A/ Définition de l’entreprise 

:
Une entreprise est un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens intellectuels,
physiques et financiers pour produire former, distribuer les richesses conformément à des buts
définis pour réaliser un profit.
l’ensemble des agents économiques ayant participé à l’activité de production de l’entreprise.

En Bref :
Une entreprise est un regroupement de moyens humains, matériels, immatériels (services) et financiers,
organisés pour réaliser un dessin, lucratif ou non, le plus souvent la fourniture de biens ou de services à un
ensemble plus ou moins ouvert de clients ou usagers, et ce, dans un environnement plus ou moins
concurrentiel.

Type de rémunération
Agents rémunérés

Le personnel Salaires
Richesses

créées par L’Etat et les organismes sociaux Impôts et cotisations sociales

l’entreprise
Les prêteurs Intérêts

Les apporteurs de Kx Dividendes

L’entreprise Revenus non distribués

La part de chaque agent dans la richesse créée dépend du degré de participation de celui-ci dans
l’activité économique.

C/ Les critères de classification des entreprises :

En raison de la diversité des entreprises, de multiples classifications sont opérées.

1 Critères juridiques :

En fonction de la personne qui détient le capital et des objectifs retenus par l’entreprise, on distingue
deux types d’entreprises :

- les entreprises publiques : leur capital est détenu totalement ou en partie par l’Etat ou les
collectivités publiques.
 - les entreprises privées où on distingue les entreprises individuelles dans lesquelles un seul
propriétaire assume tous les risques financiers (c’est le cas des artisans et des commerçants) ensuite
il y a les sociétés où plusieurs associés assument tous les risques (société de personnes) ou une partie
seulement (société de capitaux : SA, SARL).

2. Critères dimensionnels :

Les éléments ci-dessous pris séparément ou ensemble permettent de distinguer les petites,
moyennes et grandes entreprises.

- le Chiffre d’affaires : mesure la part de marché de l’entreprise.

- la Valeur ajoutée: mesure la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise.

- l’Effectif : permet d’apprécier l’importance du facteur de production travail.

- les Capitaux propres : mesurent entre autre l’importance des fonds apportés par les propriétaires.

- le Résultat de l’entreprise, traduit la rentabilité de l’entreprise.

3. Critères basés sur l’activité économique :

Selon la nature de leur activité, les entreprises sont aussi classées par branche ou par secteur . Une
même entreprise peut se trouver classée dans plusieurs branches ; elle est par contre toujours
classée dans un même secteur, celui qui correspond à son activité principale.

II. Les typologies des entreprises :

la classification juridique :

Entreprises  Entreprises  Entreprise du secteur

privées public

Entreprises Entreprises Autres types Entreprises Entreprises publiques

individuelles sociétaires d’entreprises semi-pub.

- sociétés - sociétés - les entreprises nationales

coopératives d’économie - les établissements publics,
- sociétés mixte industriels et commerciaux.
mutualistes - les concessions

Sociétés de SARL Sociétés de

personnes capitaux
- société en nom - société en
collectif commandite par
action
- société en
a/ Les entreprises privées :
commandite - société anonyme

b/ les entreprises du secteur public :

- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les pouvoirs publics (choix
d’investissement, niveau des prix, emploi…) mais où des personnes privées participent au financement ou à la
gestion.

- Les entreprises publiques  : L’Etat détient l’intégralité du capital, et possède le pouvoir absolu de décision et
de gestion.

2. La classification dimensionnelle :

selon l’effectif : L’application des critères de mesure de la taille conduit à distinguer les petites entreprises
PE, les PME et les grandes entreprises. Le plus souvent, c’est le critère de l’effectif qui est retenu pour réaliser
cette partition. On distingue ainsi :

USA: 1-250 === petite E/se

250-500 === moyenne E/se

> 500 === grande E/se

France: 0-9 === très petite 10-49 === petite E/se 50-499 === moyenne E/se > 500 == grande E/se

b. selon le C.A et la V.A dégagée :

Le code des investissements de 1983 considère comme PME toute entreprise dont le C.A ne dépasse pas 7,5
millions de dirhams.

3. Classification économique selon le secteur d’activité :

La classification de Colin Clark: Les trois grands secteurs d’activité

“The conditions of Economic Progress”, 1941.

Clark découpe le système productif en 3 grands secteurs d’activité:

• Le secteur primaire: regroupe les E/ses liées à l’exploitation du milieu naturel, et aboutissant à la mise
à disposition de matières premières (agriculture, pêche, extraction minière)

• Le secteur secondaire: rassemble les E/ses qui réalisent la transformation des matières premières en
biens de production ou en biens de consommation (industrie, BTP…)
 • Le secteur tertiaire: Inclut les entreprises réalisant la production de services (commerces, banques,
assurances, transport…)

Clark introduit un nouveau concept: “La loi des trois secteurs”. Le développement économique est lié à
l’évolution de la part respective de chacun des 3 secteurs dans l’activité économique;

• Au départ, c’est le secteur primaire qui est dominant,

• Puis, le secteur secondaire se développe, et finit par dépasser le secteur primaire,

• Enfin, le secteur tertiaire prend de l’importance et devient petit à petit dominant.

D’aucuns aujourd’hui, parlent du secteur quaternaire : il concernerait les prestations intellectuelles (en
général, cette appellation désigne les sociétés de conseil informatique).

 La logistique :

C'est l'organisation des flux matériels, informationnels, ... Corrélativement à l'organisation de la

production, c'est l'organisation de tous les flux entrants et sortants qui doivent être gérés de manière
optimale. De tout temps, les entreprises rentabiliser leur activité par une P° au moindre coût. Cela
a conduit à une P° de masse. Aujourd'hui, les entreprises font face à 2 nouveaux Pb : les
consommateurs exigent des produits de qualité et des délais plus courts; la production de masse ne
s'amortie plus aussi bien car les produits sont vite périmés. L'automatisation n'est pas une solution
miracle : les coûts relatifs à l'automatisation et à l'énergie vont croissants, ... Devant ces contraintes,
on recourt à la logistique = art du raisonnement et du calcul logique : c'est l'intendance. Il s'agit de
localiser les activités, de s'approvisionner, de transporter, distribuer les produits, ... d'organiser les
flux matériels et immatériels de façon à obtenir la meilleure rentabilité. La logistique est une
fonction diffuse car elle concerne toute l'entreprise. Les enjeux sont la compétitivité, l'adaptabilité,
la flexibilité.

La logistique commence avec la localisation de l'entreprise; elle est liée à des facteurs économiques
(terrain, branchement eau, routes, impôts, main d'oeuvre, climat, localisation des clients, ...), sociaux
(niveau socio-culturel, conflits entre main d'oeuvre locale et celle amenée par l'entreprise, ...),
politiques et institutionnels (exonérations fiscales, aménagement de la région, réglementation, ...), et
techniques (climat, géographie, ...).

Les méthodes utilisées pour optimiser la logistique :

1-Optimiser le transport (taux de chargement des camions, possibilité de mutualiser avec des autres
entreprises)

2-Améliorer le stockage : optimiser la localisation des plates-formes logistique, optimiser

l’entreposage et préparer les commandes des clients

3-Tendre vers le zéro stock car le stockage génère des coûts

4-Améliorer les flux d’informations entre les distributeurs et les fournisseurs (suivi des flux en
temps réel)

5-Impliquer l’ensemble du personnel dans l’entreprise : L’implication est une source de motivations

6-Nouer des relations de partenariats avec les fournisseurs et les impliquer dans l’élaboration du
cahier de charges

Cependant l’optimisation de la logistique peut entrainer  :

Une multiplication des transports (l’absence de stock entraine des livraisons chaque jour) avec
pour conséquences une saturation du réseau routier et les nuisances environnementales

Une paralyse du système de production (P° à flux tendus)

Une plus grande dépendance par rapports aux S I

L'approvisionnement est aussi une branche de la logistique et elle constitue l'activité la plus
évolutive en raison des efforts pour en réduire le coût. Son domaine est limité à la gestion des flux
physiques mais on y ajoute la gestion des flux d'informations liés aux flux physiques. Optimiser le prix
des produits utilisés, la qualité des produits, les coûts (stockage, transport, commande,
assurance, ...), et les délais. Pour cela, il faut se poser bien des questions. L'une d'elles est le choix
entre un fournisseur unique (prix, ...) ou plusieurs fournisseurs (concurrence, mais qualité différente).
Aussi, faut-il sous-traiter ? Lors de la prise en considération des besoins d'approvisionnement, les
responsables doivent veiller que les besoins exprimés soient pertinents eu égard aux possibilités
offertes par le marché. Pour procéder à la sélection des fournisseurs, il est indispensable de bien
connaître les caractéristiques des produits à acheter et l'ensemble des possibilités offertes par le
marché: 4 critères : qualité, prix, service, condition de paiement. Les résultats de la négociation
acheteur/fournisseur dépendent du rapport des forces en présence, c'est-à-dire du pouvoir de
négociation des participants. A la réception de commandes, contrôles quantitatifs et qualitatifs.

L’organisation :

Une Organisation nécessite 3 choses :Stabilité/Coordination/Répartition des taches

Firme Entreprise sur le marché dans les théories économiques
Management Direction :Fixer des objectifs/Mise en mouvement des
hommes/Décisions/Développer la valeur économique de l’entreprise
Gestion :Optimisation des moyens disponibles =>atteindre les objectifs

Les classiques rationalisation

Leurs théories reposent sur des postulats : one best way
rigueur scientifique
Individu=rouage de la machine productrice

TAYLOR
Propension des gens à limiter leur effortMotivation=Salaire
Rationalisation de la production (OST :organisation scientifique du W)
Il faut que le système soit rigide dont les ouvriers n’ont aucune initiative
Sélection des hommes en fonction des taches et formation contrôle
étroit du travail et commandement éclaté :
==Division verticale du W :Séparation de la conception et de l’exécution
==D. Horizontale du W : Taches reparties, ouvriers spécialisés
==Autorité fonctionnelle :

FORD travail à la chaine et la standardisation des produits

FAYOL (administration industrielle et générale)
Les fonctions de l’entreprise :
Technique/Commercial/Financière/Sécurité/Comptable/Administrative (administrer =
prévoir :Imaginer l’avenir et le préparer par un programme d’action, organiser : munir l’E/se
de tout ce qui est utile pour son fonctionnement, commander :faire fonctionner le corps
social, coordonner :mettre l’harmonie entre tous les actes de l’E/se , contrôler :vérifier que
tout se passe conformément au programme d’action) .POCCC L’administration est fondée sur
14 principes : 1-division du W 2-Autorité 3-Disipline 4-Unité de commandement 5-Unité de
direction 6-Subordination à l’intérêt général 7-Rémunération équitable du personnel8-
Centralisation 9-Hiéharchie 10-Ordre 11-Equite 12 Stabilité 13-Initiative 14-Union du personnel

WEBER (rationalisation des structures)

Distingue 3 types d’autorité fondés sur la façon dont elle sont est légitimées :
L’autorité charismatique :se tire principalement des qualités personnels du leader (que
les salariés peuvent voir parfois comme héro) ,(s épuise avec le temps )
L’autorité traditionnelle :soumise aux usages ,croyances (nécessite des conditions
stables)
L’autorité légale /bureaucratique :basée sur des règles écrites, des critères
objectifs(diplôme ) cette dernière est préférable car

la bureaucratie idéal dépersonnalise l’autorité et la rend plus stable/efficace

Laisse la liberté au personnel
Permet de recruter selon la qualification
Control de carrière et de promotion

L’école des relations humaines (individu au centre

des organisation )
MAYO la psychologie industrielle
La P° dépend de l’attention portée aux ouvriers (pas liée au salaire)
Les relations interpersonnelles influencent la productivité
La direction est motivée par une logique de coût et d’efficacité

La motivation est fondée sur des facteurs psychologiques, les conditions de travail ainsi
que la dynamique du groupe

LEWIN dynamique du groupe

Après plusieurs études il a pu distinguer 3 types de leadership :
Leader autoritaire :ce tient à distance du groupe , donne des ordres pour diriger ses
activités
Leader démocratique :Fait des suggestions, encourage les individus , participe
pleinement à la vie
Leader laisser faire : Apporte son expertise , participe faiblement aux activités

LINKERT
Il distingue 4 types de management :
Mangement autoritaire : Faible communication/Centralisation des
décisions/Eloignement chef-subordonné
Management consultatif :Implication des subordonnés/Bonne communication/Travail
en équipe
Management paternaliste :Soumission des subordonnés /Faible communication/Travail
en équipe peu favorisé
Management Participatif :Excellente communication /Décentralisation des décisions
/Autocontrôle/Cohésion de l’organisation/Autonomie
===>Ce dernier est le meilleur selon LINKERT

Mac Gregor Il a postulé

2 théories :
Théorie X :L’homme cherche à éviter le. Travail-Responsabilité /La direction
doit :Contraindre-Controller-Menacer /Motivation=Salaire
Théorie Y :Le travail peut être considéré comme source de satisfaction de l’individu ,ce
dernier a un esprit créatif /La participation des salariés est assuré par la satisfaction de leur
besoins Selon MAC GREGOR , Y est
plus efficace même si X est plus simple pourtant Y n’est pas généralisée car certains
salariés préfèrent suivre des directives détaillées et ne pas subir le stress des responsabilités

Le management doit s’adapter au personnel selon ses motivations.

ARGYRIS
La performance nécessite une confiance interpersonnelle :Aborder des sujets délicats
Il met en valeur l’apprentissage individuel afin de répondre aux nécessites qui sont
causées par la transformation continue des organisations.

Il faut lutter contre les freins d’apprentissage (routines défensives)

Pour corriger les erreurs il faut avoir recours au
=====>Simple boucle : Pb classique =>stratégie=>Solution
=====>Double boucle :Pb classique =>stratégie=>Raisonnement=>Solution

HERZBERG
Distingue entre 2 facteurs de satisfaction du travail :
Facteurs d’hygiène :Conditions du travail/Salaire/Sécurité
====>Des facteurs dont la satisfaction est nécessaire pour éviter la démotivation, mais
influençant peu la motivation

Facteurs motivants : Réalisation du soi /Responsabilité/Intérêt du travail 

====> Facteurs sur lesquels il faut agir afin de satisfaire et de motiver les salariés
MAC CLELLAND motivation par l’accomplissement
Il existe plusieurs besoins mais 3 sont fondamentaux :

Besoin d’accomplissement : Réaliser des taches

B. D’appartenance : Etre reconnu et intégré au groupe sociale
B. de pouvoir :Influencer sur autrui

ALDEFER
Il distingue entre 3 besoins essentiels :
B. D’existence :physiologique
B. De relations : Appartenance à un groupe
B. De croissance : Estime en soi

BARNARD
Il distingue entre organisation formelle et informelle :
Formel Ecole classique /InformelleEcole des relations humaines
Il distingue entre efficacité (niveau de performance identifié) et efficience (capacité de
satisfaction des membres) Les deux nécessitent la coopération
Il redéfini le concept d’autorité : Le subordonné ne suivra les ordres du leader que si il les
trouve légitimes et acceptables ou conforme aux objectifs

THEORIE DE CONTINGENCE
Selon cette théorie il n y a pas un système idéal d’organisation comme les classiques
pensent , l’organisation selon eux dépend de plusieurs facteurs internes et externes
FACTEURS INTERNES :
Technologique : (les travaux de WOODWARD) : Production a
l’unité(flexibilité)/Production en masse/Production en continue
Taille :si la taille de l’entreprise augmente il faut avoir recours Différenciation(+de
fonction-branches..)(LAWRENCE ET LORSH)/ Standardisation des produits /Formalité des
communications :(communication +complexe à gérer) /Décentralisation des décisions
(nouveau niveau de hiérarchie )
L’âge : Selon GRENIER L’entreprise passe par une série de phases liées entre elles :=>P1
Création=>P2 Direction =>P3 Délégation =>P4 Coordination =>P5 Collaboration interpersonnel
Stratégie : Alfred Chandler : changement de stratégie de l E/se=>Changement de structure
de L E/se
FACTEUR EXTERNES :
L’environnement
Selon BURNNS et STALKER L’entreprise est liée à l’environnement qui est instable/complexe
ce qui l’affecte
Marché StableStructure mécaniste(rigide)Centralisation
/Formalisation/Communication vertical
Marché instableStructure organique(flexibilité)Responsabilité partagée
/Communication horizontale
Théorie de contingence de l’organisation
Pas de méthode unique ou universelle d’une bonne gestion
Le design de l’E/se est équipé de son environnement avec qui il doit être en bonne
relation (même avec ses sous-ensembles)
Théorie de contingence du Leadership
L’efficacité du leadership dépend des demandes imposées par la situation
Théorie de contingence de décision (de Vroom et YETTON ou la théorie
normative de décision )
La prise de décision dépend de plusieurs facteurs :
La quantité d’information possédée par le leader et ses suiveurs
La probabilité que les suiveurs acceptent ou non la décision du leader

L’approche des organisations par les praticiens

La théorie de SLOAN
La division doit être jugée d’après la rentabilité au capital investi
Certaines fonctions nécessitent la centralisation(finance, publicité ..)
La direction générale ne doit pas s’occuper de l’exploitation mais de la politique générale
La décentralisation est le moyen efficace pour développer l’initiative responsabilité
Condition de réussite : Coordination par une circulation horizontale de l’information
La théorie de DRUCKER
Les facteurs essentiels au progrès d’une E/se sont :Les compétences, la capacité d’innovation,
l’attention portée aux clients, une organisation de W qui respecte l’homme

L’équipe de direction doit :Fixer des objectifs/Motiver-communiquer/Formuler les gens

Le manager doit :diviser/Rentabiliser /Mobiliser
la recherche du profit ne doit pas être une fin en soi mais un résultat de l’excellente
gestion

La théorie de GELINIER
DPO /DPPO L’efficacité est déterminée par la structure et non par les
techniques de production /Il faut faire confiance à la concurrence /La confiance en
l’homme est la base de sa participation à la production

Les approches sociologique de

l’organisation chaque individu subit et émet
GROZIER ET FRIEDBEG analyse stratégique de l’organisation
Ils rejettent le modèle bureaucratique
Les acteurs agissent selon leurs intérêts et si ils sont concerné par une situation il ne
doivent pas être dans une autre
Les acteurs gardent une marge de liberté pour appliquer les stratégies malgré la
contrainte de l’organisation

REYNAUD (théorie de la régulation sociale )

But d’essayer de comprendre comment permet-on à un groupe social de se structurer et
d’élaborer une action collective.

La théorie de la traduction M. CALLON et B. LATOUR

Cette théorie consiste à ce que la réussite dépend de l’intervention et de l’association
inédite entre tous les acteurs

La théorie des conventions

L’ensemble des conventions régule les relations du travail (coordination)

Les conventions forment un cadre pour des accords

L’entreprise =convention d’efforts

La convention est mise en œuvre quand existe une zone d’incertitudes
 LES STUCTURES ORGANISATIONNELLES
Définitions :
LUSSATO: Ensemble des relations non fortuites reliant des éléments entre eux (la S ne nait
pas spontanément)

MINTZBERG : Somme totale des moyens Diviser le travail en taches Coordonner (la S

Fournit des moyens concrets de D/C)

DESREUMAUX : Ensemble de dispositifs selon lesquels une organisation/Entreprise,

repartit, contrôle ses activités et tente d’orienter le comportement de ses membres (S =
Procédures, règlements, agencement +ou – formalisés/explicites mais pensés et construit
 Assurer D/C d’où la finalité de S : faire agir les hommes dans le sens souhaité par
l’organisation)

Caractéristiques

Organes Fonctions
Opérationnel/D’exploitation Participe directement à la production/commercialisation
Services fonctionnels Soutient les organes opérationnels (finance, comptabilité…)
Etat-major Des experts qui conseillent et assistent
Relations :

Hiérarchique Classique: CHEF subordonné

Fonctionnel Entre services spécialisés (pouvoir de décisions)

De conseil Relation entre un cadre hiérarchique et un spécialiste par le conseil

Genre de structure :
Formelle : organes et liaisons hiérarchique entre les individus de l’entreprise

Informelle : Structure selon laquelle les gens de l’entreprise gèrent leurs relations (normes
partagés) Elle permet une meilleur circulation des informations mais de même elle peut
rendre inefficace l’action du dirigeant

Des notions de base

Spécialisation Manière de découpage des activités Diviser les taches

Coordination Liaisons entre organes assurer la cohérence globale de l’organisation
Formalisation Mettre en place des procédures, instructions facilitant la réalisation du W

LES FORMES DE STRUCTURES CLASSIQUES

La structure hiérarchique :(FAYOL)
Unité de commandement : chaque individu  Un seul supérieur

Découpage par fonction des activités

Structure simple, claire, très stable et définit sans ambiguïté les responsabilités

Structure très rigide, manque d’initiative à cause du poids de la hiérarchie, lenteur de

transmission des informations, lenteur de prise de décision

Structure fonctionnelle : (TAYLOR)

La compétence des chefs

Favorise la spécialisation  Une grande efficacité, les économies d’échelle, un

fonctionnement simple et claire, favorise le développement des compétences spécialisées

Dilution des responsabilités, circulation perturbée des informations

Structure hiérarchico-fonctionnelle (Staff and line)

Garde l’unité de commandement de la SH + les principes des cadres spécialisés + Etat-
major

Responsabilité claire, compétences

Conseillers =>Décideurs sans assumer la responsabilité, risque de confusion entre la

ligne hiérarchique, problème de circulation de l’information, coût élevé et lourdeur de
faire fonctionner l’organisation

Structure divisionnelle
Principe de décentralisation : chaque division => Responsable (décideur)

Découpage par : produit/client/zone géographique

Grande capacité de réaction (proximité des décideurs)

La décentralisation des décisions. Elle favorise la flexibilité stratégique

Balkanisation de l’entreprise (que les leaders combattent par le contrôle/Coordination)

Risque de dispersion de ressources entre les divisions

Risque de conflit entre les différentes divisions pour l’obtention de ressources, ce qui
entraine un risque de dés économies d’échelle
Structure matricielle :( Double commandement)
Chaque salarié : Un chef de projet / Responsable fonctionnel

Activités découpés en terme de : fonction / projet

Partage d’information, efficacité, nouvelles activités

Favorise les relations transversales et la collaboration entre les salariés sur un thème
commun

Coût de fonctionnement élevé, double dépendance hiérarchique lourde à gérer

Elle rend la coordination difficile en remettant en cause le principe d’unité du

commandement

LES STRUCTURES EMERGENTES

Notions :

Structure + d’esprit d’équipe, + responsabilité, -relations hiérarchiques,

Plate/Horizontalemotivation
Décentralisation Délégation de l’autorité à des niveaux inférieurs, meilleure
implication du personnel
Structure par projet : (ad-hoc)-flexibilité, réactivité-
Regrouper des personnes pour un programme donné, durée limitée, avec un chef de projet
autonome et responsable

Elle se justifie en cas de : Nouveauté, coopération éphémère, incertitude sur les résultats, des
délais relativement strictes

L’organisation par réseau : -flexible, réactive-

Réseau : ensemble des entreprises reliées, qui travaillent ensemble, on en trouve :

Les nœuds : entités économique qui sont en Arcs : liaison entre nœuds (règles, procédures)
coopération
Les fonctions du réseau La structure du contrôle
Elle fait éclater les frontières de l’entreprise et la permet de s’adapter à l’environnement
Les composantes de l’organisation selon MINTZBERG
Centre Sommet Ligne Technostructure Fonctions de L’idiologie
opérationnel stratégique hiérarchique support
Production Haut Managers, Etat-major, Services non Eléments
 dirigeants, supervisent le conseille, planifie, liés culturels
définissent la CO, appliquent organise directement à partagés au
stratégie de les décisions du la P° mais sein de
l’E/se S.S aident l’organisation,
la distingue
des autres

Les mécanismes de coordination

Ajustemen Supervision Standardisatio Standardisatio Standardisation Standardis
t mutuelle directe n des procédés n des résultats des qualités ation des
de travail normes
Simple Une seule Processus Uniformisation Uniformisation des
processus de personne qui d’homogénéisatio des savoirs/compétences
communicati donne des ordres n et résultat/Objectifs des employés : mêmes
on informelle et instructions d’uniformisation pour chaque méthodes/façon de W
des règles de département de
fonctionnement l’organisation
et méthodes de W
formalisés

LES CONFIGURATION STRCUTURELLES SELON MINTZBERG

Structure simple : (Entreprises de petite taille)
Ajustement mutuelle/Supervision Directe

Pouvoir centralisé, ligne hiérarchique réduite, voir inexistante bonne capacité d’adaptation

Composant important : sommet stratégique (ex : PME –PMI)

Bureaucratie mécaniste :(Entreprises plus âgées ; environnement stable/simple)

Standardisation des procédés de travail

Place prépondérante de technostructure/fonctions de support et même la ligne hiérarchique

(ex : E/ses de production de masse, administrations publiques)

Bureaucratie professionnelle :(environnement stable mais complexe)

Décentralisation, importance du centre opérationnel/Standardisation des qualifications

Fonction du support élevé pour assurer la coordination entre les membres (ex : cabinet
d’expertise comptable, hôpitaux)

Structure divisionnelle : (Entreprises de grande taille)

Chaque division : autonome et se compose d’une mini structure classique

Standardisation des résultats, forte présence du sommet stratégique/Ligne hiérarchique

Importance des fonctions de support => Assurer la coordination entre les divisions
(Ex : Entreprises multinationale)

Organisation innovatrice /Adhocrate (Environnement complexe/ dynamique)

Forte présence des spécialistes de différentes disciplines 

Travail centralisé du centre opérationnel, présence de l’ajustement mutuelle

Forte autonomie, qualification élevée (ex : université, laboratoire de recherche)

Organisation missionnaire :
Structure très informelle, repose sur les croyances (idéologie)

Standardisation des normes, grande autonomie (ex : NGO)

Organisation politisée :( grande organisations en crises)

Pas de hiérarchie spécifique, le jeu de pouvoir par la recherche de l’intérêt individuel
domine le fonctionnement de l’entreprise

Ensemble de moyen => influencer, pouvoir illégitime

Chapitre 5 : La gestion des
approvisionnements
Approvisionnement : Ensemble des opérations qui permettent à l’entreprise de
procurer des B/S dont elle ne dispose pas et a besoin pour produire

Objectif :  Sur le plan financier : assurer une rentabilité

 Sur le plan commercial : garantir la qualité du produit fini

 Sur le plan stratégique : participer à la démarche qualité (veille commercial que
stratégique)

Plus précisément

Qualité : amener le client à intervenir dans la conception et la fabrication des

fournitures / Choix des méthodes de control

Sécurité : Assurer la continuité des livraisons/ Assurer la sécurité des entrepôts

Délais : Garantir la régularité des livraisons – Fiabilité du fournisseur et transporteur

Couts/Prix : Mise en concurrence des fournisseurs pour réduire les couts / assurer la
standardisation

Continuité : Prévoir les besoins/ Etablir des relations de partenariat avec le fournisseur

Flexibilité : Choisir un fournisseur compatible avec l’évolution des besoins de l’E/se et

améliorer la relations avec ce dernier

PV(imposé par le marché)= PA(ajustable)+marge(imposée par les actionnaires)

1- La gestion des achats

a- L’évolution de la fonction d’achat : => La démarche traditionnelle : L’objectif du client
est de mettre en concurrence les fournisseurs pour minimiser les couts, d’où le choix de
ceux qui offrent le meilleur produit avec un prix minimum
 La démarche moderne : La vision est passé de gestion d’achats à la gestion du
fournisseur, d’où l’établissement d’une relation d’ordre stratégique avec ce dernier
b- Les étapes d’un processus d’achat :
 Définition des besoinsRecherche des informations pour connaitre le marché en
amant des fournisseursEtude comparative des fournisseursNégociation avec
les fournisseurs et choix d’un d’euxPassation de commandeSuivi et control
c- Relation client/fournisseur
La relation entre un client et son fournisseur a toujours été caractérisée par une confiance
limitée de sorte que les intérêts divergent, comme la maitrise des couts et de la qualité. Les
constructeurs automobiles japonais ont été les premiers à investir dans la relation
client/Fournisseur, comme Toyota Motors Corporation, qui considère le fournisseurs choisi
 par cette dernière comme une nouvelle partie d’elle-même, Toyota doit essayer
d’améliorer les performances de ses fournisseur
 Classique : Le client cherche le meilleur prix/qualité d’où nombreuses transactions
sont établies afin de mettre en concurrence les fournisseurs
 Collaboration : L’engagement sur le prix et la quantité des deux parties d’où
l’établissement d’un accord commercial entre eux
 Partenariat : Une amélioration d’un d’eux engendre celle de l’autre, les avantages
sont partagés (participation croisée)
d- Déterminants de la politique d’achats
a- Faire (cout d’organisation) ou Faire Faire (cout de transaction) : Plusieurs
considération entrent en compte : Technique : L’absence du savoir-faire pour
réaliser l’activité/Opérationnelle : Opérations saisonnières/Financière :
comparaison entre le prix de sous-traitance et de celui de l’activité/Stratégique :
choix stratégique de l’entreprise
b- Répartition des achats entre plusieurs fournisseur : Avantages de la
diversification : + Pouvoir de négociation, - Risque de rupture/Inconvénients :
L’existence des situations de monopole….
c- Nature de relation avec le fournisseur

La gestion du stock
Stock : Ensemble des biens conservés pour être utilisés ou vendu

Raison d’existence :  Rôle de régulation : Réponse aux demandes aléatoires/Protection

contre les aléas de transport

Rôle financier : Stockage des produits couteux (vin)

Ses rôles :

Economique : - des couts de passation de commande/ Fixation des fournisseurs

Technique : + Qualité (vin)

Commercial : - Délais de livraison/Achat de qualité

La gestion économique des stocks :(=>Maximum de sécurité, Minimum des coûts)

Les couts de stockages : ==> Les couts de passation : coûts administratifs et frais de contrôle

==> Les couts de possession : cout du capital investi, de dépréciation et de magasinage

Pour optimiser la gestion de stocks l’E/se a plusieurs outils  :

1-le contrôle des stocks :

A : le stock actif : circulant, d’exploitation, consommé à chaque livraison (SM :(SA+0)/2))

+Commande=> -SA => +cout de passation => - cout de possession

B : le stock de sécurité :  faire face aux accélérations de consommation pendant le délai de
réapprovisionnement/ faire face à un retard de livraison

C : le stock de réapprovisionnement : niveau de stock à partir duquel il faut déclencher la demande

=(DL*Vitesse de consommation)+ Stock de sécurité

2- les coûts liés à la gestion du stock :

Cout de possession Cout d’immobilisation du capital : argent investi dans le stock

Cout d’entreposage : cout du matériel (amortissement, personnel
entrepôt)
Cout de dépréciation : changement des styles, modèle …

Cout de passation Ensemble des couts de préparation de demande, control,

recherche
Cout d’acquisition Ensemble des frais d’approvisionnement de transport et….

Cout de rupture Couts supportés à cause de l’absence d’un article demandé

par le client dans le stock

Insuffisance de stock ====> Couts de pénurie  manque de gagner et de clientèle

Indemnités de retard

Cout de réapprovisionnement urgent

Impact négatif sur l’image de l’entreprise

Excès de stock ====>Couts de stock Cout de capitaux immobilisés (argent oisif)

Cout de logement de stock

Cout de détérioration de stock

Cout d’obsolescence éventuelle

FORMULE DE WILSON
Cout de possession : (Q/2+SS)*PU*t Q: nombre de pièces approvisionné, t: taux de
possession de l’entreprise, SS: stock de sécurité ; PU: prix unitaire

+
Cout de passation : (N/Q)*CL N : nombre de pièces consommé, CL: cout d’approvisionnement
= COUT TOTALE

Quantité d’approvisionnement optimale :Q= √

2 N∗CL
PU∗t

Loi de PARRETO/Méthode ABC / 20/80

Loi de PARRETO/Méthode ABC / 20/80
Catégorie A : 10%─>20 % du stock ====> 60% de valeur
Catégorie A : 10%─>20 % du stock ====> 60% de valeur
Catégorie B : 20% du stock ====>20% de valeur
Catégorie B : 20% du stock ====>20% de valeur
Catégorie C : 60%─>70% du stock=====>20%
Catégorie C : 60%─>70% dude valeur
stock=====>20% de valeur

A et B: une gestion plus

A et B: une rigoureuse
gestion (minutieuse
plus rigoureuse et exceptionnel
(minutieuse pour A)pour A)
et exceptionnelle

C : une gestion normale C : une gestion normale

La gestion matérielle: réception, conservation, rangement  Meilleur manipulation des stocks

(éviter les risque)

La gestion administrative : Enregistrement des entrées et sorties (statistique, codage)  Meilleur

performance

*Les tâches administratives : Réception=>Rangement=>Conservation=>Sortie

LE PROGRES TECHNIQUE Recours à l’informatique/Automatisation des stocks/JAT

JAT : les postes et les ateliers ne sont incités à produire que le nécessaire
S/ce commercial (dernier poste au niveau chronologique) ==Besoin==>S/ce
fabrication==Besoin d’approvisionnement==> Postes précédents KANBAN est détachée
est laissée au service amant=> Ordre de fabrication

Flexibilité mais le rendement de l’E/se est dépendant de ces sous-traitants => Pression
sur les salariés

La gestion de la production
Les systèmes de production
Le système de production est un résultat de plusieurs facteurs :

Les contraintes techniques :

Production en continu : P° qui ne supporte aucune rupture de temps/lieu dont l’implantation est en
ligne, ce type de P° s’accompagne d’une forte automatisation

Production en discontinu : P° des produits finis différenciés, réalisée par des séries ou unités dont
l’implantation est réalisée en ateliers fonctionnels (mêmes postes dans une même usine) ou en
ligne/chaîne ou cellules/îlots

Les contraintes commerciales :

Production à la commande : P° incitée par le demande d’un client ou à partir d’un prototype, ne
débute qu’après la demande du client car l’E/se ne gère aucun stock

Production pour le stock : P° des biens de grande C° pour lesquels la demande est anticipée,
nécessite un SI afin de prévoir et de produire de grande quantités afin de réaliser les économies
d’échelles

La gestion de la production gérer les flux de matière/Informations

A- Le processus de production

Bureau d’études : que produire ? (conception, dessin, prototype)

Service de méthodes : comment produire ? (modes opératoires, nomenclature)

Service d’ordonnancement et de lancement : Planning des opérations (graphique de Gantt) GPAO

Bureau de fabrication et de control : Suivi de fabrication, control de qualité

B- Le pilotage de la production

Pilotage par l’amont (flux poussés) : planification de P° qui anticipe les besoins de la clientèle,
nécessite la constitution des stocks à chaque stade de P°, un SI pour prévoir les besoins d’où
optimiser les coûts. Exemple : PBC (planification des besoins en composants) est un outil=>Ajuster
les délais de livraison

Pilotage par l’aval (flux tendus) : Un poste de P° ne produit que ce qui lui est demandé par le poste
situé directement en aval(JAT) tout est client et fournisseur, dans ce mode on vise 0stock

Ne pas oublier : Tauchi ohno Toyotisme

Poka yoke : système qui clignote Informer sur un problème ou un risque

Le système d’information
Définition de l’information :
Une information est un renseignement concernant un objet, un événement, un concept, …
déterminé.

L’information s’intègre dans un système de référence qui lui donne un sens.

Elle est mémorisée sous la forme d’une collection de données (Ex : base de données).

 Elle est là l’origine de toute activité, et constitue la matière première de l’administration

d’entreprise

R. Reix "informer c'est fournir des représentations pour résoudre des problèmes ; ces représentations
doivent être adaptées au contexte d'utilisation".

Notion de profit informationnel = (gain de l’information) - (coût de l’information).

Définition du SI :

Le SI est vu comme l'ensemble des éléments humains, organisationnels el technologiques

participant à la collecte, au stockage, au traitement et à la diffusion de l'information au sein de
l'entreprise.

Reix : "Un SI est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données,
procédures permettant d'acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de
données, textes, images, sons, etc…) dans des organisations". Ces ressources sont interreliées

Pour ROWE2, l’organisation est un système finalisé au sein d’un environnement, elle utilise un système
d’information pour relier le système de production aux buts de l’organisation (alignement stratégique).

Pour QUINIO, le SI est une triade où hommes, organisation et TIC interagissent :

 Son but est de fournir à chacun, au bon moment, les données fiables nécessaires à son travail.
 Sa pertinence s’apprécie en fonction de sa capacité à répondre précisément aux besoins de
l’organisation sans générer de lourdeur.
2.2 – Les composantes du système d’information
 Le SI détermine le fonctionnement de l’organisation, car chaque action nécessite de l’information.
 Il constitue un facteur de régulation et de coordination des activités.
 Il est nécessaire à toute décision:
- pour fournir les informations nécessaires sous une forme acceptable ;
- pour effectuer les simulations (exploration des choix possibles) ;
- pour communiquer les décisions, les objectifs associés ;
- pour contrôler l’effet des décisions et permettre des corrections éventuelles.

 Le SI peut être scindé en trois sous-systèmes : SI opérationnel, SI de gestion (SIG) et SI de pilotage

(direction, prises de décisions de haut niveau).

SI de direction, aide
stratégique, pilotage

SI de management, aide à la décision,

tactique, information de gestion

SI opérationnel, transactionnel
 Le découpage en systèmes ou sous-systèmes n’a rien d’absolu. Un autre découpage du système
d’information couramment utilisé en corrélation avec les sous-systèmes de l’organisation est le
suivant 
 Le système opérant, qui assure le fonctionnement courant, peut être associé à un MIS
(management information system).

 Le système de décision est associé à un DSS (decision support system), en français SIAD
(système informatique d’aide à la décision, système d’information d’aide à la décision ou
système interactif d’aide à la décision).

 Le système de pilotage est associé à un EIS (executive information system), en français

SID (système d’information de direction).

Quelles sont les grandes fonctions du SI ?

REIX repère les grandes fonctions suivantes [Les usages du SI] :
• Les applications fonctionnelles : gestion de la relation client, gestion comptable, GRH , gestion de
P°, etc.; (une application = un champ d’activités + des fonctionnalités)
• L’aide à la décision : tableaux de bord, système interactif d’aide à la décision (SIAD), systèmes
experts;
• L’aide à la communication : réseaux, travail de groupe, échange de données;
• L’aide à la gestion des connaissances : système d’aide à la gestion des connaissances (SAGC), e-
learning, gestion documentaire, etc.

Le rôle de la DSI a fortement évolué depuis son apparition dans les entreprises dans les années 70. La
tendance globale est la suivante :

- En termes d’architecture technique on est progressivement passé de système centraux (LE service
informatique) à des systèmes largement distribués (le client internaute passe commande depuis chez
lui) ;
- En termes d’organisation et de management on est progressivement passé d’une direction centrée
sur les technologies, puis sur les utilisateurs, enfin sur la stratégie ;
- En termes de stratégie on est passé d’un couplage très faible avec le SI à un couplage beaucoup
plus fort.

On parle « d’entreprise étendue » pour désigner un ensemble d’acteurs économiques associés pour
la réalisation de projets communs au sein d’alliances ou de partenariats. Pour une entreprise le
développement d’un SI capable d’interagir avec celui de ses partenaires (contexte de SI «
extraorganisationnel ») est un facteur clé de succès pour faire vivre, pérenniser et croître son
influence sur son secteur d’activité et son marché.

En quoi l’information est-elle une variable stratégique ?

L’information peut être stratégique à deux niveaux, dans son lien avec la décision et dans
son contenu opérationnel. Il existe une interaction information <--> action : l’information
permet la décision puis l’action, l’action elle-même produit de l’information.
Le SI tend à fluidifier ce lien en réduisant le délai (par l’automatisation) entre la
disponibilité ou la production d’une information pertinente et l’action. On retrouve ce
principe dans les différents outils d’aide à la décision (SIAD)

Plus le lien entre information et action est court, plus l’entreprise est disponible, réactive,
efficiente donc potentiellement rentable et capable de se différentier. Pour le contenu
opérationnel de l’information, on peut simplement prendre l’exemple de Google qui dispose
d’un avantage stratégique majeur car il possède la base d’information la plus complète sur le
Web

Comment vérifier la cohérence du SI avec les choix stratégiques de

l’entreprise ?
Le modèle d’analyse de l’équilibre besoins-capacités de traitement de J Galbraith définit
l’efficacité du SI par sa capacité à permettre de trouver un équilibre entre besoins et capacités de
traitement de l’information.

Pour QUINIO, le recours aux technologies de l’information et de la communication impacte

les choix stratégiques des entreprises car :

• Les TIC touchent le cœur de métier des entreprises (conception, production,

commercialisation, vente) ;

• L'évolution rapide des marchés et de la compétition impose l'utilisation des TIC ;

• L'évolution des TIC permet de nouveaux moyens d'action.

Le modèle de Venkatraman (1994) permet de mettre en évidence différents co-alignements

possibles entre stratégie d’entreprise et SI en trois temps : ancrage -> pivot -> impact.

• L’alignement par recherche de l’adéquation (cas le plus courant) : Stratégie de

l’entreprise -> Organisation (structure et processus) -> Développement du SI Exemple :
acheter de nouveaux ordinateurs ou de licences logicielles suite à une vague d’embauche de
nouveaux salariés

• L’alignement stratégique pour développer un potentiel technologique : Stratégie de

l’entreprise -> Stratégie de développement technologique -> Développement du SI

• Développement d’un avantage concurrentiel basé sur la technologie : Stratégie de

développement technologique -> Stratégie de l’entreprise -> Organisation

• Développement d’un avantage concurrentiel basé sur les SI : Stratégie de développement

technologique -> Développement du SI -> Organisation
Le terme « Gouvernance » désigne la capacité d'une organisation d'être en mesure de
contrôler son propre fonctionnement. Ce contrôleéviter les conflits d'intérêts entre les
ayants-droits (actionnaires) et les gestionnaires. Cette notion, appliquée au SI, impose la
mise en place d’outils d’évaluation et de contrôle spécifiques. ITIL3 ((Information
Technology Infrastructure Library) par exemple, est un ensemble complet et cohérent de
bonnes pratiques de gestion des services informatiques.

D’après REIX, le tableau de bord des SI est constitué d’indicateurs permettant

d’accompagner leur pilotage au niveau stratégique, au niveau des projets de SI et au niveau
de l’activité d’exploitation :

Stratégique : mesure de taux de pénétration des TIC, de la productivité en valeur

(dépenses/résultat d’exploitation), du taux d’utilisation et de satisfaction, répartition des
coûts par nature et par service, gestion des ressources, audit du portefeuille d’applications
Projets d’évolution du SI : mesure de l’activité (nombre de projets lancés, en cours,
achevés), répartition des projets, écarts sur délai, sur coût prévu, coûts de maintenance,
temps moyen d’attente pour une demande de maintenance, etc.

Exploitation : évolution de la charge des systèmes informatiques (traitement, volumes

stockés), évolution du taux de service (niveau de disponibilité des équipements), analyse
statistique des incidents, coût par unité d’œuvre.

ERP/PGI
L'acronyme ERP signifie "Enterprise Ressource Planning" traduit en français par Progiciel de
Gestion Intégré ou PGI. Un PGI est un progiciel qui permet de gérer l'ensemble des
processus d'une entreprise intégrant l'ensemble de ses fonctions comme la GRH, la gestion
financière et comptable, l'aide à la décision, la vente, la distribution, l'approvisionnement,
…

Le principe fondateur d'un PGI est de construire des applications informatiques

correspondant aux diverses fonctions citées précédemment de manière modulaire sachant
que ces modules sont indépendants entre eux, tout en partageant une base de données
unique et commune au sens logique.
Pour qui ?
Les PGI sont principalement destinés aux grandes entreprises ou multinationales du fait
d'un coût important. Cependant, le marché des PGI tend à se démocratiser vers les
PME/PMI. Certains éditeurs conçoivent un PGI uniquement pour ce type de structure. Enfin,
il existe des PGI open source ce qui revient moins cher, puisqu'il n'y a pas de coût de licence
(ils sont gratuits). En revanche, il faut inclure dans le calcul du coût d'acquisition total, les
frais de maintenance et l'assistance technique.
"A quel besoin de gestion et de management répond un PGI ? Quel avantage compétitif
peut apporter un PGI pour mon Business ?"
La mise en œuvre d’un PGI est accompagnée d’une démarche stratégie et organisation
visant à mieux satisfaire les clients. Un PGI n’est pas seulement une solution pour réduire les
coûts, mais une solution pour survivre et améliorer sa performance globale (qualité, délais,
coûts). Ce sont les gains de qualité et de délais, essentiels pour survivre en affaires aujourd’hui, qui
sont la vraie VA apportée par un PGI

Concrètement, les avantages de la mise en place d'un PGI sont les suivants:

 L'intégrité et l'unicité du SI, c'est à dire qu'un PGI permet une logique et une ergonomie
unique à travers sa base de données, elle aussi unique au sens "logique". Ceci se traduit par
le fait qu'il peut exister plusieurs bases de données "physiques" mais celles-ci respectent la
même structure. En bref, un PGI permet d'éviter la redondance d'information entre différents SI
de l'entreprise.

L'utilisateur a la possibilité de récupérer des données de manière immédiate, ou encore

de les enregistrer. Un avantage important, les mises à jour dans la base de données sont
effectuées en temps réel et propagées aux modules concernés.

Un PGI est un outil multilingue et multidevise, il est donc adapté au marché mondial, en
particulier aux multinationales.

Pas d'interface entre les modules, il y a synchronisation des traitements et optimisation des
processus de gestion. De même, la maintenance corrective est simplifiée car celle-ci est
assurée directement par l'éditeur et non plus par le service informatique de l'entreprise.
(Celui-ci garde néanmoins sous sa responsabilité la maintenance évolutive: amélioration des
fonctionnalités, évolution des règles de gestion, etc.).
 Un PGI permet de maîtriser les stocks, élément important pour la plupart des
entreprises car les stocks coûtent chers

Mais l'implantation comporte plusieurs risques:

- organisationnels (le progiciel et l'organisation de l'entreprise doivent cohabiter),
- de mise en oeuvre (au niveau formation utilisateur),
- fonctionnels (fonctions offertes par le progiciel par rapport aux fonctions attendues),
- techniques.
- , contractuels entre l'éditeur et l'entreprise
- risques économiques du fait de l'investissement.

Conduite du changement, formations PGI

Le projet d’implémentation du SI ne pourra véritablement fonctionner que si les utilisateurs
finaux adhèrent à ce nouveau progiciel qui leur est imposé et qu’ils acceptent de modifier
leurs façons de travailler. Les rôles et responsabilités peuvent être à même d’évoluer avec
ce nouvel outil.
Comment alors préparer les futurs utilisateurs ?
Sensibiliser les utilisateurs en leur présentant :
Les bénéfices de l’PGI dans leur travail quotidien, le temps qu’ils gagnent, les
simplifications et optimisations apportées
Une formation pédagogique, basée sur la pratique de l’outil en direct sur des
ordinateurs prévus à cet effet dans les salles de formation.
Des supports de formation détaillés avec de nombreuses copies d’écran pour que les
utilisateurs ne se sentent pas perdus la première fois qu’ils devront utiliser le nouvel ERP.
126

Dans certaines grandes entreprises, la formation des utilisateurs se fait en plusieurs étapes :
des formateurs (souvent des consultants ERP qui après avoir participé à plusieurs
implémentations de SI, se reconvertissent dans la formation ERP) forment d’autres
formateurs, nommés alors « super-user ». Ces derniers forment alors les « end-user », c'est à
dire les utilisateurs finaux.

Articles à lire

Prise de décision stratégique et structure de la

firme – Management HEC

Bien que les formes de structure des organisations et leur processus de décision stratégique soit
une nouveauté du programme instauré par la réforme de la filière en 2016, le sujet de
management HEC de 2015 demandait déjà aux candidats de réfléchir quelles conséquences
l’acquisition d’une autre entité pouvait avoir sur la structure interne de l’entreprise. Le sujet de
2017 demandait cette fois de « décrire le processus de décision stratégique ». Si une partie de la
réponse devait mentionner les travaux de Learned, Guth, Andrews et Christensen de 1957 et leur
modèle LGAC d’analyse de décision stratégique des entreprises, car ce sont leurs travaux qui
démontré que cette analyse devait d’abord passer par un diagnostic externe de l’environnement
puis un diagnostic interne de l’entreprise (qui n’étaient ici pas demandés), l’autre devait
mentionner le caractère entrepreneur du dirigeant dans ses décisions, celui-ci n’ayant pas hésité
à se lancer sur un marché de niche jusque-là totalement délaissé en France, avec pour volonté
principale celle d’innover, ce mot étant martelé tout le long du sujet. Dès lors, les mots
entrepreneurs et innovation étant mis côte à côte, le nom de Schumpeter est la première chose
qui vient à l’esprit. Certes, c’est un auteur que l’on a plus l’habitude d’utiliser en économie, mais
les épreuves de HEC s’inspirent grandement, depuis la réforme, d’éléments de sociologie des
organisations directement tirés du programme d’ESH des ECE, en attestent les annexes
théoriques sur Herbert Simon, Elton Mayo, Coase ou encore Williamson ces dernières années.
Passons donc en revue (liste non exhaustive) quelques auteurs indispensables sur ces deux
notions très liées qui sont encore assez mal maîtrisées par les candidats car récentes.
Structure et prise de décision : de quoi parle-t-
on ?
Dans Structure et dynamique des organisations (1979), Henry MINTZBERG définie la structure
comme l’ensemble des règles et des moyens permettant au dirigeant de l’entreprise de répartir,
coordonner et de contrôler l’exécution des activités au sein de l’organisation afin de les orienter
dans un but commun : celui de réaliser les finalités de l’entreprise.

Dans La main invisible du manager (1973), Alfred Chandler distingue deux types de structure très
récurrentes : Les firmes en U et les firmes en M (de nombreux autres auteurs ont par la suite
théorisé d’autres structures mais nous nous concentrerons sur ce modèle).

La firme en U est l’organisation dans laquelle le pouvoir de décision est très centralisé. Peu
de libertés et de marges de manœuvres sont laissées au personnel. La division des tâches et
claire et précise et doit être rigoureusement respectée. La firme possède donc une structure très
rigide qui est difficile à remettre en cause. Ce type de structure correspond généralement aux
grandes entreprises. Seuls les dirigeants participent au processus de de décision, ceux en
dessous dans la hiérarchie devant se contenter d’exécuter les décisions. La rigidité qu’entraîne
ce type de structure est problématique lorsque l’entreprise se trouve dans un environnement
instable car sa rigidité l’empêchera d’être réactive et de s’adapter rapidement aux évolutions du
marché.

La firme en M, au contraire, est beaucoup plus souple. Bien qu’une répartition des activités soit
présente, les activités ne sont pas hermétiques. Les salariés ne sont pas « enfermés dans des
cases ». De plus, ceux-ci sont écoutés et peuvent influencer le processus de décision
stratégique. De par sa souplesse, la firme en M est beaucoup plus réactive et bien plus en
mesure de survivre dans un environnement incertain. Cependant, elle semble difficilement
applicable aux grandes entreprises où le nombre de salariés est bien trop important, et convient
donc parfaitement aux PME et TPE.

Ainsi, cette distinction entre firme en M et firme en U rappelle deux visions diamétralement
opposées de la « bonne structure » d’entreprise entre deux auteurs phares : Max Weber et
Joseph A. Schumpeter.

Pour le premier, la meilleure structure d’organisation est la bureaucratie. Dans Economie et

société (1925), il affirme que « la bureaucratie est le moyen le plus rationnel que l’on connaisse
pour exercer un contrôle impératif sur des êtres humains ». Selon lui, l’organisation doit être
constituée de règles strictes qui doivent être rigoureusement respectées, même si cela doit
passer par la sanction. On retrouve alors la firme en U décrite par Chandler.
Pour Schumpeter, au contraire, la bureaucratie est ce qui risque de mener le capitalisme.
Dans Capitalisme, socialisme et démocratie (1942), il affirme que seul l’entrepreneur, qui est un
« risk-taker » et qui n’a donc pas peur d’enfreindre certaines règles internes, est capable
d’innover. L’entrepreneur n’a pas peur de sortir des sentiers battus pour saisir les opportunités au
contraire du bureaucrate, et n’a pas peur de se lancer lorsque son instinct lui dit que ce marché a
un potentiel. Au sein de son organisation, il accepte la souplesse car il sait que la rigidité est ce
qu’il y a de pire pour une petite organisation car c’est ce qui l’empêchera d’innover. Le processus
de décision n’est pas centralisé. Cette structure, qui correspond à la structure en M de Chandler,
peut aboutir à trois sortes d’innovations : les innovations de produit, de processus et de
procédés.

Ainsi, pour prendre un exemple concret, on remarque que dans le sujet 2017, le dirigeant de
l’entreprise correspond clairement à l’entrepreneur tel que le décrit Schumpeter. C’est un « risk-
taker » dont la volonté d’innover est sa principale motivation. Son organisation est donc une firme
en M où le processus de décision stratégique est décentralisé et motivé selon ses valeurs et son
instinct. Ce type de structure lui permet de prendre des décisions en adéquation avec son
environnement instable car cela lui permet d’être réactif. En outre, la souplesse est bien plus
pertinente dans une PME que la bureaucratie car cela entraînerait des rigidités dans le
processus de décision stratégique inutiles.

Les facteurs influençant la structure de

l’organisation
En cas de question explicitement orientée vars la structure de l’entreprise, après l’avoir décrit, il
est tout à fait pertinent de s’appuyer sur des auteurs pour comprendre quels éléments l’ont ou
pourraient l’influencer.

Commençons par le plus évident qui est celui de la taille. En effet, comme nous
l’avons déjà vu, la firme en U semble indispensable pour les grandes
entreprises tandis que la firme en M est beaucoup plus pertinente pour des
organisations plus petites. Mais la firme en U entraînant souvent de la rigidité,
ce qui peut causer la perte de l’entreprise dans un environnement toujours
plus instable et concurrentiel où la réactivité est clairement un facteur clé de
succès, les firmes ont de plus en plus tendance à limiter leur taille pour éviter
de devoir adopter une structure en U comme le décrit Ernst Schumacher
dans Small is beautiful (1973).
L’environnement est également un facteur qu’il faut nécessairement prendre en compte. BURNS
et STALKER, dans The management of innovation (1961) affirment que si la firme en U ne
pose pas de problème dans un environnement stable et prévisible où l’entreprise est un leader
incontestable, sa rigidité l’est beaucoup plus lorsque l’environnement exige de devoir s’adapter
en permanence pour survivre sur le marché.

Selon MASAHIKO AOKI dans The cooperative game theory of the firm (1984), la nationalité
de l’entreprise influence également la structure. Celui-ci constate notamment que les
entreprises japonaises adoptent plus souvent une structure en M tandis que les occidentaux
préfèrent la bureaucratie (il parle de firme en J pour la firme en M et de firme en H pour la firme
en U mais les caractéristiques essentielles sont identiques).

Enfin, selon Chandler, d’autres facteurs internes à l’entreprise peuvent faire évoluer sa structure.
Par exemple, l’acquisition de nouvelles technologies peuvent rendre la firme dépendante de
celle-ci et la rigidifié. La culture de l’entreprise peut également plus ou moins inciter les salariés à
participer aux processus de décision .
La longue traîne

EEM

Marketing digital

La longue traîne

La théorie de la longue traîne a été popularisée en 2004 par Chris Anderson,

En analysant le classement des meilleures ventes d’un site : on observe généralement que le
marché est composé de

-->quelques produits vendus en très grand nombre, qui occupent la tête du classement (top des
ventes),

-->Une multitude d’autres produits vendus en nombre plus limité (traîne).

Cependant, ces produits faisant l’objet d’une demande plus faible peuvent,
conjointement, représenter une part de marché égale ou supérieure à celle des meilleures
ventes.

=> Cela est rendu possible grâce à Internet qui permet à un site de proposer beaucoup plus de
choix qu’un magasin traditionnel et offre des moyens pour le mettre en avant .
->Par exemple, le site Amazon.com réalise 50% de ses ventes sur les 130 000 premières
références du site.

2.3. Implication du consommateur dans le processus d’innovation

Le crowdsourcing correspond au fait d’externaliser l’exécution d’une tâche auprès d’une «

foule » de personnes via Internet.

Cette pratique permet de solliciter de manière très ouverte des idées ou conseils des
consommateurs.

====>De nombreuses marques passent aujourd’hui par des plateformes participatives

spécialisées (eYeka) ou par des communautés existantes pour recueillir de nouvelles idées.

-> Par exemple, Coca-Cola a organisé en 2009 un concours vidéo avec eYeka où il était demandé
aux internautes Singapouriens de concevoir une publicité pour la boisson Coca-Cola Zero.

L’impact d’Internet sur les prix

- Amélioration de la transparence des prix grâce à une meilleure information sur les prix ;
- La baisse des prix en ligne : Les sites de comparateurs de prix ont contribué à accentuer ces
phénomènes ;

Les nouvelles approches prix

- Les enchères. Elles ont connu une croissance importante avec le développement de
plateformes C to C qui permettent leur réalisation (eBay…) ;
- Yield management
- Prix test : Internet, de par son interactivité et ses possibilités de personnalisation, permet de
tester facilement l’impact d’un changement de prix.

Par exemple, Pixmania.com utilise Internet pour réaliser des expérimentations sur les prix et
déterminer la sensibilité prix de ses consommateurs

La modification des circuits de distribution

 L’avènement d’Internet a permis l’apparition d’un nouveau canal de distribution pour les
entreprises : la vente en ligne. Ce qui a permis la désintermédiation.

->supprimer les coûts associés à la vente des produits/services à travers le canal et répercuter
éventuellement cette économie sur le prix proposé au consommateur.

Cependant, la désintermédiation pose les problèmes suivants :

- les intermédiaires assurent un certain nombre de fonctions (informations sur le marché, effort
promotionnel, gestion du processus de commande et de la transaction, stockage et transport,
installation et service après-vente…). Les supprimer, signifie que ces fonctions devront être
supportées par les autres intermédiaires voire uniquement par le producteur dans le cas de la
vente directe ;

- Apparition d’autres intermédiaires :. Les comparateurs de prix ou les sites d’avis

consommateurs entrent par exemple dans cette nouvelle catégorie d’intermédiaires entre le
producteur et le consommateur.

- Dépendance vis-à-vis de nouveaux intermédiaires. Ainsi, aujourd’hui, de nombreux hôtels sont

devenus dépendants d’intermédiaires comme Booking.com ou Hotels.com pour garantir un bon
taux de remplissage et élargir leur clientèle ;

Stratégies multicanal/crosscanal
Aujourd’hui, grâce aux développements de l’e-commerce, de plus en plus d’entreprises optent
pour une stratégie multicanal : site Internet, magasin, centre d’appel, catalogue, Smartphone/tablettes…

- Démarche multicanal en « silos » : Plusieurs canaux où chaque canal est géré de manière
indépendante. L’ajout d’un site web marchand en complément d’un réseau de magasins s’est
fait de manière déconnectée des magasins et sans échanges possibles avec ceux- ci ;

- Démarche cross-canal : avec le développement des Smartphones et l’évolution du

comportement du consommateur, ,le consommateur veut, par exemple, pouvoir vérifier la
disponibilité d’un article dans le magasin le plus proche avant de s’y rendre, acheter un produit
en ligne et aller le récupérer en magasin, retourner dans un magasin un produit qu’il a acheté en
ligne.

La stratégie multicanal d’Ikea

. Ikea a ainsi développé une stratégie multicanal dans laquelle le site Internet sert à préparer la
visite en magasin. Même si tous les produits vendus en magasin sont présentés online, il n’est
possible d’acheter en ligne que seulement un assortiment réduit de presque 8 000références.

Sur le site, les produits sont classés par univers et mis en scène dans un catalogue interactif.
Les fiches produits mettent en avant un ensemble d’éléments favorisant un comportement

Ikea met également à disposition du consommateur une application permettant de visualiser les
produits en situation dans son intérieur sur un plan 3D à l’échelle ou via réalité augmenté. Les
produits sont automatiquement ajoutés à sa liste d’achat

Le risque de conflit entre les canaux

Afin d’éviter les risques de conflit entre les canaux, une combinaison optimale doit être trouvée.
Ainsi, utiliser Internet comme un canal de vente directe n’est pas forcément recommandé
lorsque les prix des produits ou des services sont susceptibles de varier de manière significative
entre les canaux.

->Dans ce cas, il est préférable de l’utiliser comme un canal de communication

refuser de vendre sur Internet, vendre en ligne uniquement par le biais de revendeurs, vendre
en ligne uniquement sur son site ou bien vendre en ligne à la fois sur son site et celui de ses
revendeurs.

Exemple Apple et la gestion des conflits entre canaux

La stratégie multicanal d’Apple repose sur un site Internet de vente en ligne, permettant au
consommateur de personnaliser et commander les produits ; un réseau en propre de magasins,
les « Apple stores », présents dans presque vingt pays ; un site « iTunes Store » permettant
d’acheter du contenu (musique, vidéo, livres…) en ligne et sur son Smartphone ou tablette tactile
; l’« AppStore », accessible depuis différents supports (iPhone, iPad, iTunes…) qui permet de
télécharger des applications ; et un réseau de distribution indirecte via des distributeurs
physiques ou online.

Les différentes formes de la publicité digitale

- Le search engine advertising : Google a été à l’initiative, en 2001. Cette technique consiste à
vendre des liens contextuels à des sites d’annonceurs en fonction de la recherche effectuée par
l’internaute sur un moteur de recherche ou lors de sa navigation sur un site ou depuis son
Smartphone

->Ils permettent à un site de générer rapidement un trafic ciblé à partir des moteurs de
recherche.

- Publicité mobile : liens sponsorisés

- Marketing viral : exploitation du bouche-à-oreille sur Internet (partage sur des réseaux sociaux
par exemple)

Salah-eddine Miadi

La théorie de la longue traîne a été popularisée en 2004 par Chris Anderson, rédacteur en chef du magazine américain,
2009). En analysant le classement des meilleures ventes d’un site, on observe généralement que le marché est composé de
quelques produits vendus en très grand nombre, qui occupent la tête du classement (top des ventes), et d’une multitude
d’autres produits vendus en nombre plus limité (traîne). Cependant, ces produits faisant l’objet d’une demande plus faible
peuvent, conjointement, représenter une part de marché égale ou supérieure à celle des meilleures ventes. Cela est rendu
possible grâce à Internet qui permet à un site de proposer beaucoup plus de choix qu’un magasin traditionnel et offre des
moyens pour le mettre en avant. Par exemple, le site Amazon.com réalise 50% de ses ventes sur les 130 000 premières
références grâce à Internet qui permet à un site de proposer beaucoup plus de choix qu’un magasin traditionnel et offre
des moyens pour le mettre en avant. Par exemple, le site Amazon.com réalise 50% de ses ventes sur les 130 000 premières
références du site.