LE PROCESSUS D’ORGANISATION

1.4.1 - Généralités

Le terme organisation renvoie à plusieurs notions. Nous en retiendrons deux

principales.
- L’organisation en tant qu’institution
- L’organisation en tant que processus
1) L’organisation, en tant qu’institution, recouvre une signification juridico- politique. Dans
ce cas, elle renferme le concept de l’administration possédant des caractéristiques d’unité
(Fonction sociale) et d’équilibre entre éléments de permanence et éléments de
changement (Ex : l’Université de Yaoundé I est une organisation - la famille est une
organisation).
2) Quant à l’organisation en tant que processus, c’est la meilleure combinaison des étapes
nécessaires à la réalisation d’une tâche. Cette conception a influencé les grandes théories
de l’analyse du travail administratif ainsi que celle découlant de la désormais célèbre
OST (Organisation Scientifique du Travail). Elle renferme à la fois le processus d’analyse
et le processus d’exécution du travail. C’est donc cette deuxième conception.
del'organisation que nous allons aborder dans les pages qui suivent.

1.4.2 - L’organisation en tant que répartition des tâches

Il existe plusieurs modèles de répartition des tâches. Nous allons ici aborder les modèles
classiques, étudier leurs faiblesses pour déboucher sur leur amélioration.

1.4.2.1 - Les modèles classiques dits centralisés et hiérarchisés

Ils se regroupent sous le vocable de modèles bureaucratiques. Ce sont des modèles de base
initiés par Max Weber. Ils visent une répartition rationnelle où les relations sont formalisées
dans le but de rendre plus efficace le fonctionnement de l’administration. Sur cette base, on
peut citer les autres auteurs classiques comme Taylor et Fayol qui ont, eux aussi, cherché un
modèle universellement valable pour construire les organisations. Dans tous ces cas, l’accent
est mis sur la standardisation des opérations et des tâches, la centralisation des décisions, la
hiérarchisation des fonctions, en laissant quelquefois de côté les facteurs humains.
Chez ces classiques, l’organisation repose au moins sur cinq principes :

1- Le principe hiérarchique
 L’organisation est un ensemble d’échelons. L’échelon supérieur retient l’autorité sur
l’échelon immédiatement inférieur.
2- Le principe de l'unité de commandement
Chaque personne reçoit son ordre d’une seule personne.
3- Le principe d’exception
La délégation d’autorité doit être poussée au maximum
4- Le principe
C’est la répartition des tâches par nature d’activités. On parle dans ce cas de
départementalisation ou de spécialisation.
5- Le principe de l’éventail des subordonnés
Ce principe définit le nombre optimal des subordonnés. R. C. DAWIS fixe la fourchette du
nombre des subordonnés entre dix et trente pour les emplois manuels et entre trois et huit pour
les activités intellectuelles.
Schéma n° 4 : Organigramme hiérarchique : Line1

C’est la structure des classiques par excellence. La forme est pyramidale et lé pouvoir
décroît du haut vers le bas.
- Organigramme fonctionnel : staff
Ce type d’organigramme est basé sur la spécialisation. Chaque agent reçoit les ordres du
spécialiste qui a suscité l’ordre.

1A : Directeur ; B : S/Directeur ; C : Chef de service ; D : Chef de division

 - organigramme hiérarchico-fonctionnel : Staff and Line
C’est une structure mixte combinant des fonctions hiérarchiques et des postes fonctionnels.
Les responsables fonctionnels n’ont pas de pouvoir hiérarchique, ils ne donnent que des avis.
Il y a primauté des responsables hiérarchiques.
Schéma n°6 : Organigramme hiérarchico-fonctionnel

Directeur

Conseiller Technique

Assistant Technique

Dir. Technique Dir. Pédagogique

 1.4.2.2 - Les faiblesses des modèles classiques ou bureaucratiques

Du point de vue politique, un certain nombre de critiques ont été formulées par le courant
marxiste : elles concernent l’occultation du savoir, la division du travail, le fétichisme du
pouvoir et la reproduction des rapports capitalistes
Du point de vue sociologique, de nombreuses critiques sont aussi formulées contre
l’approche classique. Par exemple, on peut en citer deux :
- La centralisation et la hiérarchisation entravent le fonctionnement harmonieux du
système.
- Un excès de rationalité produit l’inefficacité à ce use de la résistance des hommes à une
formalisation des relations. En effet, le formalisme, c’est-à-dire l’application des règles
uniformes et impersonnelles, permet l’objectivité mais entraînent des lenteurs et fait perdre de
vue les aspects humains. La rigidité des procédures et le respect de la hiérarchie répondent à
une nécessité du pouvoir tout en permettant un contrôle efficace, mais ils paralysent les
échelons inférieurs et engendrent le manque d’initiative. Le formalisme peut aussi provoquer
deux situations négatives pour le système : ce sont la dysfonction et l’aliénation. La première
concerne l’inadéquation entre le formel et l’informel. L’aliénation est la conséquence des
frustrations provoquées par la standardisation des tâches.

1.4.2.3 - Le dépassement (amélioration) des modèles classiques

Aujourd’hui, on peut constater que les modèles participatifs sont considérés comme des
moyens de remédier aux faiblesses des modèles classiques. Cependant, la notion de
participation n’est pas univoque. Elle recouvre des pratiques diversifiées. Pour certains, elle
permet une démocratisation de l’administration, elle atténue les relations hiérarchiques. Pour
d’autres, la participation réduit les risques de dysfonction et augmente le niveau de satisfaction
des agents. Dans tous les cas, la participation implique une redistribution des responsabilités et
sous-entend une gestion pluraliste qui admet l’existence des centres autonomes de décision
(décentralisation ou déconcentration).
Les modèles participatifs mettent en cause la centralisation du pouvoir au sommet. C’est
la naissance de la direction participative par objectif (DPO). Elle suggère une participation de
tous àla définition des objectifs et à l’évaluation des actions. En poussant à l’extrême, on aboutit
à l’autogestion. Du point de vue de la structure organisationnelle (répartition des tâches), un
nouvel organigramme plus adapté à la DPO a été mis en œuvre ces récentes années : c’est
l’organigramme matriciel ou modèle d’innovation. Dans ce nouveau type d’organigramme, la
hiérarchie est atténuée au profit des objectifs à atteindre.
 Ainsi chaque agent assure une responsabilité liée à un objectif précis. Dans le même
temps, chaque membre de l’organisation, responsable d’un objectif, peut aussi jouer le rôle de
subordonné dans un autre projet.

Schéma n°7 : Organigramme Matriciel

Projet 1 2 3 4
Agents
A * - - -
B - * - -
C - - * -
O - - - *

À est responsable (*) du projet 1 et subordonné (-) dans les projets 2, 3 et 4.

1.4.3 - L’organisation et l’exécution d'une tache

En principe, l’organisation prise dans le sens de processus comprend, outre la structuration,

deux volets qui sont :
1) L’organisation considérée comme étude (analyse)
2) L’organisation considérée comme prescription d’exécution du travail (normalisation).
L’organisation considérée comme étude ne sera pas abordée dans cette partie. Nous nous
contenterons de présenter quelques éléments de la seconde :
Assurer 100 % de normalisation. Il est entendu que toute normalisation est précédée
nécessairement d’études préalables.
La normalisation consiste à définir des normes (règles) et procédures d’exécution d’une
tâche. Elle répond à la question, comment exécuter les tâches ?
Nous allons aborder deux aspects de la normalisation :
- La chronologie des opérations
- L’organisation des informations

1.4.3.1 - La chronologie des opérations

Procéder à la normalisation chronologique, c’est fixer l’ordre chronologique de la

réalisation d’une tâche. On dit que l’on procède à l’ordonnancement. Si une opération ne peut
commencer avant qu’une autre soit terminée, on dit qu’elle est soumise à une contrainte
d’antériorité. L’ordonnancement consiste à respecter ces contraintes d’antériorité. Il faut
cependant souligner que les opérations peuvent être exécutées en série ou en parallèle.

1.4.3.2 - La représentation de la logique d’enchaînement

On appelle conditionnement d’une tâche, l’expression de ses conditions d’exécution. Un

conditionnement ne s’exprime que de manière binaire.
OUI 1 la tâche doit être exécutée.
NON 0 la tâche ne doit pas être exécutée.
La représentation de la logique d’enchaînement d’une tâche se fait à l’aide d’un
ordinogramme.

1.4.3.3 - L’organisation de l’information

Le traitement de l’information comporte des opérations appliquées aux données de base pour
exploiter l’information qu’elles représentent et obtenir des résultats adaptés aux besoins des
utilisateurs. Le traitement est décomposable en fonctions élémentaires :lecture - écriture –
calcul arithmétique, logique et organisation de l’information. La plupart des traitements
administratifs peuvent s’analyser en termes d’opérations sur fichiers : tri-interclassement ou
séparation et mise à jour.

1.4.3.3.1 - Les fonctions élémentaires

Pour analyser un traitement, on peut étudier le cas simple d’un employé. Lorsqu’une
commande arrive, l’employé consulte son fichier pour vérifier si le stock est disponible. Si le
stock est insuffisant pour satisfaire le client, il décide de faire une commande. On désigne cette
fonction élémentaire par le terme général de lecture- écriture.

1.4.3.3.2 - La fonction de calcul arithmétique et logique

Dans le traitement de l’information, administrative, on utilise quatre opérations

arithmétiques : la division, la multiplication, l’addition, la soustraction. Mais on peut aussi
utiliser le calcul logique. (Ex : s’il y a des absents au réfectoire, il faut répartir les élèves de
sorte que tous prennent le repas).

1.4.3.3.3 - L’opération sur fichier

Comme nous le savons, les informations ne se présentent pas toujours en ordre. Pour les
traiter, il faut les classer à l’intérieur d’un fichier. Classer une information, c’est la ranger dans
un ordre méthodique. Un fichier est en ordre si les valeurs successives du critère sont
uniformément croissantes ou décroissantes du premier au dernier article du fichier. Chaque fois
que l’on parle du classement d’un fichier, il faut préciser le critère retenu lorsqu’il y a plusieurs
possibilités de choix. La mise à jour est une opération très fréquente dans les travaux
administratifs. Elle consiste à modifier un fichier dit principal à l’aide d’un fichier mouvement
comportant des modifications à apporter au fichier principal (ex. dossiers élèves).

1.4.4 - Les problèmes centraux de l’organisation

A ces deux niveaux de l’organisation, il faut signaler les problèmes essentiels qui se posent
aux spécialistes et aux praticiens.
Dans l’organisation vue comme structuration et répartition des tâches, le problème qui est
au centre des préoccupations de l’organisateur est le couple centralisation-décentralisationdu
pouvoir dans cette répartition. Aussi, devons-nous garder à l’esprit qu’il faut, dans toute activité
d’organisation, savoir-faire l’équilibre entre le centralisme du pouvoir qui caractérise les écoles
classiques et la délégation du pouvoir, c’est-à-dire la décentralisation et la participation qui
caractérisent les écoles nouvelles.
Certains spécialistes ont pensé qu’il convenait de trouver une voie intermédiaire dans la
structuration. C’est la voie de la déconcentration qui consiste, non pas à décentraliser le
pouvoir, mais à rapprocher le pouvoir central des administrés et des agents.
Une différence appréciable existe entre la déconcentrationet la décentralisation.Dans la
première le contrôle est exercé àpriori : l’agent détenant la fonction déconcentrée doit en référer
au pouvoir central avant toute décision. Dans la seconde, le contrôle est exercé à posteriori :
l’agent ou l’organe décentralisé a une liberté de décision plus grande. Il décide et en rend
compte pour information à l’autorité de tutelle.
Un directeur régional de l’enseignement, par exemple, dirige un service déconcentré. Le
pouvoir qui s’exerce sur lui est hiérarchique. Tandis que le recteur de l’Université dirige une
institution décentralisée. Le Ministre n’exerce sur lui qu’un pouvoir de tutelle.
Dans l’organisation en tant que processus de normalisation et d’exécution d’une tâche, le
problème qui est au centre des préoccupations de l’organisateur, c’est le couple «effectivité du
travail et fidélité » de l’information.
En effet, en établissant des normes, l’organisateur veut à la fois savoir comment doit se faire
le travail mais aussi comment concrètement les normes ont été respectées dans la réalisation
effective du travail. C’est le début de la préparation du contrôle. Il faut que le travail soit
effectivement fait et selon les normes prescrites par l’organisation de l’information.
L’organisateur veut permettre au gestionnaire, à l’exécuteur opérationnel, d’avoir accès à
l’information de la façon la plus, rapide et avec la plus grande fidélité, c’est le début de la mise
en œuvre d’un système d’information.

1.5 - Le processus de coordination

1.5.1 - Généralités

En général, la coordination est un phénomène associé indifféremment à l’organisationet

à l’administration. GULICK-URWICK et MOONEY (1937) considèrent la coordination
comme une activité du processus administratif. SIMON (1957), WALTON (1959),
PFIFFNER, STERWOOD (1960) mentionnent la coordination comme la base du phénomène
de l’organisation.

1.5.2 - La nécessité de la coordination

Comme nous l’avons vu, la coordination se justifie par l’existence de la division du travail
qui, elle-même, se justifie par quatre raisons :
- Première raison : les hommes, différents par leur nature, leur capacité et leur, habileté,
doivent être spécialisés au travail à cause des facteurs cités2.
- Deuxième raison : aucun travailleur ne peut être en même temps à deux endroits.
- Troisième raison : aucun travailleur ne peut faire correctement deux choses à la fois
(GULICK-URWICK 1937).
- Quatrième raison : la spécialisation. L’étendue des connaissances et des habiletés étant
vaste, un seul homme ne peut en réaliser qu’une infime partie dans sa vie. (GULICK-
URWICK, 1937 ; THOMSON, 1967 ; DURKEIM, 1967).
A partir de ces postulats de base reliés à la nature, au temps et à l’espace physique, on
doit accepter une certaine division du travail, et que toute division du travail, si elle veut être
efficace et efficiente, doit être forcément coordonnée.
La coordination, selon les structuralistes GULICK- URWICK, peut se réaliser grâce à
l’organisation formelle, c’est- à-dire à l’emploi d’une structure d’autorité formelle. De même,
la coordination peut se réaliser autour d’une idée directrice ou d’un objectif commun. Ces deux
façons d’envisager la coordination ne sont pas exclusives mais complémentaires.
Deux grands principes doivent être respectés dans tout système social : l’unité de
commandement est l’un des premiers principes de base à respecter pour que le travail s’effectue
méthodiquement et efficacement. Le fait par exemple pour un agent de recevoir des directives

2TAYLOR l’a écrit en 1911, FAYOL l’a écrit en 1922, GULICK et URWICK l’ont écrit en 1937, BARNARD en 1938, SIMON en 1957.
de plusieurs chefs crée l’ambiguïté dans la perception de son rôle et crée l’inefficacité. L’unité
de direction qui est le second principe à respecter concerne le travail et la supervision de celui-
ci : on parle alors d’un seul chef et d’un seul programme. L’efficacité technique des groupes
qui travaillent ensemble, qui tendent vers un même but exige une recherche constante
d’unification des différents groupes et sous-groupes qui composent le système social. Par
exemple, afin de conserver le principe d’homogénéité, chaque travailleur doit être sensibilisé :
1) à l’objectif et au but principal qu’il sert
2) au moyen qu’il utilise
3) aux personnes ou aux choses qu’il sert
4) à l’environnement dans lequel il rend ce service.
Une meilleure perception de ces éléments amène upe plus grande homogénéité du
travail et diminue les difficultés de coordination et de supervision. Si par ailleurs le travail à
accomplir n’est pas homogène mais diversifié dans les tâches à exécuter, il doit y avoir
sélection et choix pour déterminer quelles caractéristiques doivent dominer et quelles sont les
fonctions qui sont ou ne sont pas homogènes et conciliables.

1.5.3 - Les différents types de coordination

Il existe plusieurs types de coordination ; nous en retiendrons trois principaux types :

- La coordination administrative (pure)
- La coordination organisationnelle
- La coordination opérationnelle

1.5.3.1 - La coordination administrative

La coordination administrative, dans un système social donné, est un processus qui

découle logiquement de la première phase de tout système social, c’est-à-dire la planification.
Le but premier de la coordination administrative est de superviser les grands objectifs du plan
d’action. A sa manière, le plan d’action qui découlé de la planification sélectionne et place les
objectifs Stratégiques dans une forme de séquence cohérente. La coordination administrative
s’occupe principalement de la stabilité normative et de la poursuite des buts du système. Ces
deux impératifs fonctionnels sont directement reliés à l’environnement externe du système
social.

1.5.3.2 - La coordination organisationnelle

Cette forme de coordination repose principalement sur une structure fondée sur le
groupe dépendant de la tâche à accomplir et de la situation dans laquelle elle se présente. Les
groupes varient en grandeur et en importance. L’autorité et la prise de décision reposent sur les
groupes fonctionnels. Il s’agit d’un modèle de coordination décentralisée, c’est-à-dire que la
coordination est assurée par les compétences interpersonnelles et sociales de l’acteur jonction
qui représente les intérêts du groupe auquel il appartient. On dit que l’influence que cette
personne exerce sur son propre groupe est proportionnelle à l’influence qu’elle exerce auprès
du groupe supérieur.

1.5.3.3 - la coordination opérationnelle

Elle s’appuie sur la connaissance technique liée à la tâche. La spécialisation de la tâche

à laquelle se réfère principalement cette forme de coordination ne requiert aucun pouvoir
spécifique de la part de l’individu. Le gestionnaire qui a la responsabilité de cette forme de
coordination utilise généralement les codes de procédures et les règlements pour résoudre les
problèmes.
L’interprétation judicieuse des règlements est la compétence première des personnes
qui occupent une telle coordination.

1.5.4 - Quelques modalités de coordination

Après les différents types de coordination qui comportent leur particularité, nous
pouvons soutenir que, quels que soient les types de coordination, certaines modalités peuvent
leur être appliquées. Il s’agit de la coordination par un support médiateur et de la coordination
directe.

1.5.4.1 - la coordination par support médiateur

Il faut considérer l’ensemble des moyens qui sont utilisés entre les différents niveaux de
services et dont le traitement n’implique pas forcément une relation directe entre le
coordonnateur et les unités coordonnées. Il s’agit notamment des moyens scripto-audio-visuels
que l’on utilise dans les différents services.
C’est par exemple le cas des lettres, des comptes-rendus, des rapports et des messages
enregistrés.
Ce sont des supports capables de fournir aux coordonnateurs une masse d’informations (si
leur conception est bien faite) et qui sont indispensable, à une coordination efficace.

1.5.4.2 - La coordination directe

Il faut entendre par coordination directe, l’ensemble des moyens qui mettent directement en
contact le coordonnateur et les coordonnés.
 Ce sont par exemple les visites de travail, d’inspection ; les réunions périodiques et les
audiences individuelles.