A. Scouarnec, Crise Sanitaire Et Transformation Du Travail

Éditorial
CRISE SANITAIRE ET TRANSFORMATION DU TRAVAIL : LES

CONSÉQUENCES POUR LES ÉQUIPES RH
Aline Scouarnec
Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »
2020/6 N° 120 | pages 9 à 11

© Management Prospective Ed. | Téléchargé le 14/01/2021 sur www.cairn.info via Université de Poitiers (IP: 195.220.223.38)
ISSN 1768-5958
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Éditorial
Crise sanitaire et transformation du travail : les
conséquences pour les équipes RH
En 2018, une publication de France Stratégie précisait que « depuis trente ans,
le travail a été profondément transformé. Et la technologie n’est pas seule en
cause. La globalisation, la concurrence internationale, la tertiarisation de l’éco-
nomie, la féminisation de l’emploi et l’élévation du niveau de qualification de
la population ont aussi joué un rôle dans ces évolutions qui posent aujourd’hui
un défi au système de protection sociale hérité de l’après-guerre. Si le temps
long permet de mieux rendre compte des mutations du travail, il permet éga-
lement de mesurer l’inertie et la lenteur des transformations. Le travail se
transforme, non seulement dans ses formes, mais aussi dans son contenu et
dans son organisation, du fait des changements technologiques – numériques
en particulier. D’un côté, la révolution numérique est porteuse de nouvelles
opportunités d’emplois moins pénibles et moins répétitifs, d’une promesse
d’autonomie et d’un accès facilité à la mise à niveau des compétences. D’un
autre côté, la digitalisation est aussi synonyme de destruction d’emplois, d’une
obsolescence accélérée des compétences, de nouveaux risques de santé liés
à l’hyper-connectivité et à l’interpénétration des espaces professionnels et
personnels. Pour minimiser ces risques et sécuriser les parcours, il est néces-
saire de mesurer l’ampleur de la transformation attendue, en particulier des
évolutions des métiers ».
Au regard de notre intérêt depuis 20 ans en matière de Prospective des mé-

tiers, nous nous intéressons de plus en plus à la Prospective du travail. Pour
ce dernier numéro de l’année, nous souhaitions partager quelques pistes de
réflexion liée en particulier à l’accélération de la transformation du travail
du fait de la crise sanitaire et de ses conséquences économiques et sociales.
En effet, au-delà du caractère inédit de cette crise sanitaire, nous observons

qu’aucun secteur d’activité n’est épargné et que toutes les organisations sont
touchées quelle que soit leur taille. Les répercussions sont politiques, sociales,
sociétales, économiques et financières mais également organisationnelles.
L’agilité dont les organisations ont dû faire preuve atteste de fortes répercus-
sions en termes de management et de gestion.
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N°120 - Décembre 2020
Nous pouvons en effet faire le constat d’une transformation confirmée du tra-

vail, et plus précisément identifier cinq catégories d’impacts qui participent à
la transformation du travail.
L’impact sur l’organisation du travail
C’est certainement le premier impact qui a été le plus visible. En effet, dès l’an-
nonce du confinement, les équipes RH se sont mobilisées pour gérer la situation
de crise et préparer les équipes. En termes de continuité de l’activité, trois solu-
tions étaient possibles : une activité maintenue voire adaptée, un dispositif de
télétravail largement étendu ou le recours au chômage partiel. C’est donc bien le
travail dans son ensemble qui s’est transformé. Ce dernier a été repensé en tant
que lieu et dans ses espaces mais également dans ses modalités d’organisation
par le recours à de nouveaux outils nécessitant de nouveaux usages.
L’impact sur les pratiques managériales
Les managers ont dû gérer cette situation inédite et bien souvent faire preuve
d’innovations managériales et de compétences en résilience et en adaptabilité
entre autres. Parmi les pratiques managériales innovantes, on peut citer entre
autres les dispositifs d’évaluation à distance qui « renversent » les pratiques tradi-
tionnelles de contrôle et de surveillance. On abandonne clairement l’idée d’un suivi
au jour le jour et on adopte des pratiques privilégiant le management responsable
et par la confiance. A contrario, dans certains cas, le management toxique s’est
accentué. Des réflexions sur le « management d’après » seront donc bien utiles.
L’impact sur les relations inter-personnelles
Le gouvernement a valorisé le concept de « distanciation sociale » qui finalement

dans beaucoup de situations s’est très vite associé à un élan de solidarité et de
manifestations diverses et variées exprimant ce besoin de sentiment d’apparte-
nance à une communauté. Comme le précise Christine Defuans1, Responsable
marketing des organisations du travail d’Orange : « Cette crise et le confinement
qu’elle impose, nous montrent à quel point en étant isolés, nous sommes interdé-
pendants, et combien l’action collective et la solidarité peuvent faire émerger des
solutions innovantes ». Les communautés de travail s’expriment plus fortement
aujourd’hui dans cette situation exceptionnelle et ce sera certainement l’un des
axes à valoriser et privilégier dès la sortie de crise.
L’impact sur les métiers
On observe aussi une modification sensible sur l’image portée sur certains métiers.
Ainsi naturellement les métiers de la santé, de la sécurité et de l’enseignement
sont les grands gagnants de la crise. Pour certains le rapprochement des indi-
vidus exerçant ces métiers avec la population est majeur. On ne peut pas non
1 https ://www.forbes.fr/management/7-changements-profonds-dans-lorganisa-
tion-du-travail-qui-perdureront/ ?cn-reloaded=1, Forbes, 6 avril 2020.
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Éditorial
plus oublier les métiers en lien avec le nettoyage, les services à la personne, de
la distribution alimentaires (hôtes/hôtesses de caisse, etc.), etc. qui facilitent la
vie au quotidien des individus. La gestion des compétences et des carrières est
également en profonde mutation, cette crise ayant révélé parfois des compétences
insoupçonnées chez certains.
L’impact sur les collaborateurs eux-mêmes
Chaque personne peut ressentir cette période différemment, tant sur le plan
personnel que professionnel, c’est bien normal. Toutefois, on ne peut négliger
quelques conséquences positives. Parmi celles-ci on ne peut écarter le renfor-
cement du lien familial et l’accompagnement qui peut être fait entre membre
d’une même famille. Les psychiatres insistent notamment sur l’importance à don-
ner à l’exercice d’un rôle et d’activités dédiées. L’individu peut aussi « montrer »
plus explicitement son travail et il peut ainsi s’exprimer plus pleinement dans
sa dimension personnelle et professionnelle ; même si certaines tensions dues
au confinement sont inévitables. Les collaborateurs trouvent ainsi un moyen de
s’exprimer dans leurs spécificités, leur complexité et leurs tensions mais tout en
étant au service du collectif et de l’intérêt général.
Encadré 1 – Crise sanitaire et transformation du travail
Nous espérons qu’en 2021, RMA puisse publier des recherches sur ces sujets
à la fois prospectifs et utiles pour éclairer l’action des praticiens en manage-
ment en général.
Nous vous souhaitons une excellente fin d’année et bonne lecture à vous tous !
Co-rédactrice en Chef
Aline SCOUARNEC
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En effet, au-delà du caractère inédit de cette crise sanitaire, nous observons

Nous pouvons en effet faire le constat d’une transformation confirmée du tra-

L’impact sur l’organisation du travail

L’impact sur les relations inter-personnelles

Le gouvernement a valorisé le concept de « distanciation sociale » qui finalement

L’impact sur les métiers

L’impact sur les collaborateurs eux-mêmes

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