LA BOÎTE À OUTILS

DE LA
CONDUITE
DU CHANGEMENT
ET DE LA TRANSFORMATION
LA BOÎTE À OUTILS
DE LA
CONDUITE
DU CHANGEMENT
ET DE LA TRANSFORMATION
David Autissier
Jean-Michel Moutot
Kévin J. Johnson
Emily Wiersch
2e édition
65 outils
clés en main

+ 4 vidéos
d’approfondissement
 Remerciements
Cet ouvrage a été formalisé dans le cadre des travaux de recherche-action de la chaire ESSEC
du Changement.

Nous remercions tous les partenaires entreprises de cette chaire qui sont :
- Groupe Caisse des Dépôts
- Société Générale
- Groupama
- Française des Jeux
- EDF
- SNCF

Conception de la couverture : mokmok.agency

Mise en page : Belle Page

Illustrations des Dossiers : Rachid Maraï

© Dunod, 2019
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
978-2-10-077634-4
 VOUS AUSSI, AYEZ LE RÉFLEXE

Boîte à outils

5
Des outils
classés par
IMAGE DE SOI
dossiers ET NOTORIÉTÉ
Une présentation
thématiques  DO R visuelle de chaque outil
S S IE
Être le meilleur est bien,
car tu es le premier.
Être unique est encore mieux,
car tu es le seul. ” Le
Le Personal
Personal
Wilson Kanadi 33 Branding
33 Branding
Image de soi et notoriété

Exercices

Aujourd’hui,
Aujourd’hui,
ààl’ère
l’èrede
del’individu,
l’individu,
Le
LePersonal
PersonalBranding
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gestionde desa samarque
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unoutil
outilde
deréflexion
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visant
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personnelle.
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marque.
DOSSIER 5

Enmarketing
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l’instardes
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entreprisesqui quicréent
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Exercice 1 : Améliorer sa concentration utile
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marque».».

LES
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L'EXPÉRIENCE
POUR
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CLIENT

Exercice 2 : La méthode de « l'écoute avec le cœur »

> La technique se résume en cinq questions
1. Que s’est-il passé ?
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Belorgey sur le Personal Branding.
Découvrez en vidéo le témoignage
Belorgey sur le Personal Branding.
Découvrez en vidéo le témoignage

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2. Quelle émotion avez-vous ressentie ?

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goo.gl/5W5EzN
goo.gl/5W5EzN

3. ?
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4. Qu’est-ce qui vous aide le plus à faire face ?

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5. Exprimez avec des mots sincères ce que vous avez éprouvé en écoutant l’autre.
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Des exemples,
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94
99

cas ou exercices
pour approfondir

5
 La Boîte à outils
DES OUTILS OPÉRATIONNELS TOUT DE SUITE

MEGA Boîte à Outils Publicité Management transversal, 2e éd.

Agilité – 100 outils Servanne Barre, Anne-Marie Jean-Pierre Testa, Bertrand Déroulède
Gayrard-Carrera Marketing digital
Coordonnée par Nathalie Van Laethem
Responsable communication, 3e éd. Stéphane Truphème, Philippe Gastaud
Manager leader – 100 outils
Bernadette Jézéquel, Philippe Gérard Mind mapping, 2e éd.
Coordonnée par Pascale Bélorgey,
Nathalie Van Laethem
Responsable financier, 3e éd. Xavier Delengaigne, Marie-Rose
Caroline Selmer Delengaigne
Digital en entreprise – 100 outils
Responsable marketing omnicanal, Mon parcours professionnel
Coordonnée par Catherine Lejealle
3e éd. Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno
Nathalie Van Laethem, Béatrice Durand- Négociation, 2e éd.
MÉTIERS Mégret Patrice Stern, Jean Mouton
Acheteur, 3e éd. Responsable qualité, 3e éd. Organisation, 2e éd.
Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno Benoît Pommeret
Stéphane Canonne, Philippe Petit
Assistante, 2e éd. Ressources humaines, 2e éd. Prise de décision
Annick Haegel Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier,
Christine Harache, Hélène Tellitocci
Auditeur financier, 2e éd. Santé - Sécurité - Environnement, 3 éd.e
Olivier Arnould
Florence Gillet-Goinard, Christel Monar Réseaux sociaux, 4e éd.
Sylvain Boccon-Gibod, Éric Vilmint
Chef de produit, 2 éd. e Speaker-conférencier Cyril Bladier
Christine Morlet, Bernard Deloupy
Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran Sécurité économique
Chef de projet, 2e éd. TPE Nicolas Moinet
Guillaume Ducret
Jérôme Maes, François Debois Stratégie, 3e éd.
Chief Digital Officer COMPÉTENCES TRANSVERSALES Bertrand Giboin
Emily Métais-Wiersch, David Autissier Stratégie Big Data
Accompagnement professionnel
Chief Happiness Officer Romain Rissoan, Romain Jouin
Marie-Luce Barthélémy, Hélène
Amélie Motte, Saphia Larabi, Stratégie digitale omnicanale
Le Pennec
Sylvain Boutet Catherine Headley, Catherine Lejealle
Conduite du changement
Coach en entreprise, 2e éd. Supply chain
et de la transformation, 2e éd.
Belkacem Ammiar, Omid Kohneh-Chahri Alain Perrot, Philippe Villemus
David Autissier, Jean-Michel Moutot,
Commercial, 3e éd. Kevin Johnson, Emily Wiersch
Pascale Bélorgey, Stéphane Mercier DÉVELOPPEMENT PERSONNEL
Créativité, 3e éd.
Community Manager, 2e éd. François Debois, Arnaud Groff,
Bien-être au travail
Clément Pellerin Clothilde Huet, Gaëlle Rohou,
Emmanuel Chenevier
Comptabilité, 2 éd.e Laurence Thomas
Design management
Bruno Bachy Confiance en soi
Bérangère Szostak, François Lenfant
Consultant, 2e éd. Annie Leibovitz
Développement durable et RSE
Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl Développement personnel
Vincent Maymo, Geoffroy Murat
Contrôle de gestion en entreprise
Écrire pour le Web Laurent Lagarde
Caroline Selmer
Muriel Gani
Création d’entreprise, 2019 Efficacité professionnelle
Gestion des conflits, 2 éd.
e
Pascale Bélorgey
Catherine Léger-Jarniou,
Jacques Salzer, Arnaud Stimec
Georges Kalousis Gestion du stress
Inbound marketing et growth hacking Gaëlle du Penhoat
E-commerce
Stéphane Truphème, Philippe Gastaud
Christian Delabre Gestion du temps, 2e éd.
Innovation, 2e éd. Pascale Bélorgey
Formateurs, 3e éd.
Géraldine Benoit-Cervantes
Fabienne Bouchut, Isabelle Cauden, Intelligence émotionnelle, 2e éd.
Frédérique Cuisiniez Intelligence collective Céline Peres-Court, Martine-Eva Launet
Béatrice Arnaud, Sylvie Caruso-Cahn
Management, 2e éd. Marketing de soi
Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl Intelligence économique Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran
Manager de managers Christophe Deschamps, Nicolas Moinet Motivation
André Hamayon, Jacques Isoré, Jean- Leadership, 2e éd. Sophie Micheau-Thomazeau,
Pierre Testa Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue, Laurence Thomas
Micro-entrepreneur Virginie Tilhet-Coartet Pleine conscience au travail
Jacques Hellart, Caroline Selmer Management de la relation client, 2e éd. Sylvie Labouesse, Nathalie Van Laethem
Pilote des systèmes d’information, 2e éd. Laurence Chabry, Florence Gillet-Goinard, Psychologie positive au travail
Jean-Louis Foucard Raphaëlle Jourdan Béatrice Arnaud, Eric Mellet
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 Avant-propos
La conduite du changement est apparue dans les pratiques gestionnaires dans les années
1980-1990 comme technique d’accompagnement pour les projets informatiques et notam-
ment ERP (Progiciel de Gestion Intégré). Depuis, cette notion a évolué dans son posi-
tionnement et ses techniques. La gestion du changement a été internalisée en partie et
l’accompagnement des projets a été complété par des approches agiles, collaboratives,
managériales et stratégiques. Le changement agile, le leadership d’influence, l’innovation
managériale et les incubateurs de start-up ont complété les approches instrumentales
classiques. Le changement est devenu un objet gestionnaire dans les entreprises avec
des théories, des méthodes, des outils et des compétences. Cet ouvrage prend la suite
d’un précédent, La Boîte à Outils de la conduite du changement en 2013 avec de nombreux
nouveaux outils.

Du changement à la transformation
L’enjeu actuel ne consiste plus à accompagner un projet mais à développer la capacité à
changer des individus et des organisations dans un contexte de transformation exponentiel.
La transformation est définie comme l’ensemble des projets en lien avec une stratégie et la
culture d’un corps social. Pour cela, cet ouvrage a réactualisé tous les outils présents dans
le précédent ouvrage et rajouté de nombreux outils quant au pilotage de la transformation.

Sommaire des vidéos

Certains dossiers sont accompagnés de vidéos, accessibles par QR codes,
qui complètent, développent ou illustrent le propos :
zz Les trois sous-systèmes de l’organisation (outil 8)

zz La matrice des ateliers participatifs (outil 39)

zz Le baromètre ICAP (outil 55)

zz La transformation map (outil 61)

7
 Sommaire
Des outils opérationnels tout de suite  � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 6
Avant-propos� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 7

Dossier 1 COMPRENDRE LE CHANGEMENT � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 10

•  Outil 1 Chronologie de la gestion du changement� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 12
•  Outil 2 Le modèle de Lewin � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 14
•  Outil 3 La roue du changement de Kanter� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 18
•  Outil 4 Le modèle de Kotter � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 20
•  Outil 5 Le modèle de Morgan � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 22
•  Outil 6 La courbe d’engagement de Kübler Ross � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24
•  Outil 7 La grille interculturelle du changement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26
•  Outil 8 Les trois sous-systèmes de l’organisation (avec la vidéo )� � � 28
•  Outil 9 L’arbre de la transformation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30

Dossier 2 GÉRER LE CHANGEMENT� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 32

•  Outil 10 Les grands chiffres de la conduite du changement � � � � � � � � � � � � � � � � 34
•  Outil 11 Le changement instrumental � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 36
•  Outil 12 Le changement managérial � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 38
•  Outil 13 Le changement agile � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 40
•  Outil 14 Le changement en mode Bizdev � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 42

Dossier 3 DIAGNOSTIQUER LE CHANGEMENT � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44

•  Outil 15 La qualification d’un changement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 46
•  Outil 16 La cartographie des acteurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 50
•  Outil 17 La cartographie des changements � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 52
•  Outil 18 La cartographie des risques� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 54
•  Outil 19 La cartographie des alliés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 58
•  Outil 20 Les tableaux des acteurs clés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 60
•  Outil 21 Les réseaux des relais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 62
•  Outil 22 La cartographie des irritants � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64
•  Outil 23 L’évaluation des résistances � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 66
•  Outil 24 La matrice DRAS � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 68
•  Outil 25 La marguerite sociologique � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72
•  Outil 26 L’étude d’impacts en cadrans � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 76
•  Outil 27 L’étude d’impacts organisationnels � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 80
•  Outil 28 L’étude d’impacts humains � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 82
•  Outil 29 Les stratégies de changement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 84
•  Outil 30 Le dimensionnement de l’équipe conduite du ­changement � � � � � � 86

Dossier 4 COMMUNIQUER LE CHANGEMENT � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 90

•  Outil 31 L’argumentaire du changement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 92
•  Outil 32 Le pitch de communication � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 96
•  Outil 33 La matrice attractivité/crédibilité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 98
•  Outil 34 Le mix com � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 102
•  Outil 35 La communication sociale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 106
•  Outil 36 Le plan de communication � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 108
•  Outil 37 Le kit de communication � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 112

8
Dossier 5 CO-CONSTRUIRE LE CHANGEMENT � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 114
•  Outil 38 Engagement vs désengagement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 116
•  Outil 39 La matrice des ateliers participatifs (avec la vidéo ) � � � � � � � � � � � 118
•  Outil 40 L’atelier arbres à personnages � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 120
•  Outil 41 L’atelier scénario rose, scénario noir � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 122
•  Outil 42 L’atelier boîtes à idées � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 124
•  Outil 43 L’atelier speed boat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 126
•  Outil 44 L’atelier pont de corde � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 128
•  Outil 45 La matrice RACI � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 130
•  Outil 46 L’atelier codéveloppement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 132
•  Outil 47 L’atelier métaphore � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 134
•  Outil 48 L’atelier work out � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 136

Dossier 6 ACCOMPAGNER ET SE FORMER AU CHANGEMENT � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138

•  Outil 49 Le plan de transition � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 140
•  Outil 50 L’analyse des besoins pédagogiques � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 142
•  Outil 51 Le plan de formation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 146
•  Outil 52 Le plan d’évolution managériale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150
•  Outil 53 La matrice de l’innovation managériale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 152

Dossier 7 PILOTER LE CHANGEMENT ET LA TRANSFORMATION� � � � � � � � � � � � � � � � 154

•  Outil 54 La feuille de route du changement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 156
•  Outil 55 Le baromètre ICAP (avec la vidéo ) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 158
•  Outil 56 L’enquête de verbatim � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 162
•  Outil 57 Les indicateurs de changement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 164
•  Outil 58 Les enquêtes sociales � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 166
•  Outil 59 Le suivi des actions CDC� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 170
•  Outil 60 Le choix d’un prestataire en conduite du changement� � � � � � � � � � � 172
•  Outil 61 La transformation map (avec la vidéo )� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 174
•  Outil 62 Les missions d’une direction de la transformation � � � � � � � � � � � � � � � � 176
•  Outil 63 La transformation digitale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 178
•  Outil 64 La maturité au changement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 180
•  Outil 65 La capacité prospective� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 184

Conclusion � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 189
Bibliographie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 190
Crédits iconographiques� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 191

9
DO
1 E R
COMPRENDRE
LE CHANGEMENT
SSI
Penser le changement au lieu de changer
le pansement.
Francis Blanche

10
U
ne enquête menée par la chaire ESSEC zz la contrainte financière qui oblige les entre-
du changement a montré que le nombre prises à déployer de nombreux dispositifs
de changements a été multiplié par trois d’optimisation ;
ces 20 dernières années. Dans les années 2000, les zz le développement de la réglementation qui

cadres en entreprise faisaient mention d’un chan- contraint les entreprises à intégrer des normes
gement structurant annuel contre trois maintenant. dans leurs fonctionnements et productions ;
zz la volatilité du client qui nécessite des efforts
De multiples facteurs de changement commerciaux à renouveler en permanence.
Les facteurs explicatifs de la multiplication des
changements sont : Le changement comme objet
zz la technologie et le développement du digital avec
gestionnaire
les « Apps » et les évolutions des business models Ce constat montre que la notion de changement
qui en découlent ; est devenue un objet gestionnaire tout comme
zz la mondialisation et l’intensité concurrentielle la performance ou la motivation. Le changement
qui obligent les entreprises à s’internationaliser, à doit être pensé en termes de concepts, de théo-
augmenter leur niveau de qualité et à innover ; ries, de méthodes, d’outils, de compétences et
zz l’évolution sociétale avec des salariés qui d’expériences.
souhaitent être de plus en plus associés à la déci-
sion avec des fonctionnements collaboratifs ;

Les outils
1 Chronologie de la gestion du changement 12
2 Le modèle de Lewin 14
3 La roue du changement de Kanter 18
4 Le modèle de Kotter 20
5 Le modèle de Morgan 22
6 La courbe d’engagement de Kübler Ross 24
7 La grille interculturelle du changement 26
8 Les trois sous-systèmes de l’organisation 28
9 L’arbre de la transformation 30

11
Outil Chronologie
1 de la gestion
du changement
Rien n’est permanent
sauf le changement.
En quelques mots
Héraclite Initiée avec les travaux de Lewin dans les années 1940-1950, la
gestion du changement organisationnel a évolué en termes d’objec-
tifs, de méthodes et d’outils. Une analyse historique, nous permet
d’avancer cinq grandes approches qui se superposent pour consti-
tuer aujourd’hui le corpus théorique et managérial de la gestion du
changement et de la transformation.

CHRONOLOGIE DE LA GESTION DU CHANGEMENT

Dirigeants 2015 Approche stratégique-Organisation

et pilotage global de la transformation

Spécialistes
internes et 2005 Approche collaborative internalisée
Salariés -Internalisation et développement
des dispositifs collaboratifs
Managers

1995 Approche managériale-Les managers

comme relais du changement
Consultants externes

Sociologues 1985
Approche instrumentale-Leviers
d’accompagnement du changement
1950
Approche sociologue-Résistances
au changement et Focus Groupes

12
 DOSSIER 1  Comprendre le changement
3. L’approche managériale de Kotter dans les années
POURQUOI L’UTILISER ?
1990-2000 : pour Kotter (1996)3 la réussite d’un chan-
gement, passe par la mobilisation des managers et
Objectif
l’engagement de ces derniers. Il préconise de former
Par changement, nous entendons l’accompagne- les managers à leur rôle d’agent du changement au
ment d’un projet avec des objectifs et un planning travers de son modèle en 8 étapes afin que les mana-
dédiés. Par transformation, nous entendons l’ac- gers soient des relais du changement.
compagnement d’un ensemble de projets avec un 4. L’approche collaborative et internalisée depuis
souci de cohérence et d’ancrage. La bascule entre les années 2000 : la relative réussite des démarches
les notions de changement et de transformation instrumentales, les projets digitaux et les impératifs
est intervenue avec la révolution digitale à partir de d’innovation ont montré les limites des démarches
2012 avec une croissance exponentielle des projets descendantes et l’intérêt des démarches de
de changements. co-construction et le fait d’internaliser la compé-
tence changement.
Contexte 5. L’approche transformation pour une vision plus
La notion de changement est constitutive des macro aujourd’hui : la gestion du changement,
systèmes sociaux. Héraclite (541-480 av. J.-C.) pensée pour accompagner un changement de
parlait de mobilisme illustré par la citation suivante : manière micro, est complétée par la gestion de la
«  On ne se baigne jamais deux fois dans le même transformation qui vise à s’assurer de l’ancrage des
fleuve ». Les techniques de gestion du changement projets et de leur cohérence stratégique.
évoluent dans le temps par rapport aux projets
accompagnés et aux systèmes sociaux. Méthodologie et conseils
Les épisodes de changement se faisant plus intenses
et fréquents, on constate qu’en plus de devoir
COMMENT L’UTILISER ?
développer des compétences et des démarches
de conduite, les organisations et les équipes se
Étapes doivent de nourrir certaines capacités à changer.
1. L’approche sociologique de Lewin dans les L’approche des capacités à changer met en avant
années 1950 : selon une approche sociologique la nécessité d’un corps social ayant la capacité d’in-
et psychologique, Lewin (1951)1 a démontré les tégrer plusieurs changements en succession.
phénomènes de résistance au changement. Les
résistances au changement peuvent être levées 3.  Kotter J., Leading Change, Harvard Business School
Press, 1996.
par un travail de préparation consistant à faire
dialoguer les membres des groupes concernés sur
les modalités d’application du changement. C’est la
très connue expérience des Focus Groupes.
2. L’approche instrumentale de Kanter dans les
Avant de vous lancer…
années 1970-1980 : Kanter, Stein et Jick (1992)2, ont
√√ Les 5 approches sont supplétives et
proposé des leviers d’accompagnement du chan-
complémentaires.
gement tels que la communication ou la formation.
Ils ont classé ces leviers dans une suite chronolo- √√ Les 5 approches sont une chronologie des
gique : la roue du changement. pratiques de gestion du changement.
√√ Les 5 approches montrent une évolution
du changement à la transformation
1.  Lewin K., Field theory in social science, New York,
Harper & Row, 1951. √√ Les 5 approches reprennent les travaux
2.  Kanter R .M., Stein B.A., Jick T.D.,The challenge of
des grands auteurs en changement.
organizational Change :How companies experience it
and guide it, Free Press New York, 1992.

13
Outil Le modèle
2 de Lewin
L’art le plus
difficile n’est pas de En quelques mots
choisir les hommes mais
L’approche de Lewin1 en matière de conduite du changement vise
de donner aux hommes
à convaincre les personnes de l’intérêt du changement afin de lever
qu’on a choisis toute la
les résistances. On parle de démarche de persuasion. Les actions
valeur qu’ils peuvent
d’accompagnement visent à convaincre les parties prenantes. Les
avoir.
personnes concernées par le changement ne sont à aucun moment
Napoléon Bonaparte
de la démarche contraintes. Le changement est expliqué, expérimenté
et partagé entre les personnes avec l’aide d’agents du changement.

LE MODÈLE DU CHANGEMENT PAR LA PERSUASION

Cible

Engagement Arguments

Regel Dégel

Focus
Médias
Groupes
Mouvement

Expérimenta-
Relais
tion

1.  Lewin K., Field theory in social science, New York, Harper & Row, 1951.
14
 DOSSIER 1  Comprendre le changement
7. Avoir des temps d’appropriation visant à l’enga-
POURQUOI L’UTILISER ?
gement des acteurs comme des moments visant
à définir ce qui est bien dans le changement pour
Objectif
le futur.
Lewin est très connu et reconnu pour ses travaux
sur la résistance au changement et les Focus Méthodologie et conseils
Groupes, mais la lecture de ses expériences nous Cette approche du changement s’inscrit dans
permet d’avancer d’autres mécanismes du chan- une vision téléologique du changement où l’état
gement que l’on retrouve encore aujourd’hui dans souhaité est la force motrice du changement
les pratiques de conduite du changement. et les acteurs de l’organisation sont considérés
comme les agents du changement. Les experts du
Contexte
changement, ceux qui apportent des outils et des
Pour un projet de changement comportemental démarches sont des sociologues qui construisent
visant à faire consommer des abats et des des grilles de lecture du réel aux principaux inté-
morceaux de viande non nobles, il a proposé aux ressés et peuvent parfois intervenir en tant que
personnes concernées de se retrouver en petits facilitateur (animer des Focus Groupes par
groupes selon une périodicité hebdomadaire pour exemple).
échanger sur leurs expériences de cuisine des
aliments sur lesquels portait le changement. Ce
dispositif fut appelé « Focus Groupe ». Le résultat
fut stupéfiant, le taux d’adoption fut 10 fois plus
important pour les personnes en Focus Groupe
que pour les autres montrant ainsi que l’on peut
faire changer une personne par les pratiques et
le partage des pratiques au sein de son ou ses
groupes d’appartenance.

COMMENT L’UTILISER ?
Suite outil 2
Étapes
1. Définir avec précision la cible du changement,
tous les acteurs concernés et ceux qui vont
actionner le changement de manière concrète.
2. Construire un argumentaire du changement en
privilégiant le quoi, le comment et le pourquoi.
Avant de vous lancer…
3. Savoir mobiliser les bons médias de communi-
√√ Lewin est considéré comme l’auteur de
cation et privilégier les médias chauds (avec inte-
référence en gestion du changement.
raction) pour les changements de comportements.
4. Avoir des relais légitimes et attractifs qui √√ La notion de résistance aux changements
couvrent la cible pour relayer au quotidien les est culturelle et liée à la culture
messages du changement. occidentale.
5. Privilégier des temps d’expérimentation du chan- √√ Les Focus Groupes ont inspiré d’autres
gement avec des mises en situation. démarches d’échanges de pratiques.
6. Mettre en place des Focus Groupes, des
√√ La notion d’expérimentation est au cœur
groupes d’échanges sur les expérimentations du
de cette démarche qualifiée de persuasive.
changement.

15
Suite
outil 2 Le modèle de Lewin

COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?

De nombreuses références pour les Charreire, S. et I. Huault, éd. EMS Management et

travaux de Lewin Société : pp. 391-411.
zz Lewin, K., (1947a), « Frontiers in group dynamics »,
Le modèle en trois phases de Lewin a l’avan-
dans Field theory in Social Science, éd. Cartwright,
tage d’être facile à comprendre et de refléter une
D. : London : Social Science Paperbacks.
approche simple des processus de changement.
zz Lewin, K., (1947b), « Frontiers in Group Dynamics »,
Néanmoins, certains auteurs lui reprochent une
Human Relations, Vol.1 : 143-153.
approche trop linéaire du changement, ne laissant
zz Lewin, K., (1951), « Décisions de groupe et chan-
la place ni au chevauchement des phases, ni à une
gement social », in Levy, S, Psychologie sociale.
dynamique d’apprentissage continu. Sur ce dernier
Textes fondamentaux, éd. Dunod : Paris : 498-519.
point, il apparaît pourtant que dans les organisa-
zz Lewin, K., (1952), «Group decisions and social
tions contemporaines la notion de « Regel » devient
change» dans G.E. Sevanson, T.M. Newcomb et
difficile à cerner car les organisations sont en chan-
E.L.Hartley, Readings in Social Psychology, New
gement permanent.
York : Holt : 459-473.
Ainsi, contrairement au présupposé qu’un individu
zz Lewin, K., (1975), Psychologie dynamique; les
serait plus malléable que le groupe, les travaux de
relations humaines, éd. Presses universitaires de
Lewin mettent en évidence qu’il est plus aisé de
France : Paris.
faire changer des individus constitués en groupe
zz Lewin K., R. Lippitt, et R.K. White, (1939),
que des individus pris séparément. Dans ce cas, le
« Patterns of Agressive Behavior in Experimentally
groupe joue le rôle de réducteur d’incertitude pour
Created Social Climats », Journal of Social
l’individu.
Psychology, Vol 10 : 271-299, réédité dans M. Gold,
Les principaux ouvrages cités concernant les
(1999), The Complete Social Scientist, A Kurt Lewin
travaux de Lewin sont :
Reader, éd. American Psychological Association :
zz Allard-Poesi, F., (2002), « Kurt Lewin : De la
pp. 227-250.
théorie du champ à une science du social », dans
Les Grands Auteurs en management, dirigé par

16
 DOSSIER 1  Comprendre le changement
Cas

Les expériences en Focus Groupe

Pour savoir s’il faut réduire l’attachement des que dans le premier. Cette consommation a
individus à la norme ou modifier la norme, Lewin progressé de 3 % dans le premier groupe d’ex-
conduit aux États-Unis en 1943, une recherche périmentation comparée à 30 % dans le second
reposant sur un dispositif expérimental. Celle-ci groupe.
visait à inciter les ménagères américaines à En s’appuyant sur ces résultats, Lewin confirme
consommer des abats (dévalorisés à l’époque, qu’il est plus efficace et plus facile de diminuer
car difficiles à conserver) afin d’éviter la pénurie les résistances au changement en modifiant les
des autres morceaux de viande. L’objectif de normes sociales du groupe, qu’en réduisant l’at-
cette recherche était de comprendre comment tachement des individus à ces normes.
influencer le comportement d’un groupe, les En effet, l’entretien individuel et la propagande
ménagères américaines, pour les convaincre de de masse (groupes 1), laissent l’individu dans une
modifier leurs habitudes de consommation. situation solitaire et psychologiquement isolée
Deux méthodes furent mobilisées auprès de face à lui-même, favorisant ainsi les phéno-
clubs et d’associations féminines de petites mènes de résistance au changement. Or, pour
villes américaines : l’une consistait à donner Lewin, l’expérience montre que ces résistances
des conférences qui mettaient en évidence les tiennent plus à des facteurs collectifs et affectifs
mérites nutritifs des abats (groupes 1), tandis (crainte de s’écarter des normes communes de
que l’autre proposait aux femmes invitées, après son groupe d’appartenance) qu’à des facteurs
une brève information, de discuter du problème individuels et rationnels. À l’inverse, la discussion
en groupe sous la conduite d’un animateur et la prise de décision en commun (groupes 2)
(groupes 2). Dans les 2 cas, l’expérience dura améliorent le degré d’implication des individus
45 minutes. Une vérification réalisée au domicile et peuvent susciter un mouvement collectif de
des ménagères une semaine après l’expérience changement des comportements au sein d’un
montra que la consommation d’abats fut dix groupe.
fois plus importante dans le deuxième groupe

17
Outil La roue
3 du changement
de Kanter
En quelques mots
Agir en primitif et Kanter et al 1, ont proposé des leviers d’accompagnement du chan-
prévoir en stratège. gement tels que la communication ou la formation. Ces auteurs ont
René Char classé ces leviers dans une suite chronologique : la roue du chan-
gement. Cette roue du changement a inspiré un grand nombre de
méthodes de conduite du changement déployées par les grands
cabinets de conseil pour le déploiement des projets informatiques.

LA ROUE DU CHANGEMENT

Vision partagée
Récompenses et
Symboles et signaux
reconnaissance

Structure de pilotage
et processus Mesures, jalons et
rétroactions

Éducation, formation et Procédures et politiques

outils d’intervention organisationnelles

Champions et parrains Communications et échanges de

meilleures pratiques
Succès rapides et
innovations locales

1.  Kanter R, M Stein B.A., Jick T.D., The challenge of organizational Change :How companies experience it and guide it,
Free Press New York, 1992.
Kanter R. M., Evolve! : Succeeding in the digital culture of tomorrow, Harvard Business School Press, Cambridge, 2001.
Kanter R. M., Change Masters : Innovation and entrepreneurship in the American corporation, Simon & Schuster, New
York City, 1983.
18
 DOSSIER 1  Comprendre le changement
4. L’instauration de règles et de procédures pour
POURQUOI L’UTILISER ?
homogénéiser les pratiques.
5. La volonté d’obtenir des progrès rapides.
Objectif
6. Le soutien des sponsors et des partisans du
La roue du changement de Kanter a été à l’origine changement.
des méthodes de conduite du changement propo- 7. Une communication forte, accompagnée de l’or-
sées par les cabinets de conseil. Les pratiques de ganisation d’échanges et de pratiques.
conduite du changement sont très souvent struc- 8. Un support par la formation.
turées en trois phases et huit livrables (on parle 9. Des symboles, des signaux qui éclairent le
d’ailleurs de modèle en 3*8). Il y a une phase de changement.
diagnostic visant à qualifier le projet, l’état d’ac- 10. Un contrôle et un suivi du processus de
ceptation des parties prenantes et les principaux changement.
impacts. Ces éléments de diagnostic permettent de
produire un plan de communication, de formation Méthodologie et conseils
et d’accompagnement qui seront déployés selon L’intérêt principal de la « roue du changement »
le planning du projet. Pendant l’accompagnement, est l’identification et l’organisation des meilleures
des mesures visant à s’assurer de l’adhésion des pratiques pour l’opérationnalisation du change-
parties prenantes sont réalisées ainsi que des indi- ment. Elle intègre les éléments critiques tout en
cateurs portant sur le projet et l’activité concernée. reposant sur les principes inhérents de la mobili-
sation et de la participation.
Contexte
La « roue du changement » de Kanter est expli-
citée plus particulièrement dans son livre Evolve ! :
Succeeding in the digital culture of tomorrow
(2001). Celle-ci s’intègre à travers une multitude
de travaux ayant marqué le champ de la gestion du
changement. Les organisations actuelles doivent
stratégiquement rester alertes aux multiples pres-
sions et s’adapter dans ces environnements d’af-
faires changeants.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
Kanter et al (1992) ont proposé une méthode de
Avant de vous lancer…
conduite du changement reposant sur dix leviers
√√ La roue du changement est la première
opérationnels :
méthodologie instrumentalisée en
1. Un travail en commun et le partage d’une même
conduite du changement.
vision de la réalité.
2. Des éléments d’appréciation de l’état d’avan- √√ Les actions sont liées pour la plupart à
cement (mesures), fondées sur des points de l’accompagnement des projets.
repère (jalons) qui permettent une remontée de √√ Les actions permettent de construire des
l’information. livrables pour instruire le changement.
3. La mise en place d’un système incitatif et de
√√ La notion de changement est un
reconnaissance des contributions de chacun.
processus spécifique.

19
Outil Le modèle
4 de Kotter
Les grandes En quelques mots
découvertes et les En 1996, Kotter est un des premiers auteurs sur le thème du change-
améliorations impliquent ment à poser la problématique du rôle et de l’importance des mana-
constamment la gers dans la réussite des projets de changement. Estimant que la
coopération de nombreux conduite du changement donne trop d’importance au mode projet
esprits. et aux leviers classiques (formation, communication, accompagne-
Alexander Graham Bell ment), il propose un modèle de déploiement du changement par les
managers en huit étapes. Il réhabilite ainsi le rôle du manager dans
la réussite des changements.

LE MODÈLE DE KOTTER

1. Créer
l'urgence

8. Ancrer le 2. Former
changement une coalition

7. Consolider 3. Créer
les succès une vision

6. Générer 4. Communiquer
les victoires la vision
rapides
5. Inciter à
l'action

Source : Kotter J., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.

20
 DOSSIER 1  Comprendre le changement
opérationnelle et à traiter les obstacles (les résis-
POURQUOI L’UTILISER ?
tances et les irritants).
6. Générer des victoires à court terme
Objectif
Pour permettre l’implication et l’engagement des
Les travaux de Kotter réhabilitent le rôle et l’impor- acteurs, il est important d’avoir des jalons dans un
tance des managers dans les projets de change- projet de changement avec des réalisations qui
ment. Les managers sont considérés comme des constituent des victoires rapides.
relais et des traducteurs des projets de change- 7. Consolider les succès
ment. Ils opèrent des traductions dans les actes Les victoires rapides sont souvent le fait d’une
quotidiens. expérimentation qu’il convient de généraliser sur
tout ou partie du périmètre du changement.
Contexte 8. Ancrer le changement
Au milieu des années 1990, les grandes transfor- C’est souvent un des points les plus difficiles à
mations conduites par les entreprises se soldent traiter dans le changement parce que les délais
souvent par des échecs. Pour Kotter (1996), qui a d’ancrage sont souvent plus longs que les temps
conduit une enquête auprès d’une centaine d’en- d’accompagnement.
treprises, ces échecs s’expliquent par l’absence de
méthodologie en matière de conduite du change- Méthodologie et conseils
ment. Il avance alors l’idée que les changements ne Pour Kotter (1996) la réussite d’un changement,
se font pas dans les projets mais par l’attitude et la passe par la mobilisation des managers et l’en-
posture des managers au quotidien. gagement de ces derniers. Il préconise de former
les managers à leur rôle d’agent du changement
au travers de son modèle en huit étapes afin que
COMMENT L’UTILISER ?
les managers soient des relais du changement.
Dans ses écrits plus récents (Kotter, Alerte sur la
Étapes banquise, Village mondial, 2008), il mentionnera
1. Créer l’urgence  le rôle de relais mais aussi de co-constructeur du
C’est une des thématiques fortes chez Kotter. Il changement avec les collaborateurs.
faut créer un sentiment d’urgence (burning plate-
form) au travers de l’argumentation qui est donnée
du changement.
2. Former une coalition puissante 
Le manager, quel que soit son niveau, doit établir un
leadership pour entraîner ses collaborateurs dans
la dynamique du changement.
3. Créer une vision du futur 
Afin d’éviter la peur du changement et la dimen-
sion anxiogène sous-jacente, Kotter propose de Avant de vous lancer…
définir avec précision ce que seront le futur et l’état
post-changement. √√ Le modèle de Kotter structure les
4. Communiquer la vision du futur  formations sur le thème du changement
Pour Kotter la communication doit être rappelée pour les managers.
très régulièrement auprès des collaborateurs en √√ Le modèle de Kotter développe la
insistant sur la cible et la situation d’urgence. dimension managériale du changement.
5. Inciter à l’action
√√ La communication et la gestion des
Pour Kotter, le manager doit inciter ses collabora-
irritants sont au cœur du dispositif.
teurs à expérimenter le changement de manière

21