CLE Module6 Y@W
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CLE Module6 Y@W
COMPRENDRE L’ENTREPRISE
Programme de formation à
l’entrepreneuriat,
destiné à l’enseignement professionnel,
secondaire et supérieur
MODULE 6
Comment lancer une entreprise?
Auteurs:
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CLE : co mprendre l'entreprise : programme de format ion à l'entreprenariat destiné à l'enseignement professionnel,
secondaire et supérieur / Robert Nelson, George Manu, John Thiongo, Klaus Haftendorn ; Bu reau international du
Travail, Centre International de Format ion de l'OIT. - Genève: BIT, 2014
formation modulaire / format ion professionnelle / petite entreprise / esprit d'entreprise / travail indépendant
06.08
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Travail, CH-1211 Genève 22, Suisse, ou par courriel: [email protected].
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Imprimé au Maroc
Avant-propos de l'édition 2011
Le programm e Comprendre l'entreprise (CLE) a été initialement créé en 1996 p ar Pr.
Robert Nelson de l'Université de l’Illino is (Etats-Unis), Dr. George Manu, chargé de
programmes au Centre International de Formation de l’OIT (CIF OIT) et M. John Thiongo,
consultant kenyan. Le programme de format ion CLE tire ses origines d'un projet mis en
œuvre par le BIT au Kenya et qui a introduit l'éducation entrepreneuriale dans le système
de formation et d'éducation professionnelle de ce pays.
Au cours des 15 dernières années, une vingtaine de pays ont introduit CLE dans leurs
systèmes d'éducation nationale et programmes de formation professionnelle. L'expérience
de l'utilisation du programme CLE et la demande croissante de son introduction et son
adaptation par d'autres pays, ont conduit à la constitution d'une équipe globale de
coordination de CLE au sein de l’OIT, et à la décision de réviser régulièrement CLE de
sorte qu'il corresponde mieux aux besoins des programmes d'éducation dans un monde
qui connait une mutation rap ide et se globalise sans cesse.
De nouvelles éditions de CLE furent produites et publiées par le CIF OIT en 2000, 2002,
2004, 2005, 2007 et en 2008. Cette édition vise à intégrer davantage les questions de
genre, l’inclusion des personnes avec handicap et la sensib ilisation aux enjeux
environnementaux afin de permettre à CLE de contribuer au développement durable et
favoriser l’inclusion des populations marginalisées.
Professeur Robert Nelson a été le principal auteur de toutes les révisions des éditions de
CLE depuis 2004 et également celle de l'édit ion de 2011.
Pour la réalisation de cette édition, les remerciements s’adressent particulièrement à :
∑ M. M. Klaus Haftendorn, ancien coordonnateur global de CLE à l’OIT et M. Peter
Tomlinson, chargé de programmes au CIF de l’OIT qui ont fourni le matériel
supplémentaire pour cette édition ainsi que certaines études de cas ;
∑ Mme Linda Deelen, Mme Annemarie Reerink et Mme Neilen Haspels du bureau régional
de l’OIT pour l'Asie à Bangkok pour l'analyse des aspects genre ;
∑ Mme Barbara Murray et Mme Debra Perry du Bureau International du Travail à Genève
pour l’intégration et la révision des aspects liés à la prise en compte des personnes
avec handicap ;
∑ M. Marek Hardorff du Bureau International du Travail à Genève qui a fourni des
nouveaux outils traitant des problèmes environnementaux ;
∑ L’équipe actuelle de coordination globale de CLE composée de Mme Joni Simpson, Mme
Virginia Rose Losada, Mme Charleine Mbuyi-Lusamba, Mme Ludmila Azo, Mme Gulmira
Asanbaeva et M. Guillaume Baillargeon du Bureau International du Travail à Genève
ainsi que de M. Peter Tomlinson du CIF OIT à Turin, Italie pour avoir révisé et relu cette
édition ;
∑ Mme Karima Ghazouani, M. Moha Arouch et M. Fattehallah Ghadi, référents CLE et
professeurs d’universités au Maroc, qui ont contribué aux travaux d’adaptation des
modules au contexte marocain ;
∑ Le Ministère des Affaires Etrangères, Commerce et Développement Canada (MAECDC)
pour son appui dans les travaux de traduction en langue française et d’adaptation au
contexte marocain dans le cadre du projet « Jeunes au Travail » mis en œuvre au
Maroc.
MODULE 6
II DUREE CONSEILLEE :
∑ 4 heures
III OBJECTIF :
∑ A l’issue de la séance, les participants seront en mesure de comprendre les
techniques qui permettent d’identifier le marché approprié pour l’entreprise.
IV JUSTIFICATION :
∑ Une entreprise a plus de chance de réussir si elle propose un produit ou un
service qui répond à un besoin. En d’autres termes, pour qu’une entreprise
soit rentable, il faut qu’il y ait un marché capable d’absorber ses produits et
ses services.
∑ De nombreux échecs enregistrés par les micros et petites entreprises sont
dus à une mauvaise détermination du couple produit-marché.
L’enthousiasme de l’entrepreneur potentiel l’amène souvent à négliger ce
principe essentiel des affaires : « l’objectif fondamental d’une entreprise est
de satisfaire les besoins et les désirs des clients ». Avant de lancer une
entreprise, il est impératif de déterminer s’il existe un marché pour le
produit ou le service envisagé.
∑ Le présent thème a pour objet d’examiner de quoi est composé un marché
et d’identifier les caractéristiques des clients potentiels, ainsi que des
concurrents qui en font partie. L’étude de marché permet d’évaluer la part
de marché à laquelle l’entrepreneur peut prétendre pour les produits et
services qu’il envisage de vendre. Ceci est particulièrement important
lorsqu’il compte créer une entreprise pour laquelle l’espace nécessaire, les
équipements, le matériel, le personnel à engager entre autres, dépendent
d’une estimation réaliste de la taille du marché dans lequel cette entreprise
va évoluer.
V ACTIVITES :
1. Faire lire la NOTE DE LECTURE 1 aux participant(e)s. Organiser un débat
autour des onze questions posées dans le TRANSPARENT 1. Poser, pour
conclure, la question suivante : « Pourquoi les entrepreneurs doivent-ils bien
comprendre les besoins des clients avant de lancer leur entreprise ? ».
2. Expliquer le TRANSPARENT 2. Examiner les réponses apportées à chacune
des cinq questions. Demander aux participant(e)s de répondre à ces cinq
questions pour les créneaux suivants : réparation automobile, boulangerie,
magasin d’habillement, magasin général, librairie et boutique d’objets
artisanaux.
3. Diviser les participants en cinq groupes, un par question, et leur faire
rechercher les facteurs associés à chaque question ainsi que les informations
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
∑ les informations fournies par les études de marché ne sont pas toujours
précises, aussi plusieurs scénarios doivent-ils être pris en compte pour la
planification ;
Services de retouches
Chiffre d’affaires annuel : 5.120 (-10 % de marge d’erreur : 4.608, +10 % de marge
d’erreur : 5.632)
Jan. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Total
Pource nt age 9% 8% 9% 8% 9% 8% 8% 6% 8% 8% 9% 10 % 100 %
Chiff re
460.8 409.6 460.8 409.6 460.8 409.6 409.6 307.2 409.6 409.6 460.8 512 5,120.00
d’af f aires
-10 % ma rge
414.72 368.64 414.72 368.64 414.72 368.64 368.64 276.48 368.64 368.64 414.72 460.8 4,608.00
d’erre ur
+10 % marge
506.88 450.56 506.88 450.56 506.88 450.56 450.56 337.92 450.56 450.56 506.88 563.2 5,632.00
d’erre ur
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6 : Thème 1
NOTE DE LECTURE 1
1
http://www.hcp.ma/ Direction-de-la-statistique_a716.ht ml
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
coût d’implantation et du flux des clients dans le choix du lieu où exercer leur
commerce. Par exemple, si vous choisissez une zone peu fréquentée,
s’implanter ne vous reviendra pas cher, mais il vous faudra augmenter votre
budget de publicité pour attirer un plus grand nombre de clients.
d. Prix : la détermination des prix ou l’adoption d’une politique de détermination
des prix (incluant une politique de crédit à la clientèle) est le facteur essentiel
gouvernant le volume des recettes globales. D’ordinaire, les prix élevés
correspondent à un volume plus faible et vice-versa. Toutefois, les micro- et
petites entreprises ont souvent la possibilité de pratiquer des prix élevés en
raison des services personnalisés qu’elles sont en mesure d’offrir.
e. La nature du produit ou service proposé est également importante pour
décider où l’entreprise va être implantée. Lorsque les achats sont de type
impulsif (ex. : rafraîchissements, pâtisseries, etc.) la fréquentation et la
visibilité du site sont des éléments cruciaux. Toutefois, le site a moins
d’importance pour les produits ou services pour lesquels les clients acceptent de
se déplacer ou peuvent commander par téléphone.
Les entrepreneurs doivent rester attentifs à ces changements. Pour s’y adapter, il
leur faut modifier ou affiner certaines de leurs politiques et procédures
commerciales. Anticiper les changements sur le marché et s’y adapter constituent
des objectifs très importants mais difficiles à réaliser. Les informations relatives au
marché doivent être collectées et analysées de manière constante.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6 : Thème 1
TRANSPARENT1
MODULE 6: Topic 1
TRANSPARENT 2
MODULE 6: Topic 1
TRANSPARENT 3
Structure
∑ Taille, composition, tendances
familiale
MODULE 6 Thème 1
NOTE DE LECTURE 2
MODULE 6 : Thème 1
EXERCICE 1
La quincaillerie de M. Sebti
M. Sebti était un jeune apprenti exerçant dans une petite ville. Après son arrivée il
s’est fait beaucoup d’amis ; il était, apparemment, très apprécié et participait à un
grand nombre d’activités. M. Sebti voulait gagner plus d’argent, il a donc pensé à
créer une entreprise. Sa femme l’a encouragé à s’essayer à une nouvelle activité plus
rémunératrice.
M. Sebti a appris par un ami qu’il y avait dans la ville un stock d’articles de
quincaillerie à vendre. Ces articles appartenaient au propriétaire du magasin qui était
décédé. M. Sebti a pu acheter le stock de quincaillerie contre une somme de 2.000
Dhs. En faisant des recherches sur les possibilités qu’offrait la ville, il a découvert qu’il
pouvait louer un local vacant, situé entre deux magasins de détail. L’un était un
magasin d’alimentation, le second une vieille quincaillerie tenue par un homme
d’affaires d’un certain âge et astucieux. Quoiqu’un banquier local ait conseillé à M.
Sebti de ne pas quitter son travail d’apprenti, ce dernier a mobilisé toutes ses
économies (d’un montant de 5.000 Dhs) pour ouvrir sa quincaillerie. Les autres
entrepreneurs de la ville ne croyaient pas que la quincaillerie avait beaucoup de
chances de réussite. L’un des commerçants a même affirmé qu’il n’y avait pas de
place pour deux quincailleries dans la ville.
Dès l’ouverture de son commerce, M. Sebti a placé sur la devanture, une annonce
précisant les heures d’ouverture du magasin : le magasin est ouvert de 6 heures du
matin à 22 heures. Les achats peuvent être effectués en dehors des horaires habituels
d’ouverture. M. Sebti pensait qu’il pourrait ainsi, concurrencer la vieille quincaillerie
d’à-côté. Il a également installé une rampe à l'entrée principale pour faciliter l'accès
au magasin aux clients âgés, à ceux avec handicap et ceux ayant une poussette pour
les besoins de leur enfant en bas âge.
Pendant la semaine, M. Sebti était le seul à rester ouvert au-delà de 18 heures.
Cependant, les longues heures d’ouverture ne lui permirent pas de faire de bonnes
affaires.
Les seuls clients qu’il réussit à attirer furent quelques mauvais payeurs qui préféraient
acheter à crédit chez lui de petits articles plutôt que de les payer au comptant dans la
vieille quincaillerie. M. Sebti n’a pas tardé à constater que les stocks diminuaient, qu’il
n’avait plus d’argent pour les renouveler et qu’il ne pouvait plus emprunter d’argent
pour sauver son commerce.
Du fait de la concurrence de la vieille quincaillerie installée à côté, la boutique de M.
Sebti n’a pu survivre que dix-huit mois. Il faut reconnaître qu’il avait très peu de
chances de succès. Le marché des articles de quincaillerie était trop limité pour
accueillir deux commerces. Même le meilleur gestionnaire n’aurait pas pu gérer avec
succès la quincaillerie de M. Sebti. Ce dernier a regretté de ne pas avoir étudié le
marché plus minutieusement avant d’ouvrir son commerce. Après tout, peut-être que
le salaire d’apprenti n’était pas si mauvais que cela ?
Questions à débattre
1. Pourquoi la quincaillerie de M. Sebti est-elle tombée en faillite ?
2. Qu’aurait dû faire M. Sebti avant d’ouvrir son commerce ?
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6: Thème 1
NOTE DE LECTURE 3
Pour les nouveaux entrepreneurs, l’un des principaux problèmes pour la réalisation de
l’étude de marché est l’accès à l’information (sources, contacts...)
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
Sources d’information
Les sources d’information peuvent être scindées en deux parties:
1. Sources de données primaires : Informations tirées des contacts avec les
personnes directement impliquées dans l’activité exercée. Par exemple, dans une
enquête concernant le mobilier, les sources de données primaires sont les
informations à recueillir auprès des fabricants ou des vendeurs de meubles.
2. Sources de données secondaires : Il s’agit des données qui existent déjà et
qui peuvent être exploitées aux fins de la recherche. Ces informations n’ont pas
nécessairement été collectées dans un but spécifique. Elles peuvent être
obtenues auprès d’organisations professionnelles ou à partir de données publiées
(par un organisme officiel par exemple).
MODULE 6 : Thème 1
NOTE DE LECTURE 4
Mois Jan. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août. Sept. Oct. Nov. Déc.
Produit 1
Prix/unité
Chiffre
d’affaires
MODULE 6 : Thème 1
EXERCICE 2
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Uniformes
2% 5% 9% 2% 2% 3% 13% 40% 10% 2% 2% 10%
Retouches 9% 8% 9% 8% 9% 8% 8% 6% 8% 8% 9% 10%
II DUREE CONSEILLEE :
∑ 2 heures
III OBJECTIF :
∑ A la fin de la séance, les participants pourront comprendre les
principaux facteurs dont il faut tenir compte quand on cherche un
emplacement pour son entreprise.
IV JUSTIFICATION :
∑ Le choix de l’emplacement des activités est l’un des facteurs clé de succès
ou d’échec d’une micro ou petite entreprise. Ce choix devrai t constituer un
des principaux soucis d’un entrepreneur qui démarre. Souven t, ce dernier
se con tente de choisir le premier local qu’il trouve à l ouer dans le
voisinage. Les par ticipants doiv ent avoir con science des informations et des
compétences qui sont nécessaires pour prendre une décision sage en la
matière. Il convient de souligner que si un site approprié peut permettre à
une entreprise marginale de survivre, un si te inadap té peu t condamner
l’entreprise la mieux planifiée à l’échec. Deux facteurs fondamen taux
doivent intervenir dans la sélection de l’emplacement de l’entreprise :
(1) le choix du secteur à desservir (village, quartier, agglomération,
région, etc.) ;
(2) le choix d’un site particulier dans ce secteur.
V ACTIVITES :
1. Demander aux participant(e)s de lire la NOTE DE LECTURE 1. Utiliser le
TRANSPARENT 1 pour examiner les facteurs déterminants du choix de
l’emplacement.
4. Après avoir fait faire l’EXERCICE 1 aux participants, diviser la classe en petits
groupes pour débattre de la question suivante: quel est, à votre avis, et d’un
point de vue commercial, le meilleur emplacement? Celui de Mohamed ou celui
de Daoud ? Pourquoi ? Ouvrir un débat autour des réponses apportées.
MODULE 6 : Thème 2
NOTE DE LECTURE1
les plus fréquentés et faire néanmoins de belles recettes. Leurs clients prendront
le temps d’aller à la recherche des produits ou des services qu’ils proposent.
Les industries de transformation, les sociétés de construction et certains services
(blanchisserie en gros, par exemple) n’ont pas à se préoccuper d’attirer leurs
clients par le choix d’un emplacement particulier. En effet, ils trouvent leurs
clients, soit à travers des réseaux, soit par des contacts personnels, soit en
faisant de la publicité. L’emplacement de ces entreprises peut être choisi sur la
base de considérations tenant compte du coût, de l’impact sur l’environnement
pour les entreprises polluantes, ou de la disponibilité des ressources naturelles.
Les critères économiques, la population et la concurrence sont des facteurs
majeurs à prendre en considération. Ces facteurs aident à choisir une localisation
ayant des perspectives prometteuses.
POPULATION
Pour choisir judicieusement l’emplacement de leurs entreprises, les
entrepreneurs doivent s’interroger sur la composition de leur clientèle. Par
exemple, si l’on souhaite ouvrir un magasin de vente de disques, il est impératif
de connaître les habitudes de fréquentation des adolescents ou des jeunes
adultes, car ce sont les plus importants clients de ce genre de commerce.
Quelques facteurs démographiques : Comment se modifie la population du
secteur ? Constate-t-on beaucoup de nouvelles installations, ou de départs, dans
la population ? La population augmente-t-elle ou diminue-t-elle ? Si le secteur
connaît une expansion rapide cela voudra dire, probablement, qu’il abrite
beaucoup de jeunes couples. Y a-t-il un effectif d'employés potentiels suffisants
ayant les qualifications requises pour faire tourner l'entreprise ? Tous ces
facteurs méritent attention.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
CONCURRENCE
Il est indispensable, là encore, de bien connaître ses concurrents. Il faut collecter
des informations sur leurs forces et leurs faiblesses, leur nombre, les lieux où ils
sont installés, etc. Il faut aussi savoir combien d’entreprises similaires à celle que
l’on veut installer, ont ouvert ou fermé au cours des deux dernières années. La
concurrence indirecte, qui propose des biens ou services de substitution, doit
aussi être étudiée.
L’entrepreneur qui démarre son entreprise à un endroit donné peut avoir la
chance de se trouver dans trois situations très favorables. La première : aucun
concurrent n’est installé à proximité. La seconde : les entreprises concurrentes
sont mal gérées. La troisième, enfin : la demande concernant son produit est en
augmentation.
Les caractéristiques principales associées à un emplacement donné sont : les
conditions de location (ou d’achat), la concurrence présente à proximité, les
coûts de fonctionnement encourus à cet emplacement, les moyens de transport
pour le personnel et la clientèle. L’accès aux moyens de transport et les
préoccupations de sécurité peuvent être particulièrement importants pour les
femmes et les personnes avec handicap, clients et employés.
COMMERCE DE GROS
Les grossistes s’approvisionnent auprès des fabricants qui leur vendent des
quantités considérables de produits, à charge pour eux de les revendre aux
détaillants par petites quantités. Deux facteurs très importants sont à prendre en
considération pour le choix du lieu d’implantation d’un commerce de gros : d’une
part, une bonne desserte par les moyens de transport, notamment chemins de
fer et camions ; d’autre part, des infrastructures (bâtiments, installations,
électricité, téléphone, etc.) en bon état. Faute de quoi le grossiste aura du mal à
maintenir ses stocks à un niveau satisfaisant pour couvrir les besoins de ses
clients. Certaines grandes agglomérations ont des réglementations
contraignantes pour l’implantation des commerces de gros. Il est indispensable
de les connaître. Tout ceci étant posé, les commerces de gros devraient
également être situés le plus près possible de leurs clients.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
ENTREPRISES DE SERVICE
Bien entendu, c’est plutôt bon pour une entreprise de service d’être située dans
une rue commerçante ou un quartier commercial très animé. Mais ce n’est pas
indispensable. Un atelier de réparation de téléviseurs, une blanchisserie, un
cabinet de dentiste, une cordonnerie ou une garderie d’enfants peuvent
s’installer à quelque distance, là où les loyers sont moins chers. Leurs clients
sont prêts à aller à leur recherche et à se déplacer pour obtenir un service de
qualité. Il n’en est pas moins vrai que, selon l’entreprise de service considérée,
l’emplacement optimal n’est pas le même. Par exemple, installer une
blanchisserie près d’une épicerie ou d’une quincaillerie est, en règle générale,
une décision judicieuse. Cet emplacement peut ne pas être satisfaisant pour un
cabinet de dentiste qui n’a pas autant besoin d’être situé, comme la
blanchisserie, dans un endroit fréquenté et bien desservi.
ENTREPRISES DE PRODUCTION
Les sites qui conviennent le mieux aux entreprises de fabrication ont des
caractéristiques très différentes des sites qui conviennent aux détaillants, aux
grossistes ou aux entreprises de services. Lorsqu’on crée une entreprise de
production, les critères à vérifier sont les facilités de transport et l’éloignement
des matières premières. D’autres facteurs importants sont la proximité des
clients, l’adéquation des installations et les réglementations des zones
industrielles et commerciales. Quand vous étudiez les conditions générales et
spécifiques pour l’emplacement de votre entreprise, tenez compte autant de vos
besoins futurs que des besoins actuels.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6: Thème 2
TRANSPARENT 1
MODULE 6: Thème 2
NOTE DE LECTURE 2
∑ Les transports publics peuvent être essentiels pour vos clients comme pour
vos employés ; choisissez des emplacements situés à proximité des arrêts de
transport public ;
∑ L’existence de parkings, un facteur très important pour les clients possédant
une voiture. Le coût du parking et la facilité d’accès sont des considérations
dont il faut tenir compte en priorité. Gardez à l’esprit que le client ne doit pas
éprouver des difficultés pour se garer et faire ses courses. Il ne sert à rien de
s’installer sur une rue très fréquentée si les clients ne peuvent pas stationner
pour faire leurs achats ;
∑ Etre loin des zones d’habitation ou d’autres secteurs commerciaux peut gêner
de nombreux commerces ;
∑ Les embouteillages, l’insécurité, par exemple, peuvent amener certaines
personnes à éviter tel ou tel secteur commercial. Une vérité universelle : le
niveau des ventes baisse dès lors qu’un secteur est inconfortable, inefficace,
ou peu sûr.
∑ L’importance du côté de la rue à choisir est tout à fait étonnante. Il a été
constaté que les gens achètent certains produits en sortant de leur maison
ou en regagnant leur domicile. Ainsi, les journaux et l’essence sont des
produits qui s’achètent sur le chemin du bureau alors que les épiceries et les
blanchisseries sont des commerces que l’on visite en rentrant à la maison.
Les commerçants avisés s’établissent sur le côté de la rue qu’emprunte la
circulation pendant les heures d’affluence. Si c’est dans l’après-midi que le
volume de vos ventes est plus important, déterminez le sens de la circulation
pendant les heures de pointe et installez -vous du côté de la rue empruntée
par les véhicules qui rentrent.
∑ La largeur de la rue est un autre facteur important. Elle offre une indication
sur le trafic qui l’emprunte ou qui va l’emprunter. En général, plus la rue est
large, plus la qualité de l’emplacement, est évidente. Les grandes voies de
circulation sont plus intéressantes que les voies secondaires car elles
accueillent plus de clients potentiels par jour. Une large avenue est plus facile
d’accès pour les clients. Essayez de raisonner comme un client pressé : dans
une petite rue, la circulation ne sera-t-elle pas bloquée par une voiture garée
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
en double file ? ;
∑ L’endroit choisi dans le quartier peut être essentiel. L’angle de la rue est plus
visible que le milieu. En effet, il peut être vu depuis les rues transversales et
les loyers pratiqués tiennent d’ailleurs compte de cet avantage ;
∑ Les voisins peuvent être votre meilleur atout si vous choisissez bien votre
lieu d’implantation, par exemple, les commerces avoisinants qui font
beaucoup de publicité pour s’imposer. C’est pour cette raison que dans
certains quartiers animés, les commerçants mettent en commun une partie
de leur budget promotionnel dans le cadre d’associations commerçantes qui
organisent des campagnes de publicité pour leur quartier. Choisissez bien vos
voisins : évitez les commerces susceptibles de nuire à l’image de votre
entreprise.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6: Thème 2
TRANSPARENT 2
MODULE 6: Thème 2
EXERCICE 1
Mohamed avait travaillé en tant que menuisier dans une grande ville. Il a eu un
accident et un traumatisme spinal a fait qu'il ne lui était plus possible, de rester
menu isier. Il avait décidé de s’installer dans sa ville natale car il en connaissait la
plupart des habitants avec lesquels il entretenait des relat ions chaleureuses. Une
coopérative ainsi qu’un magasin “Idris’s ” existaient déjà dans la v ille mais Mohamed
pensait quand même qu’il pourrait faire de bonnes affaires. La coopérative et le
magasin Idris’s existaient depuis longtemps et brassaient un volume d’affaires
important.
La ville natale de Mohamed n’était pas très grande. La population a vait pour
principales activités, l’agriculture et l’élevage. Quelques habitants étaient
fonctionnaires de l’état, d’autres avaient un travail à l’extérieur, le plus souvent dans
le bâtiment et les travaux publics. Ces personnes ne rentraient chez elles que quatre
à cinq fois par an, pour des périodes d’une ou deux semaines.
Mohamed pensait qu’il y avait de la place pour trois commerces en raison de
l’importance de la population. Il pensait également qu’il pourrait faire de bonnes
affaires étant donné qu’il connaissait la plupart des habitants de cette ville qu’il
n’avait jamais quittée.
La ville dans laquelle Malika avait décidé d’ouvrir son commerce possédait déjà un
grand magas in. Il s’agissait de l’unique commerce de ce g enre. Les habitants de la
ville s’adonnaient à l’agriculture, l’arboriculture et la production céréalière, il y avait
aussi des campements touristiques. Il existait une carrière située dans les environs,
à quelques kilomètres, et de nombreux hommes de la ville y travaillaient. Ils vivaient
sur place toute la semaine et ne rentraient dans leurs familles que pendant les week-
ends. Une exploitation forestière existait aussi dans la région. Elle employait
plusieurs des hommes de la ville. Malika était convaincue que le fait que la
population ait une activité professionnelle rendait plus encourageantes les
perspectives commerciales. Elle pensait que la population était assez importante
pour faire vivre deux commerces pendant toute l’année. Selon Malika, en appliquant
une politique appropriée et en offrant les produits adaptés aux besoins de la
population, elle réussirait à rentabiliser son affaire.
Questions à débattre
1. D’un point de vue commercial, quel est, à votre avis, le meilleur emp lacement ?
Celui de Mohamed ou celui de Malika ? Pourquoi ? Expliquez vos réponses.
2. Pensez-vous que le handicap de Mohamed affectera la réussite de l'entreprise?
3. Le sexe de Malika est-il susceptible d’affecter la réussite de son entreprise ?
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
III OBJECTIF :
∑ A l’issue de la séance, les participants seront en mesure de comprendre
les quatres principales formes juridiques de l’entreprise ainsi que les
avantages et désavantages liés à chacune d’elles.
IV JUSTIFICATION :
A. L’une des premières décisions que le promoteur d’une petite entreprise
doit prendre est celle de déterminer le statut juridique de son
entreprise. Toutefois, cette décision initiale ne sera peut-être pas la
dernière. En effet, non seulement il est possible que l’entreprise se
développe et, au fil du temps, change la nature de ses opérations, mais
il peut arriver aussi que sa situation financière et fiscale évoluant, les
avantages et inconvénients liés au statut juridique choisi ne soient plus
pertinents.
B. La majorité des entreprises légalement constituées sont créées selon
l’une des quatres formes suivantes : entreprise individuelle, société de
personnes, société de capitaux, coopératives. Les participants doivent
avoir une connaissance de base des statuts juridiques qui régissent les
entreprises et sociétés. Ils doivent aussi prendre conscience des
avantages et des inconvénients relatifs à chacune de ces formes
juridiques. Il est recommandé de recourir à un conseiller juridique
compétent avant de décider du statut juridique à adopter.
C. Cette séance permettra d’identifier les avantages et les inconvénients
de chacune des quatres formes juridiques en ce qui concerne six
domaines d’intérêt de l’entreprise :
1. Frais et procédures juridiques liés à la création d’entreprise ;
2. Responsabilité du/des propriétaire(s) ;
3. Continuité de l’entreprise ;
4. Gestion de l’entreprise ;
5. Augmentation du capital ;
6. Impôts, taxes et charges sociales.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
V ACTIVITES:
1. Demander aux participant(e)s de lire la NOTE DE LECTURE 1. Projetter
le transparent 1 en vue de l’étude de chacune des 8 questions
majeures concernant la forme juridique de l’entreprise. Projetter le
TRANSPARENT 2 et demander aux participant(e)s d’analyser les
avantages et inconvénients de chacune des formes juridiques.
2. Demander aux participant(e)s de lire les informations contenues dans
l’EXERCICE 1. Leur demander de répondre aux questions suivantes :
Quelle forme juridique choisiriez -vous si vous étiez à la place de Aicha?
Quelles sont les informations supplémentaires dont Aicha a besoin pour
prendre une décision avisée relative à la meilleure forme juridique de
l’entreprise ?
3. Le TRANSPARENT 3 donne quelques raisons qui font que les
entrepreneurs femmes et hommes peuvent préférer les entreprises
collectives. Demandez aux étudiants de s'exprimer sur le contenu du
TRANSPARENT 3.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6: Thème 3
NOTE DE LECTURE 1
Généralement, un gérant est désigné par les statuts ou par acte séparé. Il est
investi de pouvoirs pour agir au nom de la société. Le gérant est le seul à pouvoir
engager la société, il dispose de la signature sociale.
Dans ses rapports avec les associés et en l'absence de précisions dans les
statuts, le gérant peut faire tout acte de gestion dans l'intérêt de la société. Dans
les rapports avec les tiers, le gérant engage la société par les actes entrant dans
l'objet social.
Certaines décisions dépassent les pouvoirs du gérant et sont de la compétence
des associés (nomination et révocation d'un gérant, modification des statuts,
augmentation ou diminution du capital, extension de l'objet social). Ces décisions
sont prises à l'unanimité des associés.
Le contrôle de la société est quant à lui assuré par les associés non gérants et le
commissaire aux comptes, s'il en existe.
MODULE 6: Thème 3
TRANSPARENT 1
MODULE 6: Thème 3
TRANSPARENT 1
FORMES
AVANTAGES INCONVENIENTS
JURIDIQUES
MODULE 6: Thème 3
TRANSPARENT 1
Achat groupé d'intrants : les groupes peuvent négocier de meilleurs prix et des
conditions de livraison en effectuant leurs achats d'intrants en commun pour
utilisation par un grand nombre d'entrepreneurs (mat ières premières, matériaux
d'emballage, etc.).
Marketing en co mmun : les coûts de market ing peuvent être réduits en partageant
les moyens de transport. Le groupe peut conclure des accords avec des grands
clients que les entrepreneurs ne pourraient pas obtenir de manière isolée.
Surmonter les barrières sociales : dans les campagnes, les femmes peuvent,
pour certaines, éprouver de la difficulté à se déplacer au marché à moins qu'elles ne
soient dans un groupe.
Appui mutuel : les femmes, les hommes et les personnes avec handicap
appartenant au même groupe se prêtent souvent assistance mutuelle en cas de
problèmes, comme la malad ie ou la mort d'un membre de la famille, etc.
Profite aux personnes avec handicap : la répartition des tâches sur la base des
points forts et des aptitudes permet de faire des aménagements pour les questions
liées au hand icap et à l'autonomisation.
Source: BIT « Guide d'identification des opportunités économiques. »
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6 : Thème 3
EXERCICE 1
Questions
(a) Pour quelle forme de participation opteriez -vous si vous étiez à la place
d’Aicha ?
(b) Quelles sont les informations supplémentaires dont Aicha a besoin pour
décider en toute connaissance de cause de la meilleure forme juridique
pour son entreprise ?
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
II DUREE CONSEILLEE :
∑ 3 heures
III OBJECTIF :
∑ A la fin de la séance, les participants seront en mesure de faire la différence
entre les dépenses pré-opérationnelles et les dépenses opérationnelles de
départ et d’estimer le capital nécessaire au lancement de l’entreprise.
IV JUSTIFICATION :
∑ La création d’une entreprise demande une certaine somme d’argent qui doit
être dépensé avant que les activités de l’entreprise ne génèrent des revenus
grâce aux ventes. Souvent les entrepreneurs potentiels sous-estiment le
montant nécessaire car ils ne prennent en compte que les dépenses en
investissement telles que les locaux, machines ou les équipements, les
voitures, l’inventaire, etc. Ils ne sont pas conscients que, pendant les
premières semaines ou les premiers mois de fonctionnement (achat,
production ou prestation de services), les revenus tirés des ventes ne
couvrent pas toutes les dépenses nécessaires pour démarrer les activités.
Cela peut mener à un problème de liquidités et l’entrepreneur peut se
trouver dans l’incapacité de payer les salaires ou les fournisseurs.
∑ Les créateurs d'entreprises savent en général qu'ils ont besoin d'argent pour
les machines, les outils et l'équipement, etc. D'autres frais sont également à
prévoir avant de pouvoir vraiment démarrer leurs entreprises, tels les coûts
d'installation des machines, la formation des ouvriers pour l'utilisation des
nouvelles machines. Les frais pour les taxes professionnelles et l'assurance
entrent également dans le calcul du capital d'investissement requis pour
démarrer l'entreprise.
V ACTIVITES :
1. Demander aux participants d’utiliser la NOTE DE LECTURE 1 comme
information de base et leur expliquer la différence entre dépenses pré
opérationnelles et dépenses opérationnelles de départ, ainsi que les
facteurs qui déterminent le cycle des opérations de départ.
2. Diviser les participants en petits groupes et leur demander de faire
l’EXERCICE 1. Demander aux participants d’indiquer si les dépenses
listées sont pré-opérationnelles, opérationnelles de départ ou autre.
Discuter des dépenses avec les participants.
3. Demander à la classe de lire l’EXERCICE 2. Diviser la classe en groupes
de 4 ou 5 pour répondre aux questions. Expliquer ce qu’est un
échéancier et quelles sont les étapes importantes. S’assurer que les
participants comprennent : quand la période des opérations de départ
se termine, et quand commence la période initiale des paiements.
Demander à chaque groupe de présenter ses réponses. Afficher les
transparents 1 et 2 et demander aux participants de trouver d’autres
exemples de dépenses pré opérationnelles et de dépenses
opérationnelles de départ.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6 : Thème 4
NOTE DE LECTURE1
Le fonds de roulement
Les dépenses opérationnelles de départ apparaissent quand la nouvelle
entreprise commence à fonctionner. Elles servent à couvrir les dépenses
immédiates, en attendant l’entrée de revenus engendrés par les ventes. Ce
décalage entre les entrées et sorties d’argent dépend de la nature de l’entreprise.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
En général, cette période est courte pour les activités de commerce (parfois
moins d’un mois), alors que pour les activités de production, plusieurs mois
peuvent se passer entre le moment où commence la production (temps de
fabrication du produit, temps qu’il passe dans le circuit de distribution, c'est-à-
dire stockage des produits finis dans l’usine, acheminement vers les grossistes,
les détaillants et les consommateurs) et le moment où l’entreprise perçoit le
produit de leur vente. Il faut également prévoir des dépenses liées aux
rénovations des locaux, par exemple, pour les rendre plus accessibles aux
clients, y compris les personnes avec handicap, et aussi pour satisfaire aux
règlements en matière de bâtiments.
Les dépenses pendant cette période sont appelées dépenses opérationnelles de
départ ou fonds de roulement.
Le besoin en fonds de roulement est également souvent sous-estimé. Les gens
pensent qu’ils vont être payés immédiatement.
Cela peut être le cas pour des activités de commerce ; néanmoins, le propriétaire
du magasin doit avoir un stock de réserve, car il/elle ne peut remplacer
immédiatement chaque article vendu. Dans le monde des affaires, les délais de
paiement sont habituels, particulièrement pour les gros clients qui commandent
des quantités importantes.
Pour les activités de production, le fonds de roulement doit couvrir une période
plus longue qui peut durer plusieurs mois.
Si le fonds de roulement est sous-estimé, l’entrepreneur qui possède une
entreprise, même prospère, risque de se trouve à court d’argent pour payer les
salaires, renouveler le stock ou, dans le pire des cas, pour rembourser la banque.
C’est pourquoi il est recommandé de prévoir dans le capital de départ un fonds
de roulement suffisant.
La distinction entre ces deux catégories de dépenses se fait à partir du moment
où les paiements sont effectués : soit avant que l’entreprise ne commence à
fonctionner, soit après qu’elle ait démarré.
Le capital de départ d’une nouvelle entreprise est la somme des dépenses
d’investissement et du fonds de roulement. Le montant total du capital de départ
donne une indication aux futurs entrepreneurs sur la quantité d’argent qu’ils
devront investir à partir de leurs propres ressources et du montant qu’ils devront
emprunter.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6 : Thème 4
EXERCICE 1
MODULE 6 : Thème 4
EXERCICE 1 (suite)
Assurance incendie
Assurance maladie pour
le personnel
Voiture pour le mari ou la
femme du propriétaire
Promotion des ventes
Equipement informatique
Matériaux de construction
pour l’atelier
Frais d’école pour les
enfants des employés
Installation du téléphone
Première facture de
téléphone
Réapprovisionnement du
stock de produits
Déplacement vers le
fournisseur de machines
Assurance voiture pour la
première année
Coût d’entretien du
camion
Intérêts sur le crédit
Remboursement des
emprunts auprès d’amis
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6 : Thème 4
EXERCICE 2
MODULE 6 : Thème 4
TRANSPARENT 1
Dépenses pré-opérationnelles
d’investissement
Investissements Spécifications Quantité
Terrain 20 x 30 = 600 m2
Bâtiment 10 x 15 = 150 m2
Capital social
Frais d’assistance-conseil
Installation électrique 10 kVA
Branchement d’eau branchement 3
pouces
Autres
Total Investissements
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6 : Thème 4
TRANSPARENT 2
Communications
Promotion
Salaire du propriétaire
Salaire du personnel
Charges bancaires
Collecte des déchets
Autres
Total fonds de
roulement
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
II DUREE CONSEILLEE :
∑ 5 heures
III OBJECTIF :
∑ A l’issue de la séance, les participants seront en mesure d’identifier les
avantages et les inconvénients relatifs à l’utilisation de diverses sources
de financement pour lancer une entreprise.
IV JUSTIFICATION :
∑ Beaucoup de futurs patrons de petite entreprise ont de bonnes idées et
de bons plans pour lancer leur affaire. Mais beaucoup parmi eux
s’aperçoivent, chemin faisant, que les financements nécessaires sont
impossibles à obtenir. Du coup, leur entreprise ne voit jamais le jour.
Les participants doivent être informés des types de crédits accessibles
aux futurs entrepreneurs. On souligne en passant qu’un solide dossier
préparé en vue du lancement renforcera les chances d’obtenir des
financements.
∑ Les entrepreneurs devront certainement investir des sommes
personnelles considérables pour lancer leur entreprise. Lorsqu’elles
s’avèrent insuffisantes, il est nécessaire de les compléter.
L’entrepreneur fera alors appel au crédit. Cette séance est consacrée à
l’examen des sources potentielles de financement de démarrage et aux
mesures préalables à prendre pour obtenir un financement.
V ACTIVITES:
1. Demander aux participants de lire l’EXERCICE 1 concernant l’obtention
de financement. Projetter le TRANSPARENT 1 et lancer des débats
entre les participants sur chacune des six questions. Demander aux
participants de dresser la liste des garanties demandées à un
emprunteur avant de lui avancer de l’argent pour créer son entreprise.
La liste peut être transcrite sur un tableau et discutée en classe. Diviser
la classe en groupes et leur demander de compléter l’étude de cas à la
fin de l’EXERCICE 1. Projeter le TRANSPARENT 2 et discuter des
contraintes liées au genre en ce qui concerne l’accès au financement.
2. Distribuer aux participants la NOTE DE LECTURE 1 comme information
de base. Projetter le transparent 3 et organiser un débat sur les
sources de financement permettant le lancement d’une petite
entreprise ainsi que sur les procédures à suivre pour solliciter un prêt
commercial.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6: Thème 5
EXERCICE 1
3
Source : http:// b2bbanque.com
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
Etude de cas
Une jeune femme vient de terminer ses études dans un institut technique et est
assez compétente en informatique. Elle voudrait démarrer un cyber café dans les
environs de l’institut pour que les étudiants puissent s’y rencontrer, se fréquenter
et utiliser les cinq ordinateurs qu’elle espère acquérir pour le café. Elle devra
probablement emprunter du capital pour démarrer son entreprise. Si vous étiez à
sa place, comment réponderiez-vous aux questions suivantes en vue d’obtenir un
capital?
1. Combien coûteront les cinq ordinateurs pour le cyber café ?
2. Sera-t-elle capable d’obtenir l’achat à crédit de ses ordinateurs ?
3. A qui s’adresser pour :
(a) le capital social ?
(b) un crédit financier ?
4. Si elle doit contacter la banque pour un emprunt, comment peut-elle
accroître ses chances de l’obtenir ?
5. De combien de capital aura-t-elle besoin pour financer le cyber café ?
6. Aurait-elle selon vous de meilleures chances d'obtenir un emprunt auprès
de la banque si elle a un homme comme associé ?
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6: Thème 5
TRANSPARENT 1
MODULE 6: Thème 5
TRANSPARENT 2
MODULE 6: Thème 5
NOTE DE LECTURE 1
1. Capital social
La plupart des entrepreneurs utilisent leurs économies pour financer le capital
social. Habituellement l’entrepreneur doit contribuer par un apport à hauteur de
20 à 30% des sommes nécessaires au lancement d’une petite entreprise. Cela
signifie que les futurs patrons doivent travailler plusieurs années pour constituer
une épargne suffisante.
Les crédits fournis par les parents et les amis sont une autre source de
financement très prisée. Il convient, cependant, de rester vigilant. Les bailleurs
de fonds peuvent avoir envie de diriger l’affaire ? Qu’arrivera-t-il si l’entreprise
tombe en faillite ? Cela risque-t-il de compromettre vos relations avec eux?....
Une partie du capital social peut également être apporté par un ou plusieurs
autres partenaires. La participation de partenaires permet de réunir plus
facilement les sommes nécessaires. Toutefois, il faut que les partenaires
s’entendent, ce qui n’est pas toujours facile. Étant donné que la majorité des
entrepreneurs qui lancent leur affaire veulent rester maîtres des décisions à
prendre, avoir des partenaires, même minoritaires, n’est peut-être pas très
réaliste.
que les TPE et petites entreprises ont beaucoup de mal à obtenir des crédits
d’établissements bancaires. Les banques n’accordent des prêts que lorsque les
risques de perdre l’argent avancé sont très faibles.
En règle générale, elles ne prêtent qu’aux clients qu’elles connaissent depuis
longtemps. Il faudra donc développer des bonnes relations avec les banquiers le
plus tôt possible.
7.500 Dh (soit 30.000 x 25 %). Cependant, dans le cas de la cession d’une partie
du capital social, les revenus de l’entreprise seront plus élevés mais la part des
actionnaires actuels sera moins importante.
Chacune des sources de financement a ses propres coûts. Les sources internes
comme celle consistant à céder des éléments d’actifs (immeubles, machines,
équipements, stocks, etc.) peuvent entraîner tantôt une diminution des recettes
du fait de la diminution des stocks, tantôt des coûts de fonctionnement accrus
suite à la vente d’équipements productifs. Le recours exagéré au crédit-
fournisseur peut entraîner une suppression des rabais consentis par le
fournisseur.
Risque : Emprunter de l’argent comporte certains risques.
Le recours au crédit-fournisseur peut provoquer le mécontentement des
fournisseurs et, éventuellement, porter atteinte à la capacité d’endettement de
l’entreprise.
Faire appel au crédit bancaire entraîne le paiement d’intérêts. Dès lors que
l’argent emprunté doit être remboursé avec des intérêts, ces intérêts s’imputent
sur le flux de trésorerie qui risque de diminuer de façon notable. Repousser trop
souvent les échéances de crédit peut être à l’origine d’événements graves
comme la confiscation de la caution ou la faillite.
L’unique source de financement qui ne comporte aucun risque pour l’entreprise
est le capital social car, dans ce cas, le risque est supporté par les actionnaires et
non par l’entreprise.
Flexibilité : Compter uniquement sur les bénéfices pour satisfaire ses besoins
en financement peut amener l’entreprise à se montrer trop prudente. Elle risque
dans ce cas de refuser la prolongation de crédits accordés à ses clients, ou de
renoncer à accroître ses stocks. Dans les deux cas ceci peut entraîner une
réduction des ventes. L’utilisation de crédits accordés par ses fournisseurs
(crédit-fournisseur) comme principale source de financement peut rendre
l’entreprise beaucoup trop dépendante de ses fournisseurs actuels et l’empêcher
de profiter des prix plus intéressants pratiqués par leurs concurrents.
Contrôle : Le recours au financement interne (vente d’éléments de l’actif) et à
des crédits auprès de fournisseurs ne modifie pas, en général, le contrôle que les
actionnaires exercent sur l’entreprise. Par contre, ils ont leur mot à dire si
l’entreprise veut avoir recours à des crédits bancaires. Et, bien entendu, ils sont
tout puissants quand il s’agit de modifier le capital social. Tout ce qui précède ne
concerne évidemment que les sociétés anonymes et les sociétés à responsabilité
limitée.
Les prêteurs interviennent rarement dans les affaires de l’entreprise et, en outre,
ils ne jouissent pas du pouvoir légal de voter lorsqu’il s’agit de trancher des
questions intéressant l’entreprise ; pouvoir que détiennent les actionnaires.
Disponibilité : Souvent, il arrive que l’aptitude d’une entreprise à mobiliser des
capitaux soit restreinte du fait de l’insuffisance des sources de financement
intéressantes.
Etude des facteurs d’évaluation : Chacune des sources de capitaux
examinées doit faire l’objet d’une évaluation en termes de coût, de risques, de
flexibilité, de contrôle et de disponibilité. Quel est le facteur le plus important ?
Quel est le moins important ? La réponse dépendra de la situation qui prévaut.
Dans de nombreux cas, la disponibilité peut être le facteur crucial. Dans d’autres,
le facteur déterminant peut être celui des coûts. La décision ne peut être prise
qu’à la suite d’une analyse prudente de l’entrepreneur.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
l’activité générée par le crédit ne pourra générer des revenus que dans la durée,
grâce à la rotation d’un stock ou à la répétition de prestations de services.
La banque doit étudier soigneusement le flux de trésorerie (le cash-flow) de
l’entreprise pour déterminer si l’entrepreneur ne prélève pas des montants
excessifs pour son propre compte, obligeant ainsi l’entreprise à solliciter
abusivement des crédits. La banque doit également veiller à ce que l’argent
nécessaire au fonds de roulement ne soit pas utilisé à d’autres fins
(investissements peu productifs, distribution de dividendes, etc.)
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6: Thème 5
TRANSPARENT 3
Capitaux propres
∑ Epargne personnelle ou propriété
∑ Un ou plusieurs associés
∑ Maintien des bénéfices de l'entreprise
∑ Vente des parts sociales d'une société
MODULE 6: Thème 5
TRANSPARENT 4
ß Coût
ß Risque
ß Flexibilité
ß Contrôle
ß Disponibilité
MODULE 6: Thème 5
TRANSPARENT 5
MODULE 6: Thème 5
TRANSPARENT 6
MODULE 6: Thème 5
TRANSPARENT5 (suite)
Avantages et inconvénients
des divers financements
TYPE DE
AVANTAGES INCONVÉNIENTS
FINANCEMENT
Formation d’une 1. Possibilité de mettre 1. Partage des bénéfices.
coopérative des ressources
2. Partage de la prise de
financières en
décision financière.
commun.
2. Partage des risques
financiers.
II DUREE CONSEILLEE :
∑ 2 heures
III OBJECTIF :
∑ A l’issue de la séance, les participants seront en mesure de comparer les
avantages et les inconvénients de l’achat d’une entreprise, de la création
d’une entreprise ou de la gestion d’une entreprise franchisée.
IV JUSTIFICATION :
∑ Les entrepreneurs peuvent opter pour la création d’une entreprise, l’achat
d’une entreprise déjà existante ou pour un contrat de franchise. Les
participants doivent avoir conscience des avantages et inconvénients de
ces trois formules permettant de devenir un entrepreneur.
V ACTIVITES :
∑ Présenter le contenu de la NOTE DE LECTURE 1 et lancer un débat entre
eux. Utiliser le TRANSPARENT 1 pour examiner les avantages et
inconvénients liés au rachat d’une entreprise existante.
∑ Utiliser le TRANSPARENT 2 pour discuter des avantages et inconvénients
liés à la création d’une nouvelle entreprise.
MODULE 6: Thème 6
NOTE DE LECTURE 1
3. Devenir un franchisé
La franchise est un système dans lequel le franchiseur a développé et mise en
œuvre une entreprise qu’il propose à un franchisé de reproduire.
Le franchisé démarre une entreprise en utilisant l’idée du franchiseur, en lui
payant un droit. En retour, le franchisé reçoit une formation, un concept
marketing, le droit d’utiliser le nom de marque, ainsi que les produits et services.
Il reçoit aussi la garantie qu’aucun autre franchisé dépendant du même
franchiseur ne viendra le concurrencer sur son terrain.
Tous ces éléments sont fixés dans un contrat de franchise qui lie les deux
parties.
La franchise réduit les risques, car le produit est bien connu sur le marché. D’un
autre côté, cela limite la prise de décision entrepreneuriale et réduit la marge de
profit, car il faut payer un droit ou un pourcentage sur les ventes.
Compre ndre l’entreprise Module 6 : Comment lancer une entreprise ?
MODULE 6: Thème 6
TRANSPARENT 1
Avantages et inconvénients
liés au rachat d’une entreprise existante
Avantages Inconvénients
MODULE 6: Thème 6
TRANSPARENT 2
Avantages et inconvénients
liés à la création d’une nouvelle
entreprise
Avantages Inconvénients
MODULE 6: Thème 6
TRANSPARENT 3
Avantages et inconvénients
liés à une franchise
Avantages Inconvénients
ß Coûts d’investissement
ß Les droits de franchise
au démarrage bien
diminuent le bénéfice
connus