MASTER MANAGEMENT STRATÉGIQUE

MODULE: LES OUTILS D’ANALYSE STRATÉGIQUE

Chapitre 3: LES OUTILS D’ANALYSE DE POREFEUILLE D’ACTIVITE

INTODUCTION

1. LA MATRICE BCG (croissance & part de marché)

2. LA MATRICE ADL (Cycle de vie & position concurrentielle)

3. LA MATRICE MAC KINSEY (attraits & Atouts)

 Introduction
 L’analyse de portefeuille est une méthodologie permettant de faire un diagnostic de la valeur
globale de l’ensemble des activités de l’entreprise, d’évaluer le caractère équilibré du portefeuille
d’activités ainsi constitué, et de guider les choix d’allocation de ressources entre les domaines
d’activités actuels ou potentiels.

 L’analyse de portefeuille constitue à la fois:

 Un outil de synthèse de la situation des activités de l’entreprise (ou DAS)

 Un outil d’aide à la décision stratégique pour les entreprises qui gèrent un portefeuille de
segments d’activités distincts ou qui souhaitent diversifier leur activité.

 La construction d’une matrice générique de portefeuille d’activités

 Les atouts de l’entreprise l’attrait de l’environnement

 Positionner les DAS en fonction (Chiffres d’affaires)

 L’analyse multicritères
• L’objet du diagnostic du portefeuille stratégique de chaque activité est:
 Evaluer la valeur spécifique de chaque activité pour l’entreprise;
 Déterminer la position concurrentielle occupée par l’entreprise dans chaque DAS
par rapport aux concurrents;
 L’équilibre financier: les ressources financières consommées et/ou générées par
chaque activité (Flux financiers nets de liquidité);
 Les trois outils (matrices) utilisent Valeur spécifique # position concurrentielle,
MAIS, divergent dans leur façon de les mesurer;
 L’attractivité du segment d’activité # la situation concurrentielle de la firme dans
chaque segment.
Principes d’analyse
Principes d’analyse
 Introduction aux matrices de portefeuille
Caractéristiques BCG Mc kinsey: ADL: Cycle de vie
Partage de croissance Atouts/Attraits

Philosophie générale -Parvenir à un équilibre - Se maintenir dans des -Assurer l’équilibre

financier global et durable secteurs porteurs et financier et gérer les
entre activités en adaptés aux capacités et risques de la diversité par
croissance et stabilisées compétences de l’équilibre des phases du
-Rechercher la réduction l’entreprise cycle de vie des produits
des coûts
Champ d’application Entreprises aux activités Entreprises diversifiées Entreprises à structure
fortement influencées par aux activités liées conglomérale
l’effet d’expérience (ou de (technologiquement ou
volume) maturité et commercialement) et à
standardisation intégration forte
 Pourquoi ?
Cadre conceptuel et outils propres à rationaliser les choix stratégiques
– Comparer selon des méthodes homogènes des domaines d ’activités différents et gérer le
portefeuille de ces Activités
Un objectif instrumental
– Une vue d ’ensemble des activités de l ’entreprise pour allouer au mieux les ressources
– Dans un contexte d'entreprise diversifiée :
• Les activités peuvent se financer les unes les autres.
• Comment organiser la redistribution des ressources ?
• Quelles activités privilégier ?
Effectuer des arbitrages entre les activités
– Deux dimensions étudiées pour chaque SBU :
Attrait de l ’activité
Position concurrentielle dans l ’activité
 Section 1: La matrice BCG
L’hypothèse fondamentale du modèle BCG est qu’une bonne position concurrentielle (PRM élevée) produit
automatiquement des marges bénéficiaires : en particulier grâce aux économies d’apprentissage que génèrent les grands
volumes de production. Ce modèle est une théorie de l’avantage par les coûts et ces derniers s’expliquent principalement par
l’échelle de production lorsqu’elle est durable.

1. La plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre :

2. Attrait = taux de croissance du segment d ’activité
– Taux de croissance = facteur de dynamisme du secteur d ’activité
– Activité en croissance : baisses de coût importantes, création d’avantages concurrentiels durables
– Activités stables : les coûts et les PDM sont figés.
3. Position concurrentielle = part de marché relative
– PDM relative = PDM entreprise / PDM principal concurrent
– PDM relative qui fait référence à l ’effet d ’expérience
– Indicateur de la position de l ’entreprise sur l ’échelle des coûts
4. Une logique financière derrière ces deux dimensions
Objectif de la stratégie pour le BCG = Permettre une allocation
optimale des ressources dont dispose l ’entreprise
– Entre différents segments stratégiques donnés
– pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale
Mesurer :
- Croissance du secteur : besoin en liquidités générés par les différents
segments
- PDM relative : rentabilité (position le long de la courbe d
’expérience) et donc niveau de ressources dégagées par chacun des
segments
Flux financiers
Recommandation stratégiques
 Apports et limites
Apports Limites

- Réduction abusive des variables stratégiques à deux

• Excellente intégration des aspects
dimensions (mesurées par des indicateurs purement
stratégiques (croi. Inv…) et quantitatif)
- Sous-entend que la PDMR élevée est gage de force
financiers
stratégique du fait d'un avantage de coûts. Mais le coût n
• caractère visuel et synthétique de ’est pas le seul avantage concurrentiel différenciation par
image, réputation, capacité d ’innovation
très nombreuses activités d’un
- Une part de marché élevée ne mène pas toujours
portefeuille d’entreprise diversifiée nécessairement à la rentabilité.
- Le volume n’est pas gage d’un coût inférieur ou d’un
• Caractère pédagogique, simple, qui
avantage concurrentiel durable : substitution technologique
donne au dirigeant une grille - La mesure effectuée n’a qu’une valeur instantanée et
empêche toute vision dynamique.
d’analyse compréhensible de ses
choix majeurs
Remarque: BCG 2 croise l’avantage de Prix (différenciation ) à l’avantage cout (domination par les couts)
 Précision
La part de marché relative

La part de marché absolue ne donne pas d'indication sur la position relative des différents

concurrents. Détenir 50% du marché face à un concurrent qui en possède également 50 % n'a pas la

même signification que détenir 50 % face à plusieurs concurrents dont le plus important n'a que 10%

du marché.

D'où l'idée de mesurer les parts de marché les unes par rapport aux autres. La part de

marché relative du concurrent principal est obtenue en divisant sa part de marché absolue par celle

de son suivant immédiat (1 dans le premier cas, 5 dans le deuxième). La part relative des suivants est

obtenue en divisant leur part absolue parcelle du concurrent principal

(1 dans le premier cas, 0,2 dans le deuxième).

 Section 2: La matrice A.D.LITTLE
• Le critère de maturité remplace celui du taux de croissance du secteur
jugé insuffisant pour rendre compte de l’attrait du marché

• Le critère de position concurrentielle remplace celui de part de marché

relative

• Le croisement des éléments (maturité# position concurrentielle)

donne naissance à des cases qui divisent la grille en zone
 Section 2: La matrice A.D.LITTLE
Le modèle ADL associe deux critères de nature qualitative

Le degré de maturité de l’activité : reposant sur les quatre phases du cycle de vie;

La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité : établie à partir du degré de
maîtrise des domaines vis-à-vis des facteurs clé de succès du segment analysé.

- Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires.

- Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer.

- Plus la position est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants.

- Les activités mûres ou vieillissantes créent, en revanche, plus de besoins. Une position forte se
traduit par de faibles risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles,
l’autofinancement diminue et le degré de risque augmente.
 Champ d’application
Cinq positions sont proposées : elles sont déterminées à partir d’une évaluation multicritères, effectuée par

l’entreprise elle même, en adoptant la graduation suivante :

1. Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilités d’améliorer sa position et

présenter une faiblesse majeure.

2. Défavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activités et avoir des chances

moyennes de pouvoir maintenir sa position à long terme

3. Favorable : Disposer d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies et avoir de bonnes chances de maintenir
sa position à long terme

4. Forte: Être capable de mener la politique de son choix

5. Dominant : Être capable de contrôler le comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix d’options
stratégiques
Section 2: La matrice A.D.LITTLE
 Apports

1. nécessité d’investir massivement dans les domaines peu rentables

dans l’immédiat, mais qui représentent des chances d’accéder à des
positions concurrentielles favorables ou fortes
2. inversement, nécessité de cesser les investissements dans des
domaines rentables qui n’offrent plus de perspectives de
développement suffisants
 Les limites
Par rapport à la matrice BCG, le modèle ADL semble supérieur sur deux
points:
1. champ d’application plus général car les modalités du jeu
concurrentiel ne se limite plus au seul jeu des couts et des volumes
de production
2. Effort de recherche de la part de l’analyse sur les éléments décisifs
de la position stratégique et de la concurrence enrichissant, ainsi
que, la réflexion stratégique
 Section 3: MODELE DE MC KINSEY
• Valeur du secteur
• Décrit l’attractivité d’un secteur pour une
entreprise donnée
• Valeur intrinsèque
• Valeur relative
• Position concurrentielle
• Reflète la force d’une entreprise par rapport à ses concurrents sur la base des facteurs
clés de succès de l’activité
• Les F.C.S. varient selon les activités et le temps, le problème principal étant de les
identifier à un moment donné et de discerner leur évolutions
• Corrélation : position concurrentielle - rentabilité
 LA VARIABLE “VALEUR DU SECTEUR”

1. Valeur intrinsèque :
Correspond à un certain nombre de paramètres examinés indépendamment
de toute référence à une entreprise donnée.
Référence : cycle de vie
• Taux de croissance moyen et long terme
• Intensité de la concurrence
• Niveau de risque
• Taille du marché
• Rentabilité moyenne
• Contribution
• Taux de rotation des capitaux
 LA VARIABLE “VALEUR DU SECTEUR”

2. Valeur relative :
correspond à l’intérêt que le secteur représente pour une entreprise
particulière.

Dépend de :
• Sa capacité à détenir les facteurs clés de succès
• Existence de synergies et capacité à les exploiter
• Degré de protection du secteur :
• Capacité d’action
• Importance relative des barrières d’entrée
GRILLE D’ EVALUATION
DE LA VALEUR D’UN SECTEUR

INTENSITE DE LA VALEUR
CRITERES
0 1 2 3
Taux de croissance prévisible <2 % 2à8% >8 %
INTRINSEQUE

Parts de marché des leaders >60 % 30 à 60 % <30 %

Stabilité des technologies innova.perm Cycle 5 ans cycle>5 ans
VALEUR

Risque de substitution produits élevée moyen nul

Niveau de prix guerre des prix élasticité élevée marge manœuv.F
Marge des gains de productivité faible moyenne forte
Origine de la valeur ajoutée banale know-how atouts spécifique
Rentabilité moyenne faible moyenne forte
Contribution faible moyenne forte
Taux de rotation des capitaux… lent moyen forte
Capacité à disposer des F.C.S. difficile possible facile
Existence de synergies faible moyenne Forte
Contrôle et sécurité d’approvts précaire vulnérable assurée
RELATIVE

Contrôle et sécurité des débouchés précaire vulnérable assurée

VALEUR

Barrières d’entrée forte moyenne négligeables

Base de développement difficile plausible évident
Réduction des risques globaux faible moyenne forte
Rééquilibrage du portefeuille non oui
Possibilités verrouillage secteur… difficile possible facile
GRILLE D’ÉVALUATION DE
LA POSITION CONCURRENTIELLE
CRITERES 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
PART DE MARCHE 0,5 à 1 1à2 Plus de 2
MONOPOLE Inexistant Partage Exclusif
ADEQUATION OUTIL DE PRODUCTION Obsolescent Moyen > concurrent
PRIX DE REVIENT >concurrent = < concurrent
COUT MATIERES PREMIERES > = <
DELAI DE LIVRAISON > = <
MAITRISE MARKETING < = >
QUALITE DE LA DISTRIBUTION < = >
COMPETENCE ACHAT < = >
ETENDUE DE LA GAMME < = >
EFFICACITÉ DE LA PUBLICITE < = >
EFFICACITÉ DE LA FORCE DE VENTE < = >
SERVICE APRES-VENTE < = >
CAPACITE DE PRODUCTION < = >
PRODUCTIVITE < = >
EFFET D’EXPÉRIENCE < = >
VALEUR AJOUTEE < = >
QUALITE RELA TIVE DES PRODUITS < = >
POTENTIEL DE R&D < = >
QUALITE DU PERSONNEL < = >
COMPETENCES ADMINISTRATIVES < = >
CAPACITES DE NEGOCIATION < = >
°°°°
LA MATRICE DE MC KINSEY

VALEUR DU SECTEUR
FORTE MOYENNE FAIBLE

FAIBLE MOYENNE FORTE

CONCURRENTIELLE
POSITION

Activités intéressantes
Activités moyennement intéressantes
Activités peu intéressants
LES PRESCRIPTIONS STRATEGIQUES

VALEUR DU SECTEUR
FORTE MOYENNE FAIBLE
POSITION CONCURRENTIELLE

FORTE
Maintenir la
Maintenir la position de Rentabiliser (traire
position suivre
leader “la vache à lait”
le développement
MOYENNE

Accroître l’effort
Rentabiliser
danger de Retraite sélective
prudemment
marginalisation
FAIBLE

Doubler Retraite progressive

Désinvestis- sement
la mise ou abandonner et sélective
 AVANTAGES ET LIMITES
DU MODELE
• Avantages
DE Mc KINSEY
• Complet
• Met en valeur deux notions
• Différences : ne faites pas ce que font vos concurrents
• Similitudes : utilisez les synergies
• Limites
• Complexe
• Subjectif
• Implications financières hasardeuses
• Application
plus grille de sélection que modèle stratégique de portefeuille.
Pour des entreprises ayant des problèmes de choix de nouveaux segments ou d’élagage
d’anciens
GRILLE COMPARATIVE DES MODELES

B.C.G A.D.L. Mc KINSEY

ELEMENTS un F.C.S. : le coût Plusieurs F.C.S. Plusieurs F.C.S.
D’ANALYSE “ Courbe d’expérience” “ Cycle de vie ” “ synergie ”

BUT DE L’ANALYSE Équilibre financier Équilibre financier Être dans les secteurs bons,
Équilibre du risque adaptés

POINTS FAIBLES Réductionniste Instrumentalité limitée Non instrumental

Subjectivité, empirisme Très subjectif
POINTS FORTS Instrumentalité : Respecte la dynamique et la Universalité
. Simplicité, diversité des structures
. Opérationalité concurrentielles
CHAMP Activités mures à innovation Entreprises diversifiées Sélection pour entreprises à
D’APPLICATION faible, de volume Type conglomérats activités liées

AVANTAGES Élaboration de stratégies Détecte les points aberrants de Grille de réflexion plutôt que
précises : gestion moyen de définition d’une
. Conception de produits stratégie
. Politique de prix
. Sous-traitance
REGLES DE SECURITE

1. Vérifiez que la définition de chaque segment est

opérationnelle et uniforme pour tous les concurrents

2. N’utilisez jamais le portefeuille d’activités comme seul

outil d’analyse stratégique

3. L’analyse du portefeuille permet de cerner les stratégies

souhaitables à priori. Faites une analyse
concurrentielle avant de décider si la stratégie souhaitable
à priori est réalisable
 POINTS COMMUNS
DES MODELES DE PORTEFEUILLE
1. Décomposer les activités de l’entreprise en segments stratégiques
2. Analyse les segments selon deux variables de base
• La position concurrentielle
1. Rentabilité
2. Risque financier
• La valeur du segment
1. Besoins financiers
2. Risque sectoriel
3. intérêt

3. Représenter et positionner les segments dans une matrice

• Indiquant les risques
• Liant situation stratégique et situation financière
4. Analyser le portefeuille
• Analyse statique
• Analyse dynamique
• Analyse concurrentielle (simulation)
5. En déduire les choix stratégiques
• Pour chaque segment
• Pour le portefeuille global
 L’APPORT DES MODELES
• Des concepts
• Cycle de vie
• Courbe d’expérience
• Segmentation stratégique
• Compétence distinctive
• synergie
• Un cadre et une méthode simple d’analyse
• Canalisent la réflexion stratégique
• Permettent un dialogue entre les cadres de l’entreprise
• Permettent une allocation sélective et rigoureuse des ressources de
l’entreprise
 LES LIMITES DES MODELES
• Les limites techniques et opérationnelles
• Les difficultés de la segmentation
• Le recueil et le traitement de l’information
• La dimension géographique
• Les limites conjoncturelles
• Croissance, stagnation, récession
• Crise économique : diversification, recentrage
• Les limites structurelles
• Ignorance des forces externe de la concurrence
• La loi de la concurrence parfaite n’est pas toujours vraie
• Vers un modèle d’analyse stratégique ?
TAUX D’UTILISATION DES METHODES FORMELLES D’ANALYSE
STRATEGIQUE
Enquête sur 76 entreprises réparties en FR,GB,USA,PB,SW,JP

METHODES % utilisation

MODELISATION FINANCIERE 73
CYCLE DE VIE DES PRODUITS 66
ANALYSE QUANTITATIVE DES PORTEFEUILLE 63
ANALYSE QUALITATIVE DES PORTEFEUILLE 63
MATRICE DE SEGMENTATION 55
MODELE DE PREVISION
55
SCENARIOS
ANALYSE CONCURRENTIELLE 49
COURBE D’EXPERIENCE 43
P.I.M.S. 32