Alain Rondeau - Pour Mieux Gérer Le Changement Stratégique Novembre 2006

Transformer l’organisation
Pour mieux gérer le changement

stratégique
Dix leçons à tirer de 10 ans de recherche
Alain RONDEAU, Ph.D.
Centre d’études en transformation des organisations

HEC Montréal
Conférence présentée dans le cadre des déjeuners conférences de

l’Institut d’administration publique du Québec
Bécancour
Le 21 novembre 2006
© 2006 www.hec.ca/ceto
Le Centre d’études en
transformation des organisations
Un laboratoire de développement des connaissances
sur la transformation des organisations complexes
et la gestion stratégique du changement
Comprendre pourquoi, comment et

vers quoi les organisations
se transforment
Recherche appliquée
Accompagnement stratégique
2
Objectifs de cette présentation…
Tirer les leçons de dix ans de recherche

concernant la conduite de changements majeurs
Explorer comment les personnes

s’ajustent à ces changements
3
Évolution de la pensée en
changement organisationnel
La plus importante production documentaire en gestion
Pourtant :
60 – 70% des transformations sont des échecs ou des succès mitigés si
on prend en considération les délais, les budgets ou les objectifs poursuivis
La difficulté du changement ne réside pas dans

la formulation stratégique mais dans sa mise en œuvre
Croyances populaires persistantes :

Changer est une question de volonté (« Quand on veut, on peut »)
Un changement réussi, c’est un changement qui ne fait pas de vagues
4
Une synthèse des apprentissages
du Centre d’études en
transformation des organisations
en 10 « leçons »
5
Quatre questions fondamentales
Pourquoi ?
Compréhension
Dé
s ter fine du contexte c ide
Aju et des besoins r
Quoi ?
n
Lé
tio
Résultats ?
git
ri a
Clarification des
im
Bilan de la
ro p
orientations et
ati
p
progression
on
Ap
des cibles
Réalisation
Év
alu Comment ? g ir
er A
Pilotage de la
mise en œuvre
Le cycle de résolution de problèmes

6
Pourquoi changer ?
Comment les organisations évoluent-elles ?

Est-ce que le changement est naturel ?
Leçon 1 :
Évolution et révolution
Toutes les formules sont dans la nature
7
Comment les organisations
évoluent-elles ?
Phase 1 Phase 2 Phase 3

Stade d’évolution
Stade de révolution
TENSION
ORGANISATIONNELLE
POINT DE
BIFURCATION
(Inspiré de : Romanelli et Tushman, 1985)
8
Deux types de changement
à distinguer
Radical Incrémental
Discontinu (épisodique) Continu
(Transformation – Révolution) (Changement – évolution)
Intentionnel Émergent
Précipité par un bouleversement de Inscrit dans la nature même du

l’environnement système
Transformation technologique Processus naturel de croissance
Changement à la direction Équilibre instable
Nécessite une intervention externe Nécessite une appropriation interne

(linéaire, orientée, progressive) (circulaire, intéressée)
Donner l’impulsion Donner du sens
Réinterpréter la réalité Recadrer la réalité
Recentrer les énergies Permettre des apprentissages
nouveaux
9
Pourquoi changer ?
Pourquoi est-ce si difficile de changer ?

Quels défis confrontent l’organisation en changement ?
Leçon 2 :
Lorsqu’une organisation se transforme,
ce n’est pas un changement
mais bien trois changements à réaliser
« …Gérer le changement est une contradiction en soi »

(Jim Clemmer cité par Henry Mintzberg, Gestion, automne 1999)
10
La difficulté à changer
Principaux défis
Stratégiques : Faire les bons choix

Créer de la valeur et à long terme
Enjeux

S’adapter à un environnement d’affaires bouleversé et à une concurrence
féroce
Faire face aux cycles de vie de plus en plus courts des solutions choisies
d’affaires
Fonctionnels : Changer en continuant de performer
Innover malgré les contraintes, vivre plusieurs changements à la fois
Enjeux de

Accroître constamment l’efficacité (Faire plus avec moins)
Faire face à l’incohérence (manque de planification, d’intégration)

Développer des talents, de la compétence
Savoir si on progresse systèmes
Opérationnels : Faire accepter le changement
Mobiliser les troupes, avoir une vision et la faire partager
Développer la loyauté, l’engagement, la responsabilisation
Enjeux

Changer la culture, aligner les intérêts
Faire face à l’incohérence des discours à travers les niveaux
Humains

Faire face à la résistance, au scepticisme, à la perte d’expertise (faire
participer, accepter, surtout chez ceux qui ont à perdre – vieux,
syndicats)
Gérer la surcharge, l’insécurité, la cadence, les luttes de pouvoir
S’occuper des victimes, être à l’écoute des besoins
Communiquer, expliquer, informer, convaincre
Source : Questionnaire CIREM et DMOG auprès d’une centaine de cadre, 2003-2006
11
La difficulté à changer
Les enjeux du changement
Logiques d’action Enjeux du changement
Stratégique
Intention de Favoriser la légitimation du changement
l’organisation
Fonctionnelle
Processus Assurer la réalisation du changement
organisationnels
Opérationnelle
Activités appropriation du changement
Soutenir l’
et acteurs
12
Quoi changer ?
Est-ce que tous les changements se ressemblent ?
Leçon 3 :
Tout changement d’envergure est d’abord contextuel
Aucun modèle ne s’applique intégralement

à toutes les situations de changement
13
Types de transformation
(faire autrement – accroître l’efficience) (revoir ses valeurs et sa culture – accroître l’implication)
RÉAMÉNAGEMENT RENOUVELLEMENT
Réingénierie des processus d’affaires Amélioration continue (qualité totale – kaïsen – Six sigma)
Systèmes intégrés de gestion (ERP) Standards de classe mondiale (normes ISO)
Affaires électroniques Benchmarking (meilleures pratiques)
Accent sur : Équipes autonomes (self-managed teams)
Accent sur :
Processus
intégration
Pratiques
optimisation (assurance qualité) développement (compétences et personnes)
flux à valeur ajoutée professionnalisation
responsabilisation
RÉORGANISATION
Accent sur : (se reconfigurer différemment) Accent sur :
Ressources Positionnement
contrôle (lien avec résultats) différentiation
imputabilité niche distinctive
Impartition - externalisation (outsourcing – core-business focus) Alliances (fusions – acquisitions – partenariats)
Redressement - aplatissement Unités d’affaires (business units)
Rationalisation (stream-lining – lean production) Organisations virtuelles (spin-offs)
Décroissance (downsizing) Diversification – concentration
RÉALIGNEMENT REDÉPLOIEMENT
(resserrer sa façon de faire – créer de la valeur) (revoir son offre de service – accroître la pertinence)
14
Comment changer ?
Comment organiser la transformation ?
Leçon 4 :
Reconnaître d’abord le caractère paradoxal
et parfois même conflictuel
de la gestion des opérations et du changement
15
Structurer des organisations complexes
Développer des organisations ambidextres
Appareil Stratégique Dossier Dossier Dossier

Information vs Intention Trois appareils distincts :
Ressources – résultats Positionnement - besoins • Gestion stratégique
• Gestion des opérations

Opérations Développement
Exploitation Exploration • Gestion du
Activités continues Initiatives discrètes
développement
Projet
Processus
Projet
Processus Trois modes différents de
Projet fonctionnement :
Processus • Gestion de dossiers :
Projet positionnement
Service Service
soutien soutien
• Gestion par processus :
résultats
Principes
Principes Gestion de l’incertitude
Standardisation Mécanismes de coordination
• Gestion par projets :
Formalisation Gestion par projet changement
Normalisation
Inertie Énergie
16
Les leviers
Changer par les 3 « S » Changer par les 3 « P »
Stratégie Projets (Purpose)

« Intention » de l’organisation « Orientation » souhaitée
Structure Personnes
Partage des responsabilités Porteurs dédiés
Systèmes Processus
Moyens d’y arriver Activités critiques (Core business)
Inertie Changement
(gestion des opérations) (gestion du changement)
1 (inspiré de : Goshall & Bartlett « Changing the role of top management… »
Harvard Buziness Review, 1994 - 1995)
17
Comment changer ?
Quelle est la meilleure méthode pour changer ?
On ne peut gérer la complexité

avec des modèles simplistes
Leçon 5 : Se doter de bons outils de travail

Leçon 6 : Confier des rôles et responsabilités spécifiques
Leçon 7 : Élaborer des stratégies appropriées
Ce sont des processus complexes

qui permettent le développement de capacités
18
Comment changer ?
OUTILS
Structure de Leviers de Mécanismes Monitoring Rythme et

pilotage déploiement de soutien et cibles ajustement
STRATÉ
STRATÉGIES
Rationnelle Culturelle Politique Évolutionniste
ACTEURS
Parties Agents de
Dirigeants Destinataires Bénéficiaires
prenantes changement
19
Comment changer ?
Outils du changement
Structure Qui ?
de pilotage Répartition des rôles et responsabilités
pour une « contamination » optimale
Leviers de Priorités ?
déploiement Ce qui doit être objet de changement
Mécanismes Support ?
de soutien Les fonctions à mettre à contribution
Monitoring Mesure ?
et cibles Les indicateurs de progression
Rythme et Cadence ?
ajustement Les mécanismes de révision continue
20
La structure de pilotage
Appareil Stratégique
Arbitre
Avec un préjugé favorable au changement
Opérations Développement Le changement sera

(Activités continues) (Initiatives discrètes)
d’autant plus réussi que :
Projet • Les transactions

Processus
Projet
s’effectuent en mode
Processus « résolution de problème »
Projet
Processus • L’arbitrage est sollicité le
Projet moins souvent possible
Service Service
soutien soutien
• Les rôles seront clairement
distingués
Gardiens Porteurs
« protègent » « poussent »
l’intégrité de pour le changement Inspiré de : Hammer, M.
« Succeeding with SAP… »
l’organisation Présentation à Montréal,
Novembre 1998
Inertie Énergie
21
La structure de pilotage
Les quatre fonctions de la structure de pilotage…
Orientation
• Leadership
• Vision
• Arbitrage
• Implication • Positionnement
• Négociation • Information
• Harmonisation • Mobilisation
Représentation • Planification Communication
• Déploiement
• Mesure
Opérationnalisation
22
Comment changer ?
Stratégies de changement
Convaincre ?
Rationnelle Assurer du bien-fondé des orientations prises
Culturelle Convertir ?
Impliquer intensément les acteurs concernés
Politique Confronter ?
Canaliser le pouvoir des forces en présence
Évolutionniste
Contaminer ?
Produire une masse critique de changement
23
Types de stratégies
en changement organisationnel
Rationnelle Continu
prévisible
Culturelle
(Mé
(Mécaniste - téléologique) (Psychosociale – humaniste – développementale)
Organisation : Architecture orientée, cohérente et homogène Organisation : Construit social de significations partagées, partage
Changement : Volonté d’adaptation à l’environnement, orientation d’identité
vers un but (vision) Changement : Progression naturelle, croissance
Stratégie : Changement planifié, résolution de Stratégie : Participation, conversion, DO, Empowerment,
problème, gestion de projet (empirique-rationnelle) Team Building (normative-participative-rééducative)
Source : Information objective, connaissance éclairée, Source : Croyances, perceptions partagées, solidarité
Acteurs : Direction, hiérarchie, expertise (Top-down) Acteurs : Leaders sociaux, acteurs de la base (Bottom-up)
Décidé par les acteurs Changement Inscrit dans le système

Organisation : Construit social pluraliste (arène) Organisation : Système complexe en équilibre instable résultant de
Changement : Confrontation d’intérêts divergents choix antérieurs
Changement : Mutation – chaos – occasion – conjoncture
Stratégie : Positionnement, réseautage, négociation,
Stratégie : Organisation apprenante, vigie, scénarisation
influence, contrôle, persuasion, propagande
dissémination (constructiviste-situationniste)
segmentation, manipulation (incitative-coercitive)
Source : Capacités nouvelles, régénération
Source : Renforcement d’intérêts, domination
Acteurs : Sous-systèmes contingents
Acteurs : Groupes de pouvoir, coalitions
Politique Épisodique
imprévisible
Évolutionniste
(Dialectique) (Situationniste)
(inspiré de : VAN DE VEN & POOLE (1995). « Explaining Development and Change in Organizations ». Academy of Management Review, 20 (3), 510 – 540.
et de : KEZAR (2001). « Understanding and Facilitating Change in the 21st Century: Recent Research and Conceptualizations ».
ASHE-ERIC Higher Education Report, 28 (4), Jossey-Bass.
24
Comment changer ?
Acteurs du changement
Type d’influence
Dirigeants Vision, arbitrage et maintien de l’attention
Leadership transformationnel
Parties Jeu politique

prenantes Incertitude générée par le changement
déclenche des jeux de pouvoir
Agents de Influence sur les processus de travail

changement Maîtrise : traducteurs du changement
Phases psychosociales d’adaptation

Destinataires Le mythe de la résistance au changement
Réactions aux changements multiples
Légitimation du changement
Bénéficiaires La participation du client final
25
Comment changer ?
Comment réagissent les personnes

en situation de changement ?
Leçon 8 :
La résistance au changement est un mythe...

(réaction naturelle devant toute incertitude)
…ce sont plutôt les préoccupations des destinataires

qui évoluent
26
Comment est vécu le changement
Les quatre grandes étapes réactionnelles

1. Choc (déstabilisation, décristallisation) 4. Engagement (cristallisation, adoption)
externe
Fin du statu quo, de l'équilibre, refus du Acceptation et acquisition, nouvelles

changement croyances, attitudes ou comportements
Émotions : torpeur, insensibilité, peur, Émotions : bonheur, fierté, espoir

paralysie
Vise à stabiliser les comportements et à
Vise à absorber le changement, à préparer adopter de nouvelles habitudes de travail
Centration
une réponse
2. Résistance (pertes, peurs) 3. Ouverture (Exploration, redéfinition de

Déséquilibre, perte du passé auquel on est soi)
habitué, recherche de ce qu'on a perdu. Envie d’essayer de nouveaux comportements.
Émotions : anxiété, appréhensions, tristesse, Émotions : confusion, résignation,

colère, culpabilité soulagement
interne
Vise à défendre les acquis Vise à explorer et accepter le changement
Source : adapté d’une synthèse de recherche réalisée par Céline Bareil et publiée dans :
BAREIL, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Fondation de l’entrepreneurship, p. 70
27
Les préoccupations des destinataires
Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et

Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, p. 81. Reproduit avec l’autorisation de l’éditeur. 28
Comment les personnes changent ?
Les destinataires : Phases de préoccupation (Bareil, 1999)
1. Aucune préoccupation « Ca ne me concerne pas; y’a rien là »
2. Sécurité de son poste « Qu’est-ce qui va m’arriver? »
3. Volonté et sérieux du changement « Est-ce que le changement est là pour durer? »
4. Nature du changement « Pouvez-vous me dire de quoi il s’agit au juste? »
5. Support disponible « Est-ce que je vais être capable de…? »
6. Collaboration avec autrui « Ca vaudrait la peine qu’on se réunisse… »
7. Amélioration continue du changement « Essayons ceci et si on faisait cela… »
29
Pratiques adoptées lors d’un
changement technologique
Sentiment d’impuissance
Pratiques Pratiques
d’utilisation d’utilisation
conformistes limitées
Perception Perception
de compatibilité d’incompatibilité
technologie/tâches technologie/tâches
Pratiques Pratiques
d’utilisation d’utilisation Apparition selon une
sophistiquées rebelles FENÊTRE
D’OPPORTUNITÉ
OPPORTUNITÉ
Sentiment de puissance
Source : Céline Boffo, Candidate au Ph.D., présentation au CETO, novembre 2001
30
Comment changer ?
Comment progresse le changement ?
Leçon 9 :
Le changement progresse par épisodes…
… présentant chacune sa dynamique propre
31
Les épisodes de mise en œuvre
Régénération
Intégration
Habilitation
Sensibilisation Assurer une
Reconstruire la révision
Orientation cohérence des constante
Activer le plan
d’action systèmes des
Communiquer pratiques
Documenter la vision Supporter Stabiliser
l’insatisfaction Rôles Rôles Améliorer en
Climat Responsabilités
Impliquer continu
Relations
Équiper
Évaluer les Formation Ajuster Installer une
possibilités Construire Encadrement
Urgence

Ressources
Règles organisation
Masse critique Pouvoir (marge) Politiques apprenante
Irréversibilité
Élaborer le Renforcer les
nouveau Développer
Diffuser Pratiques pratiques
modèle Mécanismes renouvelées
Indicateurs
Informer
Identifier les
progrès
32
Quels résultats ?
Peut-on prévoir le succès éventuel

d’un changement majeur ?
Leçon 10 :
Importance de la rigueur
dans le processus de mise en œuvre
33
Déterminants du succès
d’une transformation
Formule DICE (Boston Consulting Group)

(Développée de 1992 à 1994 sur 225 projets)
Durée
Période nécessaire pour compléter un changement court ou pour réévaluer la
progression entre des points repères d’un changement plus important
Intégrité
Fiabilité de l’équipe de projet responsable
Engagement (Commitment)
Implication manifestée par la direction et par les employés touchés par le
changement
Effort
Demande supérieure aux exigences normales requise des employés pour
réaliser le changement
Source : Sirkin, H. L., Keenan, P., Jackson, A. (2005). The Hard Side of Change
Management, Harvard Business Review, October, 109-119.
34
Formule DICE
Durée = Temps moyen entre les réévaluations formelles
(1) = 1 mois ou moins; (2) = 2 à 4 mois; (3) = 4 à 8 mois; (4) = 8 mois ou +
Intégrité = Capacité du porteur; habiletés, motivations et disponibilité des membres de l’équipe

(1) = 4 variables et disponibilité +50%; (2) ou (3) = entre les deux extrêmes; (4) = aucune variable
Engagement (Commitment) = Communication régulière de la direction concernant les raisons

et l’importance du changement; Conviction et consistance du message des membres
de l’équipe de direction dans le temps; Ressources consacrées au changement
(C1) Engagement de la direction

(1) = Communication claire tant dans le discours que dans l’action (2) ou (3) = entre les deux extrêmes; (4) = Perception par les cadres
d’hésitations au sein de la direction
(C2) Engagement des employés concernés

(1) = Compréhension claire des enjeux et enthousiasme; (2) = bonne volonté manifeste; (3) = réticences; (4) = résistances
Effort = Niveau d’effort supplémentaire demandé aux employés pour implanter le changement
(1) = 10% ou moins d’effort supplémentaire; (2) = entre 10% et 20%; (3) = entre 20% et 40%; (4) = Plus de 40%
Score : D + 2I + 2C1 + C2 + E
Zone de succès potentiel : Score entre 7 et 14
Zone incertaine : Score entre 14 et 17
Zone de risque élevé : Score plus grand que 17
35
En conclusion
Que retenir de dix ans de recherche ?
Le changement, c’est
CONTEXTUEL
CONFLICTUEL
ÉPISODIQUE
Et, pour aider sa mise en place, il faut développer des

« CAPACITÉS À CHANGER »
36
Gérer la complexité du changement
Développer la capacité des acteurs
Stratégique Gouvernance
Positionnement
Favoriser la
Dynamisation
légitimation
Arbitrage
Fonctionnel Pilotage
Structuration et support
Assurer Déploiement et cibles
la réalisation Monitoring et ajustement
Développement
Opérationnel
organisationnel
Soutenir Habilitation des acteurs
l’appropriation Adaptation des systèmes
Un défi important :
Arrimage des trois niveaux
37
En définitive…
Gérer, c’est changer

« Il faut prendre le changement par la main
avant qu'il ne vous prenne à la gorge »
Winston Churchill
38

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Transformer l’organisation

Pour mieux gérer le changement

Alain RONDEAU, Ph.D.

Centre d’études en transformation des organisations

Conférence présentée dans le cadre des déjeuners conférences de

Comprendre pourquoi, comment et

Tirer les leçons de dix ans de recherche

Explorer comment les personnes

La plus importante production documentaire en gestion

 La difficulté du changement ne réside pas dans

 Croyances populaires persistantes :

 Un changement réussi, c’est un changement qui ne fait pas de vagues

Le cycle de résolution de problèmes

Comment les organisations évoluent-elles ?

Phase 1 Phase 2 Phase 3

(Inspiré de : Romanelli et Tushman, 1985)

 Précipité par un bouleversement de  Inscrit dans la nature même du

 Nécessite une intervention externe  Nécessite une appropriation interne

Pourquoi est-ce si difficile de changer ?

« …Gérer le changement est une contradiction en soi »

Stratégiques : Faire les bons choix

Logiques d’action Enjeux du changement

Est-ce que tous les changements se ressemblent ?

Aucun modèle ne s’applique intégralement

Comment organiser la transformation ?

Appareil Stratégique Dossier Dossier Dossier

• Gestion des opérations

Changer par les 3 « S » Changer par les 3 « P »

Stratégie Projets (Purpose)

Quelle est la meilleure méthode pour changer ?

On ne peut gérer la complexité

 Leçon 5 : Se doter de bons outils de travail

Ce sont des processus complexes

Structure de Leviers de Mécanismes Monitoring Rythme et

Rationnelle Culturelle Politique Évolutionniste

Opérations Développement Le changement sera

Projet • Les transactions

Décidé par les acteurs Changement Inscrit dans le système

Parties Jeu politique

Agents de Influence sur les processus de travail

Phases psychosociales d’adaptation

Comment réagissent les personnes

La résistance au changement est un mythe...

…ce sont plutôt les préoccupations des destinataires

Les quatre grandes étapes réactionnelles

 Fin du statu quo, de l'équilibre, refus du  Acceptation et acquisition, nouvelles

 Émotions : torpeur, insensibilité, peur,  Émotions : bonheur, fierté, espoir

2. Résistance (pertes, peurs) 3. Ouverture (Exploration, redéfinition de

Émotions : anxiété, appréhensions, tristesse,  Émotions : confusion, résignation,

Vise à défendre les acquis  Vise à explorer et accepter le changement

Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et

Les destinataires : Phases de préoccupation (Bareil, 1999)

1. Aucune préoccupation « Ca ne me concerne pas; y’a rien là »

2. Sécurité de son poste « Qu’est-ce qui va m’arriver? »

3. Volonté et sérieux du changement « Est-ce que le changement est là pour durer? »

4. Nature du changement « Pouvez-vous me dire de quoi il s’agit au juste? »

5. Support disponible « Est-ce que je vais être capable de…? »

6. Collaboration avec autrui « Ca vaudrait la peine qu’on se réunisse… »

7. Amélioration continue du changement « Essayons ceci et si on faisait cela… »

La difficulté du changement ne réside pas dans

Croyances populaires persistantes :

Un changement réussi, c’est un changement qui ne fait pas de vagues

Précipité par un bouleversement de Inscrit dans la nature même du

Nécessite une intervention externe Nécessite une appropriation interne

Leçon 5 : Se doter de bons outils de travail

Fin du statu quo, de l'équilibre, refus du Acceptation et acquisition, nouvelles

Émotions : torpeur, insensibilité, peur, Émotions : bonheur, fierté, espoir

Émotions : anxiété, appréhensions, tristesse, Émotions : confusion, résignation,

Vise à défendre les acquis Vise à explorer et accepter le changement

Intégrité = Capacité du porteur; habiletés, motivations et disponibilité des membres de l’équipe

Engagement (Commitment) = Communication régulière de la direction concernant les raisons