Proposition d’un tableau de bord pour l’évaluation de

l’impact du Lean manufacturing sur la performance

globale de l’entreprise
Samah Elrhanimi, Laila El Abbadi, Abdellah Abouabdellah

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Samah Elrhanimi, Laila El Abbadi, Abdellah Abouabdellah. Proposition d’un tableau de bord pour
l’évaluation de l’impact du Lean manufacturing sur la performance globale de l’entreprise. Xème
Conférence Internationale : Conception et Production Intégrées, Dec 2015, Tanger, Maroc. �hal-
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 Proposition d’un tableau de bord pour l’évaluation
de l’impact du Lean manufacturing sur la
performance globale de l’entreprise
*Samah Elrhanimi/**Laila El abbadi/***Abdellah Abouabdellah
Laboratoire génie des systèmes, ENSA, Campus Universitaire
B.P 241, Université IbnTofail
Kenitra, Maroc
*[email protected]
**[email protected]
***[email protected]

Résumé—Afin d’améliorer ses performances, l’entreprise dans la qualité, dans la productivité, dans des coûts et dans le
actuelle se penche vers l’adoption du Lean manufacturing, qui délai de livraison [2].
s’est introduit ; depuis son apparition ; comme un système
permettant de réduire les coûts, de répondre aux besoins des Dès son apparition, le Lean manufacturing a pu avoir une
clients, et de diminuer la charge des employés. bonne réputation en matière de l’amélioration des
performances industrielles de l’entreprise [7]. Plusieurs
L’idée de base du Lean est la chasse totale des gaspillages. articles ont été publiés, traitant le Lean manufacturing et sa
Cependant, l’élimination de tous les gaspillages pourrait générer relation avec la performance de l’entreprise, mais la majorité
du stress dégradant les conditions du travail et par conséquent, d’entre eux sont des études empiriques [8] : référence [9] a
une diminution apparente de la productivité de l’entreprise. amélioré le temps de cycle et le taux de Lean d’une entreprise,
en utilisant de la VSM (Value Stream Mapping) et du Kanban,
C’est dans ce contexte que s’inscrit notre travail. D’abord et a défini les pistes d’amélioration et réduit le temps mort
nous présenterons une revue de la littérature du Lean (temps d’inactivité) ainsi que le stock intermédiaire. Référence
manufacturing, ensuite nous proposerons un tableau de bord [10] a montré, à travers une étude empirique, qu’il y’a une
évaluant son impact sur la performance de l’entreprise. Nous complémentarité entre l’application du Lean manufacturing et
terminerons notre article par une conclusion et des perspectives
l’amélioration de la performance environnementale de
du travail.
l’entreprise. Malgré la multitude des recherches qui
Mots clefs—Lean manufacturing; performance; tableau de confirment les bénéfices du Lean manufacturing, la
bord, évaluation. performance dans le domaine du Lean est une question
empirique, puisque les méthodes du Lean engagent des coûts
pour atteindre les objectifs [11].
I. INTRODUCTION
Entre 1950 et 1980, la qualité a connu une grande Dans la littérature, peu d’efforts ont été consacrés pour
évolution au Japon [1], au moment où les entreprises mesurer la performance du Lean appliqué dans les entreprises
occidentales se contentaient de la production de masse [2]. [12].Cependant, une problématique qui s’impose est l’impact
Après les années 1980, et suite au programme IMVP « du Lean sur la performance de l’entreprise. Etre performant du
International Motor Vehicle Program » conduit par MIT « côté Lean, ce n’est pas automatiquement être globalement
Massachusetts Institute of Technology » en collaboration avec performant, car on peut chasser tous les gaspillages tout en
quelques constructeurs automobile [3]. perdant notre capital humain (qui est la plus grande source de
la richesse) à cause du stress et des conditions non-favorables
Le système de production Japonais, le Lean manufacturing du travail.
commence à envahir le monde occidental [4]. En effet, la
mission du programme IMVP était d'analyser et de C’est dans ce contexte que s’inscrit notre travail, qui porte
comprendre l'application du Lean manufacturing et de sur la conception d’un tableau de bord, contenant des
l'étendre ensuite dans le monde pendant les années 1990 [5]. indicateurs financiers et autres non-financiers, pour évaluer
L'IMVP a montré que, en moyenne, les voitures construites l’impact de l’application du Lean manufacturing sur la
sous le Lean ont demandé moins d’heures de fabrication et globalité de l’entreprise.
avaient moins de défauts que ceux de production de masse [6].
Suite à ce programme, le livre « The Machine That Changed
The World » écrit par James Womack et Daniel Jones a été
publié [5]. Sur ces entrefaites, la communauté industrielle
occidentale a progressivement commencé à changer leurs
systèmes de production au nouveau modèle obtenant des gains
Xème Conférence Internationale : Conception et Production Intégrées, CPI 2015,
2-4 Décembre 2015, Tanger - Maroc.
Xth International Conference on Integrated Design and Production, CPI 2015,
December 2-4, 2015, Tangier - Morocco.
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 II. LE LEAN MANUFACTURING : ORIGINE, DÉFINITIONS ET  De 1945 à 1978 : la période de progrès au Japon, où
HISTOIRE Taichii Ohno a publié son livre « Toyota production
System » en 1978.
A. Origine et définition du Lean manufacturing
 De 1973 à 1988, le Lean arrive à l’Amérique du Nord :
Au cours des premières années du dix-neuvième siècle, cette période est marquée par la crise du pétrole de
Henry Ford a bâti les premiers traits du Lean manufacturing, l’Amérique du Nord, et la publication du premier
les japonais ont l’adopté et l’amélioré [13]. Établi article scientifique concernant le Lean en 1977 par
officiellement en 1948 [14], le Lean manufacturing est un Sugimori, ainsi que la propagation des notions du Lean
résultat de trente ans d'expérience de Taiichi Ohno, un manufacturing comme le juste-à-temps et le kanban.
ingénieur à Toyota [15]. En effet, après la seconde guerre
mondiale, des fabricants japonais faisaient face à un manque  De 1988 à 2000 : cette période est connue par le
dans les ressources humaines, financières et dans la matière. progrès académique du Lean, où il y a une grande
Ceci est l’origine de la naissance du Lean manufacturing [14]. publication de plusieurs articles sur le Lean
manufacturing ainsi que le fameux livre « The Machine
Le Lean manufacturing découle de la philosophie visant la That Changed The World ».
réalisation des améliorations en suivant les voies les plus
économiques tout en se focalisant spécialement sur la  De 2000 à 2006 : publication de plusieurs livres sur le
réduction des gaspillages (muda en japonais) [1]. Le Lean manufacturing. Toyota est projetée pour devenir
gaspillage est toute chose autre qu’un minimum le numéro un dans l’Amérique du Nord.
d’équipements, de matière et du temps de travail absolument
essentiels pour la production [16]. D’après Toyota, la D’un autre côté, et suite à une revue de la littérature des
surproduction est le pire des types de gaspillage parce qu’elle quatre dernières décennies, Stone a identifié cinq phases du
engendre et camoufle les autres types [17]. Lean manufacturing. Ces cinq phases peuvent être récapitulées
comme suit [26] :
La définition du Lean manufacturing est plus précise dans
les premiers livres japonais publiés en matière de Lean  De 1979 à 1990, « la phase de découverte »: cette
manufacturing [15].Taiichi Ohno, le fondateur du Lean phase est marqué par l’introduction des pratiques de
manufacturing [18] définit le Lean comme étant la chasse « management » japonais et leur comparaison avec
totale des gaspillages, tout en se basant sur deux pilliers : le celles du monde occidental, et par la conduite du
juste-à-temps et l’autonomation (jidoka en japonais) [15]. programme IMVP par MIT.
Plusieurs définitions sont associées au Lean manufacturing,  De 1991 à 1996, « la phase de dissémination »: pendant
quelques chercheurs donnent des définitions spécifiques au laquelle les principes ainsi que le langage du Lean
processus de production, alors que d’autres emploient des manufacturing sont devenus répandus dans les
définitions générales qui peuvent être utilisées dans une entreprises occidentales (surtout en Amérique).
variété d’industrie [19]. [20] définit le Lean comme étant un
ensemble de pratiques visant la réduction des gaspillages et  De 1997 à 2000, « la phase de mise en œuvre »:
des étapes à non valeurs ajoutées. [21] définit le Lean selon pendant cette phase, les études empiriques ont
4Ps : Philosophie, Process, Partenaire et résolution de commencé à apparaître dans la littérature, employant
Problèmes. des méthodes de recherche quantitatives et qualitatives
et contribuant à l’expansion de plusieurs connaissances
Au début ; les chercheurs scientifiques se sont concentrés de base sur le Lean manufacturing.
sur le juste-à-temps à cause de son concept de réduire le stock
[22], de diminuer les gaspillages et d’assurer une amélioration  De 2001 à 2005, « la phase d'entreprise »: dans cette
continue [23].Ce fait est étonnant vu que chaque document phase, les recherches sur le Lean manufacturing
venant de Toyota pour expliciter son système évoque toujours dépassent la gestion des opérations et les disciplines de
les deux pilliers, le juste-à-temps et le jidoka de la même l’ingénierie pour s’introduire dans les domaines de
attention [24]. Le Lean manufacturing est appliqué à partir l’économie et du développement des ressources
d’un ensemble de pratiques, y compris le juste-à-temps, la humaines.
qualité totale (TQM) et la maintenance productive totale
 De 2006 à 2009, « la phase de performance »: reconnue
(TPM) [25].
par la publication d’un grand nombre d’articles par un
certain nombre de cadres chez Toyota et consultants
B. Histoire du Lean manufacturing intimement familiers avec le Lean manufacturing, ces
Le Lean manufacturing a passé de plusieurs étapes publications ont exposé les pratiques de Toyota en
critiques. D’un côté, [15] a tracé la ligne du temps du Lean matière du Lean manufacturing.
manufacturing allant d’avant 1927 (fordisme) jusqu’au 2006,
cette ligne de temps est constituée de cinq phases : III. LE LEAN MANUFACTURING ET LA PERFORMANCE DE
 Avant 1927 : la période pendant laquelle Henri Ford a L’ENTREPRISE
tracé les bases de sa philosophie tout en réalisant une D’une part, le Lean manufacturing est conçu pour
révolution avec le fordisme. éradiquer les causes de la mauvaise performance [17]. Des
recherches scientifiques confirment la relation positive entre
les pratiques industrielles modernes (parmi elles le Lean les limites des indicateurs financiers à court terme et la
manufacturing) et la performance financière [11]. nécessité de compter sur les indicateurs non-financiers. Les
L’implémentation du Lean manufacturing génère des résultats indicateurs non-financiers doivent être choisis selon la vision
positifs, non seulement pour l’industrie de l’automobile, mais et la stratégie de l’entreprise [32]. La mesure de la
pour d’autres secteurs, y compris le secteur des services [27]. performance du Lean manufacturing sur l’entreprise doit
Les outils du Lean manufacturing peuvent avoir un impact s’étaler sur plusieurs périodes afin de déterminer si n'importe
majeur sur la performance de l’entreprise, mais ils ne quelle amélioration substantielle a été réalisée, ces indicateurs
constituent pas une panacée pour tous les problèmes [27]. La doivent [33] :
réussite du Lean manufacturing dans la création d’un système
de production de grande performance est attribué  Etre mesurables tout en étant alignés aux objectifs
spécifiquement au quatre règles non-écrites et non aux outils stratégiques de l'entreprise et de la valeur pour le client.
générique du Lean manufacturing, ces quatre règles sont [28] :  Permettre le contrôle et l'évaluation de la performance.
 Règle 1 : le contenu, la séquence, le temps et le résultat  Aider dans la compréhension du scénario actuel tout en
du travail doivent être bien spécifiés. montrant des pistes d’amélioration.
 Règle 2 : la connexion client-fournisseur doit être  Etre à jour et réalistes.
directe et sans ambiguïté en terme de l’expression du
besoin et de réception de la réponse.
IV. LE LEAN MANUFACTURING ET LA PERFORMANCE DE
 Règle 3 : le chemin parcouru par chaque produit et L’ENTREPRISE
service doit être simple et direct. La performance globale de l’entreprise est
 Règle 4 : chaque amélioration doit être faite selon les multidimensionnelle, elle est issue de l’agrégation des
méthodes scientifiques, sous l’encadrement d’un performances économiques, sociales et environnementales
professeur et par le niveau hiérarchique le plus bas [34]. Pour évaluer la performance globale de l’entreprise, il
possible dans l’organisation. faut définir les objectifs stratégiques qui vont être soutenus par
des indicateurs de performance découpés en trois volets :
D’autre part, le magazine SANTE & TRAVAIL a dédié indicateurs économiques, indicateurs environnementaux et
tout un numéro (numéro 78 d’Avril 2012) pour discuter les indicateurs sociaux [34]. Pour notre cas, l’objectif stratégique
promesses du Lean manufacturing en terme de santé et de que nous adoptons, c’est être Lean manufacturing, cela veut
sécurité au travail, sous le titre « Les fausses promesses de la dire que l’entreprise implémente des actions pour atteindre les
méthode Toyota ». Dans ce numéro, [29] déclare que ‘ le Lean objectifs du Lean manufacturing, ensuite elle évalue si les
est devenu l’objet de critiques et d’un débat social. Ses actions implémentées sont Lean pour elle ou non.
détracteurs l’associent à une intensification du travail, ainsi
qu’à une aggravation des troubles musculo-squelettiques Dans la littérature, il existe plusieurs types de tableau de bord,
(TMS) et psychosociaux.’ Une enquête menée en 2006 a à savoir ‘The Balanced Scorecard’ ou le tableau de bord
montré que pour les salariés de l’Union Européenne ; prospectif, élaboré par Kaplan et Norton, reposant sur quatre
l’organisation Lean n’apporte pas des améliorations dans les vues : financière, processus internes, clients et apprentissage
conditions du travail par rapport à l’organisation taylorienne, organisationnel [35]. Par la suite ‘Sustainability Balanced
en plus le Lean permet d’intensifier le travail [29]. Des Scorecard’ élaboré par Hockerts en 2001 et qui n’est qu’une
consultants ergonomes confirment la concomitance entre extension de ‘The Balanced Scorecard’ avec un ajout des axes
l’application juste-à-temps et des maladies telles que le TMS environnemental et social [36]. La version anglo-saxonne de la
et des troubles psychosociaux, cela est expliqué par la mesure de la performance globale est le ‘Triple Bottom Line’,
réduction des marges de manœuvre des salariés[29]. Il repose sur le fait que la performance globale de l’entreprise
Référence [30] porte qu’il y a une relation directe entre le se mesure selon sa contribution dans l’expansion économique,
Lean manufacturing et les TMS ainsi que les troubles la qualité de l’environnement et les conditions sociales
psychosociaux. De plus, les organisations en Lean ne [37].Un autre type de tableau de bord pour la mesure de la
permettent pas d’avoir des conditions de travail bien performance globale de l’entreprise est le GRI « Global
meilleures que celles de l’organisation taylorienne, de plus, le Reporting Initiative », C’est un reporting très avancé dans la
risque d’un travail pénible est présent beaucoup plus dans les mesure de la performance globale de l’entreprise. Il donne des
organisations en Lean [30]. Pour [31], le Lean manufacturing recommandations pour les indicateurs économiques, sociaux
est nocif pour les salariés et que ‘avec la chasse aux temps et environnementaux [38].
morts, les salariés vont aux limites ou au-delà de ce que le Certes, le GRI est un élément pertinent pour la mesure de
corps humain peut supporter’. la performance globale de l’entreprise, chose qui peut nous
Pour l’évaluation de la performance du Lean, il est pousser à penser qu’on peut se contenter seulement de choisir
important d’utiliser les indicateurs financiers et non financiers, les indicateurs du GRI et constituer notre tableau de bord.
puisque le Lean manufacturing incite les entreprises à adopter Cependant, notre objectif est l’évaluation de l’impact du Lean
les indicateurs financiers et non-financiers [11]. De plus, les manufacturing sur la performance globale de l’entreprise au
indicateurs non-financiers aident à analyser les variations des niveau opérationnel.
résultats des indicateurs financiers [11]. [32] dans sa revue de Le tableau de bord que nous envisageons de concevoir vise
la littérature concernant la mesure de la performance, souligne l’évaluation de l’impact de l’application du Lean
manufacturing sur l’entreprise, l’élaboration des indicateurs B. Elaboration des objectifs
viendra de la définition du Lean manufacturing, tout en Comme déjà mentionné, l’élaboration des objectifs vient
s’inspirant des indicateurs des tableaux de bord déjà cités de la définition initiale du Lean manufacturing donnée par
(comme l’indicateur concernant le taux de matière non Taiichi Ohno.
renouvelable par rapport à celui de la matière renouvelable
pris du global reporting initiative). Les types de gaspillages qu’on va considérer dans
l’élaboration des indicateurs sont ceux cités par Taiichi Ohno :
Pour choisir les indicateurs et concevoir notre tableau de la surproduction, le stock inutile, le transport inutile, le
bord, nous avons mis en place quelques bases à respecter. traitement inutile, les mouvements inutiles, les temps
d’attente, les pièces défectueuses [39], et par ceux cités par
A. Les bases du tableau de bord Womack et Jones : muri (excès dans l’utilisation de la matière
 La performance globale de l’entreprise est l’agrégation première et des pièces dans l’atelier) et mura (gaspillage lié à
des performances économiques, sociales et la variation au niveau de la production) [4]. On ajoute un autre
environnementales [34], donc le tableau de bord à type qui est le gaspillage informationnel.
concevoir contiendra tous ces trois axes tout en étant Le Lean manufacturing est un système liant entre les
global et équilibré. processus et les personnes à travers le flux [21]. Donc le
 Le choix des indicateurs viendra de la définition du gaspillage informationnel, vient du cœur de la philosophie
Lean manufacturing donnée par Taiichi Ohno, qui est Lean. De plus, pour réussir n’importe quelle démarche Lean,
l’élimination totale des gaspillages [15]. l’engagement du personnel est primordial. Pour que le
personnel soit engagé, il est important qu’il soit informé (sur
 L’idée est d’associer pour chaque type de gaspillage un la démarche, ses buts, ses étapes….).
ou plusieurs indicateurs. Ces indicateurs vont être
classés selon le type de la performance dans laquelle ils La logique suivie dans l’établissement du tableau de bord
s’inscrivent. consiste à définir les objectifs que n’importe quelle entreprise
appliquant le Lean manufacturing vise à atteindre, en se basant
 La liaison entre les gens et les processus est parmi les sur dix types de gaspillages auparavant. Après l’établissement
objectifs du Lean manufacturing [21], de ce fait, nous des objectifs liés à chaque type de gaspillage, une
avons ajouté un type de gaspillage appelé « gaspillage classification des objectifs selon le type de la performance
informationnel » dans le tableau de bord à concevoir. dans laquelle s’inscrivent vient par la suite, pour ensuite
définir les indicateurs de performance.
 Les indicateurs à choisir vont respecter les propriétés
de base citées par [33] (être mesurable, permettre La figure dans la page suivante présente le tableau de bord
l’évaluation et le contrôle de la performance, aider dans conçu.
la compréhension du scénario actuel tout en montrant
des pistes d’amélioration, être à jour et réaliste).
 Axe de performance
Type de
Objectif à atteindre en éliminant le
gaspillage à Indicateur
type de gaspillage économique environnemental social
éliminer
Nombre de pièces produites par rapport au
Produire ce qui est nécessaire X X
nombre de pièces à livrer
Coût généré à cause du dépassement de la
Surproduction X X
Absence de la surutilisation des consommation de la quantité d'énergie allouée
collaborateurs et des énergies Taux des heures supplémentaires par rapport
X
aux heures travaillées
Nombre de pièces stockées par rapport au
X
stock de sécurité
Avoir un stock de sécurité du produit fini X Coût des urgences de transport
optimisé Nombre moyen des réclamations pour retard
X
de livraison
Stock inutile X X Taux moyen des produits obsolètes
Facilité de connaitre l'état du stock de la
Temps moyen passé pour trouver un article au
matière première et du produit fini sans X X
stock
fournir beaucoup d'effort
Ne pas avoir un stock d'encours et/ou Stock d'encours par rapport au stock de
X
l'avoir à un niveau optimal sécurité du produit fini
Transport de la matière première, produit Temps d'aller-retour des produits sans valeur
semi fini et produit fini a toujours une X X ajoutée par rapport au temps total passé dans
Transports valeur ajoutée le process
inutiles Le produit semi fini et le produit fini en
Nombre moyen des produits stockés en
attente de transport ne doivent pas X
dehors de leurs zones de stockage
encombrer l'espace du travail
Absence des étapes de non création de la Nombre des étapes non créatrices de valeur
valeur ajoutée au cours du processus de X X X par rapport au nombre totale des étapes de
Traitements
fabrication fabrication
inutiles
Absence des opérations inutiles pour la Nombre des opérations inutiles par rapport au
X X X
production des pièces dans l'atelier nombre total des opérations de traitement
X X Nombre de va-et-vient par opérateur par jour
Mouvements Absence des mouvements à non-valeur
Nombre des déplacements pour chercher
inutiles ajoutée X X
l'outillage par jour par opérateur
Absence de temps d'attente entre la fin Temps d'attente moyen entre la fin d'une
Temps X
d'une activité et le début de l'activité activité et le début de l'activité suivante
d'attente
suivante X Temps moyen de changement d'outillage
Taux de déchet
Pièces Absence des pièces défectueuses sortant
X X Taux de repassage
défectueuses du processus de fabrication
Taux de la qualité du premier coût
Taux de la surconsommation matière
X X
première
X Taux de consommation de la matière achetée
L'utilisation de la matière première et/ou
Muri Taux des émissions de CO2 et des rejets liés à
les pièces dans l'atelier doit être optimisée X
la production
Taux de la matière non renouvelable
X X consommée par rapport au taux de la matière
renouvelable consommée
X X Taux d'absentéisme
Nombre moyen de conflits entre le personnel
Mura Avoir une charge de production stable X X
par jour
X X Nombre des certificats médicaux
Taux du personnel ayant eu la formation par
X X
rapport à l'ensemble du personnel
Le personnel et les clients doivent être Taux du personnel ayant compris la démarche
Informationnel informés sur la démarche Lean suivi ainsi X X et ses buts par rapport à l'ensemble du
que son but personnel ayant eu la formation
Taux de satisfaction des clients de la
X
démarche Lean et de ses résultats
Fig. 1. Tableau de bord conçu
 Le tableau de bord conçu est dédié à l’évaluation de Le tableau de bord que nous avons proposé n’est qu’un
l’impact de l’application du Lean manufacturing sur la outil permettant de donner une idée globale sur l’impact d’une
performance globale de l’entreprise. Qui dit évaluation de démarche ‘Lean’ sur l’entreprise, pour ensuite décider si cette
l’impact, dit un état d’avant et un état d’après, ce qui veut dire démarche colle avec les basiques du Lean manufacturing ou
qu’au niveau du tableau de bord ;lors de l’évaluation de non, pour cela nous avons pris l’objectif global du Lean
l’impact ; il faut mettre les résultats des indicateurs avant et manufacturing (qui est l’élimination totale du gaspillage) et
après la mise en place de la démarche Lean. nous l’avons décortiqué aux sous-objectifs pour ensuite
aboutir aux indicateurs pour enfin construire un tableau de
La classification des indicateurs selon les axes de la bord .Nous avons proposé une méthodologie pour la validation
performance de l’entreprise vient pour faciliter le choix des du tableau de bord proposé. De plus, Une première validation
services responsables sur la veille de chaque indicateur. professionnelle du tableau de bord a été faite en confirmant
l’utilité des indicateurs dans le milieu industriel. L’étape
V. MÉTHODOLOGIE DE VALIDATION DU TABEAU DE BORD suivante est la validation du tableau de bord à travers une
PROPOSÉ étude de cas pour ensuite faire les ajustements nécessaires.
Le succès de la mise en place d’un tableau de bord est Il reste à mentionner que la définition des objectifs et
conditionné par son compatibilité avec la vision stratégique de l’élaboration du tableau de bord ne suffisent pas pour atteindre
l’entreprise tout en permettant la facilité de la prise de la performance voulue, car ces deux derniers ne sont qu’un
décision [40]. Afin de valider notre tableau de bord, nous outil de mesure. Pour atteindre la performance désirée, il faut
proposons la démarche suivante : travailler son processus, ses collaborateurs et surtout il faut
 Choisir la démarche Lean à implémenter (un ou trouver un terrain d’entente entre les différents types de la
plusieurs outils Lean). performance de l’entreprise.

 Collecter les données sur terrain

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 Collecter les données sur terrain.
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Dans le cas où la méthodologie proposée ne peut pas avoir [7] J. Pettersen, “Defining lean production: some conceptual and practical
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Computer Science, pp 388-395.2011
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