Rapport de stage (S8)

Effectué au sein de service d’audit interne de

l’entreprise AUTO MESKI Renault MEKNES sous la
problématique suivante : « Comment évaluer le
contrôle interne du cycle achats-fournisseurs de
l’entreprise AUTO MESKI ? »

Réalisé par : ANSAR Imad-2856-

Encadrement pédagogique : Mme OURIACHI Nisrine
Période de stage : Du 01 Juillet jusqu’au 31 juillet
Année universitaire : 2020/2021
 Sommaire

Remerciement........................................................................................................................................3
Introduction...........................................................................................................................................4
Partie théorique : Présentation de l’entreprise et les taches effectuées................................................5
Chapitre I : Présentation de l’entreprise............................................................................................5
I/ MESKI Holding.............................................................................................................................5
II/ L’entreprise Auto MESKI............................................................................................................6
III/ Les activités et les services de l’entreprise Auto MESKI............................................................7
IV/ Les services de l’entreprise Auto MESKI...................................................................................9
Chapitre II : Les taches effectuées....................................................................................................13
Partie pratique : Comment évaluer le contrôle interne du cycle achats-fournisseurs ?.......................14
Chapitre I : Le contrôle interne (Partie théorique de la problématique)..........................................14
I/ Définition du contrôle interne...................................................................................................14
II/ Comment se présente le contrôle interne...............................................................................14
III/ Les acteurs du contrôle interne..............................................................................................15
IV/ L’audit interne.........................................................................................................................15
V/ Les étapes de l’évaluation du contrôle interne........................................................................15
Chapitre II : Le cycle achats-fournisseurs (Partie théorique de la problématique)...........................17
I/ Le rôle de la fonction achat.......................................................................................................17
II/ L’aspect comptable..................................................................................................................17
III/ Les Objectifs du contrôle interne du cycle achats-fournisseurs..............................................18
IV/ Démarche d’évaluation du contrôle interne du cycle Achats-fournisseurs.............................18
Chapitre III : la réalisation de la mission de l’évaluation du contrôle interne du cycle achats-
fournisseurs (Partie empirique de la problématique).......................................................................20
I/ La confirmation de la compréhension du système...................................................................20
II/ La réalisation du contrôle interne préliminaire.......................................................................27
III/ La confirmation de l’implication des points forts du système.................................................34
Conclusion............................................................................................................................................36
Bibliographie........................................................................................................................................37

2
 Remerciement

Avant d’entamer ce travail, Je tiens à remercier vivement l’ensemble du corps professoral de

l’ENCGO auquel j’aimerais témoigner ma reconnaissance et ma gratitude pour avoir inculqué
en moi les différentes connaissances théoriques qui m’ont permis de mener à bien cette
expérience de stage.

J’adresse mes vifs remerciements à mon encadrant pédagogique Mme OURIACHI Nisrine
pour son encadrement en matière de ce rapport de stage et pour cette occasion précieuse pour
pratiquer mes connaissances et d’améliorer mon savoir-faire et mon savoir-être.

Je tiens à remercier mon encadrant professionnel M. ALAMI Mohamed, auditeur au sein

d’Auto MESKI pour son accueil sympathique et sa supervision tout au long de cette durée de
stage, et pour toute information qui m’était utile durant mon passage.

J’adresse me vifs remerciements également à Mr BOUAIN Mustapha, le responsable RH de

MESKI HOLDING pour son accueil et sa gentillesse.

Je présente aussi ma reconnaissance à tout le personnel de la société Auto MESKI et à toute

personne ayant contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce travail.

Enfin Je tiens à remercier toute ma famille pour leur encouragement et leur motivation durant
ma carrière universitaire.

3
Introduction

Dans un environnement concurrentiel caractérisé par une forte concurrence et un

environnement technologique, toute organisation fait face aujourd’hui à un environnement
instable, incertain et imprévisible dont le changement est la seule constante. Ceci dit, une base
théorique seule ne peut former les cadres et managers de demain et demeure insuffisante pour
transmettre les pratiques organisationnelles.

C’est dans ce cadre que l’école nationale de commerce et de gestion d’Oujda intègre, dans
une vision de continuité de formation, un stage d’approfondissement d’une période d’un
mois pour permettre à ses étudiants de mettre en relief leurs connaissances et d’en acquérir
de nouvelles compétences dans le milieu professionnel.

Le rapport suivant est le fruit d’un stage effectué au service d’audit interne de la société
AUTOMESKI, concessionnaire automobile de Renault. L’objectif de ce stage étant de s’ouvrir
sur de nouveaux horizons, découvrir l’environnement réel de travail et comprendre son
fonctionnement tout en établissant un lien entre mes connaissances théoriques et les exigences
du terrain en essayant d’effectuer un contrôle interne du cycle achats-fournisseurs tant qu’un
auditeur stagiaire.

Ce rapport permettra donc de présenter globalement le secteur automobile au monde et au

Maroc et de constater son évolution, et d’exposer de manière claire et synthétique l’activité de
concession automobile à travers le concessionnaire AUTO MESKI pour clore avec les tâches
effectuées au sein de cette entité, ainsi que la partie pratique qui fera l’objet des résultats du
contrôle interne du cycle achats-fournisseurs.

Partie théorique : Présentation de l’entreprise et les taches effectuées

Chapitre I : Présentation de l’entreprise

4
I/ MESKI Holding
Le groupe MESKI Holding est un groupe d’entreprises familiales de la famille BELMEKKI
opérant essentiellement dans le secteur de BTP. Ces entreprises sont spécialisées dans la
production et commercialisation des matériaux de construction.

L’ensemble des entreprises et pôles d’activités de la famille BLEMEKKI figurent dans le

schéma suivant :

L’organigramme de l’ensemble de ces pôles peut être présenté de la manière suivante :

5
II/ L’entreprise Auto MESKI
II-1/ Présentation de l’entreprise
Dans l’objectif d’agrandir son réseau, la groupe Renault Maroc a initié en mars 2011 une
nouvelle concession à Meknès, celle d’Auto MESKI.

En Afrique, la concession Auto MESKI est considérée la plus grande. Cette dernière veille à
la commercialisation des véhicules neufs de marques Renault et DACIA ainsi que des pièces
de rechange et à assurer un SAV de bonne qualité. Cette concession compte à ce jour une
succursale à l a ville d e Meknès, une agence commerciale à l’avenue des FAR Meknès,
une à la ville de Khenifra et une autre à Khemissat.

Le montant d’investissement du siège social s’est élevé à 30 000 000 DHS (Hors terrain) et
couvre une superficie de 9500 m² répartie comme suit :

o Surface showroom : 2800 m²

o Surface atelier mécanique : 3300 m²

o Surface atelier carrosserie : 2400 m²

o Surface magasin des pièces de rechange : 1000 m²

Les activités principales de l’entreprise sont :

o La commercialisation des véhicules neufs de marque Renault et Dacia ;

o La vente des pièces de rechange Renault, Dacia et Matrio ;
o La réparation mécanique des véhicules à savoir toutes les marques ;

6
 o La réalisation d’un entretien mécanique Renault-minute.

II-2/ La fiche technique

Forme juridique SARL

Date de création 2012
Dénomination sociale AUTO MESKI
Domaine d’activité Automobile
Directeur général Jean Michel CAPDEVIELLE
PDG Abdelmadjid BELMEKKI
Capital social 15 000 000 DHS
Effectif du personnel 94
Siège social KM6 Route d’El Hajeb, Sidi Bouzekri
Meknès Maroc
Téléphone 05355-50870
FAX +212535523564
Site web www.renault.ma
Adresse mail [email protected]

III/ Les activités et les services de l’entreprise Auto MESKI

III-1/ La vente des véhicules neufs de marque Renault et DACIA
o Réception des objectifs de vente trimestriels : les objectifs trimestriels de vente des
véhicules sont établis par Renault Commerce Maroc et par la suite ces derniers sont
communiqués à la direction AUTOMESKI afin de les réaliser ;
o Détermination des objectifs mensuels ainsi que les promotions de vente : Les objectifs
trimestriels sont déclinés en objectifs mensuels. Au début de chaque mois, la direction
transmet les objectifs au chef de vente ;

o Communication des objectifs aux commerciaux : Une fois l’objectif mensuel fixé, le
chef de vente le transmet aux commerciaux selon la répartition à travers une lettre
d’objectif ;
o Suivi des réalisations journalières des ventes : A travers des réunions matinales et un
suivi quotidien des différentes étapes de vente, le chef de vente s’assure de la bonne
mise en place de la procédure de commercialisation et de la livraison.
o La vérification de la disponibilité du stock : le chef de vente dispose de l’état actualisé

7
 du stock de véhicules neufs. Lors de la réalisation d’une opération d’achat, le chef de
vente vérifie la disponibilité du véhicule désiré par le client dans l’état du stock ;
o Suivi et validation du dossier administratif : Le chef de vente suit les étapes
administratives afin de constituer le dossier administratif client ;
o Accompagnement et soutien des commerciaux : Le chef de vente accompagne en
permanence ses commerciaux afin de les sensibiliser et les orienter dans la réalisation
de leurs missions.
III-2/ Le service après vente (SAV)

o Accueil des clients ;

o Création de l’ordre de réparation : Le responsable crée une fiche client pour les
nouveaux clients. Dans le cas échéant, le client dispose automatiquement d’un
compte dans le système d’information de l’entreprise ;
o Tour du véhicule : Le conseiller de service et le client font le tour du véhicule pour
examiner et tester l’état du véhicule, le conseiller de service note par la suite
l’ensemble de ses observations dans l’ordre de réparation dans le cas de présence
d’un défaut ;
o La signature de l’ordre de réparation ;

o Affectation des travaux : Le chef de production affiche l’ordre de réparation à un

compagnon en fonction de son expérience et expertise de la technicité requise. Par la
suite, le chef de production transmet un délai de retour du véhicule au conseiller de
service ;

o Réalisation des travaux ;

o Effectuer le contrôle des travaux ;

o Remise du véhicule au conseiller de service : Le véhicule étant réparé, le conseiller

de service rappelle le client pour la restitution.

o Facturation : Le conseiller édite et explique la facture. La caissière remet par la suite

le bon de sortie au client après l’opération de paiement et archive le dossier ;
o Restitution du véhicule et départ du client.

III-4/ La vente des pièces de rechange Renault, DACIA et Matrio

o Réalisation du planning des commandes : Le chef de magasin élabore le planning des
commandes stock en prenant en considération les objectifs, les délais de livraison et
le seuil minimal du stock ;
o Préparation de l’ensemble des commandes : Le chef de magasin établit les
commandes en se basant sur le besoin de l’entreprise ;

8
 o Validation du besoin : Toute commande doit être confiée au chef d’atelier, directeur
commercial et au DG ;
o Passation de la commande : Le chef de magasin communique au magasin central de
Renault le planning des commandes réalisé par le chef de magasin ;
o Réception : Le magasinier contrôle la réception physique de la marchandise, puis il
saisit les entrées sur le système pour la mise à jour du stock, et accuse la réception
sur le bon de livraison ;
o Traitement des non conformités : Le magasinier doit remplir une fiche d’amélioration
continue selon le besoin ;
o Mise en place du stock ;

o Accueil du client : Le chef de magasin reçoit les clients au comptoir, puis il détermine
leur besoin, vérifie la disponibilité et détermine les prix ;
o Livraison client : Le chef de magasin livre les quantités commandées en fonction de
l’ordre de réparation ou bon de commande ou vente directe au comptoir ;
o Elaboration des inventaires : Le chef de magasin élabore un inventaire annuel.

III-5/ Vente itinérante des pièces de rechange

o Réception des objectifs de vente : Les objectifs annuels et leurs répartitions
mensuelles sont réalisés par Renault Commerce Maroc ;
o Communication des objectifs de vente à l’équipe pièces de rechange : Le directeur
général réparti les objectifs entre atelier, la vente au comptoir et la vente itinérante ;

o Prospection : Planification des visites en fonction du portefeuille clients et des

objectifs de vente ;
o Lancement de la commande : Etablissement du bon de commande ;

o Facturation d e s pièces de rechange : Le vendeur itinérant communique le bon

de commande au magasinier qui établit la facture en fonction des pièces
disponibles ;
o Préparation et contrôle de la livraison : Le magasinier réalise un contrôle de la
marchandise afin de s’assurer que la commande est conforme à la livraison ;
o Livraison de la marchandise : Le client remet un des exemplaires de la facture
cachetée au vendeur itinérant et puis récupère la marchandise après la vérification ;
o Recouvrement : Le vendeur itinérant est responsable du recouvrement de ses clients
et il doit suivre les règlements jusqu’à encaissement.
IV/ Les services de l’entreprise Auto MESKI

9
La direction générale doit définir la stratégie globale de l’entreprise et puis elle doit surveiller
l’exécution de cette dernière. Le rôle de la direction générale s’articule notamment autour de
l’amélioration des ressources financières, humaines, physiques, techniques, technologiques…
Etc. La direction générale a une double responsabilité à savoir sur le plan stratégique pour
réaliser les objectifs à long terme de l’entité, et sur le plan opérationnel pour mettre en lumière
les opportunités à saisir et les menaces à éviter. 

Donc le directeur général est chargé des responsabilités suivantes :

o La gestion des finances, les installations et les équipements de l’entité ;

o L’optimisation et la gestion des ressources humaines ;
o Le développement du relationnel de l’entreprise avec les acteurs de la vie locale;
o La déclinaison des objectifs annuels de l’établissement à chaque chef de service ;
o La validation régulière des objectifs et le suivi de l’avancement des activités ;
o Présentation du programme de budgétisation annuel des services au comité de
direction groupe.

Alors que les missions du directeur commercial sont les suivants :

o L’organisation de l’activité de l’équipe commerciale ;

o Le suivi des résultats des agents commerciaux ;
o Le calcul, la transmission et l’explication des objectifs de vente ;
o L’analyse des performances commerciales des conseillers de service ;
o La mise en place et le suivi des plans d’actions commerciales ;
o L’élaboration et la validation du plan d’approvisionnement.

IV-1/ Le service financier

Le service financier doit s’occuper des missions suivantes :

o La supervision, l’organisation et la coordination des services

administratifs, comptables et financiers ;
o Elaborer un rapport période sur la situation administrative et financière de
l’établissement ;
o Le suivi de la situation des caisses ainsi que des opérations bancaires ;
o Contrôler la trésorerie et la relation avec l’ensemble des banques ;
o suivre et contrôler les états journaliers ;
o Suivre les balances clients, fournisseurs et stocks ;
o Réaliser les tableaux de bord de gestion ;

10
 o Contrôler la bonne mise en place de l’ensemble des procédures ;
o Assurer la fiabilité du système d’information ;
o S’assurer de la bonne gestion administrative et financière de l’entité.

IV-2/ Le service comptable

Les missions du service comptable sont :

o Le pointage et l’établissement des écritures comptables clients fournisseurs ;

o Le contrôle des écritures de la TVA ;
o S’assurer des montants corrects des écritures comptables d’immobilisation ;
o L’analyse des provisions ;
o La réalisation des travaux d’inventaires pour l’élaboration des états financiers de
l’entité ;
o La détermination du résultat fiscal et de l’IS ;
o Etablissement des déclarations fiscales annules et mensuelles ;
o Assurer une gestion satisfaisante des comptes fournisseurs de l’entreprise ;
o Assurer une gestion satisfaisante des comptes clients de l’entreprise ;
o La supervision des états financiers de l’entreprise.

IV-3/ Le service d’audit interne

Les taches de la fonction d’audit interne de l’entreprise Auto MESKI sont :

o La réalisation du plan annuel d’audit interne ;

o La mise en place d’un plan des missions de l’audit interne ;
o L’appréciation des dispositifs du contrôle interne ;
o Elaboration des éléments qui vont permettre la réalisation efficace de la mission
d’audit interne ;
o Accompagner les différentes départements de l’entreprise pour s’assurer de la maitrise
de leurs opérations ;
o La détermination des anomalies et des dysfonctionnements de l’entité et puis la
proposition des recommandations pour contribuer à l’amélioration de la performance
de l’ensemble des fonctions de l’entreprise ;
o Formuler une opinion indépendante, motivée et responsables sur la régularité et la
sincérité des états financiers de l’entité.

IV-4/ Le service Marketing

Le service marketing s’occupe des taches suivantes :

o La proposition des actions marketing aux chefs de service et l’élaboration des plans
d’actions avec eux ;
o Communiquer les résultats des actions marketing ;
o S’assurer de la bonne communication entre les clients et les prospects ;
o L’élaboration d’un plan de communication interne et local ;

11
 o La réalisation des actions publicitaires ;
o La mise en place d’une stratégie marketing de l’organisation.

IV-5/ Le service commercial

Dans le service commercial on trouve un chef de vente et des conseilleurs commerciaux. Le
chef de vente est responsable la performance commerciale, la qualité des prestations et la
rentabilité du service de vente des véhicules neufs. Quant aux conseilleurs commerciaux,
leurs missions se résument comme suit :

o L’accueil des clients ;

o S’occuper de la livraison ;
o La fidélisation des clients ;
o Assurer le bon climat social ;
o S’occuper de la livraison et la vente des véhicules.

IV-6/ Le service qualité

Le chef de département du service qualité est chargé de :

o Piloter le projet de certification iso 9001 V2008 ;

o Piloter le système de management de la qualité ;
o Veiller à la mise en œuvre du plan d’excellence Renault commerce Maroc ;
o Gérer la documentation relative aux procédures, aux résultats enregistrée

12
Chapitre II : Les taches effectuées

Au cours de ce stage, j’ai passé le plus clair de mon temps au sein du service d’audit vu
l’intérêt que je porte à ce domaine et tout ce qui est rattaché à la finance, contrôle et gestion
des entreprises. Ainsi que le service commercial pour réaliser ma mission de contrôle interne
du cycle achats-fournisseurs.

Durant ma période de stage, j’ai réussi à réaliser plusieurs taches qui se résument comme suit:

 Pointage des factures en comparant ce qui a été réalisé sur le système avec ce
qui a été réellement réalisé par l’entité ;
 Saisie des règlements clients et des fournisseurs en caractérisant chacun d’entre
eux avec un numéro qui le concerne afin de faciliter les processus ;
 Contrôle des états quotidiens de l’entreprise. Ces états se composent d’un
ensemble des agrégats à savoir le chiffre d’affaire journalier de la concession,
des avoirs de la journée qui doivent être dûment justifiés, ainsi que des pièces
recettes de l’atelier, du magasin et de la vente des véhicules neufs. Ces états se
constituent aussi des dépenses facturées de la journée, et ainsi la différence doit
être versée à la banque. Ce contrôle quotidien fait partie du processus de pilotage
effectué par le chef administratif et financier afin de vérifier les performances
puis réagir et prendre des décisions basées sur des informations régulières ;
 Gestion des dépenses par exemple déplacement du personnel, convoyage
(envoyer une voiture neuf à l’un des sites : Khenifra ou Khemissat parce qu’elle
a été vendu là-bas). Cette opération doit être effectuée à travers l’association de
chaque pièce justificative apportée par le personnel à la nature de la dépense ;
 Suivi de la trésorerie quotidienne de l’entreprise ;
 Processus de traitement des impayés ;
 Association des bons de livraison des véhicules neufs à chaque journée ;
 Calcul des charges d’exploitation et des charges financières afin de calculer la marge
nette de chaque semaine ;
 Réalisation de la mission du contrôle interne du cycle achats-fournisseurs ;

13
 Partie pratique : Comment évaluer le contrôle interne du cycle achats-
fournisseurs ?

Chapitre I : Le contrôle interne (Partie théorique de la

problématique)

I/ Définition du contrôle interne

Le contrôle interne est un dispositif mis en œuvre par le conseil ou la direction général d'une
organisation afin de lui permettre de maîtriser les opérations à risques qui doivent être
réalisées par elle et de fournir une assurance raisonnable. Ses ressources sont pour cela
mesurées, dirigées et supervisées de façon à permettre au management d’atteindre ses
objectifs.

La définition la plus usitée du contrôle interne est la suivante : « L’ensemble des sécurités
contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un coté, d’assurer la protection, la
sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des
instructions de direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par
l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour
maintenir la pérennité de celle-ci ».

(OEC, XXXIIe congrès national, 1977)

II/ Comment se présente le contrôle interne

Le contrôle interne se caractérise par la présence au sein d’une entreprise d’un système
d’organisation avec des personnes responsables de sa mise en place. Ce dispositif doit
prévoir :
 une organisation comportant une présentation claire des responsabilités qui
dispose des ressources et des compétences adéquats et s’appuyant sur des
procédures, des systèmes d’information, des outils et des pratiques appropriés ;
 la communication en interne d’informations pertinentes, fiables et sincère dont la
connaissance permet à chacun de réaliser ses responsabilités ;
 un système qui a pour objectif de recenser et analyser les principaux
risques identifiables au regard des objectifs de l’entité à s’assurer de l’existence de
procédures de gestion de ces risques ;

14
  des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus et
conçues pour réduire les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs
de la société ;
 un contrôle permanente du dispositif de contrôle interne ainsi qu’un examen
régulier de son fonctionnement.

III/ Les acteurs du contrôle interne

Certaines personnes croient que le contrôle interne est un dispositif qui concerne les dirigeants
de l’entité mais la vérité est que c’est un dispositif qui doit concerner touts les acteurs de
l’entreprise à savoir même les salarié pour que le contrôle interne soit efficace.

Les dirigeants sont chargés de déterminer, d’impulser et de contrôler le dispositif le plus

cohérent à la situation et à l’activité de la l’entreprise.

Les salariés doivent avoir la connaissance et l’information nécessaires pour élaborer, faire
fonctionner et contrôler le dispositif du contrôle interne, au regard des objectifs qui leur ont
été confiés.

IV/ L’audit interne

L'audit interne est défini comme une révision périodique des instruments dont dispose une
direction pour contrôler et gérer l'entreprise. Cette activité est exercée par un service
dépendant de la direction générale et indépendant des autres services. Les objectifs principaux
des auditeurs internes sont donc, dans le cadre de cette révision périodique, de vérifier si les
procédures en place comportent les sécurités suffisantes, si les informations sont sincères, les
opérations régulières, les organisations efficaces, les structures claires et actuelles.

Cet audit est ainsi un service autonome de l’entreprise rattaché directement à la direction
générale pour garder son objectivité. Ce service est chargé d’évaluer les performances de
toutes les fonctions de l’entreprise.

L’audit interne est un audit transversal qui concerne tous les processus de l’entreprise à sa
voir du processus de prise de décision jusqu’au processus d’alerte en cas d’erreur.

V/ Les étapes de l’évaluation du contrôle interne

V-1/ La description des systèmes et procédures

L’auditeur interne prend connaissance du contrôle interne de l’entité en essayant de saisir

l’ensemble des procédures ayant un lien avec l’organisation comptable, pour cela il utilise un

15
mémorandum ou un diagramme de circulation, c'est-à-dire une description graphique d’un
ensemble des opérations.

V-2/ La confirmation de la compréhension du système

La prise de connaissance est l'étape la plus importante pour un auditeur. Elle va lui permettre
d'avoir une vision plus claire sur l'ensemble du fonctionnement, de la succession des faits et
des phénomènes propres au cycle. L’auditeur s’assure qu’il a bien compris le système en
vérifiant la description qu’il a reçu. Donc il va mettre en ouvre des tests de conformité et de
compréhension.

L’auditeur doit acquérir une connaissance générale des opérations du cycle. Ce n’est qu’à
cette condition qu’il pourra analyser de manière pertinente les opérations intervenues durant
l’exercice, pour ce faire il devra prendre connaissance si possible d’un certain nombre de
données statistiques concernant ce cycle.

V-3/ l’évaluation préliminaire du contrôle interne

L’auditeur procède à une première évaluation du contrôle interne et sur la base d’un
questionnaire il détermine les points forts et faibles théoriques du contrôle interne.

Au niveau de la phase suivante, l’auditeur abandonne les points faibles qui seront vérifiés lors
de l’examen des comptes.

V-4/ La confirmation de l’implication des points forts du système

L’auditeur cherche à s’assurer que les points forts sont appliqués d’une manière permanente.

V-5/ Evaluation définitive du contrôle interne

A ce niveau, l’auditeur distingue entre les points forts appliqués, les points forts théoriques
mais non appliquées et les faiblesses. L’ensemble de ces éléments lui donne les bases de son
évaluation définitive du contrôle interne.

16
Chapitre II : Le cycle achats-fournisseurs (Partie théorique
de la problématique)

I/ Le rôle de la fonction achat

I-1/ Le rôle stratégique de la fonction achat

Les entreprises consacrent 68 % de leur chiffre d'affaires juste pour les achats. La fonction
achat se présente donc comme une fonction stratégique importante au sein de l’entreprise.
Elle est présentée sous forme d’une garantie de la qualité des produits achetés et elle constitue
un centre de profit pour l’entité.

L’achat, est devenu un mouvement compliqué, à caractère collectif. Une cascade de

prescriptions et de contraintes est exigée par un ensemble de personnes aux fonctions
différentes, concernées à un moment donné par l'achat.

I-2/ L’organisation des achats

L'acheteur doit être placé dans une organisation permettant :

 De s'intégrer dans une chaîne dont la finalité principale est la satisfaction du besoin du
consommateur ;
 D'optimiser l'interdépendance entre les différentes fonctions de l’entité. Ce résultat ne
peut être acquis qu'à partir d'une plus grande rationalisation du processus d’achat.

On parle de la fonction achat par 3 autres sous fonctions à savoir l’approvisionnement, l’achat
ainsi que le marketing d’achat.

 L’approvisionnement : L’approvisionnement consiste à passer les commandes, à

assurer la distribution interne des produits à suivre en interne comme en externe, les
consommations, à liquider les factures, et à gérer les stocks.

17
  L’achat : L’achat est un acte économique entre un acheteur (le client) et un vendeur
(le fournisseur) qui consiste à acquérir un service, un produit ou un bien, moyennant
une contrepartie souvent financière.
 Le marketing d’achat : le marketing achat est une démarche marketing à la
disposition de l’acheteur, qui lui permet de prévoir les révolutions de l’offre externe
ainsi que de la demande interne et externe et d’intervenir de façon active dans la
relation d’échange avec le marché amont.

II/ L’aspect comptable

II-1/ Les charges d’exploitation (61)

La rubrique 61 regroupe les postes suivants :

 611 : Achats revendus de marchandises ;

 612 : Achats consommés de matières et fournitures ;
 613 / 614 : Autres charges externes ;
 616 : Impôts et taxes ;
 617 : Charges de personnel ;
 618 : Autres charges d’exploitation ;
 619 : Dotations d’exploitation.

III/ Les Objectifs du contrôle interne du cycle achats-

fournisseurs

Parmi les objectifs de la mise en place d’un contrôle interne du cycle achats-fournisseurs est
de s’assurer que :

 Tous les achats que l’entreprise effectue sont autorisés correctement et comptabilisés ;
 Tous les achats enregistrés sont évalués d’une manière qui est juste et correcte;
 Tous les avoirs à obtenir sont enregistrés ;
 Ces dépenses sont faites pour satisfaire un besoin de l’entreprise et conformément à
son objet.

IV/ Démarche d’évaluation du contrôle interne du cycle

Achats-fournisseurs

18
 Description des procédures : La description de procédures commence juste après
l’autorisation du manager, elle commence par la visite des services concernés de
l’entreprise et l’organisation des entretiens avec l’ensemble des responsables de ces
services.
 Etablissement des Flowchart : Après les entretiens, les diagrammes de circulation
des documents viennent représenter graphiquement les opérations déjà décrites et
déceler les faiblesses d’organisation.
 Préparation des questionnaires : Les questionnaires permettent de relever d’autres
anomalies non révélées pendant les entretiens ainsi que des points forts et faibles ;
 Mise en place des FRAP : Nous avons choisi d’analyser l’organisation interne de la
société à l’aide des FRAP (feuilles de révélation et analyse des problèmes) qui restent
un outil d’évaluation révélateur dans les missions d’audit interne. Cet outil présente le
problème, le constat, la cause, les conséquences et les risques de ce problème et
finalement les recommandations.
 Elaboration des recommandations.

19
Chapitre III : la réalisation de la mission de l’évaluation du
contrôle interne du cycle achats-fournisseurs (Partie
empirique de la problématique)

I/ La confirmation de la compréhension du système

Description du système

L’opération du cycle achats-fournisseurs se passe de la manière suivante : le commercial doit

accueillir le client à la concession et puis il va discuter avec lui les marques disponibles pour
pouvoir identifier le besoin du consommateur. Après que le client exprime son besoins envers
le modèle Renault ou DACIA, le commercial doit remplir un formulaire qui contient
l’ensemble des informations de la personne soit particulier ou une société. Ces informations
sont les suivants :

 Numéro du dossier ;
 L’année ;
 Le nom du client ;
 Le profil ;
 La ville ;
 Le téléphone ;
 L’ICE (s’il s’agit d’une société) ;
 L’IF (s’il s’agit d’une société) ;
 Le modèle ;
 La version ;
 Les options ;
 La couleur ;
 Le numéro du châssis ;
 Numéro WW ;
 Modalité de paiement (comptant ou crédit) ;
 Organisme de crédit ;

20
  Numéro de la commande Disrtinet ;
 Numéro d’affectation Distrinet ;
 Déclaré Distrinet (Oui ou Non).

La synthèse du formulaire présente les informations suivantes:

-Au niveau du mode de règlement on trouve :

 Espèce ;
 Chèque ;
 Effet ;
 Virement ;
 Remise hors flash ;
 La facilité accordée.

-Au niveau de l’organisme de crédit :

 Le nom d’O.D.C ;
 Le montant ;
 La part Auto MESKI si crédit gratuit.

-Au niveau du flash marketing (PAC) actions mois :

 Tarif de base ;
 PAC du mois ;
 Part Auto MESKI ;
 Part RCM ;

- Au niveau accessoire (offerts ou vendus) :

 Les accessoires offerts ;

 Les accessoires vendus.

Et finalement on trouve le prix de vente final et la signature du chef de vente, du directeur

commercial et du directeur général.

Par la suite le commercial doit communiquer ces informations avec le formulaire au service
Administration des commandes, ce dernier doit voir si le modèle demandé par le client est
disponible en stock. Si oui la mission sera facile juste en passant la commande si non, la
concession Auto MESKI doit passer la commande du modèle en utilisant le logiciel
DYSTRINET dans lequel se présente la bourse des modèles des voitures Renault et DACIA
au Maroc, c'est-à-dire tous les modèles disponibles chez les autres concessions.

I-1/ / Processus achat de l’entreprise Auto MESKI

21
 Après avoir faire un ensemble des entretiens avec les responsables du service Achat, j’ai
collecté les informations nécessaires qui feront l’objet de la réalisation d’un questionnaire qui
va par la suite permettre de réaliser le contrôle interne préliminaire puis le contrôle interne
définitive.

Finalité : Mettre à la disposition des processus AUTO MESKI les produits et les services
conformes à leurs besoins dans les meilleurs délais avec un meilleur rapport qualité/prix.

Ressource :
Humains :

 Directeurs, Responsable, Chef de service, commerciaux, Secrétaires…

Matériels :

 Moyens généraux (Bureau, Postes informatiques, fax, téléphone, Internet,..)

Moyens de surveillance :

 Tableau de Bord
 Revue de la direction
 Audit interne

Eléments d’entrée Eléments de sortie

 Demande d’achat  Mise à disposition des produits et des

 Fiche du besoin prestations de service aux demandeurs

 Demande d’achat  Mise à disposition des produits et des prestatio

 Fiche du besoin de service aux demandeurs

Parties intéressées
Acteurs Clients Autres Parties

22
 intéressées
 Tous le personnel AUTO  Tous les processus  Préstatires Externes
Meski

Noms de l’indicateur Fréquence de suivi Formule de calcul

Taux des fournisseurs classé A Annuel Note de sélection >85
Nombre d’incidents achats Mensuel Nombre d’incidents
(achat fourniture/matériel) achats (achat
fourniture/matériel)

D’après les informations collectées, le processus achat se déroule de la manière suivante :

Expression du besoin

Oui Oui
Validation

Non
Achat Fin
habituel

Consultation du
fournisseur habituel

Sélection des
fournisseurs

23
 Evaluation des
fournisseurs

Choix du fournisseur

Passation de la
commande

Réception de la
commande

Mise à disposition

Conforme

Oui

Règlement

24
 Version
Date de révision Modification
00 31 Janvier 2015 Création
Mise à jour suite à une
01 19 Octobre 2015
revue documentaire
02 10 Octobre 2016 Mise à jour suite à une
revue documentaire
Mise à jour suite à une
03 01 Janvier 2018
revue documentaire

Rédaction  Vérification  Approbation 

Loubna Sarah Jean Michel
Nom et prénom
BENDAOUD BENSALEM CAPDEVIELLE

Fonction RAF Responsable Directeur Général

Qualité

Visa

Date
Ressource :
Humains :

 Parties intéresséesvente
I-2/ / Processus (Acteurs)
de l’entreprise Auto MESKI
Matériels :
Finalité :
 Moyens généraux (Bureau, Postes informatiques, fax, téléphone, Internet,..)
- Répondre au besoin des clients tout en respectant le délai de livraison
Moyens de surveillance :
- Assurer le maximum de vente avec un taux de satisfaction client élevé
 Suivi quotidien des ventes
 Rappels 5 jours
 VocVN Renault (Voice of Customers)
 VocVN Dacia (Voice of Customers)
 Lettre d’objectif
 Tableau de bord 25
 Revue de la direction
 Audit interne
 Eléments d’entrée Eléments de sortie

 Objectif de vente mensuel  Offre commercial

 Etat de stock  Bon de commande
 Promotion du mois/ Flash marketing  Voiture mise en main
 Tarifs  Dossier administratif du client validé
 Catalogue véhicule
 Commerciaux

Parties intéressées
Acteurs Clients Autres Parties
intéressées
 Direction général  Client final  Renault Commerce
 Directeur commercial Maroc RCM.
 Chef de Vente  Renault Crédit
 Responsable marketing Internationale RCI,…..).
 Conseiller commercial  Service des Mines.
 Assistante commercial  Concurrents.
 Secrétaire de livraison
 Secrétaire de facturation
 Secrétaire
d’immatriculation
 Secrétaire de
finnacement
26
  Metteur en main
 Préparateurs
 Convoyeur

Noms de Fréquence de
Formule de calcul
l’indicateur suivi
(Nb clients qui recommandent OC/échantillon
VOC VN Renault Mensuelle
enquêté)*100
Nombre de retour Renault Mensuelle Nb clients qui retournent à la concession
(Nb clients qui recommandent OC/échantillon
VOC VN Dacia Mensuelle
enquêté)*100
Nombre de retour Dacia Mensuelle Nb clients qui retournent à la concession
Taux de réalisation du
Mensuelle (Volume réalisé/ objectif fixé)*100
volume de vente VN
Taux satisfaction client (Nb des clients VN satisfait (9à10)/Nb totale
Mensuelle
VN de client)*100
Nbr des bon de (nbr des bon de commande/ Nbre des
commande/ Nbre des Mensuelle Visites)*100
Visites

II/ La réalisation du contrôle interne préliminaire

Dans cette phase, l’auditeur procède à une première évaluation du contrôle interne et sur la
base d’un questionnaire il détermine les points forts et faibles théoriques du contrôle interne.

Les objectifs de cette phase sont les suivants :

 Dégager les points forts du système ;

 Dégager les points faibles du système ;
 Porter une appréciation préliminaire sur les procédures.

Parmi les méthodes le plus utilisées pour effectuer un contrôle interne est la méthode
quantitative, le questionnaire du contrôle interne qui présente des questions fermés (Oui ou
Non). Les réponses du questionnaire feront l’objet du contrôle interne préliminaire pour
dégager les points forts et les points faibles.

II-1/ Les résultats du questionnaire du contrôle interne

Questionnaire 1
S'assurer que les commandes sont dûment autorisées et que leur suivi permet de connaître
les engagements pris par l'entreprise.

27
 Réponse
Questions Oui Non
1/ Les achats de biens ou de services sont-ils commandés seulement Oui
sur la base de demandes d'achats établies par des personnes
habilitées ?
2/ Les bons de commande sont-ils systématiquement établis ? Oui
3/ Si oui, ces bons de commandes sont-ils
 pré-numérotés ? Oui
 établis en quantités et en valeur ? Oui
 signés par un responsable au vu de la demande d'achat ? Oui
4/ Les achats courants sont-ils effectués auprès de fournisseurs dont la Oui
liste est approuvée par un responsable ?
5/ Cette liste est-elle régulièrement revue pour déterminer si les prix Oui
payés ne sont pas au-dessus du marché ?

Questionnaire 2
S'assurer que les livraisons sont conformes aux commandes quant à la qualité et la quantité

Réponse
Questions Oui Non
1/ Les marchandises reçues sont-elles rapprochées des bons de Oui
commande en ce qui concerne :
 les quantités ?
 la qualité ?
2/ Les bons de réceptions sont-ils établis systématiquement? Oui
3/ Si oui, sont-ils : Oui
 pré-numérotés ?
 signés par le réceptionnaire ?
4/ Si oui, sont-ils :
 pré-numérotés ? Non
 signés par le réceptionnaire ? Non
5/ Un système de contrôle approprié est-il exercé pour les services Oui
réceptionnaires des achats ?
Questionnaire 3
S'assurer que les livraisons retournées sont suivies de façon à obtenir des avoirs
correspondants.

Réponse
Questions Oui Non
1/ Les livraisons retournées aux fournisseurs, font-ils l'objet d'un bon Oui
de retour ? Si oui, sont-ils pré-numérotés ?
2/ Les autres réclamations faites aux fournisseurs font-elles l'objet Non
d'un enregistrement systématique ?
28
3/ Est-il procédé régulièrement à une revue des retours et des Oui
réclamations non recoupées avec des avoirs ?
Questionnaire 4
S'assurer que les factures sont contrôlées avec les bons de réception pour les quantités et la
qualité, et avec les bons de commandes pour les prix et conditions de paiement, et que ces
factures sont approuvées avant d'être enregistrées en comptabilité.

Réponse
Questions Oui Non
1/ Les factures des fournisseurs sont-elles directement transmis du Oui
service courrier au service comptable ?
2/ Est-ce qu'il y a un système de numérotation séquentielle des Oui
factures à la réception par le service comptable ?
3/ Indique-t-on la date de réception sur la facture en même temps ? Oui
4/ Les factures fournisseurs sont-elles vérifiées par le service
comptable
 pour les quantités, qualités, prix avec les bons de Non
commandes ?
 les qualités et quantités avec les bons de réception? Non
 l'exactitude arithmétique ? Oui
 l'imputation comptable ? Oui
5/ Ces vérifications sont-elles indiquées sur les factures ? Oui
Questionnaire 5
S’assurer de l’efficacité de la sélection des fournisseurs

Réponse
Questions Oui Non
1/ Existe-il des éléments d’appréciation des fournisseurs connus sur la Oui
base de :
 la qualité ;
 Le respect de délai ;
 La compétitivité/cout de chaque fournisseur ;
2/ Existe-il une négociation entre l’acheteur et le fournisseur Oui
3/ La liste des fournisseurs autorisés est il régulièrement mise à jour ? Oui
4/ Si oui, sont-ils : Oui
 pré-numérotés ?
 signés par le réceptionnaire ?
5/ La société exerce elle un contrôle sur les avantages accordés aux Oui
acheteurs par les fournisseurs ?

29
Questionnaire 6
S’assurer que les commandes sont correctement enregistrées.

Réponse
Questions Oui Non
1/ Les éléments de la commande sont-ils comparés aux documents de Oui
la demande d’achats par des personnes indépendants de la procédure
d’achats ?
2/ Les commandes sont-elles enregistrées par lots et le lot Oui
d’enregistrement est-il équilibré ?
3/ Les erreurs identifiées au niveau des commandes sont-elles Oui
corrigées rapidement ?
Questionnaire 7
S’assurer que toutes les commandes sont enregistrées.

Réponse
Questions Oui Non
1/ Existe-il un système de déclanchement automatique des Non
commandes lorsque les stocks arrivent à une quantité minimum ?
2/ Sinon, les quantités minimales sont-elles revues régulièrement en Oui
fonction des besoins réels des magasins ?
Un exemplaire de bon de commande est-il communiqué :
 Au service réception : Oui
 A la comptabilité : Non

Pour mieux répondre aux spécificités du système commandes au sein d’Auto MESKI, le
questionnaire qui suit va spécifier d’avantage les failles du contrôle interne durant cette
phase :

Réponse

30
 Questions Oui Non
1/ Existe-il une procédure écrite de passation de commande Oui
2/ Les bons de réception sont-ils systématiquement établis ? Oui
3/ Tous les contrôles obligatoires avant la passation de la commande
sont exécutées ?
 Consultation du calendrier ; Oui
 Du stock système ; Oui
 Du stock physique ; Oui
 Prévision de vente ; Oui
 Statistiques de vente dans le cas d’opérations saisonnières ;
4/ Existe-il une procédure suivie pour l’autorisation des commandes ? Oui

5/ Existe-il des commandes passées par téléphone uniquement sans Oui

l’établissement d’un bon de commande ?

Questionnaire 8
S’assurer que toutes les commandes passées sont bien réceptionnées.

Réponse
Questions Oui Non
1/ Existe-il un service réception Non
2/ Sinon, existe-il une note interne du magasin ? Oui
4/ les anomalies en matière de quantité et qualité constatées font-elles Oui
l’objet d’un bon de retour ?
5/ Le département réception de marchandises établit-il un planning Oui
des livraisons ?
6/ L’accès aux locaux de la réception est-il restreint aux personnes
étrangères ?
7/ Y-a t-il une procédure de contrôle des camions des fournisseurs ?
8/ Existe-il des procédures pour les cas suivants :
 La marchandise livrée est non commandée ; Non
 Quantité reçue inférieur à celle commandée ; Oui
 Quantité reçue supérieur à celle commandée ; Non

Questionnaire 9
S’assurer que les décaissements sont effectués uniquement pour des biens et services reçues

Réponse
Questions Oui Non
1/ Les dépenses enregistrées sont-elles comparées régulièrement aux Oui
dépenses budgétées
2/ La direction revoit-elle la liste des paiements fournisseurs avant son Oui
envoie ?

31
 Questionnaire 10
S’assurer que les paiements effectués concernent uniquement des fournisseurs autorisés.

Réponse
Questions Oui Non
1/ Les chèques sont-ils visés par le signataire pour s’assurer qu’ils Oui
sont signés à l’ordre du destinataire approprié ?
2/ la documentation justificative du paiement est-elle annulée après Non
l’enregistrement du décaissement ?

II-2/ FRAP (feuille de révélation et analyse des problèmes)

FRAP 1
Feuille de révélation et analyse des problèmes
Problème : L’absence de la signature des bons de réceptions FRAP numéro 1
Constat : Le réceptionnaire doit créer un bon de réception puis le signer.
Cause : La procédure de l’élaboration des bons de réceptions n’est pas claire.
Conséquences : Risque de non détection
Les recommandations proposées : Signer les bons de réceptions par le réceptionnaire
Etablie par : ANSAR Imad Revue par : Mr ALAMI Mohammed

FRAP 2
Feuille de révélation et analyse des problèmes
Problème : L’absence d’un enregistrement systématique des FRAP numéro 2
réclamations faites aux fournisseurs des bons de réceptions.
Constat : Les réclamations aux fournisseurs sont faites sans aucun enregistrement
systématique.
Cause : La procédure des réclamations aux fournisseurs n’est pas claire.
Conséquences : Risque d’une mauvaise sélection des fournisseurs.
Les recommandations proposées : Une base de données fournisseurs doit être créée et mise
à jour périodiquement.
Etablie par : ANSAR Imad Revue par : Mr ALAMI Mohammed

FRAP 3
Feuille de révélation et analyse des problèmes
Problème : L’absence d’une vérification entre les factures FRAP numéro 3
fournisseurs et les bons de commandes.
Constat : Les factures fournisseurs ne sont pas contrôlées au niveau des quantités, des qualités
et prix avec les bons de commandes.
Cause : La procédure de vérification du service comptable n’est pas efficace.
Conséquences : Risque de réception d’une facture qui contient des erreurs et des écarts entre

32
les éléments de la facture et ceux du bon de commande à savoir la quantité, la qualité et le
prix.
Les recommandations proposées : Améliorer le contrôle et la vérification des factures dans
le service comptable en vérifiant les éléments de la facture avec ceux du bon de commande.
Etablie par : ANSAR Imad Revue par : Mr ALAMI Mohammed

FRAP 4
Feuille de révélation et analyse des problèmes
Problème : L’absence d’une vérification entre les factures FRAP numéro 4
fournisseurs et les bons de réception.
Constat : Les factures fournisseurs ne sont pas contrôlées au niveau des quantités, des qualités
avec les bons de réception.
Cause : La procédure de vérification du service comptable n’est pas efficace.
Conséquences : Risque de réception d’une facture qui contient des erreurs et des écarts entre
les éléments de la facture et ceux du bon de réception à savoir la quantité et la qualité.
Les recommandations proposées : Améliorer le contrôle et la vérification des factures dans
le service comptable en vérifiant les éléments de la facture avec ceux du bon de réception.
Etablie par : ANSAR Imad Revue par : Mr ALAMI Mohammed

FRAP 5
Feuille de révélation et analyse des problèmes
Problème : L’absence d’un système de déclanchement des FRAP numéro 5
commandes lorsque les stocks arrivent à une quantité
minimum.
Constat : Lorsque le stock arrive à une quantité minimum, il n’y a aucun système qui permet
de déclencher les commandes automatiquement pour éviter une rupture de stock.
Cause : L’absence d’une mise en place d’une telle procédure.
Conséquences : Risque d’une rupture de stock.
Les recommandations proposées : La mise en place d’un système automatique qui passe
les commandes en cas de risque de rupture de stock.
Etablie par : ANSAR Imad Revue par : Mr ALAMI Mohammed

FRAP 6
Feuille de révélation et analyse des problèmes
Problème : L’absence d’une communication d’un FRAP numéro 6

33
exemplaire de bon de commande au service de comptabilité.
Constat : Le service comptable ne reçoit aucun exemplaire d’un bon de commande.
Cause :
Conséquences : Risque d’un contrôle inefficace entre la facture et le bon de commande.
Les recommandations proposées : La communication du bon de commande au service
comptable.
Etablie par : ANSAR Imad Revue par : Mr ALAMI Mohammed

FRAP 7
Feuille de révélation et analyse des problèmes
Problème : L’absence d’une procédure en cas de livraison FRAP numéro 7
d’une marchandise non commandée.
Constat : Lorsque l’entreprise effectue une livraison d’une marchandise qui n’est pas
commandée, aucune procédure n’est mise en place.
Cause : Absence de procédure.
Conséquences : Risque de faire la même erreur une deuxième fois.
Les recommandations proposées : La mise en place d’une bonne gestion d’une base de
données des commandes.
Etablie par : ANSAR Imad Revue par : Mr ALAMI Mohammed

FRAP 8
Feuille de révélation et analyse des problèmes
Problème : L’absence d’une procédure en cas de réception FRAP numéro 8
d’une quantité supérieure à celle commandée.
Constat : Lorsque l’entreprise reçoit une quantité de marchandise supérieur par rapport à la
quantité commandée, aucune procédure n’est mise en place.
Cause : Absence de procédure.
Conséquences : Risque de faire la même erreur une deuxième fois.
Les recommandations proposées : Informer le fournisseur que la quantité qu’il a livré est
supérieur par rapport à celle commandée, afin qu’il puisse récupérer sa marchandise et puis
garder une bonne ration entre le fournisseur et l’entreprise.
Etablie par : ANSAR Imad Revue par : Mr ALAMI Mohammed

III/ La confirmation de l’implication des points forts du

système

34
Au niveau de cette phase, l’auditeur cherche à s’assurer que les points forts sont appliqués
d’une manière permanente.

D’après les résultats du questionnaire, j’ai remarqué que le principe de séparation des taches
est bien appliqué au niveau des achats de biens et services.

La procédure qui concerne les bons de commandes est efficace puisque ces derniers sont pré-
numérotés, établis en quantités et en valeur et signés par un responsable.

Les procédures en place des marchandises reçues et des bons de réceptions sont efficaces
puisque ces derniers sont établis systématiquement, pré-numérotés et signé par le
réceptionnaire.

L’existence d’un bon de retour en cas de livraisons retournées aux fournisseurs permet de
garantir l’efficacité des procédures des livraisons retournées.

Le contrôle des factures par le service comptable est un contrôle efficace mais pas à 100%, le
service comptable doit vérifier les quantités, qualités et prix avec les bons de commandes.
Puis vérifier les qualités et les quantités avec les bons de réception. Le service comptable doit
s’assurer de vérifier tous les éléments pour avoir un contrôle efficace à 100%.

D’après le questionnaire 5, la sélection des fournisseurs est très efficace puisque l’entreprise
se base sur plusieurs critères avant de choisir les fournisseurs à savoir la qualité, le respect de
délai et la compétitivité de chaque fournisseur.

Le questionnaire 6 montre que les commandes sont enregistrées correctement puisque ces
derniers sont enregistrés par lots.

Sur la base des résultats du questionnaire 7, on remarque que la procédure d’enregistrement

des commandes est efficace puisque tous les contrôles obligatoires avant la passation de la
commande sont exécutées à savoir la consultation du calendrier, le stock système, le stock
physique, la prévision de vente et les statistiques de vente. Mais un exemplaire de bon
commande doit être communiqué au service comptable pour assurer la bonne vérification par
ce dernier.

D’après le questionnaire 8, la procédure de contrôle des commandes réceptionnées est

efficace puisque le département réception établit un planning des livraisons, mais cette
efficacité n’est pas à 100% à cause de l’absence des procédures en cas d’une marchandise
livrée non commande et en cas d’une quantité reçue supérieur à celle commandée.

35
 Conclusion

Ce stage a été particulièrement intéressant dans le sens où il m’a permis, pendant

quatre semaines, d’accorder un intérêt spécial au secteur automobile.

Pendant cette durée j’ai pu m’informer sur cette industrie au niveau international
avec ses différents acteurs, son évolution, ses défis, son histoire mais aussi ses
voies de développement et ses tendances actuelles ; et au niveau national, en
prenant connaissance des acteurs implantés et de ceux qui comptent le faire
aussi qu’ils soient constructeurs ou équipementiers.

C’est donc une période qui m’a permis d’accroître mes connaissances et de
m’ouvrir sur de nouvelles perspectives. Je me suis trouvé inséré dans une équipe
cohérente composé du personnel du service commercial et le service d’audit, ce
qui m’a donné l’opportunité de développer mon esprit d’équipe, et travailler sur
le côté relationnel.

Une ambiance professionnelle, un environnement sain et des conditions de

travail décontractées permettent, d’une part de faciliter à toute personne son
intégration au sein d’une structure organisationnelle quelconque. Et d’autre part
une motivation des individus et une augmentation de leur productivité.

36
Bibliographie

Ouvrages et documents
Mr Jabri « Cours de l’audit comptable et financier S8 », 2021

Références électroniques
https://www.telecontact.ma/annonceur/fiducim/3280989/meknes.php
https://www.finances.gov.ma/Publication/dgi/2020/cgi2020-fr.pdf
https://www.marocainedesexperts.com/index.php?
option=com_content&task=view&id=65&Itemid=22
https://www.fichier-pdf.fr/2015/06/25/formulaire-de-declaration-de-la-tva/
https://fr.scribd.com/doc/26171616/tva-trimestrielle
https://www.tifawt.com/fiscalite-2/impot-sur-le-revenu-ir-calcul-et-traitement-fiscal/
https://www.leconomiste.com/article/1023369-documents-circulaire-de-la-dgi-la-nouvelle-
grille-de-l-impot-sur-les-societes

Documents interne
Les dossiers des clients
Le rapport d’audit interne global
Le rapport des étapes du cycle achats-fournisseurs

37