Introduction

Ce que l’on appelle « économie de l’entreprise » dans les référentiels des enseignements
technologiques secondaires correspond en réalité à un programme de sciences de gestion
générale. L’économie de l’entreprise ne doit pas être confondue avec la gestion ; elle est en effet
une branche de la science économique, au même titre que l’économie de l’éducation ou que
l’économie de la santé. Définie ainsi comme étant l’analyse économique appliquée à l’entreprise
ou à la firme, l’économie de l’entreprise apporte bien sûr des méthodes et des résultats précieux
pour la gestion de l’entreprise ;
A partir des notions acquises dans le cours d’économie générale, ce cours a pour objectif de
permettre aux étudiants de comprendre le fonctionnement interne des entreprises, d’analyser
l’environnement concurrentiel dans lequel elles évoluent, de comprendre les mécanismes par
lesquels les principales variables économiques influencent les décisions et la performance des
entreprises et d’évaluer diverses options stratégiques pouvant s’offrir aux entreprises.
Ce cours est structuré en trois parties : l’environnement de l’entreprise, le fonctionnement de
l’entreprise et la formulation et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

Partie 1

L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Cette partie est structurée en trois chapitres : la création de l’entreprise, la délimitation de

l’entreprise et l’analyse de l’environnement concurrentiel et technologique.

Chapitre 1 : Créer son entreprise

Le fonctionnement de toute activité économique nécessite une structure qui regroupe les moyens
matériels et humains. En règle générale, pour organiser le travail, les décisions et les actions liées
à une activité économique, il faut d’abord créer une entité juridique et économique appelée
entreprise. L’on peut décrire la démarche du créateur à partir de trois questions suivantes :
- Que faut-il pour créer une entreprise : une idée (projet), un homme, un marché (moyens) ?
- Quelles sont les étapes pour créer une entreprise ?
- Que devient le créateur d’entreprise ?

1.1. Que faut-il pour créer une entreprise ?

Toute création d’entreprise réussie requiert la rencontre et la synergie de trois facteurs

interdépendants nécessaires.
- Un homme ayant la volonté d’aboutir ;
- Avec une idée qui peut se concrétiser en projet ;
- Avec des capacités et des moyens pour la réaliser.

1.1.1. Un homme

Le point de départ de toute entreprise est un individu qui a une idée qu’il désire concrétiser et
développer au sein d’une structure qu’il va diriger. Mais au-delà de l’idée, cet individu doit
Posséder et conserver une volonté et une force de caractère durant la course d’obstacles qu’est
toute création d’entreprise. Cet individu, les économistes libéraux du XIXe siècle comme Jean
Baptiste Say et Joseph Schumpeter, et certains anthropologues, sociologues, psychologues et
gestionnaires l’appellent « entrepreneur créateur ». Il s’agit des innovateurs, des bricoleurs (si
l’on se situe en Afrique) qui savent combiner les compétences, les connaissances de plusieurs
pour réaliser un projet, un nouveau produit, un nouveau procédé, en nouvelle organisation du
travail : on peut citer Henri Ford, André Citroën, Honda dans le domaine de l’automobile, ou
Billes Gates, Steve Job dans le domaine des nouvelles technologies.
L’investissement physique, psychologique, ainsi que le temps à consacrer au projet, sont
important et font que tout créateur entrepreneur doit être mû par une forte volonté d’entreprendre.
Et cela d’autant plus qu’il se heurte souvent à l’incrédulité voir à l’hostilité de sa famille, de son
entourage. Ce scepticisme, il le retrouve aussi chez son banquier, ses fournisseurs,
l’administration. Les motivations, conscientes ou inconscientes, susceptibles de fournir l’énergie
nécessaire à un tel dessein sont multiples et souvent entremêlées :
- le besoin d’autonomie : l’acteur du projet cherche un épanouissement professionnel qu’il ne
trouve pas dans son environnement de travail actuel ;
- le besoin de se réaliser : certains créateur entrepreneur sont poussés par le sentiment d’avoir une
œuvre à accomplir. Ils ont souvent des projets très innovants, pas irréalistes ;
- la recherche de pouvoir ou d’un statut social : ils ont motivés par l’ambition, le besoin de
monter dans la hiérarchie sociale ;
- le contexte économique : une conjoncture avec beaucoup de chômage et des encouragements
publics peuvent inciter à créer son propre emploi.

1.1.2. Un projet

Au-delà d’une idée, d’une intention ou d’une envie, le créateur doit être capable de formaliser un
projet complet et cohérent pour justifier de l’intérêt d’une future entreprise. L’idée doit être
réaliste ; elle doit être techniquement réalisable et socialement acceptable, c’est-à-dire que le
produit ou le service proposé peut être réalisé avec les moyens dont dispose l’économie à un
moment donné (pas avec une énergie qui n’existe pas encore ou un procédé de production non
encore maîtrisé) et que, de plus, le demandeur va être intéressé par cette nouveauté et accepter de
payer pour ce produit ou service.
Le projet peut s’appuyer sur un savoir-faire spécifique : le créateur peut s’appuyer sur une
compétence acquise précédemment. Plus souvent, l’absence de cohérence entre le projet et le
savoir-faire du fondateur augmente le risque d’échec. Le projet peut être viable s’il s’intéresse au
créneau encore non exploité : un segment particulier sur un marché, un secteur ou une niche, qui
ne sont pas alimentés, sont, pour une nouvelle entreprise, d’excellentes opportunités d’initialiser
un marché.
L’idée doit être en adéquation avec le cadre économique, juridique actuel de la zone
d’implantation : des contraintes règlementaires, le caractère licite d’une activité, les normes
techniques en vigueur, des contextes politiques propices ou restrictifs, les critères financiers des
banques sont autant de freins qui peuvent condamner sans appel une idée, même si elle est
techniquement et socialement viable.

1.1.3. Des moyens

 Le créateur entrepreneur, enfin, doit rassembler des moyens techniques, financiers et humains
pour réaliser son projet. L’on a longtemps montré que les moyens financiers sont toujours
difficiles à mobiliser. Au niveau de l’Afrique, les banques sont très souvent réticentes à financer
les créations d’entreprises, puisqu’elles estiment ne pas détenir suffisamment d’informations pour
pouvoir mieux apprécier les risques liés aux projets d’affaires. Les ressources humaines sont
souvent coûteuses pour des petits porteurs de projets d’affaires : la solution idoine pour ces
derniers est d’utiliser une main d’œuvre familiale qu’ils rémunèrent simplement en nature
(nourritures, loyers gratuits, transports, etc.).
Mais les ressources matérielles ne suffisent pas. La création d’entreprises nécessite les capacités
pour gérer une entreprise, au-delà de l’idée proprement dite. Il est nécessaire de savoir diriger une
équipe, de prendre des décisions administratives, de mettre en place des procédures de
fonctionnement, de savoir utiliser des outils et documents de gestion.
Au total, il apparait que l’idée initiale peut être pertinente en soi, réalisable économiquement et
socialement mais que les ressources nécessaires à sa concrétisation sont trop diversifiées et trop
difficiles à obtenir. L’absence de compétence en gestion est souvent source d’échec dans les
premières années de la vie d’un projet. Des organismes publics et privés peuvent aider à la mise
en place d’une entreprise dans plusieurs domaines.

Tableau : Récapitulatif des objectifs, missions, stratégies et tutelle ministérielle des organismes
de promotion d’aide à la création d’entreprise par les jeunes au Sénégal

Organismes de Date de Objectifs Missions Stratégies Ministère de

promotion création tutelle
ANEJ (Agence En 2001 par le Promouvoir -Assister les - Lutte contre Ministère de
National pour décret n°109- l’emploi des jeunes à le chômage la Jeunesse,
l’Emploi des Jeunes) 2001 du jeunes, capacité rechercher un - Lutte contre des Sport et
07Février d’entreprendre, emploi la pauvreté des Loisirs
2001 accompagnement, -Accueillir les
orientation et demandeurs
encadrement d’emploi et les
informer de leurs
droits et
d’obligations
-Créer une
banque de
données
recensant des
idées de création
-Assister les
jeunes pour la
création
d’activités
productives
génératrices de
revenus
-Intervenir par
 tous les moyens
sur le marché du
travail
FNPJ (Fonds Même année Même objectif Même mission Concrétisation Ministère de
National pour la décret n°284- des projets des la Jeunesse,
Promotion de la 2001 du 13 jeunes en des Sport et
Jeunesse) Avril 2001 particulier et des Loisirs
Plan « rêva »
APIX (Agence Créer par le Assister dans la Promouvoir Financement Structure
National chargée de décret conception et la l’investissement des grands autonome
la promotion de n°2000-562 mise en œuvre de et les grands projets de rattachée au
l’Investissement et du 10 Juillet la politique de travaux l’Etat Président de
des Grands Travaux) 2000 l’Etat la
République
ADEPME (Agence Créer par le -Appuyer les Formation en Facilitation de Ministère de
de Développement et décret n°2001 micros crédits, gestion l’accès aux s Mines, de
d’Encadrement des 1036 du 29 petites et services de l’Industrie,
Petites et Moyennes Novembre moyennes conseils et à de l’Agro
Entreprises) 2001 entreprises l’embauche Industrie et
-Assister les des PME
Industries
AGETIP (Agence Créer en Améliorer les-Qualité des -Amélioré les Ministère de
d’Exécution des Juillet 1989 capacités detravaux conditions de l’Assainisse
Travaux d’Intérêt gestion technique -Etudes et vie dans le ment et de
Public) et financière des supervision monde rural l’Hygiène
entreprises -Renforcement -Création Publique
de la capacité des d’emplois
partenaires des
agences
ANREVA (Agence Mettre en place Niches d’emplois GOANA Ministère de
Nationale du plan de des pôles pour les jeunes (Grande l’Agriculture
Retour vers d’émergence soit agriculteurs Offensive de
l’Agriculture) des niches l’Agriculture
pour la
Nourriture et
de
l’Abondance)
OFEJBAN (Office Créer en 2008 Améliorer Réduire le Accéder à des Rattaché à la
pour l’Emploi des l’existence des chômage des financements présidence
Jeunes pour la jeunes dans la jeunes en à des taux
Banlieue) banlieue et leur banlieue et réduit
migration vers la l’exode rural
capital

Les incubateurs, les pépinières et les business Angel apportent aussi leurs contributions à
l’implantation de nouvelles entreprises. Financées par des fonds publics ou parapublics, les
pépinières proposent des espaces de bureaux à loyers modérés ainsi que des services communs
(standard téléphonique, photocopieuse, etc.). Des intervenants extérieurs ou le personnel
permanent peuvent accompagner les entrepreneurs en matière de fiscalité, de comptabilité ou
d’environnement juridique et règlementaire. Une pépinière est souvent une organisation sans but
lucratif.
Les incubateurs ont vocation à héberger, conseiller et financier des projets d’entreprises de la
phase d’amorçage jusqu’au dénouement. Leur apport se fait en capitaux et en industrie
(compétences en particulier). Elles valorisent les services apportés (locaux, expertise, etc.) et
prennent une part de capital supplémentaires.
Les business Angel sont des personnes privées qui investissent à titre individuel dans des projets
au stade de l’amorçage, c’est-à-dire à la création de l’entreprise. Ce sont des anciens ou actuels
dirigeants d’entreprises, des cadres supérieurs. Ceux-ci assortissent leurs apports en capitaux de
conseils et, en tant qu’actionnaires, surveillent l’activité de l’entreprise.

1.2. Quelles sont les étapes pour créer une entreprise ?

1.2.1. Une étude du projet

L’analyse approfondie du projet est le point de départ de l’engagement dans la création

d’entreprise. La première étape est constituée par l’étude de la demande. Il faut savoir si la
clientèle visée existe réellement : là encore, certains échecs s’expliquent simplement par l’illusion
de l’existence d’un marché qui, à l’usage, s’avère purement fantomatique. Même avec la
certitude que le marché existe, il faudra essayer de l’évaluer, au moins approximativement :
nombre de clients potentiels, volume d’achat de ces clients, habitude d’achats, prix
d’acceptabilité, etc.

1.2.1. Une étude financière

Un créateur d’entreprise doit construire un projet à la taille de son « portefeuille » de produits,

d’idées et de clients. Il devra, dans ce but, analyser les moyens qu’il compte engager : techniques,
financiers et humains, et les confronter aux ressources dont il pense disposer.
► La détermination des moyens
Une entreprise nouvelle a intérêt à éviter les investissements non directement productif et à
limiter au maximum les frais fixes. L’option naturelle sera de posséder ses propres bâtiments et
son terrain. Ce sont très souvent ces deux éléments sur lesquels les banques s’appuient pour
octroyer des crédits aux futurs créateurs. L’on conseil en contexte sénégalais de posséder d’autres
moyens financiers domestiques : épargne personnel ou aides de la famille et des amis. Mais l’aide
de la famille a un prix, celui des transferts indéfinis du créateur en provenance des membres de la
famille.
► L’équilibre du financement
Le candidat à la création doit s’assurer de la cohérence entre les ambitions du projet et les
ressources financières dont il estime pouvoir disposer. Cette cohérence entre les besoins et les
ressources sera vérifiée par l’établissement d’un bilan de départ et des comptes prévisionnels. Il
arrive qu’il y ait un décalage important entre les dépenses (besoins) et les premières rentrées
(recettes) : trop d’entreprises meurent pour avoir sous-estimé le planning de démarrage.
Le candidat à la création doit savoir de combien il dispose directement (ses propres ressources et
celles de ses associés éventuels, c’est-à-dire ceux qui acceptent de collaborer avec lui). Le
montage financier consiste donc pour lui à trouver le complément de ressources auprès de divers
partenaires financiers (banques, Etat, organismes privés, sociétés de capital-risque, etc.)

1.2.3. Une étude juridique

► Le statut juridique de l’entreprise

Le créateur hésite généralement entre plusieurs formes juridiques. Les principaux critères qui
peuvent le guider sont :
- la nature de l’activité et le financement nécessaire (si la nature de l’activité exige le drainage de
capitaux importants, la formule de société anonyme ou société en commandite par action sera la
plus adéquate) ;
- la volonté de s’associer (il peut choisir une entreprise individuelle ou une entreprise
unipersonnelle à responsabilité limitée)
- le régime social et fiscal du dirigeant (il peut choisir ou non le statut de salarié ou le type de
régime fiscal prévu par le droit fiscal : régime simplifié, régime normal, etc.)

► Formalités

Le créateur doit s’adresser au centre de formalité des entreprises dont il dépend. Celui-ci se
chargera de toutes les formalités. Au Sénégal, la constitution juridique d’une entreprise reste
néanmoins une opération complexe et longue. Les pouvoirs publics ont allégé certaines
formalités en créant par exemple un guichet unique, qui regroupe dans un seul département
ministériel toute les opérations nécessaires pour la constitution des entreprises. L’entreprise est
régulièrement constituée si elle possède un numéro d’immatriculation et si son créateur a en sa
possession un extrait original du registre du commerce et des sociétés délivré par le greffe du
tribunal de commerce de sa localité.
L’on conseille le plus souvent au futur créateur de se rapprocher d’un notaire qui peut se charger
de faire pour votre propre compte ces formalités de fond et de forme (établissement du statut,
formalités de constitution et de publicité), moyennant rémunération en sa faveur. Cette
rémunération est encadrée par un règlement, c’est-à-dire doit être proportionnel au capital que le
créateur dispose pour sa future entreprise.

1.2. Que devient le créateur d’entreprise ?

1.2.1. Un décideur

Si les analyses effectuées au préalable donnent des informations précieuses et guident les choix à
faire, le créateur doit, en dernier ressort, prendre les décisions pour initialiser son activité. Mais
ensuite, pendant toute la durée de vie de l’organisation, le créateur entrepreneur est un décideur
permanent. Une décision est le choix réalisé à un moment donné dans un contexte précis, en
tenant compte des contraintes et des objectifs à atteindre. La vie de l’entreprise nécessite tous les
jours de multiples décisions d’importante variable et dans des domaines variés : décisions
commerciales, financières, productives, de ressources humaines, décisions internes et externes.
Le chef d’entreprise est un décideur stratégique qui oriente l’ensemble de l’entreprise sur la
longue période. Par décideur, il faut comprendre la personne qui détermine les grands choix
stratégiques, qui prend les décisions importantes de long terme pour toute l’entreprise, qu’elle
soit ou non propriétaire de l’entreprise. Une décision transforme en action un objectif que
s’assigne l’entreprise. Mais, alors que la théorie classique ne retenait qu’un seul objectif quelle
que soit l’entreprise, c’est-à-dire le profit, l’analyse actuelle montre la pluralité et l’évolution des
objectifs des entreprises. Il faut donc parler de systèmes d’objectifs, c’est-à-dire d’un ensemble
d’objectifs, économiques et non économiques, en interdépendance et dont l’importance varie
selon les contextes et les entreprises.

1.2.2. Un gestionnaire

Le gestionnaire est le pilote de l’organisation. Il prend aussi des décisions en fonction des
objectifs et des contraintes de l’entreprise. Mais son champ d’action est plus restreint :
- l’horizon temporel est le court et moyen terme,
- l’horizon spatial concerne une fonction ou une partie de l’entreprise.
Ces décisions se transforment en actions qu’il faut organiser, coordonner et contrôler. Toutes ces
tâches font partie du travail du gestionnaire.
Dans les petites entreprises, il n’y a pas de séparation entre le dirigeant créateur et le décideur et
le dirigeant gestionnaire, car c’est en général la même personne. On parle généralement du
« créateur entrepreneur omnipotent et omniprésent ». Le fonctionnement efficace d’une grande
entreprise requiert une forte coordination entre la stratégie à long terme et les opérations à court
terme, donc une communication entre le décideur et le gestionnaire, ainsi qu’une participation
active du gestionnaire. Le gestionnaire ne saurait être tenu pour responsable d’une mauvaise
performance si les objectifs sont irréalistes. Il est important de l’impliquer en le faisant participer
à la définition des objectifs, au moins dans le domaine de sa compétence. Une fois les objectifs et
les stratégies définis, le gestionnaire doit optimiser ses actions dans ce cadre.
Pour conclure ce chapitre, il faut dire qu’en contexte sénégalais, la création d’une entreprise est
longue et aléatoire mais elle repose toujours au départ sur les compétences, la créativité et la
volonté d’un homme, d’un projet et de ressources. Il est possible de citer de nombreuses réussites
de création dans tous les secteurs de l’économie sénégalaise même si le domaine des services
semble actuellement davantage porteur.
 Chapitre 2 : Délimitation de l’entreprise

Qu’est-ce que c’est que l’entreprise ? Cette question reste d’actualité, puisqu’il n’existe pas à ce
jour de science de l’entreprise. Diverses disciplines se préoccupent de l’étudier : économie,
sociologie, psychologie, anthropologie, sciences de gestion, etc. Ces disciplines s’accordent à
dire que plusieurs approches donnent à lire une entreprise, mais aussi à justifier son existence.
En conséquence, l’on pourra avoir plusieurs classifications des entreprises.

2.1. Les différentes approches de l’entreprise

2.1.1. L’entreprise est une cellule économique

En ce sens, elle a une double fonction : production et répartition. Dans un premier temps,
l’entreprise puise dans son environnement les ressources dont elle a besoin pour produire : le
travail fourni par ses membres ; les équipements (terrains, bâtiments, installations, machines,
etc.) ; les matières premières à transformer et l’énergie à consommer ; les biens intermédiaires ;
les services.
En combinant ces différentes ressources, elle va obtenir des produits ou des services qu’elle va
chercher à céder à diverses catégories d’utilisateurs (clients, consommateurs, autres entreprises,
etc.)
Dans un deuxième temps, l’entreprise va redistribuer un ensemble de flux monétaires de sens
inverse aux flux physiques expliqués précédemment (par exemple, le travail fourni par ses
membres sera récompensé par un salaire).
Cette double fonction a deux conséquences majeures :
- au niveau de l’économie nationale : c’est en distribuant des revenus (ou salaire) que l’entreprise
permet à ses membres d’acheter des biens ou services à d’autres entreprises, et réciproquement.
- au niveau de l’entreprise : celle-ci doit sans cesse veiller à ce que ses flux monétaire entrant
soient suffisants pour couvrir ses flux de sortie. D’où la nécessité de se doter d’outils techniques
qui doivent revoir sans cesse la combinaison des facteurs de production (innovation, meilleure
gestion des ressources humaines, réorganisation des processus de production). La quasi-totalité
des techniques quantitatives de gestion, telles que la comptabilité générale et analytique,
l’analyse financière, le contrôle budgétaire et la recherche opérationnelle découlent de cette
situation.

2.1.2. L’entreprise est une organisation sociale

L’entreprise est autre chose que la simple addition des individus qui la composent. Elle a une vie
propre qui influence fortement le comportement de ses membres. Elle a ses traditions, sa
mentalité, ses croyances.

Schéma : Entreprise comme organisation

Hommes Entreprise

Buts

Activités
Les buts de l’entreprise sont différents des buts individuels de ses membres. A cet égard, se
posent deux problèmes :
- le problème de l’autorité : un ou plusieurs membres de l’entreprise doivent incarner l’intérêt
groupal au-dessus de l’intérêt particulier de ses membres. Et sur cette base sera distribuée une
hiérarchie qui va diffuser le commandement dans l’entreprise.
- le problème de management : l’entreprise devra être administrée en cherchant à concilier
l’efficacité (la réalisation des objectifs) avec l’efficience (la satisfaction des besoins de ses
membres). Pour cela, le management doit doter l’entreprise d’objectifs secondaires, internes,
concernant les membres à titre individuel ou collectif.
A la suite des deux points explicités, je vais donner quelques définitions de l’entreprise souvent
acceptées par la communauté scientifique.

2.2. Les conditions de l’existence de l’entreprise

Sans prétendre à l’exhaustivité, elles peuvent être les suivantes :

2.2.1. La satisfaction des besoins des consommateurs

Pour vivre et se développer, l’entreprise doit vendre ses produits. Cependant le bien ou le service
peut être vendu s’il correspond à un besoin (primaire : manger, etc. ; secondaire : sécurité,
d’estime, etc. ; tertiaire : rêver, s’évader, etc.), si ce besoin peut se transformer en demande
(c’est-à-dire que différentes conditions sociales, économiques et commerciales soient réunies
pour que l’individu, qui a un besoin, se transforme en acheteur), et si la demande rencontre l’offre
sur un marché.
Pour les manageurs de l’entreprise, deux démarches sont possibles pour cela :
- mettre au point, développer et fabriquer de «bons » produits avec des qualités techniques
supérieures et des avantages par rapport aux produits concurrents et rechercher une clientèle.
- ou étudier d’abord les consommateurs pour savoir quel produit leur conviendrait, et mettre au
point ce produit en cherchant à l’adapter le plus étroitement possible à leurs besoins.
La deuxième démarche correspond précisément au marketing, c’est-à-dire à un état d’esprit se
traduisant par le processus systématique suivant : c’est la connaissance préalable du marché (qu’il
s’agisse des produits de grande consommation ou de produits industriels) qui détermine à tous les
points de vue les caractéristiques des produits que l’on s’apprête à commercialiser et la manière
dont on procédera. Il ne s’agit pas d’écouler une production en lui trouvant un marché, au
contraire on fabriquera pour un marché préalablement analysé.

2.2.2. La mise en œuvre des moyens

Elle peut être précisée selon les cycles d’exploitation et de renouvellement des investissements.
Mais elle induit les moyens financiers.

- Le cycle d’exploitation
 Production Ventes
Approvisionnement

Magasin Magasin
De stockage de stockage

Il s’agit d’une séquence d’opération s’enchaînant de façon constante et pouvant bien sûr
comporter des dizaines de maillons ou quelques-uns seulement. La comptabilité analytique
permet de déterminer chaque coûts (ou l’ensemble des charges) lié à chaque maillon du cycle
d’exploitation.
● Coût d’achat pour l’approvisionnement (égal au prix d’achat des matières premières
consommables plus frais accessoires d’achat)
● Coût de production pour la production (égal au coût de sortie des matières premières en
magasin de stockage plus les charges directes et indirectes supportées pendant leur
transformation). Il faut rappeler ici que les matières premières entrent dans l’entreprise à leur coût
d’achat ou coût historique. Elles vont par la suite être stockées, ce qui va entraîner d’autres
charges. Elles sortiront alors du magasin de stockage pour la fabrication, en supportent une
charge supplémentaire.
● Coût de revient pour la vente (égal au coût de production plus les frais engagés pour la vente,
comme ceux de la force de vente ou relatifs au marketing)

- Les investissements

Pour que le cycle d’exploitation puisse fonctionner, il faut que soient employés des équipements,
des machines, des bâtiments mais aussi les résultats de recherches antérieures. La durée de vie
effective de ces investissements dépend des conditions techniques d’utilisation mais aussi, et de
plus en plus, des rythmes d’apparition de techniques plus performantes.
Les entreprises passent par des périodes successives d’investissements (acquisition
d’immobilisations ou dépenses de recherches) et de récupération des montants investis grâce à
l’excédent des recettes sur les dépenses dégagées par le cycle d’exploitation. Cette récupération
est freinée si les stocks de matières premières gonflent, car ceux-ci représentent une production
non vendue. En sus de la comptabilité analytique, qui va permettre de mieux connaitre le coût de
non vendus, l’analyse financière permet de connaître le temps de la transformation des valeurs
d’exploitation (dont les stocks des matières premières) aux valeurs disponibles (dont la liquidité),
grâce à la notion de «vitesse de circulation ».

2.2.3. Le profit

Le terme vient des économistes. Si les valeurs produits et vendues sont supérieures aux valeurs
consommées (ou si «l’output » ou sortie pour la vente, est supérieure à «l’input » ou entrée en
entreprise, confère le cycle d’exploitation), l’activité de l’entreprise se solde par un surplus que la
comptabilité enregistre sous le nom de profit. Selon le plan comptable OHADA, en Afrique, il y a
profit si le résultat net de l’entreprise est positif, c’est-à-dire si l’ensemble des produits
(d’exploitation, financiers, exceptionnels) est supérieur à l’ensemble des charges (d’exploitation,
financières, exceptionnelles), de la participation des salariés et de l’impôt sur les bénéfices.

P= Produits (ventes) - Charges (coûts divers)

Ce profit n’a que deux destinations possibles :

- être conservé par l’entreprise : mis en «réserves », il servira à financer de nouveaux
investissements ou le cycle d’exploitation. En analyse financière, on parlera de
« l’autofinancement ».
- être distribué aux détenteurs de capital de l’entreprise. En comptabilité des sociétés, on dira
qu’il est distribué sous la forme des « dividendes » ou revenus des capitaux mobiliers, aux
actionnaires. Il s’agit ici de la rémunération liée à leurs apports en capital dans l’entreprise.

2.2.4. La satisfaction des besoins du personnel

Il s’agit ici de tous les besoins, ou quelques-uns, d’ordre matériel (salaires, sécurité de l’emploi et
de travailler dans des conditions matérielles convenables, aménagements divers des lieux, etc.),
d’ordre psychologique (communication, reconnaissance de la compétence, utilité du travail, etc.).

2.2.5. Satisfaction des besoins de la collectivité

La collectivité exprime ses besoins de plusieurs façons vis-à-vis de l’entreprise :

- par les contraintes légales : lois sociales, fiscales, règlementations économiques ;
- par groupes de pression interposés : syndicats, associations, médias ;
- mais aussi par une demande diffuse de sens civique et de responsabilité sociale.
Selon ce dernier point, l’entreprise répond de façon indirecte par l’innovation, l’accroissement de
la productivité et la formation du personnel, et de façon directe, en aidant le système éducatif
(accueil de stagiaires, envoi de collaborateurs pour donner des cours dans des cendres de
formations spécialisés, etc.), en participant à la vie des collectivités, en développant des œuvres
sociales, en aidant la vie sportive ou culturelle par le sponsoring ou le mécénat.

2.3. Classification des entreprises

Les entreprises sont classées selon plusieurs critères :

2.3.1. Classement en fonction de l’activité

Le critère de l’activité permet de faire une distinction très forte entre :

- les entreprises agricoles : ce sont celles qui ont pour activité principale l’agriculture ;
- les entreprises industrielle : elles ont pour activités principale la transformation des matières
premières en produits finis (brasseries, entreprises de production de savons….);
- les entreprises prestataires de services : elles ne créent pas de produits physiques, mais elles
rendent des services (banques, assurances…) ;
- les entreprises de distribution encore appelées entreprises commerciales : leur rôle essentiel est
de mettre à la disposition des consommateurs, les différents biens produits par les autres
entreprises (la grande distribution, les magasins de vente en gros et en détails…).
D’une façon générale, on a l’habitude de classer les entreprises en fonction de trois secteurs, à
savoir :
► Le secteur primaire qui regroupe les entreprises agricoles ;
► Le secteur secondaire qui regroupe les entreprises industrielles ;
► Le secteur tertiaire qui regroupe les entreprises de service et de distribution.

2.3.2. Classement en fonction du statut juridique

Une entreprise peut appartenir à des personnes privées, à l’Etat (ou aux collectivités publiques),
en partie à des personnes privées et en partie à l’Etat.

► Les entreprises privées

Une entreprise est dite privée quand elle est la propriété exclusive des personnes privée ou des
particuliers. Il existe plusieurs formes d’entreprises privées.
- les entreprises individuelles : ce sont celles dont une seule personne est propriétaire. Elle n’a pas
d’existence propre. Elle n’est qu’un élément du patrimoine de son propriétaire. En conséquence,
les risques relatifs aux activités de l’entreprise sont supportés par l’ensemble du patrimoine du
propriétaire (c’est-à-dire l’ensemble de ses biens et de ses dettes). La vie de l’entreprise est liée à
celle de son propriétaire et (ou) de sa famille. Le pouvoir de direction est autocratique.
- les entreprises unipersonnelles à responsabilité limitée : ce sont des entreprises individuelles
dont la responsabilité du propriétaire est limitée à ses apports en capital social.
- les entreprises sociétaires : ce sont des entreprises dans lesquelles plusieurs personnes sont
propriétaires. On distinction plusieurs formes (nous allons citer trois) :
Les sociétés à nom collectif, dans lesquelles les propriétaires ou apporteurs de capitaux sont
indéfiniment et solidairement responsables des dettes sociales.
Les sociétés à responsabilité limitée(SARL),dans lesquelles la responsabilité des personnes
physiques propriétaires (ou apporteurs des capitaux) est limitée à leurs apports.
Les sociétés anonymes(SA), dans lesquelles les apporteurs des capitaux ou actionnaires ne sont
responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports.

► Les entreprises semi-publiques

La propriété de ces entreprises est partagée entre l’Etat ou les collectivités publiques et les
personnes privées.

► Les entreprises publiques

Elles appartiennent à l’Etat ou à des collectivités publiques.

2.3.3. Classement en fonction de la taille

On distingue les très petites entreprises, les petites entreprises, les moyennes entreprises et les
grandes entreprises. Une telle classification repose sur des critères quantitatifs (l’effectif du
personnel, le chiffre d’affaire, la valeur ajoutée…), de plus en plus sur des critères qualitatifs
(attitudes des propriétaires, compétences des salariés, management des entreprises...). Cette
classification ne peut être que relative. Pour qu’elle soit significative, elle doit se rapporter aux
entreprises d’un même secteur ou d’une même branche d’activité.
Sous-jacente à ces classification, on peut retrouver aussi les groupes d’entreprises : c’est un
ensemble d’entreprises lié financièrement et économiquement, et donc le contrôle est assuré par
une société appelée société mère, les entreprises du groupe étant des filiales.
Pour conclure ce chapitre, nous redisons que le terme entreprise est difficile à définir, puisqu’il
recouvre au moins deux réalités différentes (cellule économique et organisation sociale) dont une
seule discipline de sciences sociale ne peut rendre compte. Mais la communauté scientifique
s’accorde souvent sur les définitions de l’entreprise suivante, qui tiennent mieux compte de ces
réalités :
- « l’entreprise combine les facteurs de la production en vue d’obtenir un produit qu’elle écoule
sur le marché ».
- L’entreprise c’est «tout organisme se proposant essentiellement de produire pour les marchés
certains biens et services et indépendant financièrement de tout autre organisme ».
- L’entreprise est une organisation autonome qui assure son existence en commercialisant le
produit de ses activités ».
Ces définitions ressortent donc les conditions de l’existence d’une entreprise et les classements
que nous venons d’énoncer précédemment.

Chapitre 3 : Analyse de l’environnement concurrentiel.

L’analyse de l’environnement concurrentiel a toujours été un outil d’aide à la décision pour

l’entreprise. Celle-ci, lorsqu’elle est confrontée à une nouvelle donne ou bien lorsqu’elle envisage
d’aborder un nouveau marché, doit élaborer un diagnostic interne lui permettant de mesurer ses
forces et de comprendre en quoi résident ses faiblesses. Par ailleurs ce diagnostic doit être
complété par un diagnostic externe. L’analyse de l’environnement aide alors l’entreprise à
déceler les opportunités du marché et à en évaluer les menaces. Pour expliciter cela, ce cours va
être structuré en deux paragraphes : l’analyse de la concurrence et l’analyse technologique de
l’entreprise. Au démurant, il va présenter les différents niveaux de l’environnement.

3.1. Les niveaux de l’environnement de l’entreprise

On peut retenir trois niveaux d’environnement concernant l’entreprise :

- l’environnement amont où l’entreprise trouve les ressources dont elle a besoin, capital, travail,
matières premières. Il s’agit à ce niveau d’un processus d’échanges réciproques ;
- l’environnement latéral où s’élabore la négociation avec les syndicats, les médias, et
l’administration, et qui constitue un système de contraintes réciproques ;
- l’environnement aval concerne la concurrence, les consommateurs et est la résultante d’un
ensemble d’influences réciproques.
3.1.1. L’environnement amont : un processus d’échanges réciproques

Nous allons distinguer cinq formes d’échanges réciproques qui donnent à voir le lien entre
l’entreprise et son environnement.

a) L’entreprise et ses consommations productives

L’entreprise a besoin de consommer pour réaliser sa production. Cette consommation
intermédiaire représente l’ensemble des matières premières, l’énergie et tous les produits et
services éventuels. Ces biens et services intermédiaires proviennent de différents fournisseurs,
qui font partie de son environnement amont.
► Les fournisseurs de biens intermédiaires : il est rare qu’un bien destiné au consommateur final
(par exemple les ménages) soit intégralement fabriqué par une seul entreprise ; en effet dans sa
composition entrent les biens provenant d’autres entreprises, qui sont ses fournisseurs. Les
entreprises échangent continuellement entre elles les biens intermédiaires qui ne s’adressent pas
au consommateur final. L’entreprise obtient donc les matières premières (capitaux circulants) et
les matériels-équipements (capitaux fixes) qui lui sont nécessaires, sur marché des biens
intermédiaires, compartimenté comme ci-dessus (voir les parenthèses), situé en amont de son
activité.
► Les fournisseurs de services : il s’agit des fournisseurs qui offrent de nombreuses prestations
de service, qui entrent dans l’élaboration de son produit final ou fini (assurance des biens,
transport des marchandises, services bancaires, services des experts comptables, services des
experts juridiques et fiscaux, services des agences spécialisées dans la publicité ou le conseil
d’entreprise, services procurés par les sociétés de crédit-bail).
L’entreprise est généralement dans une position de force relative vis-à-vis de ces fournisseurs : il
est souvent plus facile pour elle de trouver de nouveaux fournisseurs, qu’ils ne l’est pour ceux-ci
de trouver de nouveaux clients. Elle peut à cet égard procéder à des choix plus ou moins
cohérents des fournisseurs qu’elle voudrait collaborer. Mais elle doit savoir qu’une bonne
collaboration est susceptible d’amener des résultats conséquents, puisqu’ils sont (entreprises et
fournisseurs) les maillons indispensables d’une chaîne plus longue, dont l’objectif est la vente
d’un produit sur le marché final.

b) L’entreprise et le marché du travail

Pour produire, l’entreprise a besoin, en sus du capital fixe et du capital circulant, du capital
humain. C’est sur le marché du travail qu’elle va obtenir ce capital humain. Ce dernier est
constitué par la population engagée dans les activités productives. Or les économistes ne
considèrent comme productives que les activités ayant recours à un travail rémunéré. Toutefois,
le travail rémunéré n’est pas la principale activité humaine : le travail domestique (ménage,
jardinages, travaux domestiques divers) et le travail « au noir » non déclaré occupent plus de
temps que le travail professionnel.
On constate, notamment en Europe et en ce qui concerne le travail professionnel, que le travail
précaire (intérim et contrat à durée déterminé) et le travail à temps partiel occupent un nombre
conséquent d’hommes, à cause d’une industrialisation poussée et du développement effréné
d’une offre disponible (produits qui consomment en main d’œuvre qualifié).
En Afrique, la situation est toute autre, car les entreprises recrutent moins, dans la population
active (sont souvent exclus, et c’es vraiment dommage, les adultes invalides, les étudiants, les
femmes au foyer, les retraités) : le travail au noir non déclaré est légion et toléré ; le travail
précaire, qui est prisé par les employeurs, est parfois ignoré par les institutions.
L’Etat peut inciter les entreprises à recruter dans la population active disponible, en diminuant
leurs charges salariales et sociales, en soutenant les investissements productifs et en favorisant
les mesures éducatives conduisant à une réelle adaptation des qualifications aux besoins des
entreprises.

c) L’entreprise et le marché des capitaux

C’est sur ce marché, au sens large, que l’entreprise peut se procurer les ressources financières
dont elle a besoin pour financer son activité. Ce marché est composé de l’ensemble des
institutions financières et des institutions intervenant sur le marché financier.
► Les institutions financières
Nous allons expliciter ici les banques secondaires, en ce qui concerne la banque centrale,
notamment celle de l’Afrique de l’Ouest (BCDEAO), l’étudiant se référera au cours d’économie
bancaire.
- des banques de dépôts, qui ont le droit de collecter l’épargne liquide, spécialisées dans les
opérations de court terme (facilité de caisse, découvertes, les crédits de campagne, crédit de
mobilisation de créances commerciales, la lettre de change relevé, l’affacturage) et de moyen
terme (contrairement aux crédits à court terme qui durent 2 ans maximum, ceux-ci sont consentis
pour une période de 2 à 7 ans, certains sont mobilisables, d’autres ne le sont pas).
- des banques des affaires dont l’activité principale est la prise et la gestion de participation dans
les affaires existantes ou en formation et l’ouverture de crédit à long terme (supérieur à 7 ans) :
les fonds de développement économique et social, organisme public, vont généralement ces
crédits à long terme.
La tendance actuelle des banques est non seulement de capter une épargne conséquente mais
aussi d’octroyer de crédit aussi bien à court, moyen qu’à long terme, à partir d’un ensemble de
ressources obtenues grâce à des dépôts à terme à plus de deux ans.
Il faut rappeler que les entreprises de petites taille peine à avoir des crédits à long terme, en
Afrique, pour financer leur développement. Les banques arguent que leur capacité de
remboursement est problème. Ce qui semble en partie vrai, mais ne justifie pas nécessairement
leur mise à distance, puisqu’elles participent au développement économique. Ces entreprises de
petite taille ont recours aux banque de financement intermédiaire dont l’essor est grandissant,
depuis les années 90 (microcrédit, tontine, coopérative de crédit, etc.).
►le marché financier : la Bourse
Le marché est le lieu où s’échangent les capitaux « long », et sur lequel les agents à besoin de
financement trouvent différentes catégories de ressources permanentes, matérialisées par des
titres (valeurs mobilières : actions et obligations). Sur ce marché interviennent, les entreprises,
l’Etat, les investisseurs institutionnels (sociétés d’investissement à capital variable, les fonds
communs de placement, les caisses de dépôt et consignations) et les institutions financières.
Les transactions ne se font pas directement mais en passant par les intermédiaires autorisés (les
agents de change), qui établissent les cours des titres en fonction de l’offre et de la demande. Ce
marché est organisé et réglementé par l’autorité publique. Les entreprises qui veulent ouvrir leur
capital peuvent intervenir sur l’un des subdivisions suivantes :
- le marché primaire sur lequel sont introduits les nouveaux titres
- le marché secondaire sur lequel s’échangent les titres anciens, déjà cotés : c’est un marché qui
représente véritablement les « bourses de valeurs »
- un second marché qui accueille les entreprises jeunes et en plein développement qui acceptent,
c’est le cas en France, d’introduire en bourse 10% de leur capital, d’entretenir un marché suivi et
de fournir un minimum d’informations économiques et financières régulières.

d) L’entreprise et l’environnement écologique

Il s’agit de s’interroger sur la place et le rôle qu’à et que devrait avoir l’entreprise, moteur de la
croissance économique d’un pays, dans sa participation au bien-être général. A ce titre, son
existence, son activité, et sa politique de développement, peuvent avoir des retombées sociales et
économiques importantes, qui déterminent sa responsabilité à l’égard de la société toute entière.
L’entreprise joue un rôle essentiel dans l’épuisement des ressources naturelles, en ce sens
qu’elles disparaissent au cours du processus de production. En Afrique, ce phénomène s’amplifie
avec le fait, non seulement de certaines entreprises nationales, bien que dans une proportion
moindre, mais aussi des multinationales d’origine étrangère. Les mouvements écologistes tentent,
en vain si on s’en tient du cas de l’Afrique, de tirer la sonnette d’alarme, en demandant aux
gouvernants de prendre des mesures nécessaires amenant les entreprises, notamment, à mieux
maitriser leur cycle de production, ou pour dire simple, à utiliser de façon rationnelle les
ressources disponibles, puisqu’elles sont limitées.
De même les entreprises sont, en pôle position, des pollueurs de la planète. Les scientifiques ont
démontré que l’entreprise se situe bien au cœur du problème. La véritable solution serait peut-être
d’introduire le coût de la pollution dans les calculs économiques, afin que le prix pratiqué sur le
marché reflète le vrai coût de production ; l’expression « protection de l’environnement » étant
très insuffisant, c’est la « prise en compte de l’environnement » qu’il conviendrait de parler.
Certaines entreprises commencent à entreprendre, comme nous l’avons signé au paragraphe I.4
de ce chapitre, les actions allant dans le sens de sa participation au bien-être général, mais il reste
encore beaucoup à faire.

e) L’entreprise et l’environnement technologique

Le progrès technique, c’est –à-dire l’organisation nouvelle des facteurs de production, permettant
de produire plus et mieux, est un des éléments moteurs de la croissance économique d’un pays. A
ce titre, une entreprise qui veut conserver sa place dans la compétition nationale et internationale,
doit faire un effort important dans la recherche et l’innovation. Elle doit aussi se souvenir que
tout changement technologique est source de bouleversement sociaux ; le changement social
n’évolue jamais aussi vite que le changement technologique.
L’aspect le plus spectaculaire du progrès technique, est sans doute le remplacement d’une
technologie par une autre plus automatisée, ceci a été à l’origine, et dans les entreprises qui
travaillaient à la chaine (Confère l’organisation scientifique du travail), du remplacement
progressif de l’homme par la machine. Bien que cette automatisation a permis une augmentation
sensible de la productivité des entreprises, elle a amené des conséquences : chômage des
ouvriers non qualifiés, attitudes poussant à se former et à se perfectionner dans ces nouvelles
technologies, etc..
Face donc aux bouleversements dans les modes de consommation, les entreprises développent
des offres différentiées et singulières mais aussi nombre de stratégies (financières, markéting,
ressources humaines, etc.…), afin de mieux s’adapter à ces bouleversements.

3.1.2. L’environnement latéral : un système de contraintes réciproque

L’entreprise et les éléments de son environnement latéral sont soumis à un ensemble de
contraints que l’on peut qualifier de réciproques puisque, si l’Etat, les syndicats professionnels,
les médias peuvent être influencés par l’activité des entreprises, celles-ci subissent en retour des
injonctions des pouvoirs publics, qui détiennent les pouvoirs législatifs et réglementaires ; des
pressions des syndicats professionnels, qui défendent les intérêts de leurs adhérents ; des
influences plus insidieuses et à long terme des médias et de la société en général.

a) Les entreprises et l’interventionnisme économique de l’Etat

L’interventionnisme économique de l’Etat est plus ou moins important selon les pays. En
Afrique, il est moins marqué qu’en Europe ou au Etats Unis.
► L’Etat-consommateur : un client pour les entreprises privées et publiques
L’Etat consomme des biens et des services comme un autre agent économique. Cette
consommation publique est fonction de ses recettes qui sont, en général, considérables. Certaines
entreprises privées et publiques sont même amenées à être les fournisseurs quasi-exclusifs de
l’Etat dans certains secteurs (nucléaire, télécommunication, armement). Leur niveau d’activité et
leur développement sont donc tributaires des marchés publics et de l’évolution des dépenses
budgétaires du pays.
► L’Etat-producteur : un fournisseur de biens et de services pour les autres agents économiques
C’est peut-être le rôle le plus contesté de l’Etat dans les pays occidentaux. L’action de l’Etat,
traditionnelle dans le domaine industriel de base, a pris une certaine dimension dans les
orientations stratégiques, pour faire naître les industries de l’avenir (les industries nucléaire,
aéronautique et spatiale en témoignent). Avec les nationalisations, l’Etat dispose d’instruments
d’intervention directe puissants, car l’essentiel des secteurs industriels est couvert par l’activité
d’entreprises publiques (chimie, sidérurgie, téléphone, électronique, matériel ferroviaire…)
► La réglementation. Dans le domaine économique, elle a pour but principal d’influencer le
comportement des entreprises pour que celui-ci soit conforme aux objectifs poursuivis par les
pouvoir publics. Il faut citer : les mesures coercitives (taxation qui consiste à fixer les prix
arbitrairement, les mesures incitatives (aides au développement régional, mesures pour
l’emploi…), les reformes institutionnelles, les moyens relevant des budgets publics, la
réglementation des produits destinée à fixer les interdits (colorants), pour définir des normes
(médicaments), etc.
Dans le domaine social, la loi réglemente certaines relations de travail, notamment dans
l’organisation du travail (embauche, horaires, hygiène et sécurité, discipline…) et dans le cadre
des conditions d’emploi (négociation industrielle, négociation collective, modalités de
rémunération, modalités de représentativité).
b) L’entreprise et les syndicats professionnels
Les relations de l’entreprise avec les syndicats de salariés dépendent du pays dans lequel on se
trouve. Il existe deux sortes de syndicats :
► Les syndicats corporatistes qui acceptent le système politique en place, et donc le but est la
défense de leurs membres dans toutes les relations concernant les conditions de vie au travail
(principalement aux Etats-Unis et en Grande Bretagne).
► Les syndicats contestataires dont le double objectif est la revendication des aménagements du
travail et la contestation du pouvoir.
Cette différence fondamentale de conception domine la nature des relations de l’entreprise et des
syndicats, et le mo «négociation » prend dans chaque situation un sens différent. Les syndicats
ont nombre d’objectifs qui évoluent au cours du temps :
- dans la fixation des revenus et en particulier dans le Salaire Minimum Interprofessionnel de
Croissance,
- dans la défense du pouvoir d’achat en obtenant des hausses nominales de salaire tenant compte
de l’érosion monétaire,
- dans l’aménagement des conditions de travail,
- dans la garantie de l’emploi et la protection des personnes sans emploi.

3.1.3. L’environnement amont : la résultante d’un ensemble d’influences réciproques

a) L’entreprise et la concurrence
La concurrence entre les entreprises s’effectue sur un marché qui est le lieu où se rencontrent les
demandeurs et les offreurs de biens et services. Il s’agit, selon la théorie économique classique,
des affrontements entre entreprises sur des segments de marché particulier (plus des luttes
perpétuelles pour capter et satisfaire une clientèle de plus en plus exigeants) : l’entreprise en pôle
position est celui qui offre un produit de qualité à un prix bas.

b) L’entreprise et les consommateurs

L’entreprise est responsable de tous les changements qu’elle est susceptible d’apporter dans la vie
des consommateurs. Elle est donc responsable de l’influence éventuellement préjudiciable de la
publicité sur les agents économiques : il s’agit de sa responsabilité avant la vente. Lorsque le
produit est diffusé, l’entreprise reste responsable de l’ensemble des risques attenants à son
utilisation.
Cette responsabilité envers les clients est plus d’ordre moral que d’ordre légal, et il appartient
aux pouvoir publics sous influence des mouvements de défense des consommateurs de fixer des
normes visant à mieux protéger les utilisateurs.

► La responsabilité de l’entreprise avant la vente

L’ambigüité des études de marché, tient au fait qu’elles n’ont pas toujours comme objectif de
déterminer si le produit qu’on veut lancer sur le marché correspond à un besoin, mais plutôt de
savoir si l’on pourra le vendre. L’acte d’achat ne correspond pas toujours à un besoin, et le
consommateur peut se trouver piégé par la publicité, qui a transformé l’économie de besoins en
une économie de désirs. La publicité peut profiter d’u snobisme social pour atteindre un but
purement financier : le mythe de l’automobile est présent pour nous rappeler lorsque celle-ci est
considérée comme un signe extérieur de richesse, et que sa valeur correspond, en principe, à un
certain statut social.
E. Marques compare l’influence de la publicité sur le consommateur au détournement de
mineurs : d’un coté le pouvoir, l’expérience, l’habilité, de l’autre la naïveté qui engendre une
soumission passive. On voit le rôle que peuvent jouer les associations de consommateurs dans ce
débat, mais elles sont encore trop divisées pour représenter un réel et efficace contre-pouvoir afin
de lutter contre les abus de certaines entreprises. Si la publicité ne réussit pas toujours à créer le
sentiment de frustration dont certains parlent, elle peut choquer et agresser, voire être
mensongère.
La réponse à un certain nombre de questions concernant le choix de l’activité, des produits et
des méthodes publicitaires employées par l’entreprise, nous donne un aperçu de sa responsabilité
sociale.
► La responsabilité de l’entreprise après la vente

La grande majorité des entreprises remplissent bien leur rôle principal, et apportent aux
utilisateurs un mieux être physique, psychologique et intellectuel. Les produits diffusés par
l’entreprise ont fait évoluer les conditions de vie au foyer, les moyens de transports, les loisirs,
etc.
Toutefois, il convient de noter que les apports de biens et de services diffusés par certaines
d’entre elles ne sont pas toujours positifs pour la collectivité.
Un effort particulier doit être fait au niveau de la recherche pour éviter d’introduire dans un
produit, un composant dont on ignore les réactions : il y a quelque années, la publicité vantait les
mérites de l’hexachlorophène utilisé dans la composition de produits de toilette –
l’hexachlorophène est resté tristement célèbre par les accidents qu’il a entraîné chez les
utilisateurs de ce produits.
Par contre, certaines entreprises responsables cherchent à devancer la légalisation qui fixe les
normes officielles ; c’est le cas des entreprises qui possèdent un véritable « service
consommateur » à l’écoute de la clientèle.
La véritable thérapeutique à tous les dangers que peuvent représenter les produits diffusés par
l’entreprise consiste en une information claire et précise.
Après la vente, l’entreprise n’est pas seulement responsable des dangers que ses produits
peuvent faire courir à la clientèle, elle est aussi responsable de la durée de vie de ceux-ci, qui doit
être technologiquement normale. Elle doit aussi assurer la diffusion de pièces détachées chez des
revendeurs compétents assurant le service après vente.

► Le mouvement de défense des consommateurs : « le consumérisme »

La défense du consommateur s’appuie des organisations de consommateurs qui secondent

l’action des organismes publics et semi-publics. Ces organisations constituent un contre-pouvoir
important à l’entreprise, même si leur marge de manœuvre reste encore très limitée
Nous allons par la suite expliciter comment l’entreprise procède pour mieux se positionner par
rapport à ces concurrents immédiats.

3.2. Analyse concurrentielle de l’entreprise

L’analyse de la concurrence cherche à délimiter les domaines dans lesquels l’entreprise va livrer
concurrence aux autres entreprises. Ce champs est défini d’abord à partir de plusieurs éléments
qui sont le métier, les domaines d’activité stratégique, les facteurs clés de succès et la
segmentation stratégique. Il importe donc tout d’abord de définir ces notions.

3.2.1. Notions essentielles de l’analyse concurrentielles

a) Le métier de l’entreprise

Les entreprises ont une mission particulière (produire de biens ou délivrer des services
spécifiques) qu’on appellera métier. Le métier, au sens propre, désigne, d’après le Nouveau
Robert, un genre d’occupation (manuelle ou mécanique), un genre de travail qui demande
l’acquisition de techniques, et dont l’individu tire des moyens de subsistance. Dans l’entreprise,
le métier correspond à la mission précise de l’entreprise. il s’agit alors, d’après les spécialistes de
gestion, d’un savoir-faire global permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée. Le
fait d’adopter ainsi une offre distinctive est donc une façon pour l’entreprise de réduire la
pression concurrentielle à laquelle elle a à faire face. Le métier est donc le domaine naturel de
l’entreprise correspondant à ses aptitudes propres.
Plusieurs paramètres interviennent pour préciser ce qu’est le métier de l’entreprise. On peut le
définir à partir des produits qu’elle fabrique, des services qu’elle délivre, des technologies qu’elle
utilise et des marchés sur lesquels elle est présente.
En fait, aujourd’hui, il est de plus en plus difficile de définir un seul métier par entreprise. Les
entreprises exercent de fait plusieurs métiers comme elles sont de plus en plus présentes sur
différents marchés.
La difficile à définir précisément le métier de l’entreprise en raison de la multiplicité de ses
activités amène à penser davantage en termes de domaine d’activité.

b) Le domaine d’activité stratégique

Si l’entreprise peut avoir plusieurs métiers, elle devra examiner les liens existant entre ses
différents produits et marchés (couple produit-marché). Un certain nombre de couple produits-
marchés sur lesquelles elle intervient pourront être associés en fonction de différents critères tels
que le marché ou la technologie. Ces couples produits-marché demanderont ensuite la mise en
œuvre d’une même stratégie. Il s’agit donc non pas d’identifier les mêmes besoins à satisfaire par
des produits donnés mais de voir en quoi une même démarche stratégique va pouvoir s’appliquer
à des produits différents pour satisfaire des besoins différents. L’idée de domaine d’activité
stratégique est donc plus large que celle de couple produit-marché car le domaine d’activité
stratégique étudie les activités de l’entreprise en fonction d’un certain nombre de critères dans le
but de les réunir ensuite en fonction de leur ressemblance et donc par analogie.

c) Les facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès sont un élément de l’offre au sens large (il peut s’agir de
caractéristiques organisationnelles, technologique, voire stratégique) permettant à une entreprise
de dégager un avantage concurrentiel, en général à partir de ses activités principales (plus
rarement en se fondant sur ses activités de soutien). Leur fondement réside dans les forces
spécifiques de l’entreprise, ses moyens ou son avance particulière dans son domaine d’activité.
La part de marché, la compression des coûts, l’image donnée par l’entreprise, les technologies
spécifiques utilisées ou bien les capacités financières sont les facteurs clés de succès les plus
généralement cités. La découverte de l’avantage concurrentiel suppose au préalable de bien
connaître les règles sur lesquelles est fondée la concurrence dans le secteur particulier où
l’entreprise est présente.

d) La segmentation stratégique

Les marchés étant hétérogène, une entreprise ne peut s’adresser à tous les clients potentiels.
Ceux-ci sont nombreux, trop dispersés et trop différents. En revanche, ces clients peuvent
souvent être regroupés en sous-marchés, appelés segments, en fonction de certains critère. L’idée
même de segmentation induit la question de la pertinence des critères de segmentation. Le risque
est, dès lors, celui d’une segmentation poussée très loin mai qui aboutirait à délaisser les liens
 entre les différents métiers, ou bien, à l’inverse, celui d’une segmentation trop large pour être
réellement opérationnelle. C’est la raison pour laquelle la segmentation est en général conçue en
fonction des critères suivants : le type de clients visés, la fonction d’usage, les circuits de
distribution utilisés, la concurrence et la technologie. La segmentation stratégique consiste en un
partage de l’entreprise en métiers ou en domaines d’activités auxquels s’applique une stratégie
définie. Si deux domaines d’activités ont les mêmes caractéristiques ils relèvent du même
segment, et inversement s’ils n’ont pas les mêmes caractéristiques. La segmentation stratégique
concerne toutes les activités de l’entreprise. Il s’agit donc d’identifier les domaines d’activités et
de les réunir à un segment, groupe homogène qui relève de la même technologie, des mêmes
marchés et des mêmes concurrents (confère figure 1 ci-dessus). Sur ce segment sera appliquée
une stratégie donnée. Les couples produits-marchés constituent ainsi des segments différents dans
la mesure où le conditions concurrentielles qui s’y exercent ne sont pas identiques. A moyen ou
long terme, les conséquences de ce découpage de secteurs d’activités de l’entreprise en groupes
homogènes cherchent à démontrer la pertinence de création ou d’acquisition de nouvelles
activités et à justifier des voies de développement possible ou à mettre en évidence l’impératif
d’abandon d’activités actuelles.

Figure 1 : l’approche analytique de la segmentation

Produit/
Produit/
service Marché Marché
service

Produit/
service

Marché
Produit/
Produit/ Marché
service
service

METIER METIER
METIER

L’entreprise
3.2.2. Les outils de l’analyse concurrentielle

3.2.2.1. Les premiers outils de l’analyse concurrentielle

a) Le cycle de vie

► Les différentes phases du cycle de vie du produit

Le cycle de vie du produit est, en général, décomposé en quatre phases :

- La phase de lancement est celle où le produit est nouveau. Le volume des ventes est encore
peu important mais le taux de croissance du marché tend à augmenter. Cette phase est caractérisé
par un fort besoin de liquidité car les coûts de recherche et de mise au point du produit ne sont
pas encore amortis. A ce stade l’entreprise adopte une stratégie d’expansion.
- La phase de croissance est caractérisée par une croissance forte : il s’agit de tendre vers
l’optimum de marché. La part de marché de l’entreprise, de faible en phase de lancement devient
plus forte en phase de croissance. Besoins de liquidités et productions de liquidités tendent à
s’équilibrer. L’entreprise peut poursuivre sa stratégie d’expansion ou opter pour une stratégie de
segmentation : l’évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise dans son domaine
d’activité lui permet de faire certains choix stratégiques.
- La phase de maturité se distingue de la précédente en ce sens que le taux de croissance de la
demande devient faible : l’optimum de vente est censé avoir été atteint. La part de marché est
forte. L’entreprise produit alors des liquidités (qui devront servir à financer le développement
d’autres produits). Si l’endettement il y avait dans les deux phases précédentes, celui-ci est
résorbé. Les stratégies types sont dans cette phase soit de domination, soit la segmentation.
- La phase de déclin est celle où l’entreprise cherche à liquider le produit. En effet, la croissance
de la demande baisse alors que la part de marché devient faible. Les bénéfices attendus sont
également faibles, et besoins et production de liquidités redeviennent équilibrés.

► Les différentes formes de cycle de vie

S’il existe un modèle général de cycle de vie du produit, chaque produit a, en fait, un cycle qui lui
est propre, dépendant de ses caractéristiques intrinsèques. En effet, en fonction des produits
considérés, le poids des coûts de recherche ou de mise au point, les dépenses marketing ou les
contraintes de production ne sont pas les mêmes. On peut distinguer des produits dont le cycle de
vie est long et d’autres produits dont le cycle de vie est moyen, voire court. Par exemple
l’automobile, en tant que produit générique, a un cycle de vie long.
Par ailleurs, le cycle de vie d’un produit peut être atypique compte tenu des caractéristiques
propres très particulières de ce produit.

b) Les analyses de portefeuille

Elles concernent les matrices d’interprétation des positionnements possibles des activités de
l’entreprise.

►La matrice du Boston Consulting Group (BCG)

Cette matrice permet d’analyser les différents segments d’activité d’une entreprise à partir de
deux critères : la part de marché relative (c’est-à-dire le chiffre d’affaires de l’entreprise rapporté
au chiffre d’affaires du plus gros concurrent) et la croissance du marché. Ces deux données
croisées ont chacune un sens commercial et un sens financier. Les différents segments d’activité
sont représentés par des cercles dont la surface est proportionnelle à leur contribution au chiffre
d’affaires de l’entreprise (confère figure 2).
La case (dilemme » signifie une faible part d’un marché en croissance avec, vraisemblablement,
une faible rentabilité et une trésorerie déficitaire.
La case « étoile » est celle d’une forte part de marché en croissance avec une forte rentabilité et
une éventuelle trésorerie déficitaire ;
La case « vache à lait » se caractérise par une forte part de marché en faible croissance, dans la
quelle les probabilités sont une bonne rentabilité et une trésorerie excédentaire.
La case « poids mort » correspond à une faible part du marché en faible croissance, où les
perspectives sont celles d’une faible rentabilité et d’une trésorerie médiocre.

Figure 2 : Matrice de positionnement du portefeuille (ou ensemble des activités de

l’entreprise)

Y
Taux de croissance du marché (en volume)

(Forte) ETOILE DILEMME

(Faible) VACHE A LAIT POIDS MORT

X
(Forte) Part de marché relative (faible)

La matrice BCG donne une idée des différents positionnements des activités d’une entreprise face
à la concurrence sur chacun des segments stratégiques qu’elle occupe. Il est important que les
entreprises aient un portefeuille d’activités équilibré. De cette façon, les activités en croissance
qui entrainent des besoins d’investissement et en fonds de roulement, et qui, donc consomment
des liquidités, doivent être financées par les produits dits « vache à lait ». En effet, ces activités,
dites activités « dilemme », bien qu’elles coûtent cher à court terme, sont les activités de
l’entreprise ayant des perspectives de développement. Il faut donc des activités « vache à lait »
pour les financer car celles-ci génèrent certes un surplus de trésorerie mais ont moins de
perspectives de développement.
► La matrice d’Arthur D. Little (ADL)

Cette matrice s’intéresse à deux critères : le degré de maturité de l’activité et la position

concurrentielle de l’entreprise dans le secteur d’activité considéré. Le degré de maturité de
l’activité fait référence aux quatre phases du cycle de vie du produit, telles que nous les avons
abordées précédemment. Il mesure comme dans la matrice BCG le besoin de financement des
activités. Mais la matrice ADL permet aussi de se rendre compte des changements potentiels que
peuvent générer des événements extérieurs à l’entreprise, que ces changements soient prévisibles
ou non (règles juridiques, apparition d’une technologie révolutionnaire, etc.).
La position concurrentielle de l’entreprise dans le secteur d’activité considéré donne une idée de
la place relative de l’entreprise sur les marchés en fonction des facteurs clés de succès de
l’activité considérée. Il s’agit de renseigner sur les risques concurrentiels encourus par
l’entreprise dans son domaine d’activité (confère figure 3).

Figure 3 : la matrice ADL

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Domination Bonne rentabilité Bonne rentabilité

Forte
FFN= 0 FFN ++
Risque moyen Risque faible
Positionnement Forte besoin en cash Faible besoin en cash
Concurrentielle

Favorable

Fort besoin en cash Fort besoin en cash

Faible FFN - - FFN + +

Risque fort Risque moyen

Marginal Faible rentabilité Faible rentabilité

+ Besoin financier -

+ Risque sectoriel -
► La matrice McKinsey

Cette matrice permet

► La matrice McKinsey

Cette matrice permet, comme celle d’ADL, d’évaluer la position concurrentielle d’une entreprise
en mettant en évidence l’attrait du segment selon trois niveaux (élevé, modéré, faible). L’objet est
de déterminer la force compétitive de l’entreprise, c’est-à-dire son aptitude à défier la
concurrence. Le tableau suivant illustre cela.

Tableau 3 : Les prescriptions stratégiques de McKinsey

Valeur de l’activité
Forte Moyenne Faible

Maintenir la position Maintenir la position Rentabilise (« traire »)

Forte de leader coûte que Suivre le développement
concurrentielle

coûte
Position

Améliorer la position Rentabiliser Se retirer sélectivement

Moyenne prudemment (segmenter)
Faible Doubler la mise ou Se retirer Abandonner
abandonner progressivement et Désinvestir
sélectivement

3.2.2.2. Les outils actuels de l’analyse concurrentielle

Ces outils permettent de mieux identifier les forces de l’entreprise et se comparer avec son
principal concurrent immédiat.

a) Les cinq forces selon Porter Michael

Menace d’entrée
des nouveaux
concurrents

Secteur
Position de professionnel Position de
force des force des
Rivalité entre clients
fournisseurs
firmes du
secteur
► La concurrence existante dans un secteur donné
La concurrence entre les entreprises caractérise n’importe quel secteur économique. La lutte que
se livrent les entreprises sur un marché donné dépend d’abord de la structure du marché et des
stratégies choisies entre les firmes présentes sur ce marché.
L’intensité de la lutte concurrentielle dépend d’abord de la structure du marché. L’offre dans un
secteur peut être atomisée. Dans ce cas, les entreprises présentes sur ce secteur sont nombreuses
et ont de faibles parts de marché. Les conséquences en sont souvent une sous-productivité du
secteur. Dans le cas inverse, on dira que l’offre est concentrée, avec peu de concurrents sur le
marché mais disposant chacun d’une forte part de marché. Dans l’entre deux, le marché peut être
atomisé et concentré.
En pratique, l’on parle souvent pour illustrer ces trois cas, du monopole (lorsqu’il n’y a qu’un
seul offreur pour une multitude de demandeurs), d’oligopole (situation dans laquelle quelques
offreurs doivent répondre à de nombreux demandeurs) et de concurrence (beaucoup d’offreurs
doivent répondre à la demande de beaucoup de clients).
Sur ces différents marchés, la question est dès lors de savoir de quels atouts disposent les
entreprises pour consolider leurs positions.
Outre le nombre de concurrents présents sur le marché, la concurrence entre firmes existantes
peut venir du taux de croissance du marché, de la structure des coûts des entreprises concernés,
des possibilités de réactivité face à une initiative de la concurrence, de la différentiation des
produits, etc. Les stratégies de différentiation, en particulier, peuvent contribuer à créer un
positionnement original dans l’esprit des consommateurs parce que ces stratégies mettent en
avant les caractéristiques spécifiques des produits considérés.
D’une façon plus générale, la présence de nombreux concurrents sur le marché attise la
concurrence par les prix et aboutit souvent à une restructuration du secteur autour de quelques
grands groupes. Cette restructuration se traduit par une mutation des structures, des technologies
et des produits.

► La menace de nouveaux entrants

Les nouveaux entrants constituent une donnée nouvelle dont les entreprises déjà en place doivent
tenir compte. Ces nouveaux concurrents peuvent remettre en cause les conditions existantes de la
lutte concurrentielle grâce à leurs atouts organisationnels, productifs, technologiques, financiers
ou commerciaux. Dans ces conditions, il peut être tentant de protéger le marché en érigeant des
barrières à l’entrée. Les obstacles à l’entrée de nouveaux concurrents sont multiformes et
pluridimensionnels (avoir des capitaux suffisants, maîtriser l’intégralité de la chaine, produits
différentiés, économie d’échelle, aides éventuelles, etc.).
Face à la menace que représente l’arrivée de nouveaux entrants, les concurrents en place peuvent
prévoir une riposte : celle-ci influencera sur la décision du potentiel entrant d’intervenir sur le
marché, voire sur son offre (innovation concernant le produit ou baisse des coûts, par exemple).

► La menace exercée par les produits de substitution

Par produits de substitution, il faut entendre des produits qui peuvent avoir la même fonction que
des produits actuels sur le même secteur d’activité et qui répondent mieux à la demande (par
exemple, du fait d’un rapport qualité/prix plus compétitif ou de l’amélioration de ses qualités
intrinsèques grâce à l’utilisation d’une technologie nouvelle)
► Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Généralement, l’accent est davantage mis sur le pouvoir que détient le client sur le fournisseur,
mais il existe aussi des cas où c’est le fournisseur qui détient le pouvoir de négocier. Par exemple,
si le marché des fournisseurs est très concentré alors que celui des clients est très atomisé, ou bien
si les produits du fournisseur ont une importante vitale pour les clients, le rapport de force penche
en faveur des fournisseurs.

► Le pouvoir de négociation des clients

Le contexte, dans ce cas, est à peu près l’inverse du précédent. Il s’agit de repérer les
circonstances dans lesquels le rapport de force sera en faveur non plus des fournisseurs mais des
clients. Là où il y avait concentration des vendeurs, il y a maintenant concentration des
acheteurs ; là, où il y avait menace d’intégration par aval, il y a désormais menace d’intégration
par amont, etc.
La situation où le rapport de force est en faveur du client est illustrée en s’appuyant sur la réalité
des relations existantes entre la grande distribution et ses fournisseurs.

b) Le benchmarking

Le benchmarking a pour fondement l’observation des pratiques d’autres entreprises qui font
référence dans leur domaine. En effet, tel concurrent peut avoir mis en place un système de
gestion des commandes ou de traitement des réclamations des clients particulièrement efficace. Il
s’agit donc de voir dans quelle mesure une telle pratique peut être transposée dans une autre
entreprise. C’est moins la réussite d’une entreprise dans son ensemble qui est recherché que
l’explication de sa réussite dans tel ou tel domaine

Partie 2
LE FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Cette partie est structurée en trois chapitres : l’organisation de l’entreprise, la structure de

l’entreprise et la gestion des ressources humaines.

Chapitre 1 : L’organisation de l’entreprise

ème
La question de l’organisation des entreprises a été posée à la fin du 19 siècle dans un contexte
caractérisé d’une part, par la révolution des transports et des communications, d’autre part, par la
distribution et la production de masse.
ème
La fin du 19 siècle fût en effet caractérisée par une transformation de la dimension et de la
nature des activités de l’entreprise. Le chemin de fer et le télégraphe apportèrent dans les
transports et les communications, un service rapide, régulier et fiable. Cette évolution était
indispensable à la production et à la distribution de masse qui caractérisent les grandes
entreprises modernes.
Les transformations de l’entreprise se manifestèrent tout d’abord dans le secteur de la
distribution. Si la firme commerciale traditionnelle était encore présente dans les années 1840, au
cours des années 1850-1860, le négociant moderne et le grossiste font leur apparition en prenant
en main respectivement la commercialisation des produits agricoles et la vente des biens de
consommation standardisés. Puis dans les années 1870 et 1880, le distributeur de masse « au
détail » - le grand magasin, le magasin à succursales multiples ou la maison de vente par
correspondance – commença à prendre la place du grossiste. La révolution de la production
s’opéra plus lentement que celle de la distribution car elle dépendait à la fois du progrès
technique et des innovations en matière d’organisation. L’augmentation de la productivité
exigeait que soient inventées de nouvelles machines et de nouvelles méthodes de production. Les
nouvelles techniques de production firent d’abord leur apparition dans l’industrie pétrolière, puis
dans les industries mécaniques (tabac, grains). Elles furent beaucoup plus lentes à apparaître dans
les industries de la fabrication et du travail des métaux. La production en série nécessitait de
vaincre certains obstacles technologiques. Quant ceux-ci furent vaincus, le développement de la
production de masse fût spectaculaire. Dans toutes les entreprises de production, la nécessité de
coordonner des flux importants de marchandises entre divers processus de production conduit au
recrutement de nombreux cadres et à la mise au point d’une organisation du travail industriel.
1.1. Les précurseurs de la science des organisations

A. L’organisation industrielle d’Alfred Marshall

Alfred Marshall est généralement présenté comme le père de la microéconomie moderne et de

l’approche en termes d’équilibre partiel. Ses commentateurs oublient cependant de mentionner
qu’avant d’aborder la théorie de l’équilibre de l’offre et de la demande (livre V des « Principles
of Economics », 1890), Marshall présente au livre IV les agents de la production parmi lesquels il
classe l’organisation. Le concept d’organisation apparaît en fait à trois niveaux. L’organisation
(au chapitre VIII de son ouvrage) est tout d’abord un principe qui, par analogie avec la biologie,
assure l’unité des organismes économiques complexes, « Une unité centrale est exprimée par la
règle générale, qui ne souffre pas beaucoup d’exceptions, selon laquelle le développement d’un
organisme, social ou physique, entraîne une subdivision croissante des fonctions entre ses parties
distinctes, et d’autre part, une relation plus étroite entre elles » (1890, [1971, p. 427]). Marshall
renvoie ses lecteurs aux travaux de Darwin et Spencer. La théorie d’après laquelle les organismes
dont le développement est supérieur, sont ceux qui ont le plus de chances de survivre dans la lutte
pour l’existence, n’est pas entièrement élaborée. Cependant, Marshall considère qu’il est possible
d’envisager les principales conséquences économiques de cette lutte pour l’existence.
L’organisation est ainsi associée à l’industrie, Marshall parle d’organisation industrielle.
L’organisation industrielle désigne une forme de système social où l’activité économique se
serait autonomisée grâce à l’organisation du travail (largement développée par Adam Smith), «
Ce progrès dans la subdivision des fonctions… se manifeste, en ce qui touche l’industrie, sous la
forme de la division du travail, et sous celle des progrès de la spécialisation, des connaissances et
du machinisme » (1890, [1971, p. 427]). La subdivision du travail (chacun est employé en
fonction de ses capacités et de ses aptitudes, la pratique engendre le perfectionnement) et les
progrès du machinisme (lorsqu’un acte peut être ramené à la routine, il est exécuté par la
machine) sont deux phénomènes connexes permettant une utilisation efficiente des ressources de
l’organisation. Marshall précise que cette connexion n’est pas aussi étroite qu’on le pense. C’est
en effet l’extension des marchés, et plus particulièrement l’accroissement de la demande pour de
grandes quantités de marchandises, qui établit un lien entre la subdivision du travail et le
machinisme (ce dernier a pour principal effet de rendre moins cher et plus précis le travail). Les
nombreux exemples empruntés à l’industrie de l’horlogerie, de l’imprimerie, du textile…
soulignent les économies externes et internes, engendrées par la conjugaison (augmentation de la
production) des trois phénomènes énoncés par Marshall (division du travail, machinisme,
extension des marchés). Les concentrations industrielles sont directement rattachées aux
économies externes, elles renvoient aux décisions de localisation, à l’apparition des manufactures
ainsi qu’à l’opposition entre grands et petits industriels. Dans ce contexte d’émulation
économique, Marshall étudiera les conditions dans lesquelles se trouve la direction des
entreprises. La « Business organisation », que l’on peut traduire par firme ou entreprise, constitue
une unité de décision élémentaire de l’organisation industrielle : « Nous pouvons entendre par
firme tout établissement destiné à pourvoir aux besoins d’autrui en vue d’un paiement, direct ou
indirect, fait par eux qui en bénéficient » (1890, [1971, p. 493]). Marshall se focalisera finalement
sur les aptitudes des Businessmen (prise de risques, connaissance des marchés) et l’efficacité
comparée des différentes formes organisationnelles (industrie à domicile, manufactures, sociétés
de personnes, sociétés de capitaux, associations et coopérations d’ouvriers).
B. L’organisation scientifique du travail de Taylor

Selon Fich (1882), les industriels commencèrent à se préoccuper des questions organisationnelles
à la suite de la dépression économique survenue dans les années 1870. La baisse prolongée de la
demande et l’apparition de capacités de production excédentaires donnèrent naissance au
mouvement de « l’organisation scientifique du travail » dans l’industrie américaine.

B.1. Les débuts de l’organisation scientifique du travail

Dès 1880, l’amélioration de l’organisation et de la gestion des usines devint le thème principal de
discussion de l’Association américaine des ingénieurs mécaniciens. Dans son discours inaugural
intitulé « De l’ingénieur considéré comme un économiste », Henry Towne, principal dirigeant de
la Yale and Town Lock Company, notait que « les questions à examiner sous ce thème… se
regroupent sous deux titres : la "Direction d’atelier" et la "Comptabilité d’atelier"… Par direction
d’atelier on entendra les questions d’organisation, de responsabilités, de rapports à établir, de
systèmes de sous-traitance ou de travail aux pièces, et tout ce qui touche à la direction des
ateliers, usines et fabriques. Par comptabilité d’atelier il faut comprendre les questions concernant
l’enregistrement des temps de travail et des salaires, la détermination des coûts par pièce ou par
journée de travail, la répartition de divers comptes de dépenses, la détermination des bénéfices,
les méthodes de tenue des livres comptables, et tout ce qui touche au système de comptabilité
concernant la partie production d’une entreprise et le calcul et l’enregistrement de ses résultats »
(1886, p. 429).
La présentation de Towne fût suivie de deux exposés consacrés l’un à la comptabilité analytique
et l’autre à la comptabilité du capital. Henry Metcalfe, auteur d’un ouvrage (1885) sur la
comptabilité des prix de revient dans l’industrie américaine, souligna que les principaux
problèmes de direction étaient relatifs à la coordination et au contrôle. Il préconisa un système de
comptabilité par « bon de commande » pour surveiller la circulation des produits et améliorer la
comptabilité analytique. Chaque commande recevait un numéro, reporté sur une feuille de route.
Cette feuille indiquait les références des départements sollicités et des pièces fabriquées. Chaque
chef d’atelier y reportait les heures travaillées, les salaires correspondants, les machines et les
matériaux utilisés. L’ensemble des feuilles permettait de calculer le coût total de la main d’oeuvre
et des matières premières correspondant à chaque commande. De son côté, Oberlin Smith,
ingénieur en chef d’une entreprise de machines outils du New Jersey, exposa une méthode de
comptabilisation du capital à sa valeur de remplacement. Son objectif était de disposer d’une
estimation fiable de la valeur des biens afin d’avoir une image correcte des actifs de l’entreprise
(constitution du bilan annuel).
A la suite de ces exposés, de nombreux industriels revinrent sur ces différentes questions.
Frederick Winslow Taylor, de la Midvale Steel Company déclara que son entreprise employait
une technique identique à celle de Metcalfe. John W. Anderson fit savoir qu’il avait également
mis en place un système de tickets comparable. Taylor et Anderson soulignèrent le défaut de ce
système : les chefs d’atelier et les ouvriers n’avaient ni le temps, ni la motivation pour remplir
correctement les feuilles de route. Par ailleurs, les sous-traitants internes et les chefs d’atelier qui
jouissaient d’une position forte et indépendante dans l’usine, s’opposaient à la mise en place de
ce nouveau système. C’est pour vaincre cette opposition qu’Henry Towne et Frederick Halsey
créèrent des plans d’intéressement. Il s’agissait d’offrir une meilleure paye en échange d’une plus
grande production tout en permettant à la direction de prendre le contrôle du processus de
production.
C’est en 1895 que Frederick Winslow Taylor écrivit son premier article sur l’organisation
scientifique du travail. Il s’y fixait implicitement pour objectif d’améliorer les plans
d’intéressement de Towne et Halsey.

B.2. Les débuts de Taylor

Le management rationnel de Taylor est très souvent assimilé aux différents clichés du film « Les
Temps Modernes » de Charlie Chaplin, on parle alors de déshumanisation du travail. Pourtant
l’Organisation Scientifique du Travail, telle que l’a conçue Taylor, a accompagné la mutation
industrielle du début du XXème siècle jusqu’à nos jours. Le parcours de Frederick Winslow
Taylor (1856-1915) est à ce propos exceptionnel. Taylor entra à l’atelier des machines de la
Midvale Steel Company en 1878. La Midvale avait été créée en 1867 pour fournir de l’acier aux
entreprises locales. L’usine comprenait un fourneau, un laminoir, un atelier de forge, un atelier
d’usinage, un atelier de menuiserie et de confection de moules. Elle fabriquait essentiellement des
essieux et des bandages pour roues de locomotives et des pièces de canon pour l’armée
américaine. En l’espace de quelques mois, Taylor commença comme manoeuvre, fût chargé des
écritures pour l’atelier (le précédent comptable s’étant rendu coupable d’indélicatesse), obtint une
place de tourneur et devint chef d’équipes des tours. Il restera à la Midvale durant 12 ans, un
lapse de temps qui lui permit de mettre au point les principes de l’organisation scientifique.
Dès son arrivée, Taylor constata que le travail de l’atelier se faisait depuis plusieurs années, sous
le régime du travail aux pièces. Par ailleurs, l’atelier était dirigé par les ouvriers et non par les
chefs. Ces derniers déterminaient exactement à quelle allure ils devaient travailler, tout en
instruisant les nouvelles recrues sur le fonctionnement de l’atelier. Taylor, nommé contremaître,
décida de fixer un rendement « convenable » à tous les tours. Il se livra alors à une guerre sans
merci avec ses anciens collègues. Il fût amené à congédier et rétrograder certains ouvriers, à
diminuer le prix du travail aux pièces, à embaucher et à former de nouvelles recrues. Au bout de
trois ans de luttes incessantes (grèves, sabotage des machines…), le rendement des machines finit
par augmenter. Taylor obtint un avancement et le grade de chef d’atelier. Il décida alors de
transformer le système d’organisation de telle sorte que « les intérêts des ouvriers et ceux de la
direction soient communs et non plus antagonistes » (1927, p. 49). Trois ans plus tard, il présenta
son système d’organisation à l’American Society of Mechanical Engineers sous les titres « A
piece rate system » et « Shop management ». Il est considéré aujourd'hui comme le fondateur de
l'Organisation Scientifique du Travail (OST). Obsédé par la productivité et l’élimination du
gaspillage, il écrira en 1911 un ouvrage « Principals Scientific Managment » dans lequel il
cherchera à rendre le plus efficace possible, le travail qui est par nature pénible et peu valorisant.

B. 3. La flânerie des travailleurs

Aux dires de Taylor, les Principes d’organisation scientifique furent rédigés pour trois raisons : «
1° Pour montrer par une série d’exemples simples, la perte immense que le pays tout entier subit
chaque jour, dans tous les actes de la vie ; 2° Pour convaincre le lecteur que le remède est dans
une organisation systématique et non dans la recherche d’hommes extraordinaires ; 3° Pour
prouver que la meilleure organisation est une véritable science basée sur des règles, des lois et
des principes bien définis » (1927, p. 21). L’objet principal d’une organisation doit être d’assurer
à l’employeur et à chaque employé la prospérité maxima. Cette notion signifie à la fois de gros
dividendes pour l’employeur, un développement de la branche, un salaire plus élevé et un
rendement maximum pour les employés. L’organisation scientifique du travail souligne ainsi que
la prospérité de l’employeur doit être accompagnée de celle des employés : les intérêts des deux
parties seraient les mêmes. Taylor justifie cette thèse en évoquant un mal qui ronge l’industrie : la
flânerie des employés. Ces derniers sont en effet amenés à limiter leur production pour trois
raisons : 1° une grande majorité est persuadée que l’augmentation du rendement de chaque
homme (ou de chaque machine) contribue à congédier un certain nombre d’ouvriers ; 2°
l’ignorance des employeurs à cerner le temps nécessaire pour exécuter un travail2 ; 3° des
méthodes de travail empiriques et dénuées de toute considération scientifique. Pour résoudre ces
maux, préjudiciables aux employeurs et aux employés, Taylor milite en faveur d’une étude
détaillée des mouvements et des temps de travail. Faute d’éducation ou de capacités
intellectuelles, l’ouvrier ne serait pas capable de maîtriser « cette science ». Il doit être guidé par
ses chefs et d’autres ouvriers. Le travail doit être réglé sur la base des lois scientifiques, Taylor
préconise à cet effet une division de la responsabilité entre la direction et l’ouvrier : « Pour faire
exécuter le travail conformément à des lois scientifiques, la direction doit étudier et exécuter elle-
même, beaucoup de choses actuellement abandonnées à l’initiative de l’ouvrier » (1927, p. 34).
L’organisation scientifique moderne reposerait ainsi sur une coopération « étroite, intime et
personnelle » entre la direction et le personnel. Cette éducation des ouvriers et du personnel
dirigeant ne suffit cependant pas. Il faut également adopter une organisation scientifique du
travail.

B.4. Les principes d’organisation scientifique

Cherchant à poser les principes généraux qui régissent l’organisation scientifique, Taylor sera
amené à esquisser ce qui est présenté alors comme le meilleur type d’organisation industrielle.
Dans ce système, l’empirisme et la tradition constituent le fond principal des connaissances
professionnelles de l’ouvrier. Chaque spécialité repose sur la transmission orale du métier (du
plus ancien vers l’apprenti). Les problèmes d’exécution du travail sont confiés aux ouvriers. Le
rôle de la direction est ainsi de persuader chaque ouvrier d’employer cette connaissance, son
adresse, sa force – en d’autres termes, son initiative – de manière à générer le plus de profit pour
l’entreprise. Pour espérer cette initiative des ouvriers, le directeur doit leur apporter un stimulant
spécial afin qu’ils produisent plus que la moyenne de l’atelier. Ce stimulant peut prendre la forme
de promesses d’avancement rapide, de salaires élevés, de réduction du temps de travail (journées
plus courtes), d’amélioration des conditions de travail ou encore d’une meilleure considération
(relations cordiales avec la hiérarchie). En résumé, précise Taylor, « le meilleur type
d’organisation actuellement employé peut être défini comme un système dans lequel l’ouvrier
donne sa meilleure initiative et reçoit en retour, un stimulant spécial de l’employeur » (1927, p.
39).
Ce système qu’il qualifie « initiative et stimulant » serait en contradiction complète avec
l’organisation scientifique. Par une série d’exemples tirés de son expérience (étude de l’art du
pelletage, des mouvements du poseur de briques, vérification des billes des bicyclettes,
fabrication des pièces mécaniques, taille et coupe des métaux, manutention de gueuses…), Taylor
entend montrer qu’il faut rechercher, classer, comparer les méthodes de travail afin d’en déduire
des règles, des lois et des formules qui pourront guider les ouvriers. Ces obligations nouvelles
sont regroupées en 4 principes généraux :

a. Le principe de l'Etude Scientifique des tâches

Taylor milite en faveur d’un développement par la direction (et non par l’ouvrier) d’une méthode
d’organisation scientifique, d’une détermination de lois strictes, d’un perfectionnement de
l’outillage (Taylor fût l’origine de nombreux brevets, notamment pour la coupe des métaux) et
d’une amélioration des conditions de travail. L’élément le plus important de la méthode
scientifique repose sur le principe de la tâche individuelle3. La spécialisation du travail, seule
susceptible d’améliorer le rendement, implique une division des tâches et une parcellisation
issues d’une décomposition en opérations élémentaires. C’est l’idée que plus le travail est
spécialisé (mesuré par le nombre de répétitions) et plus le temps requis pour la réalisation d’une
tâche est moindre. Donc, pour qu’un travail soit bien fait, il doit être parcellisé, car plus un
ouvrier réalise les mêmes mouvements, plus il augmente sa productivité.
Chaque homme reçoit des instructions décrivant en détail (ce qu’il faut faire, comment le faire, en
combien de temps…) la tâche qu’il convient d’exécuter. L’organisation scientifique consiste
principalement à préparer et à exécuter des tâches (observation, mesure, utilisation du
chronomètre). Taylor présentera une succession d’exemples illustrant les avantages de
l’organisation scientifique du travail. Le plus intéressant concerne l’application du principe de la
tâche à la manutention des gueuses de fonte. Ce travail n’exige aucun outillage particulier,
l’ouvrier doit juste utiliser ses bras pour se baisser, soulever et déplacer une gueuse de 45 kgs.
Taylor, alors ingénieur à la Bethlehem Steel Company chercha à comparer sur une vaste échelle
les mérites du système de travail à la tâche et des systèmes de travail aux pièces et à la journée
jusqu’alors employés.

b. Le principe de sélection et d’entraînement des ouvriers

Chaque tâche correspond à un profil d'aptitudes. Taylor insiste sur la sélection « sévère » des
hommes (élimination de ceux qui refusent ou sont incapables d’adopter ces nouvelles mesures) et
sur leur formation (il convient d’en faire des ouvriers de premier ordre). On se dirige ainsi vers
une spécialisation des ouvriers et une adaptation de l’homme au travail. La formation
individuelle de chaque ouvrier exige la mise en place d’un bureau spécial pour l’ingénieur et les
employés chargés de ce service. Dans ce bureau, le travail de chaque ouvrier est complètement
préparé à l’avance et les employés suivent sur les diagrammes et les plans, l’utilisation de chacun
des hommes en les disposant comme les pièces d’un échiquier.

c. Le principe du contrôle et de l’encouragement

Taylor préconise le contrôle constant et bienveillant de l’ouvrier par les agents de la direction
ainsi que le paiement d’une prime journalière importante à tout ouvrier qui a travaillé vite et
accompli la tâche fixée. Si l’on veut que la récompense ait quelque effet sur le rendement des
ouvriers, elle doit venir peu après la réalisation du travail. Aux yeux de Taylor, la pratique qui
consiste à octroyer une participation aux bénéfices (soit en distribuant des actions négociables,
soit en répartissant un dividende proportionnellement aux salaires annuels) serait un stimulant
inefficace.
d. Principe de la coopération entre managers et ouvriers

Taylor insistera beaucoup sur la répartition du travail et de la responsabilité entre l’ouvrier et la

direction. La direction doit se charger de tout ce qui dépasse la compétence des ouvriers. Le
système se traduira par une séparation du travail entre la conception, l’exécution et le contrôle,
c'est à dire entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent. Il faut en effet un homme uniquement
occupé à préparer le travail et un autre chargé de l’exécuter. Dans ces conditions, la
responsabilité de la tâche pourra être partagée entre la direction et l’ouvrier. Tout ceci demandera
une organisation plus compliquée que l’ancienne. Il s’agita d’employer : (i) un personnel chargé
de développer la science du travail par l’étude des temps ; (ii) un personnel composé d’ouvriers
habiles chargés d’instruire, aider et guider leurs camarades dans le travail ; (iii) un personnel
occupé à pourvoir les ouvriers des outils appropriés et à assurer l’entretien de cet outillage ; (iv)
des employés préparant le travail à l’avance.
Les principes de l’organisation Scientifique du travail visent ainsi à organiser, prévoir et contrôler
le travail. C’est la raison pour laquelle, tout travail doit être contrôlé avant, pendant et après sa
réalisation, dans le but d’atteindre l’objectif en évitant les erreurs. Fort de son vécu, Taylor
soulignera que les premiers changements doivent être faits avec une prudence excessive. Il faut
commencer par les appliquer à un seul ouvrier. Tant que celui n’aura pas été convaincu des
avantages que lui procure la nouvelle méthode, il ne faut entreprendre aucun changement. Les
ouvriers seront ensuite amenés les uns après les autres, à modifier leur manière de faire. Ceux qui
cherchent à changer leur système d’organisation, doivent donc considérer que le dit changement
est une affaire de 2 à 3 ans, parfois 4 à 5 ans.

B.5. La diffusion des idées de Taylor

Tout au long de sa vie, Taylor avait su s’entourer de collaborateurs efficaces et compétents. L’un
de ses disciples, Clarence Thompson dénombra près de 200 entreprises ayant adopté une
définition large des principes d’organisation scientifique. Il faudra attendre la première guerre
mondiale et la mobilisation de l’industrie pour constater une généralisation du Scientific
management (Taylor, mort en octobre 1915, ne pourra pas constater le succès de sa méthode).
Cependant, comme le souligne Michel Pouget, le taylorisme fût « plus apprécié pour sa capacité à
intégrer un personnel peu qualifié que pour son aptitude à obtenir des gains de productivité
importants » (1978, p. 114). Après la guerre, ce sera la concurrence entre industriels qui relancera
l’intérêt de la méthode de Taylor. En aménageant les postes de travail le long d’une chaîne en
continu, Henri Ford introduira le travail à la chaîne et la production de masse. Les principes de
Taylor sont à la base du système MTM (Methods and Time Measurement) et constituent
ème
encore aujourd’hui le coeur des pratiques industrielles. Depuis la fin du 20 siècle, de
nombreuses activités en dehors du champ industriel (services téléphoniques, restauration,
assurances, bancaires…) ont fini par adopter les préceptes de ce « gourou » de l’organisation
scientifique.
En France, la diffusion des idées de Taylor passe par un personnage important et influent, Henry
Le Chatelier, Professeur au Collège de France et Président de la Société d’Encouragement à
l’industrie nationale. Conquis par la démarche et la méthode, Le Chatelier va traduire et publier
plusieurs ouvrages de Taylor, « La taille des métaux », « Notes sur les courroies », « La direction
des ateliers »… « Les principes de l’organisation scientifique » paraîtront en 1912. Avant 1910,
les applications des idées de Taylor seront tout de même rares. Georges de Ram, ingénieur à la
direction des ateliers d’usinage de Renault (Billancourt) expérimente dès 1908 ce que l’on
appellera plus tard l’organisation scientifique du travail (OST). A partir de 1910, les applications
s’accélèrent (Taylor effectuera de nombreux séjours en France). En 1911, Louis Renault
accomplit un voyage d’études aux Etats-Unis. Il y rencontrera Taylor et Ford. En 1913, c’est au
tour du neveu d’Edouard Michelin de rencontrer Taylor et Hathaway avec lesquels il envisage la
réorganisation de ses usines. Les idées de Taylor seront toutefois dévoilées au grand public lors
des grèves qui éclatent chez Renault à la fin de l’année 1912 et au début de 1913. En novembre
1912, Louis Renault introduit les préceptes du taylorisme (chronométrage et salaire aux pièces)
sans que l’ensemble des conditions d’exécution du travail ne soit stabilisé (standardisation des
machines, formation des contremaîtres, mise en place d’un bureau des méthodes…). Une
première grève éclatera le 4 décembre 1912 pour la suppression du chronométrage. Une seconde
grève interviendra en février 1913. D’une durée de 44 jours, elle s’achèvera le 26 mars par une
défaite ouvrière (licenciement des meneurs de la grève). Comme aux Etats-Unis, la première
guerre mondiale sera un puissant catalyseur pour le taylorisme. Par circulaires et directives, le
gouvernement français poussera les industriels à mettre en oeuvre les principes de l’OST. La
généralisation du chronométrage et la mise en place des bureaux des méthodes seront quant à
elles deux illustrations du taylorisme d’après-guerre. Cette nouvelle conception de l’organisation
des entreprises sera largement plébiscitée par les ingénieurs. Ce groupe social, qui a pris part à la
révolution industrielle, entendait « redorer son blason » face aux cadres commerciaux et
financiers, ainsi qu’aux ingénieurs des bureaux d’études.
Deux ouvrages, « Problèmes humains du machinisme industriel » de Georges Friedman (1946) et
« Travail et capitalisme monopolistique » de Harry Braverman (1974), assimileront finalement le
taylorisme à la déshumanisation du travail. De ce point de vue, le taylorisme constituerait ainsi
l’essence de la société industrielle moderne. Dans les années 70 et 80, les tenants de l’Ecole de la
Régulation (Robert Boyer, Michel Aglietta…) ont précisé que la crise du mode de régulation
capitaliste traduisait ni plus ni moins une remise en cause du taylorisme et du fordisme.

C. L'administration industrielle et générale de Fayol

Tout comme Taylor, Henri Fayol (1841-1925) est un ingénieur (diplômé en 1860 de l’Ecole
nationale supérieure des Mines de Saint Etienne) qui appartient au siècle du grand développement
industriel. Durant toute son activité professionnelle, il restera très attaché à la Société de
Commentry-Fourchambault. Les différentes étapes de sa carrière le mèneront du rang modeste
d’ingénieur aux houillères de Commentry (1860 à 1866) au sommet de la hiérarchie : directeur de
ces houillères de 1866 à 1872 ; directeur des houillères de Commentry, de Montvicq et des
minières du Berry de 1872 à 1888 ; directeur général de la société de Commentry-Fourchambault
et Decazeville de 1888 à 1918, puis administrateur de la société jusqu’à sa mort. Ses travaux se
classent en trois catégories : l’exploitation des mines, la géologie et l’administration industrielle.
Son ouvrage « Administration industrielle et générale » sera reproduit dans le Bulletin de la
société de l’industrie minérale dès 1916, puis publié aux éditions Dunod en 1918. Toutefois sa
ème
pensée ne s’imposera véritablement que durant la seconde moitié du 20 siècle. Ce sont les
Business Schools américaines, qui traduisant le terme administration par management, feront la
renommée de cet ingénieur

C.1. La fonction administrative

A partir de ses différentes expériences (étude de l’organisation des mines, des PTT, des
administrations d’Etat, des manufactures de tabac), Fayol note que toutes les opérations ou
fonctions auxquelles donnent lieu les entreprises peuvent se répartir entre les six groupes suivants
: 1° opérations techniques (production, fabrication, transformation) ; 2° opérations commerciales
(achats, ventes, échanges) ; 3° opérations financières (recherche et gérance des capitaux) ; 4°
opérations de sécurité (protection des biens et des personnes) ; 5° opérations de comptabilité
(inventaire, bilan, prix de revient, statistique) ; 6° opérations administratives (prévoyance,
organisation, commandement, coordination, contrôle). A chaque groupe d’opérations ou fonction
essentielle, correspond une capacité spéciale. Fayol distingue la capacité technique, la capacité
commerciale, la capacité financière…, la capacité administrative. Chacune de ces capacités
reposerait sur un ensemble de qualités et de connaissances que l’on peut résumer ainsi : 1°
qualités physiques (santé, vigueur, adresse) ; 2° qualités intellectuelles (aptitudes à comprendre et
à apprendre, jugement, vigueur et souplesse intellectuelles) ; 3° qualités morales (énergie,
fermeté, courage des responsabilités, initiative, dévouement, tact, dignité) ; 4° culture générale
(notions diverses qui ne sont pas exclusivement du domaine de la fonction exercée) ; 5°
connaissances spéciales (elles concernent exclusivement la fonction, soit technique, soit
commerciale, soit financière, soit administrative) ; 6°. Expérience (connaissance résultant de la
pratique des affaires, c’est le souvenir des leçons qu’on a soi-même tirées des faits). Fayol note
que dans la petite entreprise, toutes les fonctions sont remplies par une seule personne, l’étendue
des capacités nécessaires y est donc réduite. A l’opposé, la grande entreprise est le lieu où
s’effectuent des opérations importantes et variées. Le personnel doit donc posséder de
nombreuses capacités à un haut degré.
La fonction administrative retiendra toute l’attention de Fayol. C’est elle qui est chargée de
dresser le programme général d’action de l’entreprise, de constituer le corps social, de
coordonner les efforts et d’harmoniser les actes. Administrer, c’est prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler.

a. La prévoyance

« Prévoir, signifie à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir, c’est déjà agir » (1999, p.
48). La prévoyance peut se manifester de différentes manières, toutefois, l’instrument le plus
efficace, c’est le programme d’action. Ce dernier facilite l’utilisation des ressources de
l’entreprise et le choix des meilleurs moyens à employer pour arriver au but. La préparation d’un
programme d’action est l’une des opérations les plus importantes et les plus difficiles de
l’entreprise. Elle met en jeu tout particulièrement la fonction administrative. Le programme
d’action repose 1° sur les ressources de l’entreprise (outillage, matières premières…) ; 2° sur la
nature et l’importance des opérations en cours ; 3° sur les possibilités d’avenir. Aux yeux de
Fayol, l’unité, la continuité, la souplesse et la précision, sont les caractères généraux d’un bon
programme d’action. La confection d’un bon programme d’action nécessite chez le personnel
dirigeant plusieurs qualités :
- l’art de manier les hommes (il faut d’habiles manieurs d’hommes ne craignant ni la peine, ni les
responsabilités) ;
- beaucoup d’activité (une attention continuelle) ;
- un certain courage moral (il faut concilier la prudence avec l’obligation de faire tout ce qui est
en son pouvoir pour atteindre le meilleur résultat possible) ;
- une certaine stabilité du personnel (sans stabilité, il ne peut y avoir de bon programme de
marche) ;
- une certaine compétence dans la spécialité professionnelle de l’entreprise et une certaine
expérience générale des affaires.

b. L’organisation
« Organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement : matières,
outillage, capitaux, personnel » (1999, p. 61). Après avoir subdivisé l’organisation en deux
composantes, l’organisme matériel et l’organisme social, Fayol s’intéressera plus
particulièrement à cette dernière composante. A ressources matérielles données, le corps social
doit être capable de remplir les six fonctions essentielles, c’est-à-dire d’exécuter toutes les
opérations que comporte l’entreprise. Le corps social doit remplir différentes missions : veiller à
l’exécution du programme d’action, établir une direction compétente, concerter les actions et
coordonner les efforts, définir les attributions, encourager le goût des initiatives et des
responsabilités, faire observer la discipline, faire tout contrôler… Généralement, la forme du
corps social dépend du nombre d’agents de l’entreprise (quand le nombre d’ouvriers augmente,
un contremaître ou un intermédiaire apparaît), de l’activité de l’entreprise (dans les entreprises
industrielles, c’est le service technique qui est prépondérant ; dans les entreprises commerciales,
c’est le service commercial), des organes de l’entreprise (Fayol définit 9 organes au sein de la
société anonyme : le groupe d’actionnaires, le conseil d’administration, la direction générale et
son état major, les directions régionales et locales, les ingénieurs principaux, les chefs de
services, les chefs d’ateliers, les contremaîtres, les ouvriers).
Fayol reviendra sur le système d’organisation taylorien : « J’ai cherché à me faire une idée un peu
précise du système d’organisation dit système Taylor dont il est question depuis quelques années.
Ce n’est pas facile : pour certains c’est la direction du travail des ouvriers basée sur une étude
attentive et minutieuse du temps et des mouvements ; pour d’autres, c’est l’acier à coupe rapide,
ce sont des méthodes de comptabilité et de rémunération, etc. C’est probablement un peu de tout
cela ; mais il me semble que c’est surtout ce que Taylor lui-même a appelé « l’organisation
scientifique ou administrative » (1999, p. 76). Aux yeux de Fayol, ce système préconisé pour la
direction des ateliers, reposerait sur les deux idées suivantes : 1° la nécessité de renforcer les
chefs d’atelier et les contremaîtres par un état major (au chef sont adjoints divers spécialistes qui
le dispensent d’une profonde compétence en chaque spécialité et qui le déchargent
d’interventions multiples qui absorberaient une trop grande partie de son temps) ; 2° la négation
du principe de l’unité de commandement (Taylor rejetait le « type militaire d’organisation »). Si
Fayol approuve la première idée (Taylor ayant rendu un grand service en rappelant l’importance
de ce rouage), il considère la seconde particulièrement dangereuse (il est en effet difficile de
concilier le fonctionnement d’un état major avec le principe de l’unité de commandement). Cette
objection n’empêchera pas Fayol de vouer un profond respect à l’ingéniosité et à l’esprit créateur
de Taylor : « Mes réserves sur l’organisation scientifique ou administrative de Taylor ne
m’empêchent point d’admirer l’inventeur des aciers à coupe rapide, le créateur des procédés
minutieux et précis des conditions dans lesquelles s’exécute le travail de l’ouvrier, l’industriel
énergique et ingénieux qui après avoir fait des découvertes, n’a reculé devant aucun effort et
aucun ennui pour les faire entrer dans le domaine de la pratique, et le publiciste infatigable qui a
tenu à faire profiter le public de ses essais et de ses expériences. Nous pouvons souhaiter que
l’exemple du grand ingénieur américain soit suivi à cet égard par beaucoup de nos compatriotes »
(1999, p. 80).
Derrière la notion d’organisation, Fayol entend insister sur la question du recrutement et de la
formation des cadres de l’entreprise. Le recrutement consiste à se procurer les agents
nécessaires à la constitution du corps social. Le recrutement fait partie des opérations les plus
importantes et les plus difficiles pour l’entreprise. Il influe beaucoup sur sa destinée. La
formation constitue également une opération importante. Le bon agent – technique, commercial,
financier, administratif ou autre – n’est pas un produit spontané de la nature. Pour qu’il existe, il a
fallu le former et cette formation représente généralement de longs et laborieux efforts auxquels
participent la famille, l’école, l’entreprise et l’Etat.

c. Le commandement

Le commandement a pour mission de faire fonctionner le corps social. Cette mission se répartit
entre les divers chefs de l’entreprise, chacun ayant la charge et la responsabilité de son unité. Le
but du commandement est de tirer le meilleur parti des agents qui composent son unité. Fayol a
identifié les qualités personnelles d’un bon chef : avoir une bonne connaissance de son personnel,
éliminer les incapables, connaître les conventions qui lient l’entreprise et ses agents, donner
l’exemple, faire des inspections périodiques du corps social, réunir ses principaux collaborateurs
en des réunions, ne pas se laisser absorber par les détails, viser à faire régner un climat
d’initiative et de dévouement du personnel.

d. La coordination

Coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en
faciliter le fonctionnement et le succès. C’est donner à l’organisme matériel et social de chaque
fonction les proportions qui conviennent pour qu’elle puisse remplir son rôle sûrement et
économiquement. C’est tenir compte, dans une opération quelconque – technique, commerciale,
financière – des obligations et des conséquences que cette opération entraîne pour toutes les
fonctions de l’entreprise. C’est proportionner les dépenses aux ressources financières, l’ampleur
des immeubles et de l’outillage aux besoins de fabrication, les approvisionnements à la
consommation, les ventes à la production. C’est en somme, « donner aux choses et aux actes les
proportions qui conviennent, adapter les moyens au but » (1999, p. 115).

e. Le contrôle

Le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres
donnés et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse
les réparer et en éviter le retour. Il s’applique à tout, aux choses, aux personnes, aux actes. Au
point de vue administratif, il faut s’assurer que le programme existe, qu’il est appliqué et tenu à
jour, que l’organisme social est complet, que les tableaux synoptiques du personnel sont usités,
que le commandement s’exerce selon les principes, que les conférences de coordination se
tiennent. Au point de commercial, il faut s’assurer que les matières entrées et sorties sont
exactement appréciées en quantités, qualités et prix, que les inventaires sont bien faits, que les
engagements sont bien tenus… Pour que le contrôle soit efficace, il faut qu’il soit fait en temps
utile et suivi de sanctions. Si la fonction administrative se distingue nettement des cinq autres
fonctions essentielles. Il importe de ne pas la confondre avec le gouvernement. Gouverner, c’est
conduire l’entreprise vers son but en cherchant à tirer le meilleur parti possible de toutes les
ressources dont elle dispose ; c’est assurer la marche des six fonctions essentielles : « Les
caractères principaux d’un bon gouvernement sont à peu près exclusivement d’ordre
administratif. Il est admis en effet, que lorsque la prévoyance, l’organisation, le commandement,
la coordination et le contrôle s’exercent efficacement sur toutes les parties de l’entreprise, toutes
les fonctions s’effectuent convenablement et la marche de l’entreprise est satisfaisante » (1999, p.
82).

C.2. Les principes d’organisation

La fonction administrative n’a pour organe et pour instrument que le corps social. La santé et le
bon fonctionnement du corps social dépendent d’un certain nombre de conditions que Fayol
qualifie indifféremment de principes, de lois ou de règles. Ces principes sont souples et
susceptibles de s’adapter à tous les besoins.

Tableau 1 : Les grands principes d’organisation

Principes
Caractéristiques
1. Division du travail Elle est d’ordre naturel. Elle a pour but d’arriver à produire plus et
mieux avec le même effort. L’ouvrier qui fait toujours la même
pièce, le chef qui traite constamment des mêmes affaires,
acquièrent une habileté, une assurance, une précision qui
accroissent leur rendement. Elle a pour conséquences la
spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.
2. Autorité L’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire
obéir. Fayol distingue, dans un chef, l’autorité statutaire qui tient à
la fonction, et l’autorité personnelle faite d’intelligence, de savoir,
d’expérience, de valeur morale, de don de commandement…
3. La discipline C’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue,
les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux
conventions établies entre l’entreprise et ses agents.
4. L’unité de Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres
commandement que d’un seul chef. La dualité de commandement est une source
perpétuelle de conflits, parfois très graves, qui sollicitent
particulièrement l’attention de chefs à tous les niveaux.
5. L’unité de direction Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations
visant le même but. C’est la condition nécessaire de l’unité
d’action, de la coordination des forces, de la convergence des
efforts.
6. La subordination des Ce principe rappelle que, dans une entreprise, l’intérêt d’un agent
intérêts ou d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de
particuliers à l’intérêt l’entreprise. L’ambition, l’égoïsme, la paresse…, tendent à faire
général perdre de vue l’intérêt général au profit de l’intérêt particulier.
 7. La rémunération C’est le prix du service rendu. Elle doit être équitable et donner
satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise. Fayol distingue
pour les ouvriers, trois modes de rétribution (paiement à la
journée, à la tâche, aux pièces) qu’il est possible de combiner à
des primes, une participation des salariés aux bénéfices, des
subsides en nature, des satisfactions honorifiques…
8. La centralisation C’est un fait d’ordre naturel. La question de centralisation ou de
décentralisation est une simple question de mesure. Il s’agit de
trouver la limite favorable à l’entreprise. Dans les petites affaires,
où les ordres du chef vont directement aux agents inférieurs, la
centralisation est absolue.
9. La hiérarchie La hiérarchie est la série de chefs qui va de l’autorité supérieure
aux agents inférieurs. La voie hiérarchique est le chemin que
suivent les communications qui partent de l’autorité supérieure ou
qui lui sont adressées. Ce chemin est imposé à la fois par le besoin
d’une transmission assurée et par l’unité de commandement.
10. L’ordre Fayol distingue l’ordre matériel (une place pour chaque chose et
chaque chose à sa place) et l’ordre social (une place pour chaque
personne et chaque personne à sa place). L’ordre matériel doit
avoir pour résultat d’éviter les pertes de matières et des pertes de
temps. L’ordre social nécessite deux opérations administratives
difficiles : une bonne organisation et un bon recrutement.
11. L’équité Pour que le personnel soit encouragé à apporter dans l’exercice de
ses fonctions toute la bonne volonté et le dévouement dont il est
capable, il faut qu’il soit traité avec bienveillance ; l’équité résulte
de la combinaison de la bienveillance avec la justice.
12. La stabilité du Fayol considère qu’il faut du temps à un agent pour s’initier à une
personnel fonction nouvelle et pour arriver à bien la remplir (en admettant
qu’il soit pourvu des aptitudes nécessaires).
13. L’initiative Concevoir un plan et en assurer la réussite, c’est ce que Fayol
appelle l’initiative. C’est la liberté de proposer, d’exécuter… Un
chef qui sait donner de l’initiative à son personnel, est infiniment
supérieur à un autre.
14. L’union du « L’union fait la force » : l’harmonie, l’union dans le personnel
personnel d’une entreprise est une grande force dans cette entreprise. Fayol
insiste sur un principe à observer (l’unité de commandement) et
deux dangers à éviter (une mauvaise interprétation de la devise
« diviser pour régner » ; l’abus des communications écrites)

D’après ces principes, une organisation élabore en premier lieu un plan stratégique et définit
ses objectifs, met en place une structure adaptée à la réalisation de ces plans, progresse grâce
au contrôle de l’activité entre le dirigeant et la main d’œuvre, harmonise le travail de ses
différents départements grâce à la coordination réalisée par la direction, et enfin fait veiller à
l’efficacité de ses employés, de préférence par des services « d’état major » indépendants,
distincts des départements fonctionnels.

Chapitre 2. La structure de l’entreprise

La structure de l'entreprise est constituée par l'agencement des divers services les uns
par rapport aux autres. Etablir la structure de l'entreprise consiste donc : à définir les
services à constituer (c’est la répartition de tâches), à établir les attributions de chacun,
à fixer les moyens qui doivent leur être affectés, à préciser les relations entre les
services (relations hiérarchiques).

I.2.1. La répartition des tâches dans l’entreprise

Le découpage de l’entreprise en sous-systèmes permet d’étudier des structures

schématisées par des organigrammes ou les dispositifs graphiques suivants. Les
structures simples dont la plupart ont été décrites et analysées par Fayol et Taylor,
laissent aujourd'hui place à des structures plus complexes et mieux adaptées à la réalité
des grandes organisations.

I.2.1.1. Les structures simples

a) La structure fonctionnelle (forme en U)

Cette structure implique une homogénéité de chaque fonction, à la tête de laquelle on

retrouvera un responsable compétent. C’est à la direction générale d’assurer la
coordination entre les fonctions dans une telle structure. Une telle organisation est
efficiente pour une entreprise monoproductrice, peu complexe, et de petite taille. La
division du travail se fait uniquement autour d’une production unique.
 Direction générale

Fonction Achat Fonction production Fonction vente

b) La structure divisionnelle (ou décentralisée)

La structure divisionnaire ou par produit permet aux entreprises à production
diversifiée et complexe de répartir le travail (les tâches) en fonction des
branches, des produits, et des familles de produits fabriqués. Chaque division est
responsable de ses coûts et de ses résultats, et ne traite que des opérations
relatives à un même produit (contrairement à la structure divisionnelle).
Contrairement aux structures classiques (de Taylor ou de Fayol), la structure
divisionnelle adopte la décentralisation des pouvoirs et des responsabilités. Ce
qui permet plus de réactivité et de souplesse face à un environnement fluctuant.
Ce type de structure en donnant plus d’initiative aux cadres, augmente la
motivation du personnel, facteur de productivité et de qualité.

Direction générale

Contrôle de gestion

Division A Division B Division C

Marketing Production Comptabilité

 Par contre, étant donné que chaque division peut adopter une structure spécifique (par exemple
une structure fonctionnelle), ceci introduit le risque de transformation de l’ensemble des divisions
en une collection d’entreprises indépendantes. Le type de client ou le secteur géographique peut
servir de critère pour structurer l’entreprise. On parle alors de la structure géographique.

Direction internationale

Direction Europe Direction Asie Direction Afrique

Direction produit 1 Direction produit 2 Direction produit 3

 I.2.1.2. Les structures complexes

a) La structure matricielle

Elle a été décrite par J.K Galbraith, au début des années 70.

Direction

Bureau de programme

Comité de direction Service fonctionnel

Coordinateur de
programme

Propulsion Poursuite Construction Conception

Projet 1

Projet 2

Projet 3

Elle est le fruit d’une répartition des tâches en fonction de deux critères : un critère fonctionnel et
un critère divisionnel. Cette structure doit conduire à un cumul des compétences : celle du chef de
produit ou chef de projet associée à celle du spécialiste de chaque grande fonction. Cette structure
est particulièrement bien adaptée à la complexité croissante de l'entreprise ainsi qu'à l'impératif
de flexibilité. Un projet peut être annulé à tout moment sans modifier la structure. En s'appuyant
sur la stratégie, la structure matricielle facilite la décentralisation de l'entreprise et favorise la
concurrence entre les chefs de projet. Elle génère cependant des difficultés de coordination et
peut être à l'origine de conflits (si le poids du fonctionnel et du divisionnel sont
disproportionnés). Les salariés quant à eux sont souvent hostiles à la mise en place d'une structure
qui ne leur indique pas de qui ils dépendent.

b) La structure multidimensionnelle

Cette structure repose sur le même principe que la structure matricielle, mais associe une double,
voir une triple ligne hiérarchique permanente. Elle est moins flexible que la structure matricielle,
son extrême complexité rend souvent l'organisation ingérable.

c) La structure polycellulaire

L’organisation polycellulaire remet en cause la pyramide traditionnelle au profit de grands

ensembles flexibles et complémentaires. Chaque cellule se structure autour d’équipes (exemple 5
équipes pour l’ensemble manutention).

d. La structure organisationnelle de Mintzberg

Dans un effort de classification beaucoup plus ambitieux, qui tente de rendre compte de la
diversité des organisations économiques (depuis l'entreprise jusqu'à l’hôpital), H.Mintzberg
(1983) avance l'idée que toute organisation économique se caractérise par la permanence de ses
composantes.
Toutefois, la combinaison de celles-ci et leur hiérarchisation conduisent à une forte
différenciation des formes organisationnelles. Une nouvelle représentation de la structure des
entreprises est définie à partir de cinq composantes de base :
- Le centre opérationnel : Il désigne les membres chargés directement d'assurer la production, qui
constitue la raison d'être de l'organisation.
- Le sommet stratégique : C'est l'instance où se prennent les décisions d'allocation des ressources
dans le court et le long terme.
- La ligne hiérarchique : Elle transmet les décisions du sommet stratégique et en assure la mise en
oeuvre. Elle sert aussi de support aux flux d'informations entre centre opérationnel et sommet
stratégique.
- La technostructure : Elle est chargée d'élaborer et de suivre les programmes d'investissements.
Elle vise à standardiser les procédures en vue de rendre le travail plus efficace.
- Le support logistique : Il assure les fonctions depuis la communication entre les différentes
instances jusqu'à l'entretien, la documentation, les relations avec l'environnement. Sa fonction
vise à maîtriser le maximum d'activités de l'entreprise, même si celles-ci sont marginales.
Toute organisation comprend selon Mintzberg, ces 5 composantes. Les fonctions peuvent se
recouper, ou être assurées par un même participant, mais en général, elles sont distinctes. Dans
son ouvrage «Voyage au centre des organisations », Mintzberg définira une sixième composante :
l’idéologie. Cette dernière se nourrit des traditions et des croyances d’une organisation et la
différencie des autres. Cette notion est à rapprocher du concept de culture d’entreprise : image
interne d’une organisation qui regroupe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites, des tabous
et des symboles. La typologie de Mintzberg est remarquable car elle aborde l'organisation comme
un assemblage structuré de participants, et non comme une collection d'individus dont les
relations sont déterminées de façon exogène. Elle part du principe qu'une organisation est avant
tout une coalition entre sous-groupes structurés de participants, hétérogènes certes, mais dont
résulte pourtant une cohérence propre. La configuration structurelle rappelle l’anatomie humaine.
La prédominance d'une composante sur les autres et l'agencement des autres composantes qui en
résulte, permettent à Mintzberg d'identifier cinq formes organisationnelles fondamentales :
- La structure simple, caractérisée par la domination du sommet stratégique. On a alors, une
organisation de faible complexité, dans laquelle les décisions sont prises par quelques individus.
L'autorité est donc très concentrée, la taille petite, et la contrainte exercée par l'environnement
très forte.
- La bureaucratie mécaniste, caractérisée par la domination de la technostructure. Il s'agit
d'organisation pour laquelle la technologie impose une très forte standardisation des tâches, de
sorte que la plupart des décisions ont un caractère routinier et contraint (par la technique), d'où
l'importance des ingénieurs et des techniciens. La contrainte technologique induit une autorité
centralisée. Cette organisation vise des objectifs précis et en nombre limité, d'où son caractère
très fonctionnel.
- La bureaucratie professionnelle, caractérisée par la domination du centre opérationnel. Il s'agit
d'organisation faisant appel à des technologies très sophistiquées et changeantes. Il y a
standardisation des tâches associée à une forte division du travail, exigeant une forte participation
d'un personnel hautement qualifié. Les procédures de décisions, largement décentralisées,
utilisent des règles peu formelles qui permettent la flexibilité des choix. Dès lors, on a des
organisations opérant dans un environnement complexe mais stable, et où la gestion des conflits
internes occupe une grande place.
- La structure divisionnelle, caractérisée par la domination de la ligne hiérarchique. On a ici un
assemblage d'unités autonomes. Les technologies employées ne nécessitent guère d'initiatives de
la part des participants. L'essentiel des problèmes concernent la mise en oeuvre et le suivi
d'activités bien définies. Aussi la plupart des décisions sont laissées aux instances intermédiaires
les mieux à même de réagir sur le terrain.
- L'adhocratie, caractérisée par la domination du support logistique. On est ici en présence
d'unités de petite taille, où les participants utilisent des technologies instables, dans un
environnement complexe et en perpétuel mouvement. Ce qui entraîne une forte différenciation
horizontale des tâches. La décentralisation des décisions et la faible hiérarchisation formelle se
révèlent essentielles pour garantir la flexibilité de l'organisation. Le rôle clé du personnel
logistique s'explique par le caractère hautement spécialisé de celui-ci, et la décentralisation par la
nécessité de travailler en équipes (voir les fabricants de logiciels).

I.1.2.3. L'émergence de nouvelles structures d'organisation

a) La gestion par cas

Toute l'ère industrielle avait été dominée par la recherche de l'efficacité à travers la division
fonctionnelle du travail. Toutefois de nombreuses sociétés américaines (Rank Xerox, Bell
Atlantic...) se sont orientées vers un cumul et non une division du travail. Elles utilisent de petites
équipes pour réaliser une série de tâches du début jusqu'à la fin, avec l'aide de systèmes
informatiques qui traversent toute l'organisation. La gestion par cas est particulièrement utile
dans les processus comportant un contact La structure de l'entreprise est constituée par
l'agencement des divers services les uns par rapport aux autres. Etablir la structure de l'entreprise
consiste donc : à définir les services à constituer (c’est la répartition de tâches), à établir les
attributions de chacun, à fixer les moyens qui doivent leur être affectés, à préciser les relations
entre les services (relations hiérarchiques).

b) La structure par projets (ou organisation matricielle évolutive)

Il s'agit d'une structure flexible, permettant la réalisation de projets complexes faisant appel à
plusieurs spécialistes de l'entreprise. Cette organisation appelle trois remarques. Cette structure
est par nature évolutive. Ainsi lorsque la campagne de publicité d'un projet est réalisée, l'équipe
réunie en vue de ce projet disparaîtra, et sera répartie sur d'autres projets. La structure par projets
implique une double ligne d'autorité (une autorité hiérarchique verticale et permanente ; une
autorité pour chaque projet horizontale et temporaire). Le chef de projet joue un rôle essentiel
dans la réussite de ce type de structure. Il doit choisir ses collaborateurs dans chaque direction, et
coordonner leur activité jusqu'à l'aboutissement du projet.

Direction générale

Direction commerciale
Direction administrative

Direction recherche Direction fabrication Direction médias

Projet 1………………………………………………………………………

Projet 2…………………………………………………………………..
c) Le portefeuille de compétences (ou la structure sans hiérarchie)

Il s'agissait d'une remise en cause de l'organisation par projets qui rencontraient des lourdeurs
de fonctionnement (en l’occurrence de la dualité du commandement). Dans ce type
d'organisation, l'absence de hiérarchie implique la responsabilité de tous et une préoccupation
constante de la valeur ajoutée de chacun. L'ex-responsable hiérarchique devient gestionnaire
d'un centre de ressources humaines et doit vendre les compétences de chacun de ses
collaborateurs à un responsable de projet. Ce responsable de projet doit quant à lui
sélectionner et organiser une équipe (portefeuille de compétences) dont la qualité sera évaluée
en fonction de la satisfaction du client

I.1.2.2. L’exercice du pouvoir dans l’entreprise

Toute structure suppose l’existence d’un pouvoir, c’est à dire la mise en place de relations
stables d’autorité. Cette autorité peut s’exercer sur les tâches (un subordonné dépend de
plusieurs chefs compétents chacun dans leur spécialité), sur les personnes (c’est la position
hiérarchique du chef). L’autorité peut également être partagée entre une ligne hiérarchique
investie d’un pouvoir général de commandement et une ligne de conseil formée de
fonctionnels. Remarquons enfin que l’autorité peut apparaître d’un point de vue formel ou
informel dans la structure de l’entreprise.

a) La hiérarchie fonctionnelle

Mise en place par Taylor, cette structure repose sur le principe de division fonctionnelle de
l'autorité : tout salarié dépend de plusieurs chefs, chacun n'ayant d'autorité que dans son
domaine propre.
Cette structure a pour avantage de favoriser la spécialisation, principe de base de la
conception taylorienne. Elle pose cependant des problèmes de coordination des activités, elle
peut également favoriser certains abandons de responsabilité, et constituer une source de
conflits (multiples commandements).

b) La hiérarchique linéaire

Elle a été proposée par Fayol, en réaction au modèle Taylorien. Elle repose sur le principe
d'unité du commandement (chaque salarié ne dépend que d'un seul chef). Le découpage des
responsabilités peut se faire par fonction, par produit....La structure hiérarchique allie
simplicité et clarté dans la définition des responsabilités. Elle freine cependant la circulation
de l'information, et établit un cloisonnement entre les différents services. Ce qui nuit à la
coordination de l'entreprise.
c) La structure Staff and Line

Cette structure s'est développée aux USA durant les années 70. Elle visait à partager l'autorité
entre les chefs opérationnels qui agissent, et les chefs fonctionnels qui conseillent et
influencent. Elle tente donc de cumuler les avantages des deux structures précédentes en
associant des organes hiérarchiques (Line) à des organes fonctionnels (Staff). Cette structure
repose sur le principe d'unicité du commandement et sur la nécessité de recourir à des organes
de conseil composés de spécialistes pour la préparation des décisions et le contrôle de leurs
applications. La création d'un état major élève cependant les coûts de fonctionnement, et peut
être à l'origine de conflits entre opérationnels et directionnels.

d) L’autorité formelle et les relations informelles

► L’autorité formelle
L’autorité formelle est le résultat d'un processus décisionnel établissant une hiérarchie entre
les différents services ou membres de l'organisation. Les dirigeants de l'entreprise ont ainsi
exprimé leur volonté de diviser le travail, de confier sa réalisation à plusieurs services
hiérarchisés et d'établir des modèles de relations entre les services afin de coordonner leur
action et d'atteindre les objectifs de l'organisation. Les conventions collectives, les livres de
règlements, les dépliants publicitaires ou les rapports annuels permettent de comprendre la
structure formelle de l'organisation. Même si l’organigramme constitue une description
discutable de la structure de l’entreprise, il donne une image exacte de la division du travail
(en poste) et du regroupement de ceux-ci, mais aussi du flux d’autorité reconnue.

► Les relations informelles

L'organisation informelle est rarement représentée par un organigramme ou un schéma, mais

elle joue cependant un rôle important. Le sociogramme est une carte des communications et
des réseaux d’influence au niveau de la structure d’une organisation. Il s’agit ainsi de prendre
en compte les réseaux de relations informelles (discussions de couloir), les normes et les
règles officieuses (habitudes de travail, culture d'entreprise), et les relations d'autorité non
prévues (forte compétence ou personnalité d'un membre de l'organisation). Les relations
informelles permettent une meilleure circulation de l'information et contribuent à rendre
l'organisation plus performante en palliant les insuffisances de la structure formelle. Elles
peuvent également prendre le pas sur la structure formelle et rendre l’organisation inefficace.

En fin de compte, l’organisation et la structure de l’entreprise justifient bien l’intérêt du

regroupement des tâches.