Le Développement RH

LA FONCTION DE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES : UN
STATUT AMBIGU DANS LE SERVICE PUBLIC BRITANNIQUE
Randhir K. Auluck
I.I.S.A. | « Revue Internationale des Sciences Administratives »
2006/1 Vol. 72 | pages 29 à 44

ISSN 0303-965X
DOI 10.3917/risa.721.0029
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administratives-2006-1-page-29.htm
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Revue
Internationale
des Sciences
Administratives
La fonction de développement des ressources humaines :
Un statut ambigu dans le service public britannique
Randhir K. Auluck
Résumé
L’amélioration du rendement grâce à une meilleure pratique du développement du per-
sonnel est un thème récurrent dans le secteur public britannique. Le développement des
ressources humaines (DRH) est considéré comme jouant un rôle déterminant dans ce
processus. Le présent article examine le rôle, la structure et le statut du DRH dans le service
public britannique. Nous étudierons le paradoxe évident qui existe : d’une part, la fonction
de DRH jouerait un rôle déterminant dans le développement de ceux qui travaillent dans
des organisations de service public. D’autre part, certains sont d’avis que la réorganisation
de la fonction a pour effet de réduire son importance et son influence. Notre communi-
cation se base sur les conclusions de la première phase d’une étude qui examine le rôle,
la structure et le statut de la fonction de DRH dans les organisations du secteur public
britannique. Les conclusions indiquent que la façon dont la fonction de DRH est présentée
et représentée est problématique.

Introduction
« L’’amateurisme de talent’, cette tradition du siècle, est condamné à disparaître dans

une révolution de la fonction publique qui réservera les fonctions de haute direction
aux personnes possédant des qualifications professionnelles » (Walker 2003).
Le secteur public britannique est encouragé à faire un meilleur usage de son potentiel
en ressources humaines. Ce thème apparaît dans un certain nombre de documents
d’orientation gouvernementaux (Cabinet Office 1999, 1996, 1994). L’on considère que
Randhir Auluck travaille pour la National School of Government (qui fait partie du Cabinet Office
britannique) et est chercheuse doctorante à l’université de Warwick Business School. Elle a travaillé
dans de nombreuses organisations du secteur public au RU et à l’étranger, notamment en France,
en Afrique du Sud et en Inde. Elle a également travaillé à l’université de Coventry, au RU, et au South
African Management Development Institute à Pretoria. Ses recherches portent sur le DRH stratégi-
que et la formation, la réforme comparative du service public et les pratiques administratives axées
sur l’égalité/la diversité.
Traduit de l’article publié en anglais sous le titre : « The Human Resource Developement function: the
ambiguity of its status within the UK public service ».
Copyright © 2006 IISA - Vol 72(1): 29–44
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30 Revue Internationale des Sciences Administratives 72(1)
l’amélioration des pratiques de développement du personnel revient à améliorer le

rendement. Le développement des personnes et des compétences (que l’auteur appelle
« développement des ressources humaines ») est considéré comme jouant un rôle crucial
dans la volonté du secteur public de répondre à la nécessité d’améliorer la prestation et
le rendement des services publics. Le développement des ressources humaines (DRH)
jouerait un rôle déterminant dans le développement des personnes et des organisations
et, dès lors, dans le maintien d’une main d’œuvre compétente et économiquement
productive (voir Cabinet Office 2001 ; DAES/DFADM 1995 ; OIT 1999 ; OIT 2000 Harrison
1997 ; McGoldrick et al. 2002 ; Torrington et Hall 1998). Par ailleurs, le développement
de la main d’œuvre et l’accumulation de capital de savoir sont de plus en plus liés à la
prospérité économique nationale (CGNTO 2000 ; CIPD/SKOPE 2001).
La présente étude vise à examiner le statut de la fonction de DRH au sein des
organisations et à étudier le lien qui existe entre son statut, son rôle et sa structure
dans le cadre du secteur public britannique. Nous chercherons plus précisément à
mieux comprendre :
• Le statut de la fonction de DRH dans les organisations du secteur public ;
• La mesure dans laquelle et la façon dont la fonction de DRH/formation est deve-
nue « stratégique » ;
• La mesure dans laquelle le fait d’ « être plus stratégique » a amélioré le statut de
la fonction de DRH/formation et renforcé son rôle et sa position dans les organi-
sations.
De nombreuses études indiquent que la fonction de DRH/formation connaît

actuellement une évolution sur le plan de son rôle, de son statut et de sa structure
(Carter et al 2002 ; Bjornberg 2002). Depuis une dizaine d’années, la fonction de
DRH prend de nouvelles formes organisationnelles, déterminées par les évolutions
environnementales et contextuelles, notamment. Ces évolutions comprennent la

progression de l’externalisation de certains volets de la fonction (Richbell 2001 ;
IRS Employment Trends 1998, 2001 & 2002) et le fait que la responsabilité du
développement du personnel est de plus en plus confiée à des cadres hiérarchiques
(Reid et Barrington 2001 ; Gibb 2003). En outre, la fonction cesserait peu à peu d’être
« intégrée à des programmes de formation classiques » pour adopter une orientation
commerciale et stratégique plus marquée (Horwitz 1999 ; Garavan et al 1995) et est
liée à des « milieux de travail à haut rendement » (Huselid 1995). Par ailleurs, elle est
considérée comme susceptible d’avoir une influence importante sur le rendement
et la compétitivité de l’organisation (Schuler et Jackson 1987 ; Dyer et Reeves 1995 ;
Romiszowski 1990 ; CIPD 2003 ; Ulrich et Lake 1991). D’autres auteurs s’inquiètent en
revanche de la façon dont elle est perçue au sein des organisations (Reid et Barrington
1994 ; Hamlin 2002 ; Garavan et al 1993) et de la volonté de redéfinir son rôle (Truss
et al 2002 ; Gibbs 2003).
Cet article examine le statut du DRH dans le service public britannique et étudie
l’interaction spécifique entre les changements apportés au rôle de la fonction, à sa
structure et à son statut. Dans cette analyse, nous examinerons le paradoxe évident
qui existe : d’une part, la fonction de DRH jouerait un rôle déterminant dans le déve-
loppement de ceux qui travaillent dans des organisations du service public. D’autre
part, certains sont d’avis que la réorganisation de la fonction a pour effet de réduire
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Auluck La fonction de DRH au RU 31
son importance et son influence. Notre communication se base sur les conclusions
initiales d’une étude en cours visant à étudier certaines de ces questions.
À propos du DRH
Toute analyse de la fonction de DRH doit être effectuée en tenant compte des
éléments suivants :
• La prospérité économique nationale est de plus en plus liée au développement de
la main d’œuvre et à l’accumulation de capital connaissance. L’on considère que le
développement des personnes et des compétences est au cœur de ce processus
(Cabinet Office 2001 ; CGNTO 2000 ; CIPD/SKOPE 2001 ; DAES/DFADM 1995 ;
OIT 1999 ; OIT 2000). De nombreux experts affirment que le DRH joue un rôle
essentiel dans le développement des personnes et des organisations et, par con-
séquent, dans le maintien d’une main d’œuvre compétente et économiquement
productive (Harrison 1997 ; McGoldrick et al. 2002 ; Torrington et Hall 1998).
• La mondialisation, le changement technologique et l’intensification de la concur-
rence internationale influencent la façon dont les organisations s’organisent et
agissent (Handy 1996 ; Ashton et al 2002). Dans ce contexte, plusieurs études
rapportent que la fonction de DRH connaît actuellement une évolution notable
(McGoldrick et al 2001 et 2002 ; Morton et Wilson 2003 ; CIPD 2001). Elles lais-
sent entendre que le rôle, la structure et le statut du DRH évoluent à mesure que
se dispersent des volets de la fonction. Ce phénomène est considéré, en partie,
comme une possibilité pour cette fonction d’adopter une approche et une « pers-
pective [plus] stratégique[s] » (Garavan 1995 ; Bjornberg 2002). D’autres études
soulignent également l’élargissement du marché de l’apprentissage, caractérisé
par un éventail plus diversifié de voies d’apprentissage empruntées et mises à
la disposition des travailleurs (Forrester et al 1995 ; Garavan et al 2002 ; CIPD/
SKOPE 2001 ; Eraut 2000 ; Zagummy 1993). Tous ces changements constituent

un sérieux défi pour la fonction de DRH/formation.
• Le secteur public, plus particulièrement, est incité à améliorer son rendement, à
faire un meilleur usage de son potentiel de ressources humaines et à améliorer la
qualité de l’élaboration des politiques (Cabinet Office 1999, 1996, 1994). Citons
des initiatives telles que « Investors in People », « Business Excellence Framework »
et les principes de l’organisation apprenante, qui sont aujourd’hui adoptés par
de vastes segments du secteur public britannique en réponse à cette exigence
(Davies 1998 ; Hill 1996 ; Jackson 1999 ; PWC 2000 ; Smith and Taylor 2000).
Un tour d’horizon de la littérature révèle qu’il est difficile de trouver une définition
universelle et précise du DRH (Garavan 1997 ; Garavan 1995 ; Garavan, Heraty
et Barnicle 1999 ; McGoldrick et al 2001). Certains auteurs, comme Regalbuto
(Regalbuto 1991), avancent que cela se traduit par une absence d’identité universelle
dans la profession de DRH. Reid et Barrington (2001) définissent le DRH comme
« …tout ce qui a trait au développement des personnes, notamment les politiques de
promotion, le développement professionnel et les conseils, l’évaluation du personnel,
la définition des compétences, la planification organisationnelle et les politiques de
déontologie… » (Reid et Barrington 2001 p. 3). D’autres, comme Nadler (1984),
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adoptent une perspective encore plus large et définissent le DRH comme toute
« expérience d’apprentissage organisé » (Nadler 1984).
Depuis le milieu des années 1980, on observe une évolution notable dans le
langage de la pratique des ressources humaines au RU. Par exemple, l’expression
« gestion du personnel » est devenue « gestion des ressources humaines » (GRH)
et « gestion du capital humain » (voir Stiles et Kulvisechana 2003 ; Foong et Yorston
2003) ; ces changements s’accompagnent d’une évolution parallèle de l’expression
« formation et développement », qui se transforme en « développement des
ressources humaines » (DRH) et « développement du capital humain » (DCH).
De nombreux auteurs, parmi lesquels Reid et Barrington (2001), saluent cette
évolution dans la terminologie. Selon eux, elle nous pousse à considérer les tra-
vailleurs comme des « actifs » et des « ressources » plutôt que comme de simples
coûts. Parallèlement à cela, le rapport du CIPD intitulé « Focus on the Learner : the
change agenda » [pleins feux sur l’apprenant : l’agenda du changement] souligne
la nécessité de privilégier désormais l’ « apprentissage » plutôt que la « formation »
et examine certains des défis à relever pour y parvenir (CIPD 2003).
Donnelly (1984) indique que l’idée d’une « fonction de DRH/formation » est
comparativement récente sur le plan de la structure organisationnelle. Dans le
même ordre d’idées, selon Reid et Barrington (2001), la notion de « profession
de formation » n’est apparue que depuis 30 ou 40 ans et, depuis son apparition,
la fonction a connu de nombreux changements. Reid et Barrington (2001), de
même que Romiszowski (1990), proposent une synthèse intéressante des change-
ments structurels affectant la fonction de DRH et des facteurs contextuels qui ont
influencé ces changements, comme l’évolution des politiques gouvernementales,
l’économie et les organisations. Garavan propose une analyse intéressante des dif-
férentes parties prenantes du DRH et de leurs valeurs, de leurs attentes et de leurs
critères d’évaluation respectifs. Il montre, par exemple, que l’intérêt de la direction
en ce qui concerne le DRH est lié à son désir de faire évoluer les comportements

et les valeurs culturelles au sein de l’organisation ; elle considère le DRH comme
un moyen stratégique d’atteindre les objectifs de l’organisation. On peut compa-
rer cela avec le point de vue des cadres hiérarchiques, qui voient dans le DRH un
moyen de répondre aux actuels besoins en compétences (Garavan 1995).
Enfin, bien que la littérature sur le DRH aborde une série de thèmes différents,
on y retrouve surtout des méthodes et des techniques de prestation (comme des
manuels pratiques) (Keep 1989 ; Garrick 1998). L’on pourrait interpréter cela comme
le reflet des questions que les praticiens du DRH considèrent comme importantes
pour leur travail. Si cela devait se confirmer, quelles seraient les implications pour la
fonction et/ou la profession de DRH ? Le rôle du praticien du DRH risque-t-il d’être
réduit à celui de « technicien de première ligne » et/ou de « commis de chantier »
par opposition à celui de « stratège/architecte » (Tyson et Fell 1992) ?
La GRH et le DRH stratégiques

Nombreux sont les ouvrages qui traitent de la GRH et une grande partie considère
le DRH comme un sous-ensemble de la GRH. La littérature s’intéresse de près à la
notion de « gestion stratégique des ressources humaines » (Budhwar 2000 ; Boxall
1994 ; Truss et Gratton 1994). Bien que les cadres conceptuels soient bien définis
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(Boxall 1994 ; Truss et Gratton 1994), les implications concrètes sont moins évidentes
(Truss et al 2002).
Par ailleurs, selon Truss et. al. (2002), les directeurs des RH sont souvent encou-
ragés à jouer un rôle plus « stratégique » au sein de leur organisation. Cet aspect
est considéré comme plus important que ce que l’on perçoit comme étant le rôle
« administratif traditionnel » du personnel. Cependant, selon les auteurs, une cer-
taine ambivalence règne à propos du sens exact du terme « stratégique » et ils
s’interrogent sur la mesure dans laquelle les différents services peuvent revoir leur
rôle sur un coup de tête. Reid et Barrington (2001) indiquent que le terme « stratégi-
que » est souvent ajouté au titre GRH pour renforcer l’idée selon laquelle la fonction
est un aspect essentiel du processus permettant à une organisation d’atteindre ses
objectifs (Reid et Barrington 2001 p. 3). Les auteurs admettent toutefois qu’il faut
plus qu’une modification du titre pour « …s’assurer que la fonction prend la place
qui lui revient en tant que moyen majeur d’atteindre les objectifs de l’entreprise »
(Reid et Barrington 2001 p. 3).
Pfau (2002) s’interroge également sur les limites qui caractérisent la volonté
de faire jouer un rôle « stratégique » aux RH. Pfau indique que si la plupart de
leur énergie doit désormais se concentrer sur le fait d’ « être stratégiques », les RH
risquent de négliger des tâches plus ordinaires, dont certaines sont considérées
comme essentielles par d’autres parties prenantes. Il existe plusieurs définitions du
« DRH stratégique » (Harrison 1997). Cependant, une récente enquête du CIPD sur
les RH (CIPD 2003) indique que même si 72 % des répondants font état d’une aug-
mentation de l’influence des supérieurs, un nombre significatif a toujours tendance
à considérer la fonction comme davantage opérationnelle que stratégique.
Dans une analyse comparative dans le domaine des RH, Bjornberg (2002) exa-
mine la façon dont les différentes organisations du secteur public alignent de façon
stratégique leur fonction de DRH, procèdent à l’amélioration continue de leurs
programmes de formation et de développement et de leurs méthodes d’évaluation

et mesurent les changements de comportement (évaluation de Kirkpatrick - Level
III). Cette étude établit un lien entre le rôle majeur joué par l’évaluation, l’esprit
éclairé du responsable et les résultats de l’organisation. Elle souligne à quel point
il est important de disposer de « données fondées sur des preuves » afin de faire
comprendre à la direction l’utilité de la formation et du développement ainsi que la
nécessité pour les responsables d’apporter leur assistance en cas d’évolution dans
le rendement du personnel.
Dispersion externe et interne de la fonction de DRH

Malgré les problèmes posés par la définition des notions d’externalisation (outsourcing)
et de contractualisation (sous-traitance) (Embleton & Wright 1998), l’externalisation et
la sous-traitance de personnel et du DRH/de la formation sont désormais des pratiques
communément admises (Richbell 2001; Wustemann 2002; IRS Employment Trends
2001 & 2002). Historiquement, les facteurs à l’origine de l’externalisation en tant que
pratique au RU comprennent la stratégie de réforme « Next Steps » dans le service
public, qui s’est traduite par l’intégration du CCT (Compulsory Competitive Tendering,
l’obligation pour les autorités de recourir aux appels d’offres) et la nouvelle conception
de la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans le secteur industriel.
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Le rôle des managers dans le développement du personnel est un thème

important dans la littérature sur le DRH. Le fait que les managers se chargent de la
formation et du développement de leur personnel n’est certes pas un fait nouveau.
L’on observe cependant que les cadres hiérarchiques deviennent de plus en plus
responsables du développement du personnel (CIPD/SKOPE 2001 ; Gibb 2003).
Gibb (2003 p. 2-3) propose une analyse intéressante des avantages et des limites
de cette plus grande intervention des cadres dans les activités de DRH. Reid et
Barrington (2001) proposent une répartition utile des responsabilités en matière
de formation et de développement par niveau de direction.
D’aucuns avancent que cette dispersion des responsabilités de DRH permet à la
fonction de DRH d’ « agir de façon plus stratégique ». Ils prétendent que le DRH
correspond désormais mieux à la stratégie d’entreprise, mais que veulent-ils dire par
là ? Quelles conséquences cette évolution du rôle a-t-elle sur le statut de la fonction
et les praticiens du DRH ?
Le DRH et le statut professionnel

Le « statut professionnel » est bien établi en tant que domaine d’étude (Dingwall
et Lewis 1983 ; Friedson 1986). La notion de « statut » telle qu’appliquée à une
profession, à un métier ou à un domaine de travail est certes complexe et multiforme.
Les notions de statut professionnel, de profession et de bureaucratie ont une histoire
commune bien établie (Davies 1983). Davies propose une juxtaposition intéressante
des notions de « bureaucratie » et de « professionnel » en les considérant comme
deux formes institutionnelles opposées.
Tableau 1 : Modèle de conflit entre le professionnel et la bureaucratie
Bureaucratie Professionnel
Travail Partiel, interdépendant avec celui Complet, individuel

d’autrui
Formation Brève, dans l’organisation, Longue, en dehors de
compétence spécialisée l’organisation, compétence
globale
Légitimation Suit les règles Fait ce qu’il sait être correct
Vérification Est supervisé Relations sociales
Loyauté Envers l’organisation Envers la profession
Carrière Ascension dans la hiérarchie de Souvent, pas de carrière
l’organisation envisagée au sein de
l’organisation
Davies (1983) cite plusieurs études réalisées par des médecins, des scientifiques, des
ingénieurs, des comptables et des infirmières et axées sur l’interaction, les ajustements et
les adaptations entre le « professionnel » et leurs contextes bureaucratiques respectifs.
Ce cadre de référence soulève certaines questions intéressantes à propos de la nature
de la « compatibilité » entre « le professionnel » et « le bureaucratique » sur le plan de
l’analyse de la fonction de DRH/formation en tant que « structure professionnelle »
intégrée au service public, une organisation traditionnellement bureaucratique.
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Plusieurs auteurs se sont interrogés sur le statut de la fonction de DRH/forma-

tion. Reid et Barrington (2001) avancent que le statut attribué au DRH/formation est
parfois très limité. Selon eux, cela vient du fait que cette fonction est rarement inté-
grée aux opérations générales, qu’elle constitue une faible priorité opérationnelle,
qu’elle n’apparaît pas souvent dans les plans stratégiques, qu’il s’agit d’une activité
périphérique pour la plupart des cadres hiérarchiques et qu’elle est plus considérée
comme une dépense que comme un investissement (Reid et Barrington 2001).
Le statut de cette fonction, et les inquiétudes concernant sa crédibilité, peut
affecter l’efficacité de la fonction de DRH (Hamlin et al 2002). Hamlin et al (2002)
avancent que les problèmes liés au statut de la fonction de DRH proviennent du
fait que sa pratique ne repose pas suffisamment sur des observations factuelles. En
tant que telle, elle est exclue des initiatives critiques de changement organisation-
nel. Cette exclusion a pour effet que les cadres doivent faire face à ces initiatives
sans bénéficier du soutien nécessaire dans le domaine du DRH et hésitent dès lors.
Ce qui réduit encore plus la crédibilité de la fonction de DRH. Ce cadre de référence
nous permet de mieux comprendre comment les praticiens du DRH peuvent se
retrouver dans une double impasse. Bien qu’un nombre croissant d’activités de DRH
soient déléguées à des cadres hiérarchiques, ceux-ci ne possèdent pas forcément
les compétences nécessaires ou n’ont pas toujours le temps d’assumer cette fonc-
tion (Gibbs 2003). Lorsqu’ils ne « parviennent pas » à exercer cette responsabilité
comme il se doit, il leur arrive de rejeter la responsabilité sur la fonction de DRH en
l’accusant de ne pas leur avoir offert le soutien nécessaire ou avisé.
Reid et Barrington (2001) avancent que pour acquérir un statut stable au sein de
l’organisation, la fonction de formation doit :
1. être structurée comme il se doit au sein de l’organisation – avec des rôles qui sont
perçus comme présentant un intérêt pour des aspects tels que la gestion des
limites, la culture organisationnelle, la stratégie opérationnelle, le style de gestion
et la géographique de l’organisation ; et

2. être dotée de personnel de formation spécialisé, considéré comme des profes-
sionnels – formés, avec des rôles clairement définis.
L’étude sur le DRH

Cette étude a fait appel à deux méthodes de recherche principales :
• Analyse des postes de DRH/formation proposés dans les offres d’emploi publiées
dans les principales revues axées sur le personnel et le DRH.
• Discussions en groupe avec quatre catégories de fonctionnaires : spécialistes du
DRH/formation, spécialistes des RH/personnel, fonctionnaires de la « filière rapide »
(« fast stream ») et managers. Chaque groupe de discussion comprenait entre 5 et
10 personnes et chaque séance durait entre 45 minutes et une heure. Leurs discus-
sions portaient sur la façon dont les participants percevaient le rôle, la structure et le
statut de la fonction de DRH et les éventuels changements qui l’affectent.
Résultats de l’analyse initiale

Offres d’emplois : Pour l’instant, 1.133 offres d’emploi publiées dans des revues
axées sur le personnel et la formation entre septembre 2003 et février 2004 ont
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été examinées. Parmi celles-ci, 1.120 ont été considérées comme des postes liés
aux ressources humaines, dont 226 (20 %) étaient des postes de DRH/formation.
Ces 226 postes de DRH/formation ont été analysés sur le plan de leur contenu au
moyen d’un modèle informatisé de collecte des données. Ce modèle comprenait
18 catégories : source, titre du poste, dénomination du poste, nombre de postes,
salaire, secteur, situation géographique, positionnement hiérarchique, principales
fonctions, priorité, expérience/compétences requises, quatre catégories d’expérience,
qualifications, qualités précisées et remarques générales. Certaines catégories étaient
« fixes », comme le secteur, la priorité et la situation géographique, tandis que
d’autres étaient « ouvertes », comme le titre du poste et sa dénomination. D’autres
encore étaient fixes sans toutefois être incompatibles, comme les « qualifications »,
« l’expérience et les compétences requises » et les « qualités précisées ».
• Cette analyse des offres d’emploi a révélé que 51,8 % des postes se situaient
dans le secteur public général et 45,1 % concernaient le secteur privé (voir
tableau 2).
Tableau 2 : Postes de DRH/formation par secteur
Secteur % de postes de DRH/

formation
Public 51,8
Privé 45,1
Non précisé/incertain 3,1
• L’analyse a identifié 66 titres de postes différents et révélé que le terme « for-

mation » est le titre le plus répandu (19 % de l’ensemble des postes de DRH/

formation). Le titre « formation et développement » est le deuxième titre le plus
répandu. Le terme « DRH » n’est repris dans le titre que de 2,2 % des postes. Le
terme « manager » est la dénomination la plus fréquente (34,1 %) sur 21 déno-
minations de poste différentes (voir illustration 1: Dénomination).
• Le terme « formation » apparaissait comme la tâche la plus fréquemment men-
tionnée (60,6 %), suivie de DRH (méthodes de développement autres que la
formation), avec 44,2 %, « gestion de la formation et du développement », 30 %,
« gestion du changement », 11 %, « recherche », 3,5 %, et « administration »,
seulement 3 %. Dans la catégorie « priorité », 76,1 % des postes de DRH/forma-
tion étaient considérés comme « opérationnels » (souci de la prestation initiale),
0,4%, comme « stratégiques » (représentés au conseil de direction, apportant
des conseils sur la stratégie et collaborant avec les cadres supérieurs) et 12,8 %,
comme « à la fois opérationnels et stratégiques » (souci de la prestation et de la
stratégie/collaboration avec les cadres supérieurs).
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Illustration 1 : Dénomination
Facilitateur
2%
Spécialiste
3%
Autres
Coordinateur 11%
3% Manager
34%
Formateur
4%
Chef
8%
Consultant
9% Agent
Conseiller
15%
11%
• Dans la catégorie « expérience/compétences requises », la connaissance et/ou

l’expérience dans le domaine de la « formation et développement » était men-
tionnée dans 39,4 % des offres d’emploi, la « conception de la formation et du
développement », dans 37,2 % des cas, et la « prestation de la formation et du
développement », dans 35,4 % des cas. Les compétences en DRH apparaissaient
plus généralement dans 32,3 % des cas, la connaissance du secteur, dans 32,3 %
des cas, la collaboration avec les cadres, dans 18,1 % des cas, la collaboration
avec les cadres supérieurs, dans 15,4 % des cas, la gestion du changement, dans

13,7 % des cas, la stratégie de formation et de développement, dans 12,8 % des
cas, et le développement stratégique, plus généralement, dans 3,1 % des cas.
• Étant donné que les différentes pratiques ont été présentées comme étant impor-
tantes dans le domaine du DRH/formation et dans le secteur public, celles-ci ont
également servi de mesures dans le processus d’analyse des emplois. Ces prati-
ques comprennent les initiatives « Investors in People » (IiP), la diversité et l’égalité,
la collaboration avec des contractants extérieurs et l’apprentissage en ligne. Il est
intéressant de noter que malgré le fait que toutes ces approches soient mention-
nées comme étant importantes pour la pratique du DRH/formation et le secteur
public, elles n’étaient pas vraiment présentées comme étant importantes dans les
postes analysés (voir tableau 3 et illustration 2).
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Tableau 3 : Postes de DRH/formation exigeant un type d’expérience/de connaissance

particulier (IiP, diversité/égalité, collaboration avec des contractants et/ou apprentissage
en ligne)
Secteur Secteur Diversité % IiP % Contrac- % Appren- %

général tants tissage
en ligne
Santé Public 0 0 2 8,3 1 4,2 0 0
Éducation Public 3 17,7 1 5,9 0 0 1 5,9
Services d’urgence Public 1 7,1 3 21,4 2 14,3 0 0
Autorité locale Public 2 5,6 10 27,8 5 13,9 3 8,3
Fonction publique Public 1 9,1 3 27,3 5 45,5 0 0
Bénévolat Public 3 20 4 26,7 3 20 1 6,7
Privé Privé 3 2,9 4 3,9 5 4,9 6 5,9
Non précisé Non précisé 0 0 0 0 0 0 0
TOTAUX 13 5,8 27 11,9 20 8,8 7 3,1
Illustration 2 : Pourcentage de postes de DRH/formation précisant des exigences
100%
90%
80%
70%
60%

Total des postes
50%
de DRH
40% Exigences
30%
20%
10%
0%
Diversité liP Contractants Ap. en ligne
• En ce qui concerne les qualifications, 36,7 % des postes analysés n’en précisaient
aucune. Parmi les offres d’emploi qui mentionnaient la nécessité d’une qualification,
50,9 % exigeaient une qualification professionnelle (RH/DRH/formation/CIPD) (voir
tableaux 4 et 5).
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Tableau 4 : Type de qualification requise pour le poste
Qualification Nombre %
RH/DRH/ Universitaire Gestion Propre
formation/CIPD au secteur
83 36,7
4 2 ,9
4 1 ,4
4 4 0 0
4 23 10,2
4 4 2 ,9
4 4 0 0
4 4 4 0 0
4 90 39,8
4 4 3 1,3
4 4 0 0
4 4 4 0 0
4 4 21 9,3
4 4 4 1 ,4
4 4 4 0 0
4 4 4 4 0 0
TOTAUX 226 100
Tableau 5 : Synthèse des qualifications requises pour le poste de DRH/formation
Type de qualification Nombre %

RH/DRH/formation/CIPD 115 50,9
Universitaire 47 20,8

Propre au secteur 8 3,5
Gestion 1 ,4
Groupes de discussion
Des réunions de groupe ont été organisées qui faisaient intervenir des responsables
du personnel, des praticiens du DRH/formateurs, des fonctionnaires de la filière
rapide et des managers de la fonction publique. Une première analyse des
discussions fait apparaître les conclusions suivantes :
• Une certaine confusion règne en ce qui concerne la terminologie : certains
évoquent les « RH » lorsqu’ils parlent du « DRH » ; d’autres indiquent qu’ils ne
connaissent pas le terme « DRH ». Les participants des groupes réunissant les
fonctionnaires de la filière rapide et les managers semblent plus à l’aise avec le
terme « formation » que « DRH » ;
• Certains indiquent que le DRH/formation est une « activité utile » mais qu’ils ne
considèrent pas comme un moyen d’accélérer l’évolution professionnelle. D’autres
notent que le fait d’occuper une fonction de DRH/formation est considéré comme
une évolution professionnelle « sans avenir ».
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• Certains indiquent que la fonction de DRH/formation est essentiellement consi-

dérée comme une activité « administrative » et « qui doit être évitée dans toute
la mesure du possible ». Certains la décrivent comme une simple fonction de
« remplissage de formulaires » que l’on consulte pour faire signer sa demande
de formation. Certains déclarent que c’est par le bouche-à-oreille ou les recom-
mandations de leur supérieur qu’ils ont entendu parler des actions de dévelop-
pement.
• Le groupe de discussion composé des praticiens/formateurs rapporte une série
d’expériences relatives à la situation du DRH/formation dans leur service. Certains
notent que la fonction est fragmentée, qu’elle manque de coordination entre les
services. Beaucoup ont du mal à expliquer l’aspect « stratégique » de leur prati-
que. Certains évoquent l’élaboration de plans ou de politiques de formation pour
illustrer l’aspect « stratégique » de leur travail. Si l’initiative « Investors in People »
est considérée comme utile pour certains, d’autres la qualifient d’ « exercice pure-
ment théorique ».
Analyse
Bien qu’il soit prématuré de présenter des conclusions finales à ce stade de l’étude,
qui toujours est en cours, l’on peut raisonnablement spéculer à propos des éventuels
problèmes et questions soulevés par les conclusions initiales.
1. La littérature consacrée aux RH et au DRH a examiné en profondeur la question

de la « dénomination du rôle ». Certains avancent que l’appellation « développe-
ment des ressources humaines » a plus de poids que « formation ». Cependant, les
premiers résultats de cette étude révèlent que l’appellation « formation/formation
et développement » reste la plus utilisée pour les postes de DRH/formation et un
grand nombre de participants aux discussions de groupe évoquaient le manque de

clarté du terme « DRH ». Ce qui nous amène aux questions suivantes :
• Cette évolution, sa nécessité et sa signification sont-elles essentiellement limi-
tées au milieu « professionnel » des RH et du DRH/formation -- universitaires
et praticiens ? Comment les autres groupes présents dans les organisations
qualifient-ils la fonction ? Le fait de modifier son appellation (un processus
permanent) risque-t-il d’aliéner les parties prenantes ?
• Cela veut-il dire que s’il est si important de procéder à cette évolution dans le
langage/l’appellation en passant de « formation » à « DRH », il faut tout faire
pour porter ce fait à l’attention des intéressés et des bénéficiaires non spé-
cialisés ? Cela implique-t-il que des mesures doivent être prises sur le plan du
marketing et des RP pour « expliquer » la raison d’être de cette évolution aux
non spécialistes et pour mettre en évidence son intérêt pour eux, de façon indivi-
duelle et en tant qu’organisation ? Cela devrait permettre de réduire le risque de
voir les parties prenantes considérer cette évolution comme un phénomène « de
pure forme, qui n’a rien à voir avec leurs besoins et les réalités du terrain » ?
• Des mesures supplémentaires doivent-elles être prises pour bousculer la
perception de la fonction de DRH/formation comme une « simple activité
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administrative, à éviter dans toute la mesure du possible » ? Si le personnel a

le sentiment qu’il bénéficie du soutien et de l’assistance nécessaires de la part
de ses supérieurs ou de ses collègues – un certain nombre de participants au
groupe de discussion indiquaient que le bouche-à-oreille/les recommandations
de leurs collègues avaient une plus grande influence sur leurs choix concernant
les possibilités de développement à embrasser -, qu’est-ce que cela implique
en ce qui concerne la façon dont les gens perçoivent et interprètent le rôle de
la fonction de DRH/formation ? Quelles questions éventuelles cela soulève-t-il
sur le plan de la présentation et de la représentation pour et à propos de la
fonction de DRH/formation ? Quelles sont les implications en ce qui concerne
la confiance qu’ont les gens dans la fonction ?
2. L’importance de pratiques telles que l’initiative « Investors in People » (88 % des
fonctionnaires britanniques travaillent à présent au sein d’organisations portant ce
label - Cabinet Office 2000), la diversité et l’égalité, la collaboration avec des con-
tractants et l’apprentissage en ligne apparaît constamment dans la littérature sur
le DRH et le secteur public. Cependant, ces quatre pratiques semblent nettement
moins importantes dans les postes de DRH/formation analysés dans cette étude.
Quels sont les facteurs à l’origine de ce manque manifeste de concordance ? Si
chacune de ces quatre pratique était si importante pour le DRH/formation et
le secteur public, serait-il raisonnable de penser qu’elles occuperaient une plus
grande place dans les offres d’emploi liées au DRH/formation et dans les groupes
de discussion ?
3. La « dispersion de la fonction » est un autre thème courant dans la littérature sur
les changements qui affectent la fonction de DRH/formation. Si la fonction interne
de DRH/formation est de plus en plus dispersée en raison de l’externalisation
et du transfert de responsabilité vers les cadres hiérarchiques, que reste-t-il à la
composante interne sur le plan du rôle et des missions ? Se réduit-elle dès lors
essentiellement à un rôle administratif et de « commis de chantier » ? Cela est-il

important ? Si la plupart des compétences techniques et professionnelles relèvent
d’éléments extérieurs à la fonction interne, comment cela peut-il concorder avec
l’argument selon lequel le développement du personnel fait partie intégrante du
rendement et de l’efficacité de l’organisation ? Si son rôle est celui d’un « commis
de chantier », peut-on le confier à une personne relativement peu expérimentée
ne possédant aucune « connaissance professionnelle » ou « compétence » par-
ticulière ? Il est intéressant de noter que selon l’analyse des offres d’emploi, un
pourcentage comparativement élevé des annonces mentionnent effectivement la
nécessité d’une qualification professionnelle. Cependant, certains postes ne men-
tionnent aucune expérience ou compétence professionnelle (certains postes ne
mentionnent aucune expérience particulière, juste un certain nombre de qualités
ou de connaissances du secteur). Quelles sont les implications pour le statut de
la « profession » ? Quelles sont les implications éventuelles sur le plan du type de
personnel attiré par la « profession » ?
4. Le fait de « faire preuve de stratégie » est un autre thème important dans la lit-
térature sur le DRH. Mais qu’est-ce que cela signifie dans la pratique ? Le « DRH
stratégique » va-t-il plus loin que le fait de « penser de façon stratégique » (6,2 %
des postes mentionnaient cela dans les exigences), de favoriser ou de participer à
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la stratégie de DRH (12,8 % des postes mentionnaient cela dans les exigences) ?
Il est intéressant de noter que 2,7 % seulement des postes mentionnaient la
« vision » parmi les exigences. L’analyse des postes de DRH/formation indique
que la plupart des postes de DRH/formation (76,1 %) ont tendance à privilégier
l’aspect opérationnel (ils s’intéressent surtout à la prestation des initiatives de
développement) plutôt que l’aspect purement stratégique (0,4 %). Par ailleurs,
7 % seulement des offres d’emploi pour des postes de DRH/formation mention-
naient les compétences en développement du leadership et des cadres comme
une caractéristique du poste, une activité que l’on peut également considérer
comme revêtant un « intérêt stratégique ».
Conclusion
En résumé, le DRH/formation est décrit comme étant susceptible d’avoir un
impact important sur le développement des personnes et des compétences et
sur l’amélioration du rendement – individuel et organisationnel. Le DRH/formation
aurait un rôle important à jouer sur le plan du développement et du renforcement
des capacités du secteur public. Il s’agit d’une vision réconfortante pour toutes les
personnes de la profession. Il est toutefois intéressant d’observer de plus près ce
qui se passe dans la pratique pour et au sein de la fonction de DRH/formation. Il
existe un certain nombre de domaines où l’on observe une contradiction manifeste
entre ce qui est affirmé (dans la littérature sur le DRH/formation, les politiques
gouvernementales, etc.) et ce qui est pratiqué. Cela peut mettre mal à l’aise ceux
qui ont tout intérêt à conserver une « image idyllique » de la profession de DRH/
formation, mais il est préférable de se baser sur l’idée selon laquelle il vaut mieux voir
les choses telles qu’elle sont plutôt que telles que l’on souhaite qu’elles soient. Une
telle approche permettrait au moins de corriger les aspects indésirables, inappropriés
ou inefficaces.

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LA FONCTION DE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES : UN

STATUT AMBIGU DANS LE SERVICE PUBLIC BRITANNIQUE

I.I.S.A. | « Revue Internationale des Sciences Administratives »

2006/1 Vol. 72 | pages 29 à 44

Distribution électronique Cairn.info pour I.I.S.A..

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« L’’amateurisme de talent’, cette tradition du siècle, est condamné à disparaître dans

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l’amélioration des pratiques de développement du personnel revient à améliorer le

De nombreuses études indiquent que la fonction de DRH/formation connaît

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La GRH et le DRH stratégiques

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Dispersion externe et interne de la fonction de DRH

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Le rôle des managers dans le développement du personnel est un thème

Le DRH et le statut professionnel

Tableau 1 : Modèle de conflit entre le professionnel et la bureaucratie

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Plusieurs auteurs se sont interrogés sur le statut de la fonction de DRH/forma-

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L’étude sur le DRH

Résultats de l’analyse initiale

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Tableau 2 : Postes de DRH/formation par secteur

Secteur % de postes de DRH/

• L’analyse a identifié 66 titres de postes différents et révélé que le terme « for-

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• Dans la catégorie « expérience/compétences requises », la connaissance et/ou

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Tableau 3 : Postes de DRH/formation exigeant un type d’expérience/de connaissance

Secteur Secteur Diversité % IiP % Contrac- % Appren- %

Illustration 2 : Pourcentage de postes de DRH/formation précisant des exigences

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Tableau 4 : Type de qualification requise pour le poste

Tableau 5 : Synthèse des qualifications requises pour le poste de DRH/formation

Type de qualification Nombre %

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• Certains indiquent que la fonction de DRH/formation est essentiellement consi-

1. La littérature consacrée aux RH et au DRH a examiné en profondeur la question

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administrative, à éviter dans toute la mesure du possible » ? Si le personnel a

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