LES THÉORIES MANAGÉRIALES

DES ORGANISATIONS
Introduction
 Avec l’accroissement de la concurrence dans tous les
domaines, l’analyse des organisations s’oriente
davantage vers l’étude de l’environnement des firmes
et ses effets sur leur mode d’organisation et de
structuration.
 Une évidence s’impose alors peu à peu: les
organisations sont influencées par leur environnement
socio –economique.
 Un tel constat a été le point de départ de très
nombreuses recherches, dont certaines ont eu l’ambition
de créer une véritable science des organisations.
Introduction
 Sur le plan théorique, l’analyse des organisations
connait une petite révolution avec l’introduction de
l’approche systémique
 Les recherches sur la structure des organisations et leur
mode de management intègrent assez rapidement les
apports de l’analyse système, et visent pour l’essentiel,
à relativiser la portée de modes de gestion que l’on
pensait jusqu’alors universels. La volonté de la plupart
de ces recherches est de mesurer l’influence de
variables de l’environnement sur les caractéristiques des
organisations. Ce ci entre dans le cadre de la théorie
situationnelle ou de contingence
Introduction
 Les auteurs s’intéressent également à la dimension
cognitive du management à travers la prise de
décision. La théorie de la décision s’enrichira ainsi
par de nombreux apports: Théorie de la décision
Section 1: L’approche systémique
 L'organisation de l'entreprise a été perçue pendant
longtemps comme la combinaison de moyens
techniques rassemblés dans des ateliers ou des
magasins et des moyens administratifs distincts
hiérarchisés.
 Cette vision descriptive et statique laissait de côté
des aspects essentiels tels que l'environnement, la
définition d'objectifs, l'évolution dans le temps, les
flux, l'interdépendance des différentes fonctions.
Section 1: L’approche systémique
 La notion de systèmes vient apporter une vue
nouvelle sur le développement de l'entreprise et
contribue ainsi à améliorer la prise de décision dans
un monde plein d'incertitudes.
 la théorie des systèmes vise à fournir une nouvelle
approche plus globalisante des problèmes auquel
l’analyste est confronté.
Section 1: L’approche systémique
 Le fonctionnement d’une usine automobile, ne peut
être pensée sans la prise en considération du coût
des matières premières, des évolutions
technologiques, du comportement du personnel de
l’évolution de la demande.
 On a dit de l'approche systémique que c 'est le moyen
d'étude de la complexité organisée, problème
fondamentale de la connaissance moderne
Section 1: L’approche systémique
 Effectivement, l'efficacité dans ce domaine réclame
l'intervention de disciplines d'autant plus
nombreuses que le phénomène est plus complexe, et
les progrès de la théorie des systèmes n'ont été
aussi importants que grâce à la convergence de la
mise au point de moyens techniques et
méthodologiques concernant la cybernétique, la
théorie de l'information, la recherche opérationnelle
et bien entendu, l'informatique.
Section 1: L’approche systémique
 Dans ces différentes disciplines, de très nombreux
chercheurs ont apporté leur contribution au
développement de l'école des systèmes.
 L'application de la théorie à l'entreprise permet,
effectivement, soit de faciliter les décisions, soit de
corriger les écarts, soit de modifier les structures
pour mieux les adapter à une évolution inévitable.
Section 1: L’approche systémique
 Mais les managers voient moins clairement, comment
eux, vont-ils pouvoir maîtriser ces changements ou,
même les provoquer. Certes ils doivent définir des
objectifs et chercher à les atteindre, mais pour cela,
encore faut-il que l'entreprise puisse suivre et que
son organisation lui permette de s'adapter à
l'évolution du contexte économique. C'est ici que le
concept de « système » rejoint celui du
"management ".
Section 1: L’approche systémique
 L'approche systémique a le très grand intérêt de
représenter l'entreprise globalement comme un
organisme vivant, ayant une finalité, mais
condamnée à mort si elle ne porte pas en elle ses
propres mécanismes naturels de progrès et
d'adaptation
I. La théorie générale des systèmes
 La notion du système peut être définie comme une
structure organisée ouverte sur son environnement,
réunissant plusieurs éléments différents, mais
fonctionnant en interaction pour atteindre un but
commun avec des procédures de régulation.
 En définitive, un système peut être défini comme un
modèle, une représentation du réel, composé d’un
ensemble d’éléments en interaction qui constitue un
ensemble cohérent, organisé et finalisé.
I. La théorie générale des systèmes
 Von Bertalanffy (1901-1972), a considéré comme le
véritable fondateur de la théorie des systèmes,
distingue deux types de système :
• Le système ouvert.
• Le système fermé.
Suivant l’auteur :
• Un système fermé ne subi pas l’influence de son
environnement.
• Un système ouvert est en constante interrelation avec
l’environnement externe.
I. La théorie générale des systèmes
 Pour l’auteur l’approche systémique admet comme
vitale (primordial), les relations du système avec son
environnement et intègre les dimensions temporelles
et diachroniques (évolutives) dans son analyse.
 Le système est appréhendé dans sa globalité, les
interactions et les buts poursuivis font l’objet d’une
attention accrue (croissante). Enfin, les modes de
régulation d’un système font l’objet d’un examen
précis, régulier et rigoureux.
II. La systémique : une approche par les
régulations
 Dans la perspective de la prise de décision,
l’analyse systémique des organisations distingue
clairement trois modes de régulation.
1. La régulation par anticipation
2. La régulation par alerte
3. La régulation par erreur
1. La régulation par anticipation
 Elle consiste à faire face à un disfonctionnement
avant que celui-ci n’affecte le fonctionnement de
l’organisation.
 Par exemple, l’entreprise peut réaliser une étude
concurrentielle avant d’envisager de lancer une
nouvelle gamme de produit.
2. La régulation par alerte
 Elle consiste à corriger un disfonctionnement qui se
produit en son soi.
 Ainsi, par exemple si l’entreprise se rend compte
qu’une gamme de ses produits est invendable, elle
va s’interroger sur les raisons de fond qui vont
expliquer ce phénomène pour tenter de le corriger.
3. La régulation par erreur
 Dans ce cas, l’entreprise et son système de
commande observent des écarts entre les objectifs
préalablement fixés et ses résultats.
 Ses écarts conduisent à prendre des décisions
d’action correctives déjà problématiques.
 Par exemple ; une baisse des ventes ou de
nombreuses réclamations en provenance des clients
peuvent conduire à repenser (revendre) la politique
de commercialisation et de qualifier des produits.
III. En quoi l’entreprise est elle un
système ?
 Si on part de la définition largement admise du
système comme « un assemblage d’éléments, en
interactions dynamiques et mobilisés dans des
structures pour atteindre un but commun ».
 On peut assimiler l’entreprise à un système puisque :
 Elle est composée de plusieurs éléments : homme,
capitaux, équipement, information, etc.…
III. En quoi l’entreprise est elle un
système ?
 Sa structure et son fonctionnement dépendent :
 Des interactions entre ses éléments : flux matériels, flux
d’informations, flux financiers.
 Des finalités ou des objectifs qu’elle s’est fixé
(pérennité, croissance, amélioration de la
productivité,…
 Des environnements externes, économiques, juridiques,
sociales, géographiques.
Section 2 : La théorie de la
contingence
 La contingence est un concept clé dans l’analyse des
organisations. En effet, la théorie de la contingence
s’oppose directement aux théories de Taylor et
Fayol qui recherche la « meilleure méthode ». Elle a
pour objet d’expliquer que selon les relations qui
existent entre les différentes parties de
l’organisation et entre ces dernières et
l’environnement va apparaitre une situation
particulière (spécifique à cet instant) et à laquelle il
faut prendre des décisions particulières et
spécifiques.
Section 2 : La théorie de la
contingence
 Le gestionnaire doit être sensible aux facteurs qui
font varier la situation.
 En résumé, la théorie de la contingence complète la
théorie systémique, en mettant en évidence la
variabilité des situations c'est à-dire la variabilité
des éléments et des relations qui peuvent y avoir
dans un même système.
I. Les facteurs de contingence externes

1. Les travaux de Burns et Stalker

 Ces chercheurs, à travers l’analyse de l’impact de

l’environnement sur le fonctionnement de 20 firmes

industrielles en Grande Bretagne, ont pu distinguer
deux types d’organisations et de structures :
 Les organisations mécanistes adaptées à des
environnements stables.
 Les organisations organiques liées à des environnements
plus instables.
1. Les travaux de Burns et Stalker

En effet ; dans un environnement stable, l’organisation

aura une structure mécaniste c'est-à-dire complexe,
formalisée et centralisée. Le travail dans ce type est
rationnalisé, spécialisé, standardisé et la résolution
des conflits s’effectue par la voie hiérarchique. Les
décisions se prennent au sommet de la structure et
la communication se fait sous formes de directive.
 Finalement, l’organisation mécaniste peut être
assimilée à l’organisation bureaucratique décrite par
Weber.
1. Les travaux de Burns et Stalker

 Tandis que dans un environnement dynamique

(instable), l’organisation aura plutôt une structure
organique où les tâches sont peut formalisées et les
communications sont essentiellement latérales
(horizontales).
 L’influence et le système d’autorité sont davantage
basés sur l’expertise et les connaissances plutôt que
sur l’autorité de la position hiérarchique.
 En outre, la communication est basée sur l’échange
d’information plutôt que sur des directives.
2. Les travaux de Lawrence et Lorsch

 Ces deux chercheurs ont tenté de démontrer que le

degré d’instabilité de l’environnement scientifique,
technologique, économique et commercial joue un rôle
important sur la structuration des organisations.
 Ils ont mené une étude sur 10 firmes appartenant à 3
secteurs d’activités différents dans le but de
comprendre pourquoi une entreprise dans une industrie
donnée est plus efficace que d’autres entreprises
concurrentes. Leur démarche est fondée sur deux
concepts clés pour analyser les organisations: La
différenciation et l’intégration.
2. Les travaux de Lawrence et Lorsch

A. La différenciation
 C’est le degré auquel l’organisation se segmente en

sous-systèmes relativement autonomes quant à leurs

fonctionnements.
⇒ Plus l’environnement est instable, plus l’entreprise se
différencie.
2. Les travaux de Lawrence et Lorsch

B. L’intégration
 C’est la collaboration entre les différentes unités.

⇒Plus l’environnement turbulent, complexe, incertain,

plus les organisations doivent être différenciées sur
le plan interne sous forme de département.
De plus, plus il y a une diversité de département de
travail, plus l’entreprise a besoin de mécanisme,
d’intégration interne pour coordonner leurs actions.
3. Les travaux de Joan Woodward

 Suite à l’étude qu’elle a réalisée auprès de 100 firme

appartenant à des secteurs très divers Woodward a pu
conclure que ce sont les similitudes des systèmes
technologiques et de la production qui permettent
d’expliquer les similitudes d’organisation des
entreprises.
 En effet, ce sont les différences de technologies
développées par les entreprises qui expliquent les
différences organisationnelles et non pas leurs tailles,
leurs histoires ou même leurs branches industrielles.
II. Les facteurs de contingence internes

 Ces facteurs influencent le choix final de la structure

organisationnelle Mintzberg identifie 4 facteurs
essentiels.
1. La taille
2. L’âge
3. La technologie
4. L’environnement de l’organisation
1. La taille

 Plus une entreprise ou bien une organisation est de

grande taille plus sa structure est élaborée et son
comportement formalisé. Cela signifie que :
 Les tâches seront davantage spécialisées.
 Les unités de travail seront différenciées.
 Sa composante administrative est développée.
 L’augmentation de la taille d’une organisation entraine
une différenciation de sa structure, différenciation de
ses unités augmentation de la taille moyenne de ses
unités.
2. L’âge

 Plus l’organisation est ancienne plus elle est

formalisée. La structure de l’organisation reflète
souvent l’époque à laquelle a été fondée l’industrie.
3. La technologie

 Les différences relatives au nombre de niveau

hiérarchique, à la nature des communications, au
nombre moyen de subordonnés par supérieur et à
la division des fonctions entre spécialistes s’explique
par les différences des systèmes techniques
exploitées par l’organisation.
 Un système technique développé implique de
posséder une fonction de support logistique élaboré
et qualifié.
4. L’environnement de l’organisation

 Il reflète les caractéristiques du contexte extérieur

de l’organisation ; les marchés, les conditions
économiques, le climat politique, la concurrence, les
clients,…
 Plus l’environnement est dynamique, plus la structure
est organique. Dans cette optique, l’entreprise ne
peut se standardiser, elle doit devenir très flexible
afin d’assurer sa coordination. En outre, le degré de
décentralisation de la structure est étroitement lié à
la complexité de l’environnement de l’entreprise.
4. L’environnement de l’organisation

 La première raison qui amène une organisation à se

décentraliser c’est lorsque toute les informations
nécessaires à une prise de décision, ne peuvent être
réunie par une seule personne.
Section 3: Théories de la décision
 La décision constitue l’une des principales ressources
d’une organisation puisque à travers elle, la vision, les
idées et les projets des personnes peuvent se
transformer en actions stratégiques.
 Plusieurs conceptions fondamentales peuvent être
distinguées dans le cadre de cette école. On peut citer :
 Le modèle décisionnel classique.
 Le modèle organisationnel développé par H. A. Simon.

 La théorie comportementale de la firme développée Cyert

et March.
I. Le modèle décisionnel classique : le
modèle rationnel de Harvard
 Selon ce modèle, l’homme effectue des choix rationnels.
La décision est assimilée au raisonnement d’un acteur
unique qui cherche à maximiser ses fins avec les moyens
dont il dispose. Ainsi, le processus de décision peut être
découpé en quatre phases :
 Phase 1 : Perception et identification du problème.
 Phase 2 : Repérage et explication de toutes les actions
possibles.
 Phase 3 : Sélection de la meilleure solution.
 Phase 4 : Application et mise en œuvre de la solution (qui
va maximiser le résultat).
Le modèle décisionnel classique : le
modèle rationnel de Harvard
 En outre, les modèles rationnels de prise de décision
reposent sur un certain nombre de postulats
implicites. Parfois, illusoires en pratique :
 Le décideur a des préférences claires et reste seul à
décider des objectifs à atteindre.
 Il dispose d’une information parfaite sur son
environnement et sur les conséquences de ses choix.
 Le coût d’accès à l’information est donc considéré
comme négligeable.
Le modèle décisionnel classique : le
modèle rationnel de Harvard
 La décision précède l’action.
 Suivant cette conception, le changement du système ne
dépend que de la volonté délibérée d’un décideur
unique et rationnel.
 D’où la naissance de la théorie de la rationalité
développée par Simon qui s’oppose à cette
démarche rationnelle.
H. A. Simon et la théorie de la
rationalité limitée
 Né en 1916, Simon fait ses études à l’université de
Chicago. Professeur d’administration et de
psychologie à l’université de Pittsburg.
 Dans sa théorie de prise de décision, Simon va
s’opposer au postulat de rationalité parfaite
développée par les chercheurs de Harvard et
propose le concept de rationalité limitée ou
rationalité procédurale pour analyser le
comportement organisationnel et la prise de
décision.
H. A. Simon et la théorie de la
rationalité limitée
 Plus réaliste que le modèle décisionnel classique. Ce
modèle part de l’observation des comportements
humains et correspond à une analyse Cognitive du
décideur.
 Selon Simon, le décideur présente 3 grandes
caractéristiques :
 Le décideur n’a pas une vision globale de l’environnement
de l’entreprise et ne peut pas traiter la totalité de
l’information disponible.
H. A. Simon et la théorie de la
rationalité limitée
 L’homme n’a pas de préférences claires, hiérarchisées mais
plutôt des aspirations variables selon les moments.
 Le décideur ne cherche pas à maximiser les conséquences
des ses choix mais plutôt il est en quête (recherche) d’un
certain niveau de satisfaction.
 Pour l’auteur, l’optimum est une utopie. Il remet
fortement en cause l’idée d’optimum dans la
prise de décision.
H. A. Simon et la théorie de la
rationalité limitée
 A travers ses recherches empiriques, Simon a montré
que ce qui déclenche la décision est généralement
les problèmes organisationnels.
 Dans ce sens, si un problème connu se pose, le
décideur va appliquer le processus qu’il connait
déjà pour tenter de le résoudre.
 Si le problème n’est pas connu le décideur va
chercher à voir s’il ne peut se rapprocher d’un autre
problème de manière à lui appliquer une solution
routinière par proximité.
H. A. Simon et la théorie de la
rationalité limitée
 Si le décideur ne parvient pas à rapprocher le
problème à une solution déjà connue, il cherchera
alors une nouvelle solution.
 Finalement, Simon démontre que les processus de
résolution de problème obéissent à des solutions
satisfaisantes et en aucun cas à des solutions
optimales.
Section 3 : Cyert et March et la théorie
comportementale de l’entreprise
 La théorie développée par ses deux chercheurs
repose sur l’idée qu’il existe 4 principes de base
pour la prise de décision.
I. La quasi-résolution des conflits: il s’agit de traiter des
problèmes, les uns après les autres sans chercher à
les fusionner.
II. L’élimination de l’incertitude: Pour ses deux auteurs,
l’entreprise doit chercher à éliminer pas à pas les
incertitudes qui se présentent sans aucune
anticipations, ni un plan à moyen et à long terme.
III. La recherche de solution en termes de problème par
proximité: Face à un problème donné, les acteurs d’une
entreprise devront chercher une solution bien
déterminée ; cette recherche se fera naturellement par
proximité au problème. Très souvent, une solution déjà
connue sera mise en oeuvre.
IV. L’apprentissage organisationnel: C’est l’expérience
acquise par les effets des décisions prises
antérieurement qui vont transformer progressivement le
comportement organisationnel de la firme.