Eeni LP

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
NATIONAL ET INTERNATIONAL DE
L’ENTREPRISE
INSTITUT SUPERIEUR DES SCIENCES ET TECHNOLOGIES NANFAH
Environnement économique national et international de l’entreprise
INTRODUCTION GENERALE
L’entreprise est un élément fondamental de l’économie. Son importance tient au fait qu’elle crée des
richesses, procure des emplois, agit sur le pouvoir d’achat des populations, façonne l’environnement.
Dans le contexte actuel qui se caractérise par la mondialisation des économies, les entreprises sont amenées
à faire face à une concurrence de plus en plus vive sur les marchés. Pour s’offrir un positionnement favorable
par rapport aux concurrents, l’entreprise doit pouvoir, sur le plan interne, s’assurer un management
efficace, sur le plan externe, elle va développer des dispositifs qui permettent de mieux cerner
l’environnement avec ce qu’il a comme opportunités et menaces.
Comme on peut le constater, les problèmes de gestion sont au cœur du fonctionnement de toute entreprise.
A défaut de s’y atteler, les dirigeants sont obligés de gérer les urgences. Or, lorsqu’il est urgent, il est souvent
trop tard.
Toute entreprise qui se veut survivre sur son marché doit pouvoir contrôler, le cas échéant s’adapter à son
environnement. L’environnement de l’entreprise peut l’influencer favorablement (opportunités) ou alors
défavorablement (menaces).
Nous allons dans le cadre de ce cours faire une description complète des éléments de l’environnement général
de l’entreprise. Nous ne manquerons pas de faire l’étude de quelques outils diagnostic (PESTEL, SWOTT…)
de l’environnement de l’entreprise. Mais avant d’y arriver, nous jugeons opportun de faire un rappel sur la
typologie des entreprises ainsi que les modes de gestion et d’organisation de celle-ci dans son ensemble.
Par NEBOU Leonel Page 1

Chapitre 1 : L’ENTREPRISE ET SES MODES D’ANALYSE
SECTION 1 : DEFINITION DE L’ENTREPRISE

La définition de l’entreprise passe par la mise en évidence d’un certain nombre de traits caractéristiques
communs à toutes les entreprises qui contrastent fortement avec leur grande diversité.
A- L’entreprise est un grand agent de l’activité économique

Elle intervient dans l’activité économique en tant que cellule de production en créant des biens et des services
destinés à être vendus sur le marché. Ceci la distingue des autres agents économiques telles les
administrations qui ne vendent pas le produit de leur activité. Les entreprises peuvent recevoir des
subventions des administrations et emprunter des capitaux sur les marchés financiers, …
On voit bien que l’entreprise est un agent parmi d’autres agents et qui entretient des relations multiples et
variées avec eux.
B- L’entreprise est une cellule de combinaison optimale des facteurs de production

Les différentes ressources économiques nécessaires à la production travail (L), capital (K), nature (N),
progrès technique (PT) que l’on appelle encore facteurs de production sont combinées de façon efficace
dans l’entreprise.
C- L’entreprise est une cellule de production

C’est dans l’entreprise que proviennent en effet la presque totalité de la production des biens et services
nécessaires à la satisfaction des besoins du marché.
D- L’entreprise est un centre de calcul économique

A ce titre, elle doit chercher un niveau de rentabilité qui lui permet de survivre et d’assurer sa pérennité.
E- L’entreprise est un centre autonome de décisions

En effet, elle dispose d’une autonomie de décision qui se manifeste par la liberté de choisir son activité et
même son organisation.
F- L’entreprise est un groupement humain

Elle est constituée par la réunion sous une autorité unique d’individus aux compétences diverses qui
conjuguent leurs efforts pour un certain objectif de production.
G- Définition de l’entreprise
Au regard de ce qui précède, on peut définir l’entreprise comme une organisation financièrement
indépendante (autonome) qui, après la combinaison des facteurs de production, fabrique des biens
commercialisables et distribue les revenus.
SECTION 2 : LES MODES D’ANALYSE DE L’ENTREPRISE

Sur le plan théorique, il existe cinq modes d’analyse de l’entreprise :
A- L’entreprise comme unité de production

La production est la raison d’être de l’entreprise. Sous cet angle, on a pu dégager plusieurs perceptions
de l’entreprise :
- Pour les consommateurs, l’entreprise est perçue comme un agent économique qui produit les
biens et services plus ou moins adaptés aux besoins ;
- Pour les travailleurs, c’est le lieu où l’on passe une partie de sa vie par nécessité ;
- Pour les partisans du taylorisme, l’entreprise est l’organisme dans lequel le travail est divisé
rationnellement et organisé scientifiquement en vue d’obtenir un rendement maximum ;
- Pour les dirigeants, l’entreprise est le lieu où sont combinés de façon optimale les facteurs de
production.
B- L’entreprise en tant qu’unité de répartition

Par la production qu’elle réalise, l’entreprise crée de la richesse (la valeur ajoutée qui est la différence
entre la valeur de la production et celle des consommations intermédiaires). Ce supplément de richesse
est réparti aux travailleurs sous forme de rémunération, à l’état sous forme d’impôt, aux prêteurs sous
forme d’intérêt débiteur, aux actionnaires sous forme de dividendes.
C- L’entreprise en tant que cellule sociale

La nécessité de la production fait que l’entreprise rassemble des individus regroupés en service, par fonction,
par niveau hiérarchique et animés par des relations formelles (ce sont celles qui sont prévues par
l’organigramme) et informelles (ce sont celles qui ne sont pas prévues dans l’organigramme).
L’entreprise constitue par nature un ensemble hétérogène d’individus et de groupe dont les aspirations sont
souvent divergentes. Sous l’angle social, l’entreprise apparaît comme :
- Une organisation conflictuelle pour les psychosociologues d’entreprise ;
- Un lieu où se déroulent les luttes de classes (pour certains syndicats) ;
- Une organisation qui permet à l’individu de s’insérer dans un ou plusieurs groupes, de
mettre en œuvres des capacités, de réaliser un travail utile (pour certains travailleurs) ;
- Une organisation qui en compte des objectifs des individus et des groupes en mettant en
harmonie avec ses objectifs propres.
D- L’entreprise en tant que centre de décision

L’activité de l’entreprise nécessite de multiples décisions d’importance inégale. Comme centre de décision,
les préoccupations de l’entreprise sont diverses.
- Ses décisions peuvent aller à l’encontre de l’intérêt général (pour les partisans de l’intérêt de
l’État) ;
- L’entreprise est une organisation qui exige compétence, clairvoyance, goût du risque pour être
conduite avec efficacité dans un environnement évolutif et souvent hostile (pour les dirigeants
de l’entreprise) ;
- L’entreprise est une organisation dans laquelle le travailleur n’est considéré comme un citoyen à
part entière dans la mesure où il est exclu des décisions qui le concerne (pour les partisans de la
démocratie économique).
E- L’entreprise en tant que système

Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique pour la réalisation d’un objectif. Or
l’entreprise rassemble des éléments (matériels et humains) qui sont organisés, interdépendants et qui
poursuivent un objectif commun. On peut donc affirmer que l’entreprise est un système et que ce système
est ouvert sur l’environnement.
L’entreprise est difficile à définir parce qu’elle revêt de nombreux aspects. Pour les uns, elle se réduit à un
petit complexe qui utilise le travail humain pour transformer des flux de matières premières et d’informations.
Pour d’autres, c’est un centre de décision exposé aux forces de la concurrence sur les marchés et dont les
techniques permettent de survivre, de croître.

Chapitre 2 : LA TYPOLOGIE DES ENTREPRISES
De par leur organisation, leurs objectifs et la nature de leurs activités, par leurs aspects techniques,
économiques et juridiques, les entreprises diffèrent les unes par rapport aux autres. Ces éléments de
différenciation ont des incidences profondes sur la vie de l’entreprise, sur son comportement à l’égard du
milieu technique, économique et humain qui constituent son environnement et enfin sur sa structure c'est-à-
dire son organisation interne. Il est possible de classer les entreprises en fonction de deux critères : les
classifications économiques (les types d’entreprises) visent surtout à établir des comparaisons entre les
entreprises, les régions, les pays ou les zones économiques. Les cl massifications juridiques (les formes
d’entreprises) permettent quant à elles d’analyser la répartition des pouvoirs au sein de l’entreprise et les
rapports avec les partenaires.
I- LES CLASSIFICATIONS ECONOMIQUES

A- SELON LE DOMAINE D’ACTIVITE
1) La classification de COLIN CLARK
Cette classification regroupe les entreprises en trois secteurs, le secteur étant défini comme l’ensemble des
entreprises ayant la même activité principale ou la même production principale.
 Le secteur primaire qui regroupe l’ensemble des entreprises productrices des matières premières
(agriculture, pêche, exploitation forestière, extraction minière,…) ;
 Le secteur secondaire qui regroupe l’ensemble des unités qui transforment les matières premières
en produits finis ou semi-finis. On l’appelle encore industrie.
 Le secteur tertiaire qui regroupe l’ensemble des entreprises produisant des services (commerce,
banque, assurance, santé, transport, …).
NB : En général, l’importance du secteur tertiaire est le signe de développement d’un pays.
2) La classification par branche

Une branche d’activité regroupe toutes les entreprises produisant des biens de même nature (plastique,
chimie, boisson, etc.).
3) La classification selon la nature de l’activité

Elle permet de regrouper les entreprises en six catégories :
- Les entreprises agricoles ; - Les entreprises prestataires de service ;
- Les entreprises industrielles ; - Les entreprises de crédit ;
- Les entreprises commerciales ; - Les entreprises d’assurance.
B- SELON LA DIMENSION DE L’ENTREPRISE

Il est à priori délicat de comparer des entreprises qui n’appartiennent pas un même secteur d’activité ou à
une même branche d’activité. Au-delà de cette difficulté, plusieurs critères sont généralement utilisés pour
classer les entreprises en fonction de la taille :
- L’effectif ;
- La valeur ajoutée ;
- Le chiffre d’affaires ;
Dans la pratique, c’est l’effectif du personnel employé qui est utilisé par les institutions de statistique pour
opérer la classification entre PME et grande entreprise. L’effectif retenu varie d’un pays à un autre. C’est
ainsi qu’une moyenne entreprise américaine représente une grande entreprise en France.
II- LES CLASSIFICATIONS JURIDIQUES

Elles s’appuient fondamentalement sur la notion de propriété de l’entreprise (qui détermine en grande
partie la répartition du pouvoir) et de la personnalité juridique. Ainsi, on peut distinguer les entreprises
du secteur public et celles du secteur privé.
A- LES ENTREPRISES DU SECTEUR PUBLIC

Une entreprise publique est celle dont tout ou partie du capital appartient à l’État ou à une collectivité
publique. L’ensemble des entreprises publiques constitue le secteur public.
Le secteur public répond à plusieurs nécessités :
- Assurer l’intérêt général ;
- Procurer des recettes à l’État ;
- Contrôler des secteurs d’activité dits stratégiques ;
- Assurer l’indépendance de l’État ;
- Sanctionner certaines entreprises privées (nationalisation).
On distingue généralement :
1) Les entreprises publiques proprement dites

Ici, l’État tient la totalité du capital et l’exploitation est faite directement par les agents de l’État. Ces
entreprises ont une vocation d’utilité publique et revêtent souvent un caractère social.
2) Les entreprises parapubliques

Dans ce type d’entreprise, le financement et la gestion sont conjointement assurés par l’État ou ses
représentants et des personnes privées.
3) Les entreprises nationalisées

Elles proviennent du transfert à l’État de la propriété et la gestion des entreprises appartenant jadis aux privés.
B- LES ENTREPRISES DU SECTEUR PRIVE

Le secteur privé est l’ensemble des entreprises qui se caractérisent par la propriété privée des moyens de
production. On y retrouve des entreprises individuelles ou sociétaires.
1) Les entreprises individuelles

Elles ont en commun les caractéristiques suivantes :
- L’absence d’existence autonome : l’entreprise est la propriété d’une seule personne qui en
assure la gestion. Elle fait partie de son patrimoine au même titre que les autres biens ;
- On observe un lien étroit entre la vie de l’entreprise et celle de l’exploitant.
2) Les entreprises unipersonnelles à responsabilité limitée

Ici, le patrimoine personnel de l’entrepreneur est séparé du patrimoine de l’entreprise. La responsabilité de
l’entrepreneur est limitée, ce qui diminue les risques encourus en cas d’insolvabilité de l’entreprise.
3) Les entreprises sociétaires

La société est un contrat entre personnes réunissant des apports en vue de réaliser et partager les bénéfices.
Ce contrat, après immatriculation au registre de commerce donne naissance à une personne morale c'est-à-
dire un sujet de droit et d’obligation ayant un patrimoine et possédant la capacité contractuelle.

Le traité OHADA a profondément amélioré le droit des sociétés commerciales qui diffèrent entre elles au
regard de deux critères : la responsabilité des associés et le degré d’ouverture de la société. Ce droit
constate l’existence des types de sociétés suivantes :
a) Les sociétés de personnes

Elles sont constituées en considération de la personne des associés qui apportent les capitaux et participent à
la gestion. On distingue :
- Les sociétés en nom collectif (SNC) : ici tous les associés sont des commerçants et répondent
indifféremment et solidairement aux dettes sociales. La SNC est désignée par une dénomination
commerciale qui doit être immédiatement précédée ou suivie en caractère lisible des mots
« Société en nom collectif » ou du sigle « SNC ». Le capital social est divisé en parts sociales
même valeur nominale. Les parts sociales ne peuvent être cédées qu’avec l’accord unanime de
tous les associés.
- La société en commandite simple : c’est une société dans laquelle coexiste un ou plusieurs
associés responsables des dettes sociales dans la limite de leur apport dénommé commanditaires
et les associés solidairement et indéfiniment responsables des dettes sociales appelés
commandités.
b) Les sociétés de capitaux

Ce sont des sociétés nécessitant l’apport des capitaux importants indépendamment de la personne des
associés. On distingue :
- Les sociétés anonyme (S.A.) : ce sont des sociétés dans lesquelles le capital est divisé en parts
égales et négociables appelées actions. Les associés (plusieurs ou un) dans le cas d’une SA
unipersonnelle appelés actionnaires sont des personnes physiques ou morales dont la
responsabilité est limitée au montant des apports. On distingue :
 La S.A. unipersonnelle ;
 La S.A. faisant appel public à l’épargne.
c) Les formes intermédiaires

Il s’agit des formes de sociétés hybrides intermédiaires entre la société de personnes et de capitaux. Les
associés sont choisis en fonction de leur personne et ne sont responsables qu’à concurrence de leur apport.
On distingue :
- Les Sociétés A Responsabilité Limitée (SARL) ;
- Les SARL unipersonnelle.
d) Les autres formes de société

Le nouveau droit OHADA consacre en outre les formes de société suivantes :
 Les groupes d’intérêt économique (GIE) : c’est un groupe qui a pour but de mettre pour une durée
déterminée tous les moyens propres à faciliter ou à développer l’activité économique de ses membres,
à améliorer ou à accroître les résultats de cette activité. Le GIE ne donne pas lieu par lui-même à la
réalisation et au partage des bénéfices. Il peut être constitué sans capital.
 Les sociétés de fait : il y a société de fait lorsque deux ou plusieurs personnes physiques ou morales
se comportent comme des associés sans avoir constitué entre elles une des formes reconnue par
l’OHADA. Elles naissent généralement pour un objet bien précis et disparaissent à la fin de cet objet.
Lorsque leur existence est reconnue par le juge, les règles de la SNC sont applicables aux associés.
 Les sociétés entre époux : elles fonctionnent comme des sociétés de personnes. La responsabilité
des associés dépend du système matrimonial des époux.

 Les sociétés en participation : elles ne sont pas immatriculées et ne possèdent pas la personnalité
morale.
A côté des sociétés décrites précédemment, il existe les coopératives, les associations, les mutuelles avec
pour caractéristique principale de ne pas faire du profit une priorité.
III-LA RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE ET LES EXTERNALITES

Ce point sera développé par l’étudiant sous forme d’exposé

Chapitre 3 : L’ORGANISATION DES ENTREPRISES
L’entreprise est un système complexe dont l’activité nécessite la combinaison d’un certain nombre de
moyens d’action (hommes, capitaux, informations). Pour être efficace, ces moyens doivent être organisés,
disposés les uns par rapport aux autres en services ou en fonction. Les personnes qui doivent assurer le
fonctionnement de l’entreprise en prenant les décisions et en les mettant en œuvre doivent être disposées en
niveau hiérarchique. C’est de tout cela que dépendra l’efficacité du système global.
SECTION I : STRUCTURE ET SYSTEME D’ORGANISATION
I- STRUCTURE
1) Définition
La structure de l’organisation est la répartition des tâches et des responsabilités au sein d’une entreprise.
C’est encore la façon suivant laquelle les différents organes se situent les uns par rapport aux autres et le
réseau de relation qu’ils ont les uns avec les autres.
2) Nature de la structure
 La structure est un moyen au service des objectifs de l’entreprise : cela signifie que la structure
choisie et mise en place dans l’entreprise est un moyen pour cette dernière de tirer le meilleur parti
de ses ressources en vue d’atteindre ses objectifs ;
 La structure est un moyen qui doit évoluer en fonction des influences externes (modification de
l’environnement, nouvelles aspirations des partenaires sociaux, …) mais aussi pour des raisons
internes (augmentation de la taille, complexité du management, changement de stratégie, …).
L’adéquation stratégie – structure est à cet effet une condition nécessaire à l’efficacité du système
global.
II- LE SYSTEME D’ORGANISATION

Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise doit ranger ses unités en fonctions, services, ou sous système. Elle
doit aussi définir les mécanismes qui régissent leur collaboration. Par conséquent, le système d’organisation
influe sa structure mais aussi l’ensemble des relations internes, des réseaux de communication, de processus
de prise et de transmission de décision, des mécanismes de contrôle et correction de l’action.
Structure et système d’organisation jouent deux rôles principaux. Ils définissent :

- Le travail de chacun : domaine d’activité entendu et nature des tâches, organisation du travail ;
- Les relations de pouvoir entre les individus. Il est alors possible de savoir qui détient le pouvoir,
quelle est son origine ou son étendue.
SECTION II : LES NOTIONS DE SERVICE, FONCTION, ACTIVITE

Une condition nécessaire à l’efficacité de l’entreprise est la structuration de ses activités. Il a dont été
préconisé la division du travail en fonction, activité ou service.
I- FONCTION
C’est un ensemble d’activités qui concourent à une même fin, à un même objectif. D’après l’ingénieur
français Henri FAYOL, on peut distinguer dans l’entreprise six principales fonctions :

Activités élargies ou nouveau contenu
Fonctions Activités citées par FAYOL
de la fonction
Technique Production, fabrication, transformation Études, méthodes, contrôle technique
Magasinage, gestion des stocks, études
Commerciale Achats, ventes, échange
commerciales, publicité, …
Études financières, recherche des
Financière Recherche et gestion des capitaux capitaux, contrôle de leur rémunération,
gestion de la trésorerie
Prévention, protection des biens, des
Sécurité Protection des biens et des personnes
personnes et des idées
Comptable Inventaire, bilan, statistique Comptabilité générale et analytique
Prévoir, organiser, commander, Planification, communication,
Administration
coordonner, contrôler budgétisation, contrôle
A côté de ces fonctions traditionnelles, il faut ajouter, à cause de l’apparition de nouvelles techniques, de
l’élargissement des marchés, du développement des industries de masse, d’autres fonctions nouvelles telles
que la fonction personne, la fonction marketing et/ou la fonction recherche et développement.
II- ACTIVITE
L’ensemble du travail à accomplir au sein de l’entreprise, d’une fonction, se décompose en un grand nombre
de tâches de nature différente. Ces tâches constituent des activités.
III- SERVICE
C’est un groupe de travail spécialisé composé de moyens matériels, financiers et humains. Le service est
l’organe instrumental spécialisé dans l’exécution d’une tâche ou d’un ensemble de tâches.
SECTION III : LES TYPES DE STRUCTURE

La structure interne d’une entreprise se caractérise par :
 La manière dont les tâches sont réparties ;
 La manière dont s’exerce le pouvoir ;
 La manière dont est réparti le pouvoir.
I- LA REPARTITION DES TÂCHES

Selon que les tâches sont réparties dans l’entreprise, on aura un découpage par fonction, par produit ou par
zone.
1) La structure fonctionnelle
Elle consiste à découper les activités de l’entreprise en sous systèmes correspondant aux différentes fonctions
exercées dans l’entreprise. Cette structure est rattachée à Henri FAYOL.
Directeur Général
Directeur technique Directeur Administratif et Directeur

Financier Commercial

2) La structure divisionnelle ou par produit
Lorsque la production de l’entreprise est diversifiée, les activités de chaque fonction sont diversifiées et trop
complexes pour que la structure fonctionnelle soit rationnelle. On préfère alors la structure par produit. Celle-
ci résulte du découpage des activités de l’entreprise en sous systèmes correspondant au produit ou famille de
produits appelés branche.
Directeur Général
Responsable Responsable produit B Responsable

produit A produit C
3) La structure géographique
Quand une entreprise opère dans des zones géographiques différentes (firmes multinationales), elle peut
procéder à une subdivision correspondant aux différentes zones.
Directeur Général
Responsable zone Responsable zone B Responsable zone

A C
Dans ce type de structure, on a la possibilité de prendre en compte efficacement l’ensemble des conditions
locales (législation, mentalité, mode de vie, …). La prise en compte de tous les éléments d’une même zone
géographique permet de simplifier les problèmes de coordination.
4) Les structures matricielles et multidimensionnelles

Ces deux structures modernes résultent d’une répartition des tâches en fonction de deux ou plusieurs critères.
Elles correspondent aux grandes entreprises dotées d’une organisation complexe.
a) La structure matricielle
Elle est à l’intersection d’une structure par fonction et d’une organisation par projet. Elle repose sur un
principe de dualité de commandement. Chaque salarié dépend simultanément d’un chef de projet ou de
produit et d’un responsable fonctionnel.

Direction
générale Direction de la direction

Production commerciale etc.
Responsable Responsable
Direction produit A Etc.
production produit A commerciale produit A
Direction produit B Etc.
production produit B commerciale produit B
Direction produit C Etc.
production produit C commerciale produit C
Etc. Etc. Etc. Etc.
a) Avantages
- Elle favorise la décentralisation. Une partie du pouvoir de décision est transférée aux chefs de projet.
- Elle facilite la participation des salariés par la décentralisation.
- Elle améliore la circulation des informations.
- Elle s’adapte parfaitement aux changements stratégiques. L’abandon définitif d’un projet n’a en
principe aucune répercussion sur le fonctionnement des organes demeurés en place.
- Elle développe la concurrence entre les chefs de projet.
b) Inconvénients
- La multiplicité des projets rend difficile la coordination.
- Elle peut créer des conflits entre les différents chefs de projet ou entre ceux-ci et les différentes
directions. Dans ce cas, elle fait obstacle à l’établissement d’un bon climat social.
- Selon Mintzberg, cette structure ne permet pas aux individus de connaître avec précision la répartition
du pouvoir.
b) La structure multidimensionnelle
Elle repose sur le même principe que la structure matricielle mais associe une double voire triple ligne
hiérarchique. Elle est moins flexible que la structure matricielle, son extrême complexité risque de rendre
l’organisation ingouvernable.
II- L’EXERCICE DU POUVOIR

L’étendue du pouvoir dans l’entreprise dépend du domaine sur lequel le décideur a compétence. Le chef
d’entreprise a un pouvoir absolu puisque son domaine s’étend à toute l’entreprise. Mais au fur et à mesure
que l’entreprise se développe, le chef ne peut plus diriger seul, il doit procéder à des délégations de son
pouvoir. Il existe trois formes de délégation qui conduisent à trois formes de structure.
1) La hiérarchie linéaire ou structure linéaire ou encore line

Elle est encore appelée structure pyramidale et est préconisée par FAYOL qui l’a calquée sur la structure
militaire primitive. Ce type de structure repose sur le principe de l’unité de commandement selon lequel
chaque subordonné ne peut recevoir des ordres que d’un seul chef hiérarchique.
La structure hiérarchique allie simplicité et clarté dans la définition des responsabilités mais elle est
particulièrement rigide et donne aux détenteurs le pouvoir dictatorial, freine la circulation des informations
et entraîne une lenteur dans le règlement des conflits, ne favorise pas la remontée des initiatives. Il y a risque
de déformation de l’information.

Directeur Général
Direction Directeur administratif Directeur

technique et financier commercial
Service études Service méthodes
2) La structure fonctionnelle (staff)

Proposée par TAYLOR, elle repose sur la division fonctionnelle de l’autorité. Chaque chef est spécialisé
dans un domaine et sa compétence s’étend sur toute l’entreprise. Il en résulte que tout salarié dépend et peut
recevoir les ordres de plusieurs chefs et chaque chef ayant une autorité limitée à sa spécialité appelée autorité
fonctionnelle.
Directeur Général
Direction Directeur Directeur
Ouvrier A Ouvrier B
a) Avantages
 Efficacité du travail car les chefs sont compétents et spécialistes ;
 La circulation de l’information est rapide.
b) Inconvénients
 Possibilité d’ordre contradictoire d’où risque de conflit (conflit d’autorité, de compétence) et de
perturbation ;
 Fuite de responsabilité ;
 Risque de surmenage ;
 Difficulté de coordination dans le travail.
3) La hiérarchie linéaire fonctionnelle ou staff and line

La structure hiérarchico – fonctionnelle vise à partager l’autorité entre les chefs opérationnels qui agissent et
les chefs fonctionnels qui influencent. Cumulant les deux structures précédentes, elle associe des organes
hiérarchiques (line) et des organes fonctionnels (staff) qui n’ont aucune autorité hiérarchique. Il en résulte
que :
 Le principe de l’unité de commandement est sauvegardé ;

 Les organes de conseil sont composés de spécialistes qui permettent un meilleur fonctionnement de
l’entreprise.
Directeur Général
Conseiller en
structure et contrôle
de gestion
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _¦
Direction Directeur Directeur
_________ Liaisons hiérarchiques (ordres)
_ _ _ _ _ _ Liaisons fonctionnelles (conseils)
a) Avantages
 Respect de l’unité de commandement ;
 Décisions prises par des spécialistes.
b) Inconvénients
 Alourdissement des coûts de fonctionnement par la création d’un état-major ;
 Productivité des services fonctionnels non mesurable ;
 Certains accrochages peuvent se produire entre opérationnels et fonctionnels ;
 La limite entre conseil et ordre est parfois diffuse, les fonctionnels ne voulant pas se contenter qu’à
donner les conseils.
III- LA REPARTITION DU POUVOIR

Selon le critère de répartition du pouvoir, on distingue deux types de structure :
 La structure centralisée dans laquelle le pouvoir est détenue par une seule personne.
 La structure décentralisée qui se caractérise par une cession plus ou moins poussée d’une parcelle
de pouvoir par le chef d’entreprise. On parle alors de décentralisation. Cela revient à diviser
l’entreprise en un certain nombre de départements ou centres de section auxquels on accorde la plus
grande autonomie compatible avec les intérêts de l’entreprise.
SECTION IV : LA REPRESENTATION DES STRUCTURES : L’ORGANIGRAMME
I- DEFINITION
C’est la représentation schématique de la structure d’une entreprise.
II- L’IMPORTANCE
L’organigramme est un excellent moyen d’information qui met en évidence les tâches ou fonctions à remplir,
leur répartition et leur regroupement en service, les hommes responsables de ces fonctions, la hiérarchie et

les autres types de relation existant dans l’entreprise. Ces relations peuvent apparaître clairement et
officiellement dans l’organigramme. On parlera de relations formelles si non elles seront considérées
comme des relations informelles.
L’organigramme permet de clarifier la situation de chacun quant à son rôle et ses limites.
L’organigramme permet de déceler les lacunes ou les interférences telles que les dualités de commandement
ou les doubles emplois.
C’est un instrument de gestion et de contrôle.
III- PRESENTATION
Chaque organe de l’entreprise est représenté par une figure (généralement un rectangle) et les liaisons
(hiérarchiques ou fonctionnelles) sont représentées par des traits.
Organigramme en bannière
IV- LES TYPES D’ORGANIGRAMME

En dehors de la représentation ci-dessus (en bannière), on distingue :
- L’organigramme circulaire ;
- L’organigramme en trèfle ;
- L’organigramme planétaire ou replié ;
- L’organigramme normalisé ;
- Etc.
Exemple d’un organigramme normalisé
C’est le plus complet. Il permet de représenter la structure hiérarchique et les différentes liaisons ; des zones
sont réservées aux renseignements relatifs à la fonction et aux attributions des personnes, à l’effectif.
SECTION V : L’EVOLUTION DE LA STRUCTURE

Plusieurs raisons expliquent l’évolution ou la différence des structures entre les entreprises. Les tendances
actuelles, l’attribut à la priorité qui est accordé à la recherche de l’efficacité et à une meilleure coordination
des activités.
I- LES DETERMINANTS DU CHOIX DE LA STRUCTURE : LA THEORIE DES

CONTINGENCES
Selon cette théorie, on ne peut pas établir une structure efficace sans tenir compte de l’existence de certains
facteurs ou contingences. Ces facteurs sont : le secteur d’activité, la technologie, la taille de l’entreprise,
l’environnement et la stratégie.

1) Le secteur d’activité
Les entreprises qui exercent dans un même secteur d’activité ont tendance à adopter des structures proches.
2) Le système technologique
Il a été démontré qu’il existe une relation entre technologie et structure. Les entreprises ayant des
technologies similaires tendent à se doter des mêmes structures d’organisation.
3) La taille de l’entreprise
Il existe un lien entre la taille de l’entreprise et sa structure : plus le nombre de salariés augmente, plus la
structure devient complexe. En effet, le nombre de niveaux hiérarchiques et le degré de spécialisation
augmentent, compliquant la mise en œuvre de nouveaux moyens de coordination.
4) L’environnement de l’entreprise
Les caractères de l’environnement (stabilité, technologie utilisée, marché, …) déterminent la structure d’une
organisation. Par exemple, à un environnement stable, correspondra une structure formalisée et à un
environnement instable une organisation non formalisé.
5) La stratégie
Il existe un lien entre la stratégie et la structure de l’entreprise. Les changements de structure interviennent
souvent au moment où les entreprises modifient leur stratégie (diversification, concentration, …). Ainsi la
structure initiale de son entreprise et son évolution dépendent de plusieurs facteurs dont l’influence respective
est variable selon le cas.
II- LES TENDANCES D’EVOLUTION DES STRUCTURES D’ORGANISATION

Dans une organisation complexe, il est nécessaire de coordonner les tâches des différents services afin
d’assurer un maximum de cohérence entre les actions. Ce souci de rationalisation favorise souvent
l’émergence des nouvelles structures, souvent plus complètes, plus flexibles, pouvant conduire à la remise
en cause de l’autorité hiérarchique.
1) La coordination du travail
A partir du moment où le travail est divisé et réparti, il est nécessaire de mettre en œuvre des mécanismes de
coordination pour éviter des disfonctionnements. Il existe plusieurs mécanismes possibles :
 L’ajustement mutuel : les membres de l’entreprise s’adaptent mutuellement ou coordonnent leurs
travaux par simple communication informelle.
 La supervision directe ou coordination par la hiérarchie : ici, le chef hiérarchique qui est investi
de la responsabilité du travail des autres coordonne l’activité de ses subordonnés.
 La standardisation du travail ou coordination par les directives : la coordination est pensée au
moment de l’organisation du travail. Les objectifs à atteindre, les procédures à respecter font de
directives auxquelles les destinataires doivent se conformer.
 La coordination par l’intégrateur : quand des services fortement différenciés doivent coopérer, on
peut, pour assurer cette coopération, créer des postes d’intégrateurs qui ont pour mission de
rapprocher les points de vue tout en préservant leur spécificité.
Il existe d’autres moyens tels que les comités, la planification.
2) L’émergence des nouvelles structures d’organisation

a) La gestion par cas
Elle consiste à confier à des individus, à de petites équipes, une série de tâches du début jusqu’à la fin.

b) La structure par projet
C’est une forme particulière d’organisation matricielle qui combine une double ligne d’autorité mais dont la
structure évolue en fonction de l’apparition ou de l’achèvement des projets.
c) Le portefeuille de compétence
C’est un type d’organisation basé sur la responsabilité de tous, où l’autorité hiérarchique est supprimée.
III- LES RELATIONS DANS L’ENTREPRISE

Dans une entreprise, on distingue les relations formelles et les relations informelles.
 Les relations formelles sont celles que décrit l’organigramme officiel.
 Les relations informelles quant à elles ne sont pas explicitées dans l’organigramme et ne peuvent
être découvertes par une analyse approfondie du fonctionnement de l’entreprise.
Les raisons qui justifient les liaisons informelles dans l’entreprise sont nombreuses :
 La carence des circuits formels ;
 Les affinités professionnelles ou de caractère ;
 L’esprit de corps » ;
 Le statut particulier de certaines personnes.
CONCLUSION
Dans un souci d’organisation interne, toute entreprise digne de ce nom doit définir une structure adaptée à
ses activités. Mais au-delà, elle doit aussi définir les modes de coordination de ses activités.

Chapitre 4 : ETUDE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
Aucune entreprise ne vit de façon isolée. Elle est insérée dans un environnement qui lui fournit les moyens
de son développement qui comporte également des contraintes et des risques. Il en résulte que la réussite de
l’entreprise est liée à la connaissance de l’environnement et aux stratégies qui permettent de s’y adapter.
SECTION I : ETUDE GENERALE DE L’ENVIRONNEMENT

I- DEFINITION
L’environnement de l’entreprise peut être défini comme l’ensemble de données et des variables externes
à l’entreprise et qui interagissent avec elle (ou qui agissent et réagissent ou profit ou à l’encontre de
l’entreprise).
II- LES CARACTERISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
1) Les dimensions de l’environnement
On distingue trois niveaux de l’environnement. Chacun d’eux a une incidence plus ou moins directe sur
l’entreprise.
 Le microenvironnement : encore appelé environnement spécifié, c’est l’environnement de
proximité de l’entreprise. Il est relativement facile à appréhender et est constitué des partenaires
directes de l’entreprise : les clients, les fournisseurs, le réseau bancaire, le réseau commercial, le
réseau administratif, le réseau social, l’opinion publique, …
 Le macro environnement : c’est un environnement général qui est plus lointain, plus abstrait et
relativement difficile à cerner. Il est constitué de facteurs qui s’imposent à l’entreprise et qui
définissent ainsi son cadre d’action. On les appelle encore « variables sociétales ». on peut citer les:
 Variables culturelles : croyances, valeurs, religion, coutumes, philosophies ;
 Variables politiques : décisions politiques, institutions, …
 Variables juridiques : lois, règlements, …
 Variables économiques : croissance, évolution des prix, conjoncture, politique économique, …
 Variables techniques : évolution des connaissances, état technologique, innovation ;
 Variables démographiques : structure par âge, natalité, mortalité ;
 Variables géographiques : situation, ressources, …
 Le méso environnement : c’est l’ensemble de facteurs qui se situent à un niveau intermédiaire entre
l’environnement sociétal et l’environnement immédiat de l’entreprise. Ses principaux constituants
sont :
 Les substituts (produits concurrents à ceux de l’entreprise) ;
 La filière de production : ensemble des produits nécessaires à la fabrication des produits que
vend l’entreprise ;
 L’environnement local, …
2) L’environnement est plus ou moins favorable

L’étude de la nature et du contenu de l’environnement permet d’envisager deux sens dans les relations entre
l’entreprise et l’environnement.
 Certains faits de l’environnement peuvent aider l’entreprise à améliorer son fonctionnement et ses
performances économiques (aide de l’État, relance de la consommation, apparition de nouveaux
besoins, de nouvelles technologies, …). Ces faits constituent des opportunités.

 D’autres par contre, parce qu’ils ont un caractère obligatoire, s’imposent à l’entreprise, réduisent sa
marge de manœuvre et de liberté dans ses décisions. Ils constituent des contraintes ou des menaces
(intensité de la concurrence, pression des syndicats, …).
 L’environnement peut présenter aussi des risques qui proviennent de l’évolution défavorable d’un ou
de plusieurs de ses éléments.
Le problème de toute gestion d’entreprise est donc de déceler les opportunités à temps pour pouvoir en
profiter et d’analyser, de négocier les contraintes pour pouvoir y faire face et assurer sa survie et sa pérennité.
3) Certaines composantes de l’environnement évoluent très rapidement

 C’est le cas des progrès scientifiques qui donnent lieu à de nombreuses innovations concernant aussi
bien les processus de production que les produits.
Ex : les progrès dans le domaine de l’informatique s’observent au jour le jour. Pour faire face aux évolutions
technologiques, les entreprises doivent créer des services de veille dont l’objectif est de mettre à leur
disposition des informations concernant l’état de la technologie qui permettent l’adoption des mesures
appropriées. On parle de veille technologique.
 C’est aussi le cas de l’environnement international qui est marqué par la mondialisation
(multiplication des échanges, internationalisation financière et de la production, ouverture des
frontières, …) qui modifient le champ concurrentiel de l’entreprise.
 C’est également le cas de l’environnement sociologique et institutionnel (évolution des mentalités,
influence de nouveaux acteurs économiques comme les mouvements de défense contre la
pollution, …). L’entreprise doit prendre en compte ces évolutions pour définir sa stratégie.
En général, on peut déceler quatre états de l’environnement pour l’entreprise, définis par deux critères :
l’importance du changement (modifications plus ou moins importantes) et fréquence du changement
(rythme auquel se produisent les modifications de l’environnement).
 L’environnement stable : se caractérise par une fréquence de changement faible. De même,
l’importance du changement quand il se produit est faible.
 L’environnement transitoire : les changements sont rares (fréquence faible) mais lorsqu’il s’en
produit, cela peut remettre en cause fondamentalement une activité.
 L’environnement instable : si les changements intervenus ne bouleversent pas l’intérieur de
l’entreprise, leur fréquence oblige celle-ci à des adaptations fréquentes.
 L’environnement turbulent : la fréquence et l’importance placent les entreprises concernées dans
l’obligation d’évoluer en permanence.
Il apparaît alors évident que le comportement de l’entreprise diffèrera selon l’état de l’environnement auquel
elle est confrontée. Elle peut alors adopter les attitudes suivantes :
 Ignorer l’environnement : c’est une attitude de « myopie » qui peut être convenable à un
environnement stable mais qui peut conduire l’entreprise à la catastrophe dans un environnement
transitoire, instable ou turbulent.
 S’adapter à l’environnement : dans ce cas, l’entreprise se met à l’écoute du changement, à la
recherche d’informations de façon à connaître pour agir. Cette attitude lui permet de déceler les
opportunités, d’intégrer de nouvelles contraintes, de prendre de nouvelles décisions.
 Anticiper le changement : pour ne pas avoir à subir, certaines entreprises qui disposent d’un pouvoir
économique suffisant vont, par leurs décisions, modeler l’environnement à leur profit.
4) L’environnement général est difficilement prévisible

En effet, s’il est aisé de prévoir le comportement des clients, il l’est moins en ce qui concerne l’évolution de
la conjoncture économique.

SECTION II : LES COMPOSANTES DE L’ENVIRONNEMENT
Sans prétendre à l’exhaustivité dans un domaine aussi complexe, il est possible de mettre en évidence
certaines grandes composantes de l’environnement.
I- L’ENVIRONNEMENT GEOGRAPHIQUE
C’est un facteur de localisation des entreprises. Il est caractérisé par :
- Les moyens de communication ;
- La proximité des sources d’énergie ;
- L’existence de terrains aménagés ;
- Les conditions climatiques.
II- L’ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE
Il s’agit de l’ensemble des données démographiques qui intéressent toutes entreprises.
III- L’ENVIRONNEMENT SOCICULTUREL

Le comportement des individus, leurs styles de vie, leurs besoins, leurs aspirations sont liés au niveau
culturel, aux valeurs sociales et morales dominantes (attitudes à l’égard de l’argent, du travail, des
activités culturelles, …). La réussite de l’entreprise est souvent subordonnée à la compréhension de cet
aspect de l’environnement.
IV- L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

Dans ce domaine, les changements sont susceptibles d’affecter l’entreprise de diverses manières :
 Une nouvelle technologie affecte la fabrication : de ce point de vue, l’entreprise doit acquérir de
nouveaux équipements au détriment de ceux devenus obsolètes.
 Au niveau du marché aval, c’est notamment l’apparition de nouveaux produits qui impressionne le
plus.
 Au niveau des méthodes de gestion, l’informatique a par exemple transformé dans plusieurs
entreprises les méthodes de gestion.
 Au niveau de l’approvisionnement : apparition et développement de nouveaux matériaux.
V- L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE ET SOCIAL

La politique conditionne souvent l’économie. Ainsi, tout changement dans ce domaine a inévitablement des
effets sur l’entreprise.
VI- L’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ET JURIDIQUE

Le système économique et la législation économique en vigueur jouent un rôle très important dans la conduite
des affaires.
Ex : si le système économique est de type libéral, alors la propriété privée du capital est protégée de même
que la concurrence sur les marchés. Si la législation économique est répressive, alors l’éclosion et le
développement de l’initiative privée n’en seront que limités.
SECTION III : LE MODEL PESTEL

En marketing et en stratégie, l’analyse PESTEL consiste à étudier l’influence des facteurs environnementaux
sur la vie de l’entreprise.
C’est donc une approche de l’entreprise dans son écosystème, selon six critères différents. La première lettre
de chacun d’eux constitue l’acronyme « PESTEL ».

Environnement politique
Environnement économique
Environnement socio-culturel
Environnement technologique
Facteurs environnementaux et écologiques
Environnement légal
I-DEFINITION
L’analyse PESTEL est une méthode d’analyse des influences de l’environnement sur une
entreprise ou une organisation selon six critères majeurs.
II-DESCRIPTION
1-l’environnement POLITIQUE : analyse du contexte politique, de la stabilité des gouvernements et des
politiques, des tendances fiscales.
2-l’environnement ECONIMIQUE : l’analyse du cycle économique, de la croissance économique, du

pouvoir d’achat, des taux d’intérêt, de la politique monétaire, des taux d’inflation, de l’évolution du chômage
etc…
3-l’environnement socio-culturel : analyse de la démographie et des évolutions, analyse de la composition

socio-culturelle de la population, de ces comportements et modes de consommation (éducation, travail,
loisirs…).
4-environnement technologique : analyse de la politique publique, des tendances en matière d’innovation…
5-environnement écologique : analyse des réglementations et des tendances relatives à l’écologie et à la

l’énergie.
6-environnement légal : analyse des lois, droit du travail, réglementations, normes de travail et de sécurité.
On parle d’analyse macro-environnementale : en effet l’analyse PESTEL s’intéresse à l’environnement

large de l’entreprise.
L’analyse PESTEL consiste à pointer pour chaque critère :
 Les opportunités
Une opportunité est tout élément externe à l’entreprise pouvant agir favorablement sur elle.

 Les menaces
Une menace est tout élément externe à l’entreprise pouvant agir favorablement sur elle.
Ainsi, on peut présenter l’analyse PESTEL sous la forme d’une matrice à double entrée :
Modèle de tableau PESTEL

OPPORTUNITES MENACES
Environnement politique  
 
 
Environnement économique  
 
 
Environnement  
socio-culturel  
 
Environnement technologique  
 
 
Facteurs environnementaux et  
écologiques  
 
Environnement  
légal  
 
Enfin, l’analyse PESTEL peut être complétée par une analyse micro-économique et une analyse de la
concurrence afin d’obtenir une image la plus précise possible de la concurrence.
III- L’analyse SWOTT
Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :
1-un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement.
Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'un outil d'analyse stratégique. Le diagnostic se justifie par
exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence
d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc.
1-un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique.

C'est la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de
formuler des options stratégiques. Cette formulation d'options stratégiques constitue l'intérêt de
l'analyse SWOT.
On peut présenter l’analyse SWOTT sous la forme d’une matrice à double entrée :
Produit, qualité, prix Produit, qualité, prix

Image, notoriété, emplacement Image, notoriété, emplacement
FAIBLESSES
FORCES
Distribution, force commerciale Distribution, force commerciale

Communication, marketing Communication, marketing
Gestion, organisation, partenariats Gestion, organisation, partenariats
Maîtrise technique Maîtrise technique
Moyens humains, compétences Moyens humains, compétences
Equipement, outillage Equipement, outillage
Tendances générales au niveau de l'offre Tendances générales au niveau de l'offre

OPPORTUNITES
Tendances au niveau de la demande Tendances au niveau de la demande

MENACES
Environnement technologique Environnement technologique

Environnement légal Environnement légal
Demande au niveau de la zone de chal. Demande au niveau de la zone de chalandise
Concurrence Concurrence
Fournisseurs Fournisseurs
Environnement local, économique Environnement local, économique
VI-PESTEL ET SWOTT, QUEL LIEN ?

L’analyse PESTEL peut être vu comme un élément constitutif du SWOTT, comme le montre le schéma ci-
dessous :

V-L’ANALYSE DE PORTER
Le livre L’avantage concurrentiel de Michael Porter, publié en 1980, est une référence incontournable de la
stratégie d’entreprise. Dans ce livre, le professeur d’Harvard fournit les grandes lignes pour comprendre les
comportements concurrentiels et le positionnement stratégique d’une société au sein de son secteur.

Essentiellement, Porter propose un modèle de cinq “forces” qui peuvent être utilisées pour comprendre les
dynamiques de concurrence dans un secteur. Etant donné que toute société s’efforce d’avoir un avantage
concurrentiel sur les autres, les 4 premières forces aident à évaluer la cinquième, qui est le niveau de
rivalité du secteur.
SECTION VI : LES STRATEGIES D’ADAPTATION A L’ENVIRONNEMENT

Nous n’évoquerons que quelques stratégies ici :
I- LA STRATEGIE DE VEILLE
Elle consiste à organiser l’observation permanente de l’environnement de manière à ce que l’entreprise soit
informée sans retard de tout événement susceptible d’affecter son activité : veille technologique, veille
commerciale, veille concurrentielle, veille environnementale.
II- LA STRATEGIE D’INNOVATION

L’innovation doit être le mobile de l’entrepreneur a écrit J. A. SCHUMPETER. Il s’en suit de ce point de
vue que la rapidité et l’intensité de réaction d’une entreprise face aux innovations sont déterminantes. Ex :
en 1981 Yamaha déclara la guerre à Honda pour le déloger de sa position de leader sur le marché mondial
de la moto. Honda réagit en créant en dis huit mois 113 nouveaux modèles. Dans le même laps de temps,
Yamaha ne put en créer que 37 et dû se rendre.
III- LA STRATEGIE DE CONCENTRATION

Dans le contexte actuel de mondialisation des économies, les entreprises sont amenées à rechercher
l’accroissement de leur taille ou de leur dimension pour atteindre la masse critique. Ces tentatives de
regroupement que l’on appelle encore concentrations se passent souvent par le rachat d’autres entreprises
ou même l’intégration verticale.
IV- LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION ET DE RECENTRAGE

La diversification répond à un objectif à savoir « ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier ». Il s’agit
pour l’entreprise de s’engager dans de nouvelles activités : nouveaux produits, nouveaux marchés, … La
diversification couvre un domaine très vaste à savoir les activités, les produits, la commercialisation, la
technique, etc.
Le recentrage consiste à concentrer l’activité de l’entreprise dans quelques domaines où l’entreprise est
compétitive et à abandonner les autres. Le recentrage corrige une très grande diversification.
V- LA STRATEGIE DE PARTENARIAT OU DE COOPERATION INTER-

ENTREPRISE
Les relations entre l’entreprise et les autres firmes constituent un élément essentiel de leur environnement.
Ces relations peuvent être des relations de concurrence ou des relations de complémentarité dans le cadre
de branches différentes ou de la même filière.
1) Les relations de concurrence

Les entreprises concurrentes sont celles qui produisent les mêmes biens et services. Elles sont en concurrence
sur leurs marchés avals (c'est-à-dire les marchés où l’entreprise écoule sa production), mais aussi sur les
autres marchés sur lesquels elles interviennent.
Or la concurrence évolue, elle a changé de nature et ne porte plus seulement sur le prix. La qualité du produit,
l’innovation, l’après vente constituent les principales variable du nouveau jeu concurrentiel d’où la

généralisation des processus de concentration, des accords inter-entreprises, de coopération qui ont pour
conséquence de limiter le champ concurrentiel de l’entreprise.
2) Les relations de complémentarité

Les entreprises complémentaires sont celles qui nécessitent l’apport d’autres entreprises pour atteindre leurs
objectifs. La nécessité de la mise en œuvre de relations de complémentarité répond à des préoccupations
diverses :
 La maîtrise d’un marché (augmenter sa part de marché, réduire la concurrence ou attaquer un
marché nouveau) ;
 La diversification (adjonction d’une activité nouvelle aux activités traditionnelles de l’entreprise) ;
 La spécialisation (qui permet à deux ou plusieurs entreprises de se répartir les activités afin de
concentrer leurs efforts sur un secteur donné) ;
 La maîtrise des coûts (qui aboutissent à la réalisation des économies d’échelle, à l’obtention des
conditions financières favorables) ;
 La recherche d’une complémentarité de moyens (permettre à deux ou plusieurs entreprises de
bénéficier par exemple de circuit de distribution, du savoir faire, de la technologie qui leur faisait
défaut).
Ces innovations conduisent souvent des opérations de concentration (fusion-absorbation, groupe prise de
participation).
Certains de ces contrats d’association ne remettent pas en cause l’indépendance juridique des entreprises.
D’autres par contre impliquent une domination ou un contrôle de l’une des entreprises associées ; il s’agit là
des techniques d’impartition (stratégie permettant aux entreprises de s’associer en coordonnant et réalisant
certaines activités de manière concertée tout en gardant chacune son indépendance dans le cadre d’un
partenariat dont les conditions sont définies dans un cahier de charge) qui peuvent prendre la forme de :
 Sous-traitance : contrat par lequel une entreprise appelée « donneur d’ordre » fait exécuter par une
autre entreprise « sous traitante »une partie de sa production.
 Concession : contrat par lequel une entreprise (le concédant) s’engage à approvisionner une autre
entreprise (le concessionnaire) en produit de sa marque et à lui apporter son assistance, moyennant le
respect pour le concessionnaire de certaines conditions : acceptation de la politique commerciale du
concédant, …
 Franchisage : contrat par lequel une entreprise dite « franchiseur » met à la disposition d’une
entreprise « franchisé » une gamme de produit originale et une assistance technique ou commerciale
moyennant le paiement d’une redevance.
 Cession de licence : contrat par lequel une entreprise « cédante » autorise une entreprise
« cessionnaire » à utiliser un brevet d’invention ou un savoir faire en échange d’une rémunération.
3) La notion de filière
Une filière désigne un enchaînement ordonné d’activités complémentaires, partant des matières premières
pour arriver au consommateur final.
L’identification de la filière pour l’entreprise permet :
 De chercher à identifier les niveaux de la filière qui génèrent les profits les plus élevés ;
 De développer les relations de complémentarité avec les entreprises en amont ou en aval de sa filière ;
 De s’efforcer de contrôler tout ou partie de sa filière ;
 De repérer les risques éventuels dans les approvisionnements et/ou les débouchés.
Pour l’État, la réflexion en termes de filière dans le cadre de la politique industrielle conduit à s’interroger
sur le développement cohérant d’un ensemble d’entreprises situées à des stades différents du processus
produit ou d’une famille de produits.

SECTION IV : LES RELATIONS DE L’ENTREPRISE AVEC LES AUTRES
COMPOSANTS DE L’ENVIRONNEMENT
I- L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT NATIONAL
1) La politique économique de l’État
La politique économique de l’État est l’ensemble des choix économiques opérés par l’État pour orienter
l’activité des agents économiques dans une direction jugée souhaitable. La politique économique fixe des
objectifs et détermine également les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre. Les principaux objectifs
de la politique économique sont :
 La croissance de la production ;  Le plein emploi des facteurs de production ;
 La stabilité des prix ;  L’équilibre des échanges extérieurs.
2) La place de l’entreprise dans la politique économique de l’État

Pour atteindre les objectifs de la politique économique, l’État doit s’appuyer sur tous les agents économiques
et en particulier sur les entreprises. Il ya donc un lien étroit entre les objectifs de l’État et l’action des
entreprises comme l’indique le tableau suivant :
Objectifs de la politique économique Action des entreprises

- Création des emplois dans les entreprises existantes
ou nouvelles ;
- Formation du personnel pour améliorer sa
Plein emploi
qualification ;
- Reconversion de certaines activités permettant
d’éviter les licenciements
- Non répercussion des hausses des composants du
coût de revient des produits avec limitation des hausses des
Stabilité des prix salaires ou des marges bénéficiaires ;
- Mise en œuvre d’une stratégie commerciale face à la
concurrence internationale.
- Création de nouveaux produits pour accroître les
parts de marché des entreprises ;
Croissance
- Investissement pour rester compétitif et faire face à
la concurrence internationale.
- Stratégie offensive de conquête des marchés
extérieurs ;
Équilibre des échanges extérieurs
- Stratégie défensive pour empêcher les produits des
entreprises étrangères de se vendre sur le territoire national.
II- L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT LOCAL ET REGIONAL

Il existe des relations d’influence réciproque entre l’entreprise et son environnement local er régional. Les
communes, les districts, les départements ou régions mettent souvent des moyens importants pour attirer les
entreprises (aménagement de la fiscalité, subventions, mise à la disposition des terrains, aménagement de la
réglementation, …). Ces mesures doivent s’accompagner d’autres effets tels que l’existence d’une main
d’œuvre qualifiée, l’existence d’infrastructures routières, débouchés régionaux pour permettre de développer
de façon optimale l’activité de l’entreprise.

Par ailleurs, la présence d’une ou de plusieurs entreprises génère des effets positifs et des effets négatifs sur
son environnement (externalités) :
1) Effets positifs
- Création d’emploi ;
- Distribution des revenus ;
- Création d’opportunités (achat et vente pour les entreprises locales) ;
- Effet d’entraînement, développement régional ;
- Gains financiers pour les collectivités locales.
2) Effets négatifs
- Concurrence des entreprises locales ; - Problème de sécurité ;
- Augmentation des prix des terrains ; - Dégradation de l’environnement.
Comme on peut le constater, l’entreprise fait face à un environnement mouvant et elle a intérêt à développer
des stratégies adéquates d’adaptation si elle veut se maintenir voire prospérer dans son milieu.

CHAPITRE 5 : LA CULTURE D’ENTREPRISE

Qu’est-ce qui différencie 2 entreprises qui ont le même nombre de salariés, qui travaillent dans le même
secteur, qui ont la même forme juridique et fabriquent des produits similaires ?
C’est leur identité, leur culture, leur image….
Toute entreprise a une histoire, des habitudes, des comportements, une manière de traiter les problèmes et de
percevoir son environnement.
I- DEFINITIONS
La culture d’entreprise peut être défini comme :
« Ensemble cohérent des attitudes communes à tous les salariés dans leur contexte de travail ».
« Ensemble de symboles, de cérémonies, de mythes permettant de transmettre aux employés des valeurs et
convictions intrinsèques de l’entreprise ».
« Un mode de pensée et d’action habituel et traditionnel plus ou moins partagé par tous les membres de
l’entreprise ».
II-IDENTITE ET CULTURE
Identité et culture sont 2 notions qui se complètent :
L’identité est l’ensemble des éléments qui permettent de distinguer l’entreprise aussi bien à l’intérieur qu’à
l’extérieur.
 Identité visuelle (nom, logo, produits) ;
 Organigramme ;
 Mode de commandement ;
 Outils de production ;
= cohésion, spécificité et stabilité dans le temps
La culture est formée par les valeurs, les modes de pensée, les croyances partagées par les membres de
l’entreprise.
L’intérêt de la culture est qu’elle oriente tous les efforts du personnel vers la réalisation d’objectifs communs.
III- Les signes de la culture

Elle repose sur la mémoire collective et elle se traduit donc par des manifestations, rites, symboles ...
a) Les valeurs
Elles permettent à chacun d’évaluer ce qui est bien et mal, de porter un jugement sur les choses et d’agir. Ex
: dynamisme
b) Les symboles et rites

Ils expriment les valeurs de l’entreprise et sont des signes chargés d’informations culturelles. On peut les
représenter de la façon suivante :
 Le logo de l’entreprise (le lion de Peugeot : la force...) ;
 Le style et la tenue vestimentaire (cravate ou Tee-shirt) ;

 Les signes distinctifs de statut (parking personnel, voiture de fonction...) ;
 Les récompenses
Les rites par contre sont plus spécifiquement tournés vers l’intérieur de l’entreprise, car il s’agit d’actes, de
comportements qui se répètent et qui ont pour objet de :
 Développer le sentiment d’appartenance à l’entreprise ;
 De fixer la culture d’entreprise
Ils peuvent marquer la vie quotidienne de l’entreprise par :
 Manière de commencer le travail ;
 Pause et détente ;
 Repas (en commun) ;
 Façon de communiquer (usage du prénom) ;
 Façon de terminer la semaine (bar...).
c) Les mythes et les héros

Ils sont les légendes de l’entreprise et contribuent à former la mémoire collective, surtout les éléments
marquants.
Quant aux héros, ils participent aux mythes, ce sont les fondateurs, les patrons, dirigeants et personnes qui
peuvent servir de référence aux salariés.
Il existe aussi des tabous, choses qui ne faut pas évoquer dans l’entreprise.
III- Le rôle de la culture dans la gestion de l’entreprise

a) La culture est un facteur de performance
Selon des auteurs américains (T Peters et R Waterman) une culture forte générerait obligatoirement la
performance.
Pour Kotler, qui a relativisé cette affirmation, la culture permet :
 Dynamiser l’entreprise en rassemblant les énergies de ses membres autour de quelques valeurs
essentielles ;
 Définir des axes stratégiques nécessaires à son développement ;
 D’impliquer son personnel en l’associant à un projet ;
b) La culture est un facteur de cohésion et de rigidité

1) Facteur de cohésion
Elle unit le personnel de l’entreprise, car de plus en plus de sociétés explore leur passé et leur culture dans le
but d’améliorer l’image de l’entreprise et le sentiment d’appartenance au groupe.
2) Facteur de résistance au changement

Une culture forte est aussi un facteur de rigidité et peut donc rendre difficile les adaptations et limiter les
opportunités de changement et d’innovation par volonté de conserver leur identité.

L’INTERNATIONALISATION DE L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE
SECTION I : : L’ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL DE L’ENTREPRISE
I- NOTION DE MONDIALISATION
1) Définition de la mondialisation
La mondialisation désigne un processus par lequel les échanges en biens et services, capitaux, hommes et
cultures se développent à l’échelle de la planète et créent des interactions de plus en plus fortes entre
différentes parties du monde.
Le commerce à longue distance n’est pas récent : Marco Polo entreprit un voyage en Chine à la fin du XIIIe
siècle pour en ramener de la soie ; Christophe Colomb, deux siècles plus tard, découvrit l’Amérique en
cherchant une route en direction des Indes et des épices, …
Mais la seconde moitié du XXe siècle marque une accélération spectaculaire des divers flux d’échange. Cette
accélération est due au développement des transports, de l’informatique et des télécommunications, mais
aussi sur des choix économiques et politiques qui ont favorisé l’ouverture des marchés.
La mondialisation se caractérise par une intensification des échanges internationaux, qui touche à la fois :
 Les biens : biens de consommation, technologies, services, … ;
 La production : stratégies d’implantation des entreprises en fonction de divers facteurs (coûts,
débouchés, fiabilité, …) ;
 Les capitaux : les institutions financières collectent et placent des capitaux dans le monde entier.
2) La mesure des échanges internationaux

Les performances d’un pays dans les échanges internationaux peuvent s’analyser au travers de nombreux
indicateurs.
La source première d’information reste cependant la balance des transactions courantes.
Balance commerciale Echanges de biens (importations et exportations) enregistrés par les

statistiques douanières
+
Balance des services Echanges de services
+
Opérations de répartition
Transferts de revenus et transferts unilatéraux
=
Balance des transactions
courantes
b) Les accords régionaux et bilatéraux

De nouvelles formes d'échanges, plus ou moins teintées de protectionnisme, se développent depuis une
cinquantaine d'années, à l'intérieur de zones géographiques régionales, plus ou moins intégrées.
i) La nature des accords régionaux
On distingue cinq degrés d’intégration :
 La zone de libre-échange : zone au sein de laquelle les marchandises circulent librement (absence
de barrières tarifaires et non tarifaires), chaque pays membre conservant son système douanier vis-à-
vis des pays tiers ;
 L'union douanière qui est une zone de libre-échange avec un tarif douanier commun à l’égard des
pays tiers ;
 Le marché commun : union douanière complétée par la libre circulation des hommes, des services
et des capitaux ;
 L’union économique : marché commun doublé d’une harmonisation des politiques économiques ;
 L’intégration économique : marché unique doublé de l’unification des politiques économiques et
sociales.
ii) Exemples d’accords régionaux (à développer par l(étudiant)
II-NOTION DE GEOPOLITIQUE
1) Définition
La géopolitique est une discipline dont l’objet est l’étude des idéologies relatives aux territoires.
Pour Jacques Ancel, « la géopolitique est avant tout l’observation et l’analyse des relations humaines
avec le territoire sur lequel elles vivent et se développent militairement, politiquement et commercialement
à partir d’invariants géographiques ».
La géopolitique s’appuie sur l’étude des territoires, donc de la géographie physique, de la gestion des
territoires au niveau politique, des comportements des populations au niveau démographique, mais aussi des
systèmes de valeurs et de croyances.
2) Les grilles d’analyse géopolitique

a) L’analyse de la géographie physique
Le monde est constitué d’espaces très contrastés du point de vue du climat, du relief, de la végétation, des
ressources naturelles (eau, espèces végétales et animales, richesses du sous-sol en pétrole, gaz, minerai). Ces
ressources peuvent s’avérer décisives sur la puissance des pays ou au contraire leur indépendance.
b) L’analyse des situations politiques et institutionnelles

L’analyse ici concerne les Etats, leur frontière (les frontières peuvent être naturelles c’est-à-dire qu’elles
correspondent à des « barrières » de la géographie physique : montagnes, cours d’eau, mers et océans. Elles
peuvent aussi être conventionnelles, c’est-à-dire dessinées en fonction de critères politiques), leur
organisation interne (l’Etat peut être fédéral ou unitaire), les régimes politiques (démocratiques ou
dictatoriales).
c) L’analyse de la géographie humaine

L’étude ici concerne la démographie, la santé, les conditions de vie (le revenu, mais aussi le cadre de vie,
l’accès à l’éducation, aux loisirs, …).
d) L’analyse des cultures

L’identité culturelle d’un peuple comporte des valeurs spirituelles, intellectuelles, idéologiques. Elle repose
notamment sur deux points fondamentaux : la langue et la religion.
3) Les indicateurs du risque pays

Sur le plan des échanges internationaux, l’analyse géopolitique fait partie de l’évaluation du « risque
pays ».

Le risque « pays » représente l’ensemble des évènements d’origine politique ou économique susceptibles
d’empêcher le bon déroulement d’une opération commerciale ou d’investissement. Le risque pays se
distingue du risque strictement commercial, qui est le risque d’insolvabilité de l’acheteur, du fait d’une faillite
qui remet en cause le paiement de ses créanciers. Il n’est pas lié aux caractéristiques propres du partenaire
commercial mais à l’environnement dans lequel il opère.
Le risque pays recouvre de multiples facteurs de risques :
Tableau 3 : Les différents types de risques à l’international

Types de risque Facteurs de risques Exemples
- Manque de devises convertibles Risque que l’exportateur
- Hausse des taux d’intérêt qui augmente le coût des soit payé après un certain
emprunts délai suite au blocage des
Economiques et
- Inflation qui déprécie la monnaie locale sorties de devises.
financiers
- « Risque de non-transfert » : la banque centrale d’un
pays bloque les sorties de devises (cas où la balance des
paiements est déficitaire)
- Régime politique instable Risques de
- Système judiciaire déficient nationalisations, dans le
- « Risque souverain » : atteinte aux droits de propriété secteur pétrolier,
(confiscation, nationalisation, …) notamment ;
Politiques
- Embargo, non-délivrance d’autorisations, Violences politiques en
protectionnisme RCA, côte d’Ivoire, Syrie,
- Corruption qui retarde et complique les opportunités …
- Violences politiques, guerres
Conditions de vie et de travail qui peuvent être sources Grèves, émeutes.
d’instabilité : pauvreté, chômage, inégalités, … Risque de boycott ou de
Sociaux
publicité négative dans le
pays donneur d’ordre.
Risques naturels, risques sanitaires. Tremblement de terre,
Divers catastrophes naturelles,
virus comme Ébola, …
La notation du risque politique intéresse au premier chef, les entreprises qui souhaitent exporter
durablement ou s’implanter dans un pays ou dans une zone. La réalisation du risque pol iti que entraîne
souvent pour les exportateurs ou les investisseurs étrangers des conséquences négatives : spoliation,
conﬁscation des actifs, interruption des échanges, interdiction de transfert de fonds, restrictions aux
échanges, etc.
SECTIONII : RAISONS ET STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES
La nécessité d’exporter a souvent été conçue comme une pratique défensive de l’entreprise. En effet,
l’exportation permet de répartir des risques sur plusieurs marchés, échapper à un marché national étroit ou
saturé. Les évolutions économiques contemporaines conduisent à appréhender l’exportation comme une
modalité de développement à part entière de l’entreprise. La décision d’exporter et plus largement de
s’orienter vers un développement international, fait l’objet d’une démarche organisée qui s’appuie sur les
outils de l’analyse stratégique.
I- LES RAISONS OU FACTEURS DE L’INTERNATIONALISATION

Plusieurs raisons peuvent justifier le choix d’une entreprise à vendre à l’étranger. On peut les regrouper en
facteurs commerciaux, industriels, environnementaux et d’opportunités.
1) Les facteurs commerciaux
a) La saturation du marché local
La présence de nombreux concurrents à une époque peut entraîner la saturation du marché national. Ainsi,
l’entreprise locale peut être conduite à s’internationaliser.
b) L’étroitesse du marché local

L’entreprise peut être implantée dans une zone ou une région à très faible potentialité. Ainsi, cette dimension
réduite du marché intérieur peut la conduire à conquérir les marchés étrangers.
c) La spécialisation de l’entreprise
Pour certaines activités spécifiques, le marché ne peut se limiter à un territoire national compte tenu du faible
nombre d’acheteurs potentiels.
Pour les PME, l’internationalisation est souvent le prolongement naturel d’une stratégie de spécialisation :
elle permet, sans sortir de son métier d’origine, d’éviter les risques de la spécialisation et d’offrir des
perspectives de croissance. En d’autres termes, l’entreprise diversifie ses marchés afin d’abaisser les risques
d’entreprise.
d) La régulation des ventes de l’entreprise

Le ralentissement de la croissance économique dans un pays peut être compensé, du moins en partie, par des
commandes en provenance de l’extérieur, les différentes économies nationales ne se trouvant pas en phase.
L’exportation permet de répartir les risques conjoncturels.
Cette régulation des ventes permet une meilleure utilisation de l’appareil productif et une plus grande maîtrise
des coûts de production.
e) Le cycle de vie international

Les stades de développement international de l’entreprise coïncident avec le cycle de vie du produit. Les
produits nouveaux sont mis au point dans les entreprises des pays technologiquement avancés, pour des
consommateurs à fort pouvoir d’achat. Puis les entreprises exportent leur produit afin d’amortir les frais de
recherche-développement et les frais commerciaux.
Lorsque les produits arrivent à maturité, leur technologie s’est banalisée : les concurrents apparaissent sur
les marchés étrangers. L’entreprise crée des filiales de production à l’étranger pour servir les marchés locaux.
La concurrence par les prix s’accentuant, l’entreprise délocalise sa production dans les zones à faibles coûts
(main d’œuvre, approvisionnement) et réimporte les produits sur le territoire national d’origine.
Par ailleurs, l’exportation permet de prolonger la durée de vie des produits vieillissants. Les stades de
développement économique, les structures économiques, les habitudes d’achat diffèrent d’un pays à l’autre.
2) Les facteurs industriels
a) La recherche d’économies d’échelle
L’élargissement des débouchés permet à l’entreprise qui produit alors en plus grande quantité d’abaisser ses
coûts unitaires. Elle améliore alors sa compétitivité-prix qui peut induire de nouveaux débouchés.
Elle permet aussi d’amortir les coûts de recherche-développement indispensable à l’entreprise sur un plus
grand nombre d’unités et donc d’abaisser les prix de lancement.
b) L’abaissement des coûts de production

L’investissement à l’étranger permet :

 D’exploiter les opportunités offertes par des coûts avantageux des facteurs de production (matières
premières, travail) ;
 D’accéder plus facilement à des ressources financières, tant sur le marché national que sur le marché
d’implantation ;
 D’échapper à certaines règlementations dans le domaine fiscal, social, de la protection de
l’environnement, …
Une entreprise d’envergure mondiale dispose ainsi d’une puissance industrielle et financière. Elle répartit les
risques économiques et politiques entre les pays et s’assure une plus grande flexibilité.
Elle obéit à une logique d’efficience qui la conduit à décloisonner l’espace et à rationaliser la gestion des
ressources et des compétences au niveau mondial.
3) Les facteurs d’environnement

Le décloisonnement des marchés rendu possible après l945 par la mise en place du système monétaire
international et les accords du GATT (General Agreement on Tariffs and Trade ou en français Accord
Général sur les Tarifs Douaniers et le commerce « AGETAC ») s’est traduit par un fort développement des
échanges internationaux. La multiplication des accords de libre-échange, l’ouverture des pays mais aussi les
brassages de population et une certaine mondialisation des goûts, contribuent à accélérer
l’internationalisation.
4) Les facteurs d’opportunité

a) Une demande spontanée
A l’occasion d’une manifestation commerciale à l’étranger (foire, salon, etc.), à la suite d’une demande
d’information par courrier, d’une rencontre fortuite de représentants d’entreprises, la firme peut découvrir
qu’il existe une demande à l’étranger pour ses produits. Cette sollicitation doit l’inciter à adopter une
démarche plus rationnelle pour conquérir durablement des clients étrangers.
b) Une production excédentaire

L’exportation peut être abordée dans un premier temps comme le moyen d’écouler des stocks de produits
conçus pour le marché national et que celui-ci ne peut absorber.
L’exportation peut alors rester ponctuelle ou être le premier pas d’une véritable démarche
d’internationalisation.
c) La motivation du dirigeant
La formation du dirigeant, le fait d’avoir vécu à l’étranger et de parler des langues étrangères, son degré de
connaissance de l’exportation, son goût de l’innovation et du risque, son ouverture d’esprit sont autant de
caractéristiques d’un profil et d’un comportement propices à l’exportation.
II- LES RISQUES DE L’INTERNATIONALISATION

Avant de se lancer dans une opération d’exportation, les dirigeants doivent avoir clairement repéré les risques
spécifiques liés à l’exportation.
1) La sous-estimation des coûts

Un engagement international se décide dans une perspective de profit à terme. Or, en matière internationale,
l’information est souvent plus difficile à obtenir et surtout à contrôler. Il apparaît alors que les recettes
attendues d’un nouveau marché ont été surévaluées et les coûts sous-évalués.
Les erreurs portent le plus souvent sur :
 L’existence de coûts cachés d’accès au marché ;

 Une sous évaluation des coûts d’exploitation des marchés imputable à une mauvaise appréciation des
avantages compétitifs des concurrents, des alliances existant sur le territoire étranger entre partenaires
locaux ou étrangers, publics ou privés, etc. ;
 Une mauvaise évaluation de l’incidence de la distribution physique (coûts de transport et de
communication) et de la distance culturelle (différence de langue, de culture, de développement
économique, etc.) ;
 La qualité variable et parfois mauvaise des informations locales ;
 L’hétérogénéité des situations locales.
2) L’environnement international incontrôlable

Certaines évolutions sont soudaines et imprévisibles, elles risquent de mettre l’entreprise en péril. On peut
citer en particulier :
 Les modifications réglementaires ou législatives, en particulier en matière douanière ;
 Les variations des taux de change ;
 La corruption ;
 L’instabilité politique qui engendre le risque-pays.
Nota Bene : Le risque « pays » représente l’ensemble des évènements d’origine politique ou économique
susceptibles d’empêcher le bon déroulement d’une opération commerciale ou d’investissement (risque
d’interruption de marché, risque de non-paiement, risque de spoliation, d’expropriation…).
III- LE PROCESSUS DE L’INTERNATIONALISATION

L’internationalisation est un terme général utilisé pour décrire toute activité non domestique d’une entreprise.
Le degré d’internationalisation de la firme qui expédie sporadiquement des marchandises dans un pays est
loin d’être le même que celui de la firme multinationale qui possède des dizaines de filiales partout dans le
monde.
Il semble cependant que la plupart des entreprises qui s’internationalisent passent par des étapes
correspondant à des degrés d’engagement internationaux différents. L’internationalisation est alors un
processus, une succession d’étapes permettant à l’entreprise de réaliser un apprentissage progressif des
marchés étrangers.
La figure ci-dessous décrit ce processus et montre que la notion de « distance » joue un rôle moteur dans le
déroulement du processus.
Trois types de distances séparent l’exportateur de son client étranger :

 Une distance physique ou géographique, qui se traduit par des coûts d’acheminement ;
 Une distance « institutionnelle », qui résulte surtout des politiques économiques menées par chaque
Etat et se traduit par des barrières douanières, des différences de réglementations et de normes, des
différences d’ordre monétaire, etc.
 Une distance culturelle ou psychique qui expliquerait la rigidité spatiale des nouveaux exportateurs
(préférence pour les marchés culturellement proches) et qui se mesure par des différences de
développement économiques, des différences d’intensité des flux commerciaux entre pays acheteur
et pays vendeur, des différences de langue, d’éducation, de mentalité.

La direction de l’entreprise n’est pas intéressée par l’exportation.
La direction de l’entreprise accepterait une commande étrangère spontanée mais ne fait

aucun effort de prospection.
L’entreprise explore activement la possibilité d’exporter.
L’entreprise exporte sur une base expérimentale vers un pays culturellement proche.
L’entreprise devient un exportateur expérimenté vers ce pays.
Et / ou
L’entreprise envisage d’exporter L’entreprise envisage des formes

vers des pays culturellement moins d’internationalisation qui l’engagent
proches. plus :
- Implantation commerciale
- Implantation industrielle
- Joint-ventures, etc.
L’entreprise adopte une démarche d’intégration régionale : elle approche une région
comme un marché unifié et non comme un ensemble de marchés séparés aux besoins
spécifiques.
L’entreprise adopte une démarche de globalisation : elle approche le marché mondial

comme un marché unifié.
Figure 1 : L’entreprise et l’exportation : un processus en plusieurs étapes

Le processus ci-dessus peut se résumer ainsi :
Ouverture Courant d’affaires Mondialisation
Internationalisation
sporadique régulier
Remarque : Il faut noter cependant que suivre ce processus n’est pas systématique.
IV- LES FORMULES STRATEGIQUES INTERNATIONALES
Le choix des formules stratégiques s’effectue en fonction de deux grands types de décisions :
 Le choix du nombre de marchés à toucher ;
 La définition des rôles respectifs qu’occupent le marché national et le marché international dans la
stratégie d’internationalisation de l’entreprise.
1) Choix entre concentration et dispersion

On peut distinguer deux types d’entreprises :

 « Les voltigeurs » : ce sont les entreprises mettant en œuvre une stratégie de dispersion
géographique caractérisée par un écrémage du marché international, c’est-à-dire une répartition de
l’effort marketing sur de nombreux pays. Leur action sur le marché est rapide mais leur position est
instable, les marchés apparaissent comme moins rentables étant abandonnés ;
 « Les enracinés » : ce sont les entreprises mettant en œuvre une stratégie de concentration des
marchés, caractérisée par l’allocation des ressources disponibles à un petit nombre de marchés.
L’objectif de ces entreprises est d’obtenir une part importante et durable dans les marchés cibles.
Le choix entre stratégie de concentration et stratégie de dispersion dépend du produit, des caractéristiques du
marché et de l’entreprise. Néanmoins, on peut dire que la stratégie de concentration nécessite moins
d’investissement et permet de bénéficier d’effets d’échelle et d’expérience. Elle est recommandée quand
l’adaptation des composantes du plan de marchéage au marché étranger est nécessaire.
2) Les différentes orientations du développement international

L’entreprise doit préciser quels rôles respectifs occupent le marché national et les marchés étrangers dans la
définition de sa stratégie.
A quelques rares exceptions près, une entreprise naît et se développe d’abord dans un contexte local. Tout
comme un individu, une organisation est imprégnée d’une culture locale, régionale ou nationale quand elle
s’ouvre sur l’étranger. Elle apprend d’abord, éventuellement pendant des décennies, à s’orienter dans un
contexte culturel spécifique. Et plus elle s’est habituée à ce contexte local, plus elle a du mal à s’adapter à un
contexte culturel différent par la suite.
En 1966, Perlmutter a décrit le système d’orientation du développement international des entreprises en
distinguant quatre types (modèle ERPG) :
 Les entreprises ethnocentriques ;
 Les entreprises polycentriques ;
 Les entreprises régiocentriques ;
 Les entreprises géocentriques.
a) Les entreprises ethnocentriques

Pour ces entreprises, les opérations internationales sont considérées comme secondaires par rapport aux
opérations domestiques. Une organisation ethnocentrique est centrée sur elle-même, son contexte national,
sa culture nationale. Elle réfléchit et agit par rapport à son marché domestique. Elle considère l’étranger
comme un marché d’appoint auquel on livre si la production ne peut être écoulée sur le marché domestique.
En cas de rupture de production, le marché domestique est privilégié par rapport aux marchés étrangers.
b) Les entreprises polycentriques
Une entreprise polycentrique considère tous les marchés comme équivalents. Elle reconnaît les différences
et spécificités des marchés étrangers et adopte ainsi une réflexion « pays-par-pays ». Ceci la conduit à adapter
ses produits aux exigences et préférences locales.
c) Les entreprises régiocentriques

L’entreprise régiocentrique regroupe les marchés en sous-ensembles homogènes (pays présentant les mêmes
caractéristiques économiques et similitudes). Les actions de marketing sont standardisées au niveau régional
mais en faisant des adaptations strictement nécessaires au niveau de chaque pays. Tandis que certaines
entreprises répartissent le marché global par continent (région Europe, Afrique/Moyen Orient, Amérique du
Nord, Amérique du Sud, Asie), d’autres définissent leurs régions d’une manière plus étroite (pays
scandinaves, pays méditerranéens, Europe centrale, etc.).
d) Les entreprises géocentriques

L’entreprise géocentrique pense et planifie au niveau global c’est-à-dire qu’elle considère la planète comme
un seul marché. C’est un vrai acteur « global », dans le sens où sa stratégie vise à optimiser sa situation
concurrentielle au niveau mondial. L’entreprise géocentrique calcule ses parts de marché au niveau mondial
et non pas par pays. Au niveau du marketing, elle vise une standardisation maximale des produits.
Schématiquement, la plupart des entreprises évoluent par étapes. Ethnocentriques au départ, elles
reconnaissent, voire surestiment, lors d’une première phase d’internationalisation, l’importance de s’adapter
aux marchés locaux et deviennent polycentriques. Le souci de simplifier la coordination des activités
internationales, de mieux contrôler l’expansion et d’en réduire les coûts poussent les entreprises vers une
logique régiocentrique. Elles exploitent des synergies dans un premier temps au niveau régional, puis
éventuellement au niveau global (géocentrisme). Or, les vraies entreprises géocentriques sont rares. Etre
géocentrique demande de se détacher de son origine géographique ; de ne plus se considérer camerounaise,
congolaise, espagnole ou chinoise, mais au contraire de se considérer organisation globale.
V- LE DIAGNOSTIC EXPORT
Le diagnostic export vise à définir le potentiel stratégique de l’entreprise. A ce titre, il a une double vocation :
 Sans référence à un marché donné, il consiste à déterminer les capacités de l’entreprise à exporter et
à affronter les risques inhérents à l’export en évaluant ses ressources et ses compétences ;
 Pour un pays donné, il permet d’évaluer les chances de réussite de l’entreprise sur ce marché en
mettant en évidence ses forces et ses faiblesses ainsi que ses avantages compétitifs.
Ce diagnostic porte sur une analyse interne et externe qui devra mettre en évidence les forces et les faiblesses
d’une part, les opportunités et les menaces d’autre part.
1- Analyse interne ou diagnostic interne

Il s’agit d’étudier le potentiel de l’entreprise, celui-ci porte sur :
a) La capacité de production
Il s’agit de déterminer la capacité de production de l’entreprise soucieuse de s’internationaliser (disposer
d’une capacité de production excédentaire est une condition évidente de l’exportation). De savoir si cette
production peut satisfaire les besoins du marché étranger en quantité et en conformité avec les normes
internationales en vigueur.
Le diagnostic doit s’attacher autant à la capacité d’adaptation qu’à évaluer la capacité de production
immédiatement disponible pour servir les marchés étrangers.
b) La capacité financière
L’exportation affecte la capacité financière de l’entreprise à trois niveaux :
 L’investissement : financement de la production, la distribution et la communication ;
 Le besoin en fonds de roulement : l’exportation nécessite l’augmentation des stocks, un
alourdissement des crédits-clients du fait des délais de crédits et de règlements plus longs ;
 Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change, risque de rupture des contrats.
c) Les compétences organisationnelles et les ressources humaines

Il est question de vérifier la flexibilité d’une structure pour pouvoir s’adapter aux divers changements ;
vérifier si les tâches et les responsabilités sont bien définies dans une structure.
L’accès au marché extérieur comprend des tâches très variées. Les mener à bien suppose l’existence d’un
personnel formé et compétent.
d) Les compétences marketing et logistiques

La maîtrise du marché de base de l’entreprise doit être analysée au travers de :
 La position de l’entreprise sur le marché national, voire les marchés étrangers ;

 La situation par rapport aux principaux concurrents ;
 La stratégie commerciale adoptée ;
 L’image de l’entreprise ;
 Les réseaux de vente maîtrisés ;
 La politique de communication mise en œuvre ;
 Le système de distribution physique adopté ;
 Les capacités à maîtriser les opérations d’emballage, de stockage, de transport, …
e) L’expérience internationale
L’analyse de l’expérience internationale acquise par l’entreprise permet de mettre en évidence des résultats
concernant :
 Les marchés d’exportation : pays absorbés, parts de marché, concurrents, catégories d’acheteurs,
 Les produits exportés : produits adaptés, productions spécifiques, protection des produits et des
marques, …
 L’adaptation de l’outil de production : capacité, coût, délais.
 Les facteurs financiers : part des exportations dans le bénéfice, rentabilité des opérations export.
 L’organisation et le coût du service export.
 Les erreurs commises et les enseignements à en tirer.
2- Analyse ou diagnostic externe

Il est question ici de l’étude du macro environnement pour détecter les opportunités et les menaces. L’analyse
porte sur les critères d’accessibilité au marché étranger (il s’agit d’étudier les obstacles ou barrières qui sont
généralement de deux types : les barrières non tarifaires, les barrières tarifaires) ainsi que les critères de
potentialité (voir chapitre suivant).
CONCLUSION GENERALE (par l’étudiant)
BIBLIOGRAPHIE
 Corine Pasco-Berho et Hélène, Le Ster-Beaumevieille, Marketing international, Dunod, 2007, 528
pages.
 Isabelle camé et Morion polgue, Stratégie de l’entreprise, Dunod, 2015, 239 pages.
 SEIDOU Joel, Cours de Marketing international, Année académique 2018-2019, 74 pages, non
publié.
 SEIDOU Joel, Cours d’économie et organisation, Année académique 2013-2014, 60 pages, non
publié.
 NEBOU Leonel, Cours de stratégie d’entreprise, Année académique 2018-2019, 49 pages, non
publié.

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ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE

Par NEBOU Leonel Page 1

Chapitre 1 : L’ENTREPRISE ET SES MODES D’ANALYSE

SECTION 1 : DEFINITION DE L’ENTREPRISE

A- L’entreprise est un grand agent de l’activité économique

B- L’entreprise est une cellule de combinaison optimale des facteurs de production

C- L’entreprise est une cellule de production

D- L’entreprise est un centre de calcul économique

E- L’entreprise est un centre autonome de décisions

F- L’entreprise est un groupement humain

SECTION 2 : LES MODES D’ANALYSE DE L’ENTREPRISE

A- L’entreprise comme unité de production

B- L’entreprise en tant qu’unité de répartition

C- L’entreprise en tant que cellule sociale

D- L’entreprise en tant que centre de décision

E- L’entreprise en tant que système

Par NEBOU Leonel Page 3

Chapitre 2 : LA TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

I- LES CLASSIFICATIONS ECONOMIQUES

NB : En général, l’importance du secteur tertiaire est le signe de développement d’un pays.

2) La classification par branche

3) La classification selon la nature de l’activité

B- SELON LA DIMENSION DE L’ENTREPRISE

II- LES CLASSIFICATIONS JURIDIQUES

A- LES ENTREPRISES DU SECTEUR PUBLIC

1) Les entreprises publiques proprement dites

2) Les entreprises parapubliques

3) Les entreprises nationalisées

B- LES ENTREPRISES DU SECTEUR PRIVE

1) Les entreprises individuelles

2) Les entreprises unipersonnelles à responsabilité limitée

3) Les entreprises sociétaires

Par NEBOU Leonel Page 5

a) Les sociétés de personnes

b) Les sociétés de capitaux

c) Les formes intermédiaires

d) Les autres formes de société

Par NEBOU Leonel Page 6

III-LA RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE ET LES EXTERNALITES

Par NEBOU Leonel Page 7

Chapitre 3 : L’ORGANISATION DES ENTREPRISES

SECTION I : STRUCTURE ET SYSTEME D’ORGANISATION

II- LE SYSTEME D’ORGANISATION

Structure et système d’organisation jouent deux rôles principaux. Ils définissent :

SECTION II : LES NOTIONS DE SERVICE, FONCTION, ACTIVITE

Par NEBOU Leonel Page 8

SECTION III : LES TYPES DE STRUCTURE

I- LA REPARTITION DES TÂCHES

Directeur technique Directeur Administratif et Directeur

Par NEBOU Leonel Page 9

Responsable Responsable produit B Responsable

Responsable zone Responsable zone B Responsable zone

4) Les structures matricielles et multidimensionnelles

Par NEBOU Leonel Page 10

générale Direction de la direction

II- L’EXERCICE DU POUVOIR

1) La hiérarchie linéaire ou structure linéaire ou encore line

Par NEBOU Leonel Page 11