Presentation Cours Gestion Des Projets Internationaux - PPTX VFFF

13/10/2018
COURS : SETUP AND MANAGEMENT

OF INTERNATIONAL PROJECTS
COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 1
1.ACCUEIL ET PRÉSENTATION
Accueil
présentation
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PRÉSENTATION DE L’ENSEIGNANT
LAHLALI Mustapha, Ph.D.
Docteur en sciences de gestion
Diplômé cycle supérieur ISCAE
Consultant - formateur en management, stratégie et organisation.
Professeur de l’enseignement sup.
Expert en pédagogie et formation
2.BRISE DE GLACE: UNE ACTIVITÉ À RÉALISER

EN GROUPE
Visualiser l’image distribuée par le professeur et dire ce que elle

vous suggère par rapport au concept management de projet
▪Noter vos réflexions sur un papier

▪Les présenter aux autres membres
▪En faire une synthèse à présenter aux autres groupes
▪Tirer ensemble les enseignements de cette activité
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OBJECTIF DE LA FORMATION
Permettre aux futurs gestionnaires de comprendre les

opérations internationales de commerce, être en mesure de
gérer complètement un projet à l’international depuis
l'identification de la demande de propositions (ouvert ou
restreint) à la préparation, la conduite et le contrôle de son
exécution.
CONTENU DE LA FORMATION
1. Management versus management international
2. Fondamentaux de la gestion de projets
3. La méthodologie d’élaboration d’un projet international
4. L’identification et la conception d’un projet
5. La dimension humaine dans la gestion de projets
6. La planification d’un projet
7. Le management de risques de projets internationaux
8. La réalisation et le suivi d‘un projet international
9. La clôture d’un projet et l’évaluation des projets internationaux.
10. Leadership en gestion de projet
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APPROCHE PÉDAGOGIQUE ET
ÉVALUATION
Approche pédagogique
Le cours est conçu selon une approche pédagogique propre à la
formation en gestion de projets. Le matériel didactique et la formule
utilisés permettront aux étudiants d'adopter une démarche
d'apprentissage axée sur la participation, la collaboration, la
communication, le travail en équipe
Pendant le cours, les étudiants auront des exposés théoriques, des
exercices et des cas à traiter sous forme de projet.
APPROCHE PÉDAGOGIQUE ET
ÉVALUATION
Evaluation
I. Implication personnelle et participation aux projets

(individuel)
II. Travail de session : Exposé en équipe (équipe)
III. Projet entrepreneurial (équipe)
IV. Contrôle continue (individuel)
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TRAVAIL DE SESSION EN ÉQUIPE

(EXPOSÉS THÉMATIQUES)
ÉQUIPES ET CALENDRIER RELATIF AUX TRAVAUX
1. Equipes et
2. Calendrier relatif aux travaux
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THÈMES DES PRÉSENTATIONS (EXPOSÉS)

1. Le processus entrepreneurial et incitation à la création
d’entreprises au Maroc
2. Créativité, innovation et entreprenariat dans les organisations
3. Le commerce international et les accords de libres échanges :
Cas du Maroc
4. La gestion axée sur les résultats et la performance des projets
5. Le changement organisationnel et le rôle du manager dans la
conduite du changement
6. Le management par projet et l’apprentissage organisationnel
7. La gestion des conflits : Cas des équipes multiculturelles
8. Intelligence économique et veille stratégique
CRITÈRES D’ÉVALUATION
1- Le sujet de l’exposé est présenté dans une introduction structurée :

L’introduction :
• Elle éveille l’intérêt des auditeurs (un élément déclencheur qui pourrait ressembler à une
citation, une anecdote, une question..).
• Elle recadre le sujet dans son contexte
• Elle annonce l’objectif à atteindre
• Elle annonce clairement le plan
2- Le plan est logique et clairement énoncé :
• il répond à tous les aspects du projet
• Il répond aux objectifs annoncés
3- L’exposé se termine par une conclusion : Dans la conclusion :
• Résumé rapide les points principaux cités dans l’exposé.
• expliquer ce que ce type de travail a apporté
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CRITÈRES D’ÉVALUATION
4- communication orale
• Tenue, regard et suivi de l’auditoire (bonne utilisation des notes, pas de lecture).
• Voix (que l’on entend bien, qui s’adresse à l’auditoire) et débit adapté (ni trop lent ni trop
rapide).
• Expression orale (langage correct et adapté)
5- Maitrise de la connaissance du sujet
• Capacité à répondre aux questions des membres du jury
• Bonne compréhension des notions du sujet
6- Dynamisme
• Détachement des notes
• Présentation vivante
Dynamique d’équipe d’étudiants
7- Gestion du temps imparti
L’exposé a duré le temps prévu.
PROJET ENTREPRENEURIAL EN
ÉQUIPE
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PROJET ENTREPRENEURIAL
La formation de l’équipe entrepreneuriale autour du projet de
création d’entreprise
➢Par équipes de 6 à 8 étudiants, chacun réfléchit à une idée d’affaire

à développer dans les délais fixés par le professeur
➢Le projet sera réalisé par l’équipe avec application de la démarche

de gestion de projet
Le suivi de la réalisation du projet d’entrepreneurial en équipe
➢ Chaque groupe est suivi pendant la construction des Projets puis ils exposent
devant les autres étudiants le résultat de leur travail (Séances groupes
projet)
➢Des livrables sont prévus pour chaque séance d’encadrement et de suivi
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La présentation orale du projet
Chaque groupe présentera son projet au professeur.

La présentation durera 15 minutes maximum
La note sera mise sur la qualité de la présentation orale :

▪La qualité du Support de présentation
▪La qualité de la démonstration,
▪La force de persuasion
NB: Le professeur sera vigilant par rapport à la qualité des premières présentations
qui conditionneraient la qualité des suivantes par effet d’ajustement et d’entrainement
Le rapport de projet ( écrit)
Chaque équipe remettra au professeur un rapport établi selon un

canevas défini par le professeur
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1.SÉANCE INTRODUCTIVE
MANAGEMENT VERSUS MANAGEMENT

INTERNATIONAL
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LE MANAGEMENT ART OU SCIENCE?
LE MANAGEMENT ART OU SCIENCE?
Le management est à la fois Art et

Science
« Le management est à la fois art et
science, faisant appel à des qualités
innées, intuitives, personnelles, aussi
bien qu'à un ensemble de
connaissances ».
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L'ART DE MANAGER
Le manager doit avant tout

développer des qualités personnelles,
sans lesquelles le recours aux
méthodes et outils de management
risquent fort de ne pas donner de
grands résultats.
LES HABILITÉS DU MANAGER
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Habiletés personnelles
1. Conscience 3.Résolution
2.Gestion de soi créative
du stress
de problèmes
Habiletés interpersonnelles
4. Communication
5. Pouvoir de support
6. Motivation
et influence des employés
7.Gestion
des conflits
Habiletés de groupe
8. Habilitation 9.Mise sur pied 10.Leadership
et délégation d'équipes efficaces du changement
MANAGEMENT INTERNATIONAL
« C’est l’adaptation à la contrainte qui s’impose à
tout type de firme en raison de l’interaction croissante
des espaces mondiaux pour déterminer ou vendre ,
ou produire et ou trouver des ressources dans les
conditions les plus avantageuses » S. Urban
« C’est un processus qui vise à optimiser les ressources

et axer les objectifs d’une organisation au travers des
opportunités d’un marché global » Keegan
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LES DÉFIS DE LA GESTION DE

PROJET À L’INTERNATIONAL
LES DÉFIS DE LA GESTION DE PROJET À

L’INTERNATIONAL
Des projets internationaux sont des projets qui doivent

être gérés à partir de lieux mais aussi de pays
différents et dans un environnement plurilingue
La communication- la distance- langue- la culture-

les fuseaux horaires etc…
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L’INTERNATIONAL
Défi 1: La communication ( dans toutes ses formes):
« Une mauvaise communication peut entraîner une déformation, un retard
de l’information voire même une perte complète d’un savoir ».
Défi 2: La distance :
« Les projets multinationaux impliquent que les équipes soient
géographiquement séparés. Le rapport personnel avec les collaborateurs
devient alors quasi-inexistant ».

L’INTERNATIONAL
Défi 3 : LA LANGUE
Les équipes globales travaillent dans un environnement multilingue doivent
faire face aux barrières linguistiques qui conduisent souvent à des
informations tardives, fausses ou manquant de précision
Défi 4 : La CULTURE
Culture du pays et culture d’entreprise : Les équipes situées tout autour du
globe peuvent avoir des styles de management et des manières de travailler
très différentes.
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L’INTERNATIONAL
Défi 5 : FUSEAUX HORAIRES

Le travail au sein d’une équipe internationale impose que les activités
se déroulent sur plusieurs fuseaux horaires
7 GRANDS DÉFIS AUXQUELS LES CHEFS DE

PROJET SONT CONFRONTÉS.
1. S'entourer d'une équipe compétente,
2. Faire preuve d'une grande flexibilité,
3. Collaborer avec une équipe à l'international,
4. Anticiper les risques potentiels et les imprévus,
5. Gérer efficacement les différents problèmes rencontrés,
6. Répondre aux exigences constantes et aux demandes pointilleuses
du client,
7. S'adapter à un environnement qui change en permanence, tenir les
délais et respecter le budget.
▪Source: PLANZONE
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LE MANAGER DE PROJETS
INTERNATIONAUX
LES DIMENSIONS DE L’ENVIRONNEMENT

MONDIAL
Technologi Écologique
que et sociétal
Légal Politique
Economique Culturel
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LE MANAGER DE PROJETS INTERNATIONAUX
« Le manager de projets internationaux est capable d'assumer

des responsabilités fonctionnelles ou transverses, de conduire des
projets complexes et d'animer une équipe. Il doit:
➢Construire une logique d'équipes multiculturelles
➢Mobiliser et Accompagner son équipe au quotidien vers la
performance
➢Réaliser un diagnostic stratégique
➢Déployer les orientations stratégiques
LE MANAGER DE PROJETS INTERNATIONAUX
➢Evaluer et corriger les choix stratégiques

➢Savoir préparer le projet
➢Conduire et finaliser le projet
➢Maitriser le contexte géopolitique et de la zone ciblée
➢Maitriser le contexte économique de la zone ciblée
➢Connaitre les aspects culturels et anthropologiques des
populations concernées….
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2. FONDAMENTAUX DE LA
GESTION DE PROJETS
QUESTIONS DE RÉFLEXION
➢Quels sont les critères qui permettent de considérer

certains travaux comme projet à part entière? Quant
un projet le devient –il ?
➢Donner quelques exemples concrets de projets

auxquels vous avez été confrontés .
➢Pour chacun d’eux, essayez de donner des critères

communs qui peuvent les caractériser
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DÉFINITION D’UN PROJET
Pour la norme internationale ISO 10006
« le projet est un processus unique, qui consiste

en un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et
de fin, entrepris dans le but d’atteindre un
objectif conforme à des exigences spécifiques
telles que les contraintes de délais, de coûts et
de ressources ».
DÉFINITION D’UN PROJET
Pour (PMI = PMBOK© )
«Un projet est une entreprise temporaire

décidée dans le but de créer un produit,
un service, ou un résultat unique»
La méthodologie PMI est décrite dans le PMBOK® -A Guide to the «Project

Management Body Of Knowledge»
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CARACTÉRISTIQUES D’UN PROJET
➢il est novateur : Un projet est un processus unique ;

➢ Constitué d’un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées;
➢Il est borné: Ayant une date de début et une date de fin
(durée limitée);
➢ Entrepris pour atteindre un objectif: satisfaction d’un
besoin
➢Avec des moyens définis;
➢Nécessitant l’utilisation d’outils appropriés
➢Comporte une part d’incertitude
INTÉGRATION DES PROJETS DANS LE PLAN

STRATÉGIQUE
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MANAGEMENT DE PROJET
« L'art de diriger et coordonner des ressources

humaines et matérielles durant tout le cycle de vie
d'un projet en utilisant des techniques de
management modernes et appropriées pour
réaliser des objectifs prédéterminés de résultats,
de temps, de coûts, de qualité, à la satisfaction du
client et de tous les participants. (PMI) ».
le Project Management Institute (Cleland, 1990)
« Réussir un projet , c’est maitriser

l’art de la subtile symbiose entre
les hommes , les techniques et les
enjeux économico- stratégiques »
Alain Fernandez
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MANAGEMENT PAR PROJET

▪ On parle de management par projet lorsque "des organismes structurent
leur organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partir et
autour des projets à réaliser » AFNOR
▪Relations transverses développées

▪Hiérarchie arbitre et décide plus vite
▪Unité de l'équipe vers une mission claire
▪Optimisation - Visibilité / Objectifs et progrès
▪Mobilise / Résultats de prise de risques
▪Compétences et affinités mieux utilisées
▪Pilotage - Autonomie – Responsabilisation
PARTIES PRENANTES D’UN PROJET
Tout individu, groupes de personnes, organisation ou

société susceptible d’avoir un lien avec un projet
donné
Les parties prenantes sont qui sont susceptibles

d’influencer ou d’être affectées par le projet et ce de
manière directe ou indirecte, positive ou négative
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PARTIES PRENANTES D’UN PROJET

Hors de L’équipe Au sein du
l’entreprise du projet projet
Les Les experts /
medias les consulteurs
Les organismes Les clients/

de certifications les
/ réglementation
Les fournisseurs
acteurs
Les
concurrents Les responsables
fonctionnaires
Les Au sein de
partenaires l’entreprise
L ’ORGANISATION DU PROJET
NIVEAU DECISIONNEL
Comité de Direction
Comité de pilotage NIVEAU DE PILOTAGE
Chef
de projet
Equipe projet
NIVEAU OPERATIONNEL
Groupe de travail
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LES INTERVENANTS
❖ Le promoteur ( Maitre d’ouvrage)

 L’organisation qui constate un besoin
 L’organisation qui désire réaliser un projet pour répondre au besoin
❖ Le mandataire
 L’organisation qui exécute le projet
RESPONSABILITÉ DU PROMOTEUR ( MAITRE

D’OUVRAGE)
Responsabilités avant le projet
 Sélection du projet
 Étude de faisabilité
 Décision de réaliser
Responsabilités pendant le projet
 Choix du mandataire
 Approbation des plans de réalisation
 Surveillance de la réalisation
Responsabilité après
 Évaluation
Risques et profits du promoteur
 Investit les fonds requis pour la réalisation
 Assume les risques
 Tire son profit de l’exploitation de livrable du projet
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RESPONSABILITÉS DU MANDATAIRE ( MAITRE

D’ŒUVRE)
Responsabilités avant
 Planifier le projet
 Créer la liste des tâches
 Établir l’échéancier
 Répartir le budget
 Vérifier la disponibilité des ressources
Responsabilités pendant
 Exécuter le projet
 Produire et livrer l’extrant
 Respecter les termes du mandat
Responsabilité après
 Préparer un rapport de clôture
Risques et profits du mandataire
 Tire ses revenus et ses profits de l’exécution efficace du mandat
 Assume les risques prévus au contrat
LES CONTRAINTES D’UN PROJET
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LES CONTRAINTES D’UN PROJET
Coût
 Réaliser le projet en respectant le budget
Temps
 Réaliser le projet dans les délais prescrits
Qualité
 Livrer l’extrant selon les spécifications du
promoteur
MISSION- MANDAT- TACHE
Mission Mandat Tache
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DÉFINITION DE LA MISSION
Une mission est confiée à quelqu’un en en

vue de la réalisation d’un objectif.
Dans le cadre d’un projet une mission

concerne l’ensemble de projets ou se limite
à une phase de projet
La mission est en principe nominative

DÉFINITION DE MANDAT
Par rapport à la mission le mandat est plus

restrictif, plus précis, plus limité dans le
temps et dans l’action.
Un chargé de mission ou de projet peut

confier un mandat à d’autres personnes à
l’extérieur et à l’intérieur de son
organisation.
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DÉFINITION DE LA TACHE
C’est un travail plus précis et délimité dans le cadre d’un mandat
Le mandat demande de la réflexion, du management et de
l’organisation, alors que la tache reste au stade de l’exécution
A chaque tâche définie, il faut associer:

➢Un objectif précis et mesurable
➢Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées
➢Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
➢Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin
DÉFINITION D’UN JALON
Un jalon d’un projet correspond:
➢Des événements clé d’un projet, montrant une certaine

progression du projet
➢Des dates importantes de réalisation d’un projet se

traduisant par la production d’un livrable
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DÉFINITION D’UN LIVRABLE
Un livrable est tout résultat, document,

mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de
l’achèvement d’une partie de projet ou du
projet.
LE PÉRIMÈTRE DU PROJET
Objectifs
clairs
Livrables PERIMETRE DU PROJET
Ce que ne comprend pas le identifiés Ce que comprend le projet
projet Responsabilit
és définies •Besoins & fonctionnalités couverts
•Besoins & fonctionnalités •Champ d’intervention
non couverts Définition de •Livrables
projet
•Hors champ •Prestations dues
formelle
d’intervention
•Prestations non dues
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QU’EST CE QUE NÉCESSITE UN PROJET ?
QU’EST CE QUE NÉCESSITE UN PROJET ?:

CHANGEMENT DE LOGIQUE
HIER AUJOURD'HUI
Non
MOYENS BESOINS FINALITES négociable
RESULTATS OBJECTIFS OBJECTIFS Négociable
OBJECTIFS RESULTATS
ACTIONS Observable
BESOINS MOYENS
Logique Logique Logique

des moyens des besoins des acteurs
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QU’ENTEND- ON PAR CONDUITE DE PROJET?
La conduite de projet = la fonction qui :

1. fixe les objectifs et les moyens
2. fixe l’organisation et le plan d’action du projet
3. coordonne les actions : « savoir faire faire »
4. maîtrise les changements et les risques
5. optimise la répartition des ressources (vue globale)
6. anime l’équipe projet
LES ACTIVITÉS DE LA GESTION DE PROJETS

gouvernance
mécanique de la
art de la gestion techniques
gestion de projets
de projets complexes
organisation
risque
leadership
performance
mesure de
étendue
contexte de
de projets
gestion
gestion
intégration
des conflits
temps
communication autres
coûts
planification
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L’organisation : Il s’agit La planification :

des activités:
1.Elle vise à effectuer une
1. de définition de estimation et un suivi des
l’organisation structurelle du ressources nécessaires;
projet;
2. ainsi qu’une estimation et un
2. de fixation de procédures;
suivi des délais;
3. de mise en place des circuits
d’informations du groupe de 3.Elle vise également à
projets et de la l’établissement et au suivi du
documentation interne. budget
La coordination : Le pilotage :
Il s’agit de coordonner Il s’agit des taches
l’avancement du projet d’organisation de la
l’avancement du projet et démarche, de fixation des
objectifs à atteindre, de
1. la mise en place des décomposition du travail en
interfaces avec les phases ou étapes, de
différentes autres prévision de mise en œuvre
systèmes des personnes et des moyens,
et de gestion de manière
générales des ressources
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La surveillance : Leadership (direction)

Elle est une composante Influencer les gens pour
importante du projet atteindre les objectifs du projet
Elle doit permettre prendre à 1. Vision
temps les mesures correctives 2. Communication
éventuelles en cas de
déviation par rapport au plan 3. Motivation
initial 4. Maintenir une direction
5. Fonction de support
6. Constitution d’équipes
LE CYCLE DE VIE D’UN PROJET
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LES 6 FONCTIONS DE BASE DE

TRAVAIL À FAIRE
Définition du projet de
Organiser une conférence au sein de l'école
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SYNTHÈSE
Quels sont les éléments importants que je garde de l’exposé, de la

discussion et des activités réalisées portant sur les Synthèse les
fondamentaux de projet
3 .MÉTHODOLOGIE
D'ÉLABORATION D’UN PROJET
INTERNATIONAL
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LE DÉFI DE L'ANALYSE DE
L'ENVIRONNEMENT A
L’INTERNATIONAL
LA DÉMARCHE DE PROJET
CONSTAT - ETAT des LIEUX
Analyse de l’existant
-Environnement
-Matériel
-Personnels, partenaires,
Rétroaction
Objectifs Objectifs Indicateurs

FINALITES BUTS Moyens d’évaluation
généraux opérationnels
Désirs
Intentions
Commande(s)
Projet intention Projet action

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LE DÉFI DE L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT

SUR LE PLAN DE LA GESTION
INTERNATIONALE ( BERGERON, PIERRE G., 2001)
Environnement Environnement
économique Socioculturel
Environnement
politico-
juridique

SUR LE PLAN DE LA GESTION
INTERNATIONALE
Environnement économique
▪Système économique,
▪Infrastructure,
▪Disponibilité des ressources naturelles
▪ Qualité de la main-d'œuvre
▪Taux de croissance
▪Ampleur de croissance
▪Taux d’imposition
▪Taux de rentabilité
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LE DÉFI DE L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT SUR

LE PLAN DE LA GESTION INTERNATIONALE
Environnement politico- juridique
▪Stabilité du gouvernement
▪Encouragement au commerce international
▪Niveau de réglementation touchant le commerce
▪Climat politique
▪Libertés civiques et droits civils

SUR LE PLAN DE LA GESTION INTERNATIONALE
Environnement Socioculturel
▪Culture générale
▪ Valeurs
▪Croyances
▪Langue
▪Mode de vie de la population
▪Philosophie générale et éthique de travail
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DESCRIPTION DES PHASES DE

PROJET
LES PHASES D’UN PROJET
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LES PHASES D’UN PROJET
LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE

PROJETS S O URCE : P ROJECT M A NAG EM ENT BO DY O F KNOW LED GE , P M I
Démarrage Planification
Contrôle Exécution
Clôture
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LES 5 PROCESSUS CLÉS
Processus permettant de
définir le nouveau projet (ou
une nouvelle phase d’un
projet) en obtenant Exécution
Contrôle
l’autorisation de démarrer le
projet ou la phase.
Clôture
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Processus permettant d’élaborer le

LES 5 PROCESSUS CLÉS contenu du projet, d’affiner les
objectifs et de définir les actions
nécessaires à l’atteinte des objectifs
pour lesquels le projet a été
entrepris.
Clôture
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Processus permettant
d’accomplir le travail défini
dans le plan de projet afin de
respecter les specifications du
Clôture
projet
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Processus permettant de suivre,
revoir et réguler l’avancement et la
performance du projet, d’identifier
les parties dans lesquelles les
modifications du plan s’avèrent
nécessaires, et d’entreprendre les
modifications correspondantes
Clôture
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Processus permettant de finaliser

toutes les activités dans tous les
groupes de processus afin de
Clôture clore formellement le projet ou la
phase.
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LES 10 DOMAINES DE CONNAISSANCES DU

PMI DU MANAGEMENT DE PROJET
1. Le management de l’intégration du projet
2. Le management du contenu du projet
3. Le management des délais du projet
4. Le management des coûts du projet
5. Le management de la qualité du projet
6. Le management des ressources humaines du projet
7. Le management des communications du projet
8. Le management des risques du projet
9. Le management des approvisionnements du projet
10. Le management des parties prenantes
PMBOK (Project management body of knowledge)
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1.MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU
PROJET
Comprend les processus et les activités nécessaires à l’identification, la
définition et la combinaison des divers processus dans les groupes de gestion
de projet (coût, temps, qualité, ….)
1. Elaborer la charte du projet: Document qui autorise formellement le

projet
2. Elaborer le plan de management de projet
3. Diriger et piloter l’exécution du projet
4. Surveiller et maîtriser le travail du projet: Gestion de l’avancement du
projet
5. Mettre en œuvre les processus de contrôle des modifications
6. Clore le projet ou la phase
2. LE MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET
Comprend les processus permettant d’assurer que tout le travail requis

par le projet est effectué
1. Recueillir les exigences : Définition des besoins des parties prenantes
2. Définir le contenu : Description détaillée du projet et du produit
3. Créer la structure de découpage du projet
4. Vérifier le contenu : Formalisation de l’acceptation des livrables
achevés du projet
5. Maîtriser le contenu : Surveiller l’état du contenu et gérer les
modifications
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3.LE MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET
Comprend les processus requis afin d’achever le projet en temps

voulu.
1. Définition des activités

2. Séquencement des activités
3. Estimation des ressources nécessaires aux activités
4. Estimation de la durée des tâches
5. Elaborer l’échéancier : Séquencement avec la notion de temps
6. Maîtriser l’échéancier
4. LE MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET
Comprend les processus relatifs à l’estimation des coûts, à

l’établissement du budget et à la maîtrise des coûts dans le but
d’achever le projet en restant dans le budget approuvé
1. Estimation des coûts
2. Détermination du budget: Cumul des coûts des activités ou des lots
de travaux de manière à établir une référence de base des coûts
approuvés
3. Maîtriser les coûts : Surveillance de l’état financier du projet
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5. LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU
PROJET
La gestion comprend les processus et les activités de l’entreprise qui
déterminent la politique qualité et les responsabilités.
1. Planification de la qualité: Consiste à identifier les exigences
ou les normes de qualité applicables au projet
2. Mise en œuvre de l’assurance qualité
3. Mise en œuvre du contrôle qualité: Surveillance des
résultats d’activités en rapport avec le plan qualité pour évaluer
la performance et mettre en place les actions correctrices ou
préventives en cas de déviations
6. LE MANAGEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES DU PROJET
Comprend le processus d’organisation, de management et de direction de
l’équipe projet.
1. Etablissement du plan de gestion des ressources humaines : Identification

des rôles, des responsabilités et des compétences requises ainsi que les
relations d’autorité au sein du projet
2. Constitution de l’équipe projet: Disponibilité de l’équipe et obtention de
l’équipe nécessaire
3. Développement de l’équipe projet :Processus d’amélioration des
compétences, de l’interaction entre les membres et de l’environnement
global de l’équipe
4. Direction de l’équipe projet: Suivi des performances des membres de
l’équipe, effectuer des retours d’information, résoudre les problèmes
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7. MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU

PROJET
Comprend les processus requis pour assurer en temps voulu la
création, la collecte, la diffusion et le traitement des informations du
Projet:
1. Identification des parties prenantes

2. Planification des communications: Détermination des besoins en
terme d’informations des parties prenantes
3. Diffusion des informations
4. Gestion des attentes des parties prenantes
5. Compte-rendu de la performance
8. MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET
Les objectifs consistent à accroître la probabilité et l’impact des événements

positifs et de réduire la probabilité et l’impact des événements négatifs:
1.Planification du management des risques

2.Identification des risques
3.Mise en œuvre de l’analyse qualitative des risques: Définition de l’ordre de
priorité des risques
4.Mise en œuvre de l’analyse quantitative des risques
5.Planification des réponses aux risques
6.Surveillance et maîtrise des risques: Mise en œuvre des plans de réponse
aux risques
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13/10/2018
9.MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS

DU PROJET
Comprend les processus d’achat ou d’acquisition des produits, services ou
résultats nécessaires et externes à l’équipe projet pour exécuter le travail:
1. Planification des approvisionnements : Documentation des décisions

d’approvisionnement avec les spécifications d’approches et les
vendeurs potentiels
2. Procédures d’approvisionnement : Obtention des réponses des
vendeurs, sélection des vendeurs et attribution des contrats
3. Gestion des approvisionnements
4. Clôture des approvisionnements
10 MANAGEMENT DES PARTIES

PRENANTES
1. Identifier les parties prenantes : identifier les parties prenantes
susceptibles d’affecter une décision, ou d’être affectés par celle-ci, par
une activité du projet, ou par son résultat final.
2. Planifier le management des parties prenantes : élaborer des
stratégies de management appropriées pour impliquer efficacement les
parties prenantes tout au long du cycle de vie du projet,
3. Gérer l’engagement des parties prenantes : communiquer et à travailler
avec les parties prenantes pour satisfaire leurs besoins et leurs attentes, à
traiter les problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent.
4. Maitriser l’engagement des parties prenantes : effectuer un suivi
global des relations avec les parties prenantes du projet et à adapter les
stratégies et les plans visant à leur implication.
49
13/10/2018
LES FACTEURS CLÉS D’ÉCHEC D’UN PROJET
▪Le manque de clarification des besoins et objectifs;

▪Le choix d ’un manager de projet inadéquat;
▪Association & implication trop tardive de l’ensemble des
acteurs concernés;
▪Le manque de support et d ’implication du top management;
▪L ’imprécision des tâches déterminées;
▪L ’absence de recours à une méthode de management de
projet;
▪Le manque de volonté et d ’envie de finaliser le projet.
Source : Étude NASA
LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN PROJET
▪L ’implication des membres de l ’équipe projet;

▪La précision de l ’estimation initiale des coûts;
▪Les compétences et connaissances de l’équipe projet;
▪La disponibilité des ressources;
▪L’efficacité de la planification et du suivi et du contrôle du projet;
▪L ’absence ou le peu de difficultés dans la phase de lancement;
▪Une focalisation de l’équipe projet sur l’objectif plutôt que sur les
problèmes relationnels et humains;
▪L ’absence d ’organisation et de contrôle bureaucratique;
▪La proximité et disponibilité du manager de projet;
Source : Étude NASA
50
13/10/2018
SYNTHÈSE

discussion et des activités réalisées portant sur les la méthodologie de
gestion de projet
4. GROUPES PROJET I
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13/10/2018
TRAVAIL EN ÉQUIPE Séance 4
PROJET ENTREPRENEURIAL EN ÉQUIPE

15 à 20 minutes
• Par équipes de 6 à 8 étudiants
• Chacun réfléchit à une idée d’affaire à développer dans un futur
proche
• Choisir parmi les 6 ou 8 l’idée la plus innovante et la plus
convaincante
• Construire un argumentaire de l’idée retenue
• Choisir parmi les membres de l’équipe l’étudiant(e) qui va la
défendre
•Il a droit à 5 MINUTES POUR CONVAINCRE
52
13/10/2018
L’ÉVALUATION DU PROJET
ENTREPRENEURIAL
PROJET ENTREPRENEURIAL: PROJET DE

CRÉATION D’UNE ENTREPRISE
L’évaluation portera :
• Sur la qualité technique du dossier
▪ Le réalisme du projet choisi par le groupe
d’étudiants et la rigueur méthodologique
▪ La qualité de l’étude de faisabilité et de la
stratégie proposées
• Sur la qualité de la communication lors de la
soutenance finale :
53
13/10/2018
PROJET EN ÉQUIPE: PROJET DE CRÉATION

D’UNE ENTREPRISE
Soutenance de projet en équipe
Chaque groupe présentera son projet au professeur.
La présentation durera 15 minutes maximum : Une présentation
libre de 15 minutes qui devra entre autres recourir à un
diaporama.
La note sera mise sur la qualité de la présentation orale :
o La qualité du Support de présentation
o La qualité de la démonstration,
o La force de persuasion.
RÉDACTION DU RAPPORT DU
PROJET
54
13/10/2018
SOMMAIRE RAPPORT
Page de garde: Équipe: xxxxxxxx Titre du projet:

xxxxx , professeur encadrant
Sommaire
Remerciements
Introduction
1. La mise en contexte du projet
3. But du projet
4. Objectifs du projet
5. Annonce du plan
SOMMAIRE RAPPORT
PROJET PROFESSIONNEL
I. Description du projet
1. Description du projet et ses phases de planification
2. Les ressources
3. Contraintes du projet
4. Évaluation des risques
II. Stratégie de réalisation du projet et son déroulement
1. Stratégie de réalisation
2. Description des activités réalisées
3. Description des résultats obtenus
55
13/10/2018
SOMMAIRE RAPPORT
PROJET PROFESSIONNEL
Conclusion
1. Synthèse des résultats
2. Difficultés rencontrées dans la réalisation du projet
3. Les enseignements tirés de cette activité
Bibliographie
Tables de matières
RAPPORT ET ANNEXES
Annexes:
1. FIP
2. Étude de faisabilité
3. Plan de communication
4. Fiche de risque
5. Charte d’équipe
6. Diagramme de GANTT
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13/10/2018
NOTE DE PRÉSENTATION DU PROJET

1. Mise en contexte
2. Description succincte du projet : But, objectifs du projet et moyens (Rédiger clairement des objectifs de
projet et des moyens pour y parvenir ;
3. Identifier les intervenants et les bénéficiaires du projet
4. Les contraintes et les risques du projet
5. Calendrier de réalisation du projet (Présenter la planification organisationnelle)
6. Bibliographie
Annexes :
▪ Fiche synthétique du projet
▪ Etude de faisabilité
▪ Plan de communication du projet
▪ Fiche de risques
▪ Charte d’équipe
▪ Diagramme de Gantt
SÉANCES 5-6 ET 7
IDENTIFICATION ET
CONCEPTION D’UN PROJET
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13/10/2018
ENTREPRENEUR
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13/10/2018
QUESTION DE RÉFLEXION
Un entrepreneur ?
"Devient-on “Entrepreneur” par passion,

opportunité ou besoin ?"
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13/10/2018
L’ENTREPRENEUR : UN APERÇU
« Un entrepreneur est une personne imaginative, caractérisée

par une capacité à fixer et à atteindre des buts.
Cette personne maintient un niveau élevé de sensibilité en vue

de déceler des occasions d’affaires.
 Aussi longtemps qu ’ il/elle continue d ’ apprendre au sujet

d’occasions d’affaires possibles …
 … et qu’il/elle continue à prendre des décisions modérément

risquées qui visent à innover, il/elle continue de jouer un rôle
entrepreneurial » (Filion, 1988).
Source Laval
TRAITS DE PERSONNALITÉ DE
L’ENTREPRENEUR
 Besoin de réalisation,  Confiance en soi;
d’accomplissement;
 Contrôle de sa destinée;
 Besoin d’autonomie;
 Grande sensibilité et intuition.
 Besoin de pouvoir et de
contrôle;
 Tolérance à l’ambiguïté;
60
13/10/2018
COMPÉTENCES ENTREPRENEURIALES
Cinq compétences entrepreneuriales :
➢créativité et innovation;
➢flexibilité et capacité d’adaptation;
➢communication;
➢réseautage;
➢résolution de problèmes ».
ENTREPRENEUR / ENTREPRENARIAT
Définition du mot «entrepreneur»:

«Un entrepreneur est une personne qui trouve des possibilités et qui y
donne suite»
Définition du mot entrepreneuriat:
«Fonction d'une personne qui mobilise et gère des ressources humaines
et matérielles pour créer, développer et implanter des entreprises. »
« Les entrepreneurs savent saisir les occasions d’affaires aux bons

moments, en prenant des risques calculés pour répondre aux besoins
et aux aspirations. »
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13/10/2018
Un entrepreneur peut être définit par rapport à:
➢L’individu lui-même ( Approche par la spécificité individuelle)
➢L’environnement (Approche socio-environnementale)
Approche par la spécificité individuelle
Cette approche étudie les traits de personnalité sur l’individu

Pour des auteurs l'esprit de compétition, la confiance en soi, l'intégrité,
la curiosité la créativité, l'innovation, la vision, la discipline , la
capacité à accepter le changement sont des traits attitudes attribués
aux entrepreneurs
62
13/10/2018
Approche socio-environnementale
Pour d’autres auteurs « L'environnement dans lequel évoluent les

personnes, avec toutes ses spécificités et les événements qu'il
accumule, peut restreindre les comportements des individus,
pourtant bien riches en particularités psychologiques
entrepreneuriales »
L'EFFET DE L'ENVIRONNEMENT SUR LES

DÉCISIONS D’ENTRENARIAT
63
13/10/2018
PROFIL COMPORTEMENTAL DE
L’ENTREPRENEUR
▪Obsédé par la saisie d’opportunité
▪Visionnaire
▪Orienté action →résultat
▪Décideur dans l’incertain
▪Gestionnaire du risque
▪Chercheur d’informations pertinentes
▪Capteur/exploiteur de ressources
▪Persévérant et robuste face aux difficultés
▪Peu ébranlé par l’échec
Source: 3ème Séminaire sur la Valorisation de la Recherche Scientifique – Rabat – nov.2005
127 COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI
LA DÉMARCHE ENTREPRENEURIALE
L’opportunité Créativité
L’équipe
Communication Business Plan

Conviction
Les ressources
64
13/10/2018
QUE FAIRE POUR DÉVELOPPER UNE

AFFAIRE?
➢« Identifier et valider une opportunité?
➢Former puis animer une équipe?
➢Définir une vision à long terme, une “stratégie” cohérente?
➢Développer un produit ou service attractif?
➢Se faire connaître sur le marché?
➢Vendre? Fidéliser les clients?
➢Convaincre / négocier avec des partenaires et/ou des
financiers?
➢Régler les formalités administratives et qui sont nécessaires? »
Avez- vous le profil d’un entrepreneur ?
65
13/10/2018
AUTOÉVALUATION DE L'ENTREPRENEUR
TEST 1: pour évaluer votre potentiel entrepreunarial
https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-
entrepreneur/evaluation-entreprise/pages/autoevaluation-
entrepreneur.aspx
TEST 2: pour évaluer votre profil entrepreunarial

https://www.groupehumaprise.com/test-avez-vous-le-profil-
entrepreneur/
DÉFIS D’UNE ENTREPRISE INNOVANTE
La création d’entreprise innovante repose sur:
Double défit
La création d’une entreprise
La réussite du projet innovation
Triple enjeux
Adéquation porteur (équipe)/projet
Adéquation moyens/ressources
Adéquation produit (service)/marché
66
13/10/2018
SYNTHÈSE DES ÉTAPES DE LA CRÉATION

D’ENTREPRISE
I. L’idée / l’évaluation de l’idée
II. L’adéquation homme/projet
III. L'étude de marché
IV. L’étude technique
V. L’ Investissement
VI. Le financement
VII. Etude de rentabilité
VIII. Forme juridique & statuts types
IX. Business plan ou Plan d’Affaires
X. L’installation et le démarrage
LA MÉTHODOLOGIE
D’IDENTIFICATION
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13/10/2018
POUR IDENTIFIER LE PROJET
1. L’identification du besoin
2. L’identification des options (ou pré-
faisabilité)
3. l’identification du projet
1.1: L’IDENTIFICATION DU BESOIN
Objectif du projet :
Connaître le véritable besoin à satisfaire de façon aussi précise et
complète que possible
La seule raison d’être d’un projet est de

satisfaire un besoin. Or une identification
incomplète ou erronée du besoin conduit
nécessairement à réaliser le mauvais projet
68
13/10/2018
UN PROJET EN IMAGE - LES DIFFICULTÉS À PARTAGER UN MÊME

OBJECTIF
1.1 IDENTIFICATION DU BESOIN
Souvent deux possibilités à l’origine d’un projet:
Un problème identifié ou à identifier :

➢ Méthode QQOQCP (LA LOI QUINTILIEN) ou /et
➢ Méthode des 5 pourquoi ?
Un besoin réel ou anticipé
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13/10/2018
PROJET : FINALITÉ, BUT, OBJECTIF
But ? Objectif ?
Finalité ?
ELABORER LES FINALITÉS DU PROJET
Les finalités peuvent être définies comme des buts

non datés, poursuivis en permanence et qui ne
sont jamais entièrement atteints.
Ces principes généraux ne sont pas à confondre

avec le projet. Il s’agit d’une vision idéale de
celui-ci. .
70
13/10/2018
DÉFINITION DES BUTS
Les buts sont des intentions et marquent la volonté de

ceux qui les définissent
➢Le but est connu de tous les participants

➢Le but est accepté par tous les participants
➢Le but tient explicitement compte des intérêts des parties
prenantes les plus importants
DÉFINITION DES OBJECTIFS
➢Définition est un résultat précis à atteindre

dans un délai déterminé. Il est
formulé avec des verbes d’action
à l’infinitif.
➢Proposition : Résultats attendus en termes
qualitatif et / ou quantitatif dans
un délai imparti.
71
13/10/2018
DÉFINITION DES OBJECTIFS
Les buts sont traduits en objectifs qui sont:

des valeurs cibles basées sur des critères traduisant le
domaine d’application de la mesure par rapport aux buts.
Ils sont clairs, simples et compris: SMART
1.Spécifiques, il touche un seul domaine
2.Mesurables, une valeur-cible qui se mesure
3.Attendus, une réponse à des besoins / satisfactions
4.Réalisables, il est réaliste / faisable
5.Temporelles, il a une durée, un début, une fin
ELABORER LES OBJECTIFS
Le point de départ d’un projet consiste à

élaborer méthodiquement les objectifs généraux
(Buts et opérationnels et à vérifier leur
adéquation avec les finalités du projet.
Il vous est proposé de construire une

représentation globale des éléments à prendre en
compte en vue de réaliser le projet
72
13/10/2018
EXEMPLES :
Si on prend l’exemple du ministère de l’Education Nationale, on peut

distinguer:
➢ Sa Finalité : production de services non marchands à destination de

la collectivité
➢ Ses Buts : service d'éducation primaire, secondaire…..
➢ Ses Objectifs : réduire l’échec scolaire, mettre en œuvre un
apprentissage précoce d’une langue étrangère à l’école primaire
PROCESSUS DE L’IDENTIFICATION DU BESOIN
- La clarification de la demande
➢ La situation actuelle du demandeur
➢ La situation désirée
➢ Les contraintes qu’il importe de respecter
- L’analyse du besoin
➢ Situation actuelle
- La formulation du besoin: Formulation de la situation désirée proposée
➢ Finalité du projet
➢ Objectifs à atteindre
➢ Biens livrables: produits/services à livrer
- L’évaluation du besoin
➢ Valider auprès du demandeur, des autres clients et des principales parties
prenantes
CAHIER DE CHARGES
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13/10/2018
PROCESSUS DE L’IDENTIFICATION DU BESOIN
Structure d'un Cahier des Charges
I. Bref historique de l'entreprise.

II. Description du contexte actuel.
III. Définition du problème.
IV. Objectifs visés par l'intervention (les résultats attendus).
V. Contraintes : Coûts, Délais, Autres contraintes
VI. Responsabilités: Maîtrise d'ouvrage (MOA) et Maîtrise d’œuvre ( MOE)
VII. Instructions aux soumissionnaires.
VIII. Autres clauses
1.2: L’IDENTIFICATION DES OPTIONS

(OU PRÉ-FAISABILITÉ)
Objectif: Avoir la meilleure option possible en termes

de pertinence et de faisabilité
Résultat: (à partir d’un énoncé du besoin valide et
jugé opportun)
- Le concept choisi et la justification du choix
- Les résultats de l’analyse de pré-faisabilité
Processus général
1- Identification des options
2- Évaluation des options
3- Choix d’une option
74
13/10/2018
1.3 L’IDENTIFICATION DU PROJET
Eléments d’entrée:
Les résultats de l’analyse du besoin, l’énoncé de besoins, les options retenues, les résultats
de l’étude de faisabilité
Processus général:
1- Formulation du projet
2- Analyse des risques
3- Élaboration des stratégies de réalisation
4- Rédaction de la charte du projet
RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
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13/10/2018
ETAPES POUR LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
1. Reconnaître l’existence du problème;

2. Identifier le problème;
3. Rechercher des idées de solutions;
4. Choisir la bonne idée de solution;
5. Mettre en œuvre la solution choisie;
6. Evaluer la solution.
1- RECONNAÎTRE LE PROBLÈME :
A- la perception du malaise : B- Mieux percevoir le

problème :
Il s’agit de la formulation
explicite d’un problème qui Il s’agit de mieux percevoir le
peut être: problème
Un malaise; Il faut savoir saisir le
problème totalement avec
Une insatisfaction; ingénuité au moyen de
Un besoin d’autres choses.. l’écoute et de l’observation
76
13/10/2018
2- IDENTIFIER LE PROBLÈME
LE QQOQCP
QQOQCCP
Cette méthode permet de cerner un problème sous

toutes ses dimensions.
Le but de cette méthode est d'obtenir un ensemble

d'informations pour comprendre quelles sont les causes
et aspects à traiter, puis de ne rien oublier dans
l'exécution.
2- IDENTIFIER LE PROBLÈME MÉTHODE QQOQCP
Lettre Question Exemples
Q De qui, Avec qui... Responsable, acteur, sujet...
Q Quoi, Avec quoi... Outil, objet, résultat...
O Où Lieu, service...
Q Quand, tous les quand... Date, périodicité, durée...
C Comment, par quel procédé... Procédure, technique, action...
P Pourquoi Justification, raison d'être
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13/10/2018
LE QQOQCP
➢Qui ? qui va réaliser l'action ? qui sont les gens ou catégories de
gens concerné(e)s ?
➢ Quoi ? quelles sont précisément les actions à effectuer ?
➢ Où ? quels sont les domaines touchés par le projet, lieux
➢Quand ? selon quels délais ? selon quel planning ?
➢Comment ? avec quels moyens, méthodes, outils, support, etc.
➢Pourquoi ? quels sont les motifs et objectifs à court moyen et long
terme ?
➢On peut aussi se demander "Combien" (quantités, budgets) à
l’intérieur de chaque question.
LE QQOQCP (LA MÉTHODE DE LASWELL)
QUI? – POUR QUI? – AVEC QUI? (Who ?)

– identification des partenaires ou des groupes-cibles,
– leurs rôles et leurs relations dans le projet
– leur discours – forces et faiblesses qui ressortent de ces relations et
de ces discours
QUOI ? (What?)
– les principales activités spontanées, organisées, institutionnelles
– champs sociaux-économiques, culturels, politiques,
– impacts du projet sur ces champs
78
13/10/2018
POURQUOI? (Why?)
– besoins et aspirations auxquels le projet répond
– motivations et intérêts des acteurs
– principaux objectifs
– options de financement
– rapports entre objectifs des acteurs et objectifs institutionnels
OÙ? (Where ?) – contexte social du projet et situation des

participants
QUAND? (When ?)
– moments privilégiés (passé, présent, futur)
– court, moyen, long-terme
– pratique et histoire des acteurs
COMMENT? (How?)
– comment cela s’est fait? modes d’organisation et processus de
participation
– techniques et instruments utilisés
– apport de l’expérience des acteurs, de théories, d’autres projets…
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13/10/2018
2- IDENTIFIER LE PROBLÈME LES 5 POURQUOI?
1. Pourquoi le tapis transporteur s'est-il arrêté ?

Réponse : parce que le capteur à détecter une surcharge.
2. Pourquoi le capteur a-t-il détecté une surcharge ?

Réponse : parce qu'il est mal étalonné.
3. Pourquoi est-il mal étalonné ?

Réponse : parce que l'on n'a pas eu le temps de le vérifier.
4. Pourquoi n'a-t-on pas eu le temps de le vérifier ?

Réponse : parce que l'on manque de personnel.
5. Pourquoi manque-t-on de personnel ?

Réponse : parce que le budget maintenance a été revu à la baisse
2- IDENTIFIER LE PROBLÈME / SYNTHÈSES
➢ Quoi, description du projet

➢ Qui, le porteur et son équipe, les parties prenantes
➢Pour qui, le client (besoins à satisfaire)

➢Pourquoi, réponses nouvelles ou meilleures
➢ Comment, avec quels moyens (financiers et techniques)

➢ Combien, évaluation des coûts
➢ Quand, livraison du produit, du procédé, mise en œuvre du
service
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13/10/2018
G- Formulation du problème: c’est l’identification d’un problème

La formulation devrait être une identification brève, claire et
pertinente du problème posé incluant le raisonnement clé pour
lequel ce problème devrait être résolu.
3- RECHERCHER DES IDÉES DE SOLUTIONS
Il s’agit de trouver des idées de solutions pertinentes. Pour cela, on

génère des dizaines d’idées originales, du farfelu au réalisme, sans
aucune censure en passant par la phase divergente et la phase
convergente
On utilise les techniques de créativité d’idées: Choisir celles qui
paraissent le mieux adaptées
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13/10/2018
3- RECHERCHER DES IDÉES DE SOLUTIONS
Phase divergente : Tout

peut être dit, tout doit être dit,
sans censure ni auto censure, de nombreuses
techniques créatives peuvent être appliquées
Phase convergente :on peaufinera, on classera,

regroupera les nombreuses idées produites, sans
en éliminer et sans leur enlever leur originalité
4- CHOISIR LA BONNE IDÉE DE SOLUTION
Choisir parmi les idées produites celles qui répondront le mieux aux
objectifs identifiés,
Pour cela, on sélectionnera les idées grâce à une série de critères
rationnels et à une mise en situation prospective
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13/10/2018
4- CHOISIR LA BONNE IDÉE DE SOLUTION
Combien l’idée est-elle pratique?

Est-ce que l’idée est réaliste?
Combien l’idée est-elle réaliste?
L’idée peut-elle être facilement mise en œuvre par un
nombre limité d’individus ou est-ce qu’elle demande
un nombre plus important de personnes?
L’idée se conforme-t-elle aux orientations ( critères)
déjà définies par l’organisation?
5- METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTION CHOISIE
➢Quelles ressources sont nécessaires?

➢Quelles autres personnes au sein de l’organisme doivent
approuver la solution au problème et que faudrait-il pour gagner
leur approbation?
➢Quelles sont les étapes de la mise en œuvre?
➢Qui sera impliqué et que feront-ils?
➢Quand les diverses phases de la mise en œuvre auront-elles lieu?
➢D’où le recours aux techniques de gestion de projet :
Responsable projet ,planification, spécification des travaux,
contrôles à des points , suivi…
83
13/10/2018
6- EVALUER LA SOLUTION
Il faut
suivre attentivement la mise en œuvre de la solution;
résoudre rapidement les difficultés qu'on n'a pu prévoir.
L'action est terminée lorsque la nouvelle méthode fonctionne
parfaitement, au grand contentement de tout le monde.
EXERCICE
Organiser, dans une journée, un voyage au zoo de Rabat au profit de

25 enfants nécessiteux d’une association caritative se trouvant à Casa
Budget 200 dh par enfant
Délai : dans un mois et préférence en milieu de semaine ( mercredi)
Travail à faire en équipe:

Appliquez la démarche Le QQOQCP pour identifier le problème
84
13/10/2018
LIVRABLES PHASE INITIALE Activité 6
INITIALISATION : CONTRACTUALISATION
Rédiger la CHARTE DE PROJET
« La charte du projet La charte du projet est un document d’entente entre une

organisation ou une personne qui fournit un produit ou un service et une
organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou le service ».
La charte du projet identifie et définit et décrit:
• les partenaires et les intervenants;

• le cadre de gestion à appliquer;
• les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l'équipe;
• les mécanismes de communications et de contrôle.
85
13/10/2018
INITIALISATION: PLAN DE COMMUNICATION
Définir les domaines, cibles et moyens de communication
Il s’agit de mettre en place un plan de communication

rassemblant les moyens et les cibles (acteurs avec qui
l'on souhaite communiquer) .
INITIALISATION: PLAN DE COMMUNICATION
➢Communiquer vers qui ?

 Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
➢Communiquer pourquoi ?
 Fédérer, mobiliser l'équipe projet
 Associer les utilisateurs finaux
➢Communiquer quoi ?
 Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement...
➢Communiquer quand ?
 Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
➢Communiquer comment ?
 Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de
l'équipe est primordiale...
86
13/10/2018
INITIALISATION: IDENTIFICATION ET GESTION DE RISQUES

Rédiger la fiche de risques du projet
Fiche de risque:
Document qui formalise d’une manière synthétique les
principales caractéristiques d’un risque
7/09/2015
INITIALISATION: LIVRABLES
1. Cahier de charges ( Avant projet)
2. Charte du projet
3. Etude faisabilité
4. Plan de communication du projet
5. Fiche de risques
6. Charte d’équipe
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13/10/2018
ETUDE DE CAS 1/PRATIQUE Activité 6
ETUDE DE CAS 1/PRATIQUE
Elaboration de la fiche d’identification du projet
88
13/10/2018
ETUDE DE FAISABILITÉ D’UN

PROJET
ETUDE DE FAISABILITÉ D’UN PROJET
l’évaluation préalable du projet (étude de faisabilité).
3 étapes sont à distinguer :
1. L’Etude Economique du projet

2. L’Etude Technique
3. L’Etude Financière
89
13/10/2018
1. L’ETUDE ECONOMIQUE DU PROJET
Répondre à 3 questions: En vue de:

▪ Voir si le créneau de marché où
est porteur ( marché en
➢Quelle est l’étendue du marché croissance, en déclin ou en voie
pour les produits ou services que de saturation)
vous allez vendre ?
▪ Indiquer quel type de clientèle
➢ Quelle est son expansion à toucher
probable ?
▪Dresser la liste des clients
➢ Dans quelle mesure pouvez- éventuels
vous vous assurer le contrôle
d’une partie du marché ? ▪ Estimer le chiffre d’affaires
prévisionnel
ETUDE ECONOMIQUE
➢ Description du produit ou service :
➢ Marché :
- Client : (type de clientèle visée et sa localisation)
- Concurrence : (quels sont les concurrents ? leurs produits, leurs prix,
leurs points forts et points faibles ?
- Environnement général du marché : (quels sont les acteurs influents sur
le marché : institutions publiques, associations professionnels…. ?) .
➢Politique de prix
➢Politique de distribution
90
13/10/2018
 Elle permettra au porteur d’évaluer le potentiel du marché

afin de valider la viabilité de son projet puis d’adopter un
positionnement concurrentiel pertinent.
 existe-t-il un réel marché ?

 Quels sont son évolution et son potentiel ?
 Comment évaluer le futur chiffre d’affaires de l’entreprise?
 Qui sont les concurrents directs et indirects ?
 Comment se différencier d'eux ?
 Quelles sont les barrières à l’entrée ?
2. L’ETUDE TECHNIQUE
➢ Identifier le lieu du local d’exploitation

➢ Réunir les données sur le local : Surface, adresse,
mode d’acquisition (propriété ou location) et son coût
global.
➢évaluer sur la base de devis ou de factures pro
forma, le coût du matériel sans oublier le coût
d’installation.
➢identifier les besoins en ressources humaines: leur
nombre, leur qualification, leurs fonctions et leur
rémunération
91
13/10/2018
2. L’ETUDE TECHNIQUE
* Outil de production : (matériel et machine que vous devez disposer

pour produire et vendre)
Matériel Cout en Dh Implantation
Cout global
Local : (acquisition ou location ? son coût global, sa superficie, lieu de

son installation ? …………………
Cout Personnel :
Poste Profil rémunération Nombre
3. ETUDE FINANCIÈRE
Il s’agit d’évaluer la viabilité financière du

projet
Savoir est ce que le projet permettra de
dégager des bénéfices suffisants pour
rembourser les dettes contractées et rémunérer
suffisamment le capital investi.
92
13/10/2018
L’étude financière doit statuer sur la rentabilité du projet et sur la

possibilité de le financer, donc :
▪Evaluer le CA prévisionnel
▪Evaluer le coût prévisionnel du projet ;
▪Identifier les risques financiers du projet ;
▪Elaborer son plan de financement ;
▪Analyser son équilibre financier ;
▪Evaluer sa rentabilité ;
▪Identifier les sources de financement (internes et/ou externes)
Le taux d’intérêt • Le taux d’intérêt i% : le “prix du temps”
• Valeur Actuelle d’une somme versée dans un an – Si i= 5%,
• 1000 dh dans un an = 1000/(1+0.05) = 952,38 aujourd’hui
• La valeur actuelle de 1000 dh « dans un an » est 952,38 dh

aujourd’hui
93
13/10/2018
Définition de la VAN
La valeur actuelle nette ou revenue actualisé, bénéfice actualisé
ou encore le goodwill de l'investissement.
C’est «La valeur actualisée des flux monétaires prévues d'un
investissement de laquelle on déduit le montant de cet
investissement»
la valeur des flux de trésorerie nets actualisés créée par

l'investissement pendant sa durée de vie.
Formule de la Valeur Actuelle Nette
La VAN (Valeur Actuelle Nette) est :
– la somme des flux (Fn = flux de l’année n) …
– … actualisés au taux d’actualisation t
Coef. d’actualisation = Valeur Actuelle 1/(1+XX%)n
Les entreprises utilisent en général des taux d’actualisation de 5 à

15% (inflation + satisfaction des actionnaires)
94
13/10/2018
R 1,2,3...n =Recette d'exploitation pour l'année 1,2,3,....n.
D1,2,3...n = dépense d'exploitation pour l'année 1,2,3,....n.
Io = Investissement initiale qui est unique et réalisé au temps t = o
a= le taux d'actualisation qui est déterminé en fonction du cout

d'investissement.
Capitalisation
1000DH Placé au taux i pendant une année 1000 (1+i)
Exemple :
▪ Vous placez une épargne de 1 000 dh sur un compte d’épargne qui rapporte du 4% par an.
▪Au bout d'un an, vous aurez 1 000x (1+0,04) = 1 040 dh
▪ Au bout de deux ans, vous aurez 1 040x(1+0,04) = 1 081,6 dh
soit 1 000 (1+0,04)²
Tous les flux sont capitalisés à la période finale avec une formule des intérêts composés
capitalisés
95
13/10/2018
L'actualisation
La valeur actuelle VA d'un montant Xn versé dans n

années est de :
VA = ____Xn_____
(1 +i) n
Tous les flux sont actualisés à la période initiale
96
13/10/2018
La VAN d’un investissement peut être :
– Négative : pas rentable → à rejeter
– Nulle : seuil de rentabilité
– Positive : investissement d’autant plus intéressant
Calcul de Cash flow
Le cash flow ou flux de trésorerie est la différence des

encaissements (recettes) et des décaissements
(dépenses) générés par l'activité d'une organisation
97
13/10/2018
Année 1 2 3 4
Produits (CA) 1 500 450,00 1 586 725,87 1 677 962,61 1 774 445,46
Charges 1 397 516,00 1 401 039,12 1 421 047,14 1 518 372,30
Dotations d’amortissement 57 513,50 61 040,50 81 040,50 81 040,50
Résultats bruts 45 420,50 124 646,25 175 874,97 175 032,66
Impôt 15 897,18 43 626,19 61 556,24 61 261,43
Résultat net 29 523,33 81 020,06 114 318,73 113 771,23
Dotations d’amortissement 57 513,50 61 040,50 81 040,50 81 040,50
Cash-flow net 87 036,83 142 060,56 195 359,23 194 811,73
Taux d’actualisation (1,09) -1 (1,09) -2 (1,09) -3 (1,09) -4
Cash-flow net 87 036,83(1,09) -1 142 060,56 (1,09) -2 195 359,23 (1,09) -3 194 811,73 (1,09) -4
actualisé
CFNact = 87 036,83(1,09)-1 + 142 060,56 (1,09)-2 + 195 359,23 (1,09)-3 + 194 811,73 (1,09)-4
VAN = CFNact - Montant de l'investissement : VAN = 488 282,54 - 429 834= 58 448,54
Indice de profitabilité = Somme des flux actualisés / investissement initial

Indice de profitabilité = (VAN / coût d'investissement initial) + 1
IR = (488282,54 / 429 834)= 1,135

OU
IR = (58 448,54 / 429 834)+1= 1,135
La VAN et l'indice de rentabilité ou de profitabilité sont deux critères

nécessaires pour évaluer la rentabilité d'un projet. Ainsi un
investissement est rentable
lorsque sa VAN est positive et son indice de profitabilité est supérieur
à 1.
98
13/10/2018
ETUDE DE CAS 1/PRATIQUE Activité 6
ETUDE DE CAS PRATIQUE
Elaboration de la faisabilité de votre projet
99
13/10/2018
BUSINESS PLAN OU PLAN

D’AFFAIRES
PLAN D’AFFAIRES
« Outil de structuration : le Business Plan permet de

définir la stratégie de l’entreprise, d’évaluer la faisabilité
et la rentabilité de son projet, d’en fixer les objectifs
ainsi que les moyens permettant de les atteindre.
Outil de communication : le Business Plan permet de

présenter efficacement les fondements et les avantages
concurrentiels de son projet aux potentiels investisseurs
ainsi qu’à d’éventuels partenaires. ».
100
13/10/2018
STRUCTURE POSSIBLE D'UN BUSINESS PLAN

1. L’executive summary ou Sommaire opérationnel
2. Présentation générale du projet
3. Présentation du promoteur ou des promoteurs et de l’équipe
4. Analyse du marché et environnement concurrentiel
5. Produits et services offerts
6. Stratégie marketing et commerciale
7. Valeur ajoutée et différenciation
8. Moyens techniques mis en œuvre
9. Structure organisationnelle et ressources humaines
10. Structure juridique
11. Prévisions ou projections financières
12. Calendrier de réalisation ( Plan d’actions)
PLAN D’AFFAIRES
INTERNATIONALES
101
13/10/2018
LE PLAN D'AFFAIRES INTERNATIONALES
Le plan d'affaires internationales est une composante

du plan d'affaires de l'entreprise, si bien qu'il doit y
avoir cohérence stratégique entre ces deux documents.
LE CONTENU DU PLAN D’AFFAIRES

INTERNATIONALES
1. Renseignements sur l’entreprise
2. Produits marché internationaux
3. Objectif du projet international
4. Stratégie d’entrée
5. Plans tactiques
6. Risques et plans de contingence
7. Programme de mise en œuvre
102
13/10/2018

INTERNATIONALES
Renseignements sur l'entreprise
▪sa mission,
▪les buts et objectifs visés par le plan d'affaires internationales,
▪son historique et sa situation actuelle, particulièrement en ce qui a
trait aux forces, faiblesses, défis et enjeux.
Ce travail reprend les constats du diagnostic international

INTERNATIONALES
Produits-marchés internationaux
Il s’agit de décrire le choix de l'entreprise en ce qui concerne les
couples produits-marchés sur lesquels porte le projet international:
▪taille du marché
▪segmentation
▪profils sociodémographique et socioéconomique
▪tendances de la demande
▪processus d'achat (critères, fréquence, volume, etc.)
103
13/10/2018

INTERNATIONALES
Objectifs du projet international
Les objectifs sont les résultats que l'entreprise se propose d'atteindre
et reposent sur l'information recueillie et analysée soigneusement par
l'entreprise
Les objectifs et comprennent :

▪les parts de marché projetées en pourcentage
▪les ventes projetées en monnaie et en unités
▪la marge bénéficiaire escomptée sur chaque couple produit-marché

INTERNATIONALES
Stratégies d'entrée
Il s’agit ici d’expliquer et de justifier le choix des moyens utilisés pour

pénétrer les marchés visés (exportation, importation, franchise,
investissement direct, etc.)
Le contenu doit ainsi décrire la stratégie d'entrée qui offre les

meilleures chances d'atteindre les objectifs visés par l’entreprise
104
13/10/2018

INTERNATIONALES
Les facteurs à prendre en considération
➢« la nature du produit
➢la capacité de production utilisée
➢les droits de douane
➢les barrières tarifaires ou non tarifaires
➢la connaissance du marché visé et de la langue
➢les ressources financières de l'entreprise
➢le degré de protection des droits de propriété intellectuelle
➢la façon dont les clients perçoivent les entreprises étrangères »….

INTERNATIONALES
Plan d'actions opérationnel
Décrire l'ensemble des moyens et des actions à mettre en œuvre afin
d'atteindre les objectifs du projet international
Tout doit se faire en cohérence avec les plans suivants :

▪Marketing et ventes
▪Ressources humaines
▪Finances
▪Production
105
13/10/2018

INTERNATIONALES
Risques
Il s'agit ici de présenter en premier lieu les principales

menaces auxquelles le projet international est exposé,
puis d'élaborer des moyens ou mécanismes visant à y
faire face.

INTERNATIONALES
Plan de mise en œuvre
La mise en œuvre comprend les aspects opérationnels
du plan:
➢Un échéancier prenant la forme d'un calendrier
d'exécution décrivant
➢le détail des activités, des échéances et d
➢es personnes-ressources
106
13/10/2018
BUSINESS MODEL OU MODÈLE

ÉCONOMIQUE
BUSINESS PLAN VERSUS BUSINESS MODEL
Le business model ou modèle économique est un

élément clé du business plan puisqu’il montre la
structure financière de l’entreprise ; sa manière de
créer de la richesse
107
13/10/2018
BUSINESS PLAN VERSUS BUSINESS MODEL
Le Business Model Canvas a été développé par le chercheur et

entrepreneur Suisse, Alexander Osterwalder, dans le cadre d’une thèse de
doctorat en 2010.
Quelles activités clés sont

nécessaires pour: Notre Quelle valeur délivrons- Pour qui créons-nous de
Quelle relation chaque
proposition de valeur ? la valeur ?
Qui sont nos partenaires nous au client ? segment client souhaite-t-il
Nos canaux de distribution
clés ? que nous établissions et
?
Quels besoins clients maintenions avec eux ? Qui sont nos principaux
Nos relations clients ?
Qui sont nos fournisseurs satisfaisons-nous ? Lesquelles avons-nous clients ?
Nos sources de revenus ? établies ??
clés ?
Quelle problématique
Quelles ressources sont client aidons-nous à
acquises via nos résoudre ?
partenaires ? Quelles ressources clés
sont nécessaires pour : Quelle offre proposons-
Quelles activités clés nous à chaque segment Comment les atteignons-
Notre proposition de
réalisent nos partenaires ? client ? nous les clients? Comment
valeur ?
les intégrons-nous avec les
Nos canaux de
habitudes clients ?
distribution ?
Nos relations clients ?
Nos sources de revenus ?
Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre Pour quelle valeur ajoutée nos clients sont-ils prêts à payer ?
modèle économique ? Pour quelle offre paient-ils actuellement ?Quelle est la
Quelles sont les ressources clés les plus coûteuses ? fréquence de paiement ?
Quelles sont les activités clés les plus coûteuses ? Quelle est la part de chaque source de revenus sur le revenu
global ?
108
13/10/2018
LE CANEVAS DE BUSINESS MODEL
1- Segment client :
Les différents groupes de personnes ou organisations que l’entreprise

désire atteindre?
Ce bloc peut éventuellement être subdivisé le «client» qui paie le produit ou

service et le «bénéficiaire», qui reçoit les produits et services, mais sans payer la
prestation
2- Proposition de valeur :
A quel besoin répondez-vous ? Quelle partie de votre offre créée de la
valeur pour vos clients ?
L’ensemble des produits et services que l’entreprise fournira et qui permettra à la
clientèle ou aux bénéficiaires de satisfaire leurs besoins et ainsi d’atteindre leurs
propres objectifs.
3- Canaux de distribution :
Comment atteignez-vous vos clients ? Comment communiquez-vous

auprès d’eux pour créer de la valeur ?
Les moyens / supports par lesquels l’entreprise atteindra sa clientèle, depuis la

phase initiale de communication et marketing, jusqu’à la phase de vente.
4- Relation clients :
Le type de relation entretenue avec chaque segment de clientèle, la manière

dont on répond à ses attentes.
109
13/10/2018

5 - Les sources de revenus :
5 - Les sources de revenus :
Comment générez-vous du chiffre d’affaires ?
Revenus qui découlent de la proposition à la vente de votre solution client.

6- Ressources clefs :
Quels sont les éléments requis pour le bon fonctionnement de votre service?
Les ressources les plus importantes pour que les processus puissent fonctionner
correctement, que ce soient des matières premières, des ressources humaines,
financières ou encore vos sources d’information.

7- Activités clefs :
Que faites-vous ?
Les processus, procédures et actions que l’entreprise doit absolument exécuter pour
que son modèle d’affaires puisse fonctionner
.
8- Partenaires clefs :
Quel doit être votre réseau de partenaires et fournisseurs?
Le réseau de fournisseurs et partenaires vitaux pour la bonne conduite du modèle

d’affaires.
110
13/10/2018

9- Structure des coûts :
Qu’est-ce qui vous coûte cher ? Que payez-vous principalement ?

Quels sont les principaux coûts et le type de coûts ?
Ensemble des coûts générés par la mise en place du modèle décrit.
ETUDE DE CAS
Elaborer le business plan de votre projet ( plan

d’affaire )
111
13/10/2018
SÉANCE 8:GROUPE DE PROJET

II
GROUPE DE PROJET II
Suivi de l’état d’avancement des projets en équipe
I. Présentation par équipe

II. Discussions
III. Recommandations
112
13/10/2018
SYNTHÈSE

discussion et des activités réalisées portant sur l’identification et la
conception de projet
SÉANCE 9:DIMENSION HUMAINE

DANS LA GESTION DE PROJET
113
13/10/2018
LA PSYCHOLOGIE DE GROUPE ET
DÉVELOPPEMENT DES ÉQUIPES
DÉFINITION DE GROUPE
« Le groupe est essentiellement une collection
restreinte d'individus en situations de face-à-
face qui interagissent pour réaliser une tâche
ou pour satisfaire des buts communs. Les
membres du groupe éprouvent de l'attirance,
les uns pour les autres ; ils ont des relations de
rôle conforme aux positions respectives de
chacun ».
114
13/10/2018
LES CATÉGORIES FONDAMENTALES

➢Groupe forme et Groupe informel
Groupe formel (travaux spécifiques et définis) vs groupe informel (se développe
naturellement selon des préférences)
➢Groupe primaire et Groupe secondaire

Groupe primaire : contact régulier, intime, amis famille) vs groupe secondaire: (contexte
officiel, association, entreprise, syndicat)
➢ Groupe d’appartenance vs groupe de référence

(que l’on adopte, auquel on aspire à appartenir)
➢ Groupe restreint (petit, structuré), catégorie sociale ou foule (grand, peu structuré)
CARACTÉRISTIQUES PSYCHOLOGIQUES
FONDAMENTALES DES GROUPES PRIMAIRES
➢ Interactions entre les membres du groupe (
inter-influence);
➢ Emergence de normes ou « règles de conduite
(le code des valeurs de groupe);
➢ Existence de buts collectifs communs;
➢ Existence d’émotions et de sentiments collectifs;
➢ Emergence d’une structure informelle (la
naissance de « cliques » ou de sous-groupes.)….
115
13/10/2018
LES 5 DYSFONCTIONNEMENTS DE L’ÉQUIPE
LES FACTEURS QUI INFLUENCENT

L’EFFICACITÉ.
D’après le modèle de Hackman, les facteurs suivants sont parmi ceux
qui influencent l’efficacité.
la conception du travail (telle l’interdépendance, la clarté des buts),

la composition du groupe (sa taille, la diversité des expertises),
les normes établies par le groupe (telles, la coordination);
les normes organisationnelles (telles, la rémunération, la formation,
l’information).
116
13/10/2018
GESTION DES ÉQUIPES DE

PROJET
L’ÉQUIPE PROJET
L’équipe projet :
un ensemble de personnes …
… ayant des compétences diverses,
… réunies pour une durée limitée
… afin d’atteindre un objectif précis
dont un chef de projet qui exerce la double fonction
gestion de projet;
conduite de projet.
117
13/10/2018
LES INTERVENANTS
Le chef de projet
 Planifie, dirige, contrôle, ajuste
 Employé par le mandataire
 Lien entre les autres intervenants
L’équipe de projet réalise les tâches
Les utilisateurs
 Bénéficiaires de l’extrant du projet
 Déterminent la réussite ou l’échec
 Devraient être impliqués dès le début
LA CONSTITUTION DE L’ÉQUIPE PROJET
Le projet doit
La constitution de Les modalités de s’inscrire dans le
l’équipe projet Qui constitution de projet
choisir ? Quels
l’équipe projet professionnel du
dépendent d’abord participant et
critères de choix ? de l’ampleur du constituer pour lui
Qui choisit ? projet et de la taille une occasion
Comment choisir? de l’entreprise. d’enrichissement
sur ce plan.
118
13/10/2018
MATRICE RACI
La méthode RACI est une matrice des responsabilités qui indique les
rôles et les responsabilités des intervenants au sein de chaque
processus et activité.
Elle représente l’organisation du travail en reliant dans un tableau

commun tous les acteurs et toutes les étapes d’un projet.
MATRICE RACI
Matrice RACI
Plusieurs ressources
R (pour Responsible) Qui réalise la tâche
possibles
A (pourAccountable) Qui approuve le livrable Une seule ressource
Qui est consulté par la

Plusieurs ressources
C (pourConsulted) réalisation ou qui consulte la
possibles
réalisation
Qui est informé de la Plusieurs ressources

I (pour Informed)
réalisation possibles
119
13/10/2018
MATRICE RACI
LA CHARTE D’ÉQUIPE DE PROJET
120
13/10/2018
CHARTE D’ÉQUIPE
« Adhérer à une équipe, c’est participer à un projet
commun, s’entendre sur les moyens à prendre pour
atteindre les buts fixés, assumer sa part de
responsabilités et partager ensemble les échecs
comme les sucées.
Il s’agit de savoir tirer profit des différences pour en
extraire la bonne idée ; celle qu’un membre du
groupe n’aurait pu trouver seul ».
CHARTE D’ÉQUIPE (CONTENU)

1. Noms des membres de l’équipe
2. Représentant de l’équipe
3. Mission de l’équipe
4. Objectifs de l’équipe
5. Valeurs privilégiées par les membres de l’équipe
6. Organisation des rencontres et règles de conduite
7. Ressources et qualité personnelles
8. Limités personnelles
9. Les irritants
10. Durée de l’entente
11. Approbation
121
13/10/2018
LE RÔLE DU CHEF DE PROJET

POUR MOBILISER ET MOTIVER Activité
L’ÉQUIPE
LE CHEF DU PROJET : C’EST QUI?

Un animateur
Il fédère l'équipe projet
Un Communicateur
Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité de pilotage
Il informe également ses partenaires
Un responsable
- Il dispose de moyens et d'obligation
- Il doit tenir ses objectifs
UN MANGER
122
13/10/2018
LES MISSIONS DU CHEF DE PROJET
1. Définition du projet
2. Planification du projet
3. Pilotage du projet
4. Négociations internes et externes au projet
5. Animation des équipes
6. Reporting interne et externe
LA MOTIVATION DES MEMBRES DE L’ÉQUIPE
Trois conditions au moins pour que chaque acteur participe à la

réussite d’un projet :
➢Prendre du plaisir;
➢Trouver sa ou ses qualités uniques;
➢Trouver des zones de coopération.
123
13/10/2018
LA MOTIVATION : COMMENT LA CRÉER
1. Par la stimulation : source de motivation extérieure au travail/ projet

=> approche externe – Approche taylorienne
2. Par les besoins : motivation = processus interne de satisfaction –

Pyramide de Maslow.
3. Par les critères : On ne peut donc pas « motiver » quelqu'un, la

motivation a une origine interne à l’individu: Créer les conditions de la
motivation
Motivation = Critère (sens donné à l'engagement) + Contexte
COOPÉRATION & COLLABORATION
La Coopération:
« Se distribuer les tâches à réaliser » à la suite souvent à la suite
d’une demande précise, ponctuelle ou récurrente
▪C’est habituellement moins engageant, en efforts et en temps, que la
Collaboration
▪Chacun travaille de son côté à quelques tâches attribuées aux
membres, puis survient la fusion du tout à un moment donné et produit
le résultat attendu.
la Collaboration,
c’est «Faire ensemble» :
▪L’essentiel de –ou encore toute-- l’opération est alors réalisée
ensemble, étape par étape –OU-- question par question…
▪C’est plus engageant, dans l’effort et dans la durée
124
13/10/2018
FACTEURS DE PERFORMANCE DE L’ÉQUIPE

PROJET
Les plus Les moins
•Intérêt du travail
•Objectifs mal définis
•Reconnaissance des résultats
•Moyens insuffisants
•Expérience des concepteurs
•Conflits, lutte pour le pouvoir
•Bonne direction / gestion /
•Désintérêt de la direction
leadership
•Insécurité de l’emploi
•Expérience des membres de
l’équipe •Objectifs changeants
•Développement de carrière
LE CHEF DE PROJET: ACTIVITÉS TOUT LE LONG

DU PROJET
Dès sa désignation
▪Précise, définit, négocie et rédige la note de cadrage

▪Constitue l‘ équipe Projet
▪Organise le projet et garantit sa faisabilité
▪Etabli le plan d’actions d’exécution et négocie les
délégations
▪Prépare les décisions de choix stratégiques
125
13/10/2018

DU PROJET
Tout au long du projet
Décide ou fait décider

Contrôle et pilote les aspects Performance –Coûts-
Délais et rend compte;
Elabore et fait vivre un système de tableau de bord;
Fait participer, implique, motive et anime l'équipe;
Gère l'information et la communication…..

DU PROJET
A l'issue du projet
Clôt le projet
Assure le retour d'Expérience du Projet
S'assure du Retour d'Expérience

 Humain avec les chefs de service
 Métier avec les responsables RH
 Technique avec les techniques concernés
 Méthode avec le service qualité
126
13/10/2018
INCONTOURNABLES POUR LE PILOTE
1. « Se connaître soi-même
2. Connaître ses registres d’influence
3. Composer, connaître son équipe
4. Créer un cadre de travail clair
5. Faire en sorte que les responsabilités soient partagées
6. Faciliter l'émergence de la confiance
7. Entretenir des relations avec les hiérarchies
8. Intégrer les spécificités du travail à distance
9. Savoir gérer les différences culturelles »
LES 5 ÉTAPES DE LA
CONSTITUTION D’UNE ÉQUIPE
A N TO N I N G AU N A N D
127
13/10/2018
1. PREMIÈRE PHASE – CONSTITUTION
Connaître les autres Rôle du leader
Cette première phase correspond à Le leader a un rôle décisif dans la

la création de l’équipe à mise en place d’une dynamique de
proprement parler : les membres groupe : il s’agit de fédérer des
du groupe se rencontrent, personnalités parfois très
apprennent à se connaître, se différentes.
positionnent les uns par rapports Le leader a un impact déterminant
aux autres et découvrent la sur la cohésion de l’équipe dès sa
légitimité de chacun. création, il lui appartient de créer un
climat de confiance le plus tôt
possible.
2. DEUXIÈME PHASE – TENSION
Se confronter aux autres Rôle du leader

Cette deuxième phase correspond à
la confrontation des opinions de chacun. Les
divergences de points de vue apparaissent, les
tensions se font sentir, chacun cherche à se faire Le leader a pour rôle de réduire
entendre… souvent au détriment des autres. les tensions et de réguler les
échanges – en permettant
notamment à chacun de s’exprimer.
Il peut éventuellement être amené
à gérer les conflits, si les
discussions s’enveniment. Il doit être
assertif, c’est-à-dire s’affirmer en
tant que leader, tout en respectant
et en écoutant les différents
membres du groupe.
128
13/10/2018
3. TROISIÈME PHASE – NORMALISATION
Travailler avec les autres Rôle du leader

Cette troisième phase correspond Le leader a désormais pour rôle
à la structuration de l’équipe, de permettre au groupe
avec la mise en place de règles de trouver un consensus autour
de fonctionnement acceptées par d’un cadre commun de travail.
tous. La recherche d’un consensus C’est dans ce cadre qu’il sera
autour d’un certain nombre de possible de travailler
principe permet de cadrer le efficacement.
travail du groupe.
4. QUATRIÈME PHASE – PRODUCTION
Travailler ensemble Rôle du leader

Cette quatrième phase Le rôle du leader consiste dans
correspond au travail effectif du cette étape à motiver son
groupe, sur les bases de équipe à effectuer l’activité pour
fonctionnement qui ont été mises laquelle elle est réunie, si c’est
en place lors de la phase nécessaire.
précédente.
L’équipe est désormais efficace,
elle coopère pour atteindre les
objectifs du groupe.
129
13/10/2018
5. CINQUIÈME PHASE – DISSOLUTION
Dissoudre l’équipe Rôle du leader

Cette cinquième phase Il appartient au leader
correspond à la dissolution du de reconnaître le travail
groupe, lorsque les raisons qui effectué par les membres du
ont amené sa création ont groupe, et de valoriser l’apport
disparu (la fin d’un projet par de chacun à l’atteinte des
exemple). objectifs.
CAS DES ÉQUIPES VIRTUELLES

130
13/10/2018
ÉQUIPES VIRTUELLES: COMMENT GAGNER EN

PERFORMANCE?
Quel contexte ?
Comme conséquence de la globalisation, nous
observons un renforcement et une augmentation
de la création d’équipes virtuelles.
LES ÉQUIPES VIRTUELLES,
la liste des processus qu’une équipe virtuelle :

1. Faire connaissance :
2. Définition des règles :
3. Définition des objectifs :
4. Management des activités :
5. Donner et recevoir des feed-back
6. Prise de décision :
7. Management des réunions
8. Management de l’information
9. Reconnaissance :
10. La dissolution de l’équipe
Le niveau de performance d’une équipe virtuelle dépend du niveau de l’implémentation de ces
processus. « Ralf Friedrich »
131
13/10/2018
LES RISQUES DE COMMUNICATION DANS ET

AUTOUR D’UNE ÉQUIPE VIRTUELLE
LES RISQUES DE COMMUNICATION DANS ET

AUTOUR D’UNE ÉQUIPE VIRTUELLE
Moyens de Communication
1. Courrier électronique
2. Messages Instantanés
3. Téléphone
4. Conférence téléphonique
5. Visioconférence
6. Face à face
132
13/10/2018
LE SYSTÈ ME DE BELBIN POUR LA

GESTION DES RÔLES EN ÉQUIPE
LE SYSTÈME DE BELBIN
L’analyse des rôles d’après Méredith Belbin

(1993):
“Une équipe performante est compsée

d’individus aux roles contrastés et
complémentaires”
Belbin a defini neuf types de rôles en équipe
133
13/10/2018
LE SYSTÈME DE BELBIN
Rôles fonctionnels versus rôles dans l’équipe (Team Roles) :
▪Rôles orientés action (3 rôles)

▪Rôles orientés pensée (3 rôles)
▪Rôles orientés personnes (3 rôles)
On ne peut réunir toutes les qualités des 9 rôles en une seule

personne
Personne n’est parfait mais une équipe peut le devenir
LES RÔLES AXÉS SUR L’ ACTION

Rôle 1: l’ organisateur ( Réalisateur): IMPLEMENTOR ( IM)
Discipliné, fiable, ordonné, méthodique et efficace
il transforme les idées en actions concrètes et pratiques que les membres de l’équipe pourront réaliser.
Rôle 2: le propulseur ( fonceur): SHAPER ( SH)
Homme de défis; dynamique et fonceur
il a le courage et la capacité de surmonter les obstacles , il travaille bien sous pression
il pousse les autres à l’action et aide l’équipe à recentrer son travail.
Rôle 3: le perfectionneur ( finisseur) : COMPLETER FINISHER ( CF):
Consciencieux, perfectionniste
il s’assure que le travail est bien fini, à la recherche des erreurs et omissions, il a le souci de la perfection
il fait en sorte que le programme et les délais soient respectés.
134
13/10/2018
LES RÔLES AXÉS SUR LA PENSEE
Rôle 1: le concepteur : PLANT (PL)

Créatif, imaginatif, peu orthodoxe et anticonformiste
il propose de nouvelles idées et des solutions créatives et il résout les problèmes complexes.
Rôle 2: le priseur (controleur évaluateur) : MONITOR EVALUATOR (ME)

Modéré, stratégique
il fait preuve de discernement et envisage toutes les options et il évalue de manière objective si les
idées sont réalistes et bénéfiques.
Rôle 3: l’ expert: SPECIALIST (SP)
Déterminé, autonome, concentré vers un seul objectif
il possède une source de connaissances et de compétences techniques peu communes et utiles à
l’équipe.
LES RÔLES AXÉS SUR LA RELATION (

PERSONNES)
Rôle 1: le coordinateur: COORDINATOR ( CO)
mature, confiant ; attentif aux autres et diplomate
il clarifie les objectifs et fait progresser les prises de décision et il s’assure que les efforts et qualités de tous,
sont utilisés au mieux.
Rôle 2: le promoteur ( chercheur de ressources) : RESOURCE INVESTIGATOR (RI)
extraverti, enthousiaste et communicatif
il explore les opportunités et développe les contacts à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe et de l’entreprise
Rôle 3: le soutien ( travailleur en équipe) : TEAM WORKER ( TW)
sociable, coopératif, posé, sensible et conciliant
il est attentif aux autres et à leurs besoins; il est à l’écoute, il évite les frictions et recherche les consensus; il
bâtit le relationnel dans l’équipe.
135
13/10/2018
SYNTHÈSE: LES CARACTÉRISTIQUES D’UNE

ÉQUIPE PERFORMANTE
1. « Les membres de l’équipe ont confiance dans tous les autres
membres;
2. Ils font face aux conflits de manière constructive.
3. Ils sont impliqués et engagés à faire de leur mieux.
4. Ils se sentent personnellement responsable du succès ou non de
l’équipe.
5. ls sont concentrés à réussir en tant qu’équipe, et non en tant
qu’individus ».
ETUDE CAS 4/ PRATIQUE

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13/10/2018
ETUDE CAS / PRATIQUE
La présentation de la charte d’équipe de votre

groupe
137
13/10/2018
SYNTHÈSE

discussion et des activités réalisées portant sur la dimension humaine
dans la gestion de projet
SÉANCES 10 -11:
PLANIFICATION
138
13/10/2018
PHASE 2: PLANIFICATION
But À la fin de la planification

 Planifier l’affectation  Approbation du plan de
des ressources au réalisation par le
calendrier d’exécution promoteur
du projet  Mise en route du projet
par le mandataire
Activités
 Déterminer les taches à
faire
 Établir l’échéancier
 Répartir le budget
 Affecter les ressources
Sous la responsabilité du
mandataire
C’est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les

tâches du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les
profils nécessaires à leur réalisation.
L’outil requis est le planning
139
13/10/2018
L’unité de mesure dépend de chaque projet

minutes, jour, semaine, mois ?
En plus des taches , il est important de définir des tâches
«jalons»
Un jalon constitue un événement ou une condition marquant le
début ou l’achèvement d’un ensemble de tâches
Les jalons permettent permettent de valider l’avancement du
projet
DÉFINITIONS
Tâche :
 Série d ’activités caractérisées par un début, une fin, des éléments d’entrée et des
éléments de sortie (les livrables)
140
13/10/2018
DÉFINITIONS
Charge :
 Représente une quantité de travail nécessaire, indépendamment du

nombre de personnes qui vont effectivement réaliser cette tâche
 S ’exprime en temps * ressource
 Exemple : 10 jours * homme

 = 1 homme pendant 10 jours
 = 2 hommes pendant 5 jours
 = 10 hommes pendant 1 jour
DÉFINITIONS
Ressources :
Moyens (humain, matériel ou financier)

nécessaire au bon déroulement d ’une tâche.
141
13/10/2018
DÉFINITIONS
Chemin critique :
 Succession de tâches enclenchées entre elles sans marge

depuis le démarrage jusqu'à la fin du projet.
 Tout retard sur une des tâches du chemin critique compromet

le délai final du projet.
OUTILS DE PLANIFICATION
1. L’organigramme des tâches Work Breakdown Structure

2. Le réseau logique (PERT)
3. Le chemin critique
4. La planification des ressources
5. Le diagramme de Gantt
142
13/10/2018
L’ORGANIGRAMME DE TACHES: WORK

BREAKDOWN STRUCTURE
Définition
une méthode de découpage hiérarchique arborescente du projet en
composants élémentaires.
L'organigramme des tâches permet de :

➢disposer d'une vision globale du projet en terme de tâches, dont on peut
estimer la durée, les ressources requises et le coût ;
➢identifier les activités critiques ;
➢identifier les ressources nécessaires et élaborer le budget du projet ;
➢définir les niveaux de responsabilités et leurs limites.
L’ORGANIGRAMME DE TACHES
Les tâches découlant de l'organigramme des tâches sont
intégrées au planning. Il faut indiquer :
1. La durée estimée (exprimée en jours) ;

2. La charge estimée (exprimée en jours/homme) ;
3. Les contraintes relatives aux dates de début et de fin de la
tâche;
4. Les délais imposés entre deux tâches.
143
13/10/2018
MODÈLE ORGANIGRAMME DE TACHES
144
13/10/2018
LE RÉSEAU LOGIQUE (PERT)

LE PERT (PROGRAM EVALUATION AND RESEARCH
TASK )
Définition
Il s’agit définir la logique d’enchainement des

différentes activités dans un réseau général du projet
après attribution des durées estimées, le réseau obtenu
devient la référence calendaire du projet

LE PERT (PROGRAM EVALUATION AND
RESEARCH TASK )
Résultats
 Le PERT fait apparaître :

 L’embauche des tâches
 Le délai des tâches
 Le chemin critique
 Les coordinations d ’événement
 Il ne fait pas apparaître

 L ’échelle des temps
 Les charges
145
13/10/2018

LE PERT (PROGRAM EVALUATION AND RESEARCH
TASK )
Structure du réseau (1 / 2)
 Un diagramme PERT est constitué d ’une suite de graphes « potentiel-étape »
Nœud Identification du nœud
Date au plus tôt Date au plus tard

LE PERT (PROGRAM EVALUATION AND
RESEARCH TASK )
Structure du réseau (2 / 2)
Identification de la tâche
3
5 7 D1
B
A
3 jours 5
1 2
10 12
0 2
2 jours 2 4 C
4 E3
5 jours
7 9
Durée
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13/10/2018
CHEMIN CRITIQUE
CHEMIN CRITIQUE
« le chemin critique passe par les « tâches

critiques » c’est-à-dire les tâches pour lesquelles
tout retard pris entraîne du retard dans
l’achèvement global du projet ».
147
13/10/2018
CHEMIN CRITIQUE
TYPES DE LIAISONS DE TÂCHES
Liaison fin à début (FD)

La tâche B ne peut pas commencer
tant que la tâche A n’est pas
terminée. Il s’agit du type de liaison
par défaut dans Projet, et celui qui
est le plus souvent utilisé.
La tâche B ne peut pas commencer

Liaison début à début (dd) tant que la tâche A n’a pas
démarré. Elles ne doivent pas
forcément commencer en même
temps : la tâche B peut commencer à
n’importe quel moment une fois la
tâche A commencée.
148
13/10/2018
TYPES DE LIAISONS DE TÂCHES
Liaison fin à fin (ff)

La tâche B ne peut pas terminer tant
que la tâche A n’est pas terminée.
Elles ne doivent pas forcément
terminer en même temps : la tâche B
peut se terminer à n’importe quel
moment une fois la tâche A terminée
Liaison début à fin (DF)

La tâche B ne peut pas terminer tant
que la tâche A n’a pas commencé. La
tâche B peut se terminer à n’importe
quel moment après le début de la
tâche A. Ce type de liaison est
rarement utilisé.
149
13/10/2018
150
13/10/2018
DIAGRAMME DE GANTT
DIAGRAMME DE GANTT
151
13/10/2018
DIAGRAMME DE GANTT
Méthodologie
➢ Connaître l’ordre des tâches (réseau logique)
➢Déterminer la charge de chaque activité (estimations des durées)
➢Définir les réserves
➢Construire le Gantt (diagramme en bâtons)
➢Choisir les jalons
➢Définir les responsabilités
DIAGRAMME DE GANTT
152
13/10/2018
DIAGRAMME DE GANTT
GANTT PROJECT
153
13/10/2018
UTILISATION DE GANTT PROJECT
DIDACTICIEL
https://www.youtube.com/watch?v=wk_AGveybNs
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13/10/2018
ETUDE DE CAS /PRATIQUE Activité 6
ETUDE DE CAS /PRATIQUE
Elaboration de Diagramme de GANTT de votre projet
155
13/10/2018
SYNTHÈSE

discussion et des activités réalisées portant sur la planification de projet
SÉANCE 13: LE MANAGEMENT DES

RISQUES DE PROJETS
INTERNATIONAUX
156
13/10/2018
DÉFINITION
Le risque découle de l’incertitude inhérente à toute action ou
activité et pouvant avoir un impact sur la réalisation des
objectifs, des résultats et des avantages (du projet)
Il est mesuré par son impact et sa probabilité
LA GESTION DES RISQUES PROJET

• La réalisation de tout projet comporte des risques
• Une réaction aléatoire et ponctuelle en matière
Pourquoi?
d’identification et de gestion des risques est souvent fatale
à la réussite / durabilité du projet
• Procédure systématique de gestion des risques:

✓ Pour atteindre les objectifs d’une façon conforme à l’intérêt
public, à la sécurité humaine, aux facteurs
Que faire? environnementaux et aux lois
✓ Pour réduire au minimum l’impact négatif des risques sur les
ressources, les objectifs et les résultats du projet
157
13/10/2018
LA NOTION DE RISQUE
MENACE Caractéristiques clés : Probabilité,

(Cause – Origine) Accessibilité
Caractéristiques clés : Poids,

Détectabilité
IMPACT(S)
(Conséquences sur les coûts,
délais, qualité)
LES PARAMÈTRES POUR CARACTÉRISER

UN PROJET
➢La nature : elle se définit selon huit modalités d’ordre technique, financier,
humain, organisationnel, managérial, juridique, réglementaire et commercial.
➢L’origine : les risques peuvent provenir du client, du produit, des fournisseurs
ou des Sous-traitants, des pouvoirs publics ou des instances juridiques et
réglementaires…
➢La contrôlabilité : elle permet de déterminer les modes d’action possibles
(choix des Assurances ou de transfert de risques).
➢ La détectabilité : certains risques sont détectables, d’autres ne le sont pas.
La détectabilité dépend entre autres de la complexité du projet et de la
connaissance du projet par l’équipe en charge de l’étude des risques.
➢ Les conséquences : insatisfaction des bénéficiaires, abandon du projet, etc.
(Bakir 2003) :
158
13/10/2018
TYPES DE RISQUES (NON EXHAUSTIF):
•Risques liés à l’environnement ou au

contexte du projet
• Risques scientifiques et techniques
• Risques liés aux sous traitants
• Risques humains et organisationnels
▪Guerres et terrorisme.
▪Risques politiques
LE PROCESSUS DE TRAITEMENT DE
RISQUES ( COURTOT)
Ce processus se décompose donc en cinq grandes étapes :
1. Étape n°1: L’identification et la caractérisation des risques

2. Étape n°2: L’évaluation et la hiérarchisation des risques
3. Étape n°3: Le traitement des risques
4. Étape n°4 :Le suivi et le contrôle des risques
5. Étape n°5: La capitalisation et la documentation des risques
159
13/10/2018
RISQUES
1.L'identification et la caractérisation des risques
Il s’agit d’établir une liste de risques possibles qu’il

convient ensuite de classifier selon différentes
typologies de causes possibles (causes techniques,
politiques, organisationnelles…), de façon à définir
des actions de maîtrise adaptées à chaque risque.
RISQUES
2. L'évaluation et la hiérarchisation des risques
Il s’agit d’une analyse quantitative pour mieux appréhender et
estimer les impacts des risques sur les coûts, les délais et/ou les
spécifications techniques du projet
Il convient ensuite d’évaluer la probabilité d’apparition de

chaque risque recensé et à estimer la gravité de leurs
conséquences directes et indirectes sur les objectifs du projet.
160
13/10/2018
RISQUES
▪Un risque
 Une difficulté éventuelle plus ou moins prévisible
▪Un facteur de risque
 Le fait de s’exposer à un danger
▪Une probabilité
 La fréquence de l’évènement / nombre total de cas
▪Un impact
 Impact = coût des dommages + coût de remise en état
COMMENT ÉVALUER LA CRITICITÉ D’UN

RISQUE?
Impact Probabilité
0 sans effet 0 impossible
1–2 négligeable 1–2 peu probable
3–5 notable 3–5 possibilité
6–7 grave 6–7 assez fréquent
8–9 très grave 8–9 très probable
10 catastrophique 10 hautement probable
CRITICITE = PROBABILITE x IMPACT

PERMET UN CLASSEMENT COMPARATIF
161
13/10/2018
ÉVALUER LE RISQUE
Probabilité Élevée
Estimer Traiter
systématiquement
Coût engendré / coût de
traitement & suivre avec attention
Impact Impact
Mineur majeur
Archiver Alerter
Faire décider (Accepter
ou traiter ?)
Probabilité faible
✓Gravité = Probabilité de la menace X Poids de l’impact
RISQUES
3.Le traitement des risques
Il s’agit de définir et mettre en œuvre les dispositions

appropriées pour les ramener à un niveau acceptable
et les rendre ainsi plus supportables dans le cadre du
projet.
162
13/10/2018
TRAITER LE RISQUES : 4 SOLUTIONS

Réduire voire éliminer Minimiser voire supprimer
l’apparition de la menace. le poids de l’impact
Prévenir Protéger
Transférer Accepter
Déporter pour tout partie Assumer le risque en toute

du risque sur un 1/3 connaissance de cause
RISQUES
4.Le suivi et le contrôle des risques
Il est important de procéder périodiquement au suivi et
au contrôle des risques encourus.
le portefeuille des risques potentiels doit être réajusté
en fonction des nouvelles informations recueillies au fur
et à mesure que le projet se déroule
163
13/10/2018
RISQUES
5.La capitalisation et la documentation des risques
Il s’agit de capitaliser le savoir-faire et les expériences
acquises et d’établir une documentation rigoureuse sur
les risques associés au projet.
LES RISQUES LIÉS AU COMMERCE

INTERNATIONAL
164
13/10/2018

INTERNATIONAL
➢Risques de change,
➢ Risques de crédit,
➢Risques liés à la propriété intellectuelle,
➢Risques de transport,
➢ Risques liés à l'éthique, etc.

INTERNATIONAL
Risques Stratégie
1. Risque de change: en raison des fluctuations 1. L’entreprise doit se doter d’une politique de
fréquentes des cours des devises étrangères change
2. Risque de crédit: c’est le risque de perte sur une
créance. 2. Paiement complet à la commande ou
paiement à compte ouvert , Lettre de
3. Risques liés à la propriété intellectuelle: peuvent garantie , Assurance-crédit, Affacturage
être observés par une utilisation non permise par
une tierce partie d'information stratégique unique
à l’entreprise 3. Le dépôt par l’entreprise de sa raison sociale
et ses marques avant de signer, le contrat
4. Risques de transport: Les marchandises
transportées internationalement sont à risque (bris, 4. Se faire accompagner par un spécialiste
perte, vol, vandalisme, accident, saisie….) reconnu en transport
5. Risques liés à l'éthique: L'entreprise menant des
activités à l'international peut se trouver 5. S’assurer que les partenaires et les
confrontée à des situations qui remettent en cause fournisseurs étrangers suivent les règles
ses valeurs ( corruption par exemple) éthiques et les valeurs morales de l'entreprise
165
13/10/2018
EXERCICE
1. Etablissez la politique de management des risques de
votre projet
• 2. Effectuez une analyse de risque préliminaire de votre
projet (identification, analyse, évaluation).
Etablissez la liste des risques identifiés et les classer par
criticité et par type.
• 3. Décrivez les actions en réduction prévues (traitement).
SÉANCE 14. RÉALISATION ET

SUIVI D’UN PROJET
166
13/10/2018
RÉALISATION D’UN PROJET

PHASE 3: LA RÉALISATION DU PROJET

Buts
 Produire l’extrant et le livrer au promoteur
 Respecter les contraintes
Activités
Le chef de projet et son équipe doivent aussi s'assurer de:
La maîtrise des délais (par rapport au planning)

La maîtrise des coûts. (par rapport au budget prévu)
La maîtrise de la qualité de la réalisation (la conformité du produit du projet par rapport aux cahiers
des charges)
L a maitrise des modifications
La maitrise des risques
Sous la responsabilité du mandataire
167
13/10/2018
PHASE 3: LA RÉALISATION DU PROJET

Documentation
Une documentation doit nécessairement accompagner

l'ouvrage lors de la livraison. La documentation constitue le
référentiel de base concernant l'ouvrage après réalisation.
Validation
S’assurer de la conformité du produit ou service rendu à

chacune des clauses du cahier des charges.
PILOTER UN PROJET
168
13/10/2018
QU’EST-CE QUE PILOTER UN PROJET ?

 « Suivre » le chemin pour atteindre les objectifs
 Mesurer et avoir des informations sur l’avancement réel
 Les interpréter et anticiper ce qui peut arriver
 Réagir, décider des mesures correctives…
Piloter un projet nécessite un « savoir »,« savoir-faire »

et « savoir être »
169
13/10/2018
LE PRINCIPE DU PILOTAGE : UNE

BOUCLE PLANIFICATION / RÉACTION
PERMANENTE
Planification Réalisation
Pilotage
Anticipation Suivi
170
13/10/2018
EVALUATION DU PROJET
171
13/10/2018
LE TABLEAU DE BORD DU PROJET

Informe régulièrement sur :
 l’avancement
 les dépenses
 les risques majeurs
…
LE TABLEAU DE BORD DU PROJET

Le projet peut être suivi à l’aide d’un tableau
de bord avec des indicateurs de mesure.
On peut ainsi dans un projet simple distinguer

2 catégories:
1) indicateurs de processus
2 Indicateurs de résultats
…
172
13/10/2018
INDICATEURS DE MESURES : INDICATEURS DE

PROCESSUS
Indicateurs associés à la gestion du projet: Ils mesurent

l’avancement du projet et l’utilisation des ressources
Exemples d'indicateurs d'avancement du projet

- Écart entre échéancier planifié et calendrier de production réel des
différents livrables liés au projet.
Exemples d'indicateurs d'utilisation des ressources

- Écart entre nombre d’effectifs requis et effectifs planifiés
- Écart entre nombre d’heures travaillées et planifiées
INDICATEURS DE MESURES : INDICATEURS DE

RÉSULTATS
Ils permettront d’apprécier le degré d’atteinte des objectifs de votre
projet.
Exemples d'indicateurs de résultats
- Taux d’utilisation par la population des services et actions offertes

- Qualité des services offerts
- Taux de satisfaction de la clientèle/population à l’égard des
nouvelles actions/services
173
13/10/2018
RAPPORT D’AVANCEMENT
Le rapport doit définir:
1. La situation – à quel point du projet est-on parvenu ?
2. L’état d’avancement – ce que l’équipe de projet a
accompli
3. Les prévisions – prévoir les situations et l’avancement à
venir
Un rapport d’avancement doit en général fournir une

information sur le contenu, les délais, les coûts, la qualité,
les risques ….
CONTENU TYPE D’UN RAPPORT

D’AVANCEMENT
▪Contrat initial, mission - objectif
▪Evolutions, avenants
▪Equipe de projet, vie de l ’équipe
▪Faits marquants
▪Satisfaction client
▪Données d ’avancement
▪Evolution des risques
▪Points en instance et demande de décisions
▪Données financières
174
13/10/2018
LES DIFFÉRENTES REVUES

Revue de Projet Maître d'ouvrage Comité de Pilotage
Revue de Management Chef de Projet Equipe Projet
Revue technique Responsable de lot Collaborateurs
Revue de changements Chef de Projet Comité de changement
ETUDE DE CAS
175
13/10/2018
ETUDE DE CAS
Etude de cas
Réalisation tableau de bord de votre projet
SYNTHÈSE

discussion et des activités réalisées portant sur la réalisation de projet
176
13/10/2018
8. CLÔTURE D’UN PROJET

CLÔTURE DE PROJET
Un bilan doit être réalisé en fin de projet, afin de

capitaliser les savoir-faire et l'expérience acquise.
Souvent négligée cette phase est très importante pour

l'organisation car elle permet pour les projets futurs de
capitaliser à la fois sur les erreurs à éviter pour de futurs
projets similaires et aussi sur des bonnes pratiques ou de
bonnes solutions.
177
13/10/2018
LES ÉLÉMENTS PRINCIPAUX DE CLÔTURE DE

PROJET
Assurer le suivi, l’évaluation et l’ajustement des

activités et de l’échéancier à la lumière des
résultats partiels ou complets produits
1. Identification des leçons apprises

2. Documentation
3. Archivages des enregistrements
4. Reconnaissance des contributions
5. Libéralisation des ressources
LES ÉLÉMENTS PRINCIPAUX DE CLÔTURE DE

PROJET
Apprentissage: Identifier les leçons apprises

La fin de la mission est un moment important pour s’asseoir et réfléchir
aux réalisations et identifier et préparer le partage de ce qui a été
appris.
Tenir des revues de projet qui constituent des occasions

d’apprentissage pratique pour toute personne impliquée dans le
projet
178
13/10/2018
LES ÉLÉMENTS PRINCIPAUX DE CLÔTURE DE PROJET
Revue et Documentation
Plusieurs éléments de documentation devraient être établis :

Rapport de Clôture de Projet,
Un rapport de clôture de projet est un document qui formalise la
fermeture du projet.
Il est préparé par le chef de projet et présenté au client de projet
pour la signature de fin de travail
Rapport de Revue après la Mise en œuvre et Archivage de données.
Archivage des données du projet
Rapport de mise en œuvre après implémentation

Charte de projet
Documents de contrôle de management :
Correspondances
Comptes rendus de réunions
Rapports d’état d’avancement
Contrats
Documents techniques
179
13/10/2018
Reconnaître les contributions des membres de l’équipe
la reconnaissance de la contribution de chacun des membres de

l’équipe est un outil de management efficace donnant le ton pour de
futurs succès.
Une célébration de clôture à organiser pour fêter la fin du projet
Libéralisation des ressources
La dissolution de l’équipe de projet et tout le monde devra partir

satisfait, instruit et motivé
180
13/10/2018
SYNTHÈSE
SYNTHÈSE SUR LA CONDUITE ET LE

PILOTAGE DE PROJET

discussion et des activités réalisées portant sur la conduite et le
pilotage de projet
181
13/10/2018
SÉANCE 16:LEADERSHIP EN
GESTION DE PROJET
GESTIONNAIRE DE PROJETS
Le GESTIONNAIRE DE PROJETS doit
Faire preuve de leadership
« Un bon gestionnaire de projets doit être à la fois un leader

inspirant et un chef d’entreprise capable de prendre des décisions
d’affaires ».
182
13/10/2018
GESTIONNAIRE DE PROJETS/ LEADER

Le gestionnaire de projets, une personne visible
gestionnaire de projets d’être visible, c’est-à-dire accessible au reste

des membres de son équipe, surtout au commencement du projet.
Le gestionnaire de projets, une personne crédible
➢Les compétences qu’on lui reconnait concernant la gestion de projet,
➢L’expertise qu’il détient vis-à-vis de la nature du projet,
➢Sa capacité à se servir de l’information récoltée.
➢Sa capacité à être apprécié des autres.
GESTIONNAIRE DE PROJETS/ LEADER

Le gestionnaire de projets, une personne à l’écoute
Deux qualités sont essentielles au gestionnaire de projets:
➢La flexibilité comportementale,
« chaque membre de son équipe a sa personnalité propre, le
gestionnaire de projets doit être conscient qu’il ne pourra pas faire
preuve d’une influence standardisée »
➢L’adaptabilité comportementale,
« Le gestionnaire de projets doit être capable de s’adapter à
l’individu à qui il a à faire en fonction de ce qu’il détecte chez lui. »
Eléonore Genolhac HEC Montréal
183
13/10/2018
LEADERSHIP
A QUOI RECONNAÎT-ON UN LEADER ?
Sur une feuille, indiquez...

Les noms de personnalités, qui sont à vos yeux, sont des leaders
En Citez 3 .
1. Une dans le domaine: Affaires / travail
2. Une dans le domaine: politique
3. Une dans un domaine de votre choix :
Pour chacune des personnalités indiquez le deux ou trois principales

raisons qui vous amènent à dire que cette personne est un leader
184
13/10/2018
DÉFINITION DU LEADERSHIP
Leadership
La capacité d’influencer d’autres personnes en vue d’atteindre
les objectifs de l’entreprise
Leader
Un leader est donc un individu qui influence les comportements,
les attitudes et la performance des employés
POUVOIR, INFLUENCE ET AUTORITÉ
185
13/10/2018
LES SOURCES DU POUVOIR

DU LEADER
POUVOIR
PERSONNEL
COMPÉTENCE
PERSONNALITÉ
RÉSULTATS
➢SATISFACTION ÉLEVÉE DES

INDIVIDUS
➢ ORGANISATION
QUALIFIFIANTE
➢ PERFORMANCE
ÉLEVÉE
DE L'ENTREPRISE
COMPORTEMENT POUVOIR
DU LEADER ORGANISATIONNEL
VOLONTÉ LÉGITIMITÉ
D’INFLUENCER POUVOIR DE RÉCOMPENSER
AUTRUI POUVOIR DE SANCTION
LES APTITUDES NÉCESSAIRES

AU LEADERSHIP
ÊTRE COMMUNIQUER
VISIONNAIRE EFFICACEMENT
LEADERSHIP
SUCCÈS
EFFICACE
SE SAVOIR DÉLÉGUER
CONNAÎTRE SOI-MÊME SES POUVOIRS
186
13/10/2018
LES APPROCHES DE LEADERSHIP
1. Approches axées sur les traits de caractères

2. Approche axée sur les comportements
3. Approches axées sur la situation
4. Leadership transformationnel
Approche basée sur les traits de caractères:
Cette approche est basée sur les traits de caractère : les aptitudes innées et
non acquises (succès du leader dépend de ses qualités, sa personnalité et de
ses capacités personnelles)
Elle suppose que les leaders ont des points en communs tels que :
l’intelligence, l’intégrité, la confiance en soi, une belle apparence, l’esprit

d’initiative et un bon jugement.
187
13/10/2018
Approche basée sur les comportements:
But: Savoir si les leaders efficaces adoptent un comportement spécifique

qui leur permet de mener les membres de leur groupe vers l’atteinte des
objectifs.
1. Orienté vers la tâche

2. Orienté vers l’individu
GRILLE BLAKE ET MOUTON
188
13/10/2018
LES APPROCHES DU LEADERSHIP
Approche basée sur la situation: LE MANAGEMENT

SITUATIONNEL
Elle considère propose que les leaders choisissent le meilleur plan
d'actions qui soit basé sur des variables contextuelles:
▪ Caractéristiques des subordonnées;
▪ Caractéristiques du groupe;
▪ Caractéristiques de la structure.
Le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande

partie du style de management que le responsable adopte à son
égard
MANAGEMENT SITUATIONNEL
189
13/10/2018
LES POSTULANTS DE LEADERSHIP SITUATIONNEL
1. L’efficacité d’un leader passe par le développement des

personnes dont il a la responsabilité
2. L’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles
que commande la situation
3. L’efficacité consiste à évaluer en permanence l’autonomie des
personnes et des groupes
4. Le rôle d’un leader est de créer les conditions propices au
développement de cette autonomie
LES STYLES DE LEADERSHIP HERSY ET BLANCHARD
190
13/10/2018
Style 1/Directif
Très organisationnel – Peu relationnel

Rôle : Structurer
Attitude du leader : Le leader donne
des instructions et des consignes
précises
Prise de décision : Le leader prend
les décisions (« Je » décide)
Mots-clés : Organisation –
Planification – Contrôle
Styles de leadership
Style2: Persuasif
Très organisationnel – Très relationnel
Rôle : Mobiliser
Attitude du leader : Le leader
donne des instructions et des
consignes précises, et explique les
raisons de ses choix
Prise de décision : Le leader prend
les décisions (« Je » décide) et
explique ses choix
Mots-clés : Explication – Persuasion
– Conviction
191
13/10/2018
Styles de leadership Style 3: Participatif

Peu organisationnel – Très relationnel
Rôle : Associer
Attitude du leader : Le leader
écoute, parle peu et travaille sur un
pied d’égalité avec ses
collaborateurs
Prise de décision : Le leader
partage la prise de décision avec
ses collaborateurs (« Nous »
décidons ensemble)
Mots-clés : Écoute – Conseil –
Négociation
Styles de leadership Style 4 délégatif

Peu organisationnel – Peu relationnel
Rôle : Responsabiliser
Attitude du leader : Le leader reste
en retrait mais est disponible et
répond à toutes les sollicitations de
ses collaborateurs
Prise de décision : Le leader
transmet à ses collaborateurs la
responsabilité de la prise de
décision (« Vous » décidez)
Mots-clés : Responsabilité –
Initiative – Délégation
192
13/10/2018
LE LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL
(BASS, 1990)
➢Le leader transactionnel

 Oriente et stimule ses subordonnés en clarifiant les tâches et les rôles qui
leur sont assignés, afin de les pousser à atteindre les objectifs fixés.
➢Le leader transformationnel
▪le leader transformationnel augmente la performance en stimulant un
comportement citoyen chez les collaborateurs.
 Les 4 caractéristiques du leader transformationnel sont:

 Le charisme
 L’inspiration
 La stimulation intellectuelle
 La considération individuelle
385
COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI
SAVOIR MOBILISER SON ÉQUIPE
193
13/10/2018
POUR MOBILISER SON ÉQUIPE
➢Incarner la vision: Être un exemple de ce à quoi j’aspire pour mon équipe.
➢Donner une vision, une direction, un sens:
➢Donner à mon équipe une idée précise de sa raison d’être et de ce

qu’elle doit accomplir:
➢Rendre les tâches motivantes: ( Autonomie , responsabilité..)
CONCLUSION
194
13/10/2018
A RETENIR 1
Tous les outils du monde ne pallieront pas à une
carence humaine ou organisationnelle…
L’outil vous oblige à structurer vos projets
L’outil ne pourra vous « rendre » que ce que vous lui
aurez « donné »…
L’outil ne pilote pas le projet !!!
A RETENIR 2
«Un projet peut échouer à cause:
D’une mauvaise définition ou compréhension du
besoin
D’une mauvaise évaluation à priori des risques
pouvant entraver le déroulement du projet
Mauvaise évaluation ou utilisation des moyens à
mettre en œuvre pour atteindre le but
Mauvaise appréhension de la dimension humaine
etc.…….. »
195
13/10/2018
A RETENIR 3
Comment travailler en équipe dans un projet ?

1. « Se mettre d’accord sur la définition de « projet ».
2. Garder en tête que projet = Profit + Cohésion.
3. Obtenir une vision globale des acteurs le plus tôt possible.
4. Apprendre à communiquer
5. Savoir s’organiser»
Sophie-Buer et Robert Volsy, professeurs à l’école de Management de Grenoble
EN GUISE DE CONCLUSION
"Se réunir est un début, rester ensemble est un
progrès, travailler ensemble est la réussite."
Henry Ford, industriel
"La vraie réussite d'une équipe, c'est d'assurer la

compétitivité dans la pérennité."
Alain Prost, pilote automobile
196
13/10/2018
SÉANCE 17: GROUPES DE

PROJETS III
197
13/10/2018
SÉANCES 18: SUITE EXPOSÉS

SÉANCES 19, 20 ET 21/

PRÉSENTATION DES PROJETS EN
ÉQUIPE
198
13/10/2018
PRÉSENTATION DES PROJETS

ENTREPRENEURIAUX
Présentation orale des projets entrepreneuriaux en équipe projet
SÉANCE 22: SYNTHÈSE ET

ÉVALUATION
199
13/10/2018
EXPOSÉS , SUITE
▪Exposé 7
▪Exposé 8
➢Présentation par les équipes

➢Echanges
➢Synthèse
AUTO-ÉVALUATION DES
APPRENTISSAGES
200
13/10/2018
FIN DE LA FORMATION
BIBLIOGRAPHIE
▪De Brabandère Luc, Le management des idées, Dunod, 2002
▪Des Lauriers T., Réussir votre business plan, Editions INSEP, 2004
▪Maire Claude, Méthodologie du business plan, Editions d'Organisation, 2002 Monod E., la
méthode business plan pour la gestion de vos projets, Editions d'organisation, 2002
▪JOLY,X., : La décision d'investir, les éditions d'organisation, Paris,1988,
▪Alain Fernandez « le chef de projet efficace : 12 bonnes pratiques pour un management
humain » Editions d’organisation 2013
▪ Roger Aïm « L'essentiel de la gestion de projet » Gualino Editions 2017
▪Vincent Drecq « Pratiques de management de projet – 46 outils et techniques pour
prendre la bonne décision », Dunod 2017
LAUZON, Pierre, MARQUIS, Suzie, GUAY Josée-Anne, Profession gestionnaire, Relever les
défis de la gestion moderne, Chenelière Éducation, 2012.
PAQUET, René, LALANNE, Jacques, Leader mode d’emploi – 10 compétences essentielles pour
communiquer, collaborer et innover, Montréal, Les éditions de l’homme, 2013.
201

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COURS : SETUP AND MANAGEMENT

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 1

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 2

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 3

2.BRISE DE GLACE: UNE ACTIVITÉ À RÉALISER

Visualiser l’image distribuée par le professeur et dire ce que elle

▪Noter vos réflexions sur un papier

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 4

Permettre aux futurs gestionnaires de comprendre les

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 5

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 6

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 7

I. Implication personnelle et participation aux projets

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 8

TRAVAIL DE SESSION EN ÉQUIPE

ÉQUIPES ET CALENDRIER RELATIF AUX TRAVAUX

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 10

THÈMES DES PRÉSENTATIONS (EXPOSÉS)

1- Le sujet de l’exposé est présenté dans une introduction structurée :

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 12

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 13

➢Par équipes de 6 à 8 étudiants, chacun réfléchit à une idée d’affaire

➢Le projet sera réalisé par l’équipe avec application de la démarche

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 15

Le suivi de la réalisation du projet d’entrepreneurial en équipe

➢Des livrables sont prévus pour chaque séance d’encadrement et de suivi

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 16

Chaque groupe présentera son projet au professeur.

La note sera mise sur la qualité de la présentation orale :

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 17

Chaque équipe remettra au professeur un rapport établi selon un

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 18

MANAGEMENT VERSUS MANAGEMENT

LE MANAGEMENT ART OU SCIENCE?

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 21

LE MANAGEMENT ART OU SCIENCE?

Le management est à la fois Art et

Le manager doit avant tout

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 23

LES HABILITÉS DU MANAGER

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 24

« C’est un processus qui vise à optimiser les ressources

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 26

LES DÉFIS DE LA GESTION DE

LES DÉFIS DE LA GESTION DE PROJET À

Des projets internationaux sont des projets qui doivent

La communication- la distance- langue- la culture-

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 28

LES DÉFIS DE LA GESTION DE PROJET À

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 29

LES DÉFIS DE LA GESTION DE PROJET À

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 30

LES DÉFIS DE LA GESTION DE PROJET À

Défi 5 : FUSEAUX HORAIRES

COURS MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX. M.LAHLALI 31

7 GRANDS DÉFIS AUXQUELS LES CHEFS DE