Maîtrise Statistique des Analyses (MSA)

- Introduction
La maîtrise des systèmes de mesure : de quoi s’agit-il ?
Qu’apporte-t-elle ? Comment s’intègre-t-elle dans la
maîtrise statistique des processus ?
Le vocabulaire de la métrologie
Introduction au logiciel statistique

- Inférence statistique et systèmes de mesure

Intervalle de confiance

Tests de comparaison

Technique des tests appariés

- Les différentes techniques de l’analyse des systèmes de mesure
Vocabulaire de la métrologie basé sur le VIM
Résolution, Biais et Linéarité
Différence entre étalonnage et incertitude de mesure

Échantillonnage
Comparaison d’éléments du système de mesure
Etalonnage et maîtrise statistique de l’étalonnage

- Etude d’incertitude (Gage R&R) : les bases

Le principe
Le calcul des variances de la mesure et des objets mesurés
Écart type total : méthodes de calcul
Les guardbands: calcul et mise en œuvre
Les indices R&R, Cpm et P/T
Les critères d’acceptation
Sources de variation, facteurs croisés et facteurs nichés

- Etude d’incertitude : approfondissements

Plans d’expériences optimaux pour une étude d’incertitude
Le nombre de pièces nécessaire à une étude d’incertitude
Les cas des mesures destructrices

- Cas de mesures nominales

Le principe
Les indices Kappa
Mise en œuvre
tatistique des Analyses (MSA)

L'intervalle de confiance est un indicateur qui permet de chiffrer la zone

d'incertitude, lors d'une enquête ou d'un sondage, portant sur un échantillon de
population.

Les tests t et z pour un échantillon permettent de déterminer si la moyenne d'un

échantillon est significativement différent d'une valeur D donnée (test t de
Student si la variance de l'échantillon est estimée, test z si elle est connue)

Le test-t est la méthode la plus répandue pour évaluer les différences de

moyennes ... ou appariés (par exemple, pression sanguine de patients "avant" vs

s systèmes de mesure
 Maîtrise Statistique des Processus (MSP-SPC) – Cartes
 Introduction générale

- Préalable à la Maîtrise Statistique des Processus (MSP/SPC) : la capabilité de la mesure

Notions de métrologie
Sources de variation - Causes communes (aléatoires), causes spéciales (assignables)
Introduction aux études d’incertitudes (gage R&R)

- La capabilité du procédé

Introduction au Six Sigma

Indice de capabilité Cp et Cpk

Calculs dans le cas de paramètres ne suivant pas la loi Normale

- Les cartes de contrôle

Les principes de la carte de contrôle
Construction d’une carte de contrôle : mode d’échantillonnage et calcul des limites de contrôle à partir d'une période de réfé
Différences entre limites de contrôle et limites de spécification
Le taux de fausses alarmes dans le cas gaussien (loi Normale)
Les règles de Western Electric pour déterminer si un procédé est hors-contrôle
Les différents types de cartes de contrôle
Cartes simples de type individuelles
Cartes de Shewhart (moyenne / dispersion) pour la détection de déréglages rapides : Xbar/R, Xbar/S
Cartes CUSUM et de type EWMA (moyennes mobiles) pour la détection de déréglages lents
Cartes aux attributs de type cartes P ou cartes C
Cartes multivariées (T2 de Hotelling)
Cartes de contrôle sous hypothèses non-standards
Différentes sources de variation
Limites de contrôle dans le cas de paramètres non gaussiens
Données auto-corrélées
Réaction en cas de hors-contrôle
La Maîtrise Statistique des Processus dans l'Entreprise
DS9 Gérer les Ressources Matérielles
* Infrastructures et outillages et équipements
* Pilotage processus et tableau de bord, planification PDCA et amélioration
* Risques, opportunités, Plan d’action et équipement clés
* Planification, compétences au poste, instructions de travail
* Contrôle des opérations, et analyse des données
* Maintenance, préventive, prédictive et TPM – Gestion des pièces de rechange
* Pièce de rechanges, outillages, équipements et infrastructures
* Propriété du client, Poste de travail et environnement, formation au post, instruction d
conformité, suivi de performance et communication interne
* Enregistrements exigées ; Non-conformité, action corrective et préventive
Méthode simple et complète de traitement des non-conformités
Sommaire
Méthode simple et complète de traitement des non-conformités
Introduction: Une non-conformité ! C’est grave docteur ?
1) Détecter une non-conformité
1.1) Les 4 sources émettrices d’exigences
a) Les clients et les autres parties intéressées
b) La Direction
c) Les normes applicables
d) Les exigences légales et règlementaires applicables
1.2) Consigner les exigences à respecter et former vos coéquipiers
1.3) La fiche de non conformité
2) Traiter efficacement les non-conformités
2.1) Réaliser l’action immédiate
2.2) Analyser la cause racine
2.2.1) La solution pragmatique et efficace: Discussion et Consensus
2.2.2) Les 5 Pourquoi
2.2.3) Ishikawa
2.3) Réaliser le plan d’action, son suivi et la vérification de l’efficacité des actions réalisées
2.3.1) Les objectifs visés par vos actions
2.3.2) Les éléments que devra contenir votre plan d’action
a) La planification des actions et de leurs effets attendus
b) La description des actions avec les responsabilités associées
c) La vérification de la bonne réalisation des actions et leur efficacité
3) Croiser les données pour capitaliser sur l’expérience acquise
3.1) Le principe dit de Pareto
3.2) Le benchmark de solutions
3.3) L’expérience client
Introduction: Une non-conformité ! C’est grave docteur ?
On ne le dira jamais assez, la détection et le traitement de plusieurs cas de non-conformités est le signe d’une
Les cas entrainant de fait une non-conformité sont légion, parmi la multitude citons pour exemple: Les quiproquos, les non
La détection de ces dysfonctionnements démontrent que vos équipiers ont été sensibilisés à cela.
Rien n’est plus agaçant pour un auditeur qu’un chef d’entreprise qui pense être malin en annonçant:
« Cette année, Monsieur l’auditeur on a de la chance !
Pas une seule non conformité… »
L’auditeur avisé traduira par « il me prend pour un $*%°* ! »
 La présence d’une non-conformité ne pourra jamais vous être reprochée lors d’un audit, l’absence de détection
si !
1) Détecter une non-conformité
M. De la Palice serait certainement d’accord avec moi pour avoir une chance d’en détecter encore faut-il savoir c

Définition: La conformité se traduit par le respect de l’ensemble des exigences applicables.

D’où:
Définition: Une non-conformité est le non respect d’une exigence.
Où trouve-t-on les exigences ? Auprès des 4 sources émettrices:
1.1) Les 4 sources émettrices d’exigences
Les clients et autres parties intéressées
La Direction
Les normes applicables
Les lois et règlements applicables
Précisons les choses pour chacune des sources d’exigences:
a) Les clients et les autres parties intéressées
Évidemment toutes les exigences d’un client ne doivent pas être obligatoirement satisfaites.
On parle ici des engagements contractuels pour lesquels vous n’avez pas le choix.
Pour les demandes intempestives hors engagement de votre part, les « caprices », nous ne les considèreront pa
Votre sens de la relation client fera le tri entre les faveurs concédées aux clients et les refus.
Depuis la version 2015 vous devez élargir la notion de clients aux parties intéressées.
Ce sont celles que vous avez définies comme telles dans votre SMQ ( par exemple, organisme de tutelle, action
Si vous avez considéré que leur regard pouvait avoir un impact significatif sur votre activité, leurs attentes sont q
engagement contractuel pour le futur de votre entreprise.
b) La Direction
La volonté de la direction se traduit par des directives, procédures et des règles de bonnes pratiques à appliquer
L’auditeur ou le responsable qualité que vous êtes sera attentif à vérifier que les directives sont respectées ce qu
présence d’une structure où les décisions sont décorrélées des actions « terrain ».
De tels dysfonctionnements seraient, vous l’aurez compris, de nature à remettre en cause la fiabilité de vos enga
c) Les normes applicables
Par exemple l’ISO 9001 + Les Bonnes pratiques (BPD) de l’ANSES ou toute autre norme sur laquelle vous souhaitez être cer
exigences.
d) Les exigences légales et règlementaires applicables
Une entreprise qui serait en porte-à-faux avis à vis de la loi ferait nécessairement courir des risques à ses clients
Imaginez qu’un préfet décide d’une fermeture administrative parce que votre entreprise serait prise en défaut su
l’impact client serait évident sur les engagements en cours.
1.2) Consigner les exigences à respecter et former vos coéquipiers
Avant de sensibiliser vos collègues aux différentes exigences qui s’appliquent à leur processus, vous devrez en

Tout document process fera l’affaire, pour ma part je les regroupe dans un document appelé « Fiche d’identité p
1.3) La fiche de non conformité
La qualité du signalement des non-conformité est pour partie affaire de traçabilité.
En effet, pour préserver les détails utiles au traitement d’une non-conformité la personne à l’origine du signaleme
que j’appelle « Fiche d’amélioration » (dont l’appellation positive favorise grandement le partage d’informations).
Voici un modèle de fiche de signalement de non-conformité à télécharger au format Excel.
2) Traiter efficacement les non-conformités
Une fois que l’information vous sera parvenue vous devrez mener les 3 actions suivantes par ordre chronologiqu

L’action immédiate
L’analyse de la cause racine
L’action de fond
2.1) Réaliser l’action immédiate
Cette action consiste à mener une action urgente qui doit être menée pour « éteindre  l’incendie ».
Un client n’a pas reçu un produit que Georges devait envoyer Jeudi ? Faites expédier en urgence le colis vous v

Vous vous rendez compte que vous avez accepté de remettre en stock des produits destinés dangereux à la de
magasiniers retirer les produits qui vous mettent en défaut et vérifiez sur votre lancée qu’une autre erreur de ce
Pour ce cas également on comprend aisément que l’urgence est de lever le doute en pénalisant le moins possib
NB: Vous remarquerez que je n’utilise pas de jargon du type action curative, corrective etc…
C’est un parti pris au nom de l’efficacité, ce vocabulaire n’est employé que par les qualiticiens, les livres portant s
vers les préoccupations « terrain » utiles aux entreprises (tout en vous jurant l’inverse).
Si vous voulez mener des missions efficaces en entreprise, vous devez vous faire comprendre de vos collègues
courant et donc en adaptant le votre, et non l’inverse.
2.2) Analyser la cause racine
Cette étape revient à répondre à la question: quelle est le dysfonctionnement à l’origine du problème ?
Nous étudierons 3 méthodes pour cela, apprenez les trois et choisissez-en une.

La solution pragmatique et efficace: Discussion et Consensus

Les 5 Pourquoi
Ishikawa
2.2.1) La solution pragmatique et efficace: Discussion et Consensus
Ici aussi, pour des raisons d’efficacité, je vous conseille de vous écarter de la « Doxa ».
Pour déterminer la cause racine, vous avez besoin de mettre en présence les personnes concernées (protago
discussion sur le cas jusqu’à trouver un consensus le fait qui est à l’origine du problème qui vous occupe (=effet
Cette méthode est suffisante dans 99.99 % des cas si le questionnement est pertinent et si vous interrogez les b
Dans de très rares cas vous aurez besoin des deux autres méthodes par exemple dans des secteurs très techni
2.2.2) Les 5 Pourquoi

Cette méthode consiste à partir de l’effet indésirable pour remonter les causes jusqu’a arriver sur la cause

La logique sous-jacente:
Effet indésirable ? –> 1) Pourquoi cet effet indésirable est arrivé ? On aboutit à la détermination de la cause nive
–> On poursuit une deuxième fois : 2) Pourquoi cette cause a pu se produire ?
–> On poursuit encore le raisonnement jusqu’à arriver à la détermination de la cause niveau 4
–> jusqu’à 5) Pourquoi la cause 4 a pu se produire ? La réponse vous révèlera la cause racine
Cette méthode peut être employée auprès des jeunes recrues pour les inciter à raisonner à profondeur et ainsi le
s’arrêter par confort à une cause superficielle.
2.2.3) Ishikawa
Aussi appelée Diagramme de causes et effets, cette méthode consiste à classer les causes déterminées sui
thématiques que constitue les 5M:

Méthodes
Milieu
Main d’oeuvre
Matières
Matériel
Auquel on ajoute quelquefois un 6ème M: Le Management.
Une fois l’ensemble des causes identifiées et placées, faites voter le groupe sur la cause qui à l’évidence est la m
ainsi la cause racine.
Cette méthode peut être utile dans deux cas, comme nous l’avons déjà dit lorsque la complexité technique comp
« évidente ».
Vous aurez peut être recours à cette démarche lorsqu’un groupe agit de façon illogique par exemple en identifia
méthode) et lancer une action sur un autre thème.
2.3) Réaliser le plan d’action, son suivi et la vérification de l’efficacité des actions réalisées
A ce stade, vous avez déterminé la cause racine et être prêt à déployer votre solution par la voie d’actions à men
2.3.1) Les objectifs visés par vos actions
Vos actions devront avoir pour effet:

a) De solutionner réellement la non-conformité (c’est à dire que la cause à l’origine de la non conform

b) Faire en sorte que la non-conformité ne réapparaisse plus à l’avenir.

Dans certains cas vous ne pourrez pas obtenir ce résultat et il vous faudra vous contenter d’en min
conformités ne pouvant pas être évitées.
Ces solutions de minoration de l’effet indésirable appartiennent au domaine de la maîtrise des risques.
2.3.2) Les éléments que devra contenir votre plan d’action
Comment réaliser un plan d’action ?
Votre plan d’action doit comporter 3 volets:
a) La planification des actions et de leurs effets attendus
b) La description des actions avec les responsabilités associées
c) La vérification de la bonne réalisation des actions et leur efficacité
Avec les éléments suivants:

a) La planification des actions et de leurs effets attendus

L’objectif de l’action (finalité décrite, par exemple: L’action doit faire baisser le nombre d’ accidents du travai
Les critères objectifs qui me permettront à la fin de juger si les actions ont été efficaces (par exemple deu
2020 le nombre d’accident de travail qui entrainera au maximum 3 jours d’ITT sera de « 1 »).
Le rappel de la cause racine à cet endroit du tableau facilite la synthèse pour la revue de direction.
b) La description des actions avec les responsabilités associées
Les actions à mener (une par ligne pour plus de clarté)
Qui doit les réaliser
Pour quand doivent-elles être réalisées
c) La vérification de la bonne réalisation des actions et leur efficacité
A quelle date vérifiera t’on que l’action a été réalisée conformément au plan d’action (généralement dès s
A quelle date vérifiera t’on que les effets des actions ont permis de solutionner le problème efficacemen
C’est à dire conformément aux critères attendus (dans notre exemple: le 22 Décembre 2020 le nombre d’accide
d’ITT sera de « 1 ») et qui le vérifiera
A quelle date vérifiera t’on que les effets des actions ont permis que la non conformité ne se reproduise
L’exemple d’un accident du travail ne peut être choisi comme un objectif si définitif pour démontrer un fait qui ne
plausible.
Nous prendrons ici, plutôt, comme exemple une réclamation client sans réponse sous 7 jours.
Vous choisirez une date de vérification qui permette le recul nécessaire par exemple un délai d’un an.
Si tous les voyants sont au vert vous pouvez clôturer l’ensemble des actions relatives à la non conformité.
3) Croiser les données pour capitaliser sur l’expérience acquise
Le traitement des non-conformités est une source importante d’informations.
Une fois regroupées et analysées ces informations peuvent réellement aider l’entreprise à progresser.
4 conditions requises à cela:
Que les informations soient en nombre suffisant (en avoir un échantillon représentatif)
Que la qualité des informations consignées ne soient pas sujet à caution (par exemple: causes racines, sourc
dysfonctionnements etc etc)
Que les personnes en charge du croisement et de l’analyse des données soient compétentes
Que la volonté de la direction pour exploiter cet axe de progrès soit réelle

Il existe de nombreuses méthodes et outils sur lesquels vous pourrez vous appuyer pour travailler sur le sujet.
Je vous en donne 3:
3.1) Le principe dit de Pareto
20% des causes produisent 80 % des effets.
Identifier les 20 % des causes à l’origine du nombre d’effets majoritaires vous permettront de réduire drastiquem
entreprise.
Vous partirez des types de problèmes sur-majoritaires par exemple: plaintes pour délai de livraison trop importan
causes qui produisent ces effets indésirables.
Vous pouvez utiliser pour cela l’arbre des causes.
Si vous avez eu du flair, les effets seront visibles.
3.2) Le benchmark de solutions
Il est des problèmes réputés très difficiles voire « insolubles ».
Ici, on a bien identifié la cause mais les acteurs pensent qu’il ne disposent d’aucun levier d’action.
Les réputations de ce type sont la plupart du temps des légendes.
Plutôt que de baisser les bras, essayez de savoir comment les entreprises concurrentes ont solutionné l

J’ai en tête le cas d’une directrice « Achats et Relations Clients » qui d’années en années affichait sur son tablea
% sur les produits contenus dans du verre.
Aborder le sujet entrainait une réaction épidermique.
Oui, elle avait pris la mesure du problème, non le chef d’entreprise ne voulait pas substituait le verre et oui elle a
des emballages différents, changé pour un temps de transporteur…sans succès.
J’ai pris le parti de commander un produit chez le concurrent, contenu aussi dans du verre.
L’ « espionnage industriel » nous a simplement révélé une solution efficace et peu couteuse, et fait gagner un te
positive sur la satisfaction client).

Le benchmark est une solution simplissime, dont l’originalité vient du fait qu’elle est basée sur l’expérience des c
3.3) L’expérience client
Le traitement d’une insatisfaction client est un cas assez particulier de non conformité qui ne peut pas toujours tr
de résolution de problèmes, celle-ci se révélant souvent trop « mécanique ».

Je me souviens d’un cas dans une clinique dont les clients se plaignaient -via l’enquête de satisfaction- d’une dif
Notre tableau d’actions résultant des cas de non conformités indiquait que ce problème perdurait.
Le directeur de la clinique devenait irritable dès que nous évoquions le sujet.
Il finit par refaire les affiches, formait le personnel médical sans succès…
Je proposais alors qu’on procède à une expérience simple.
Deux personnes inconnues du personnel mèneraient deux actions simultanées.
L’une téléphonerait pour avoir des informations
L’autre le ferait en se rendant à l’accueil
Bingo ! Dans les deux cas les personnes « surchargées » ont éconduit les personnes ou donné des informations

Dans tous les cas, quand un croisement de donnés issues  de non-conformités vous indique avec obstination q

Il vous faudra quelquefois être imaginatifs dans les solutions à mettre en oeuvre pour résoudre ces cas.
Mais c’est dans le traitement « complet » d’un dysfonctionnement c’est à dire allant jusqu’à vérifier l’effica
une seule non conformité ou l’étude de l’ensemble des cas que vous permettrez à votre entreprise de capital
progresser réellement sur les sujets sensibles.
Référence ISO 9001:
raitant ou s’apercevoir qu’un coéquipier n’a pas entièrement respecté une exigence légale…