RAPPORT DE STAGE

Sous le thème :
La gestion du risque : Généralités ,
analyse , démarche et étude de cas pratique
de la Banque populaire centre sud.

Encadré par :
M.El aoufi Rachid
 Remerciement :
Je tiens tout particulièrement à remercier mes maitres de stages M.Rachid
Elaoufi , M.Bouchehoua pour leur accueil chaleureux , ainsi que M.Directeur
du centre d’affaire Centre sud A.Largo de m’avoir accepter en tant que
stagiaire au sein de son organisation.

Par ailleurs , je tiens à remercier les cadres du département « Risques-

engagement  », pour leur collaboration et leur soutien technique .

Aussi bien je tiens à exprimer ma profonde gratitude à M.Youssef Oudji et

M.Hassan du même département Risque et engagement , et plus
particulièrement en tant qu’encadrant pédagogiques , sur leurs efforts à
m’accorder une formation objective , instructive et nécessaire pour me guider
vers le monde professionnel .

D’une manière général , je remercie tout ceux qui ont collaboré de prés ou de
loin au bon acheminement de cette formation et à l’élaboration de ce travail ,
en l’occurrence de M.oudji youssef et surtout M.Rachid el aoufi.
 Table des matières
Remerciement ……………………………………………………………………………..02
Sommaire ……………………………………………………………………………..03
Introduction ……………………………………………………………………………..02

Partie I : Présentation de la fonction gestion des risques au sein de

la Banque Populaire Centre Sud (BPCS).

Chapitre 1 : Présentation de la structure organisationnelle et la fonction

gestion des risques :
Section A) l’organisation de la BPCS..………………………………………………
Section B )La fonction gestion des risques  : Généralités
……………………………………………..

Chapitre 2 : Le processus d’évaluation et suivi des risque :

Section A) Le processus de gestion des risques.
Section B) Le suivi des risques à posteriori………………………………………………….
Section C) Benchmarking avec les autres banque  : en matière de gestion des
risques……………
Partie II : Analyse de la démarche d’évaluation des risques lors
d’étude d’une demande de crédit.
Chapitre 1 : Analyse et suivi de la demande

Section A)Procédure et démarche suivie au cours d’étude d’une demande de

crédit . …………
Section B) Etude de cas pratique……………………………….……………………………………..

Chapitre 2 : Analyse globale et production d’amélioration

Section A) Critiques et limites. ……………………………………………………….

Section B) Propositions et apports………………………………………………….

Conclusion …….……………………………………………………………………
Annexes
BIBLIO/Webographie

Introduction :
Suite aux exigences des grandes écoles de commerce, qui se basent sur une pédagogie
alternant la théorie et la pratique, 8 mois de stages sont réputées obligatoires tout au long
du cursus des trois années au sein de l’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration
des Entreprises ISCAE.

Etant un instrument privilégié d’acquisition d’une formation professionnelle, afin

d’améliorer ses connaissances et de les traduire toutes en pratiques, le stage d’initiation
joue un rôle prépondérant dans la familiarisation de tout étudiant (ayant intégré l’institut
dans son cycle de grande école) avec le monde de l’entreprise.

J’ai choisi de passer mon stage au sein d’un établissement financier et plus précisément la
Banque Populaire, dans la mesure où la Banque Populaire est une grande société bien
structurée dont la contribution au développement du secteur bancaire marocain d’une part
et le tissu économique d’autre part est très significative.

Le présent travail, fruit d’un mois d’expérience professionnelle, sera traité au niveau de
deux parties principales :

La première partie fera l’objet d’une présentation générale de la Banque Populaire à travers
son historique, son organisation et le fonctionnement de la fonction gestion des risques.

La deuxième partie sera sous forme d’approche organisationnelle du département «risques

et engagement», tout en mettant le point les différents crédits gérés quotidiennement, ceci
avant de finir par une conclusion générale sur ce premier contact professionnel.
Partie I : Présentation de la fonction
gestion des risques au sein de la Banque
Populaire Centre Sud (BPCS).
Chapitre 1 : Présentation de la structure organisationnelle et la fonction gestion des
risques :

Section A : Organisation de la Banque populaire :

A. 1 : Présentation du groupe banque populaire

Le groupe banque populaire du Maroc est issu du principe coopératif basé sur la solidarité et la
régionalisation. Il a connu une évolution continue qui est en corrélation avec celle de l’économie
marocaine.

A.1.1 Le comité directeur (CD) :

Le comité directeur est organe suprême de l’institution, le comité directeur est constitué de  :

- Cinq présidents de conseils des banques populaires régionales  ;

- Cinq représentants du conseil de la banque centrale populaire.

Le comité directeur exerce un contrôle administratif, technique et financier sur l’organisation, et

sur la gestion de la banque centrale populaire, ainsi, que sur chaque banque populaire
régionale1.

A.1.2. La banque centrale populaire  :

L’organe central du groupe est la Banque Centrale Populaire qui en illustre la dimension
capitalistique contrairement aux banques populaires régionale qui prennent une dimension
coopérative.

Cette société anonyme à Conseil d’Administration a été introduite en bourse à compter du 8

juillet 2004. Son capital est détenu à hauteur de 80% par l’Etat, 15% par le public et 5% par des
institutionnels2.

1
Dahir n° 1-00-70 du 19 rejeb 1421 (17 octobre 2000) portant promulgation de la loi n° 12-96 portant réforme du
Crédit populaire du Maroc.
 D’autre part, cette entité est propriétaire de 51% du capital total des 11 Banques Populaires
Régionales. Elle coordonne la politique financière du groupe et assure le refinancement des
banques populaires régionales en cas de besoin. Elle gère leurs excédents de trésorerie ainsi que
les services d’intérêt commun pour le compte de ses organismes. Sa mission se résume comme
suit :

 Etablissement de crédit habilité à réaliser toute les opérations bancaires, sans

toutefois disposer d’un réseau propre ;

 Organisme central bancaire des BRP.

A.1.3.Les Banques Populaires Régionales  (BPR)  :

Les banques populaires régionales sont organisées sous une forme coopérative à capital
variable, à directoire et à conseil de surveillance. Leur mode d’organisation unique au sein du
système bancaire leur permet d’approcher différemment leurs clients, puisque ces derniers se
trouvent également être les détenteurs du capital 3, formant ainsi ce qu’on appelle «  le
sociétariat4 ».

Les activités des BPR se font selon les orientations stratégiques du groupe, à savoir :

 La consolidation des positions acquises ;

 La banque citoyenne ;

 L’amélioration des performances ;

 La conquête de nouveaux territoire et la croissance externe.

Par ces orientations, elle a été tout naturellement amenée à contribuer au rôle moteur
du groupe dans l’amélioration du taux de bancarisation du pays et dans la collecte de l’épargne
afin de promouvoir l’économie nationale, mettant l’accent sur la coopération financière entre
BCP et BPR.

2
Dahir n° 1-00-70 du 19 rejeb 1421 (17 octobre 2000) portant promulgation de la loi n° 12-96 portant réforme du
Crédit populaire du Maroc.
3
Détention des parts sociales de la banque populaire
4
Voir index
 Principaux indicateurs des dix Banques Populaires Régionales au 31/12/2010 5

Nombr
Banques Dépôt de Nombr
Emploi Fonds Bénéfice Effect e
Populaires la Capital e de
s propres Net if d'agen
Régionales clientèle GAB
ce

Centre Sud 14200 15617 1702 201 158 601 74 94

EL Jadida - Safi 6911 7263 479 196 73 420 58 72

Fès - Taza 11958 13013 1306 245 133 547 81 93

Laâyoune 1480 2504 446 127 32 147 20 23

Marrakech -
13784 14563 1161 210 121 637 90 161
Béni Mellal

Meknès 9154 9962 1024 202 90 423 62 66

Nador - Al
20410 22750 2608 237 161 505 72 71
Hoceima

Oujda 12067 13161 1355 198 111 459 65 79

Rabat - Kénitra 19342 29163 1303 466 134 1002 155 168

Tanger -
1375 14705 1341 222 164 617 85 88
Tétouan

Tableau n° 1 : Principaux indicateurs BPR - Chiffres en millions de DH à fin décembre 2010

Comme le montre le tableau ci-dessus, les BPR se répartissent sur l’ensemble du

royaume, pour assurer leurs missions principales, à savoir l’offre d’un service de proximité, la
collecte de l’épargne, et sa mobilisation au niveau de la région ou il est collecté.

5
http://www.gbp.ma/Gouvernance/Pages/BanquesPopulairesRegionales.aspx
 A. 2 : Structure organisationnelle et mission de la Banque Populaire
Centre Sud (BPCS) :

A.2.1 Structure Organisationnelle de la BPCS :

La Banque Populaire Régionale centre sud (BPCS) est l’une des 11 institutions qui
constituent la base du réseau Crédit Populaire du Maroc. Ce regroupement de banques reste
fidèle à son esprit d’entreprise, en accompagnant les entreprises petites et moyennes,
industrielles ou de services même artisanales. Il accord des crédits à court, moyen et long terme
à différents segments de clients : Particuliers, Professionnels, Marocains Résidents à l’Etranger
et aux entreprises.

La banque populaire centre sud compte 74 agences, 94 Guichets Automatique Bancaire

(GAB), avec un effectif 6016, elle offre aux visiteurs de la ville un important édifice qui constitue
son siège social. Actuellement, la banque populaire centre sud est une société anonyme à
capital variable de 201 Millions de DH. Elle contrôle toutes les agences opérantes dans le
territoire de sa région. Elle détient l’autonomie au niveau comptable et juridique, mais placée
sous le contrôle de la BCP (Banque Centrale Populaire).

A.2.2.Missions de la BPCS :

Sa mission est l’établissement de crédit habilités à effectuer toutes les opérations de

banque dans son circonscription territoriale respectives, la BPCS a pour mission de contribuer au
développement de sa région par la diversité des produits qu’elle offre, le financement de
l’investissement et la bancarisation de l’économie.

A.3 : Présentation du centre d’affaires de la BPCS :

Le centre d’affaires de la banque populaire centre sud ; organe d’accueil de mon stage ,
est rattaché hiérarchiquement à la Direction Marché de l’Entreprise et de l’International, qui est
aussi reliée hiérarchiquement au président du directoire de la banque populaire régionale.

6
Fiche des principaux indicateurs 2010.
 A.3.1. Structure du centre d’affaires :

Le centre d’affaires relève hiérarchiquement de la Direction de l’Entreprise et de

l’International de la BPR. Il est organisé autour des entités suivantes 7 :

 Direction commerciale : elle a pour mission de développer le portefeuille de

clientèle des Entreprises, en assurant la prospective de nouvelles relations, et le
développement de celles acquises ; D’entretenir le portefeuille affecté ; De
prendre en charge et de suivre les opérations de la clientèle gérée en portefeuille.
Cette direction est organisée en Binômes. Ce dernier est composé d’un chargé
d’affaires senior et d’un analyste financier qui est sous sa responsabilité.

 La direction technico-commerciale : c’est une fonction de traitement et regroupe

les activités suivantes : Ouverture de comptes Dépôt à Terme (DAT), monétique ;
l’escompte commercial et cautions ; Prise et gestion des garanties ; Traitement des
opérations Comex ; Gestion des engagements et suivi du recouvrement ; et la
préparation des états statistiques (ressources, emplois, impayés,…) et support
technique des opérations avec les filiales métiers du Groupe.

Le centre d’affaires entretient des liens fonctionnels avec :

 Les fonctions de la BCP via la Banque de l’Entreprise ;

 Les filiales métiers : CHAABI LEASING, CHAABI LLD, ISTITMAR CHAABI,

MOUSSAHAMA….

A.3.2 Mission du centre d’affaires :

Le centre d’affaires est un espace de vente dédié exclusivement à la clientèle des

entreprises. Il offre un service global intégré. Le périmètre des ventes concerne le conseil à la
clientèle, les opérations de caisse, les engagements, le Comex, les cautions, l’escompte
commercial,…. Il intègre également les produits des filiales métiers du Groupe.

La mise en place des centres d’affaires à pour objectifs :

7
Organigramme du centre d’affaire, ANNEXE 2
  D’assurer un service de proximité, de qualité et une prise en charge optimale de la
relation ;

 Renforcer l’image de marque, en se positionnant sur le marché de l’Entreprise

comme Banque de référence ;

 D’améliorer le PNB sur le marché de l’Entreprise.

A.3.3 Classification des centres d’affaires

Les centres d’affaires sont classifiés en trois catégories :

 Centre d’affaire type A : grande structure, avec un total des engagements de 2
Milliards de dhs et plus, et avec un nombre d’entreprises domiciliées allant jusqu’à
500 entreprises ;

 Centre d’affaires type B : Structure moyenne, avec un total des engagements entre
environ 750 millions dhs et 2 Milliards de dhs, le nombre des entreprises
domiciliées est compris entre 100 et 200 entreprises .

 Centre d’affaire type C : structure légère, avec un total des engagements au
dessous de 750 millions de dhs ; le nombre des entreprises domiciliées est compris
entre 30 et 100.

Les différents produits et services commercialisés au niveau du centre

d’affaires.

................Dans le souci de répondre aux différents besoins de sa clientèle, la banque populaire

propose une panoplie de crédits, chacun étant conçu pour répondre à un besoin bien précis.

Le schéma suivant récapitule les différents types de crédit offerts aux entreprises au niveau du
centre d’affaires :
 Crédit par
encaissement
Crédit à
court terme

Crédit par
signature
Crédits aux
entreprises
Crédit à moyen
terme
Crédit à moyen
terme

rédit à
long terme

Figure N°1 : Typologie des crédits proposés par la BPCS

On distingue généralement les crédits à court terme (crédit de fonctionnement), et les crédits à
moyen terme (crédit d’investissement).

a. Les crédits de fonctionnement :

 Crédit de fonctionnement par décaissement :

 La facilité de caisse : crédit destiné au financement des besoins de trésorerie de

court terme liés à l’activité courante de l’entreprise.

 Escompte commerciale : crédit ayant comme objet le financement des délais de

paiement qu’accordent les fournisseurs à leurs clients, se matérialisant par une
avance accordée par la banque en anticipation sur l’encaissement des effets de
 commerce représentatifs d’une partie ou de la totalité du chiffre d’affaire de
l’entreprise.

 Crédit de compagne : crédit destiné au financement des besoins cyclique des

entreprises opérant dans des activités saisonnières.

 Avance sur marchandises : destiné aux entreprises dont l’activité nécessite la

constitution d’un stock de marchandises.

 Préfinancement des marchés publics : destiné pour préfinancement des dépenses

préalables au démarrage des travaux.

 Avance sur marché nantis : crédit destiné à relaye l’encaissement des créances
administratives au titres de l’exécution des marchés publics, nantis en faveur de la
banque.

 Crédit DIRECTPLUS : Crédit destiné pour financer les dépenses spécifiques, à

combler les insuffisances ponctuelles de la trésorerie dont notamment la
constitution des stocks et le règlement de dépenses imprévues.

 Escompte caisse marocaine des marchés : destiné aux entreprises qui disposent
des créances sur l’administration qu’elles désirent mobiliser afin de pouvoir
financer l’exécution du marché.

 Crédit de fonctionnement par signature :

 Caution provisoire : caution permettant à l’entreprise de soumissionner à un appel

d’offre (marché public ou privé).

 Caution définitive : caution destinée à garantir à l’administration la bonne fin de

l’exécution d’un marché public ou privé.

 Caution restitution d’acompte : caution destiné à garantir au maître d’ouvrage le

remboursement des acomptes accordés à l’entreprise adjudicataire pour lui
faciliter le démarrage du marché.
  Caution retenue de garantie : caution destinée à prémunir le maître d’ouvrage
contre les risques de malfaçons et vice de forme susceptibles de surgir après
l’achèvement des travaux.

b. Les crédits d’investissement :

 Crédit à la jeune entreprise : crédit octroyé pour donner la possibilité de réaliser

les ambitions de la jeune entreprise. Grâce à ce prêt tout jeune entreprise peut
financer jusqu’à 90% du programme d’investissement, avec un plafond pouvant
atteindre 1 millions de DHS, si le projet est à titre individuel, ou 3 millions de DHS
dans le cas d’une société.

 Crédit à la franchise : crédit destiné aux porteurs de projet à la franchise qui

désirent financer leurs investissements.

 Crédit CHAABI Certification : crédit destiné pour le financement des dépenses

nécessaire à la mise en place d’une démarche qualité en vue d’une certification.

 Crédit FOPEP : crédit destiné à ceux qui désir investir dans le secteur de
l’enseignement ou de formation privée.

 Fonds national de mise à niveau (FOMAN) : Son objet est de faire face à une forte
compétition internationale et améliorer le niveau de compétitivité.

 CHAABI RENOVOTEL : crédit destiné aux entreprises hôtelières désirant rénover

ses unités.

 Pack REGENERE  : crédit destiné aux entreprises surendettées dans leur processus
de mise à niveau.

 Crédit bail : pour ce type de financement c’est la filiale CHAABI Leasing qui propose
un financement des projets mobiliers adapté sur une durée de 10 ans ou plus, et
assure le préfinancement intégral de l’investissement jusqu’à achèvement des
constructions, en permettant d’en devenir le propriétaire à l’issue de la période
locative.
  Capital investissement CHAABI MOUSAHAMA  : filiale du groupe banque populaire
ayant pour objet le financement des entreprises par une prise de participation
minoritaire dans le capital.

 Crédit moyen et long terme : crédit octroyer pour ceux qui désir investir pour créer
ou moderniser leurs entreprises, peut aller jusqu’à 70% du coût total
d’investissement en cas de création, et 80% en cas d’extension.

Section B  : La fonction gestion des risques  : Généralités

« La gestion du risque » , thème de mon stage au sein de la BPCS ou communément la

banque populaire régional d’agadir , permet particulièrement à cette organisation de s’assurer
qu’elle connaît et comprend les risques auxquels elle s’expose. La fonction gestion du risque
telle est définie par le bureau de risque Canadian amène également l’organisation à dresser et à
mettre en œuvre un plan destiné à prévenir les sinistres ou à en réduire l’incidence. Elle permet
également de recenser les risques de façon claire et structurée. Une organisation qui comprend
clairement tous les risques auxquels elle est exposée peut les jauger et les classer en ordre de
priorité et prendre les mesures appropriées pour réduire les pertes. La gestion du risque
comporte d’autres avantages pour l’entreprise/organisme, notamment :

• Économiser les ressources : le temps, l’actif, le revenu, les biens et les personnes sont
toutes d’importantes ressources que l’on peut économiser en réduisant au minimum les
sinistres.

• Protéger la réputation et l’image publique de l’entreprise.

• Prévenir ou réduire la responsabilité légale et accroître la stabilité des opérations.

• Protéger les personnes contre les blessures.

• Protéger l’environnement.

• Améliorer la capacité de l’entreprise/ organisme à se préparer à diverses situations.

 • Réduire la responsabilité civile et professionnelle.

• Contribuer à définir clairement les besoins d’assurance.

Une bonne gestion du risque n’est pas nécessairement coûteuse ou fastidieuse. Elle peut
consister simplement à répondre aux trois questions suivantes :

1. Qu’est-ce qui pourrait mal tourner?

2. Que ferons-nous pour prévenir les dommages et réagir à un sinistre ou à des pertes?

3. Si un sinistre se produit, comment paierons-nous les dommages?

Un sinistre peut parvenir des trois classifications des catégories de risques , reconnu par le
comité de bale II ( voir annexe 2 ) :

1/Risque de marché : Augmentation ou diminution du taux de changes , taux d’investissement ,

d’intérêt ou cours de l’action…
2/Risque opérationnel : tout ce qui est lié au capital humain , et au progrès technologiques et
enfin aux mutations de procédures.

3/Risque crédit : autrement dit risque de la contrepartie. Ce risque est déjà pris en compte
dans le ratio Cooke, Il correspond au refus ou à l'incapacité d'un débiteur de remplir ou
d'assurer à temps les obligations financières contractuelles envers ses créances .Nous allons
détailler ce volet dans la partie II.
Une gestion efficace du risque n’élimine pas complètement le risque. Cependant, elle montre à
l’assureur que votre entreprise/organisme se soucie de la réduction et de la prévention des
sinistres, de sorte qu’elle représente un meilleur risque à assurer .

Chapitre 2 : Le processus d’évaluation et suivi des risque :

Section A : Processus de gestion des risques à priori :

Il faut signaler que le risque crédit est en premier lieu , le cœur du métier du Risk analyst , ou
l’analyseur de risque. Je suis donc amené à détailler sous les consignes de mon superviseur
M.rachid el aoufi,le processus de gestion du risque crédit d’une manière précise , et mettre en
exergue dans un deuxième lieu ses outils pour l’élaboration d’un chemin succin au cas de
l’analyse des risques marché et d’opération.
 Volet 1 : Processus du risque crédit :
L’évaluation du risque crédit par l’approche classique se base sur l'appréciation du risque de
contrepartie , à travers la collecte d’information sur l’emprunteur, l’analyse financier de
l’entreprise , détermination dans le futur de sa santé , remplissions de sa grille d’appréciation ,
la classification suivant les notation (rating) ,endiguassions de risque lié à chacune des étapes
(réception dossier ,dépôt des documents nécéssaires , garantie….) jusqu'à l’obtention du crédit
et enfin la prévention du risque ultérieur encourant la contre partie.
L'analyse financière : Il s’agit d’évaluer la santé financière de l’entreprise. D'une part, elle donne
des informations indispensables telles que la qualité de l'entreprise, sa rentabilité, etc.
Néanmoins, il reste à savoir si cette analyse est suffisante pour quantifier la rémunération du
risque de crédit lors d'une demande de prêt de l'entreprise. En effet, les ratios financiers
évoluent dans le temps et dépendent du secteur industriel de l'entreprise et de sa localisation
géographique. D'autre part, l'analyse financière est un outil de base permettant de savoir si
l'attribution d'un crédit est possible, mais elle ne permet en cas aucun de déterminer le niveau
de marge requis.15
Notation entreprises : Il est à rappeler que la mise en place de l’outil de notation des
entreprises (TPE/PME/GE) et professionnels a pour objectifs :
 Mettre en conformité le Crédit Populaire du Maroc avec les directives de bale2.
 Disposer d’un outil de notation de la clientèle Entreprises et Professionnels.
 Avoir une visibilité sur les probabilités de défauts sur la clientèle entreprises et
professionnels.
 Développer la distribution des crédits aux entreprises en maitrisant au mieux les
risques encourus.
En premier lieu , un outil de notation a pour object de déterminer les effets de diverses
caractéristiques des emprunteurs sur leur chance de faire défaut et de classer ces derniers au
sein de différentes classes de risque.
L’utilisation de cet outil de notation s’inscrit dans le cadre du premier pilier de Bâle 2 qui
requiert que les banques calculent des probabilités de défaut sur leurs portefeuilles de
clientèles calibrées selon leur expériences propres. Ces probabilité de défaut sont ensuite
utilisés afin de déterminer des exigences en fonds propres réglementaires en fonction du niveau
de risque de crédit réellement pris par la banque.
L’outil de notation est un moyen de mesure du risque encouru vis-à-vis des contreparties
indépendamment de leurs natures d’engagements.
Il permet également d’avoir une visibilité sur la qualité du portefeuille clientèle et son évolution
dans le temps via :
 La mise à jour régulière de la notation.
 L’historisation des notes dans le système d’information ainsi que les éléments entrant
dans le calcul de cette note.
La prévention du risque de contrepartie ou la gestion des lignes de crédit : Il est nécessaire
d'éviter que la défaillance d'une contrepartie n'entraîne pas des difficultés trop importantes
pour le prêteur. Pour cela, les banques doivent déterminer les seuils à ne pas franchir. D'une
part, les banques pour contenir leurs risques dans une enveloppe acceptable doivent se donner
des limites d'exposition, donc les systèmes de limites de risque consistent à fixer des
autorisations d'engagements par contrepartie et par marchés. Dans le même ordre des idées, un
suivi constant des utilisations est indispensable afin de s'assurer que les limites d'exposition sont
bien respectées. Mais, c'est justement ce suivi qui pose un problème, d'une part, d'information
et d'organisation du reporting des risques, et d'autre part de la mesure en intervalle
suffisamment fréquents des expositions au risque.
D'autre part, le banquier peut mettre en place des sûretés définies comme des garanties
destinées à éviter à un créancier les conséquences de l'éventuelle insolvabilité de son débiteur.

Il existe en fait deux classes de sûretés : Premièrement, les sûretés réelles sont des biens,
mobiliers ou immobiliers, qui sot affectés en garantie d'une créance (les gages pour les biens
mobiliers, et les hypothèques pour les biens immobilier). Deuxièmement, les sûretés personnels
sont l'engagement d'une ou de plusieurs personnes qui promettent de désintéresser le banquier
en cas de défaut de l'emprunteur (les cautions qui sont des engagements d’ordre général et les
avals qui sont des engagements ciblés sur un crédit particulier).
Il est a noter enfin que toutes les techniques que l’ont vient de citer 8permettent de réduire le
risque crédit en le vendant. Cependant celui n’est possible que si le risque du crédit existe à priori
dans le bilan des banques. Par ailleurs le client est souvent au courant de sa contrepartie
cherche à diminuer le risque de crédit initialement, ce qui n'est pas sans poser de difficultés
commerciales.

Volet 2 : Processus du risque de marché et risque opérationnel :

Comment adapter une approche méthodique pour limiter ou prévenir si possible le risque
opérationnel ? où est-ce qu’on est des fluctuations indéterminées du marché monétaire ? 
La définition du taux d’intérêt donné par la revue de « la stabilité financière » en janvier , juin
2005 c’est  « Le risque encouru en cas de variation de ce taux , du fait de l’ensemble des
opérations bilan et hors-bilan ; à l’exception le cas échéant des opérations soumises aux risques
de marché ».

Pour prévenir les risques des mutations incontrôlable des taux d’intérêt , de nouvelles
normes comptable IAS9 peuvent avoir un impact sur la gestion actif-passif ( GAP) ou Assets
Liabilities Management( ALM) en anglais.
Par ailleurs , le cadre réglementaire évolue (loi autorisant la rémunération des dépôts à vie ,
taux d’épargne réglementé) , pour donner le schéma général suivant :
>Identification et mesure du risque : les positions de liquidité , en matière des taux de changes
fournissent une mesure de l’exposition de la banque aux différents risques. Cette mesure
s’applique à un horizon temporel déterminé en synchronisation avec la gestion budgétaire.
> les prévisions des taux de changes et taux d’intérêt : Différentes hypothèses sur les

8
*une approche révolutionnaire et moderne (IRB Simple et IRB complexe) renforcent ces techniques .
Voir les accords de Bâle, I Bâle II.
9
Règlement 1606/2002/CE du Parlement européen et du Conseil du 19 juillet 2002 sur l'application des
normes comptables internationales
évolutions futurs des taux d’intérêt et de change sont effectués. Ces hypothèse peuvent refléter
des évolutions très défavorables afin de tester la fragilité de la banque.

>les simulations : les portions et les prix sont calculés , on peut calculer la marge d’intérêt
prévisionnelle selon les différentes hypothèses envisages. Dans le cas du scénario le plus
adverse, le montant estimé des pertes est comparés aux fonds propres de la banque.
> les décisions : Alors que les trois précédentes étapes revêtent un caractère un peu mécanique,
le choix de la bonne stratégie fera la différence car il s’agit de choisir parmi toutes les
simulations, non seulement la plus réaliste mais aussi celle qui engendra la rentabilité la plus
élevé pour un niveau des risque donné et celle qui est le plus en adéquation avec les options
stratégique de la banque.

Section B : Processus de gestion des risques à posteriori :

Les méthodes a postériori permettent une recherche des causes après des incidents ou
des accidents , inversement aux méthodes de gestion à priori déjà cité ,qui s’acharnent
sur l’identification d’abord du risque.

Deux méthodes sont particulièrement connues pour l’analyse des risques opérationnel:
la méthode de l’arbre des causes et la méthode ALARM (basée sur le modèle de Reason).
La méthode de l'Arbre des Causes consiste à analyser et à représenter les causes ayant
contribué à l'occurrence d'une défaillance en se basant généralement sur des retours
d'expérience.

L'arbre des causes est plutôt une méthode pour organiser les informations recueillies à
propos d'une défaillance et donc l'analyser, qu'un guide pour recueillir les informations.
Le caractère ordonné de la représentation en arbre peut attirer l'attention sur un trou
dans les informations.
L'arbre des causes se focalise généralement sur la représentation de l'ensemble des
combinaisons de causes d'un scénario de défaillance particulier afin d'expliquer la
défaillance qui est apparue (contrairement à l'arbre de défaillance qui vise à rechercher
l'ensemble des scénarios pouvant conduire à une défaillance). Les différences existant
entre les trois arbres les plus couramment utilisés (arbre de défaillance, arbre des causes
et arbre d'événement) sont détaillées dans la page suivante.

Distinction entre les méthodes des Arbres de Défaillance, des Causes et d'Evénement

Ces trois méthodes ont en commun de représenter la logique d'un système sous forme
arborescente. Cependant ces méthodes répondent à des besoins différents et ne contiennent
pas les mêmes informations.

La figure en dessus schématise les principales distinctions que l'on peut faire, du point de vue
des objectifs attendus, entre ces trois méthodes.

Construction de l'arbre des causes :

On n'utilise généralement que deux symboles pour représenter un fait :

 le rectangle pour représenter un fait « normal » ;

  l'ellipse ou ovale ou cercle pour représenter un fait « anormal » ou « inhabituel ».

Ces faits sont liés entre eux par des traits qui expriment la relation de cause à effet. Ces
traits prennent deux formes :

 le trait qui relie deux faits ou enchaînement simple ;

 la fourche qui relie plusieurs faits d'un côté à un fait de l'autre.

La fourche peut, a priori, avoir deux sens :

 la conjonction : plusieurs faits-causes, ensemble, ont une conséquence ;

 la disjonction : un fait à plusieurs conséquences.

 
La liste exhaustive des méthode de risque a postériori :

>Consultation d’experts internes et externes :

>Etablissement de schéma de flux.
>fiche de recueil d’évènement indésirables.
>CREX.
>RMM.
>ALARM.
>Arbre des causes.
>Vigilances.
>Plaintes et réclamations.
L’analyst risk ou le risk man , ne se détermine pas aux complexités des affaires
présentés , il peut également utiliser des outils autres que les méthodes d’ALARM ou
CREX par exemple. Il existe des outils pédagogique et adéquate pour l’analyse de chaque
problème ou risque. Le tableau suivant donne une vue globale de ses atouts.
Ensuite , nous allons examiner l’un de ses outils pour le cas d’un organisme privée de
santé, en classifiant les degrés de gravité sur 5 niveau : Mineure , significative ,grave ,
critique et en finir par catastrophique.
Exemple 1 : Diagramme de Farmer , appliqué par un organisme technico-médical  :

• Le diagramme de Farmer n’est nullement figé puisqu’il correspond à une perception du

risque à
un
temps donné, apprécié par une équipe donnée de cadres gestionnaires,

médicaux et techniques
pour une structure
donnée. Il devra donc être périodiquement revu afin de vérifier si le contexte et la
perception du risque n’ont pas évolué.
• Les gestionnaires de risque proposent souvent des échelles à cinq niveaux avec :
- une échelle de gravité dont les trois premiers niveaux correspondent à la bonne
réalisation de la mission (du retard jusqu’à la réalisation partielle), les niveaux 4 et 5
correspondant à la mise en péril de la sécurité des biens ou des personnes (de manière
réversible ou irréversible) ou à l’échec complet de la mission ;
- une échelle de vraisemblance correspondant à la probabilité de survenue d’un
événement, où doit intervenir, à défaut de données statistiques probabilistes, la
perception par les acteurs de la possibilité de survenue d’un événement redouté
(exemple « jamais vu », « vu une fois dans ma carrière », « vu au moins dans un autre
établissement », « survient dans cet établissement »).
• Dans des structures débutantes en matière de gestion des risques, des échelles plus
simples à quatre niveaux peuvent être utilisées à condition de définir de façon précise à
quoi correspond le niveau de gravité de chaque niveau.
Il est parfois plus simple de s’intéresser de manière systématique aux événements
graves qui peuvent pénaliser les patients et de traiter les événements bénins récurrents
par le biais d’enquêtes un jour donné ou d’indicateurs de processus.
Il reste évident que la phase la plus difficile sera celle de l’obtention du consensus autour
du diagramme de criticité ou d’échelles de gravité avec une équipe multi professionnelle
où les représentions de la gravité des conséquences et de leur impact sont différentes
( banquier, directeurs, techniciens…)

Section C : Benchmarking avec les autres établissement de crédits en matière de

gestion de risque.
Cas de la BMCE :
Au niveau de la BMCE BANK, le rôle d’évaluation revêt d’une
importance stratégique. Il incombe à la Direction des Engagements et
Risques.
Elle doit faire l'objet d'une grande réflexion sur sa mission et sa finalité, d'une organisation de
son activité, d'un programme d'action et d'un suivi de ses résultats.

Ceci dit, l'action et la performance de cette direction doivent être mesurables et contrôlables.

Il faut à ce sujet distinguer l'efficacité administrative de l'efficacité financière à savoir les

récupérations des créances obtenues.

La Direction des Engagements et Risques peut constituer une source d'information précieuse
pour la prise de décisions stratégiques à différents niveaux de la hiérarchie. Une telle direction
est supposée disposer des moyens suffisants d'intervention garantissant son efficacité.

La mission du Pôle Engagements et Risques est de parvenir à la maîtrise des risques de crédit, de
marché et opérationnel en contribuant activement à :

· La définition de la politique des risques de la BMCE BANK ;

· La définition et la gestion des processus de prise et de suivi des engagements

·  La mise en place d'un système de contrôle des risques liés aux crédits, aux marchés et
opérationnels

Le Pôle Engagements et Risques est composé de deux Directions :

· Direction Gestion Globale des Risques D.G.G.R

· Direction Analyse et Gestion des Crédits D.A.G.C
Les fonctions de la Direction Gestion Globale des Risques peuvent être présentées en décrivant
les trois départements qui la composent :

 Le Département Normes et Outils qui a pour mission de définir les normes et les outils
permettant la mise en application concrète de la politique des risques ainsi que la
participation à la surveillance des risques de crédit, de marché et opérationnels.
  Le Département Politique et Gestion des Risques qui a pour mission la maîtrise globale du
risque par l'étude de la composition du portefeuille de crédits en fonction des critères de
risques et à la définition et à la révision des processus de suivi et de maîtrise des risques.

 Le Département Surveillance des Risques de marché : qui a pour mission de proposer

une politique d'optimisation du risque et de contrôler la prise de risque conformément à
la stratégie des risques de la banque.

Cas de la BNP : Témoinage du Directeur gestion globale de risque

« Contrôle par l'équipe de gestion

FundQuest s'est doté d’un outil propriétaire de contrôle des risques qui vise à
contrôler les risques ex-ante des portefeuilles. Une vérification ex-post des
indicateurs de risques est effectuée au niveau du portefeuille et des
différents fonds sous-jacents utilisés.

En outre, nous effectuons le contrôle de risque via portefeuilles modèles à travers à la fois la
sélection des gérants et l'allocation d'actifs.

Contrôles par l’équipe de contrôle interne des risques

FundQuest a mis en place un dispositif de contrôle interne des risques par la création d'une
équipe de Risk Managers. Ceux-ci  se coordonnent avec le département « Global Risk
Management » de BNP Paribas, via les équipes «risk management » de BNP Paribas Investment
Partners.

Ces personnes sont en charge de la surveillance des risques qualitatifs et quantitatifs des
portefeuilles ainsi que du respect des ratios réglementaires (ratio de diversification, ratio
d’engagement, ratio d’emprise, etc).

En outre, une procédure de contrôle vise à limiter le risque de concentration des

investissements réalisés au sein des portefeuilles gérés par FundQuest.
Une méthodologie interne de scoring permet d'attribuer des notes aux fonds en fonction de la
classe d'actif, de la liquidité, du degré de structuration, et de la solidité financière de la société
de gestion d'appartenance du fonds. Les notes conduisent à des limites d'investissement
exprimées en pourcentage de l'actif des fonds.

Contrôles par le RCCI

Enfin, un Responsable de la Conformité et du Contrôle Interne (RCCI), rattaché directement au

Directeur Général, est en charge du dispositif des contrôles périodiques et permanents des
points de surveillance fondamentaux.

Ces contrôles sont enfin complétés par des missions régulières de l’audit du groupe BNP Paribas.

Contrôles par l'équipe due diligence opérationnelle

Notre équipe indépendante, de due diligence opérationnelle analyse les contrôles de risque de
sociétés de gestion, les risques opérationnels et les risques des activités. L'équipe peut mettre
leur veto aux nouvelles sociétés de gestion ou celles dans lesquelles nous avons déjà investi,
résultant de leur désélection ou des rachats. »

Conclusion de la partie :

Malgré les outils d’analyse en perpétuel évolution , l’entreprise ne peut pas cerner les sinistres
incontrôlable par l’etre humaine ;nous avons vue, à travers ce benchmarking avec les autres
établissements de crédits que la notion du risque différent d’un établissement à autre, et que
en effet ,la fonction gestion efficace du risque n’élimine pas complètement le risque.
Cependant, elle montre à l’assureur que votre entreprise/organisme se soucie de la réduction et
de la prévention des sinistres, de sorte qu’elle représente un meilleur risque à assurer
 Partie II : Analyse de la démarche
d’évaluation des risques lors d’étude
d’une demande
de crédit

Chapitre 1 : Analyse et suivie de la demande.

Section A : Procédure et démarche suivie au cours d’étude d’une demande de

crédit.
En vue d'accomplir sa mission, La BPR octroie des crédits aux sociétaires et aux clients qui les
demandent et qui remplissent les conditions définies par la BCP.

La BP offre son service de crédit aux personnes physiques ou morales remplissant les conditions
requises en vue d'être sociétaire ou client pour pouvoir bénéficier du crédit. Tout membre de BP
a le droit de présenter sa demande de crédit et de recevoir une réponse à celle-ci, qu'elle soit
positive ou négative, dans un délai raisonnable.

Pour que le membre emprunteur bénéficie pleinement du crédit sollicité, le montant à octroyer
doit être adéquat et opportun. Ici le mot adéquat veut dire que les fonds accordés doivent être
suffisants pour couvrir tous les besoins de financement du projet. La banque doit aussi donner
sa décision sur une demande de crédit dans un délai raisonnable et effectuer les décaissements
au moment opportun. Par exemple, un agriculteur qui attend un déblocage de fonds pour
acheter des récoltes et que l'argent n'arrive pas au moment opportun, il ne peut acheter les
cultures à temps et par conséquent il ne pourra pas rembourser le crédit.

1/Objets du financement des crédits

La banque populaire reçoit des demandes de crédit pour financer les objets suivants:

- Agriculture, élevage, ....

- Artisanat et petite industrie

- Energie et eau: électrification des maisons, travaux d'adduction d'eau,...

- Construction et habitat

- Commerce, restaurant et hôtel

- Transport, entrepôt et communication

- Assurances, affaires immobilières et services (profession libérale): cabinet d'audit, cabinet

médical, avocat, architecte, comptable,......
- Service fourni à la clientèle (services sanitaires, enseignement, mariage, frais funéraires,
équipements électroménagers, meubles et effets personnels, etc.)

Soulignons aussi que les avances sur salaires doivent être classées parmi les objets définis ci-
dessus, cela veut dire que l'emprunteur doit spécifier l'objet de financement de cette avance sur
salaire et l'agent de crédit le classifie selon son objet. La banque octroie des avances aux
fonctionnaires équivalant à 8 fois le salaire net et remboursables en 24 mois.

2/Analyse de l'information et du risque

L'agent de crédit analyse toutes les informations apportées par le sociétaire pour déterminer si
le risque du crédit est acceptable et ensuite faire une recommandation aux niveaux de décision.
S'il faut avoir des renseignements additionnels ou s'il manque des données, il doit d'abord
demander au sociétaire avant de continuer le processus.

3/ Détermination de la capacité de remboursement

A partir des états financiers et de la vérification des données apportées par l'emprunteur,
l'agent de crédit détermine la capacité de remboursement du sociétaire. Les sujets à évaluer
sont :

- Les recettes ou revenus de toute nature (salaire, location, intérêts, et tout profit tiré d'une
affaire).

- Toutes les dépenses familiales (nourriture, éducation, location, transport, soins médicaux,
service public, impôt et taxes, etc.)

- Les tranches de capital et d'intérêts pour le remboursement des dettes en vigueur.

Le bénéfice net, c'est-à-dire la différence entre les revenus d'une part et l'addition de toutes les
dépenses et le remboursement de dettes d'autre part, doit être suffisant pour amortir les
tranches du nouveau crédit et en plus laisser un certain solde en faveur de l'emprunteur. S'il n'y
a pas l'excédent, l'emprunteur n'a pas la capacité de rembourser.
4. Délais de grâce

La banque établit un délai de grâce pour le remboursement du capital au cas où il est justifié par
son cash flow. Dans un aucun cas, le délai ne doit pas dépasser 12 mois. Durant cette période,
l'emprunteur doit rembourser les intérêts.

5. Plafond individuel de crédit

Le niveau maximal d'endettement direct ou indirect que la banque peut accorder à un sociétaire
est équivalent de 25% de fonds propres de la banque et inférieur ou égal à 2.5% du montant
total des dépôts. Toutefois, une banque qui gère bien son portefeuille des crédits peut élever
son plafond individuel après accord de l'union

Cependant, le montant est limité par l'objet de crédit, la disponibilité de fonds et la capacité de
remboursement de l'emprunteur. Pour les banques populaires ayant des fonds négatifs ou nuls,
elles gardent le plafond individuel en vigueur. L'augmentation de celui-ci sera étudiée par
l'union et la banque.

6. Remboursement de crédits

La périodicité de remboursement est conforme à l'objet du crédit, à la date de déblocage et au

terme de remboursement. L'agent de crédit vérifie si le cash flow va de pair avec le plan de
remboursement proposé. Au cas contraire, il effectue les changements nécessaires en utilisant
pour base l'évolution du cash flow.

7.Remboursements anticipés

Les paiements anticipés sont permis, sans pénalisation, pour un crédit unique ou un crédit à
mensualité constante.

Si un débiteur veut effectuer le paiement anticipé d'un crédit à échéance unique, l'agent de
recouvrement calcule les intérêts sur l'encours effectif restant que le débiteur désire liquider à
la date de ce remboursement. Il ajoute ces intérêts au principal à rembourser et le débiteur
verse le montant sur son compte pour que l'opération se réalise. Il met à jour la fiche du crédit
et passera les pièces justificatives à la comptabilité de la banque 48(*).

8. Garanties

Chaque crédit doit être couvert par une garantie. Pour les crédits sur salaire, la garantie est le
salaire lui-même, mais pour les autres crédits, il doit être d'autres choses pour couvrir ce
crédit49(*). On peut citer par exemple:

- Signature du membre: elle est utilisée quand l'emprunteur démontre de l'intégrité morale,
une solvabilité économique, des bons antécédents de crédits et une capacité de
remboursement adéquate.

- Garantie personnelle: il s'agit de la garantie constituée de la signature d'une ou de plusieurs

personnes. Dans ce cas, la banque vérifie que les personnes jouissent d'une solvabilité
économique suffisante pour couvrir le risque.

- Garantie solidaire: elle est constituée d'une garantie mise en commun. C'est-à-dire que si la
banque octroie un crédit à un groupe de sociétaires, chaque membre garantit individuellement
le total du crédit et pas seulement sa part.

- Garantie en espèces: Il s'agit de la garantie réelle la plus sûre et sans aucun risque.
L'emprunteur donne ou verse à la banque un certain montant d'argent que celle-ci pourra
utiliser pour supprimer la dette en cas de non remboursement.

9. Recouvrement des créances

Un service de crédit n'est pas un processus limité à recevoir, étudier et délibérer sur les
demandes de crédits, ainsi qu'à décaisser les fonds de la banque. Un bon service de crédit et le
succès d'un établissement financier dépendent d'un pourcentage élevé de recouvrement du
capital prêté et l'encaissement des intérêts et commissions y relatives .
De ce fait, le crédit doit être remboursé par le débiteur à temps pour pouvoir éviter tout le
retard de remboursement. Cependant, le retard est une réalité vécue dans un établissement
financier qui accepte un certain niveau de risque. En conséquence, le taux de retard doit être au
maximum 5% du portefeuille des crédits.

Section B : Etude de cas pratique :

Banque populaire centre sud

Demande de
Crédit d’investissement

Affaire : STE. JAWHARA

Crédit sollicité : CMT

Date de la demande : 28/07/ 2011

Chargé d’étude : M.AB

CRÉDIT D'INVESTISSEMENT
(CRÉATION)
 Bénéficiaire : STE JAWHARA

 Forme àJuridique
Garanties prendre : : SARL à associé unique

 Siège Social / Adresse : Commercialisation de matériel et fourniture

- Hypothèque en 1 rang sur TF 12927/32
er
(local à acquérir) à hauteur de 840 mdh.
électrique.

 Objet du- N/FDC (local à acquérir):enAcquisition, aménagement et équipement du

er
programme 1 rang à hauteur de 840 mdh.
local
- Délégation d’assurance.
 Coût du programme : 1 200 000 dh
- Caution personnelle de M. W à hauteur de 840 mdh.
 Crédit sollicité : 840 000 dh
- Aval DAR ED-DAMANE (Pdt. FORCE) à ht de 50% du CMT, soit 420 mdh.

 Quantum de financement : 70%

 Taux d'intérêt : 5,50%

Conditions spéciales :
 Durée : 7 an dont 1 an de différé.

- Engagement préalable de l’autofinancement, sous forme d’augmentation de capital,

 Plan de remboursement : 24 trimestrialités de 35 mdh chacune.
à hauteur de 350 mdh, pour le porter à 360 mdh.

- Déblocage entre les mains des fournisseurs

- Déblocage du prix du local entre les mains du notaire.

 NOTE DE SYNTHÈSE

Le secteur de négoce des matériaux de construction, matériel et

fourniture électrique constitue un maillon essentiel pour le développement de l’économie
nationale et continue d’afficher des résultats à la hausse. Il présente des liens étroits avec des
effets d’entraînement sur d’autres activités clés de l’économie.

Notre relation Mr. W nous approche pour la mise en place d’un crédit de financement
destiné à l’acquisition d’un local, son aménagement, et son équipement, dédié à la
commercialisation du matériel et fourniture électrique, une activité pour laquelle l’entrepreneur
justifie d’une longue expérience puisqu’il gère deux quinquelleries à Casablanca et Khouribga,
dont une partie du chiffre d’affaire est domicilié sur son compte personnel tenu chez notre
Banque.

Le local à acquérir présent un bon emplacement, étant au milieu d’une zone en pleine
mutation, le promoteur table sur un chiffre d’affaire de quelque 5 million de dhs, qu’on juge
réalisable à hauteur de 50 % pour la première année.

Coté risque, nous estimons que les garanties proposées en sus de la caution personnelle
du gérant eu égard à la surface patrimoniale dont il dispose couvre largement notre
concours.

Compte tenu de la faisabilité du projet et de la qualité de son promoteur, nous sommes

d’avis favorable pour la mise en place d’un crédit à moyen terme de MAD 840 m.
 PRESENTATION GENERALE
DE L'AFFAIRE

I. IDENTITE DE L'AFFAIRE

Dénomination : STE. Y
Forme juridique : SARL AU
Capital social : 10 mdh.
Siège social / Adresse : 98, Q.I. Hay ARSALANE, Bd. HASSAN ALAOUI.
Casablanca.
Activité (s) : commercialisation de matériel et fourniture
électrique.

II. PRINCIPAUX PROMOTEURS ET ADMINISTRATION DE

L'AFFAIRE

Principaux promoteurs % du capital

-MR. W 100%
-
-
Conseil d'Administration
-
-
-
Dirigeants
- MR. W PDG

III. RENSEIGNEMENTS SUR LES PRINCIPAUX PROMOTEURS :

cf. fiche (s) en annexe.

 MOYENS D'EXPLOITATION
EXISTANTS

Fonds de commerce : local à acquérir au prix de 900 mdh.

Immeubles :

Il s’agit d’un plateau à usage de bureaux, sis à résidence Ifran Tadart.

Matériel : liste des principaux équipements en propriété et celle du matériel pris en leasing, état du
matériel - charges éventuelles - Investissements réalisés sur les 3 derniers exercices.

Effectifs employés :

- Personnel de direction :
- Employés administratifs :
- Technicien :
- Ouvriers :
-Total :

DONNEES TECHNIQUES
& COMMERCIALES ACTUELLES

Capacité de production de l'affaire: CA prévisionnel : 2 700 mdh.

Position sur son marché : Sté en démarrage.
Principaux concurrents : plusieurs Sté opérant dans le même secteur d’activité.
Partenaires commerciaux

Principaux clients % CA Modalités de paiement

- STE opérant dans les Quartiers 60 % 60% à crédit 38 jours

industriels
40% comptant
- Clientèle de Quartier et de
passage 30 %

- Divers 10 %
 Principaux fournisseurs % CA Modalités de règlement

STE INGELEC 70 % 60% à crédit 45 jours

Fournisseurs étrangers 25 % 40% comptant

Divers 5%

RELATIONS AVEC LA BANQUE

I. Profil Client :

 Cotation :

 Client depuis :

 Statut particulier : Administrateur de la BPR, fonctions assumées

dans des organisations professionnelles, etc…

II. Qualité des relations avec l'affaire :

 Engagements actuels sur l'affaire :

Nature crédits Autorisations Encours Echéances

Garanties détenues
-

 Mouvements confiés sur les 3 derniers exercices :

-

 Crédits d'investissement précédents :

(Programmes financés, ressources mises en œuvre, dénouement des
CMT/CLT, ....)

 Incidents de paiement :
 Tenue des engagements et respect des échéances.
 Incidents SCIP.

 Autres opérations confiées :

 Ressources a vue :
 Dépôts a terme :
 Epargne gérée : - OPCVM souscrits
- PTF valeurs mobilières confié.

III. Relations avec les promoteurs et les autres affaires du groupe :

 Engagements actuels (cf annexe) :

 Incidents de paiement éventuels :

 Autres opérations confiées :

  Autres affaires du groupe non
Domiciliées auprès de la BPR : Compte personnel

M. W
7836.21111.7215489 000 3

Cf. état des engagements du groupe.

IV. Autres relations bancaires : NEANT (d’après la relation).

 Banques de la place :
 Concours accordés :
 Conditions appliquées :

V. Fiche SCR : non disponible

NOUVELLE RELATION

VI. Rentabilité du client :

VII. Renseignements Centrale du Contentieux :

Sur l'affaire : NEANT (Interrogation du 01/12/2007)

Sur les promoteurs : NEANT (Interrogation du 01/12/2007)

 PROGRAMME D'INVESTISSEMENT

I- Objet du programme :

Acquisition, aménagement et équipement d’un local à usage commercial

II- Coût du programme (en mDH)

Montant

Frais préliminaires 80
ACUISITION local 900
Aménagement 150
Equipement 30
BFR 50

TOTAL 1 210

Arrondi à 1 200

III Plan de financement (en mDH)

Montant %

CAPITAL 10 0.80%
AUTOFINANCEMENT 350 29.20%
CMT 840 70.00%
_________1 ______
200
TOTAL 100%
_
IV Planning de réalisation :
3 mois après le déblocage du crédit.

V Détail du programme & des moyens :

 Local :
Il s’agit d’un magasin au RDC d’un immeuble :

- Adresse : Q.I. Hay ARSALANE, Bd. Hassan ALAOUI. CASABLANCA.

- TF N°: 12.927/32, propriété dite : DAR NAJAH & BOULHANA 1.
- Superficie : 95 m².
- Prix : 900 mdh (prix déclaré au compromis de vente).

 Les aménagements :

Les aménagements à réaliser concernent les travaux de décoration, elles sont estimées à 158 mdh (HT).selon devis
du 10/11/2007

 Matériel à acquérir:

Il est constitué essentiellement de matériel informatique et mobilier de bureaux :

- Matériel informatique: 22 600 dh (HT).selon facture pro format du 15/11/2007

- Mobilier et matériel de bureau : 14 150 dh (HT).selon facture pro format du 05/11/2007

 Effectif à recruter :

- Gérant  : 01
- Agent comptoir : 01
- Commercial  : 01
- caissière : 01

Total : 04
 ETUDE TECHNIQUE

Il s’agit d’un local commercial caractérisé par son emplacement prés d’une
zone qui connaît une mutation au niveau des BTP, le promoteur bénéficie
d’une grande expérience dans le domaine dans le sens où il exploite deux
caillequeneries à Casablanca et à Khouribga dont une partie de leur CA est
domicilié sur son compte personnel ce qui justifié le volume de son
mouvement confié qui est de 1.125 mdh pour l’année 2006 et 1.815 mdh
pour l’année en cours .Outre , le promoteur tiens des relations privilégiées
avec la Sté . INGELEC, son principal fournisseur, avec laquelle il est en phase
de négociation de contrats.
 EXPLOITATION PREVISIONNELLE DETAILLEE

1/ Chiffre d’affaires :

La relation compte réaliser un chiffre d’affaires, à la 1ière année, de 15 mdh par jours, soit
5 400 mdh/1an, et ce sur la base des contrats en cours de négociations.
Par mesure de prudence, nous estimons que ce chiffre est réalisable à hauteur de 50%,
avec maintien du même taux d’évolution annuel.

A1 A2 A3 A4 A5
- Chiffre d'affaires 2 700 2 970 3 267 3 594 3 954

2/ Achats :
Les achats représenteront 60% du CA.

A1 A2 A3 A4 A5
- Montants achats 1 620 1 782 1 960 2 156 2 372

3/ Charges d’exploitation
A1 A2 A3 A4 A5
3.1 Frais de personnel 150 150 158 158 166

3.2 Impôts et taxes 135 148 170 175 188

(Patente, TE, TU, …)

3.3 Charges externes 135 149 163 180 198

(estimées à 5% du CA)

3.4 Frais Financiers 46 41 34 26 16

3.5 Amortissements

Rubriques Montant Taux A1 A2 A3 A4 A5

Local 900 10% 90 90 90 90 90
Aménagements 160 10% 16 16 16 16 16
matériel 40 20% 8 8 8 8 8
 COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNELLE

(en mDH)

A1 A2 A3 A4 A5

1. CHIFFRE D'AFFAIRES 2 700 2 970 3 267 3 594 3 954

2. Achats 1 620 1 782 1 960 2 156 2 372

3. Marge (1 – 2) 1080 1188 1307 1438 1582

Charges d'exploitation

4. Frais Personnel 150 150 158 158 166

5. Autres Charges 270 297 333 355 386

6. Frais Financiers 46 41 34 26 16

7. Amortissements 114 114 114 114 114

8. Total (4+5+6+7) 580 602 639 653 682

9. Résultats (3 – 8) 500 586 668 785 900

10. Reprise pertes

11. Résultats avant impôts 500 586 668 785 900

(9 – 10)

12. IS 175 205 233 274 315

13. Résultat Net 325 381 435 511 585

(11 – 12)
14. Cash Flow 439 495 549 625 699
(7 + 13)
 TRESORERIE PREVISIONNELLE
(EN mDH)

A. Besoins A1 A2 A3 A4 A5

1. Programme d’investissement 1.200

2. Cash flow négatif
3. Remboursement
- CMT & CLT en cours
- CMT ou CLT sollicité -- 140 140 140 140

Total (a) = (1+2+3) 1.200 140 140 140 140

B. Ressources A1 A2 A3 A4 A5

4. Autofinancement
360
. Capital
. C/C associés
. Prélèvement / FDR
5. CMT ou CLT sollicité 840
6. Autres
7. Cash flow 439 495 549 625 699

Total (b) = (4+5+6+7) 1.639 495 549 625 699

C. Soldes de trésorerie (B – A) 409 485 559

439 355

D. Soldes cumulés 439 794 1.203 1.688 2.247

 RENSEIGNEMENTS SUR
LES PROMOTEURS & LES CAUTIONS
- Nom & Prénom : MR. W

- N° de la carte d'identité : Q 132687 - Nationalité : Marocaine

- Date et Lieu de Naissance : 02/01/1969 A KHOURIBGA

- Situation de Famille : Marié - Nombre D'enfants :

- Adresse : 633, Bloc 6, Quartier RIAD, KHOURIBGA

- Téléphone :

- Statut de l'habitation : En propriété

Relations bancaires : 78.36.21111.7285263 .000. 3

- .

- Références et expérience professionnelles : le Promoteur exploite deux quinquelleries à

Casablanca et à Khouribga.

- Profession actuelle : Gérant propriétaire

- Nom & adresse de l'employeur :
- Revenus professionnels annuels (nets) :
- Autres revenus annuels (nets) :

- Surface (patrimoine immobilier et mobilier) : cf. annexe

 SURFACE PATRIMONIALE

- Nom : W - Prénom : Hassan

- Nom de jeune fille :

- N° CIN : Q 132687

- N° de compte : 78.36.21111.7586325 .000. 3

Description des biens avec Adresse Estimation Charges inscrites

références tiers bénéficiaires
(n° du TF, RC,…)

Maison R+2, TF N°5242/C Casablanca 1.200.000,00 Néant

Terrain nu, TF N°3122/23 El Jadida 120.000,00 Néant

140.000,00 Néant
02 Voitures Renaut Kango
Casablanca 200.000,00 Néant
FDC, RC N°85263

- Montant des cautions données :

Etabli le.
 CANEVAS D'ESTIMATION DU
BIEN DONNE EN GARANTIE

Nature du bien Plateau à usage de bureau

(Terrain nu, immeuble, appartement,
villa, FDC…)
Référence du bien TF n° 12927/32
(N° TF, n° RC,…)
Description :
 Superficie du terrain 95 m²
 Superficie couverte au sol et totale 95 m²
 Nombre d'étages RDC d’un immeuble
 Nombre de pièces Plateau
 Date de la construction 1988 (selon les dires de la relation).
 Qualité des installations, Le local nécessite des travaux d’aménagements
commodités et de décorations pour abriter la nouvelle
activité.

Adresse exacte du bien : 98, Q.I. Hay ARSALANE, BVD. Bd. Hassan
ALAOUI. CASABLANCA.
Affectation : A acquérir par la STE

Valeur estimée et Base d'évaluation Valeur estimée : 900 mdh .

(1) Base d’évaluation : prix d’acquisition
déclaré. 
Charges grevant le bien :
Nature de la charge (2) Rang Montant Bénéficiaire Encours

NEANT

Date de visite des lieux : 15/12/2007

Estimation faite par M. : Signature et date : 15/12/2007

Validation par le responsable des Signature et date :

engagements ou le directeur de la
succursale ou le Directeur de la
BPR
Chapitre 2 : Analyse globale et proposition d’amélioration.

Section A : Critique et limites.

L’organisation de la banque populaire a depuis décennies procédé à la
régionalisation de ses projets. Aujourd’hui les BPR présent dans tout le Maroc sont
au nombre de 11 , cependant il reste reprochable de polariser toute la région du sud
au tours d’un seul siège à agadir, en l’occurrence de la BPCS. En effet , le nombre
de dossier s’étalant à partir de la ville d’agadir jusqu'au lagouira , s’accumulant sur
les 8 chargés d’affaires , ce qui laisse la qualité de travail à désirer , avec un sur
chargement de dossiers.
La BCP pense résoudre ce problème par

Section B : Propositions et apports .