Théorie des organisations : bismi Allah

Introduction :

-Qu’est-ce qu’une organisation ?

H.Mintzberg : une entreprise privé, université, l’armée. Les individus naissent généralement
dans une orga de santé, formés dans une orga éducative, employés dans une orga
professionnelle qui leur verse un salaire permettant de devenir un client de diverse orga
marchandes et usagers des services des orga publiques

R. V. Presthus 1958 : « un système de relations interpersonnelles structurelles »

T.Parsons 1964 : « des unités sociales essentiellement destinées à atteindre certains buts »

D.Katz R. L. Kahn 1966: « des systèmes ouverts » consistant dans les activités entrelacées
d’un certain nombre d’individus »

J. A. Litterer 1969 : « Une unité sociale avec un but »

E. H. Schein 1970 : « la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de

personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs »

H. E. Aldrich 1979 : « des systèmes d’activités dirigées vers un but et maintenant leurs
frontières »

K. E. Weick 1979 : « les orga n’existent pas : elles sont un mythe, seuls existent des
événements liés ensemble par des cercles de causalité »

 On peut dire qu’une orga c’est un construit social voulu, selon Crozier que dés une
activité ne peut être menée à bien par un individu unique, isolé, par le seul exercice de ses
propres capacités, se pose le problème de l’orga.

Donc l’orga est une réponse au problème de l’action collective.

3 Sens possibles du mot « organisation » :

-Un construit, un groupement humain : Selon ce sens pour l’apparition d’un orga faut un but,
plusieurs créateurs et des participants. La réussite de cette orga dépend de ceux qui
réalisent les buts et les objectifs des fondateurs et ceux qui assurent la satisfaction des
participants et qui les incitent pour continuer à adhérer à cette orga.

-Une méthode de structurer un groupement humain : Selon ce sens l’orga englobe

l’ensemble des instruments organisationnels permettant la division du travail et la
répartition des tâches et optimiser la gestion des ressources.

-le processus qui engendre le groupement ou la structuration : Selon ce sens l’orga est un
processus pour créer un groupement et le structurer, ou réorganiser un groupement existan.
Quel est l’objet des théories en orga ?

-Les premiers tentatives pour théoriser l’orga ont vu le joue au début du XXe siècle, l’objectif
principal d’une telle théorie d’orga c’est pour décrypter le fonctionnement des orga afin d’en
permettre une meilleur compréhension.

Quelles sont les disciplines qui ont participé à l’élaboration des théories d’organisation ?

La sociologie : s’intéresse à l’analyse des phénomènes sociaux des groupes humains (l’orga
est un groupement humain)

La gestion : le gestionnaire utilise des méthodes pour améliorer l’efficacité des ses actions et
sa base sur des règles implicites de conduite de l’orga.

L’économie : c’est la science de l’allocation des ressources rares, l’économie se compose de

micro et macro, la micro-économie à la rationalisation des choix des unités de base de la sct.

La psychologie : s’intéresse aux phénomènes de l’esprit et de la pensée. Elle se concentre

sur le rôle du groupe dans les comportements humains.

Chapitre 1 : L’approche classique de l’organisation :

L’approche classique est l’ensemble des théories qui ont étudié l’orga en se basant à certain
nombre de principes fondés sur la rationalité, l’universalisme et le déterminisme.

A- Contexte d’émergence de l’approche classique :

La conception classique est née au début du 20ème siècle, le mode de production quasi
artisanale est remplacé par des méthodes industrielles qui a favorisé la baisse des coûts, la
recherche d’économies d’échelle et d’effets d’apprentissage donc le volume de production
est augmenté et les produits sont standardisés.

L’urbanisation commence, la population croît, la consommation augmente, le monde rural

commence à se fondre dans les circuits économiques. Le moyen pour que les entreprises
gagnent plus dans la production est la main d’œuvre mal adaptée (anciens paysans issus de
l’exode rural ou des immigrants qui sont non qualifiés)

B-Principes généraux de l’approche classique :

Le principe hiérarchique : décrit l’entreprise comme une succession d’échelons, dont le

niveau supérieur détient l’autorité.

La nécessité de commandement : Fayol subordonne l’autorité fonctionnelle a l’autorité

hiérarchique et préconise l’unité de commandement, Taylor soutient la seule autorité de
compétence et recommande de ce fait la multiplicité de commandement.
Le principe d’exception : les tâches habituelles doivent être faites par le niveau le plus bas,
et les tâches exceptionnelles doivent être faites par un niveau supérieur.

L’optimisation de l’éventail de subordination : la recherche d’un nombre optimum de

subordonnés qui délimite le pouvoir hiérarchique et l’importance de délégation.

Le principe de la spécialisation organisationnelle appliqué à l’orga des postes de travail des

ouvriers et des cadres.

L’application d’une méthode scientifique : fondée sur expérimentation

L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL :

-Problématique :

Les orga doivent fonctionner de façon à améliorer leur efficacité et leur efficience, pour faire
ça faut organiser le travail des ouvriers et de les encadrer :

Comment intégrer et diriger une main d’œuvre abondante rurale et peu qualifiée de façon
à augmenter sa productivité ?

-Taylor :

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est né dans une famille aisée appartenant à l’église
des Quakers qui ont des traditions rigoureuses de travail, de discipline et d’économie.

Il réussit le concours d’entrée à Harvard mais dû abandonner à cause de sa faible vue, il a

passé 4 ans comme apprenti et attiré par la mécanique, il entra comme mécanicien à la
firme « Midvale Steel Corporation », ensuite il a devenu contremaître puis il devient
ingénieur en chef à 28 ans. En fin il a exercé le métier d’ingénieur conseil en 1889 avec la
firme « Bethleem Steel Works »

Pour Taylor, il existe une méthode pour accomplir chacun des tâches demandées dans une
usine, et que chaque employé pouvait être formé pour devenir excellent dans un poste
donné, et que le rôle de la direction de découvrir ces méthodes et de fournir les employés la
possibilité de se perfectionner.

Dans son livre « The Principles of Scientific Management » en 1911, Taylor a jeté les bases de
la théorie des orga en défendant l’idée que la direction des entreprises est une base par
l’utilisation systématique de OST en donnant aux dirigeants les moyens d’organiser dans le
détail les postes et les gestes productifs. Il va donner une méthode pour optimiser le temps
de l’homme au travail grâce à une répartition rigoureuse entre ceux qui organisent et ceux
qui produisent.
 -Philosophie du Taylorisme et fondements de l’OST :

Faut maximiser la prospérité de l’employeur et de l’employé, la prospérité de l’employeur ne

réside pas dans l’augmentation de sa production mais sur l’amélioration de sa productivité
et la prospérité de l’employé dépend de son rendement, qui dépond de son côté de
l’efficacité de son travail et de l’orga du travail.

Taylor propose 3 contre-vérités :

-Un accroissement de productivité n’amène pas au chômage.

-Un mauvais management est un management qui ne lie pas la rémunération avec le
rendement des ouvriers (ses derniers limitent leurs productions pour protéger leurs intérêts)

- Certains méthodes de travail gaspillent l’énergie et les efforts des ouvriers.

On peut résumer la philosophie du Taylorisme dans les points suivants :

L’objectif des hommes, c’est la prospérité matérielle :

Le travailleur veut un salaire élevé et l’employeur veut réaliser un profit élevé.

Le fondement de la prospérité matérielle c’est la maximisation de la productivité,

et cette dernière dépend du rendement des ouvriers.

L’homme est naturellement paresseux :

L’employé préfère le repos et cherche l’occasion pour interrompre le travail, l’employé tend
de travailler lentement de façon délibérée.

Pour combattre cette paresse faut une motivation financière.

Pour concilier entre l’intérêt de l’employeur et celle de l’employé :

Faut une intime coopération entre les deux pour se concentrer dans l’augmentation de la
production et la productivité pour faire ça faut que la direction de l’entreprise soit établie
sur des bases scientifiques (OST).

Le « one best way » :

« Il n’y a qu’une unique bonne façon d’organiser la production, le travail et l’entreprise. Et

cette façon la plus rationnelle devrait s’imposer à tous » c’est le postulat de base de Taylor
et qui fond tous les courants de l’approche classique de l’orga.

-Principes et méthodes tayloriens :

Faut une direction scientifique insistant sur l’encadrement rigoureux de la MOD pour
rationaliser son comportement au travail et augmenter ainsi son rendement.
 Principe hiérarchique :

Faut une séparation entre ceux qui exécutent et ceux qui pensent le travail

Analyse et organisation du travail :

Analyser tous les postes et les processus de travail pour élaborer la méthode la moins
complexe, la plus efficace et rapide d’exécution du travail :

-Observation d’ouvriers qualifiés au travail

-Décomposition du travail en tâches et en gestes élémentaires
-Assemblage des gestes les plus efficaces et élimination des gestes inutiles
-Chronométrage et détermination de temps « standards »
-Détermination de la séquence optimale des opérations et des gestes
-Affectation des tâches par postes de travail spécialisés

Les salariés doivent suivre les tâches standardisées avec les temps fixés

Sélection « scientifique » des ouvriers et leur entraînement :

Tout travailleur peut devenir excellent dans son poste, s’il a été sélectionné scientifiquement
selon ses aptitudes et formés convenablement pour exécuter des tâches parcellaires et rép.

Rémunération au rendement : un système de salaire différentiel :

Le salaire varie en fonction du nombre de pièces produites, pour la fabrication d’une pièce 2
taux de rémunération sont prévus :

-Si cette fabrication correspond à une c <= c0 alors chaque pièce sera rémunéré au salaire p0
-Si cette fabrication correspond à une c>c0 alors chaque pièce sera rémunérer au salaire p1 :
p1= (1+x)*p0 (x est un pourcentage donnée d’augmentation de la rémunération)

Supervision :

Pour que le travail d’un contremaître soit bien effectué, il doit être confié à plusieurs
spécialistes (chargé de l’inspection, de la réparation, de la vitesse et un de l’équipe). Avec
une supervision conjointe de chaque salarié, chaque tâche devient autonome et spécialisé

La coopération :

La coopération entre le management et la MOD doit être étroiteCette coopération

renforce la solidarité humaine et favorise la productivité

Le travail à la chaîne :

Introduit par Ford qui a mis en application les principes d’OST sur les lignes de montage de
voitures de son usine.
 -Appréciation de l’apport de Taylor : Limite :

Une vision trop « scientiste » mécaniste et simpliste du travail et de la réalité

organisationnelle : Limite : Weil

-Il a bien encerclé le travailleur sans tenir compte de ses besoins et ses limites.
-Il a prétendre que l’orga était une science comparable à celle de l’ingénieur.
-Le « one best way » n’existe pas, car on peut organiser le travail selon plusieurs manières en
fonction de la situation
-L’intérêt matériel n’est pas le seul élément qui gouverne le comportement des salariés
-Les salariés exécutent des tâches routinières (comme les machines)

Un apport organisationnel et économique indéniable : Avantage : Drucker

-Avec l’OST, la production de masse est devenue possible permettant de satisfaire une
demande plus élevé
-Augmentation de la productivité et abaissement des coûts
-Elévation du niveau de vie des salariés

Le taylorisme fau mourir : car la productivité se trouve sur la fluidité et la cohésion des
processus d’ensemble.

L’Organisation Administrative du Travail :

Pour Fayol la fonction administrative est une fonction centrale qui influence l’efficacité et
l’efficience de l’entreprise dans son ensemble. Cette fonction est assurée par tous les
responsables de l’entreprise.

-Problématique :

Comment améliorer l’efficacité du travail des dirigeants ? Et quelles sont les activités qui
composent la fonction d’administration ?

-Carrière de Fayol :

Henri Fayol (1841-1925) est un ingénieur Français, diplômé de l’Ecole des mines de Saint-
Etienne, il commença sa carrière comme ingénieur des mines à la société Commentry-
Fourchambeau-Decazeville dont il devient directeur général de 1888 à 1918. C’est en 1916
qu’il écrivit un des plus grands ouvrage de la littérature du management « Administration
industrielle et générale »

Fayol est considéré comme l’un des fondateurs de Management, il est le créateur de l’idée
du directeur général salarié et de la gestion comme profession. Il est également le premier à
avoir défini les fonctions de l’entreprise et à avoir détaillé les activités de la fonction
administrative.
 -Les fonctions de l’entreprise :

Fayol distingue 6 fonctions qui constituent l’ossature d’une entreprise :

-La fonction technique : Production, transformation, fabrication (ingénieur)

-La fonction commerciale : Achats, ventes, échanges
-La fonction financière : la recherche et la gestion des capitaux
-La fonction comptable : tenue des comptes, le déroulement des inventaires, bilan,
détermination du coût de revient
-La fonction de sécurité : la protection des biens de l’entreprise et les personnes de
l’entreprise
-La fonction administrative ou de direction : s’occupe des activités administratives qui
composent la fonction de direction. Plus on s’élève dans la hiérarchie plus le poids de la
direction est important.

-Les qualités requises pour l’exercice de la fonction administrative :

-Physiques (santé, vigueur et adresse), Mentales (La capacité de comprendre et apprendre,

jugement, vigueur mentale, adaptabilité), Morales (initiative, loyauté, dignité), Education
(culture générale), Techniques (spécifiques à la fonction exercée) et une expérience.

-Les activités de la fonction administrative :

-Prévoyance (planification) : Préparer en fonction de prévision, de programmes d’action qui

doivent respecter l’unité, la continuité, la flexibilité et la précision.
-L’organisation : Etablir une structure pour le corps social de l’entreprise avec une unité de
commandement et une définition des responsabilités et de symboliser cette structure sous
forme d’un organigramme et d’établir des procédures de décision.
-Le commandement : Est un art qui consiste à donner des directives au personnel pour
assurer le bon fonctionnement de leurs activités et de l’orga dans son ensemble
-La coordination : Relier les services et d’harmoniser toutes les actions et tous les efforts
-Le contrôle : Veiller au respect des règles et des ordres donnés et de vérifier que tout est
conforme au programme, le non respect de ces règles sera sanctionné.

-Les principes d’administration :

Les activités administratives doivent respecter certain nombre de principes de direction des
hommes au travail et on constate :

-La division du travail : permet de produire plus et mieux avec le même effort grâce à la
spécialisation des travailleurs
-L’autorité et la responsabilité : On distingue autorité statutaire (officielle) accordée par les
supérieurs et autorité personnelle qui dépend des qualités personnelles du responsables.
Ces deux formes sont complémentaires. L’autorité découle de la responsabilité
-La discipline : L’obligation d’obéissance des salariés aux ordres de leurs supérieurs.
-L’unité de commandement : Chaque homme ne doit avoir qu’un seul chef, un
commandement double est source de conflit (différence avec Taylor)
-L’unité de direction : les salariés doivent avoir un seul programme s’ils travaillent sur un
seul projet.
-L’intérêt général : Faut que l’intérêt de l’entreprise qui doit avoir la priorité, donc faut une
subordination de l’intérêt individuel avec l’intérêt général. (Rôle de dirigeant)
-La rémunération proportionnelle : les salaires doivent être proportionnels aux efforts
effectués par les salariés au profit de l’entreprise.
-La centralisation/Décentralisation : le dirigeant évite les déviations d’intérêts
-la hiérarchie : Fayol recommande de mettre en place un système de passerelles (court-
circuitée), c-à-d l’information circule directement et latéralement sans passer par les
supérieurs hiérarchiques si les circonstances l’exigent
-l’ordre : est à la fois matériel (une place pour chaque personne et chaque personne à sa
place), moral et social
-L’équité : les supérieurs devront faire preuve d’une combinaison de justice et de
bienveillance avec leurs subordonnées
-La stabilité du personnel : l’instabilité du personnel implique des coûts et des fuites de
compétences
-L’initiative, L’union du personnel

-Appréciation de la théorie administrative de Fayol :

Limite : Pour Fayol il recommande de respecter l’unité de commandement sans pour autant
rejeter le principe de la division du travail et de la spécialisation, mais cela suppose de
disposer de supérieurs omniscients (qui sait tout), ce qui est rare.

-La théorie de Fayol ignore les conflits qui peuvent éclater d’une discordance trop forte
entre l’autorité statutaire (officielle) et l’autorité effective (réelle).

Taylor a une vue microscopique, il veut tout quantifier et codifier avec une démarche
rationnelle et scientifique il cherche le one best way donc il est déterministe pour lui il
essaye de rendre le travail indépendant de tout savoir-faire.
Pour Fayol, il a une vue macroscopique, il prend du recul et observe l’entreprise dans son
ensemble, il recommande la souplesse, la mesure, l’adaptabilité permanente.

La théorie Wébérienne de la bureaucratie et de l’autorité :

-Problématique :

M. Weber construit une image de l’organisation structurée en bureaux et décrit une

typologie des orga fondées sur l’autorité. Pour lui toute orga repose sur un type d’autorité.

Sur quoi reposent le pouvoir et l’autorité dans l’orga ? Et quel est la forme de l’autorité la
plus efficace et quel est son Caraq ?
 -Max Weber :

Max Weber (1864-1920), est né en Allemagne, avocat. De ses études, il a conclu que les
idées ne résultent pas des situations matérielles. Max Weber a contribué à développer la
théorie des orga en initiant une réflexion d’envergure sur la bureaucratie. Il désigne pour
Weber le modèle de rationalisation des ensembles humains qui a permis l’essor de la société
industrielle moderne. Weber est l’un des premiers à définir une typologie des systèmes
d’autorité dans les orga.

-Les formes d’autorité ou les modèles d’orga :

L’autorité est le pouvoir de commander (donner des ordres), les subordonnés acceptent les
ordres parce qu’ils les croient légitimes, mais cette légitimité peut avoir plusieurs sources.
Chaque légitimité à un modèle d’orga

-L’autorité traditionnelle :

L’autorité du chef est légitimée par le statut dont il a hérité, elle se transmet par usage. Ce
type d’autorité est favorisé par la croyance en la nature inviolable des traditions (Confirme
Raymond Aron).Ce type d’orga peut conduire à des conflits, en effet, les subordonnées
intègrent cette forme d’autorité sans forcément la reconnaître.
Il est un modérateur, on l’intègre mais on ne l’accepte pas encore.

-L’autorité charismatique :

Le charisme est un ensemble de qualités naturelles qui permettent à un individu de disposer

d’une ascendante sur les autres. Un leader est quelqu’un qui a démontré des qualités
personnelles exemplaires ou des compétences extraordinaires jugées par les membres de
groupe. Cela lui permet de bénéficier d’une surestimation de la part des subordonnés qui
acceptent à soumettre à son autorité.
Ce type d’orga est instable par nature, un chef peut perdre son aura ou la croyance des
membres à ces qualités à tout moment. La succession pose problème car c’est difficile de
trouver un successeur qui a les mêmes qualités du leader charismatique.

-L’autorité bureaucratique :

Ce modèle d’orga est réputé rationnelle-légale, légale parce que l’autorité repose sur des
règles écrites, sur le bien fondé des ordres et sur la légitimité de ceux qui les édictent, sur
des normes et sur des procédures impersonnelles. Rationnelle car il est le plus efficace et le
plus efficient. L’autorité bureaucratique coexiste parfois avec l’une ou les deux autres
formes d’autorité.

-Les Caraq du modèle d’orga bureaucratique :

-Une bureaucratie est organisée selon une hiérarchie clairement définie

-La division du travail
-les attributions de chacun sont définies dans le détail, de manière contractuelle, et sont
liées à la fonction occupée.
-Les membres ne sont soumis à l’autorité que pour l’accomplissement de leurs fonctions
officielles.
-Les employés sont sélectionnés sur la base de leurs qualifications et chaque emploi repose
sur un système de compétence légale bien définie.
-Les employés sont rémunérés par un salaire fixe évoluant selon leur rang hiérarchique, les
promotions interviennent sur la base de jugement des supérieurs.
-L’employé n’est ni propriétaire des moyens de l’orga ni de son poste.
-Les employés remplissent leur fonction de manière impersonnelle (applique une procédure
mais pas nécessairement l’obéir).

-Intérêt de la bureaucratie :

Philipe Bernoux : La bureaucratie place un modèle de domination de type rationnel et

impersonnel nécessaire au fonctionnement des groupes lorsqu’ils atteignent la taille et la
complexité des grandes sociétés

-Avantage de la bureaucratie :

Ce modèle vise à garantir la compétence et l’efficacité.

Ce modèle remplace le favoritisme par la règle et protège les salariés contre l’arbitraire et la
discrimination.
Ce modèle rejette les préférences personnelles du leader et rejette les coutumes et les
traditions non conformes aux principes de la rationalité.
 La grande majorité des orga de grandes tailles appliquent la bureaucratie.

-Limites du modèle wébérien :

Parmi les auteurs qui ont limité ce modèle : Renaud Sainsaulieu, Robert K. Merton (notion de
dysfonction), l’école sociologique américaine et Michel Crozier.

Parmi les limites :

-Les orga bureaucratiques ne fonctionnent pas en réalité comme des vraies bureaucraties
-Le fonctionnement bureaucratique a favorisé le développement de comportements
« bureaucratiques » ce qui a engendré une rigidité dans leur fonctionnement et une lenteur
nuisibles à leur flexibilité et leur réactivité
-la discrimination de l’emploi et la sélection n’a pas disparu
-L’utilisation de l’orga à des fins personnels n’a pas disparu
-Plusieurs règles sont interprétées différemment en fonction des objectifs personnels de
l’employé
 -Similitudes du modèle wébérien avec OST et OAT :

-la bureaucratie s’accompagne avec taylorisation des activités

-Le One best Way : toute orga doit posséder les Caraq bureaucratiques
-La recherche de la productivité : la productivité s’obtient par la rationalité des Caraq B
-La rationalité des principes bureaucratiques s’impose aux salariés

-Les traits qui caractérisent l’approche classique :

L’observation des orga qui réussissent, les individus sont interchangeables, l’existence d’un
one best way, rationalisme, scientisme et vision impersonnelle de l’homme au travail.

-Les apports de l’Ecole classique :

La rationalisation de l’orga du travail et l’application des premiers principes de la direction

sont à l’origine des importants gains de productivité réalisés dans l’industrie pendant la
deuxième moitié du 20ème siècle.
L’école classique est la première formalisation d’une orga

-Les limites de l’Ecole classique :

-L’homme est un être économique motivé uniquement par le salaire

-Les dimensions politiques et sociale sont ignorées
-L’entreprise est un organisme fermé, ne subisse pas d’influence de la part de son
environnement
-One best way
-la parcellisation du travailLa démotivation de la MOD
-La dureté des conditions de travail
-Le formalisme du modèle bureaucratique est source de dysfonctionnements : insatisfaction
du personnel, pauvreté des innovations

Chapitre 2 : Approche des relations humaines :

Réduisant la motivation des ouvriers aux gains pécuniaires de l’orga dans l’explication de
leur rendement et de la productivité. Avec cette approche on va assister aux sciences
humaines mais la problématique est la même : Comment améliorer la productivité de
l’orga ?

Cette approche cherche à étudier le rôle du facteur humain dans le fonctionnement des
entreprises et plus généralement de toutes les orga. Les chercheurs ont constaté que le
comportement de l’homme peut être très variable d’une personne à une autre et d’une
situation à une autre.

Les tenants de cette approche sont intéressés à l’influence des conditions de travail sur le
rendement des individus et la productivité de l’orga. Ils ont étudié aussi les besoins, la
motivation et la satisfaction des individus au travail.
 -LA Théorie des Relations humaines :

-Elton Mayo :

George Elton MAYO (1880-1949) psycho-sociologue est né en Australie en 1880, il est un

enseignant en philosophie, psychologie et logique. Il a émigré vers E-U comme enseignant à
Wharton School puis à Harvard. Il est le fondateur de la sociologie en milieu industriel et du
mouvement des relations humaines. Il est l’inventeur de l’expression « Ressource Humaine »
par l’enquête de 5 ans menée dans l’atelier de Hawthorne à la Western Electric Company.

-Expériences sur l’impact des conditions du travail :

L’hypothèse à vérifier : en améliorant les conditions du travail, le rendement et la

productivité augmente ?

Premier expérience : avant l’intervention du groupe de Mayo

Lieu : L’usine d’Hawthorne à la Western Electric
Période : 1924-1927
Méthode d’expérimentation : G1 : Groupe expérimentale, G2 : Groupe témoin
Contenu de l’expérience : G1 : Bénéficie de l’amélioration de l’éclairage G2 : pas
d’amélioration
Résultat de l’expérience : G1 : La productivité augmente (effet attendu), G2 : La productivité
augment (effet inattendu)

Deuxième expérience : L’intervention du groupe de Mayo

Période : 1927-1932
Méthode d’expérimentation : 6 femmes affectées à un travail sont isolées
Contenu de l’expérience : modification du : rémunération du groupe, la durée de travail
journalier, temps de repos variés, des boissons servies
Résultat de l’expérience : Quels que soit les changements positives ou négatives effectués
dans les conditions de travail des 6 femmes, leurs productions augmenta systématiquement
Conclusion de Mayo : les changements eux-mêmes ne peuvent rien expliquer et que
l’hypothèse initiale ne peut être confirmée. Les ouvriers pensent que ces résultats se
justifiaient par les nouvelles relations plus confiantes et agréables établies tant avec la
direction que dans le groupe.

Mayo conclut que quels que soit les changements, la cohésion du groupe, la discussion
avec l’encadrement et la participation permettent la satisfaction au travail des ouvrières et
déterminent leur rendement car le groupe était devenu une équipe homogène avec ses
propres objectifs, sa propre solidarité.

Troisième expérience :

Une nouvelle hypothèse : meilleure supervision, meilleur moral, meilleure productivité.

Contenu de l’expérience : Interroger chaque ouvrier sur ses propres conditions de travail,
sur sa situation personnelle et son attitude
Résultat de l’expérience : La plupart des problèmes entre ouvriers dépendait de leurs
attitudes émotionnelles et non de difficultés objectives du travail
Conclusion : les facteurs personnels apparurent comme déterminants et donc l’hypothèse
est confirmée.

-Les enseignements :

Les expériences sont exposées par F. J. Roethlisberger et W. J. Dickson dans « Management

and the Worker »
Whiting Willimans avait déjà pressenti cette relation entre le travailleur et son groupe de
travail en 1925 car il a insisté sur l’impossibilité de séparer les sentiments éprouvés durant le
travail de ceux éprouvés en dehors.
Bref, les enseignements de Hawthorne se résument en 4 points :
-Effet Hawthorne : Faire l’objet d’une observation dont le but d’améliorer les conditions de
travail, entraîne une réaction positive des employés, cet effet n’est toute fois pas durable
-Importance des relations humaines : le rendement d’un employé dépend des relations
formelles (officielles) et informelles (imprévues) avec les membres du groupe auquel il
appartient, la structuration informelle est capitale dans l’orga et détermine un bon nombre
de comportements.
-Importance des conditions immatérielles du travail : le moral a un rôle prépondérant sur le
rendement, la satisfaction au travail vient surtout sur la forme sociale du groupe de travail
(la coopération, la solidarité et la communication)
-Le moral du groupe dépend de l’entente entre les employés et des relations avec la
hiérarchie qui doit jouer un rôle d’animation.

Selon Mayo, le travailleur est un être social, de ce fait, le travail réalisé par un individu
dépend tout d’abord de sa capacité sociale. Il faut donc intégrer chacun dans son groupe

-Appréciation critique des expériences et de l’apport de MAYO : Limite : Pierre

Jardillier

-La méthode de Mayo peut être définie comme relevant d’un empirisme radical.
-Les recherches n’ont pas été guidées par des hypothèses suffisantes pour que les faits
sociaux puissent être saisis dans leur intégralité.
-Isolation du comportement des travailleurs du contexte général : social
-Ignorance du rôle du syndicalisme
-Les études ne s’intéressent qu’aux niveaux hiérarchiques inférieurs.
-Les considérations externes (problèmes familiaux) sont totalement ignorées dans
l’explication de la satisfaction, la motivation et le bon moral de l’employé
 La Dynamique Du Groupe et le LEADERSHIP :

Kurt Lewin est un chercheur qui a fait du « groupe » un domaine de recherche en orga, et a
été le premier à étudier l’influence des styles de leadership sur le comportement de ses
membres.
Le groupe de 3 peut être un cas très intéressant à l’analyser en matière orga. A23=3 !/ (3-
2) !=6 ; le max de groupe est de 30 (A230= 870 relations). Un nouveau membre ne peut avoir
une relation avec chacun d’autres membres qui amènent la constitution de sous-groupes.

-Carrière de Kurt Lewin :

Kurt Lewin est né en Allemagne (1890-1947) juif, docteur en philosophie, il fit des recherches
en psychologie à l’université de Berlin puis émigra aux E-U en 1932 et devient professeur à
Stanford et à Cornell University.
En 1944, il fonda « la dynamique du groupe » groupe : une structure intermédiaire entre
l’individu et la société

-Problématique :

Quel sont les déterminants du comportement d’un groupe ? Existe-il un lien entre le style
de leadership et la performance organisationnelle ?

-Influence du groupe :

Tous les groupes créent un certain nombre de normes et que les individus du groupe
peuvent modifier leur opinion pour adopter celle de la majorité. Stanely Milgram démontre
que certains individus sont soumis aux normes du groupe au point de faire des actes qu’ils
n’auraient jamais accomplis sans cette contrainte. Le phénomène de la normalisation est mis
en évidence par M. Sheriff en 1936. Les individus construisent des représentations similaires
du monde pour créer des conditions optimales pour la communication.
Et on constate 3 fonctions des groupes :
-l’affiliation incite les individus à coopérer mais ils seront dépendants
-la mise en conformité favorise le consensus qui facilite l’action individuelle et sociale
-la légitimation permet de jouir du prestige de la vérité et de la norme

-Les styles de leadership :

Le niveau de performance d’un groupe est généralement dépend de la qualité de son

responsable. Les études de Kurt Lewin, George Homans ou R. F. Bales nous apprennent
qu’un leader ne se définit pas par rapport au groupe mais avant tout par le groupe. Cet
acteur-clé n’a d’existence que sur un groupe donné. Le pouvoir d’un leader n’est pas le
résultat d’une institutionnalisation du rôle mais il s’est imposé au groupe spontanément et
celui-ci l’a légitimé à posteriori. Cette légitimité lui permet de diriger le groupe. Et on
constate 3 styles de leadership :
 Style autoritaire :

Le leader autoritaire se tient à une distance du groupe et donne des ordres pour diriger les
activités, il décide seul les objectifs à réaliser et les moyens à utiliser, sans tenir comptent de
l’opinion des membres de groupe

Style démocratique :

Le leader démocratique fait des suggestions, accepte de discuter les propositions des
membres de groupe et participe pleinement à la vie du groupe. Il négocie la mise en œuvre
de ses suggestions

Style laisser-faire :

Le leader qui laisse faire sans intervenir sur l’évolution du groupe, le chef importe que ses
connaissances et participe au minimum aux activités du groupe.

-Expériences sur le leadership et la dynamique du group :

1er expérience : R. Lippit et R. R. White sur le travail des enfants sur un cercle de loisirs :

Ils ont constaté que le style démocratique montre une qualité de production meilleure. Le
style autoritaire a montré que le groupe des enfants était agressif, la quantité de la
production est élevée mais la qualité est médiocre. Le style laisser-faire a montré l’existence
d’une certaine dépendance des membres avec le leader et la production est faible
quantitativement et qualitativement.

2ème expérience : Coch et French sur la résistance des ouvriers aux changements de poste :

Ils ont constaté que si les membres du groupe remettent ensemble en question de leurs
habitudes et leurs normes, le changement est plus facile et si les employés participent à la
conception et à la mise en œuvre des changements concernant leurs postes, ils acceptent
plus facilement le changement, ils sont plus satisfaits et leurs groupes d’appartenance sont
plus productifs

-Critiques et prolongement de la théorie de K. Lewin :

Le successeur de la théorie de K. Lewin est Rensis Likert :

Likert a distingué 4 système concernant le style de direction : Système 1 : exploiteur

autoritaire (les décisions sont prises au sommet, les communications peu nombreuses du
haut vers le bas, la menace est utilisée), Système 2 : autoritaire bienveillant (paternaliste)
(quelques décisions mineures sont prises à des niveaux inférieurs, les subordonnés font
remonter seulement l’information que le supérieur désire recevoir), Système 3 : consultatif
(les subordonnés sont impliqués dans les décisions mais ils n’ont pas vraiment d’influence,
les communications sont descendantes et ascendantes) et Système 4 : participatif de groupe
Likert a montré sur le terrain de l’institut for social research la supériorité du 4 ème système,
qui crée des apports coopératifs entre tous les salariés, aboutit à des objectifs plus élevés
pour l’entreprise et les individus bénéficient des avantages de la prise de décision dans leurs
groupes.

Les critiques de cette théorie : F. E. Fielder

Fielder a critiqué l’intérieur de la théorie de Lewin car il n’existe pas un meilleur style de
leadership, il a proposé une théorie alternative : théorie du leadership « contingente », le
meilleur leadership dépend du climat du groupe, si le leader en position d’autorité forte
ayant de bonnes relations avec les membres du groupe qui accomplissent des tâches bien
structurées la tendance autoritaire sera la plus efficace. Et si le leader en position d’autorité
faible, ayant de mauvaises relations avec les membres du groupe et des tâches peu claires la
tendance démocratique sera la plus efficace.

Une des critiques externes est : la méthodologie employée (les méthodes d’échantillonnage,
d’observation)

-Une dernière critique : cette théorie considère que le fonctionnement de l’orga peut se
réduire à des face-à-face d’individus aux objectifs élémentaires ou constants.

La Théorie de la Motivation :

Cette théorie place les besoins et la motivation des individus au centre de l’orga. Elles vont
avoir un impact sur les méthodes de gestion et d’orga.

A) La Théorie de la Pyramide des Besoins :

Connu aussi par la théorie de la hiérarchie des besoins proposée par Abraham Maslow.

-Idée principale de la théorie d’Abraham Maslow :

Abraham Maslow est née à New York (1908-1970), psychologue spécialiste du

comportement, il a inventé le concept de hiérarchie des besoins pour définir les origines de
la motivation humaine.
L’idée de cette théorie est que l’homme exprime des besoins de différentes natures qu’il est
possible de classer dans une pyramide à cinq niveaux.

-Problématique :

Quelles sont les origines de la motivation humaine ? Quels sont les déterminants du
comportement et du rendement des employés ? DésirsBesoinsMotivationactions

-Contenu de la théorie :

Classement et présentation des besoins :

Maslow a fournit un schéma représentant les diverses bases motivationnelles du
comportement humain.
Triangle : pour que les besoins d’un niveau supérieur soient satisfaits, il faut que les niveaux
immédiatement inférieurs soient satisfaits.

1 : les besoins physiologiques sont fondamentaux : se nourrir, se loger, dormir. Les individus
cherchent à satisfaire ces besoins, une fois satisfaits, ces besoins cessent d’être un facteur de
motivation.
2 : les besoins de sécurité : avoir un emploi, faut satisfaire ces besoins une fois les besoins 1
sont couverts.
Puis, l’individu cherche à satisfaire :
3 : Les besoins sociaux : être aimé
4 : les besoins d’estime : avoir un statut
5 : les besoins d’accomplissement personnel : réaliser son potentiel.

Enseignements :

Il semble important d’analyser avant de mettre en œuvre la politique sociale d’une orga, les
besoins et aspirations du groupe. Si le manager est dans un groupe qui veut satisfaire les
besoins du niveau 1 / 2, la politique GRH devra mettre en accent sur les rémunérations, les
conditions matérielles de travail et adopter un style paternaliste.
Si le manager est dans un groupe qui veut satisfaire les besoins du niveau 3/4/5, il faut
penser à une direction participative par objectifs qui laisse une place à l’initiative,
l’autonomie et à la responsabilité des individus.
-Cette théorie trouve également des applications dans les politiques de communication au
niveau marketing.

-Critique de la théorie de la hiérarchie des besoins :

Des études ont remarqué que même les besoins 1 sont importants, le reste du schéma de
Maslow n’est pas confirmé par les faits :
-Certains individus restent renfermés dans leurs besoins primaires (il renouvelle ses besoins)
-D’autre individus peuvent être motivés par des besoins supérieur avant même de satisfaire
totalement les besoins primaires
-Un individu peut sauter directement du niveau 2 au niveau 4 ou 5
-Dans le pratique, il est très difficile d’identifier les besoins de tous ses employés si on est
dans une grande entreprise.

B) La théorie bi-factorielle de Herzberg :

-Herzberg :
Frederick Herzberg est né en 1932, c’est un psychologue et médecin, professeur
universitaire à la Western Reserve University de Cleveland, aux E-U. Il a développé sa théorie
dans un très célèbre article de la Harvard business Review en 1968.
 -Problématique :

Quels sont les facteurs de la motivation du travail ?

-Contenu de la théorie :

-L’idée principale de cette théorie tire que l’homme a deux natures, c-à-d, il éprouve deux
sortes de besoins génériques : d’un côté, éviter les peines physiques et sociales, de l’autre
côté, développer toutes ses potentialités.
-F. Herzberg affirme que le fait de réduire les peines permet à l’individu de réduire les
facteurs d’insatisfaction, mais n’engendre pas nécessairement la satisfaction.
-Selon Herzberg, l’employé dans le travail exprime des besoins se rapportant à la diminution
de son insatisfaction (l’environnement de travail), d’autres besoins exprimés se rapportant à
sa satisfaction (contenu du travail).
-De ce fait, la théorie bi-factorielle propose de modifier non seulement les conditions du
travail mais aussi l’orga du travail afin de satisfaire les deux catégories de besoins.

-Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction :

Pour comprendre la théorie de Herzberg faut comprendre le sens de la satisfaction et

l’insatisfaction et la différence entre l’insatisfaction et la dissatisfaction.

-les facteurs d’insatisfaction : ou facteurs d’hygiène, proviennent de l’environnement du

travail : salaire, conditions du travail. D’une façon générale, la présence d’hygiène fait
disparaître l’insatisfaction, mais ne fait pas apparaître nécessairement la satisfaction.

-Les facteurs de satisfaction : ou facteurs de motivation, proviennent du contenu du travail :

nature du travail, responsabilités, OP d’avancement. L’absence de ses facteurs engendre la
dissatisfaction mais il n’entraîne pas l’insatisfaction si les facteurs d’hygiène sont suffisants.

La motivation de travail ne peut pas venir avec l’amélioration des facteurs d’insatisfaction
parce que ses besoins ont 0 impact sur la satisfaction de l’employé. Et l’insatisfaction au
travail ne peut pas venir de l’absence des facteurs de motivation.

-Enseignements :

Les facteurs hygiène : les besoins 1 2 3

Les facteurs de motivation : les besoins 4 5
Pour Herzberg, il faut élargir et enrichir les tâches. On doit confier au travailleur des tâches
plus complexes, lui donner plus de liberté et de responsabilité. En d’autres termes, pour le
motiver il doit non seulement exécuter des tâches, mais également les préparer et les
contrôler.
F. Herzberg recommande d’instaurer une nouvelle orga du travail basée sur l’élargissement
(Ajouter un travail supplémentaire d’exécution ou rendre le travail plus complexe), et
l’enrichissement (Augmenter le degré de responsabilité, de participation et de liberté
accordé au travailleur) des tâches.

-Appréciation critique de la théorie de Herzberg :

-Il est difficile, voire impossible de dissocier les facteurs de satisfaction de ceux qui réduisent
l’insatisfaction.

-Limite générale sur cette section :

-Les sociologues rejettent le déterminisme d’une explication par l’individu et ses seuls
besoins.
-L’abondance de ces théories sur l’efficacité et l’efficience des orga.

C) La Théorie « X » à la Théorie « Y » :

Fondée par McGregor, l’analyse de McGregor porte sur les styles de gestion utilisés par les
supérieurs hiérarchiques. Théorie X : approche classique de l’orga
Théorie Y : La dépense physique ou mentale dans le travail est naturelle, l’homme apprend
sous certaines conditions à accepter les responsabilités. McGregor a conclu que si l’employé
est motivé par les besoins inférieurs le manager doit appliquer la théorie X et que si le
manager considère ses employés comme des collaborateurs aura plutôt tendance à
s’inspirer de la théorie « Y ». Le salarié doit pouvoir avec la théorie Y de remplir ses propres
besoins en accomplissant les objectifs de l’orga.

-les limites générales de ce chapitre :

-L’approche des relations humaines a ignoré la structure formelle, et la technologie ou la

division du travail sont peu ou pas prises en considération.
-L’intérêt de l’individu et l’intérêt de l’entreprise et de la direction sont systématiquement
assimilés et considérés comme indissociables.
-Il y a peu de preuves empiriques non controversées.

Chapitre 3 : L’approche néo-classique de l’organisation :

-Contexte et principes généraux de l’approche néo-classique :

L’approche néo-classique dite aussi empirique a été développé en réaction de la tendance

de la science de l’orga à s’enfermer dans un univers théorique au sein des universités.
Les dirigeants salariés à la fois des managers, des consultants ont contribué à la construction
d’un édifice d’orga caractérise par son empirisme et son pragmatisme :
-Empirisme : la théorie est formé à partir des expériences des auteurs et de leurs réflexions
de « terrain »
-Pragmatisme : les théories cherchent à dégager des règles simples et efficaces et des
principes applicables à toutes les orga.
Cette approche est une approche de synthèse qui retient la valeur d’une approche
scientifique de l’approche classique et la place donné à l’homme de l’approche des relations
humaines.

Parmi les principes postulats de cette approche :

-Le contrôle par analyse des écarts
-la réduction des coûts et des délais de production par l’introduction du management de la
qualité et du concept de la qualité totale.

La Théorie de la Décentralisation Coordonnée :

-Carrière de Sloan :

Alfred Pritchard Sloan (1875-1966), diplômé de Massachusetts institute of technology, a fait

toute sa carrière à la General Motors Company où il passa 45 ans, dont 33 ans comme
directeur général, puis président (1946 à 1956). Sloan mise en place une nouvelle forme de
structures : structure divisionnelle qui aura un impact considérable sur l’orga de G.M.
A l’époque, G.M avait une gestion de compères où les divisions opéraient sans coordination
créant conflits et relâchements dans une firme où règne le désordre.

-Le principe de la décentralisation coordonnée :

Selon Sloan, la décentralisation impulse responsabilité, initiative et flexibilité. Une orga

décentralisée devrait être plus performante puisqu’elle permet des prises de décision sur le
terrain, en prise avec l’environnement fluctuant. Pour la réussite de cette forme d’orga faut :
-l’existence d’une évaluation périodique des performances en vue d’analyser les écarts aux
objectifs.
-Mettre en place une bonne coordination assurée par des coordonnateurs par services ou
par équipes.
-Cette orga doit se doter de méthodes de gestion standardisées, avec instauration de
centres de profit qui mesurent leurs performances par le biais de prix de cession internes.
-Centralisation de fonctions transversales : finance, publicité, système d’information…
-La direction générale doit se concentrer exclusivement sur la définition de la Politique
générale.

-Exemple d’une entreprise décentralisée :

L’entreprise G-M : 4 divisions : Chevrolet, Oakland, Buick, Cadillac

Avantage et limite :
-Les divisions sont très autonomes, créatrices
-Les divisions n’ont pas la liberté totale de décider de leurs avenirs, elles doivent prendre
leurs décisions en respectant la ligne générale de la politique de l’entreprise et prend
l’accord de la direction générale pour tout changement de politique.
 -Théorie de la direction par objectifs :

-Carrière de F. Drucker :

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) est né à Vienne en Autriche, il commence sa carrière

comme journaliste financier à Francfort. En 1943, après avoir publié « The future of the
industry man », Drucker devient consultant en management auprès de la GM. Il est aussi
universitaire et professeur chercheur. Il s’est rendu célèbre par sa fameuse direction par
objectifs DPO et par l’énoncé de ses dix commandements de l’organisateur. L’orga pour lui
est en fait la fonction essentielle et capitale du processus de gestion de n’importe quelle
entité.

-L’orga et les tâches du management moderne :

D’après Drucker, les années 1970 ont été marquées par l’apparition de nouveaux besoins et
de nouveaux défis pour l’orga : innovation, l’adaptation, les responsabilités sociales qui
doivent être considérés comme des objectifs. De nouvelle tâche de management moderne :
-Fixer les objectifs clairs, opérationnels permettant la répartition du travail.
-Rendre le travail humain productif, et veiller à la satisfaction au travail de toutes les
personnes de l’orga.
-Gérer les impacts et les responsabilités sociales, car l’entreprise se situe toujours dans une
communauté.

Drucker s’élève contre l’objectif de maximisation du profit car c’est un objectif qui n’a pas de
sens, le profit pour lui est un effet du bon fonctionnement de l’orga et non pas une cause qui
explique le succès d’une entreprise.
L’objectif premier de l’entreprise doit être de créer une clientèle, ce qui induit l’importance à
accorder à la fonction marketing et l’innovation qui produisent des résultats.

Drucker tire une définition du profil du manager à partir des tâches qu’il doit accomplir :
-Fixer les objectifs.
-Analyser et organiser le travail en une structure adéquate.
-Motiver et communiquer.
-Mesurer par des normes.
-Former les gens.

Ce manager doit éviter les erreurs orga les plus courantes :

-Créer des postes d’adjoints.
-définir des tâches insuffisantes ou trop lourdes.
-Attribuer des titres à récompenser.
-définir des postes trop étroitement.
-Organiser le travail du haut vers le bas.
 -Principes de la direction par objectif :

Partant de la mission de l’orga, il appartient au management de fixer tous les objectifs, et on

distingué 2 types d’objectifs :
-Objectifs organisationnel : il définit l’écart entre un était présent et un état futur
-Objectifs individuel : La contribution d’une personne aux objectifs organisationnels
-Critère : permet de mesurer un objectif à atteindre et par suite un résultat.
-Performance individuelle : écart entre les résultats en fin de période et les objectifs fixés en
début de période.

Ces objectifs fixés par le management, sont la stratégie fondamentale de l’ESE, ils doivent :
-être déterminés à partir de la nature actuelle et future de l’entreprise.
-être opérationnels et motivants.
-être établis de façon à concentrer les ressources et les efforts.
-établis dans les fonctions-clés.
-Permettre la répartition du travail, et être déterminants de la structure de l’entreprise.

-Les 10 commandements de l’organisateur :

Pour Drucker, le problème central de toute orga est de rendre productif le travail humain.
Drucker a voulu contribuer à la modernisation des méthodes d’orga par les 10
commandements de l’organisateur :

-L’orga est un moyen pour atteindre les objectifs fixés par le manager.
-Faut savoir quelle sera la fonction primordiale de votre activité.
-Sachez ensuite qui décidera
-Quel type de relations établirez-vous entre les différentes directions ?
-Quel type de structure adopter ?
-Diminuez les échelons, simplifiez, clarifiez
-Sachez prévoir la succession en nommant à des échelons supérieurs les futurs jeunes
managers
-Pratiquer une large décentralisation
-Mais attention de ne pas perdre votre pouvoir, à force de décentraliser
-Sachez tout de même décentraliser aussi votre pouvoir d’information et expliquez les
objectifs à réaliser.

-Limites de cette théorie : Henry Mintzberg :

-Les managers étaient soumis à un rythme implacable, que toutes leurs activités sont
caractérisée par la brièveté, la variété et la discontinuité, et qu’elles sont presque
exclusivement orientées vers l’action et très peu vers la réflexion.
 -Autres théories moins importantes :

A) Théorie de la direction participative par objectifs :

Proposé par Octave Gélinier dans le cadre ses recherches visant la modernisation de la
direction et l’orga des entités.

Pour Gélinier la direction doit définir la politique générale de l’entreprise et la structure dans
le long terme fondé sur des buts et des moyens, la DPPO est un processus établi entre la
hiérarchie et les subordonnées dans le but de fixer des objectifs négociés, mesurables et
quantifiables.
L’efficacité d’une orga serait dépendante du type de structure (min les niveaux d’autorités).

B) Auteurs et théories de la « qualité totale » et de « l’excellence »

1) Proposé par William Edwards Deming, ce théoricien a bien aidé l’industrie japonaise pour
être très puissante.

Selon lui, en adoptant de bons principes du management, les orga peuvent simultanément
augmenter la qualité et réduire les coûts. En pensant la fabrication comme un système, et
non comme un assemblage de clous et de pièces.
La roue de Deming : commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore
assez bien. Ensuite nous innovons. Mais pas l’inverse.

2) Joseph Moser Juran joue un rôle très important dans l’amélioration de la qualité, et il a
énoncé en utilisant La loi de Pareto que pour un phénomène donné, 20% des causes
produisant 80 % des effets. Il a appliqué ce modèle pour présenter la répartition des défauts
d’une production.

C) La théorie Z de William Ouchi :

La théorie Z considère l’homme comme l’élément déterminant de la réussite de l’entreprise.

Cette théorie, qui est fondée sur des valeurs, favorise une culture du clan. Cette théorie
devient un outil de pilotage de l’orga.

D) la théorie des « cinq zéros » ou l’entreprise du troisième type :

Proposé par G. Archier et H. Serieyx qui ont montré la nécessité d’abandonner le modèle
taylorien.

Les entreprises du troisième type mobilisent les ressources humaines autour d’un projet
partagé, mettre en place la qualité totale par la politique des 5 zéros et pratiquer une réelle
politique d’écoute et de concentration.
La politique des 5 zéros (0 panne, 0 délai, 0 défaut, 0 stock et 0 papier) est venue pour lutter
contre l’entreprise « fantôme » du taylorisme. Ces entreprises ont besoin d’un manager qui
a pour mission de valoriser le potentiel du personnel pour accroître l’efficacité.
 E) La théorie de l’excellence :

Proposé par Thomas Peters et Robert Waterman, leur recherche part de la remise en cause
de solutions centrées uniquement sur les structures.

Pour eux, la réussite d’une orga dépend au moins de 7 variables qui ont les 7 clés de l’orga
(La structure, la stratégie, le personnel, le style de management, le système, les valeurs
partagées, les forces actuelles et souhaitées).
Cette théorie présente aussi les 8 attributs de la réussite des entreprises d’excellence.

Limites de ce chapitre :

-Ces théories ne permettent pas de prendre en compte toute la complexité des entreprises
et des marchés (la mondialisation, l’instabilité de l’environnement, l’évolution rapide des
technologies…)
-Une orga sophistiquée et complexe ne peut se passer de l’apport de la théorie des systèmes

Chapitre 4 : l’approche systémique de l’orga :

Le fondateur de l’école systémique est Chester I. Barnard en 1938, la notion de système est
décrite dans la « Gestalt théorie », qui met l’accent sur la structure.

Gestalt : Ensemble structuré dans lequel les parties, les processus partiels, dépendent du
tout. Et que le tout est plus que les parties
« Gestalt théorie » : théorie psychologique et philosophique selon laquelle la perception
saisit le tout avant ses parties et que le tout est plus que les parties.

L’approche systémique de l’orga cherche à donner une vision globale du fonctionnement

orga. Elle considère l’orga comme un tout, un système dont les éléments sont
complémentaires et interdépendants. Pour comprendre son fonctionnement il faut insister
sur l’étude des liens entre les éléments qui le composent beaucoup plus que l’étude de
chaque élément à part.

Systémique : Analyser le tout par exemple : Visage, la nature

-Notion de système :

Parmi les théoriciens qui vont définir le système :

–Von Bertalanffy : « on peut observer et reconnaître partout des objets possédant les Caraq
des systèmes. C-à-d des totalités dont les éléments, en interaction dynamique, constituent
des ensembles ne pouvant être réduits à la somme de leurs parties »
-De Rosnay : « Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés
en fonction d’un but »
-Le Moigne : « Un objet qui, dans un environnement, doté de finalités, exerce une activité et
voit sa structure interne évoluer au fil du temps, sans qu’il perdre pourtant son identité
unique »
-Meleze : « des finalités et des buts étant exprimés sur un environnement, un système
finalisé est un ensemble organisé de moyens satisfaisant de l’environnement »
-CheckLand : « un modèle d’une entité totale ; lorsque appliqué à l’activité humaine 
structure hiérarchique, propriété émergente, réseaux de communication et de contrôle ;
lorsque appliqué à des ensembles conçus par l’homme  les propriétés émergentes »
Il ajoute : « un ensemble complexe peut posséder des propriétés qui ne sont pas
significatives ou pas représentatives des parties qui le composent. Ce sont des propriétés
émergentes »

On peut définit le système d’une manière facile par :

Un système est un ensemble de parties interdépendantes, agencées en fonction d’un but,

l’agencement des parties se fait par l’intermédiaire d’une structure. On appelle structure
l’ensemble des relations non fortuites liant les parties entre elle et au tout.

Un système est un ensemble d’organes, de procédures, d’idées, organisé en vue de la

réalisation d’un objectif commun et distinct de son environnement.

Les systèmes n’existent pas dans la réalité. Cependant nous pouvons observer des exemples
existant dans la nature ou la société et illustrant les notions de système présentées
précédemment. L’entreprise est un système, la nature est un système englobant des sous-
systèmes.

-Problématique :

Comment appréhender le fonctionnement de l’orga ? Doit-on la considérer comme la

somme des éléments constitutifs ? Doit-on la considérer comme un tout indissociable ?

-La théorie générale des systèmes :

Auteurs de la théorie systémique :

V. Bertalanffy, N. Wiener, C. E. Shannon, W. Weaver, J. W. Forrester.

-Norber Wiener:

Wiener (1894-1964) est un mathématicien américain, c’est le père fondateur de la

cybernétique qui a pour but principal l’étude des régulations chez les organismes vivants et
les machines construites par l’homme. Il a fondé aussi le feed-back.

-Von Bertalanffy :

Bertalanffy (1901-1972) est un biologiste, c’est le fondateur de la théorie générale des

systèmes. A travers le principe de système ouvert, il présente une « interaction dynamique »
des systèmes qui permet de théoriser un lien avec un système général.
 -Jay Wright Forrester :

Forrester est né en 1918, un ingénieur électronicien et professeur, crée en 1961 la

dynamique industrielle. Dans ce cadre, il considère l’entreprise en tant que système
cybernétique et tente, par la simulation, de prévoir son comportement. Il crée en 1971, « la
dynamique des systèmes »

-Contenu de la théorie générale des systèmes :

Le but de cette théorie proposée par Bertalanffy est d’analyser les domaines relevant des
sciences sociales comme le phénomène organisationnel, dont les composantes sont reliées
et dont les comportements sont orientés dans un but ou une direction.
D’après la théorie générale des systèmes, le tout est plus que la somme de ses parties.
Cependant, si l’on connaît l’ensemble des éléments et l’ensemble des relations d’un système
l’on pourra déduire le comportement du système.

-Propriétés des systèmes selon la théorie générale des systèmes :

La dynamique des systèmes :

Tout ensemble ne pouvant transformer des intrants en extrants ne sera pas considéré
comme un système, les intrants provenant d’autres systèmes ou de l’environnement
subissent des modifications (contrôlées), pour produire des extrants destinés vers d’autres
systèmes ou environnement.
Le processus de transformation des intrants en extrants est la base de la « dynamique des
systèmes » et a été expliqué par la cybernétique.

IntrantsTransformationsExtrants

Chaque système effectue des modifications qui caractérisent sa fonction et son aspect non
statique (dynamique). Et on distingue les types de transformations :
-Transformation de l’état physique : des matières ou des objets
-Transformation spatio-temporelle : transport des machines, stockage
-Transformation informationnelle : traitement des informations pour prendre des décisions
-Transformation d’état d’esprit : pour changer le caractère, savoir-faire des clients.

Par exemple, la fonction d’apprentissage modifie chez l’étudiant un non-savoir-faire (intrant)

à un savoir-faire donné (extrant).

L’aspect structural des systèmes :

La structure d’un système est l’orga spatiale de ses composants, elle représente la partie
stable du système.
La structure assure l’organisation des éléments du système. Cette organisation qui lui donne
sa forme et sa rigidité.
Sous l’aspect structural, on analyse l’orga d’un système dans l’espace et on décrit sa
frontière, avec l’environnement, les divers éléments qui le composent, les réservoirs qui sont
nécessaires à son fonctionnement, et le réseau de communication qui les relie.

L’aspect fonctionnel des systèmes :

Aspect fonctionnel est l’analyse du système dans le temps. Sous l’aspect fonctionnel, le
système comporte des flux (de matières, d’énergie, d’information), des vannes qui
contrôlent ces flux, des délais de réponse, et des feed-back qui permettent les régulations
(déterminent les relations entre le système et son environnement).
Tout système à besoin d’un réservoir de solutions pour maintenir l’équilibre et assurer une
certaine marge d’adaptation, il s’agit d’un processus  le système dépende du temps.
Le système à besoin d’un contrôle qui constitue une des fonctions les plus importantes de ce
système.
Le contrôle pour Mélèze est l’ensemble des processus qui permettent de maîtriser et de
guider les transformations d’un système.
Les auteurs qui distinguent l’aspect structural de l’aspect fonctionnel : Banathy, Rosnay.

-Les différents niveaux de systèmes :

-La structure statique : le niveau du cadre, l’anatomie du système.

-Le système dynamique simple : le niveau du mécanisme d’horlogerie constitué de
mouvements prédéterminés.
-Le système cybernétique : le niveau de thermostat avec feed-back et circuit de contrôle qui
permet à un système de maintenir un état d’équilibre préétabli.
-Le système ouvert : Le niveau des systèmes qui s’auto-entretiennent et qui présentent des
capacités de croissance et de renouvellement.
-Le système génétique sociétal : le niveau de la société de cellules, caractérisé par la division
du travail entre les cellules.
-Les systèmes animaux : niveau de la mobilité avec apparition du comportement orienté
vers un but.
-Les systèmes humains : niveau de l’interprétation symbolique et de la communication des
idées.
-Les systèmes sociaux : niveau des orga humaines.
-Les systèmes transcendantaux : niveau des absolus qui présentent des structures de
systèmes mais sont par essence inconnaissables.

-Application de la théorie des systèmes aux orga :

Les auteurs :

-Talcott Parsons (1902-1979), est un sociologue américain professeur à l’université Harvard.

A travers sa théorie du fonctionnalisme systémique de l’action, il a contribué à l’application
de la théorie des systèmes à l’orga.
-Kotz et Kahn : les 2 auteurs ont essayé d’appliquer aux orga les Caraq des systèmes ouverts
(1966).
-Jacques Mélèze est un ingénieur, enseignant et consultant français (CEGOS cabinet), il a été
le promoteur de l’application de la pensée systémique aux orga formalisées en 1971 sous le
nom d’Analyse Modulaire des Systèmes (AMS)

-L’orga en tant que système ouvert :

L’orga en tant que système ouvert interagit avec son environnement, l’orga présente les
Caraq d’un système ouvert :
-Elle est plus que la somme des ces composantes, ces éléments sont en interaction, si une
relation est modifiée, sa modifie certaines des autres et aussi l’ensemble de l’orga.
-Les orga consistent en des activités structurées des individus, complémentaires ou
interdépendantes en regard d’un but ou objectif commun.
-La stabilité des activités est une condition indispensable à l’existence d’une orga.

-Les Caraq d’un système ouvert :

-L’importation d’énergie : l’énergie provient de l’environnement externe de l’orga.

-Le transformé (through put) : un système ouvert accomplie un travail de transformation de
l’énergie importée
-L’output : les systèmes ouverts exportent le résultat de leurs transformations sous forme de
produits ou autres (pollution, déchets)
-La vie cyclique : le pdt exporté dans l’environnement fournit les sources d’énergie pour la
répétition du cycle de vie, l’Ese survie par la vie cyclique.
-l’entreprise négative : Il y a une loi universelle « entropie positive » qui fait que les
systèmes physiques complexes tendent vers la disparition et que les organismes biologiques
s’usent et meurent. Cependant, l’orga en important plus de l’énergie qu’il n’en dépense
survit en stockant de l’énergie.
-La rétroaction (feed-back) et la régulation : les informations de retour sur les résultats
(l’écart entre les objectifs et les réalisations du système) sont traitées. Elle permet au
système de corriger les déviations quand l’information a dévié par rapport aux objectifs.
Un feed-back positive favorise la recherche de nouveaux objectifs, l’accroissement des
divergences et qu’un feed-back négative accentue la convergence vers un but préalablement
défini (stabilité, ancrage).
-L’homéostasie : l’équilibre dynamique entre entrées et sorties d’énergie.
-La différenciation : les systèmes ouverts tendent vers la différenciation et l’élaboration.
-L’équifinalité : les systèmes ouverts peuvent atteindre le même état, à partit de conditions
initiales différentes et à travers une multitude de chemins.
 -L’analyse modulaire des systèmes de gestion des orga :

Selon Mélèze tout système comprend trois systèmes composants :

-le 1er système : système technologique ou opératoire est le plus prés de terrain, il
comprend les opérations répétitives de production, de vente et d’administration, il effectue
les transformations sur le flux qui caractérise la mission principale de l’orga.
-Le 2ème système : de pilotage ou système de gestion correspond au management qui vise de
guider l’orga vers les objectifs généraux définis au niveau stratégique.
-Le 3ème système : de l’information et de mesure permet la saisie, la transformation, le
traitement et la restitution des informations.

-Comparaison des approches analytique et systémique :

Approche analytique : s’appuie sur la précision des détails, c’est une approche efficace
lorsque les interactions sont linéaires et faibles, Etudie isolément le fonctionnement de
chaque sous-unités de l’orga pour faciliter la compréhension du fonctionnement global

Approche systémique : s’appuie sur la perception globale, c’est une approche efficace
lorsque les interactions sont non linéaires et fortes, Etudie les interactions entre les sous-
systèmes composant l’orga.

-Conclusion du chapitre :

L’analyse systémique développe l’idée que l’orga en tant que système générerait sa propre
capacité à évoluer en ajustant s’il le faut sa structure et son mode de fonctionnement. Cette
idée revient à négliger le rôle des hommes ou acteurs.

FIN

L’approche sociologique de l’orga, en particulier Crozier, qui va reconsidérer le rôle et la

prépondérance des acteurs dans le fonctionnement organisationnel.