audit comptable des ventes

Pour cette fonction l'auditeur doit .

-Vérifier la comptabilité des ventes ;

-Analyser les frais d e distribution .

-Contrôler le budget des ventes

-Vérifier les statistiques commerciales.

 62
Chapiiiv II. Aiii/ii /'iicrnc cr -iui/ii Opci arioniiel

Audit opérationnel d e la direction

L'auditeur aura à apprécier la rapidité et la pertinence d e Tadapiatiun de la fonction

commerciale à révolution d e Tenvironnement de l'entreprise. Pour ce faire, il aura à

évaluer les domaines suivants :

-L'administration du personnel d e vente ;

-Les outils d e vente ;

-Les moyens promotionnels.

Audit opérationnel d e la direction

Cet audit concerne les problèmes suivants ;

-Liens entre la direction commerciale et les autres structures de Ventité ;

-Définition d e la gamme des produits ;

-Définition d e la clientèle à loucher ;

-Composition des services commerciaux.

S.4. Audit d e la trésorerie

L'audit de la trésorerie s'inscrit dans le contexte de la gestion financière, La trésorerie sera

examinée sous Tangle d e sa gestion courante» pour atteindre deux objectifs principaux ;

l'optimisation d e s résultats financiers et la rédaction du risque de cessation d e paiement.

Audit comptable d e la t r é s o r e r i e

Un examen attentif des éléments comptables et le retraitement de certaines données

aboutissement à la mesure d e la trésorerie quotidienne et au contrôle d e s conditions

bancaires.

-Assurer l'organisation des circuits recettes et dépenses ;

-Les circuits d'encaissement et d e p a i e m e n t .

-L'analyse de la trésorerie disponible et d e son évolution :

-Le contrôle des conditions bancaires.

Audit opérationnel d e la t r é s o r e r i e

Cet audit consiste à contrôler .

-Les négociations avec les banques ;

-La gestion prévisionnelle d e la trésorerie.

 63
Chapiiiv II. Aiii/ii /'iicrnc cr -iui/ii Opci arioniiel

Audit opérationnel d e la direction en matière de trésorerie

La trésorerie est un indicateur de gestion du fait qu'elle iubit Tin fluence de tous les

événements qui affectent Tentreprise. L 'analyse d e la trésorerie permet Tappréhender le

risque d e la cession d e paiement et ses conséquences sur la continuité de l'exploitation.

La mission d'auditeurs consiste à vérifier les conditions d e sécurité dans lesquelles s e

déroulent les opérations d e Tentité.

L'auditeur pourra contrôler, pour les années à venir, le cout global d e T endette ment à court

terme et préciser le niveau minimum de la rentabilité économique à atteindre pour éviter la

dégradation des résultats nets. Ce type d e contrôle pourrait déboucher sur un renforcement

des sécurités en matière de financement, éventuellement au détriment d e coûts financiers.

Un auditeur de trésorerie peut conduire à remettre en cause des options stratégiques en

matière d e financement.

6. Déroulement d^une mission d^audit

La mission d'audit interne se déroule d e la même façon quel que soit son objet, elle obéit à

des règles précises que les auditeurs doivent respectés s'ils veulent aboutir à un travail

clair complet et efficace. La méthodologie de la mission d'audit interne doit respecter trois

principes fondamentaux : la simplicité ; rigueur et la relativité du vocabulaire.

Simplicité : la simplicité rend la mission d'audit compréhensible et applicable ; une bonne

méthode est une méthode simple ; mais celle affirmation devient importante lorsqu'elle

s'applique a une technique encore en cours d'élaboration, au sujet de laquelle se

multiplient études, théories et expériences diverses,'^

Rigueur : la fonction d*audit interne exige une grande rigueur et le respect des normes

professionnels ; ces derniers ne définissent pas sa méthodologie mais impose d ' e n avoir

14
une.

" RtNARD. Jaques « Thikjric cl prâliquc de l'audit imcrnc" édiùon : d'organisâticn .2006 P.177

Idem P. 178.
 64
Chapitre II. Audit hiierne ef Audit Opérationnel

Relativité du vocabulaire : le vocabulaire est l'expression qui permet de comprendre

clairemenl la mission d*audil en lermes d'objeciif ei de méthode.'^

La méthode d'audil inieme n'est pas identique ; elle se différé selon la culture d e Tentité

ei celle d e s auditeurs pour cela elle doit éire adaptable'^. C*esl pourquoi les normes

professionnelles de Taudit énoncenl en général des principes mais se gardent bien d e dire

comment on doit s ' y prendre pour les pratiquer

Les auditeurs respectent une méthodologie qui comprend des étapes d e travail et des

techniques à mettre en œuvre lors de chacune d e ces étapes.

Dans les cas les plus usuels la mission d'audit s e déroule en trois phases: la préparation, la

réalisation et la conclusion.

Quelle que soit la nature d e l'activité à auditer une mission d'audit efficace exige une

phase d e préparation afin que l'auditeur puisse avoir une connaissance générale suffisante

d e l'entreprise, d e son fonctionnement et de son environnement,

6.1. Phase d e p r é p a r a t i o n

Elle ouvre la mission d'audit, exige des auditeurs avec une grande capacité d e lecture,

d'attention et d'apprentissage, une bonne connaissance de Ventité,

Elle s e définit comme la période au cours d e laquelle vont être réalisés tous les travaux

préparatoires avant de passera l'action.

Idem. P..179

'V Idem. 179.

 65
Chapurv II. Aui/ii /'iicrnc cr 4ui/i! Opci a/ioniiel

6.1.1. Ordre de mission

L'ordre d e mission est le mandai donné par une autorité compétente au Service d'audit d e

réaliser une mission d*audil sur telle entité et qui précise l'origine d e la mission et son

étendue. ' '

1
11 répond à trois principes essentiels :

-le service d'audit ne peut pas se saisir lui-même de ses missions'^.

-l'ordre d e mission doit émaner d'une autorité compétente ;

-l'ordre d e mission permet d e diffuser l'information à tous les responsables concernés. Il est

adressé non seulement au service d'audit mais aussi à tous ceux qui vont être concernés par

la mission d'audit (Direction de l'entité auditée,,.,)

On distingue deux types de missions : des missions programmées et des missions

spécifiques.

Missions prévues dan^ le p r o g r a m m e d 'audit r Le programme d'audit constitue par lui-

même un ordre de mission collectif Le service d'audit ne doit donc pas attendre d e

recevoir d'ordre d e mission pour débuter une mission qui est prévue dans le programme

d'audit. Dans ce cas, il rédige d e sa propre initiative un ordre d e mission.

Missions spécificiues : Les missions d'audit spécifiques sont des missions non prévues

dans le programme d*audit. Dans c e cas, Tordre de mission spécifique est établit

occasionnellement pour d e s missions correspondant a d e s problèmes urgents, imprévus,

nés d e situation nouvelles ou demandé par d'autres structures d e l'entité (direction

générale, ,

" www, a udlt.5GAQ.COM

La décision de réaliser une mission d'audil dans telle ou icliccntlléne lui appartient pas. Toutefois, le

service d'audil peut, si nécessaire, proposer de réaliser une mission au Comité d'audil ou au Secrétaire général

qui prendra la décision ;

RtNARD. Jaques. « Théorie cl pratique de l'audit interne" édition : d'organisation .26UU.P.193

IDEM, P.193.
 66
Chaprnv II. Amfii /nicrnc cr 4uifi! Opci arioniiel

6.1.2. Rencontre avec la direction de Identité audilée

Après réception de l'ordre d e mission ei avant d e commencer tout travail dans l'entité à

auditer» le service d'audit organise une rencontre avec la direction d e l'entité audilée afin d e

déterminer les objectifs d e la mission, la faisabilité d e la mission d'audit Vélendue d e la

mission, les processus concernés, la nature d e la mission d ' a u d i t " ,Ies délais de la

mission , les auditeurs responsables d e la mission . la description du déroulement de la

mission J e rapport d'audit ; destinataires du rapport, rapport intermédiaire, et le plan

d'action,

6.1.3. Compte rendu de la réunion avec la direction de Identité

Suite à la rencontre avec la Direction d e l'entité auditée. le Service d'audit rédige un

compte rendu de celte réunion.

Le compte rendu d e la réunion est envoyé aux personnes présentes à la réunion ; lesquelles

disposent d'un délai pour communiquer au service d'audit leurs éventuelles modifications

et/ou commentaires.

Le service d'audit introduit les modifications et transmet le compte rendu final par note

interne aux mêmes personnes.

6.1.4. Prise de connaissance du domaine audité

Cette étape est une des plus importantes d'une mission d'audit, sa durée varie en fonction

d e différents éléments : complexité du sujet» profil de l'auditeur, existence d'audits

antérieurs...,'^ L'auditeur doit prendre connaissance du domaine à auditer afin d e pouvoir

orienter sa mission et définir les objectifs d'audit.

Cette prise de connaissance permet a l'auditeur d'avoir dès le départ une bonne vision

d'ensemble des contrôles internes ; d'identifier les problèmes essentiels et lui permettre

l'organisation des opérations d'audit,

La récolte d'informations doit être organisée . L'auditeur doit planifier sa prise d e

connaissance et prévoir le ou les moyens les plus appropriés pour l'acquérir.

Les informations à récolter sont regroupées en différents thèmes, contexte structurel d e

Ressources suffisanics, di^lais,.

" (Ressources humaines, ressource technologiques organisalion, eommunicacion,...)
RtNARD. Jaques « Thikjrie el prallque de l'audil inceme» édilion : d'organisâtion .2U0UP 197.
 67
Çhoj>ifre II. Audit ht terne et Audit Opéta/ionnel

l'enlilé auditée. Structure et organisaiion internes de Taudité, organigramme,

environnement informatique, processus ei procédures, système d'information

communicaiion inlerne ei externe, problèmes passés ou en cours.

Les audileurs utilisent différents outils (moyens) pour acquérir des connaissances a savoir ;

Examen des résultats de l'analyse de risques : 11 est important de tout d'abord reprendre

les résultats de l'analyse de risques concernant l'entité ou le processus audité.

Ces résultats servent d e base aux auditeurs.

Les entretiens avec les responsables de plus haut niveau dans l'activité auditée :

ces entretiens permettent d'avoir des informations claires et générales sur les objectifs d e

l'organisation.'^

L'analyse de documents de base : Les flow-charts. Les grilles d'analyse et L'examen des

rapports.^'

-Les flow-charts (diagramme d e circulation) pennettent d e prendre connaissance d e s

processus. S'ils n'existent pas. il faut les créer sur base des informations recueillies e t les

faire valider par l'audité ;

-Les grilles d'analyse de taches permettent d e bien comprendre la répartition des

travaux entre les agents ;

-L'examen des rapports d'éventuels audits antérieurs, des rapports de la Cour des

Comptes et d e l'Inspection des Finances permet d'identifier les risques présents ;

-Rapprochements statistiques divers,

6.1.5. Réunion d*ouverture

La réunion d'ouverture a pour but d'établir les premiers contacts avec l'ensemble d e s

personnes impliquées par l'audit avant d e débuter les travaux.

Les personnes présentes à cette présentation sont . Le responsable du service d'audit. les

auditeurs chargés d e la mission, la direction d e Tauditée et l'ensemble des responsables des

processus auditès.

" .www.audil. SGAQ.COM

" ;(dem
: Idem,
 68
Çhoj>ifre II. Audit ht terne et Audit Opéralioniie!

Une préseniation orale faite par les audileurs qui conlient : une présentation succincte du

Service d'audil, le contexte et objectifs d e la mission. Télendue de la mission, déroulement

d e la mission, présentation d e la méthodologie, rapport, évaluation, le plan d'action et suivi

d e la mission et le planning.

Après la présentation, les auditeurs répondent aux questions des audités.

6.1.6. Détermination du rérérentiel de contrôle interne

Le référentiel d e contrôle interne permet à l'auditeur de déterminer les objectifs d'audit,

28
lesquels se retrouveront dans le programme d e travail.

La démarche doit permettre à Tauditeur d'organiser sa mission en identifiant les points qu'il

devra approfondir et ceux qu'il pourra passer rapidement voire même faire Vimpasse.

Cette étape n'est pas nécessaire si le sujet d e la mission est simple ou si les risques sont

déjà identifiés dans l'ordre d e mission.

Le référentiel d e contrôle interne devra être un inventaire le plus complet possible et tendre

à l'exhaustivité des objectifs d'un processus audité, des risques associés à ces

objectifs ; et des conséquences associées à ces risques.

6.1.7. Détermination des objectifs

Restreindre le champ couvert par le référentiel de contrôle interne.

Hiérarchiser les risques du référentiel. mesure d e la probabilité (causes) et de l'impact

(conséquences) des risques par les audités.

Tant pour la probabilité que pour l'impact, l'échelle de cotation va d e 1 à 4 ;

1 » très faible.

2 ® faible à moyen.

3 ® moyen à important.

4 » très important,

6.1.8. Rapport d^orientation

Le rapport d'orientation permet de définir et de formaliser les axes d'investigation d e la

mission et ses limites ; il les exprime en objectifs à atteindre par l'audit .

: www, a udlt.SGAQ.com
www.audit. SGACXCOM,
 69
Chopiffe II. Aiuiir htrcrnc et Audit Opérationnel

Le bul d e ce document n'esi pas de décrire les travaux ou techniques spécifiques mais d e

préciser les points qui seront analysés lors de la mission.

Le rapporl d'orientation est une sorie d e contrai de preslalions d e service enire les audités

ei le service d'audil : un compromis entre les aiienies des audilés ei les capacités en lemps

ei compéiences des auditeurs.

Le rapport d'oriental ion d o il reprendre les objeclifs d'audit ; prendre en compie les

priorités ei préoccupations d'actualité d'audiié ei celles du service d'audil ; en suiie

déterminer les ressources humaines et matérielles nécessaires à la réalisation d e la

mission et en fin il élablir un calendrier d'exécution de la mission.

fi.2. Phase d e réalisation

Elle exige une grande capacité d'observation, de dialogue ei de communication c'esi a c e

moment que l'audileur va procéder aux observations et conslals.

6.2.1. Programme de Inivail

11 s'agit d'un document interne au service dans lequel on procède à la déterminaiion. la

réparlilion et la planification d e s lâches qui permettront aux auditeurs d'atteindre les

objectifs du rapport d'orientation.'^

Le programme d e travail reprend les travaux d'audit à accomplir pour atteindre les

objectifs d'audit et les techniques a utilisée . diagramme d e circulation, sondage statistique,

entretien,,..

6.2.2. Questionnaire de contrôle interne (QCI)

Le questionnaire de contrôle interne est un document interne utilisé par les auditeurs pour

réaliser son programme de travail et il doit donc permettre de réaliser l'observation la plus

complète possible. L'objectif est d'évaluer le dispositif de contrôle interne pour chaque

opération " à risques ".

C e document comporte les questions visant à analyser les opérations " à risques " et à

vérifier l'existence et l'efficacité des contrôles définis dans le référentiel d e contrôle

interne. Ce ne sont pas des questions que l'auditeur pose mais les questions qu'il va s e

poser et pour lesquelles il déterminera les outils qui permettront d'y répondre tel que les

" www.ldem
 70
C/ioj>ifre II. Audit ht terne et Audit Opétationuel

enlreliens, l'analyse de documenls,.. il comporte cinq questions fondamentales qui

permettent de regrouper Vensemble des interrogations concernant les points de contrôle :

qui, quoi. o ù . quand, comment.

Pour chaque opération cataloguée " à risques " on élabore un questionnaire d'audit interne

sur base d e s cinq questions fondamentales qui permettent d'identifier les taches

élémentaires à partir desquelles on déduit les questions de contrôle interne.

Pour chaque question l'auditeur détermine les outils à mettre en œuvre pour y répondre,

quand et par qui.

6.2.3. Travail de terrain

Durant cette phase il s'agit pour l'auditeur d e répondre aux questions du QCl. Les outils à

mettre en œuvre sont déterminés dans le QCI mais il se peut que lors d e la phase de terrain

un outil s'avère inapproprié et qu'il faille en choisir un autre.

Les outils vont des observations aux différentes sortes de tests . analyse de documents,

réconciliation des données, entretiens,...

L'auditeur ne peut jamais baser ses constats sur des hypothèses ou intuitions, il doit avoir

des preuves de ce qu'il avance.

11 existe quatre critères de qualité de la preuve : pour qu'un constat soit considéré comme

prouvé et valable, la preuve doit être pertinente, suffisante, concluante, et utile.

Les preuves peuvent être classées en quatre catégories :

La preuve physique : c'est c e que l'on voit, constate «observation

La preuve testimoniale : témoignages. C'est une preuve très fragile qui doit toujours être

recoupée et validée par d'autres preuves.

La preuve documentaire : pièces comptables, procédures écrites, comptes-rendus,

notes,,. .faire attention à la qualité du document et à l'analyse qu'on en fait.

La preuve a n a l y t i q u e : résulte d e calculs, rapprochements, déductions et comparaisons

diverses. Les aléas ici se cumulent . ceux liés aux documents, témoignages à partir

desquels on va réaliser l'analyse ainsi que les erreurs de calculs et d e déductions d e

l'auditeur lui-même.
 71
Chaprnv II. Amfii /n/crnc cr 4uifi! Opci titionue!

6.2.4. Feuille de révélation et d*ana]y&e de problème (FRAP)

Duranl la phase de terrain, puur chaque dysfonctionnement constatés l'auditeur rédige une

FRAP ; un documenl normalisé qui va conduire ei slruclurer le raisonnement d e l'auditeur

jusqu'à la formulation de la recommandation. Elles serviront é^alemenl de base pour la

rédaction du rapport,''

La FRAP reproduit les différentes phases du raisonnement dans leur ordre chronologique

et logique.

L'auditeur rempli une FRAP à chaque fois qu'une observation révèle un problème. En fait,

l'auditeur se sert d e la FRAP pour mener à bien son raisonnement.

6.2.5. Compte rendu final

Le compte rendu final est la présentation orale, par le responsable d e la mission au

principal responsable d e l'auditée, d e s observations les plus importantes.

Le but est d'informer rapidement et en premier le responsable de Vaudité du résultat des

travaux d'audit et des conclusions dégagées.

Cette présentation est effectuée à la fin du travail d e terrain et avant la rédaction du projet

d e rapport, 11 s'agit d'une sorte de " pré-validation " générale.

C e compte rendu nécessite d e l'équipe d'audit la parfaite maîtrise de ses conclusions et

engage sa crédibilité

6.2.6. Appréciation du contrôle interne

L'auditeur doit prendre en compte pour l'évaluation du contrôle interne les travaux d'audit

ont-ils mis en évidence des anomalies ou des faiblesses significatives ?

En cas d e réponse positive, des corrections ou améliorations ont-elles été apportées après

constatation des anomalies ou faiblesses ?

El ces anomalies ou faiblesses e t leurs conséquences sont-elles vraisemblablement

généralisées et entraînent-elles de ce fait un degré inacceptable de risque ?

Toutefois, l'existence temporaire d'une anomalie ou faiblesse significative ne signifie p a s

nécessairement que celte anomalie ou faiblesse est généralisée et qu'elle entraine un risque

résiduel inacceptable. La nature des anomalies/faiblesses, leur caractère restreint ou

généralisé, ainsi que la gravité d e s conséquences et des risques, sont autant d e facteurs à

" RtNARD. Jaques « Thikjric cl pratique de l'audit imcmc" édilion : d'organisâticn .2UU6.P.242
 72
Chopifre II. Audit ht feme et Audi! Opéi a/ioniiel

prendre en compte pour déterminer si Tefficacilé d e l'ensemble du disposUif est remise en

cause ei s'il existe des risques inacceptables.

6.3. Phase de conclusion

Elle exige également une gr<jnde faculté d e synlhèse et une aptitude certaine a la rédaction.

L'auditeur cette fois va élaborer et présenter son produit.

6.3.1. Projet de rapport

L'auditeur se base sur les FRAP pour conclure sa mission d'audit.

Le projet de rapport n'est pas le rapport final pour l'absence de validation par les audités ;

d e réponse des audités aux recommandations et d e plan d'action.

Le projet de rapport peut se présenter sous forme d ' u n simple relevé d e s FRAP classées d e

façon logique et par ordre d'importance ou selon le format du rapport final.

6.3.2. Réunion de validation el de clôture

Cette réunion a pour objectifs d e présenter et valider les constats ; expliquer les

recommandations et en fin fixer les modalités pratiques relatives au plan d'action et au

suivi de la mission.

Tous les éléments découverts lors de l'audit doivent être présentés et validés par l'audité.

Le rapport final ne doit pas contenir d'éléments qui n'auraient pas été présentés à l'audité.

Tout doit être compris et les audités doivent reconnaître les constats comme exacts.

Personnes présentes à cette réunion sont toutes les personnes ayant praticité à la réunion

d'ouverture.

L'ordre du Jour d e cette réunion est l'examen du projet de rapport qui a été remis à chaque

participant avant cette la réunion.

L'auditeur présente les points essentiels qui seront évoqués et illustrera ceux-ci par d e s

constats précis. L'auditeur commencera si nécessaire par une brève explication des

processus en place. Ensuite, il abordera les points forts ou satisfaisants qui n'ont pas fait

l'objet de FRAP et finira par les dysfonctionnements en fonction d e leur importance.

Dans le souci d'une participation des audités au processus d'audit, un droit de réponse d e

ceux-ci sur le projet d e rapport est rendu possible. Celui-ci peut être informel et oral lors d e
 73
Chapitre II. Audit Interne et Audit Opérationnel

la réunion d e clôlure. II peut égalemeni être écril et formel.

Lors d e la réunion, deux lypes d e contesialions peuvent se présenter à l'audileur :

-Coniestations relalives aux constats : deux situations possibles: soit l'auditeur fournit

un élément de preuve et la contestation s'éteint, soit il n'est pas en mesure de fournir cet

élément et il est préférable d'abandonner le point litigieux ;

-contestations relatives aux recommandations : comme il s'agit d'un Projet, l'audité peut

éventuellement suggérer autre chose, L'audité reste le spécialiste du sujet audité. Sa

proposition peut englober d e s aspects oubliés ou non vus par l'auditeur. Dans ce cas,

l'auditeur peut modifier voire annuler le contenu d e son texte sur un point si l'audité le

convainc. Cela ne doit pas l'empêcher de maintenir son texte s'il n'est pas convaincu.

N'oublions pas que l'audité a toujours le droit d e refuser une recommandation lors d e sa

réponse écrite. En effet, l'audité pourra encore réagir aux recommandations lors de ses

commentaires écrits el/ou lors de l'élaboration d e son plan d'action.

Modalités relatives a u plan d'action et au suivi :Les auditeurs préciseront, lors d e cette

réunion, la date de remise des commentaires écrits (si nécessaire) sur les constats et les

recommandations et les modalités relatives au plan d'action (date d e remise, insertion ou

non dans le rapport, nom du responsable). Le processus de suivi sera également brièvement

présenté,

La réunion de validation doit faire l'objet d'un compte rendu intégrant toutes les

remarques sur les constats et les recommandations. C e compte rendu est envoyé pour

approbation à l'audité.

6.3.3. Rapport d*au(lit final

Le rapport d'audit final ne peut être rédigé que lorsque les audités ont remis leurs

commentaires écrits, si prévus lors d e la réunion d e validation.

Le rapport d'audit doit .

-être complet, constructif, objectif, clair, utile et le plus convaincant possible

- contenir que des éléments qui ont été présentés aux responsables audités ;

-être structuré pour des lecteurs différents.

Môme en cas de conclusions posilives. im rappon doil àrcnSJigé

 74
C/ioj>ifre II. Audit htrcrnc et Audit Opéta/ionnel

-éire revu par au moins une personne du Service d'audit qui n'a pas participé à sa rédaction.

Le rapport d 'audit est un document d 'informalion pour la hiérarchie. (I reprend clairemenl

une identification des risques relevés ei indique les mesures à prendre.

Le rapport d'audil est un oulil de travail pour les audilés. II doit reprendre l'analyse ei le

détail des constats et des observations ainsi que des recommandations précises.

6.3.4. Plan d*aclion

Le service d'audil n'ayanl ni l'autorité ni la responsabilité d e meiire en place dans les

audilés les recommandations qu'il a faites, il esl demandé à la direction d e ces entités

d'élaborer des plans d'action visant à mellre en œuvre les recommandations, c'est-à-dire d e

prendre des mesures pour gérer les risques.

Le service d'audil transmet une noie d'informalion sur la manière d'élaborer les plans

d'action.

C e lui ci doit être inséré au rapport et remis à une date ultérieure comme convenu lors d e

la réunion d e clôture et d e validation.

Pour chaque recommandation, l'audité doit clairemenl exprimer sa position sur les

recommandations . acceptation ; acceptation partielle ou refus.

L'auditeur mentionne qui fera quoi et quand. Chaque recommandation est numérotée et en

face d e celle-ci. on trouvera le nom du responsable d e la mise en œuvre, la date de

réalisation de la mise en œuvre et l'opération à réaliser. En c a s d'acceptation partielle,

l'audité doit expliquer pourquoi l'acceptation n'est pas totale.

En cas d e refus, l'audité doit également en expliquer les raisons. (I ne peut s'agir d'une

contestation du constat puisque celui-ci a été validé lors de la réunion d e clôture.

Le plan d'action doit être validé par le service d'audit. Ce dernier doit émettre des

observations s'il estime le plan d'action partiellement ou totalement insuffisant. Le

responsable du service audité y apporte alors les modifications nécessaires.

A partir d e telle démarche, l'audit devient un réel outil d e management, une fonction qui

mérite des spécialistes compétents.

Le détecteur de facteurs clés d'échec dans l'entité ne doit pas être le seul détonateur d e

facteurs clés de succès d e Tauditeur. mais elle reste un moteur d'action e t d e motivation

pour l'auditeur
 75
Chapiiiv II. Aiii/ii I/i/crnc c/ -iui/ii Oiici ci/ioniiel

Conclusion

En conclusion, Vaudit opéraiionnel est une aclivité indépendante et objective qui procure

aux divers types d'organisations une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise d e leurs

opérations et une assistance dans le développement et Tamélioralion de ces dernières.

11 obéit à une démarche propre et puise les informations donl il a besoin du système d e

contrôle interne mis en place. 11 peul donc jouer un rôle capital dans la promolion ei la

survie des entreprises, dans leur environnement.

 76
Chapitre /// piêsenrorion de j^ntreprise NAFTAL

Deuxième Partie : Approche pratique

Chapitre III : Présentation de
l'Organisme d'Accueil
 77
( hapiU'c fH pfv^cniuiion rci>ii\'pn\K' \AFTA^

Introduction

Pour mettre en pralique les connaissances ihéoriques on consacre cette seconde partie à

l'étude d'un cas réel.

Dans le quel nous allons trailer le déroulement d 'une mission d'audit effectuer au niveau de

NAFTAL ei concernant la gestion des slocks du cenlre carburanls CAROUBIER ALGER en

vue d e constaier par la suit la conlribulion d e la fonclion d'audit inieme aux performances d e

NAFTAL

Mais avanl d'entamer c e cas. nous avons jugé ulile d e faire une succincte préseniaiion d e

NAFTAL ei de la cellule audit qui nous a accueillies.

 78
( 'h iip I rrc III pi't'A d nation </t' / 'en i ivpii\ «' V/4 FT AL

Section 1 : Généralités sur NAFTAL

On présente dans c e chapitre quelques informalions concernant la société nationale de

distribution des produits pétroliers dénommée NAFTAL.

I. Historique

Issue d e SONATRACH. l'Entreprise ERDP (Entreprise d e Raffinage et d e Distribution des

Produits Pétroliers) à été crée par le décret n 80/101 DU 06 Avril 19R0. entrée en activité en

Juin 1 9 8 2 : elle était chargée de Tindustrie du raffinage et d e la distribution des produits

pétroliers sous le si^le NAFTAL. En 1987 l'activité raffinage est séparée d e l'activité d e

distribution.

La raison sociale d e la société change suite à cette séparation d e s activités e t NAFTAL est

désormais chargé de la commercialisation et d e la distribution des produits pétroliers et

dérivés. A partir du 18.'04 '199R elle change de statut et devient une société par action(SPA).

dotée d ' u n capital social d e 15.650.000.000 DA, qui est une filiale à 100% de SONATRACH.

dont les actions sont détenues en totalité par cette dernière.

Le sié^e social d e NAFTAL est fixé à Alger, route des dunes. Chéraga,

2. Mission principale de NAFTAL

-Organiser et développer l'activité d e commercialisation et de distribution des

Produits pétroliers et dérivés ;

-Stocker, transporter tout produit pétrolier commercialisé sur le territoire national ;

-Veiller à l'application et au respect des mesures relatives à la sécurité industrielle, la

sauvegarde et la protection d e l'environnement, en relation avec les organismes concernés ;

-Procéder à toute étude d e marché en matière d*utilisation et de consommation d e s produits

pétroliers ;

-Développer en permanence s e s infrastructures pour satisfaire les besoins exprimés sur le

marché ;

-Développer et mettre en œuvre les actions visant à une utilisation optimale et rationnelle d e s

infrastructures et moyens ;
 79
Chapitre /// préscniofion Je ! 'entreprise S'AFTAL

Développer une image d e marque d e qualité.

3. Stratégie de NAFTAL
Les axes majeurs de la siralé^ie d e NAFTAL soni .

Le développement d'une nouvelle culture managérdi, ambitieuse, innovante et

exigeanie ;

Le développement et Tamélioration d e la reniabililé des ses aciiviiés

La fidélisaiion de sa clientèle ;

Une exploilation de toutes les opportunilés offertes par la mondialisation tanl au niveau

national qu'inlernational.

Le renforcement de sa position d e leader de la distribution d e s produits pétroliers au

plan national ;

La pénétration d e s marchés extérieurs tout en axant ses efforts sur les marchés

maghrébins et africains ;

La rationalisation de son portefeuille en donnant la priorité au développement et à la

croissance sélective des produits à forte valeur ajoutée ;

L'adaptation de son organisation et de son mode d e fonctionnement aux mutations d e

l'environnement ;

La consolidation des activités principales et la poursuite de la décentralisation d e s

activités opérationnelles ;

La mise en place d'une politique d e marketing et d e communication ;

Le lifting du réseau ;

Le redimensionnement de l'activité au niveau national ;

Le redéploiement des activités au niveau international ;

Le développement du partenariat et des synergies avec des opérateurs disposant

d'atouts spécifiques ;

L'intensification des actions visant la maîtrise des coûts et Tamélioration de la qualité

des produits et services ;

La réduction de l'empreinte de nos activités de l'environnement.

Enfm, l'ambition d e NAFTAL est de devenir exemplaire non seulement par ses performances

économiques mais aussi par le respect d e l'environnement.

 80
( hapiU'c m pfW'^cniaiion ilc rci>ii\'pn.\>.' \AFTAL

4. Produits commercialises par NAFTAL

Les Gaz du Pétrole liquéfiés (GPL) sont : le Propane et le Buiane ;

Les Carburanls et combuilibles terre sont : le GPL/ C . les essences (Normal, super ei

sans Plomb ;

Les Carburants ei Combustibles Avion et Marine sonl : le kérosène (Jel A l ) , TAv^as»

Bunker C» Divers Fuels ;

Les Lubrifianls sonl : les Huiles moleurs, les huiles industrielles, les huiles de

transmission et les graisses ;

Les Bitumes sonl . les bitumes purs, les bilumes oxydés et les bitumes fluides ainsi les

emulsions de bitumes ;

les produits spéciaux sont . les solvanls, les cires, les raffines ei les extrails

aromaiicfues.

les pneumatiques.

5. Moyens de distribution de NAFTAL

Plus d e 9 millions d e tonnes d e produits pétroliers ;

Un réseau d e distribution de 1800 siaiions d e service qui assurent la couverture d e

l'ensemble du territoire national ;

Un personnel qui capitalise une expérience de plus de 3 0 années dans le domaine d e la

distribution ;

• 43 centres enfïiiages GPL ;

67 centres carburants ;

• 52 dépols relais GPL ,

16 centres bitumes ;

• 2 0 centres de stockage et distribulion des lubrifiants ;

2 4 dépols aviation ;

0 6 centres « marine » ;

6000 véhicules et engins.

 81
( 'h dp lire m pn\\cniaiion t/t' renti\'pn,\c \AFTAL

6. Organisation de la Société
Le bul de la fonction organisation consiste à regrouper les ressources de l'entreprise d'une

manière ordonnée ei à répartir les individus selon un modèle acceptable leur permettant d e

remplir les tâches qui leur sont assignées.

C e modèle doit établir des relations d'autorité entre les diverses structures, il s'agit de diviser

l'objectif global d e l'entreprise en diverses tâches individuelles et d e les regrouper en

services, départements, directions, sous la responsabilité d*un manager à qui l'autorité

nécessaire sera déléguée.

L'organisation de N AFT AL est articulée autour d e structures centrales chargées de la

définition de la politique du suivi et du contrôle des activités de l'entreprise, et d e structures

opérationnelles autour des produits pétroliers.

Ces Structures opérationnelles ont pour mission la distribution de l 'ensemble des produits

commercialisés p a r N A F T A L dans les champs d'influence d'une ou de plusieurs wilayas.

 82
Chapitre III prèsciuofion de l'entreprise NAFTAL

Figure 2 : S c h é m a général d ' o r g a n i s a t i o n

( Président Directeur Général

NAFTALspâ

enàful'ye executive O\^ciion etéfui'^

strarcjk, pfamfimtion 5 écenomie f^nonees ressouives hundines

Dittcben ctfiintt
ërigineeting
oz/vcto/i a9n\ni9
Maint» n8n«9 t •r^cton cenv^
Auait
orrsclro" ctfitiraw
hâ.ejs
J t
0if9cliv> ototrafe
idurva & contrôle de (MtlonJ
1

0jrecnon ceoiraie 1 D^fWKlO Oir«i;rJCrJ C4fiUat9 Omctiw <^oPlrs/s

JiFidique Eommunicalion & relations publiques »9cl«le» 6i cwluirelles Systèmea d'infernistion

c OiKC'iAn
annidismincn jj^oeralc j Sintf
llifvrifOf
intfmc ric IXithMs^cneni

C fimrrite ^
Carburants J
drsi9cr)e
Commercialisation )
district» jlo}
GrouD* 9ud'l GiouD* 9ud'l
Groupé »u(iil
G.P.L Cemm*rci ailtation
Carburanis

document inlcmc NAHTAL

 83
Chapitre /// piêsenrorion Je ! 'entreprise S'AFTAL

Comme on le constat NAFTAL est organisée selon un organigramme mis en place en trois

(03) slruciures principales qui sonl :

1-La direction générale esl constitué d ' u n siaff composé r d ' u n comilé Exécutif ; d*un

Comité Directeur ; des Conseillers ; d*un Chef de projet.

Les s t r u c t u r e s fonctionnelles qui sont composées d e trois Directions :

2- Directions exécutives qui sont au nombre d e trois (03) :

- Direction Exécutive Stratégies, Planification & Économie ;

- Direction Exécutive Finance ;

- Direction Exécutive Ressources Humaines.

3 - Directions c e n t r a l e s qui sont au nombre d e neuf (09) :

- Direction Centrale Affaires Sociales & Culturelles ;

- Direction Centrale Audit ;

- Direction Centrale Hygiène, Sécurité, Environnement et Qualité ;

- Direction Centrale Maintenance ;

- Direction Centrale Engineering ;

- Direction Centrale Procédures & Contrôle d e Gestion ;

- Direction Centrale Juridique ;

- Direction Centrale Systèmes d'Information ;

- Direction Centrale Communication & Relations Publiques ;

Directions d e Soutiens qui sont :

- Direction Administration Générale ;

 84
Chapitre /// piêsenrorion Je ! 'entreprise S'AFTAL

- Direclion SCireié Inieme d e rétablissemenl.

Les Structures Opérationnelles soni composées d e trois (03) Branches ;

- Branche Carburanl.

- Branche Commercialisaiion ;

- Branche GPL.

Noiant que à Vinlérieure d e chaque branche on Irouve un groupe audil.

Remarque . les groupes d*audit soni liés fonclionnellemenl à la direction centrale audit et

administrative ment à leur^ branches respectives.

7. Structure de la direction centrale audit

La direction centrale audit est organisée selon un organigramme mis en place en trois (03)

sous direction principales e t 7 départements qui sont présentés le schéma suivant .

7.1. O r g a n i g r a m m e d e l à Direction Centrale Audit

 ( 'h dp lire m pn\\cinaiioii t/t' rentrcpn.^c \AFTAL

Figure n 3 : O r g a n i g r a m m e Direction C e n t r a l e A u d i t
 86
Ctuipilrc m pivsciuaiion ile rentrcpn.^c \AFTAL

7.2. Taches et responsabilités des sous directions départements de la DCA

La direction centrale audil regroupe 3 sous directions principale doni les missions sont les

suivantes .

Sous direction audit elle a comme taches et responsabilités d e :

Organiser le planning des missions audit dans les domaines d'activités fixés ;

Coordonner et superviser Taciiviié des chefs d e mission ei des auditeurs placés sous sa

responsabilité dans le cadre des missions d'audit ;

Superviser et suivre la réalisation des missions d'audit ;

Examiner et approuver Tobjet, Tétendue et la démarche envisagée pour chaque

opération d'audit à l'intérieure d e son domaine de compétence ;

Conseiller et guider les chefs d e mission et les auditeurs en veillant à c e que les

objectifs d'audit soient atteints et à ce qu'une couverture complète et efficace du

secteur à vérifier soit assurée ;

Définir les plans de charges, la méthodologie, la durée et l'effectif nécessaire a la

réalisation des opérations d'audit ;

Diriger les missions d'audit particulières ;

Établir les comptes rendus des missions d'audit aux responsables hiérarchiques ;

Mettre au point et publier les rapports d'audit et, avec les chefs de mission, discuter les

rapports avec les directeurs hiérarchiques ;

Formuler des recommandations et à apprécier l'efficacité du contrôle interne ;

Élaborer les synthèses des rapports d'audit ;

Réunir les données, établir les comptes rendus et préparer les rapports concernant la

gestion d e s missions d'audit ;

Proposer des plans précis pour le recrutement, la mise à niveau et la formation du

personnel en vue d e développer les compétences ;

Participer aux activités de recherche sur les techniques et manuels d'audit.

 87
Chapitre /// préseniofion Je ! 'entreprise S'AFTAL

Sous Direction P r o g n i m m a l i o n e t Analyse elle a comme taches et responsabilités d e :

Élaborer le programme d*audit ;

Suivre la réalisation du programme d'audit ;

Réunir les données pour constituer et tenir à jour les dossiers permanents d e s

Structures de l'entreprise ;

Assurer le recueil et la mise à jour des procédures, des lois et règlements en vigueur .

Programmer, organiser e t faire les démarches nécessaires à l'exécution des missions

d'audit;

Assurer la gestion administrative du personnel d e la structure audit en relation avec les

Structures concernées d e l'entreprise ;

Assurer la gestion administrative des moyens matériels d e la direction ;

Élaborer et suivre le budget de la structure audit ;

Veiller à la gestion et à la conservation dans d e s conditions adéquates et sécurisantes

des dossiers d'audit ;

Élaboration des statistiques et constitution d e banque d e données des projets d'audit .

Gérer et suivre des actions de formation ou participation à des séminaires ou stages d e

perfectionnement du personnel d e la structure audit ;

Participer aux activités d e recherche pour développer et mettre à jour les manuels

d'audit interne comportant les objectifs d e la fonction. les programmes e t techniques

d e vérification ;

Vérifier et ordonnancer les factures relatives aux activités d e la direction

Sous Direction des M a r c h é s elle a comme taches et responsabilités d e :

Élaborer, diffuser et actualiser en fonction des amendements du groupe

SONATRACH. la procédure d e passation des marchés d e la société ;

Veiller à l'appréciation et la vulgarisation d e la procédure de passation d e s marchés d e

la société ;

Animer le processus d e traitement des transactions commerciales ;

Assurer le reporting en matière d e transactions commerciales ;

Assurer le secrétariat du comité permanant des marchés d e la société ;

Veiller en relation avec les structures de la société, à la mise à jour de la banque d e

données des transactions commerciales ;

 83
Chapitre /// piêsenrorion Je ! 'entreprise S'AFTAL

Assurer la mise à jour et la diffusion d e s listes d e s sociélés exclues des marchés de la

sociélé et du groupe SONATRACH ;

Formaliser les dossiers d'exclusion à Iransmeitre à la direction Juridique de

SONATRACH;

Trailer les recours d e s soumissionnaires des marchés relevant des pouvoirs du

président direcieur Générale ;

Assurer l'archivage des dossiers des marchés,

El sept départements mais on cilera deux déparlements par lesquels transite une mission

d'audil opérationnel :

Dépurlemenl Audit Opérationnel il a comme laches ei responsabilités de :

Organiser selon le programme annuel, le planning d e s missions d'audit relevant de son

domaine d'aclivité ;

Superviser les travaux des Chefs d e Mission et des Auditeurs placés sous sa

responsabilité ;

Examiner et approuver Tobjei, Tétendue et la méthodologie à suivre pour chaque

mission d ' a u d i t .

Diriger l'exécution des missions d'audit particulières ;

• Assister les Chefs de Mission dans l'élaboration des rapports d'audit ;

Élaborer les synthèses périodiques des rapports d'audit ;

Proposer des recommandations à formuler aux structures opérationnelles ;

Établir des comptes rendus sur la gestion des missions d'audit et les conditions de leur

déroulement :

Participer aux travaux d'adaptation et d'actualisation des techniques de vérification e t

d e mise à jour des manuels d'audit ;

Participer à l'élaboration du programme annuel d'audit ;

Proposer, à la réalisation, tout programme de formation en matière d'exécution d e s

audits des activités produits ;

Proposer des actions de formation ou de recyclage au profit des potentialités existantes

au sein de sa structure, en vue de développer leur capacités et aptitudes

professionnelles ;
 89
Chapitre /// prêsenronon Je ! 'entreprise S'AFTAL

Diriger le personnel placé sous son autorité, lui assigner des lâches e t objectifs ei

évaluer ses performances, veiller à la discipline ei au développement d e Tesprit de

groupe ;

Déparlement Analyse et Reporting il a comme taches et responsabilités d e :

Élaborer et Soumeilre à l'appréciaiion d e la Direction Générale d e s rapports de

synthèse d'audil en vue d e susciter les orientations et/ou les décisions requises ;

Élaborer le rapporl annuel d'audit ei les rapports d'activité périodiques ;

Évaluer l'efficacité d e s procédures ei systèmes d e contrôle interne sur la base des

rapports d ' a u d i t .

Suivre la mise en place e t apprécier la pertinence des corrections apportées aux

déficiences constatées ;

Déterminer, en fonction d e l'évaluation du risque, les activités et les aspects à

soumettre à Taudit ;

Veiller aux respects des standards et normes d'audit admis ;

Collaborer aux missions d e contrôles externes (contrôle légal, consuhing. contrôle

financier.,) ;

Évaluer l'efficience d e s procédures et systèmes d e gestion mis en place et proposer les

modifications appropriées ;

Veiller au suivi et au contrôle des contrats d e la société ;

Animer des travaux pour développer les manuels d'audit interne et adapter les

programmes et techniques d e vérification ;

Proposer, à la réalisation, tout programme d e formation en matière de programmation

et de gestion en audit, en veillant en permanence au développement des capacités e t

aptitudes professionnelles du personnel placé sous son autorité ;

Diriger le personnel placé sous son autorité, lui assigner des tâches e t objectifs et

évaluer ses performances, veiller à la discipline et au développement de l'esprit de

groupe ;

Proposer des actions de formation ou de recyclage au profit des potentialités existantes

au sein d e sa structure ;

Procéder à l'archivage des documents et supports de sa structure.

8. Organisation du travail d'audit au sein de NAFTAL

Organisé principalement dans le respect et l'apphcation d e la charte d'audit, code d'éthique

pour la pratique professionnel d e la fonction d'audit interne résumé comme suit ;

 90
( '/} iip I rrc III pi't'A d nation t/t' / 'en t repris,c V/4 FT At

8.1. Charte d'audit interne

NAFTAL a décidé d e s e doter d ' u n audit interne à la hauteur des meilleures pratiques d e c e

mélier,

La présente Charte étabht le rôle. Torganisaiion. les champs d'application ei d'intervention de

Taudil interne et constitue un référentiel des droits et devoirs d e s Auditeurs Internes de

l'entreprise à respecter dans le cadre de leur activité. Elle présente en outre les grandes lignes

méthodologiques mises en œuvre pour la réalisation d ' u n e mission d*audit interne.

Les définitions à retenir sont :

Champ d'application : Le champ d'application de Taudit interne définit le périmètre dans

lequel l'activité d'audit interne s'exerce. Pour NAFTAL il s'agit de la totalité d e s structures

juridiques dans lesquelles elle participe et pour lesquelles la possibilité d'exercer un audit a

été dûment spécifiée.

Champ d'intervention : Le champ d'intervention définit le périmètre dans lequel une mission

d'audit interne peut être amenée à investiguer en vue d'atteindre les objectifs fixés.

8.1.1. Rôle de Taudit interne

L'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à NAFTAL une

assurance sur le degré d e maîtrise d e s e s opérations, lui apporte ses conseils pour les

améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.

Il l'aide à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique,

ses processus de management des risques, de contrôle interne et de gouvernement

d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.

8.1.2. Organisation

La fonction Audit Interne est répartie au sein d e NAFTAL entre une Direction Centrale et des

groupes d'audit interne au niveau des branches,

La Direction Centrale Audit est rattachée hiérarchiquement au Président Directeur Général d e

NAFTAL.

Les groupes d'audit interne d e l'entité sont rattachées hiérarchiquement aux branches

concernées et fonctionnel le ment à la Direction Centrale Audit d e NAFTAL.

8.1.3. Champs d'application et d'intervention de l'audit interne

Le champ d'application d e l'Audit Interne et le champ d'intervention d e s missions effectuées

au sem d e NAFTAL. ne connaissent pas de limites autres que celles liées au respect de la

législation en vigueur.
 91
Chapitre /// piêsenrorion Je ! 'entreprise S'AFTAL

La Direciion Cenlrdle Audil peut miervenjr dans Tensemble des Groupe d'dudii, dans le

respecl du plan d'action éiablis,

8.1.4. Droits et devoirs des auditeurs inlernes

Le métier d'auditeur doit s'exercé dans le respect des droit et devoirs à savoir :

Droits

Le plan d'audit interne arrêté en Comité Exéculif et approuvé par le Président Directeur

Général, Porte sur la lotalité des siruclures de NAFTAL et les aciivités à audilées,

11 vaul mandat pour la Direction Centrale Audit ei les groupes d'audit interne sur leur

champ d'intervention et leur donne droit d'accès à toute information et à toute personne

nécessaire à l'accomplissement d e leur mission. Hormis, c a s prévus par la loi, il ne peut leur

être opposé d'exception pour raison de confidentialité.

Devoirs

L'Audit Interne promeut et s e conforme à la politique de contrôle interne, applicable à

l'ensemble des structures et activités d e NAFTAL.

La Direction Centrale Audit et les groupes d*audit interne de Ventité s'imposent de

respecter les principes fondamentaux des normes internationales pour la pratique

professionnelle d e Taudit interne. Elles soumettent notamment leur fonctionnement à une

mise en conformité de leurs principaux processus. Elles s'attachent à donner ^tisfaction à

leurs mandataires en fournissant dans les délais convenus d e s prestations d e qualité et en

donnant la plus grande importance à la compétence d e leurs équipes et à l'apport d e valeur

ajoutée dans leurs missions.

Les Auditeurs Internes observent les principes fondamentaux et les règles d e conduites

édictées par l'Institut des Auditeurs Internes (11 A) . comportement, intégrité, objectivité»

confidentialité et compétence. Ils connaissent et respectent le code d'éthique et de

comportement professionnel d e s auditeurs internes d e NAFTAL en vigueur qui énonce ces

principes fondamentaux et régies d e conduite. Ils s'efforcent de faire progresser ces valeurs au

sein de l'entité. Ils recherchent l'exemplarité dans l'exercice d e leur métier et dans toute autre

circonstance qui pourrait leur être opposée.

8.1.5. Méthodologie

Les pratiques d'audit interne utilisées au sein d e NAFTAL sont alignées sur les normes

internationales d e l'Institut des Auditeurs Internes (IIA).

Une mission d'audit interne standard se déroule en trois phases .

Une phase de préparation réalisée principalement au sein d e la structure d'Audit

Interne ;
 92
_ Chapitre /// préseniofion Je ! 'entreprise S'AFTAL

Une phase de réalisation caraciérisée par une mlervenlion sur le terrain au sein d e

Tentilé auditée. au cours d e laquelle lout responsable de la siruclure auditée esl lenu de

donner aux audileurs l'accès à lous les dossiers, documenis et personnes utiles à

l'achèvement des objectifs de la mission ;

Une phase d e conclusion, réalisée au sein de la slructure d*Audit Inieme ei

aboutissant à l'élaboration d ' u n rapport qui présente les constats et recommandations

induits par les résultats d e la mission.

L'Audit Interne s'attache à fournir des prestations d e qualité en particulier lors de la

formulation et la présentation des conclusions en hiérarchisant et Umitant les

recommandations principales selon les enjeux et V urgence d e leur mise en œuvre et en

cherchant à réduire la perturbation potentielle liée à sa présence chez l'audité.

Les audités ont le droit de réponse lors d e la validation d e s observations et du rapport d e s

auditeurs auprès d'eux, dans le cas d'une mission d'audit interne standard.

La Direction Centrale Audit et les groupes d'audit interne s'engagent à tenir compte, et le c a s

échéant à faire part dans leurs rapports, des observations ou désaccords formidés par les

audités. Les audités s'obligent à donner en temps convenu les réponses aux recommandations

des rapports d'audit et à préciser les actions entreprises. Ils tiennent informés leur hiérarchie

et la Direction Centrale Audit ou les groupes d'Audit interne sur la mise en œuvre des actions

correctives. Toute absence et retards d e mise en œuvre éventuels doivent pouvoir être justifiés

par cette hiérarchie auprès du Président Directeur Général de NAFTAL.

8.2. Code d'éthique et de comportement professionnel des auditeurs interne de NAFTAL

Compte tenu de la confiance placée en l'Audit Interne pour donner une assurance objective

sur tous les actes de gestion opérés. les processus de gestion d e s risques et d e contrôle d e

NAFTAL. les auditeurs internes disposent d ' u n cadre d e référence auquel il est requis de s e

conformer.

C e cadre intégre à la fois la définition d e l'Audit Interne, le code de déontologie, les normes

et les modalités pratiques d'application édictés par l'Institut des Auditeurs

Internes (IIA).

Par ailleurs l'auditeur interne est tenu de respecter les conventions collectives et les

règlements intérieurs en vigueur au sein d e l'entité.

8.2.1. Rôle du code d'éthique et de comportement professionnel

 93
Chapitre III prèscnfonon Je l'entreprise S'AFTAL

Le Code d'éthique et d e comportemenl professionnel a pour objei d e fournir des lignes d e

conduites pour la pratique de VAudil Inleme au sein de NAFTAL en incluant deux

composâmes essentielles, à savoir :

Principes f o n d a m e n t a u x perlinents pour la profession e t pour la pralique d e TAudit

Interne .

Règles d e conduite décrivanl les normes d e comportemenl attendues d e s auditeurs

internes. Ces règles sont une aide à la mise en œuvre pratique des principes

fondamentaux

8.2.2. Objectif

Le Code d'éthique et d e comportement professionnel a pour but de promouvoir une culture d e

l'éthique au sein d e TAudit Interne d e NAFTAL e t d e fournir d e s lignes d e conduites dans le

cadre .

De l'exécution des missions d'audit d'assurance et d e conseil ;

De la résolution des conflits et situations imprévues : tout conflit ou activité imprévus

doivent être résolus conformément aux normes et au code d'éthique et de

comportement professionnel ;

De la communication des conclusions à d'autres personnes que les commanditaires ou

bénéficiaires des prestations : outre les accords obtenus des bénéficiaires et

commanditaires, des dispositions de la charte d'audit, d e s règles procédures, règlement

internes et directives, Tauditeur se réfère au code d'éthique et de comportement

professionnel et à toute disposition légale et réglementaire .

De la supervision, des activités d'assurance et d'amélioration qualité .

Des prestations des auditeurs externes, devant être menées conformément aux normes

Du comportement global d e l'auditeur (exemplarité).

8.2.3. Application

Le Code d'éthique et d e comportement professionnel s'applique à l'ensemble du personnel

professionnel, hors administratifs, des structures d'Audit Interne de NAFTAL.

Les auditeurs internes doivent respecter les normes d e conduite d e la profession. Toute

violation du code d'éthique e t d e comportement professionnel par les auditeurs internes fera

l'objet d'une évaluation et d ' u n traitement disciplinaire en accord avec le Règlement Intérieur

d e la Société et les dispositions réglementaires en la matière.

8.2.4. Principes fondamentaux et règles de conduite

11 est exigé des auditeurs internes d e respecter et d'appliquer les principes fondamentaux

suivants :
 94
Chapitre /// préscnfofiot} Je l'entreprise S'AFTAL

Comporlemenl

Tout auditeur inlerne doil, lors d e s e s inlervenlions, avoir un comportemenl exemplaire

qui va en droite ligne avec les qualifications d e la profession d*audil interne.

Les audileurs internes :

doivent avoir un comportement exemplaire en louie circonsiance en particulier au sein

d e NAFTAL (au bureau et lors des missions) que dans d'aulres enlreprises (missions

spéciales, formations,..) et dans leur vie publique ei citoyenne ;

ne doivenl en aucun cas avoir d e s agissements qui pourraient altérer la crédibilité de

l'Audit Interne en particulier et à l'image d e NAFTAL en général

Intégrité

L'intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et d e la crédibilité

accordées à leur jugement.

Les auditeurs internes :

doivent accomplir leur mission avec honnêteté» diligence et responsabilité ;

doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes d e NAFTAL ;

doivent respecter la loi et faire les révélations requises par les lois et les règles d e la

profession ;

ne doivent pas sciemment prendre part à d e s activités illégales ou s'engager dans d e s

actes déshonorants pour la profession d'audit interne ou celui d e NAFTAL.

Objectivité

Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d'objectivité professionnelle en

collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à l'activité ou au processus

examiné.

Les auditeurs internes évaluent de manière équitable tous les éléments pertinents et ne se

laissent pas influencer dans leur jugement, parleurs propres intérêts ou par autrui.

Les auditeurs internes :

doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance et qui. s'ils n'étaient

pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le rapport sur les activités

examinées ;

ne doivent pas prendre part à des activités ou établir des relations qui pourraient

compromettre ou risquer d e compromettre le caractère impartial d e leur jugement. C e

principe vaut également pour les activités ou relations d'affaires qui pourraient entrer

en conflit avec les intérêts d e NAFTAL ;

 95
Chapitre /// prêsctHanot» Je ! 'entreprise S'AFTAL

ne doivenl rien accepter qui pourrail compromellre ou risquer d e compromettre leur

jugemenl professionnel

Confidentialité

Les audileurs internes respectenl la valeur ei la propriété des informations qu'ils

re<^oivent ; ils ne divulguent ces informations q u ' e n cas de nécessité e t avec les autorisations

requises, à moins qu'une obligation légale ou professionnelle ne les oblige à le faire.

Les auditeurs internes :

doivent utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies dans le cadre d e

leurs activités :

ne doivent pas utiliser c e s informations pour en retirer un bénéfice personnel, ou d ' u n e

manière qui contreviendrait aux dispositions légales ou porterait préjudice aux

objectifs éthiques et légitimes de NAFTAL.

Compétence

Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, le savoir-faire et les

expériences requis pour la réalisation d e leurs travaux.

Les auditeurs internes :

doivent réaliser leurs travaux d'audit interne dans le respect des Normes pour la

Pratique Professionnelle d e l'Audit Interne ;

• doivent toujours s'efforcer d'améliorer leur compétence, l'efficacité et la qualité d e

leurs travaux ;

ne doivent s'engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le

savoir-faire et l'expérience nécessaires.

Cette première section nous a permet de connaître mieux l'entreprise d e production et de

commercialisation des produits pétrolier a savoir NAFTAL

Ainsi d e mieux connaitre la cellule audit qui nous a accueilli, sa structuration, organisation et

répartition entre sous direction et département

De ce fait on constat l'importance donné par NAFTAL à la fonction d'audit dans

l'organisation.
 96
( '/} (1/ > I irc III j >f V ^ d no 11 on </t' / 'cn i ri'pii\ «' V/4 FT At

Section 2 : Présentation du plan d^audit NAFTAL

L'organisation demeure une condition très importanie pour Tefficacilé d e toul service d'audit

ml erne. En effet, les missions d'audit ne doivent pas être effectuées au ^ r é des humeurs des

uns ou des autres, mais conformément à un programme bien défini q u ' o n appelle

communément plan d'audit.

Mais arrêtons nous d'abord sur le vocable plan d'audit et surtout, sur la confusion sémantique

avec le planning. Le plan d'audit, fondé sur une analyse globale d e s risques. s*étale sur

plusieurs années et son contenu est exhaustif Par contre, le planning ne constitue q u ' u n e

partie du plan, représentant une seule année.

Nous présenteront dans ce qui suit le plan d'audit de NAFTAL.

I. Plan d'audit

L'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à l'Entreprise une

assurance sur le degré d e maîtrise d e s e s opérations, lui apporte ses conseils pour les

améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée,

11 l'aide à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique,

ses processus d e management des risques, d e contrôle, et d e gouvernement d'Entreprise, et en

faisant des propositions pour renforcer leur efficacité

Le champ d'intervention d e Taudit interne au sein d e la firme est très large et touche

l'ensemble des fonctions, des systèmes, des structures et des activités d e l'Entreprise.

Le plan annuel d*audit interne, arrêté par la Direction Centrale Audit au titre d e l'exercice

2010. s'appuie sur une évaluation des risques significatifs identifiés d'après la base incidents

survenus durant les exercices antérieurs d ' u n e part, et sur la revue des risques et thèmes de

mission potentiels avec les Branches d'activités, d'autre part,

11 tient compte également d e s réserves du Commissaire aux Comptes et des orientations du

management.

Ainsi, les thèmes relatifs à la gestion des stocks, à la gestion d e la trésorerie et aux

transactions commerciales y sont privilégiés.

 97
Chapitre /// préseniofion Je ! 'entreprise S'AFTAL

Par ailleurs, c e plan d'audit s'inscrit dans un contexte caractérisé par la poursuite d e la mise

en œuvre de la méthodologie d'audit conformément au cadre de référence international d e la

pratique de la profession d e Taudit interne (CRIPP)

Aussi. Taudit interne étant une activité normée. les missions seront conduites conformément

aux normes pour la pratique professionnelle d e Taudit interne et aux Modalités Pratiques

d'Application (MPA) des organismes d e tutelle d e la profession (ÎIA, IFACl).

C e plan d'audit vaut mandat, pour la Direction Centrale et les groupes d'Audit d e s Branches,

sur Vensemble des entités de l'Entreprise NAFTAL et leur confère le droit d'accès aux

documents^ aux biens et aux personnes nécessaires à la bonne réalisation d e s missions.

En sus des actions inscrites dans le plan d'audit (missions planifiées), la Direction Centrale

Audit et les Groupes Audit des Branches d'activités peuvent être appelés à réaliser des

missions hors plan (commandées).

2. Typologie de mission d'audit NAFTAL

On peut distinguer deux types d e mission :

Missions planifiées

Les actions planifiées ont pour but de consohder l'exercice du contrôle interne, par

une évaluation, fondée sur le risque» des processus d'activités d e la société au niveau

opérationnel et au niveau financier et comptable.

Tournées vers des missions d'assurance, elles consisteront à apprécier dans quelle

mesure le dispositif du contrôle interne permet d'assurer ;

la sécurité des actifs ;

la fiabilité des informations financières et opérationnelles ;

l'application des instructions et d e s orientations fixées par la Direction Générale ;

la conformité aux lois et règlements ;

l'optimisation des ressources de l'Entreprise.

Elles visent également à assister les managers et les opérationnels à mieux exercer leurs

responsabilités en préconisant des actions d'amélioration à même de promouvoir les

dispositifs de contrôle.
 93
Chapitre /// prêscnronon Je ! 'entreprise S'AFTAL

Par ihème, les missions porteront sur :

L'inlégrité des stocks ;

La trésorerie et traitement des chèques ;

T ransac l io ns c o mmerc ia le s ;

Le cycle paie-personnel.

Les créances :

Sincérité des compies du bilan ;

La fabrication ei gesiion d e s tickets à crédit (Tickeis Carbura ni s) ;

Gestion des paiemenls par caries à puce ;

La levée des réserves des auditeurs exiemes.

Quant à rapproche par les processus, les missions concerneront les aciiviiés des Cenlres d e

formulalion. d*Emplissa^e. d e Stockage ei d e Distribution, d e conversion GPL/C et du

Réseau d e Stations en Gérance Directe et consisteront en une revue des fonctions clés

(production, stockage, livraison, vente, facturation, encaissements clients) e t d e s fonctions d e

soutien (gestion comptable et administrative, transport, maintenance, sécurité).

Missions hors plan (commandées)

En parallèle des actions planifiées, la Direction Centrale Audit et les Groupes Audit des

Branches d'activités sont appelés à mener des audits hors plan, c'est à dire des missions

demandées par le management.

La demande hors plan peut émaner du Président Directeur Général, des Directeurs de

Branches, des Directeurs Exécutifs et des Directeurs Centraux pour la prise en charge d e s

missions non inscrites préalablement au plan d'audit interne annuel.

3. Objectifs des missions d'audit interne

Chaque mission d'audit telle quelle soit c'est-à-dire planifiée ou commandé regroupe un

ensemble d'objectifs déterminé au préalablement ;

 99
Chapnrc m pn\\cinaiioi) ile rentrcpn.^c \AFTAL

^ Audit (le la gestion des stocks

L'évaluation du dispositif de contrôle interne et Texamen d e s informations comptables

afférents au domaine de la gestion des stocks a pour but d'obtenir l'assurance sur .

la fiabilité des informations relatives aux mouvements des stocks ;

la valorisation correcte et la comptabilisation des mouvements d'entrées et d e sorties ;

la protection adéquate des stocks contre les pertes, les vols. le gaspillage,..etc.

la séparation suffisante des taches ;

L'appréciation du processus d e détermination de la production ;

L'intégrité des données de prise d'inventaire périodiques ;

de l'existence d e rapprochements d e s transferts entre les centres Carburants et

Distribution,

^ Audit de la trésorerie et le traitement des chèques

L'examen du système de contrôle interne en matière de trésorerie doit fournir

l'assurance que .

les encaissements et décaissements sont autorisés conformément à la délégation des

pouvoirs,

correctement enregistrés et correspondent à la réalité ;

les actifs sont suffisamment protégés ;

Les versements sont effectués conformément aux instructions de gestion ;

les soldes des comptes d e disponibilités sont justifiés et le rapprochement d e s comptes

est réalisé ;

la séparation des taches est suffisante.

L'auditeur s'assurera de l'application d e s dispositions contenues dans l'instruction d e

gestion portant sur les chèques/effets de commerce impayé.

^ Audit des transactions commerciales

L'objectif est d e vérifier que toutes les transactions de la société sont réalisées dans le strict

respect des dispositions de la procédure d e passation des marchés N A FT AL régie par la

Décision, d e l'amendement d e la procédure de 2008 et de la charte de délégation de pouvoirs

d e 2009 d'une part, et d'évaluer la mise en œuvre des dispositions contractuelles, d'autre part.
 100
Ctuipilrc m pivsciuaiion ile rentrcprisu \AFTAL

^ Paiement par cartes à puce

L'objectif est d e s'assurer d e Tapplicaiion des mudaliiés d e Iraiiement d e s opérations d e

paiement par carte à puce à iravers le réseau d e stations service définies dans rinslruclion d e

^esiion d e 2005,

^ Audit (lu cycle paie- personnel

L'évaluation du contrôle interne du cycle paie qui doit couvrir la sécurité du traitement

des données, la protection des actifs, la séparation des taches et la conformité des

pratiques d e l'entreprise avec les dispositions légales et conventionnelles en vigueur a

pour but de s'assurer que .

Les rémunérations, salaires, primes etc. Versés par la société à ses salariés sont

approuvés par la direction et correspondent à un travail effectif ;

Toutes les charges, dettes et charges relatives au personnel sont réelles, correctement

évaluées, imputées, totalisées, centralisées et enregistrées dans la bonne période ;

Les charges sociales et fiscales y afférentes sont versées aux organismes sociaux

dans les délais et sont comptabilisées ;

La séparation des taches est suffisante.

^ Audit des créances

L'objectif recherché est :

d'apprécier la maîtrise du portefeuille de créances ;

• d e s'assurer que les créances enregistrées sont bien acquises à l'Entreprise c'esl-à-dire

correspondent à des produits vendus, travaux effectués ou des services fournis ;

• d'établir la validité des créances figurant au bilan ;

• d'évaluer le respect des délais crédit clients et l'efficacité des actions d e recouvrement

d e vérifier la mise en œuvre de la circularisassions d e s créances ;

d e s'assurer de la séparation suffisante d e s tâches.

 101
( 'h dp lire m pn\\cinaiioii t/t' rentrcpn.^c \AFTAL

^ Audit (les comptes

L'objeciif esl d'évaluer la qualité d e s comptes du bilan et du lableau du résuliat

(régularilé» sincérité ei image fidèle du patrimoine d e la situation financière ei du résultai

d e Venlreprise) ei d e Tinformation compiable (quanlifiable. vérifiable. objective en

s'assurant que .

les opérations sont comptabilisées d e manière exhaustive ;

les opérations sont correctemenl imputées ;

les principes généralement admis sont observés ;

les éléments actifs correspondent à des droits acquis et les éléments passifs à d e s

obligations réelles,

^ Coopération avec les auditeurs externes

Suivi d e s recommandations e t levée des réserves du Commissaire aux Comptes;

Coordination des travaux de revue du contrôle interne et inventaire physique

^ Audit recours au transport

L'objectif est d'évaluer les conditions de recours au transport tiers,

^ Audit des processus

Lors de Vexamen des processus d'activités des centres opérationnels. Tauditeur s'assurera

que toutes les opérations d e l'Entreprise sont maîtrisées, c'est-à-dire qu'elles sont sous

contrôle,

4. Les outils

Pour la réalisation d e c e s missions, l'auditeur aura recours, selon l'objectif recherché, à divers

outils dont les principaux sont .

Les outils de matérialisation des travaux

La feuille d'observation .

La feuille de couverture ;

La fiche d e suivi de mission.

 102
Chapilrc III pivsciuaiion ilv l'entrcprisu SAFTAL

Les outils dUnterrogaiion

Les sondages statistiques ;

Les inten'iews ;

Les oulils informatiques ;

Les vérifications, analyses e t rapprochements divers ;

Le questionnaire du contrôle interne.

Les outils de description

L'observation physique ;

L'organigramme fonctionnel ;

La grille d'analyse des tâches ;

Le diagramme de circulation (flow-chart) ;

5. Themes et codifieation des rapports

Un code à deux (02) positions numériques est attribué à chaque thème d'audit e t la liste de ces

derniers n'est pas exhaustive, elle est appelée à être mise à jour par la Direction Centrale

Audit, chaque fois que c ' e s t nécessaire.

Un code à dix sept (17) positions alpha numériques allant d e est attribué à chaque mission

d'audit et c e décompose comme suit :

Exercice . 2 positions numériques

Mission Programmée ou Commandée : 1 position Alpha ( P ou C)

N® d'ordre rapport : 3 positions numériques

Structure auditrice : 3 positions alpha (DCA, C O M . GPL ou CBR)

Thème d'audit : 2 positions numériques

Structure auditée : 6 positions alpha numériques

Codification des Rapports

 103
Chapitre m pn\\cinaiioi) ile rentrcprisu \AFTAL

Figure N^04 : codification des rapports

XX X XXX XXX XX xxxxxx

6. Calcul du budget temps

^ Calcul (lu nombre de jours travaillés/an :

Nombre de jours travaillés = Nombre d e jours calendaires (365)

- Week-ends (52 X 2)

- Congés annuels

- Jours fériés

^ identification des temps indirects :

Celle-ci s'effectue sur la base d e prévisions.

Temps Indirecis Nombre d e jours de Formalion

+ Nombre d e jours de récupéraiion

+ Nombre d e jours reliquat de congé

NB . aucun temps d'absentéisme (maladie.., ) n'esl prévu à ce stade

^ Calcul de la capacité de production :

 104
Chapitre /// préseniofion Je ! 'entreprise S'AFTAL

Capacité de production = Nombre d e jours Iravaillés

- Temps Indirecls

En ajouiant la capacité de production d e chaque membre de l'équipe, on obtient un nombre de

Jours/Homme lotal disponible pour réaliser les missions

Estimation de la durée des missions :

Celle-ci s e fail en Jours-'Homme sur la base du programme de travail et s'afTme avec

l'expérience.

Au départ on peut raisonner sur une évaluation d e la durée moyenne d ' u n e mission type par

une équipe composée d*un chargé de mission et d e deux auditeurs .

• phase d e préparation : 1 chargé d e mission 05 J/H

• phase terrain : 1 chargé d e mission - auditeurs 15 J/H

• phase d e conclusion : 1 chargé d e mission 10 J/H

Dans ce cas la durée moyenne peut être estimée à 3 0 J 'H.

Estimation du nombre de missions pouvant être réalisées :

Une estimation peut-être effectuée en divisant la capacité d e production totale du service en

Jours/Homme par la durée moyenne d'une mission en Jours/Homme.

Lorsque la durée de chaque mission est connue d e façon plus fine, on peut ajouter le temps d e

réalisation d e chaque mission et comparer le total à la capacité de production disponible pour

arrêtée le membre d e missions.

Ainsi donc touche à sa fin cette section dans laquelle on a présenté le plan d*audit d e

NAFTAL.

Se dernier nous a permet d e :

-Recenser les domaines à audités ;

-Appréciation du contrôle interne ;

-Répartition du budget temps pour la réalisation d e s missions

Sur la base d e c e plan d'audit que les missions d*audit seront désignées en vue d e leur

accomplissement.
 105
Chapitre VI * Dctouteineni de la Mission d'Audit a// Seif} de S'AFTAL

Chapitre VI ! Déroulement d'une Mission

d'Audit Interne au sein de NAFTAL
 106
( hapurc <7 [ycroiiU'iucm de {a d'Uniil au Sdn </t' NAFTAL

Introduction

Nous avons déjà exposé, dans le deuxième chapitre (section 2), les différenies étapes du

déroulement d'une mission d'audit : la phase d'étude, la phase d e réalisation, ainsi que la

phase d e conclusion.

Dans c e qui va suivre, et pour bien consolider les acquis théoriques antérieurement relatés,

nous allons tenter d'appliquer cetie démarche à un cas pratique concret.

Nous avons pour cela choisi une mission d'audit de la gestion des stocks au niveau du

Dépôl Carburants Caroubier relevant du District Carburants d ' A l l e r .

Avant d*entamer le vif du sujet, nous avons jugé ulile d e souligner les raisons qui onl

molivé un tel choix.

El de constater par la suit la contribution de l'audit opérationnel aux performances de

l'Entreprise dans la deuxième section du chapitre

 107
Chitpure VI [^croulciucnt c/t' {a d' iinHt ou Sdn t/t' \'AFTAL

Section 1 ; Conduite de la mission d'audit Dépôt Carburant

Caroubier

Nous allons voir dans cette section les différentes phases de réalisation d e la mission

d'audit pour la gestion des slocks au niveau du Dépôt Carburants Caroubier, commen<^ant

par la préparation ensuite réalisation pour terminer enfin par la phase d e conclusion.

Au préalable précisons ce qu'il entendre par mission d'audit interne .elle esi à apprécier

deux critères ; le champ d'appUcaiion et la durée.

Une intervention d'audit prend la forme d'un diagnostic. L'auditeur étudie les pratiques d e

services ou des entités audité en vue d'apprécier la qualité du contrôle interne d e l'objet d e

la mission

Le cas échéante il repère les éventuels dysfonctionnements ou insuffisance, en recherche

les causes et on démontre les conséquences, puis développe, en collaboration avec l'audité

des recommandations et plan d'action apte à améliorer la situation .il revient ensuit au

responsables concerné de s'engager sur la mise en œuvre de ses plans d'action (désignation

d e responsable, calendrier de réalisation.,.)

Une mission d'audit est composée d e trois phases fondamentales à savoir :

.une phase de préparation :1e temps consacré à cette étape est en moyennes d e 2 0 % du

temps total

prévu pour la mission ;

.une phase d e réalisation le temps consacré à cette étape est en moyennes d e 60 % du

temps total prévu pour la mission .

.une phase d e conclusion ;Ie temps consacré à cette étape est en moyennes de 2 0 % du

temps total prévu pour la mission ;Ces trois phases figurent dans le diagramme d e la

conduite d'une mission d'audit qui est le suivant:

 108
Chitpure yI Dcnmlviueiu de Id d'Audit ou Sdn de \'AFTAL

Figure n® 5 : D i a g r a m m e d ' u n e mission d ' a u d i t :

Préparation Réalisalion Conclusion

Rc^ union
d'oûvcnurc
synchcic danâ
Choix d e
l'çijijipc
r équipe

(^ompte
Projet d e
rendu
Rappfirt

t i u d c prchmmaire : pri^c Tests d'audil

d e Connâissancc du sujet
• Qui (rencontrer)
Réunion dé-
• Que (Ute / ddcr)
reiour I
• Quand <!« faircl d'ckpcrienc^

Analyi^e des
Risques

(^onj pie
kf qdll
Tableau des Risques Fiches
nicdi«» rj>qix% lUeludiKii (FRAP) »'
CeaiUiMc
Intorii0

RcutHort de Réunion d e
c^mure VafiJmion
Choix d«s
Objeciifs

Note d*Orientâtion
Compte
Rendu synthèse
Preparation du programme
Rapport l>6f1aitif
de travail
+ Cahier tle^
Recora m an dal i 0Q!«
Programme «le
Travail

Travaux Docunirnf s
p.ôoihon

Source : document inicme NAtTAL

 109
( hupurc yI lycrouU'iucm de {a Mis.'^ion d'^inHi ou Sdn </t' NaFTAL

I. Planification ou préparation de la mission

La phase préparation ouvre la mission d'audil ei exi^e d e s auditeurs une capacité

importante de leclure d'attention et d'apprentissage, Cetie phase comprend plusieurs étapes

à savoir .

1.1. Le choix de Téquipe d'audit

Comme souligné par les normes, la réalisaiion des missions d'audit requiert compétence ei

conscience professionnelle, la composition de l'équipe d o il s'appuyer sur une évaluation d e

la nature ei d e la complexité d e chaque mission, des contraintes d e temps et des ressources

disponibles.

Une équipe est constitué en moyenne sous la responsabilité d'un superviseur qui lui

consacre une parti d e son temps hebdomadaire, d'un chef d e mission et de un à trois

auditeurs.

La désignation de l'équipe d'audit s'effectue d'une façon orale ou par messagerie

électronique (Annexe 1)

1.2. Lettre de mission

La lettre de mission formalise le mandat donné par la direction d e l'audit interne et répond

à trois principe essentiels :

Premier principe : l'audit interne ne peut c e saisir lui-même d e ses mission

Second principe : la lettre d e mission doit émaner d'une autorité compétant ;

Troisième principe : la lettre d e mission permet d'informer tous les responsables

concernés.

Au plus tard 15 jours avant le démarrage d e la mission d'audit le directeur d e l'audit

adresse au responsable concerné une lettre d e mission pour informer les audités qu'un audit

va être réalisé

(Annexe 2. 3.4).

1.3.Étude préliminaire
 110
Chapitre VI * Déroulement de la Mission d'Audit au Sein de NAFTAL

Celle étape diie fdmiliari^tion ne saurait être omise ; vouloir commencer direclemenl par

l'observation sur le terrain serait condamné d'avance la mission d'audit.

Préalablemenl à la réalisation de la mission (la phase de vérification, sur le terrain).

Les auditeurs interne étudient toute les informations utile concernant la société, la structure

et ou les activités à audité.ses travaux vont permettre d e constitué un référentiel du

domaine à audité. d e mener une analyse du risque et d e préciser les objectifs d e l'audit et

ce. au travers d'élément émanent d'une prise de connaissance et d'un entretien avec le

management de l'entité audité ou le commanditaire de la mission (annexe 4).

1.3.1. Organigramme du dépôt carburant caroubier

Figure n" 6 : Organigramme dépôt c a r b u r a n t s caroubier

Source : documenl inicme NAtTAL

 Ill
Chapurv VI Dci oulviuvnt dv /a Mission d'Audil au Svin dv NAFTAL

1.3.2. Missions principales du chef du dép5t carburant

Gérer, conlroler et mesurer les flux d e produits carburdnts a destination et départ des

dépots ;

Assurer la maintenance e t la sécurité industrielle des installations et autres moyens du

dépôt»

Établir et contrôler la journée comptable.

Il assure les Taches et responsabilités suivantes

-Assurer l'exécution des plans établis par la branche carburants pour l'approvisionnement

et le ravitaillement en carburants de son dépôt et communiquer régulièrement les états

d'exécution aux structures concernées ;

-Gérer les stocks en carburants de son dépôt et communiquer régulièrement d e s points d e

situation au district carburant et aux structures concernées d e la branche carburants ;

-Assurer l'exploitation rationnelle et la maintenance des installations d e stockage et autres

moyens d e la branche carburants rattachés au dépôt ;

-Assurer, en liaison avec les responsables concernés du dépôt et du district carburants à la

syrte interne des installations et moyens ;

-Gérer, sous le contrôle du district carburants HSE du dépôt et du district carburants la

sécurité industrielle des installations et moyens ;

-Veiller, sous le contrôle du district carburants et des structures d e la branche les relations

avec la direction d e la raffinerie, les directions régionales STPE, SNTR et SNTM

HYPROC:

-Approuver les factures de la raffinerie, STPE. cabotage et transport SNTR et tiers et les

transmettre au district carburants ;

-Participer au conseil mensuel d e direction des districts carburants pour traitement des

BMI ;

-Veillera la satisfaction de la demande en produits carburants exprimées sous forme d e

programme par les structures commerciales ;

-Diriger, suivre et contrôler le personnel du dépôt ;

-Communiquer régulièrement les rapports au district carburant.

 112
Chapiire i'I Dci ouleiuent de !a Mission d'Audit an Sein de N aF T A L

1.3.3. Missions principales d u chef d u dépôt carburant adjoint

-Seconder le chef de dépôl dans la gestion d e touies les activités du dépôt et le remplacer

en cas d'absence ;

-Veillera c e que toutes les opérations de réception et de stockage des produits soient

effectuées dans les délais et conformément aux normes et procédures en vigueur ;

-Établir avec son responsable hiérarchique les programmes d'approvisionnement, de

ravitaillement et d e livraison des produits carburants ;

-Diriger et contrôler les activités des équipes mouvement produits ;

-Veillera la satisfaction des commandes de la clientèle ;

-S'assurer d e l'entretien régulier des installations fixes ;

-Veiller au respect des consignes d'hygiène et de sécurité ;

-Veiller au strict respect des procédures et normes en vigueur en matière d'exploitation

d'installation d e stockage et d e distribution des produits carburants ;

-Participer aux exercices périodiques de sécurité ;

-Exécuter toute relèvement de ses compétences et pouvant lui être confiée par le chef d e

dépôt carburants.

1.3.4. Dispositif du contrôle interne du dépôt carburant caroubier

 113
i h a pure VI Dcroiilciuent de Id d'AinHl ou Sein de \'A FTAL

Tableau n°2 : dispositif du contrôle interne du dépôt carburant caroubier

Taches Sûu^ Dispositifs d e contrôle

lâche»
1. réceotlon 11 esl désigné lors de chaque brigade, un ageni chargé du conlrôlc des sorlies el des cnlrées
oroduU des véhicules de livraison ci de raviiaillcmcni. au niveau du poste de garde.
conlrôlc des encrées Contrôle de« L'ageni prépose devra, avani de plomber les bouches des Hcxlblcs ci des couveris des trous
-sorlic!» de produils cnir^M d'homme, s'assurer que :
el lâ geslicn du Le produil sur le camion cilemc ou wagon cl terne esl conforme en qualité ci quant ilé
retour prcduil. .Heiirani sur le document de sonie
L'agenl au même litre que pour les sonies, s'assurera que le camion qui pénétre dans
Contrôle des renceinte du centre esl plombe,
<ortk< 11 procédera au déplombage en présence du chef de cour, il vérifiera la qualilé, la quanlilé des
pToduils el vérifiera que le loui esl conforme au document accompagnant le produit reçu
2.érâblUse(nenl des Pour chaque faciure le CSD /CD procédera a Télablisscmenl d'un bon de réception en
docunienis Document quanllté/valeur conforme a la faciure.
Réeepcion prcduil - de recepiinn La siruclure Hnances et compiabililé vérifie la valorisation opéré par le CSU /CD a la
Iran s Ten inicmcs récepllon parrappori a la faciure du fournisseur.
Le cenire de stockage ci dedisirlbuiion :
A chaque transfert de produit a destination d'une unité NAHTAL, le CSU ccssionnaire
Document
émettra un bon de transfert slocks en quantité et valeur au dernier prix de cession
de transfert
11 prendra toutes ses précautions pour éviter les différences avec les renseignements fournis
sur le bon d'enlèvement, fera accuser réception par le préposé a révénemcnt et reconnaîtra
les quanlliés/qualltéb.
5. décliar"eiiienl Suivant l'horaire et le volume de ces activités dans le centre, une ou plusieurs équipes seront
&ii>ckave er responsables de décharger les entrées, de mouvemenier jusqu'à remplacement prévu pour
charpenieni de^ leur stockage et de les manipuler a nouveau lors des sorties ainii que les charger sur les
oroduUs moyens de transport.
Cenire de sioekagc
el eu de disiribulion
4.Conrrôle des La Journée comptable d'un centre de stockage et de disiribullon (CSD) ou d'un centre de
&lock& distribution (CDD) est l'ensemble des documents reflétant son activité journalière.
Journée eompiablc Le chef du centre est responsable de la journée comptable.
11 doit s'assurer de sa constitution, doit procéder a son contrôle, l'approuver et doit veiller a
sa transmission aux structures concernées de désignée dans les délais
La journée comptable de chaque centre est arrêtée et constituée le jour suivant avant midi.
La journée comptable est transmise par le chef de centre au responsable financier et
comptable, chargé de la tenue de la comptabilité du centre dans les délais fixéi.
t n principe, la journée comptable est transmise le jour suivant avant midi.
Toutefois pour des raisons d'éloignement et de disponibilité de moyens de transport, ce délai
pourrait ne pas être respecté.
Inveniaire des Jusqu'au
slocks 30/11/2017
Invcniaire physique
-lnven(aire comparé Cet Inventaire est effectué :
A. à la fin de l'année : pour tous les produits en stocks, y compris les matières, fournitures
des blocks
(PDR ? habillement, fournitures de bureau. .) non codifiées et stockées dans les magasins.
Éiai d'invcniaire
B. à la fin de chaque trimestre : au 31. Mars, 30 juin et 30 septembre :
phvsique -Inventaire
L'Inventaire physique est elTcctué par des équipes désignées par décision tel qu'énoncé au
comparé des siocks.
point «A» ci-dessus.
A pariirdu
11 eoneemc tous les stocks, y compris les matières et fournitures non codifiées.
01/09/2017
C. à la fin de chaque mois : pour tous les produits codifiés destinés a la revente sauf (pour
mars . juin , septembre er décembre ef au point «A» et «B»)
Chaque chef de CSD, chef de département désignent les équipes chargés de l'inventaire
physique parmi les agents les plus qualifiés de sa structurcet transmet la liste au chef de
département finances pour établissement de la décision qui doit être signées par le directeur
concerné.
Source : documeni inicme NAFTAL
 114
( hupure VI Dcroiilviuent de Id d'AinHl ou Sein de \'AFTAL

1.3.5. Questionnaire du contrôle interne pour la gestion du dépôt carburants

caroubier

Questions OUI NON

Ûl Esl-ce que le dépèl carburanls est dolé d ' u n organigramme ? X

Û2 Esl-ce que l'organigramme est mis en place ? X

Û3 Esl-ce que h séparaiion des aclivilés esi achevée ? X

Û4 Esl-ce que le dispositif d e la séparai ion des laches est respeclé ? X

Û5 Esl-ce que les prévisions d e récépiions produites sonl élaborées ? X

Û6 Esl-ce que les floties sonl à la disposition du centre carburant ? X

07 Esl-ce que la flolte mise esi elle suffisammenl nécessaire ? X

08 Esl-ce que la commande du centre C D D est satisfaiie ? X

09 Esl-ce q u ' o n a ulilisé des pinces à plomber pour contrôler des X

mouvemenls produils au sein du cenlre ?

10 Esl-ce que les pinces ulilisées sont sufïisanies ? X

11 Esl-ce qu'il un rapprochemenl journalier enlre le C D S et le X

CDD ?

12 Esl-ce que c e rapprochement est suffisant ? X

13 Esl-ce que les journées comptables sont transmises dans les X

délais au CBR ?

14 Esl ce que les bons de mouvemenl des slocks sonl bien analysés X

15 Esl-ce q u ' o n a mis en place des documents suffisanls pour faire X

le rapprochement avec les fiches d e stocks ?

16 Esl-ce que le centre CBR a mis en place un plan journalier d e X

distribulion ?

17 Esl-ce que le centre CBR effeclue d e s inventaires physiques a X

chaque fin de journée ?

18 S i c'esl oui esl ce que les résullals oblenus sont d e qualilé ei X

reflète la réalité ?

Source : fait par nous même

 115
Chit pi Ire yI Dcnmlviuent de Id d'AtnHl on Sein de NA FT AL

1.4. Tableau des risques

Le tableau des risques constitue un oulil d e travail incontournable dans une mission d'audit

qui permet d e préciser les objectifs de la mission.

L'étape d'identification des risques va conditionner la suite de la mission. Elle va permettre

à l'auditeur d e construire son programme de travail de façon modulée.

C'est à compter de cet instant que Tauditeur interne, en charge d'une mission, va croiser la

notion de risque qui ne cessera d e l'accompagner tout au long d e sa démarche.

11 est établie avant la phase « terrain » et compléter lors d e la phase « réalisation ».

 116
Chu pi ne *•'/ Dcroiilviuent de Id d'AtuHl ou Sein de \'A FTAL

Tableau n® 3 : tableau d'analyse des risques

1âchci ODjcclirs KiïL|ue« Evaluatioo Dispositif de conirôlv interne Constat

•Conlunniié en qualité et -Non conform ne -bible -L'agent préposé desia s'assurer que le
quâiiiiie camion qui pénétré dans l'enceinte du centre
est plombe, Il procédera au déplombage en
présence du chef de cour^ il vérifiera la
qualité, la quantité des produits et vérifiera

Kcccpciwn des que le tout est conforme au document

pr<>dui(« accompagnant le produit rei;u
Consume un «tock de -Rupture de produit -mo>en —Programme d'approvisionnement et de
«ecuriie ravitaillement (décision n^ 76!^ RIS DCÎ
portant aménageant de la branche carburants]

•Securiie de la -Pertes -bible -Presence d'un OMP et d'un agent de la

réceniion sécurité industriel lors du déDOtase
ÊtabliiMmeni de« •Ideniilkaiion ei iracabiliié -Perte de tra&abilité Faible -A chaque reception de produit, le gestionnaire
âocumrnii de de b ricepiion mouvement produit doit établir un document de
réception (UKOIU, reception (BROIO. DR003] conforme au
BKonjyzi
document de reception (Facture, BTS. QR003)
Documrnii de
irajisRrt»! (BISs •Pièce j usi1 licâO 1 pour

BKOnJyi) renregnirement comptable -Les données Faible -L'imputation comptable est integree dans le
•Docunient «support de «am comptables soni système NAFTCOM
«ur le NAFTCOM incomplètes

-Fichier stocks non

mousemente ce qui ne Faible -Contrôle journalier des journées comptable
permet pas d'effectuer
des transferts de
oroduits
Conirilc de Is -S'a^^urer qu^elle reflète -Omission Fâible - Le chef du centre est responsable de la
journée Tent^einble de« niouvemenc d'établissement ou de joumee comptable. Il doit s'assurer de sa
eompisbic enregistres dan^^ lajoumee sâisi des documents constitution, doit procéder â son contrôle.
Tapprouver et doit veiller à sa transmission
aux structures concernées et désignées dans
S'a^curer de sa transmission les délais
auM structures concernées -Retard dJiis la
dans les délais. transmission de la Fort La journée comptable de chaque centre est
journée comptable arrêtée et constituée le jour suivant a\ant
midi. La journée comptable est transmise par
le chef de centre au responsable tinancier et
comptable chargé de la tenue de la
comptabilité du centre dans les délais tlxés

Imeaiiir* dn -Comparaison des stocks -Inventaire physique Fort -Un inventaire ph>>^ique des stocks est
sh>ck« physiques réellement mal eubli et stocks elïectue périodiquement au niveau de tous les
détenus âux stocks comptable incomplet centres, dépôts magasins, stations en gestion
comptables directe, ateliers, caisse (TAC), Cet inventaire
est effectué ; a la fin de l'annee, a la lin de
chaque trimestre, a la lin de chaque mois.
-Detecier les écarts sur -Ecârt sur stocks non -Chaque chef de (^SD chef de département
stocks à traiter justifie Fâible désignent les équipés chargées de l'inventaire
physique parmi les agents les plus qualities
de sa structure

Vcrilicvion de«
lUcrlacci avec •Rapprochement -Absence de Fâible -Les deux chefs de centre doivent procéder a la
le VOO contradictoire des rapprochement confrontation des enlèvements journaliers et un
mouvemenis journalier entr (^hevauchement entre BTS établi par le (^DS doit être signé
leCDSeï le CDD les mouvements du conjointement entre les deux parties
CDS et ( DD
 117
Chitpure Déroulement de la Mission d'Audit au Sein de NAFTAL

1.5. Note d'orientation

La note d'orientation est rédigée lors d e cette phase, elle définit les objectifs d e la mission

sous trois rubriques ; (Annexe 5)

1.5.1. Objectifs généraux

Les objectifs assignés à cette mission à s'assurer :

De la maîtrise des opérations d e réception, stockage et transfert des produits

carburants ;
De l'existence d'un rapprochement entre le centre carburants et le centre d e
distribution ;
De l'existence d'un suivi et contrôle des journées comptables.

1.5.2. Objectifs spécifiques

Notre approche a consisté en l'examen des points suivants ;

Le processus d e contrôle des entrées et sorties des produits carburants ;

La vérification des rapprochements des transferts entre le centre CBR et C D D ;
L'examen du suivi et contrôle d e s journées comptable,

1.5.3. Champ d'action

Nos vérifications ont porté sur les opérations d e s exercices 2017 (de septembre à
novembre).

Le dépôt carburants d e caroubier dispose d'une capacité d e stockage de 3.500.000 M '

Les moyens d e transport utilisés pour le ravitaillement du centre sont :

• Par route : SNTR (AGEFAL) e t tiers ;

• Par fer : a l'anêt.

Elle est destinée au commendataire de la mission pour avis puis présentée aux audités pour
information,

1.6. Rapport d'orientation

11 concerne l'audit des activités du dépôt carburants caroubier - district carburants Alger

1.6.1. Objectifs généraux de la mission :

Les objectifs généraux d e la mission sont .

Apprécier l'organisation du centre ;

Évaluer le degré d'application d e s procédures relatives à la gestion des stocks de

produits ;

Évaluer le degré d'application d e la procédure régissant l'interface entre les Centres

Carburants et Commercial.
 118
Chapitre VI * Déroulement de la Mission d'Audit au Sein de S'AFTAL

Périmèire d'audil : Exercice 2017 du 01/09'2017 au 30/11/2017

1.6.2. Axes d'investigation

A) Organisation

- Examen de Torganigramme du centre (mise en place, pourvoi des posies).

- Évaluer là séparaiion des taches de Taciiviié mouvemenls produils (Grille d'analyse des

laches).

- Apprécier la pertinence des circuits des documenis enire les différents intervenanls dans

l'activité mouvements produits

B) Mouvements produits

-S'assurer que les quantilés ei qualilés des produits réceplionnés soni conirolées

coniradictoirement par le chef d e cour et le préposé aux mouvemenls produils ei ou Tagenl

d e sûreté inlerne (Plombage, documeni d e ravitaillement) ;

-Vérifier que les réceplions et sorties soni contrôlées et enregisirées au niveau de la

sécurilé interne du centre, (plombage, documeni de ravitaillement);

• S'assurer que le jaugeage des bacs carburanls esl effeclué avani el après chaque
opération de réception par pipe ;

• S'assurer que des prises d*inveniaires soni effectuées lors des changemenls d'équipes ;

• S'assurer que les invenlaires périodiques (mensuels et trimestriels) sont réalisés ;

• S'assurer que les écaris sur les réceptions font l'objet de constat et d e traitemeni
(facluralion au Iransporleur).

• Apprécier la fiabilité des moyens d e mesure (exislence el fiabilité) et la validité d e s

barèmes de jaugeage des bacs (certificats d e barémage)

• Vérifier la déiermination des stocks physiques (tesis sur le calcul de conversion des
hauleurs en volume),

C) Interface Carburants ! Commercial

S'assurer que les rapprochements des quanlités Iransférées sont effectués

quolidiennement

S'assurer que les transferis comptables (BTS) reflèleni les quantités physiques

prélevées par le C D D (BLF chargés)

 119
Chit pi Ire yI Dcroiilviuent de Id d'AtnHl on Sein de NA FT AL

1.7. Le programme de tnivail

On l'appelle aussi programme d e vérification ou encore planning de réalisation. Quelles

que soil sa dé no m ma lion, il s'agit d'un documenl interne au service, dans lequel on va

procéder à la détermination e t a la répartition des taches. Le programme doit êlre revu ei

validé avant le démarrage des travaux sur le terrain par la hiérarchie de la mission.

Plan de travail: Dépol carburants Caroubier

S'assurer de l'existence du rapprochement contradictoire des mouvements

journaliers entre le centre CBR et le C D D

S'assurer du contrôle des journées comptable.

S'assurer de la mise en place des moyens d e transport nécessaires pour assurer

l'approvisionnement du centre en produits carburants

S'assurer de rétablissement et le suivi des bons d'enlèvements

S'assurer de Tutilisation des pinces à plomber

Organisation du centre

S'assurer de la constatation des écarts sur réception (manquant) et d e leur

imputation au CDD pour les facturer aux transporteurs tiers

Vérification du système anti-incendie

S'assurer du suivi journalier d e s mouvements stocks

S'assurer que le centre procède à d e s inventaires chaque fin d e journée, fin d e mois,

fin de trimestre

2. Realisation de la mission

Cette phase fait beaucoup appel aux capacités d'observation, de dialogue et d e

communication.

Se faire accepter est le premier impératif d e Vauditeur se faire désirer est le critère d'une

intégration réussie. C'est à ce stade que Ten fait le plus appel aux capacités d'analyse et au sens

d e la déduction.

Les éléments de cette phase sont présentés ci-après .

 120
Chitpure VI Dcroiilviuent de Id d'AtnHl ou Sein de NA FT AL

2.1. La réunion d'ouverture

La réunion d'ouverlure se tienl chez l'audilé, sur le lieu d e la mission. Six poinls sonl à

aborder Ion» de celle réunion à savoir : préseniaiion. rappel sur 1' audit, note d'orieniaiion,

rendez-vous et coniacts, logistique d e la mission ei rappel sur la procédure d'audit. Les

Anglo-saxons expriment parfois ceci d e façon imagée en nommant cette réunion le «kick-

off meeting : c'est-a-dire le coup de pied au ballon qui donne l'envoi ou, si Ton préféré. le

coup de sifflet qui fait partir le train. (Annexe 6 )

2.2. Les tests d'audit sur le terrain

Les travaux d e vérification sonl effectues et des informations recueillies sur 1' ensemble des

éléments permettant de répondre aux objectifs d e la mission. Ces informations doivent être

suffisantes, fiables, pertinentes et utiles pour fournir une base saine et sure aux

constatations et recommandations.

Pour ce faire, et à 1' aide de plusieurs outils qui requièrent une certaine technicité, 1' auditeur

mène des entretiens, élabore des diagrammes, réalise des observations physiques, effectue

des rapprochements et reconstitutions, établit des questionnaires d e contrôle interne

«QCl»...

2.2.1. Mise en <Duvre du plan de travail

A) S*assurer de Texistence du rapprochement contradictoire des mouvements

journaliers entre Ecarts dus aux erreurs de saisi du code CDS sur les documents BROIO au

niveau du centre CDD

Résultats

Les BTS globaux de la journée ne sont pas signés ni par le chef d e centre carburants

m par le chef de centre de distribution.

Retard dans l'établissement des bons d e réceptions par le C D D concernant les

quantités de gasoil destinées pour la consommation intérieure.

Retard dans l'établissement des bons d e réception et des BLF concernant les écarts

sur réception (manquants) à facturer aux transporteurs pour Texercice 2017,

 121
Chapitre VI * Déroulement de la Mission d'Audit au Sein de NAFTAL

Les BTS globaux de fin d e journée ne sont pas signés contradictoirement par le CDS ei le

CDD

B) S*assurer du contrôle des journées comptable.

Résultats

Transmission hebdomadaire d e s journées comptable au déparlemenl finances e t

comptabilité du dislrict carburanls Alger.

La balance mouvemenl produits (BMS) n'esi pas signée par le Chef d e cenlre. en

revanche le bordereau de transmission d e s journées comptable ei signé par le chef de

centre.

Le bordereau de Iransmission do eu me ni s comptable n'esi pas utilisé par le centre.

Les bons d e réception ne comportant pas le visa de la Section Mouvemenls Produils

La copie des BLF destinée à la sûreté interne esl archivée avec les documents de la

journée comptable du CDS

Relard dans la transmission des journées complables au Dislrict carburants caroubier Alger

C) S*assurer de la mise en place des moyens de transport nécessaires pour assurer

rapprovisionnement du centre en produits carburants

Résultats

Le programme des chauffeurs AGEFAL n'est pas mis à la disposition du centre

Les contrats sonl signés au niveau du District Alger et le même transporteur peut

ravitailler plusieurs centres.

Le programme d*AGEFAL n'est pas respecté

Le non mise à la disposition du centre carburant d e la flotte nécessaire, et Tobhgation d e

satisfaire la commande du CDD. peut induire une diminution des stocks.

 122
Chapurv VI Dcroiilciuent de Id d'Audil ou Sein de NA FT AL

D) S*assurer de l*établi^sement et le suivi des bons d* enlèvement s

Résultats

Les bons d'enlèvements soni établis en irois exemplaires ei sont signés par le chargé

d e la réceplion produils

Le registre d e suivi d e s bons d'enlèvements ne permet pas de savoir les bons

d'enlèvements honorés d e ceux non honorés

Le suivi d e s bons d'enlèvements ne permet pas la lra<^abililé des bons d'enlèvements honorés

(dale établissement, dale retour) d e ceux non honorés.

E) S*assurer de Putilisation des pinces à plomber

Résultat

Une seule pince à plomber esi utilisée par l'ensemble des agents mouvements

produils

Le centre esi doté de huit (OR) pinces à plomber qui ne sonl pas uliUsés

Les numéros des pinces esi composé d e trois chiffres, alors que l'IDG mentionne

que les numéros des pinces est composé de cinq chiffres

-Utilisation d ' u n e seule pince à plomber

-Non mise à jour d e TIDG portant régies d'utilisation d e s pinces à plomber.

F) Organisation du centre

Résultats

L'organigramme du centre n*est pas mise en place malgré l'approbation du schéma

global de la structure (projet d'organisation des centres carburants terre)

 123
Chapitre VI * Détouleineni de la Mission d'Audit an Sein de NAFTAL

Absence de descriplif de laches pour chaque posie

Projei d'organigramme n'est pas finalisé

Manque d e descriplif de laches représenie une insuffisance en maiière de situer les

responsabilités.

G) S^i&surer de la constatation des écarts sur réception (manquant) et de leur

imputation au CDD pour les facturer aux transporteurs tiers

Résultat

Les écarts sur réception (manquant) onl fail Vobjei d'élablissement d e PV de

constatation d'écart

Les écarts sur réception (excédent) n'ont pas fait Tobjet d'élablissement d e PV

Les écarts sont communiqués chaque fin de mois au C D D pour l'établissement des

BLF

Les écarts sur réception ont Tobjet de facturation périodique (chaque fin d e mois) aux

transporteurs tiers

H) Vérification du système anti-incendie

Résultats

Le centre est doté d ' u n système anti-incendie automatique

Des exercices d'essai sont effectués mensuellement

Un désherbage chimique

Aucun commentaire ne peut être négative ne peut être donné sur le résultat obtenu

I) S*assurer du suivi journalier des mouvements stocks

Résultats
 124
_ Chapitre VI * Déroulement de la Mission d'Audit a// Seif} de S'AFTAL

Les mouvements journalier d e s stocks sonl portés sur un registre qui comporte les

slocks des déparls» total des entrées e t sortie, le stock final ainsi que le stock physique

d e fin de iournée.

• Non tenu des fiches des stocks

Le transferl de stock enire le CDS et le C D D se fail sans plan journalier

L'absence de support manuel ne permet pas l'analyse journalière de la BMS par rapport a

la fiche de stocks 016 conformément à l'IDG portant analyse de la BMS

Absence du plan journalier d e distribution qui doit être communiquée par le C D D

J) S*as^urer que le centre procède à des inventaires chaque fin de journée, fin de

mois, fin de trimestre

Résultats

Chaque fin de journée, un inventaire physique est effectué par le chef de cour et un

agent OMP et le résultat est communiqué au chef d e section mouvements produits

Chaque fin de mois et fin de trimestre, un inventaire est effectué par un agent externe

du centre qui est désigné par le directeur d e la Branche Carburants

Les certificats d e baréme d e jaugeage d e cinq bacs sont expirés depuis Février 2005

Difficulté d'appréciation de la qualité d e l'inventaire physique à cause d e s barèmes d e

jaugeage des bacs expiré

Remarques

Toute la traçabilité des tests est transcrite dans des feuilles de lest, (voir annexes).

Au cours de la réalisation des tests on à effectué plusieurs entretiens avec les responsable du

centre carburant caroubier sur les thèmes suivant :

Constitution d e la journée comptable

Suivi et contrôle journalier d e s stocks

 125
Chapitre VI * Déroulement de la Mission d'Audit ai/ Seirf de NA FTAL

Le rapprochement coniradictoire des enlèvemenls journaliers avec le C D D

Voir annexes

2.2.2. Feuille de Révélation et d'Analyse de Problème

La formalisation d e s consiais et leur présentadon auprès d e s audites :

Apres chaque élape d e travail, des conclusions partielles so ni rédigées par l 'auditeur sous

forme d e FRAP «Feuille d e Révélaiion ei d'Analyse d e Problème», reprenant les constats

des déficiences identifier.

Comme dit précédemment les résultats négatives des teste effectué constituent les faiblesses

du dispositif de contrôle interne .ces faiblesses ont donné lieu à la rédaction des FRAP

suivantes ;
 126
i hapiir\: Dci't'iik'iiien! de la Mission d'^iufif au Sel/} île \'AFTAL

Tableau 4 : Feuille de révélation ei d'analy&e des problèmes

Feuille de R6vÉlotlon et d'Analyse des rrohl6ine« Feuille de Révélation et d'Analyse des Problèmes
FR^P N«l FRAPN^2

Troblème :
In^ulTisance de rapprochement journalier enire le CDS et le Prohieine :

C:DD La non mise â la disposition du dépôt carburants de la flotte

nécessaire, et l'obligation de satisfaire la commande du CDD peut

Faits :
Le BTS global de lâjoumée n'esi signé
induire une diminution des stocks

coiitrâdictoirement |>ârles deux chefs de centre.

Faits :

Le nombre de rotations effectuer par mois est intérieur au programme

Cause :
Le chef de centre n'esi pâ« informé de Tubligatiun de signé établi parla branche

le BTS global de la journée

Le chef de centre fâit signer la QMS de la juurnee par le che

d'equipe de la cureté interne Causes :

Le programme d'A(ÎEFAL n^est pas respecte

Le contrôle elîéciuerpar le chef de centre se limite â b
confrontation entre le GTS et l'état des BLF émi« par le
C:DD. Les transporteurs tiers benéllcient de plusieurs destinations ce qui ne

Conséquences
permet pas au centre de savoir les transporteurs qui lui sont alïectes.

Riv^ue de chevauchement entre le< transfertî^ du CDS et les

récepiion^^ du CDD Conséquences :

Les sorties journalier sont parfois supérieure au entree ce qui induit

Retard dan^^ la detection de^^ erreurs lises au rapprochement.
une diminution des stocks

Rupture de stocks
Recnmmandatlons :

Keconimandations :
Faire signer les BTS globaux de fin dejoumee conjointe nie ti

Poursuivre Mettre a la disposition du centre la flotte nécessaire qui lu

par le chef du CDS carburants et le chel du centre de

permettre de satisfaire la commande du CDD et d'éviter la situation

distribution conformément 4 l'IDG n® 094 2I70R2 portant

de rupture de produits.
régies de gestion de.« activités carburants terre.

Source Tait par nous mcmc

 127
(h apure VI Dcroiilviuent de Id d'AtuHl ou Sein de \'A FTAL

Tableau n ° 5 : feuille d'évaluation et d ' a n a l y s e d e problèmes 2

Feuille de Révélation et d'Anaivse des Problèmes Feuille de Révélation et d'Analyse des Problèmes
FRAPN«4
FRAP N^3

rrohiènie :
Problème :

L'absence du support manuel (Ikhe 016) ne permet Retard dans la iransnii^cion desjoumees comptables au District
carburant caroubier Alger
pa« l'analyse journal 1ère de lo DMS par rapport à la

Ikhe de stocks 016 conforméineni a riDO n°l60

1IS RI puriont analyse de b DMS

Fairs : Faits :

Un retard considérable dans la transinis&ion des journées coniptables

L'obf^ence du supfHtrt nnnuel (fiche 016j ne permet
qu 1 a atte int pa r loi ^ douie jou rs
pa« l'analyse journal 1ère de b DMS par rapport à la

licrte de stocks 016 conlbrmément â l'IDG n®160

115 RI portant analyse delà QMS

Causer : Causes :

La transmission desjoumees comptables vers le District se fait â

Abandon de l'utilisaiion des fiches 016 à cau^e de la
chaque fois qu'il y a disponibilité de véhicule.
tenue d'un regntre de suivi de« mouvementc de.«

stocks

L'agent concerné ignore l'importance de ce support

Conséquences : Conséquences :

Ce retard ne permet pas un contrôle régulier et efficace desjoumees

Di Iliculté d'a nal yse de 1 a QMS
comptables par les structures du District (^BR xxxxx

Recnmniandatinns : Recommandations :

Etablir un planning régulier pour la transmission des joumees

Tenir des lichen de stocks 016 par produit
comptables

Source : Taie par nous mcmc

 128
Chupure VI Dcroiilviuent de Id Mission d'AinHl ou Sein de NAFTAL

2.3. La réunion de clôture de la phase de vériHcaiiAn :

Avant de quilter le site, une réunion est organisée avec l'encadremenl d e 1' entilé audilée afin

d e clôlurer la phase de vérifîcaiion par une restitution orale (néanmoins un document

préparé à cet effet peul également être distribué). (Voir annexe).

3. Conclusion de la mission

Cette phase exige également ei avani tout une grande faculté de synthèse ei une aptitude

certaine a la rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de celle dernière période.

Les différentes étapes de cette phase sont déclinées ci-après :

3.1. Le projet de rapport d'audit

Le projet de rapport est diffusé aux responsables concernés par le champ d e l'audit. 11 reprend

la forme des fiches (FRAP), rédigées à la fin d e la phase de vérification et comporte à la suite

de r exposition des problèmes (faits, causes et conséquences), des recommandations adaptées

à l'attention des responsables, capables de les prendre en charge, qu'ils soient a l'intérieur

ou a 1' extérieur de V entité ou d e la fonction auditée,

3.2. Présentation du projet de rapport

C e document est un rapport d*audit, 11 matérialise le travail des auditeurs

11 est vivement recommandé à ses destinataires de ne pas étendre sa diffusion car ;

11 contient des informations confidentielles,

Son style peut surprendre un lecteur non averti.

Un rapport d'audit n'est pas neutre . il analyse une situation, mais^ comme un devis d e

réparation, il met Taccent sur les dysfonctionnements, pour faire développer d e s actions d e

progrés.

" A u moins une page sur c e qui ne va pas, au plus une ligne sur c e qui va ».

11 contient des recommandations. Une recommandation n'est pas une critique, elle

n'implique pas de faute . c'est une amélioration proposée au responsable habilité à mener

l'action. Il est en charge de développer et mettre en place une solution au problème

soulevé : celle proposée ou une meilleure.

 129
Chapitre VI ' Déroutemem de la Ml.'ision d'Audit au Sein de NA FTA L

Synthèse

La mission d*audit du processus activiié du centre carburdnl 516169, effectuée dans le

cadre du plan annuel d'audil 2017, s'esi déroulée du 02 au 12 Décembre 2017 au niveau du

centre carburant 516169.

Les objectifs généraux d e la mission étaient d'apprécier la qualité de l'organisation et la

maîtrise des opérdtions de réception, stockage et transfert des produits carburants.

Le champ d e la mission a concerné l'exercice 2017 et s'est limité à l'appréciation de la

qualité de Torganisation en place, des procédures d e contrôle interne d e s opérations d e

réception, stockage et transfert des produits carburants.

Les principaux aspects positifs relevés concernent :

• La maîtrise des opérations d e déchargements d e s produits (Après le dépotage. les

camions sont contrôlés une deuxième fois et vidés de la quantité de produit restante

avant d e quitter le centre).

Nos remarques détaillées figurent dans le corps du rapport. Notre opinion peut toutefois s e

résumer comme suit :

3.2.1. Volet dispositif organisationnel

Les domaines majeurs d'amélioration concernent :

• Manque de descriptif d e s taches représente une insuffisance en matière de

responsabilités,

3.2.2. Volet réception et transfert des produits

Les domaines majeurs d'amélioration concernent :

• La non mise à la disposition du centre carburant de la flotte nécessaire d ' u n e part, et

l'obligation de satisfaire la commande du C D D d'autre part, peut induire une rupture des

stocks,

• L'utilisation d ' u n e seule pince à plomber par les préposes à la reconnaissance e t au

contrôle des mouvements produits au sein du centre.

 Chaplin- i'I Déi ouleiuent de !a Mission d'Audit an Sein de NA F T A L

3.2.3. Vûlel suivi des slocks

Les domaines majeurs d'amélioration concerneni :

Les BTS globaux de fin d e journée ne sont pas signés contradictoirement par les deux

chefs d e centre (CDS et CDD) ;

Relard dans la transmission des journées complables ;

Absence du support manuel (fiche 016) ne permet pas l'analyse journalière d e la

BMS ;

Absence d e plan journalier de distribution qui doit être communiquée par le CDD.

3.2.4. Vûlel inventaire physique des stocks

Les domaines majeurs d'amélioration concernent :

• Difficulté d'appréciation d e la qualité d e s inventaires physiques dus aux barèmes d e

jaugeage des bacs expirés.

Nous tenons à remercier les personnes contactées au cours de notre mission pour la

collaboration qu'elles ont apportée à nos travaux.

3.3. Synihèse du projet de rapport

Dans le oadre de l'exécution du plan annuel d'audit arrêté par la Direction Centrale Audit

d e l'exercice 2017, une mission d*audit du processus d'activité a été réalisée au niveau du

centre carburant 516169 rattaché au District carburants 516169. du 02 au 12 Décembre

2017,

Les objectifs assignés à cette mission ont consisté à s'assurer :

- De la maitrise d e s opérations d e réception, stockage et transfert des produits carburants

- De l'existence d ' u n rapprochement entre le centre carburants et le centre de

distribution ;

- De l'existence d ' u n suivi et contrôle des journées comptables.

Notre approche a consisté en l'examen des points suivants :

Le processus d e contrôle des entrées et sorties des produits carburants ;

La vérification des rapprochements des transferts entre le centre CBR et C D D ;

 131
Chapitre VI * Déroulement de la Mi.'ision d'Audit a/i Seif} de S'AFTAL

L'examen du suivi ei contrôle des journées complable.

Nos vérifications ont porté sur les opérations des exercices 2017Du 01/09/2017 au

30/11/2017.

Le centre carburant 516169 (code) dispose d'une capacité de stockage d e 17 100 M^.

Le centre s'approvisionne à partir du cenlre carburanls 516169 et soni périmélre de

livraison couvre les réseaux d e 516169. 516169 el 516169,

Les moyens d e transport utilisés pour le ravitaillement du centre sont ;

- Par route : SNTR (AGEFAL) et tiers

- Par fer : a Varrél

Nous remarques détaillées issues de nos investigations menées sur le lerrain figurent dans

le corps du rapport et les résultais d e nos travaux sonl consignés dans les chapitres qui

suivenl ;

3.3.1. Dispositif orsanlsaiionnel

a) Manque de descriptif de taches représente une insuffisance en matière de situer les

responsabilités

Faits : non respect du principe d e séparation des taches (Tagent chargé du suivi d e s stocks

établi les documents, saisi les documents sur le NAFTCOM, traitement d e la journée

comptable)

Causes : non mise en place de la nouvelle organisation (projet d'organigramme)

Le personnel n*est pas positionner (sauf pour les chefs de section)

Conséquences : cumul de taches, risque de dilution de responsabilités» risque de perte

d'efficacité d e l'organisation du centre

R e c o m m a n d a t i o n : veillé a la finalisation et la mise en place de la nouvelle organisation .

Préparer un descriptif d e taches et le soumettre à la hiérarchie pour validation,

3.3.2. Volet réception et transfert des produits

a)La non mise à la disposition du centre carburants de la flotte nécessaire, et

Tobligation de satisfaire la commande du CDD, peut induire une diminution des stocks
 132
Chapitre VI * Déroulement de la Mission d'Audit au Seif} de NAFTAL

Fails : le nombre de rutations effectuer par mois esl inférieur au progrdmme établi par la

branche.

Causes : le programme d'AGEFAL n*esi pas respeclé, les transporteurs tiers bénéficient

d e plusieurs destinations c e qui ne permel pas au cenlre d e savoir les transporteurs qui lui

sonl affectés.

Conséquences : les sorties journalier sont parfois supérieure au entrée c e qui induit une

diminution d e s stocks ; risque d e rupture de stocks

Recommandation : mettre à la disposition du centre la flotte nécessaire qui lui permettre

d e satisfaire la commande du C D D et d'éviter la situation de rupture d e produits.

h) Utilisation d*une seule pince à plomber par les préposes à la reconnaissance e t au

contrôle des mouvements produits au sein du centre.

Faits : le centre est doté d e huit (08) pinces à plomber mais les préposes à la

reconnaissance et au contrôle continues d'utiliser une seule pince.

Causes : mauvaise qualité des pinces (un accident est survenu lors d e l'utilisation des

nouvelles pinces, le sigle NAFTAL s*est détaché d e la pince à plomber).

Conséquences : insuffisance en matière de situer les responsabilités.

Recommandation : affecter les pinces à plomber aux préposes à la reconnaissance et au

contrôle conformément à TIDG 120,125 RI

3.3.3. Volet suivi des stocks

a) Insuffisance de rapprochement journalier entre le CDS et le CDD

Faits : le BTS global de la journée n'est pas signé contradictoirement par les deux chefs de

centre.

Causes : le chef d e centre n'est pas informé d e Tobli^ation d e signé le BTS global de la

journée. Le contrôle effectuer par le chef d e centre se limite à la confrontation entre le BTS

et r é t a t des BLF émis par le CDD.

Conséquences : risque d e perte de tra<^abilité des opérations, retard et difficulté dans la

détection des erreurs liées au rapprochement.

 133
i h amire VI ' Déroulement de la Mission d'Àudi'l an Self} de S'AFTAL

R e c o m m a n d a t i o n :faire signer les BTS globaux d e fin de journée conjomtemenl par le

chef du CDS carburanls ei le chef du cenlre d e dislribulion conformémeni à TIDG n® 094

2170R2 porlanl règles d e gestion d e s branches - Aciivité carburanls lerre.

h) Retard dan^ la transmission des journées comptables au district CBR caroubier

F a i t s r un reiard considérable dans la transmission des journées comptables qui à atteint

par fois douze (12) jours.

Causes : la transmission vers le District s e fait à chaque fois qu'il y a disponibilité de

véhicule.

Conséquences : ce retard ne permet pas un contrôle régulier e t efficace d e s journées

comptables par les structures du District CBR 516169,

Recommandation : établir un planning régulier pour la transmission des journées

comptables.

c) L^absence du support manuel (fiche 016) ne permet pas Tanalyse journalière de la

BMS par rapport à la fiche de stocks 016 conformément à TIDG n^léû 115 RI

portant analyse de la BMS

Faits : la gestion des mouvements d e stocks se fait sans la tenue des fiches de stocks 016.

Causes : abandon d e l'utilisation des fiches 016 à cause de la tenue d ' u n registre d e suivi

des mouvements des stocks. Tagent concerné ignore l'importance de se support.

Conséquences : difficulté dans l'analyse d e la BMS.

R e c o m m a n d a t i o n : tenir des fiches d e stocks 016 par produit.

(!) Absence de plan journalier de distribution qui doit être communiquée par le CDD

Faits . le transfert de stock entre le centre carburants et le centre de distribution s e fait sans

plan journalier de livraison qui doit être établi par le centre d e distribution.

Causes : le centre de distribution ne reçoit pas la totalité des commandes en J - I .

Conséquences : cette situation entrave la bonne gestion d e s stocks ; risque de ne pas

satisfaire la commande du CDD.

R e c o m m a n d a t i o n : se rapprocher du centre de distribution et lui exiger la transmission du

plan journalier de livraison.

3.3.4. Volet inventaire physique

 134
( h apure VI Dcroiilciuent dv /a Mission J'AuJil au Svi/} ilv \'AFTAL

a )Difn €ulté d*appré€iaiion de la qualité des résultats des inventaires physiques

Faits : chaque fin d e journée un inventaire esi effectué par le chef d e cour et un a^ent

O M P ; l'inventaire se fait à Taide d ' u n ruban (décamètre) et les résultats sont communiqués

au chef de section mouvement produits.

Causes : les certificats de barème d e jaugeage de cinq (05) bacs sont expirés depuis février

2005.

Conséquences : risque d e non fiabilité des résultats des inventaires physiques et des écarts

dégagés.

Recommandation : prévoir la présence du chef d e centre lors d e s inventaires physiques ;

constituer un dossier et le transmettre à la hiérarchie pour contacter les services de

rONML pour procéder à la certification des barèmes d e jaugeage des bacs.

3.4. La réunion de restitution

Des le retour de mission, il est requis des Auditeurs de discuter avec leur hiérarchie des

événements, faits et observations remarquables (positifs, négatifs ou connexes) afin de

définir rapidement la suite à donner a chaque situation, telle que prévue dans la «Procédure

Retour d'Expérience». (Voire annexe)

3.5. Réunion de validation

Une réunion de validation est tenue entre audites e t auditeurs, selon les circonstances, en

présence (facultative) du commanditaire, et au cours d e laquelle tous les aspects du projet de

rapport sont discutes.

L'objectif d e la validation est d'intégrer la réponse de T audité dans le rapport et d'obtenir

son accord tacite pour les observations et les axes de recommandation proposes, (Voir

annexe).

3.6. Rapport définitif

Le rapport d'audit obéit a un certain nombre de principes, il respecte une certaine forme et

son contenu obéit à des normes.

Le projet de rapport, après la réunion d e validation et les mises à jour, constitue le «Rapport

Définitif». Il se compose d'une synthèse destinée à être lue par les dirigeants, des fiches

«FRAP» examinées lors de la réunion de validation et d'une liste des recommandations

 135
Chapitre VI * Déroulement de la Mi.'ision d'Audit au Sein de NAFTAL

classées par deslinaiaires, précisanl la position des audités e t constituanl d e fail leur

première réponse à 1' audil Inleme

Le rapport d'audil matérialise le travail des auditeurs, n'est pas neutre, contient d e s

informations confidentielles. Aussi analyse-t-il une situation, mais, comme un devis de

réparation, il met T accent sur les dysfonctionnements pour faire développer des actions de

progrès.

Cahier des recommandations

 136
Chitpure yI Dcnmlviuent de Id d'AtnHl ou Sein de \'AFTAL

Tableau n" 6 : cahier des recommandations

N® Kecoiiimandalion Kesponsablllié Délai comnieniaire

Si ruelu Kesponsâbl
concernée «
Cnnlenu Priorlié

1 Veiller a la tliialisaiion et la mise eii place de Majeur Centre

carburants /
District
la nouvelle organisation ;
CBR Tiaret
. Branche
Préparer un descriptif de taches et le soumeftr CBR

à la hiérarchie pour validation.

2 Faire signer les BTS globaux de fin de Majeur Centre

journée par les deux chefs de centre (CBR, carburants /
CDD) centre de
distribution

3 Mettre à la disposition du centre la flotte Modéré Centre

nécessaire qui lui permettre de satisfaire la carburants
commande du CDD et d'éviter la situation
de rupture de stock.

4 Tenir les fiches de stocks (016) par produits Majeur Centre

carburants

5 Etablir un planning régulier pour la Majeur Centre

transmission des journées comptables au carburants
District CBR

6 Affecter les pinces à plomber aux préposes à Modéré Centre

carburants

la reconnaissance et au contrôle .

7 Se rapprocher du centre de distribution et lui Majeur Centre

exiger la transmission du plan journalier de carburants /

livraison centre de
distribution

8 Prévoir la présence du chef de centre lors Majeur Centre

des inventaires physiques carburants

Formuler un dossier et le transmettre à la

hiérarchie pour contacter les services de
rONML pour procéder à la certitication des
barèmes de jaugeage des bacs.
 137
Chapitre VI * Déroulement de la Mission d'Audit au Sein de NAFTAL

Souvent les trois phases citées précédemmeni sonl associées à une quainème qui concerne

le suivi des recommandations

4. Suivi des recommandations

Pour rappel, une recommandation d'audit n'est pas une critique, mais plutôt une

amélioration proposée face à une carence ou insuffisance identifié. D'ailleurs, pour être

pertinente et pratique, la recommandation doit recueillir 1' adhésion d e 1' audité, car T

objectif de 1' audit est d e contribuera 1' amélioration du dispositif d e contrôle interne,

devant se traduire par des améliorations de la gestion, en termes, notamment, d e gains

d'efficacité et d'efficience lorsque c'est possible.

Les recommandations sont toujours courtes, précises et en relation directe avec l'analyse

causale des défaillances ou dysfonctionnements auxquels a abouti la mission d'audit.

De tout temps. les auditeurs internes ont eu le souci de savoir c e que devenaient leurs

recommandations afin d e pouvoir mesurer 1* efficacité réelle d e leurs travaux.

Rappelons tout d'abord comment doivent être recueillies les réponses de 1' audité aux

recommandations du Rapport ; après quoi, nous examinerons les différentes méthodes d e

suivi des rapports d'audit et enfin les modalités pratiques du suivi des recommandations,

telles que adoptées par Sonagraphe.

4.1. Les réponses a u x recommandations

Chaque constat donne lieu a une recommandation d e 1' auditeur, laquelle est présentée aux

audites lors d e la réunion de clôture. Si ces derniers ont des réser\'es sur le réalisme et/ou 1'

applicabilité d e la recommandation, c'est a c e moment qu'elles sont formulées. Les

auditeurs internes en tiennent compte, ou non, selon leur propre appréciation.

La meilleure pratique pour obtenir l'adhésion d e 1' audité a la recommandation proposée

consiste a concevoir cette dernière en partenariat avec 1' audité. L'idéal étant que cette

recommandation soit celle de 1' audité. émise «spontanément», après reconnaissance du

besoin d'amélioration.

Le corollaire de la réponse de 1' audité est le «Plan d'action». En même temps qu'il accepte la

recommandation, il indique donc qui va être charge d e la mettre en couvre et quand.

 138
Chapitre VI * Détouleineni de la Mission d'Audit au Seif} de NAFTAL

Sur le plan prdtique, cela s e Iraduii par un ducumeni, rempli par 1' nudité, envoyé avec les

réponses aux recommandalions ei joinl au rapporl d'audit.

C'esl un simple formulaire, conçu par 1' Audit Interne, ou T audité indique, pour chaque

recommandai ion, qui fera quoi et quand. Plus concrèlement. c e document comporte, en face

du numéro d e la recommandation, l'indication d e la personne responsable d e sa mise en

couvre et le délai dans lequel celle-ci sera entreprise et menée a bonne fin. Cei aspect esl

essential, il fait entrer 1' audit dans le domaine opéraiionnel, permeiianl de passer d e la

ihéorie a la pratique ei donner ainsi aux recommandalions de l'auditeur un impact,

valorisanl son action.

4.2. Le suivi du rapport d'audit interne

L'Audit Interne doit être informe d e la suite donnée a ses propositions, droit qui va

permettre de mesurer I' efficacité, d'alimenter les dossiers et donc de parfaire les audits

ultérieurs. C e droit s'appuie sur quelques principes normatifs tels q u e :

- (la Norme 2 5 0 0 . A l ) . «Le responsable de I' Audit doit mettre en place un processus de

SUIVI» ;

- Le Management est responsable d e I' action.

I' Audit Interne est responsable de l'évaluation de l'action.

4.3. Le Dispositif de suivi des recommandations, cas de SONATRACH

A SONATRACH, le processus de suivi des recommandations est formalise et permet de

rendre compte a la Direction Générale d e la mise en œuvre opérationnelle d e ces

recommandations et des résultats obtenus.

En effet, la Direction Centrale Audit Groupe a mis en place un dispositif d e suivi,

matérialise par la Procédure E-016 (PP2-P), du 30 mai 2006. portant «Procédure d e suivi

des recommandations.

4J.I. Étendue

Une mission d'audit n'est considérée «close» qu'après que chaque recommandation (a

mmima celles considérées comme significatives) ait été mise en couvre ou abandonnée a

juste titre.
 139
Chapitre VI * Déroulement de la Mission d'Audit Û I I Seirf de NA FTAL

A \'d fin de la mission sur le terrain, 1' équipe d'audit orçanise une réunion d e clôture avec le

Management d e la structure audilée pour débattre des constats et recommandations a insérer

dans le projet d e rapport d'audit.

Après validation du projet d e rapport d'audit, la procédure prévoit deux étapes pour

s'assurer de la mise en couvre des recommandations d e la mission d'audit :

• 15 jours au plus tard après la réunion d e clôture, le responsable d e la structure

auditée revolât le projet d e rapport d'audit, accompagne du cahier d e s recommandations

• un (01) mois au plus tard après la réunion de cloture, ce responsable est tenu d e formuler

sa réponse par l'élaboration d'un plan d'action couvrant T ensemble des renommant dations

et de le transmettre a la structure d'Audit.

En effet, le plan d'action doit développer les différentes opérations visant a mettre en place les

solutions aux insuffisances relevées,

4.3.2. Examen du plan d'action

L'équipe d'audit doit examiner et vérifier chaque point du plan d'action afin de s'assurer

qu'il répond bien au problème soulève.

En retour, le responsable du plan d'action reboit de la structure d'Audit le « Tableau des étals

d'actions de progrès actualises»,

4.3.3. Suivi et évaluation du plan d'action

Trimestriellement, la structure d'Audit doit s e tenir informée de 1' état d'avancement des

plans d'actions proposes aux recommandations acceptées.

Le tableau, actualise par le responsable du plan d'action, doit être retourné à 1' équipe

d'audit dans les dix (10) jours consécutifs a chaque fin de trimestre. 11 est alors considère

comme étant un compte rendu sur les suites données aux recommandations d e ('audit et

affichant les résultats obtenus, issus des actions correctives des audit es,

4.3.4. Retour sur audit

Les audits d e suivi des recommandations ou «retours sur audit» sont obligatoires pour tous

les rapports d'audit, avec des opinions «non satisfaisant» ou «non acceptable*, faisant
 140
Chapitre VI * Déroulement de la Mission d'Audit au Sein de NAFTAL

ressortir de graves anomalies. 1' objeciif éianl de s'assurer sur le terrain que toutes les

recommandai ions imporlanies ont bien été mises en œuvre. Ce suivi doit êire réalise par les

audileurs dans les douze (12) mois suivanl l'émission du rapport fmal.

4.3.5. Bilan des recommandations

Les plans d'aciions d e chaque audit ei leurs premiers résultanls font 1' objet d'une analyse.

En fin d'année, la siructure D'audil évalue la qualité et le nombre d e changements

intervenus dans le suivi de 1' ensemble d e s plans d'actions établis au cours d e la période et

des éventuels reliquats des années antérieures.

Cette évaluation fait V objet d'un rapport circonstancié transmis a Monsieur le P-DG de

SONATRACH et au plus haut responsable d e 1' entité concernée. Ceux-ci décideront d e la

suite a donner sur les différentes évolutions, a savoir clôture d e la mission, programmation

d'un nouveau point ultérieur, demandes d'explications aux responsables, etc.

Pour conclure, on dira, que 1' Audit Interne ne peut évidemment pas empêcher les

catastrophes naturelles, mais il peut aider à établir si les dispositions appropriées ont été

prises pour définir les risques e t si L'on a mis en place les procédures et les mécanismes

permettant d'atténuer les d o m m a g e s qui pourraient résulter de ces risques

Plusieurs affirmations ressortent d e notre examen d e ce cas pratique ;

• La phase d'étude est la plus importante. On peut aisément affirmer qu'elle

conditionne la réussite d e la mission ;

• La phase d'étude débouche sur un plan d'action sur le terrain ;

• Si la première phase est importante, la phase d e conclusion est décisive.

L'élaboration des FRAP, ultime tâche d e s auditeurs, est un exercice épineux qu'il

convient d e maîtriser parfaitement.

Enfin, Téternel problème demeure la non compréhension par les audités d e cette fonction,

c e qui complique et entrave davantage la tâche des auditeurs, ce qui cause la non prise en

considération des recommandations et leur suivi.

 141
( hapurc <7 [ycrouU'mcni de {a d'Uniil au Sdn </t' NAFTAL

Section 2 : Contribution de l*audit interne aux performances de

NAFTAL

Celle deuxième seciion montre l'appUcaiion de la mise en relief d e l'accroissement d e la

performance de NAFTAL ^râce à l'audit interne. (I se décompose en deux points essenliels

Le premier point définil la démarche mise en place par NAFTAL pour l'audit interne puise

améliorer sa performance.

Le deuxième quant à lui nous permet d e savoir l'importance du suivi des recommandations

dans l'amélioration d e la performance d e NAFTAL.

La société nationale d e distribution d e s produits pétroliers dénommée NAFTAL. filiale du

groupe SONATRACH comme toute entreprise cherche à améliorer sa performance et cela

par ;

• L'évaluation d e s dispositifs d e contrôle interne et leur renforcement ;

• L'identification des risques e t proposition de mesures concourant à leur maîtrise ;

• La veille au respect et à la conformité aux lois, règlements, directives et

procédures ;

• La fiabilisation de l'information financière, notamment par le suivi de la levée

des réser\'es émises par les commissaires aux comptes ;

• La promotion des règles d*éthique ;

• Le renforcement des liens de Groupe ;

• La diffusion des bonnes pratiques en interne.

Ainsi Les démarches mises en place par NAFTAL pour que Taudit interne puisse

améliorer sa performance repose sur les points suivant

 142
i hapurc <7 /Vw;//c'mt7>r i/t' la Mission d'^iu/if ou Sein ilc \'AFTAL

1.La ccrtincation de la Fonction Audit interne à NAFTAL

C e qui va permeiire à NAFTAL d e se .

• Doier d'une fonclion audit interne de rang mondial (alignée aux normes), forie el

performante, à même d e raccompagner dan^s son processus d'adaplalion aux

réformes, de développement, d e changement el d'ouverture à Tinternational.

• Donner un signe fort et visible aux parlies prenantes d e l'organisation d e la

rigueur avec laquelle sont évalués s e s processus de gestion des risques e t d e

contrôle inlerne ;

• Affirmer la capacilé d e Taudit inieme à éclairer la décision managériale dans les

domaines à forts enjeux et à accompagner les projeis innovants de l'organisation ;

• Conforler la siature d e Taudit interne au sein d e l'organisai ion. par une

reconnaissance d e sa valeur donnée par un organisme indépendant reconnu ;

• Pérenniser, perfectionner et homogénéiser l'organisation el les pratiques au

niveau des différentes structures d'audit d e NAFTAL,

• Fédérer une équipe d'audit autour d ' u n projet dynamique et exigeant, permettant

d'attirer d e former e t de retenir les meilleurs professionnels.

Ces démarches ont êtes effectuées en deux périodes :

2. Changements induits de la modernisation de la fonction à NAFTAL :

Les conditions principales d ' u n système l'audit interne efficace sont : Indépendance e t

Professionnalisme :

2.1. Indépendance

Au niveau d e NAFTAL et pour tout le groupe SONATRACH, ce corollaire

d'indépendance est matérialisée par la Charte d'Audit Interne, la Pohtique d e Contrôle

Interne et la Décision A463 (R5) du 24/10/07, qui consacrent .

• Consolidation du positionnement de la Fonction, à travers le rattachement

hiérarchique de la Direction Centrale Audit Groupe au plus haut niveau d e

l'organisation (Président Directeur Général) ;

• Le renforcement du pouvoir fonctionnel d e l'Audit Central sur les Structures

d'Audit des Activités ;

 143
Chapitre VI * Déroulement de la Mission d'Audit au Sein de NAFTAL

• Le droil d'accès de Taudit à toute mformalion et touie personne nécessaire à

l'accomplissement de ses missions ;

• L'élaboration du plan d'audit fondé i u r les risques, intégrant notamment d e s

thèmes en corrélation directe avec la bonne gouvernance (gestion des contrats &

passation des marchés, processus stratégiques (Organisation, Planification &

Reporting. Opérationnels (cohérence des flux. HSE, ;

• Le reporting des résultats d'audit à la Direction Générale

2.2. Professionnalisme

Les trois exigences imposées par la norme « 1210 » (savoir, savoir-faire et savoir-être) ont

été prises en charge au niveau d e le groupe SONATRACH, notamment par

• Un référentiel des compétences couvrant les aspects recrutement, évaluation e t

gestion d e carrière ;

• L'application homogène et systématique d'une méthodologie, alignée sur les

normes et les meilleures pratiques de la profession, traduite au niveau du manuel

des procédures d e groupe SONATRACH ;

• Des exigences d e comportement professionnel et d'éthique encadrées par un code

• Un cycle d e professionnalisation et de préparation à la certification d e s auditeurs ;

• Développement d'outils pragmatiques pour la gestion et le suivi d e l'activité

Audit (indicateurs d e performances);

• Capitalisation des expériences au travers notamment de la mise en place et

l'exploitation de bases d e données propres à la fonction.

2.3. La promotion d^une culture de Contrôle interne

L'adoption d'une politique de contrôle interne du Groupe SONATRACH inspirée d e s

meilleures pratiques,

2.4. La promotion de Timage de la fonction

Une meilleure perception de l'audit par les audités ; promotion d ' u n e relation partenariale

auditeur / audité,

2.5. La promotion d^une culture de Management des risques

 144
Chapitre VI * Déroulement de la Mission d'Audit au Sein de NAFTAL

In ilia lion d ' u n projet cartographie des risques pour instaurer une culture « risques » à tous

les niveaux de rorganisation, améliorer la coordinaiion entre les différenies fondions en

charge de la gestion des risques et aboulir ainsi, à un plan d'audit basé sur les risques.

2.6. La contribution au renforcement des liens de Groupe

Diffusion d ' u n e culture commune d'audil au niveau des filiales : intégraiion des filiales

dans le plan de formation du groupe ; assistance à ces enlilés pour une modernisation d e

leurs structures d'audit. Promolion d'une relaiion partenariale audileur ' audité,

3. Mise en place des recommandations

La contribution de Vaudit interne à Tamélioration d e la performance du groupe

SONATRACH passe nécessairement par la mise en œuvre des recommandalions d*audit

inlerne et audit externe.

3.1. Apports des recommandations d^audit dans l'amélioration de la performance :

L'audit s e concentre sur le sysléme :

- N'évalue pas les personnes ;

• N'esi pas répressif, mais consiruclif.

• Permel l'idenlification des bonnes pratiques.

L'audit s e concentre sur l'évaluation ei l'amélioration :

• Le rapport d'audil mentionne les points positifs, les points névralgiques e t les

recommandations ;

• Éiablissemenl d*un plan d'action.

En effei. la finalilé d ' u n audil n'est pas le rapport, mais Tamélioralion qui se situe dans la

mise en œuvre. s*il y a lieu des principaux axes d'aciions identifiés en commun au cours de

la mission.

Norme 250Û : Surveillance des actions de progrés

Le responsable de Vaudit interne doil meure en place ei tenir à jour un sysième permeliani

d e surveiller la suite donnée aux résullals communiqués au managemeni

MPA 25Û0-I • Surveillance des actions de progrès

 145
Chapitre VI * Détouleineni de la Mission d'Audit au Sein de NAFTAL

Le responsable de Taudit interne doil établir des procédures couvrant les aspects suivants .

• Un délai dans lequel le management doit répondre aux observations et

recommandations de Vaudil ;

• Une appréciation de la réponse du management ;

• Une vérification de la réponse (si nécessaire) ;

• Une mission d e suivi (si nécessaire) ;

• Une procédure pour porter, à l'attention du niveau

• Approprié de management, les réponses/actions non satisfaisantes et

l'acceptation du risque qui en résulte.

Certaines observations e t recommandations d e l'audit peuvent être d ' u n e importance telle

qu'elles nécessitent une action immédiate d e la part du management. Ces situations doivent

être surveillées par l'audit interne jusqu'à leur correction, en raison des conséquences

qu'elles peuvent avoir sur l'organisation.

Le processus de mise en œuvre des recommandations d'audit est la responsabilité d ' u n e

part, de l'audit interne, e t c e au travers d e la mise en place d ' u n dispositif d e suivi efficace

et rigoureux, et d'autre part, de l'audité, au travers de la mise en œuvre concrète des

recommandations qui lui ont été formulées par l'audit et qui les a acceptées en tant que

pomts d'amélioration servant à corriger un dysfonctionnement e t apporter une valeur

ajoutée à son dispositif d e contrôle interne.

3.2. Les dispositifs mis en place pour &*assurer de la mise en œuvre des

recommandations d^audit au niveau groupe :

3.2.1. Organisation de la fonction Audit interne

Une organisation de forme matricielle où chaque fonction et /ou poste au niveau

Central est relayé.aux niveaux des activités,

3.2.2. Charte de Taudit

«Les audités s'obligent à donner en temps convenus, les réponses aux recommandations

des rapports d'audit et préciser les actions entreprises, lis tiennent informer leur hiérarchie

et la Direction Centrale Audit Groupe ou la structure audit interne, sur la mise en œuvre

des actions correctives. Toute absence et retards d e mise en œuvre éventuels, doivent
 146
Chapitre VI * Dcroulemeni de la Mission d'Audit au Sein de NAFTAL

pouvoir éire jusiifiés par celle hiérarchie, auprès d u Présiderai Directeur Général du Groupe

3.2.3. Directive « Mise en œuvre des Recommandations »

La mise en œuvre des recommanda lion s qui esl en sus d e conslituer une exigence pour

louie structure ei'ou aciivilé soucieuse d 'améliorer la performance d e son organisation en

lermes de gestion et d e mailrise des opéralions, est une obligation diciée par la charie d e

l'audit interne d u groupe en vigueur.

Un appui fori el permanent d e la Direclion Générale pour la mise en

œuvre des plans d*aciions d e progrès.

3.2.4. Procédure d^iudit interne

Supervision des iiructures d'Audit Inlerne des Activités, Reporting d'activité. Contrôle

Qualilé, Évalualion des Performances des Auditeurs Internes Geslion du fonds

documentaire, Utilisation d e Tinformatique, Méthodologie d'élaboraiion du plan d'Audil

Interne, Recours à des tiers, Coopéraiion avec les CAC et Audileurs Exiernes, Conduite

d ' u n e mission d'Audit Interne, Approbation ei conduiie des missions hors plan, Créaiion e t

conlenu du programme de travail, Supervision d e la mission, Utilisation des oulils de

TAudil Interne, Validalion d e s constais d'Audil et Processus d*alerie, Indexation, dossier

permaneni et dossier d e mission, Suivi d e s recommandations, Reiour d'expérience,

RapporI d'Audit Interne, et Salisfaciion des clienis d e l'Audil Inlerne

3.2.5. Documents supports

Feuille de Révélalion et d'Analyse d e s Problèmes, rapport d'audit inlerne (cahier des

recommandations) Tableau des états d'actions de progrès aciualisé

3.2.6. Base de Données « Geslion des missions (l*Audit

Application ei suivi d e s missions d'audil,

3.3. Principales étapes du processus de suivi des recommandations

- Envoi d ' u n projei de rapport accompagné du cahier des recommandations ;

 147
Chapitre VI * Détouleineni de la Mission d'Audit au Sein de S'AFTAL

• Réceplion du projei de rapport commenté (si nécessaire) ei du cahier d e

recommandations renseigné (plan d'actions renseigné par le (s) audiié (s) couvrant

l'ensemble des recommandalions ;

• Examen du plan d'action par les responsables d e la mission .

• Envoi du rapporl défin il if accompagné du cahier des recommandations ;

• Envoi, aux audités, du Tableau d e s États d'Aciions ei de progrès Actualisés «

TEAPA » ;

- Suivi ei Évalualion du plan d'action par la structure dédiée au suivi.

3.4. Méthodes de suivi des recommandations

Identification des recommandations antérieures ; Mission faisant partie d ' u n e mission en

cours :

Méthode déclarative . Echange d e courriers «Audit/ Audité(s) » ;

Retour sur audit ; planification d'une mission en fonction du niveau de gravité des risques

identifiés.

3.5. Communication de la mise en œuvre des Recommandations

3.5.1. Reporting trimestriel et annuel r Une synthèse des actions de mise en œuvre des

principales recommandations d'audit interne, avec tout retard et /ou déviation constatée,

accompagne le Reporting transmis au Président Directeur Général.

3.5.2. Bilan annuel des recommandations . rapport annuel circonstancié transmis au Haut

Management de l'Entreprise pour apprécier Tétat d'avancement de la mise en œuvre des

rec 0 mm and at io ns.

3.6. Facteurs clés de réussite du processus de suivi des recommandations

La réussite de cette action requiert l'implication d e tous les acteurs concernés par ce

processus à travers ;

- Un suivi continu de la mise en œuvre d e s recommandations d'audit par les équipes

d'audit,

- L'adhésion concrète des audités dans la prise en charge des recommandations d'audit.
 14S
Chapitre VI ' Déroulement de la Ml.'ision d'Audit au Sein de NAFTAL

- Un espril de partenariat « Contrat Gagnant-Gagnant » concourant à aileindre les objectifs

communs,

4. Les perspectives de la Fonction Audit [ntcrnc de SONATRACH dans

le cadre du processus de modernisation

Mettre en place un Comité d*Audil en phase avec les principes de bonne Gouvernance.

Procéder au contrôle qualité quinquennal externe d e la Fonction Audit Interne de

SONATRACH. aux fins de certification (horizon 2011),

Poursuivre les efforts d e pro fessionna Usât ion d e l'Audit Interne à ONATRACH.

constituant la locomotive d'entraînement dans le chemin d e la modernisation d e

l'ensemble d e la Fonction au sein du Groupe,

La poursuite des efforts d e modernisation et d e professionnalisation de la Fonction audit

interne à SONATR,\CHs permettra à c e dernier d e jouer son rôle d'acteur incontournable

dans l'amélioration du dispositif d e Contrôle Interne et du fonctionnement opérationnel, à

travers l'identification et l'évaluation d e s risques encourus par l'Entreprise et le suivi d e

mise en œuvre des recommandations qu'il émet à cet effet.

Ces actions ne font q u 'appuyer davantage l'implication et l'apport de T audit interne en tant

qu'acteur dans la bonne gouvernance d e SONATR.'^CH.

5. limites de la contribution de Taudit opérationnel aux performances de

NAFTAL

Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c'est-à-dire meilleur que ses

concourants tant dans sa stratégie que dans son organisation.

L'audit interne ayant une fonction de conseil et d e consultant ne saurait avoir une

obligation de résultats.

Néanmoins l'audit opérationnel ne puisse pas plus souvent chiffrer les résultats d e ses

actions et montrer qu'il gagne d'argent. Par exemple pour :

La fonction marketing s e mesure en parts d e marché, en profitabilité» en connaissance d e la

reconnaissance, de la marque, d e l'image.

 149
Chapitre VI * Détouleineni de la Mission d'Audit au Sein de NAFTAL

La fonciion d'achat doit estimer en tenant compie d e T importance que l'entreprise accorde

au coul s a la sécurilé ei a la flexibilité de ses approvisionnemenls.

La fonction venie ne peut être mesuré que par rapport a des critères multiples et traduisant

la politique générale d e l'entreprise.

Et la fonction production s e matérialise par les bas niveaux d e coûts de revient. une mise a

disposition d e s produits visés dans les quantités et suivant les standards d e qualité prévus

.elle s'apprécie aussi dans la capacité d e communiquer avec les autres secteurs . les autres

agents d e l'entreprise.

La performance oblige a une vision globale interdépendante de tous les paramètres internes

et externes . quantitatifs et qualitatifs , techniques et humains , physiques et financiers .elle

n'existe pas de fa<^on intrinsèque . mais elle est définit par rapport a un contexte

décisionnel caractérisé pour chaque domaine.

Elle n'est pas ponctuelle , elle ne s e comprend que d e façon dynamique , dans le longue

terme.

Le terme de performance devrait être réservé à la description d e l'évolution d e s résultats

sur ime période assez longue,

La performance n'existe pas si on peut la mesure, c'est-à-dire qu'on peut la décrire par un

ensemble d e mesures.

Et en fm la mesure d e la performance ne peut en aucun cas se limiter a la connaissance

d ' u n résultat.

La performance n'est pas un concept qui se définit d e façon absolue, car il n ' a ya pas

définition exhaustive et universel d e la performance, et pourtant chaque entreprise doit

définir le terme pour sa communication interne et externe.

Pour évaluer correctement le succès d e l'organisation, l'entreprise doit distinguer entre les

bons et mauvais indicateurs d e performances.

Les mauvais mesures sont généralement vagues et peu claires.

Les bons indicateurs de performances exigent que tous les facteurs susceptibles d'affecter

un résultats soient pris en compte» la participation de tous les services de l'entreprise :

 150
Chapitre VI * Déroulement de la Mission d'Audit au Sein de S'AFTAL

définir les objectifs et mesures appropriés doit être le fruit d*un effort de groupe faisant

intervenir tous les employés d e Tentreprise.

Un indicateur de performance est nécessairement associés a un objectif précis ^ doit être en

relation étroite avec les directions sélectionnées pour canaliser aux mieux les actions .il

entraine toujours une décision.

Un bon indicateur de performance est un indicateur simple ; la complexité du calcul et la

difficulté d e collecter des données ne sont pas critères d e valeur pour qualifier la pertinence

d ' u n indicateur et un indicateur clé appartiens à celui qui l'utilise.

L'analyse d e cette section nous permet d e savoir que la contribution de l'audit interne à la

performance de NAFTAL est limitée à une mesure qualitative et non quantitative

Chose qui ne pas permettra pas à l'entreprise d e bien quantifié sa marge d'amélioration en

terme d'efficacité e t d'efficience dan la réalisation de ces mission conformément au plan

d'audit tracé par la direction centrale audit.

Conclusion

C e deuxième chapitre, consacrée à au déroulement d'une mission d'audit, constitue

l'aboutissement du travail théorique exposé.

La première section a permis d e voir et d'examiner concrètement ce qu'est une mission

d'audit, en plus d e loucher du doi^t Taspect subtil d e l'audit, aussi bien dans le choix des

outils et techniques que dans la rédaction des FRAP et le cahier des recommandation.

Quant à la deuxième section, nous permet d e savoir comment l'audit interne contribue t-il à

l'amélioration d e la performance et le role d e l'étape du suivi d e s recommandations pour

son amélioration continue.

 151
Conclusion Générale

Conclusion générale

Ce iTdvail consacré à Taudit interne ei cenlré aulour de ramélioraiion d e la performance par

r audit.

Il faut dire que Tintérél porté à Taudil interne par les managers fait suiie à l'intérei des

professionnels d e la fonction eux-mêmes. Ce qui a permet de développer un corpus doctrinal

riche, complet ei surtout universel pour permellre une meilleure pratique d e la f o n d ion.

Ce corpus est régulièremenl adapté et corrigé pour tous les praticiens d e Taudii inleme.

Les récentes crises économiques onl démontré combien il éiait indispensable d e disposer d ' u n

syslème d e contrôle inleme cohérenl et efficace pour assurer une pérennité d e Tenlreprise,

En Algérie et pendant longtemps le contrôle interne s*esl limité au contrôle financier

comptable. Donc, il a fallu attendre Tannée 19R8 pour voir l'audit interne consacré par un

texte de lois a travers la loi 8R-0I portant reformes économiques qui fat obligation dans son

article 4 0 à l'entreprise publique d e mettre en place et de renforcer l'audit interne. Ce dernier

énonce c e que suit . « les entreprises publiques économiques sont tenues d'organiser et de

renforcer les structures internes et d'améliorer d'une manière constante leurs procèdes d e

fonctionnement »

C'est à partir de c e moment que l'audit interne commence à connaître un essor dans les

entreprises algériennes, mais le degré de développement est très différencié d'une entreprise à

une autre.

NAFTAL est parmi les entreprises algériennes à avoir accordé de l'importance à l'audit

interne et à avoir pris conscience de la valeur ajoutée qu'il apporte à l'organisation

notamment en termes d'amélioration d e la performance. Et c'est dans cette logique que

NAFTAL a entrepris un certains nombre d'actions pour une amélioration d e la fonction

d'audit dont nous pouvons citer :

• La certification de la fonction d'audit interne c e qui lui a permis de s'aligner aux

normes internationales et de conforter le statut de l 'audit interne au sein de

l 'organisation, ainsi d e pérenniser et de perfectionner l 'organisation et les pratiques au

niveau des différentes structures d'audit d e NAFTAL. et cela à travers les formations

continues et les séminaire effectué en collaboration avec l 'IFACI dont elle s'inspire en

grande partie ;
 152
Conclusion Générale

• L'adaptalion d'un disposilif d e conirùle inierne et d'une méthodologie d'audit

conformément à celle de TlFACl qui exige le respecl des trois principes

fondamentaux (simpUcilé, rigueur, relaiiviié du vocabulaire) ;

• L'organisation des séminaires avec le groupe SONATRACH doni elle esi une filiale

en vue de s'aligner aux changements induils par la modernisation de la fonction

d'audil,

A travers les points cilés précédemment, la fonction d'audit inleme au niveau d e NAFTAL a

pu atteindre un certain niveau d e conformité aux pratiques professionnelles d e la fonction.

On peut constater cela par l 'existence d ' u n e direction centrale «audit» et d e plusieurs

départements regroupés en son sein, c e qui nous a permis de voir l 'importance donnée par

NAFTAL à cette fonction contrairement à d'autres entreprises algériennes

Cette pratique d e la fonction d'audit au niveau d e NAFTAL lui permet d'avoir une

expérience dans les outils et méthodes utilisées pour la détection des points forts et faiblesses

de cette dernière afin d ' y remédier

La réalisation des missions d'audit conformément au plan déterminé par la direction centrale

audit en vue d'atteindre les objectifs tracés par cette dernière afin d'améliorer les pratiques d e

la fonction et d'atteindre un bon niveau d e performances.

Pour NAFTAL une mission d'audit c e déroule en trois phases principales ; la première

consacrée à préparation. la seconde à la réalisation et en fin la dernière pour conclure la

mission. Souvent c e s phases sont associées à une quatrième qui concerne le suivi d e s

recommandations afin de mesurer la performance.

L'analyse de ce contexte nous a permis de dire que la contribution de l'audit interne aux

performances d e NAFTAL est limitée à des mesures qualitatives regroupées uniquement dans

le suivi des recommandations dégagées après chaque mission d'audit effectuée.

Chose qui ne permettra pas à l'entreprise d e bien quantifier sa marge d'amé ho ration en terme

d'efficacité et d'efficience dans la réalisation d e ces missions conformément au plan d'audit

tracé par la direction centrale audit.

Notre présence au sein d e cette grande firme nationale nous a permis d'avoir une idée

générale sur la pratique d e la fonction d'audit en Algérie qui reste loin des vraies pratiques

professionnelles de la fonction mais qui ne cesse d e s e développer.

 153
Conchifiwn Générale

En effet en plus de Taméliorai ion d e la performance, Taudit interne fail face aujourd'hui à de
nouveaux défis qui ont pour nom : gouvememenl d 'entreprise, (corporaie governance).
 Bibliographie

Ouvrage :

ALAZARD. Claude. SEPARl. Sabine. «Contrôle d e gesliun : manuel ei applkaiion». édition ;

DUNOD. Paris.2007,

BECOUR. Jean-Charles. BOUQUIN, Henri, «Audit opérationnel : efîlcacilé. efficience ou

sécurité».édilion : ECONOMICA, 1996.

BELACEL. Mohamed Sai'd. «La gestion des siocks ».édilion . geslion,

BESSON, Bernard-POSSIN. Jean - C l a u d e «l'audil d'intelligence économique» édilion ;

Dunod.l99R,

BOYER. André. «L'essentiel d e la gestion».édilion : d'organisation .2002.

COMBES. Jean-Emmanuel. LARROUSSE. Marie Chrisline. « Audit financier et contrôle d e

geslion» édition . Union, février 1997.

DUBUISSON. Sléphanie Thiery. «L'audit» édilion : la découverte. Mars .2004,

GUEDJ. Norbert «Le conlrôle de gestion . pour améliorer la performance de

renlreprise»,édition : d'organisation ,2001.

HAMINI, A. «l'audit comptable e t financier» édilion : BERTL20Û1-2002.

HAMZAOUL Mohamed. «Geslion des risques d'entreprise ei conlrôle interne»

ISIDORE, Feujo. «Guide des audits . quelles synergies gagnanies pour l'entreprise» édition ;

AFNOR, novembre 2004.

JACJUES .Gaulron. « Le guide du benchmarking».édilion ; d'organisaiion,2003.

KEREBEL. Pascal. «Mise en œuvre d ' u n contrôle interne efficace »édilion AFNOR .2007.

KHELASSI. Réda «l'audil interne - audit opérationnel -»édition : HOUMA,2007.

KREBS. Geneviève- MOUGIN. Yvon « les nouvelles pratiques de l'audit interne » édition ;

AFNOR,2008

LORINO. Philippe. «Le contrôle d e gestion stratégique» édition ; DUNOD. Paris. 1991.

MADOZ. Jean-Pierre «100 questions pour comprendre e r a g i r : l'audit et les projets» édition ;

AFNOR ; septembre 2003.

MIKOL. Alain «les audits financiers» édilion : organisation. Juin 1999.

MOUGIN. Yvon «la performance ?» édilion : AFNOR.2007.

RENARD. Jaques, « Théorie et pralique de V audit inierne» édition : d'organisalion ,2006,

SCHECK. Pierre. «Mémenlo d*audil inieme» édilion : DUNOD .paris ,2007.

VILLALONGA, Christophe. «Audil qualité inieme» édilion : DUNOD. Mars 2003

Documents :

-Journal oftlciel de la république algérienne .fait à Alger le ; 12 janvier 19S8 page : 02

-Normes inlernationales pour la pratique professionnelle d e Taudil inieme, IIA ,2004.

-Documeni inteme d e N AFT AL,

Sites internet :

www,theiia,org

www,IFACI.coni

w w w , a u d i t . SG A Q . c o m
 Liste des annexes

Annexe N'^Ol r messagerie électroniqLje

Annexe N''02 r leiire de mission d*audit

Annexe N''03 r prise en charge

Annexe N^04 r compte rendu d'entretien préliminaire avec le manage me ni

Annexe N'^OS r noie d'orieniaiion

Annexe r compie rendu de la réunion d'ouverture

Annexe r feuille d e couverlure de lest

Annexe N'^OS r compie rendu d'entretien

Annexe r compie rendu d'entretien

Annexe N^lû r compie rendu d'entretien

Annexe N^l 1 r compie rendu de la réunion de cloture d e phase d e vérification

Annexe N^I2: compie rendu de la réunion de validaiion

 lettre de mission d^audit

A : Lemhazzem.nabil

Objet : Mission d'audit

Bonjour ;

Nous vous informons que vous été programmé pour une mission d'audit au
niveau du centre carburants 169 caroubier relevant du District Carburants
d'Alger.

L'audit a pour thème la gestion du centre carburants

Le périmètre d'audit concernera la période du 01/09/2017 au 30/11/2017

La période d'audit est du 02/12/2017 au 12/12/2017

Salutation
 ANNEXE 02 : LETTRE DE MISSION

Direction Centrale Audit

^186 _/2017

Monsieur le Directeur du District Carburants Alger

O b j e t : M i s s i o n du&it

En exécution du plan d'audit 2017, la Direction Centrale Audit est chargée de réaliser
une mission d'audit au niveau du C e n t r e C a r b u r a n t s 169Caroubier» relevant de votre
District. La mission portera sur l 'audit des activités du centre.

L e s objectifs g é n é r a u x d e l a m i s s i o n sont :

• A p p r é c i e r T organisation d u c e n t r e ;

• Evaluer la maitrise d e s opérations de réception, stockage et transfert des

produits ;

• E v a l u e r l e d e g r é d ' a p p l i c a t i o n d e s p r o c é d u r e s régissant T interface C B R / C D D ,

C e t t e mission s e r a c o n d u i t e p a r Nabil LEMHAZZEM, Chargé de Mission Audit

L ' i n t e r v e n t i o n d a n s v o s s t r u c t u r e s e s t p r é v u e d u 0 2 a u 12 d é c e m b r e 2 0 1 7 e t portera s u r

T e x e r c i c e 2 0 1 7 ( 0 1 / 0 9 a u 30/11).

Nous vous remercions par avance de votre concours actif au bon déroulement de cette

mission d'audit.

S a l u t a t i o n s cordiales

Le Directeur Central Audit

xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Copie : Monsieur le Directeur de la Branche Carburants

 PRISE EN CHARGE

Chéraga, 20/11/2017

Direction Centrale Audit

J2017

Monsieur le Directeur du District Carburants Alger

Objet : Prise en charge

Dans le cadre de la mission d'audit prévue du 02 au 12 décembre 2017 au

niveau de vos structures, nous vous demandons de bien vouloir assurer la

prise en charge{Hébergement, restauration ettransport), de Messieurs :

• Nabil LEMHAZ2EM, Chargé de Mission Audit.

Nous vous remercions d'avance de votre collaboration.

Le Directeur Central Audit

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
 Mission

Date

Annexe N^04 : compte rendu préliminaire avec le management

Compte-rendu d*entretien préliminaire avec le management :

Rappel des Objectifs généraux de la mission

• Origine de la mission (commanditaire ou motivation)

• Objectif(s) à atteindre

• Bénéfices attendus des recommandations de Taudit

Eléments identifiés lors de la phase d'étude

• Données chiffrées et évolution

• Caractéristiques
• Préoccupation des principaux responsables audités

Axes et périmètre de travail et dMnvestiqations de TAudit

• Limites ou exclusions éventuelles du champ d'audit

• Description des objectifs d'Audit. cf. Tableau des Risques

 ANNEXE 5 : NOTE D'ORIENTATION

DESTINATAIRÊS : COMMANDITAIRE
DE L AUDIT

DIRECTION CENTRALE AUDIT

N' 190 /

NOTE D'ORIENTATION

Conformément au plan d'audit, (ou suite à ) et après étude préliminaire auprès

de Tentitè auditèe, la présente note est destinée à vous informer de l'orientation que
nous donnons à la mission.

Mission : (intitulé)

Objectifs généraux ; (ex. sécurité des actifs, fiabilité des informations, respect des
règles et directives, optimisation des ressources...)

Objectifs spécifiques :

Champ d'action :
 Annexe
06 : compte rendu de réunion d*ouverture
cheraga le
Direction Centrale Audît

N' I

DESTINATAIRÊS : COMMANDITAIRE
DE L AUDIT

Compte-rendu de réunion d*ouverture :

Participants ;

Auditeurs . M.xxxxxxx Chargé de mission

M.xxxxxxx Cadre d'études
M.xxxxxxx Auditeur principal

Audités ; M.xxxxxxxxx Chef de centre Carburants

M.xxxxxxxxx Chef de centre de Distribution
Chef de section mouvements produits
CBR
Inspecteur de sécurité

Points abordés :

• Préseniation succincie des auditeurs, leur expérience, leur fonction

• Identifie a lion des audités ei de leur f o n d ion
• Rappel d e la définilion de la fonction Audil Interne el sa place dan^s Tentreprise, (charie
d'audil. code de déontologie)
• la mission se déroulerd du 02 au 12 Décembre 2017, les slruclures à visilé sont .
seclion mouvemenls produits
seclion gestion des stocks
visite des insla II at ions (bacs, bras d e charge me ni)
• Traitemenl des aspects logistiques (salle d e réunion, Transporl assuré par le véhicule du
centre carburants)
• Rappel de la procédure d*audit el description du déroulement des phases suivantes

Conclusions :

• Le champ d'audit est Limité à Texamen d e s mouvemenls produits de la période allant

de Septembre à novombre 2017 du centre carburants ainsi que les interfaces avec le
CDD.
• Rendez-vous pris avec les personnes suivants :
Chef de seclion mouvemenls produits CBR
Le chargé de la gestion des stocks
Chef de centre de distribution C D D
 ANNEXE 7 : FEUILLE DE COUVERTURE DE TEST

Mission :

Date :

Document réalisé par :

Feuille de couverture de test : TEST

Réf. /
Commentaires
Objectif :

Modalités d*exécutlon du test :

Résultats :

Conclusions
 Mission ;

Date ;

Document réalisé par ;

Annexe 03 : compte rendu d'entretien

Compte-rendu d'entretien :

Participants ; Auditeurs ; xxxxxxxx

Audités ; le Chef de centre Carburants

Date de Tentretien : 2 0 / 12/2017

Thème de l'entretien : le rapprochement contradictoire des enlèvements journaliers

avec le CDD

Conclusions :

Le chef de centre carburants contrôle les journées comptables sur la base des copie
des BLF remis au niveau du poste de garde.
Les BTS globaux de fin de journée ne sont pas signés par le chef de centre.
 Annexe 09 : compte rendu d*entretien

Compte-rendu d'entretien :

Participants ; Auditeurs ; xxxxxx

Audités ; Chef de section mouvement produits

Date de l 'entretien : 05/ 12/2017

Thème de l'entretien : suivi et contrôle journalier des stocks

Conclusions :

Un registre est tenu pour l'enregistrement des mouvements journalier des stocks
Non tenu des fiches de stocks (fiche 016)
Le transfert de stock entre le CDS et le CDD se fait sans plan journalier
 Annexe N^10 : compte rendu d'entretien

Compte-rendu d'entretien :

Participants ; Auditeurs ; xxxxxxxx

Audités : cadre chargé de la gestion des stocks

Date de l'entretien : 12 /12 / 2017

Thème de l'entretien : constitution de la journée comptable

Conclusions :

Les documents (BR010, BTS, BR003) sont établis par le gestionnaire des stocks
Les BR010 ne comportent pas le visa de la section mouvement produit
Le même agent (le chargé de la gestion des stocks) qui cumul les taches de
rétablissement des documents, la saisi sur le NAFTCOM, la constitution de la journée
comptable
 Mission ; Audit de lâ

jam
gestion des stocks

Date ;11/12/2017
mMFm
Document réalisé par ;

Annexe 11 : compte rendu de réunion de clôture de phase de vérification

Compte-rendu de réunion de clôture de phase de vérification :

Participants ;

Points à aborder ;

• Remercier le Directeur pour son accueil et sa coopération lors de la mission

• Présenter les constats qui ont été validés avec les responsables audités
• Discuter des recommandations et des plans d'action, recueillir les
commentaires
• Aborder les éventuels points en suspens et obstacles à la réalisation de la
mission
• Rappeler la procédure d'audit et décrire le déroulement des phases suivantes

NB ; Le document préparé pour soutenir la réunion doit être annexé à ce compte-

rendu.

Relevés des principaux commentaires et observations faits en réunion :

Conclusions :
 Mission : Audit de la
gestion des stocks

Date ; 12/12/2017

Annexe N^12 : compte rendu de réunion de validation

Compte-rendu de réunion de validation :

Participants ;

Points à aborder ;

• Rappeler les objectifs couverts par l 'audit, les personnes rencontrées, les sites
audités
• Indiquer les forces relevées
• Discuter le contenu du rapport d'audit
• Prendre en compte les éventuelles remarques des audités
• Identifier les responsables de la mise en œuvre des recommandations et les
délais de réalisation proposés
• Désigner un responsable chez l 'audité chargé de fournir le plan d'action détaillé
dans un délai si possible compatible avec celui de rémission du rapport définitif

NB : Le projet de rapport, objet de la réunion et remis à cet effet, doit être annexé à
ce compte-rendu (afin de lever toute ambiguïté sur la version utilisée).

Minutes de la réunion (relevés des observations et commentaires) :

Conclusions :