Université Sidi Mohamed Ben Abdellah ‫جامعة سيدي محمد بن عبد هللا‬

Ecole Nationale ‫المدرسة الوطنية للتجارة والتسيير‬

de Commerce et de Gestion

Contrôle de gestion (Suite)

Tableau de bord
Pr A.MARGHICH
L’appellation "tableau de bord" est empruntée
au vocabulaire aéronautique et automobile.
Cette analogie volontaire est utilisée pour
décrire ce document constitué par un
ensemble d'indicateurs synthétiques et
présentés de façon synoptique dans l’objectif
d’aider le décideur à piloter l'entreprise à
court terme.
Un tableau de bord est un ensemble
d'indicateurs organisé en système suivis par la
même équipe ou le même responsable pour
aider à décider, à coordonner, à contrôler les
actions d'un service. C'est un instrument de
communication et de décision qui permet au
contrôleur de gestion d'attirer l'attention du
responsable sur les points clés de sa gestion
afin de l'améliorer.
Au-delà de la nature des indicateurs, le tableau
de bord est un instrument de pilotage
présentant une puissance réactivité et forte
flexibilité.
Un indicateur de performance est défini
comme une information devant aider un acteur,
individuel ou plus généralement collectif, à
conduire le cours d’une action vers l’atteinte
d’un objectif ou devant lui permettre d’en
évaluer le résultat (Phillipe Lorino).
• Le tableau de bord financier :
S’appuyant sur des données comptables, il
regroupe un certain nombre d’indicateurs
caractéristiques de la situation financière de
l’entreprise : ratios, soldes de gestion, etc.
Il fournit une information globale sur
l’entreprise que la périodicité de certains
traitements comptables ne permet
généralement d’obtenir qu’une ou deux fois
par an.
• Les tableaux de bord de gestion :
Ils sont établis au niveau de chaque centre de
responsabilité de l’entreprise selon une
périodicité beaucoup plus courte (semaine,
mois).
Ils comportent un certain nombre d’indicateurs
caractéristiques de la performance du centre.
En tant qu’outils du contrôle de gestion, ces
tableaux de bord peuvent venir en complément
du contrôle budgétaire.
 Objectifs du tableau de bord
• Obtenir des informations dans un délai très
court :
Le pilotage en temps réel est à l’origine du
terme « tableau de bord ».
Les informations fournies dans le tableau de
bord doivent pouvoir être obtenues très
rapidement pour permettre aux responsables
de réagir immédiatement aux évolutions de
l’environnement de l’entreprise.
• Mettre en évidence certains paramètres de la
compétitivité de l’entreprise :
La comptabilité ne met pas en évidence tous
les éléments de la compétitivité.
En effet, la qualité est considérée comme un
facteur essentiel de la performance à tous les
niveaux de l’entreprise. Mais il est difficile,
voire impossible, de faire apparaître cette
composante en comptabilité.
Les coûts de la « non-qualité » sont
généralement des coûts cachés.
Dans un tableau de bord, il faut définir des
indicateurs de non-qualité. Exemple : un
rapport entre un nombre de pièces mises au
rebut et un nombre de pièce fabriquées.
Contrairement au contrôle budgétaire qui ne
raisonne que sur des valeurs, le tableau de
bord pourra prendre en compte des éléments
non monétaires : quantités, durées, etc.
On parle alors d’indicateurs physiques.
 Les TDB apparaissent ainsi, en premier
lieu, comme système de coordination,
permettant à des acteurs appartenant à
différents niveaux hiérarchiques ou à
différentes fonctions de l’entreprise
d’échanger des informations et
d’interagir.
En second lieu, ils permettent de
contrôler des actions, vérifier que tout
s’est passé conformément aux standards,
prévisions ou objectifs et, dans une
optique de reporting , rendre compte des
performances des différents centres de
responsabilité.
En troisième lieu, ils constituent une aide à la
décision : l’analyse des indicateurs permet en
effet d’être alerté sur des
dysfonctionnements, et de prendre la mesure
des risques, d’évaluer les effets des décisions
qui ont été prises.
 Méthodologies de construction des
tableaux de bord
Trois méthodes de conception à envisager :
- Une première méthode, très générale, qui
détaille les grands principes d’élaboration d’un
tableau de bord de gestion;
- Une seconde méthode, mise au point par
l’équipe pédagogique de département
« contrôle de gestion » d’HEC, dite « Méthode
OVAR ». Elle s’inscrit dans une approche
« stratégico-opérationnelle », dans la mesure
où elle vise à déployer le système de tableau
de bord à partir d’une déclinaison des
objectifs stratégiques en objectifs
opérationnels depuis le sommet stratégique
jusqu’au centre de responsabilité les plus
décentralisés et opérationnels.
- Une troisième méthode de portée
stratégique : le « Balanced scorecard » ou le
tableau de bord prospectif. Il s’agit d’un
tableau de bord stratégique à l’usage des
dirigeants.
• Méthode générale de tableaux de bord de
gestion : dans cette méthode, il faut choisir, pour
chaque centre de responsabilité, les indicateurs
qui traduisent des données utiles pour l’action.
Les étapes à suivre sont :
- 1ère étape : définir la mission du responsable du
système à piloter, quels sont les objectifs assignés
à son centre de responsabilité, la nature des
besoins qu’il doit satisfaire au sein de
l’organisation, auprès des clients externes ou
internes.
- 2ème étape : Identifier les principaux facteurs
clés de succès de la mission et les points clés
de la gestion du système à piloter. Il s’agit
notamment de définir les variables
essentielles sur lesquelles reposent le succès
ou l’échec de la mission ainsi que les
différentes variables que peut actionner le
responsable en vue d’atteindre les objectifs
fixés ou de corriger d’éventuelles dérives ou
des dysfonctionnements.
- 3ème étape : traduire les FCS et les variables
d’actions précédemment identifiés en
indicateurs de performance. Il s’agit de passer
du concept à la mesure.
Exemple : la qualité est un facteur clés de
succès d’un atelier. Il s’agit de traduire ce
critère de performance en indicateur
mesurable. On choisi par exemple des
indicateurs tels que les taux de non-
conformité ou le nombre de pièces rebutées
divisé le total des pièces fabriquées sur la
période.
- 4ème étape : définir la fréquence d’édition des
TDB. Il s’agit d’adopter une fréquence
pertinente, permettant de suivre les données
dans le temps, mais également de pouvoir
corriger à temps des dysfonctionnements.
- 5ème étape : mettre en forme les TDB avec les
utilisateurs concernés. Il s’agit de faire un
mode de présentation des données :
 graphiques, données brutes, pourcentages,
ratios, etc. Un TDB doit être clair et
synthétique, il doit permettre une analyse
rapide de la situation et permettre aux acteurs
d’interagir.
- 6ème étape : tester le fonctionnement du
système auprès des utilisateurs.
Cette méthode est utile au stade d’un centre
de responsabilité. Cependant, dans une
entreprise, les TDB s’articulent au sein d’un
système global de mesure et de management
des performances. Différents tableaux sont
conçus à l’échelon de chaque niveau
hiérarchique, au stade de chaque centre de
responsabilité opérationnel ou fonctionnel, et
des interdépendances existent.
Il est alors opportun d’adopter une
méthodologie qui prenne en compte ces
interdépendances et qui assure la cohérence
globale du système. La méthode OVAR a été
conçue à cet effet.
• Méthode OVAR : il s’agit d’une méthode qui
s’inscrit dans la préoccupation de conjuguer
pertinence et cohérence : pertinence, en ce
sens que les indicateurs sont sélectionnés en
fonction d’objectifs et de variables d’action,
bien différenciés en fonction de la
problématique spécifique du centre de
responsabilité pour lequel on conçoit des TDB;
cohérence, dans la mesure où la définition des
objectifs opérationnels, des TDB et
indicateurs, s’inscrit dans un redéploiement
organisationnel qui vise à décliner les objectifs
stratégiques définis au sommet de
l’organisation, aux niveaux opérationnels des
centres de responsabilité.
OVAR signifie « Objectifs/Missions »,
« Variables d’Action », « Responsables ». La
méthode consiste à partir du niveau
hiérarchique le plus élevé, pour ensuite
redéployer la méthode en « descendant »
l’organigramme. On définit ainsi des objectifs
et des missions en partant du niveau le plus
élevé. A ce niveau, on précise les variables
d’action qu’il convient de mobiliser pour
atteindre ces objectifs.
Ces objectifs et ces variables d’action seront
traduits en indicateurs de performance. En fin
pour chaque variable d’action, on identifie un
ou plusieurs responsables. Ce qui permet de
répéter la méthode à l’échelon de chaque
responsable.
 Entité A

Objectifs, missions d’une entité

Variables d’action

Responsabilités

Sous entité 1 Sous entité 2 Sous entité 3

Objectifs, missions Objectifs, missions Objectifs, missions

d’une entité d’une entité d’une entité

Variables d’action Variables d’action Variables d’action

Responsabilités Responsabilités Responsabilités

 •Le tableau de bord équilibré (ou
balanced scorecard) de R. KAPLAN et
D. NORTON
Pour mettre en œuvre la stratégie, les dirigeants se
heurtent souvent à trois difficultés;
- les objectifs stratégiques sont insuffisamment
traduits en objectifs opérationnels.
- les ressources ne sont pas toujours allouées en
fonction des objectifs stratégiques.
- les dirigeants sont incités à se préoccupés du court
terme au détriment de la stratégie.
Selon R.KAPLAN et D. NORTON, ces obstacles
peuvent être surmontées en créant un système de
mesure « équilibré » de la performance globale.
Le BSC a été initié à la fin des années 1980 par
R. KAPLAN et D. NORTON. Rompant avec les
systèmes traditionnels excessivement focalisés
sur des indicateurs financiers et comptables
de CT. Le BSC se présente comme un modèle
équilibré de mesure et de pilotage des
performances.
Le modèle est une représentation équilibré de
la performance globale dans laquelle, autour
du centre de gravité que constituent la vision
et la stratégie des dirigeants, s’articulent
quatre axes ou perspectives : financiers ou
actionnaires; clients; processus interne;
apprentissage et innovation.
 Les quatre axes (perspectives) du TBP
• Traduire la stratégie selon 4 perspectives (financière, client, processus internes et

en objectifs et mesures
apprentissage et croissance)
• Le TBP, un support de traduction de la stratégie en objectifs opérationnels :

Perspective financière :
Que faut-il apporter aux
actionnaires?

Processus internes :
Perspective client : Vision et Processus essentiels à la
Que faut-il apporter aux clients? satisfaction des clients et des
stratégie actionnaires?

Apprentissage et croissance :
Comment piloter le changement
et l'amélioration?
Les indicateurs retenus se limitent aux aspects
stratégiques clés.
- Indicateurs financiers : les indicateurs
pertinents dépendent de la stratégie adoptée.
Par exemple, une entreprise en croissance
placera le taux d’augmentation du CA, le
pourcentage des ventes sur de nouveaux
produits ou de nouveaux marchés parmi les
indicateurs essentiels.
- Indicateurs « clients » : les indicateurs de
mesure du résultat sont : part de marché,
niveau de satisfaction et taux de fidélité des
clients, nombre de nouveaux clients,
rentabilité par catégorie de client.
- Indicateurs « processus interne »: KAPLAN &
NORTON proposent de se limiter aux
processus clés. Par exemple, si la rapidité
d’innovation est essentielle, la firme peut
choisir de suivre le temps de développement
et le pourcentage de ventes réalisé avec de
nouveaux produits.
Le processus de développement du produit et
de service après vente seront étudiés avec
soin, car ils ont un rôle de plus en plus
important dans le contexte concurrentiel
actuel.
- Indicateurs « apprentissage organisationnel » :
Trois domaines sont privilégiés : le niveau de
satisfaction et la compétence du personnel, les
fonctionnalités et le niveau de performance du
système d’information, et la qualité des
systèmes de management.