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2021 23:28

Management international
International Management
Gestiòn Internacional

Pour un outil de mesure et de pilotage de la performance des

incubateurs
Chaffik Bakkali, Karim Messeghem et Sylvie Sammut

« Luxury entrepreneurship » ou l’entrepreneuriat du luxe : des Résumé de l'article

opportunités de demain pour des activités « human push » ? Dans un contexte de réformes publiques, la question de la performance de
Volume 17, numéro 3, printemps 2013 structures comme les incubateurs est prégnante. Ce questionnement se situe
aussi bien au plan théorique en raison de l’absence de consensus quant aux
URI : https://id.erudit.org/iderudit/1018273ar critères de performance à retenir, qu’au plan pratique du fait de la nécessité
DOI : https://doi.org/10.7202/1018273ar pour les responsables d’incubateur de disposer d’un outil de pilotage
opérationnel de la performance. L’originalité de cette contribution est de
proposer une approche stratégique et multidimensionnelle de la performance
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fondée sur le modèle du balanced scorecard. Une étude quantitative auprès de
109 responsables d’incubateur montre la pertinence des axes de performance
et des indicateurs proposés.
Éditeur(s)
HEC Montréal
Université Paris Dauphine

ISSN
1206-1697 (imprimé)
1918-9222 (numérique)

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Citer cet article

Bakkali, C., Messeghem, K. & Sammut, S. (2013). Pour un outil de mesure et de
pilotage de la performance des incubateurs. Management international /
International Management / Gestiòn Internacional, 17(3), 140–153.
https://doi.org/10.7202/1018273ar

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Pour un outil de mesure et de pilotage
de la performance des incubateurs
Chaffik BAKKALI Karim MESSEGHEM Sylvie SAMMUT
Université Montpellier 1 Université Montpellier 1 Université Montpellier 1
MRM – Labex Entreprendre MRM– Labex Entreprendre MRM– Labex Entreprendre

R ésumé Abstract Resumen

Dans un contexte de réformes publiques, In a context of government reforms, a key En un contexto de reformas públicas, la
la question de la performance de structures question concerns the performance of struc- cuestión del desempeño de estructuras tales
comme les incubateurs est prégnante. Ce tures like incubators. The issues regarding como las incubadoras de empresas se
questionnement se situe aussi bien au plan incubator performance are both theoretical, impone. Este cuestionamiento se sitúa tanto
théorique en raison de l’absence de consen- as consensus on the performance criteria are en el plano teórico, por razón de la ausencia
sus quant aux critères de performance à lacking, and practical, as incubator man- de consenso en cuanto a los criterios de des-
retenir, qu’au plan pratique du fait de la agers need reliable management tools to empeño que deben ser elegidos, como en el
nécessité pour les responsables d’incuba- measure performance. The originality of plano práctico por el hecho de la necesidad
teur de disposer d’un outil de pilotage opé- this paper is the proposal of a strategic and para los responsables de incubadoras de dis-
rationnel de la performance. L’originalité multidimensional approach to incubator poner de una herramienta de pilotaje opera-
de cette contribution est de proposer une performance measurement based on the bal- cional del desempeño. La originalidad de
approche stratégique et multidimension- anced scorecard model. A quantitative sur- esta contribución consiste en proponer un
nelle de la performance fondée sur le vey of 109 incubator managers demonstrates enfoque estratégico y multidimensional del
modèle du balanced scorecard. Une étude the relevance of the performance dimen- desempeño basado en el modelo balanced
quantitative auprès de 109 responsables sions and indicators. scorecard. Un estudio cuantitativo entre 109
d’incubateur montre la pertinence des axes Key words: incubators, performance, man- responsables de incubadora muestra la per-
de performance et des indicateurs proposés. agement tool, balanced scorecard, tinencia de los ejes de desempeño y de los
Mots clés : incubateurs, performance, indicators indicadores propuestos.
outil de pilotage, balanced scorecard, Palabras clave: incubadoras de empresas,
indicateurs. desempeño, herramienta de pilotaje, balan-
ced scorecard, indicadores.

L ’accompagnement à la création d’entreprises est un

défi majeur dans un contexte de développement d’une
société entrepreneuriale (Audretscht, 2007). Les incuba-
soit indirectement pour les structures privées, à travers des
systèmes d’aide ou des subventions comme par exemple le
dispositif NACRE en France.
teurs1 sont ainsi devenus un objet d’étude privilégié dans le
Les responsables d’incubateur doivent donc réfléchir à
champ de l’entrepreneuriat (Hackett et Dilts, 2004). Selon
des modèles de mesure et de pilotage de la performance. Ce
Carayannis et von Zedtwitz (2005), un incubateur est une
besoin est exacerbé avec la diffusion des principes du New
structure qui propose à des porteurs de projets, en phase
Public Management (Pollitt et Bouckaert, 2000). Cette nou-
ante ou post création, cinq types de services : l’accès à des
velle approche tente de réduire les moyens engagés (logique
ressources physiques, des services de secrétariat, l’accès à
d’efficience), d’impulser un mode de management par les
des ressources financières, l’aide au démarrage et la mise
objectifs (logique d’efficacité) et d’améliorer le niveau de
en réseaux.
satisfaction des usagers (logique d’effectivité). Il s’agit ainsi
Comment ces incubateurs contribuent-ils au processus et d’une transposition du management privé vers le manage-
au succès entrepreneurial ? Derrière cette interrogation cen- ment public. Le balanced scorecard développé par Kaplan
trale se cache la question de la performance. Comme toute et Norton (1998) peut contribuer à relever ce défi. Cet outil
forme d’organisation, les incubateurs tirent leur légitimité de a été conçu pour les managers désireux de disposer d’un
la performance atteinte. Cette légitimité s’apprécie par rapport système de pilotage en lien avec la stratégie et tourné vers
à l’ensemble de leurs parties prenantes et en particulier par la création de valeur pour les actionnaires. Cet outil répond
rapport aux pouvoirs publics (Parker, 2007, Shane, 2008). ainsi au besoin des responsables de structure même s’il mérite
Ces derniers en effet participent largement au financement de d’être adapté à ce contexte. En particulier, la finalité d’un
ces structures, soit directement pour les incubateurs publics incubateur ne s’apprécie pas en termes de création de valeur

1.
1 Dans
Dans lala littérature
littérature anglo-saxonne,
anglo-saxonne, le
le terme
terme incubateur est géné-
rique et est utilisé pour qualifier les structures d’accompagnement.
Nous retiendrons cette acception large dans cet article.
Pour un outil de mesure et de pilotage de la performance des incubateurs 141

pour l’actionnaire mais plutôt en termes de développement La mesure de la performance des incubateurs
économique et social. dans la littérature
L’objectif de cet article est de proposer un outil de
pilotage de la performance pour les incubateurs publics
s’inspirant du balanced scorecard. Cette recherche s’ancre
L a performance des incubateurs doit s’apprécier par rapport
à leur double rôle : en tant que prestataires de services
auprès d’entrepreneurs hébergés, mais aussi en tant qu’uti-
dans le champ de l’entrepreneuriat et plus précisément dans lisateurs de fonds publics. Autrement dit, les entrepreneurs
le courant qui s’intéresse à la performance des incubateurs. sont-ils accompagnés de façon performante, d’une part, et les
Ce courant est caractérisé par deux branches. La première incubateurs utilisent-ils les financements publics de la meilleure
d’inspiration économique s’intéresse à l’évaluation des façon qui soit, d’autre part. Pour appréhender la performance
politiques publiques entrepreneuriales (Gibb, 1992 ; Storey, des incubateurs, il faut tenir compte des exigences de trois types
2000). La seconde d’inspiration managériale se focalise d’acteurs : les financeurs, les incubateurs et les porteurs de projet.
sur le management des processus d’incubation (Hackett et Quels indicateurs de performance retenir ? Comment proposer
Dilts, 2008). Nous privilégierons cette seconde approche une vision intégrée de la performance ? Les deux paragraphes
en proposant une méthodologie dans laquelle les respon- suivants nous permettent de répondre à ces questions.
sables de structure participent à l’élaboration de l’outil de
pilotage de la performance. L’intérêt du balanced scorecard
repose sur une représentation des organisations en termes La question complexe de la performance
d’activités et de processus. Il conduit à formuler une mesure des incubateurs

équilibrée de la performance en combinant notamment des La question de la performance des incubateurs a donné
indicateurs de processus et de résultats. Cette approche naissance à un courant important et hétérogène de littérature
multidimensionnelle suppose de déterminer les différentes (Bergek et Norrman, 2008). Dès le début des années 1990,
dimensions de la performance. Pour ce faire, nous avons Gibb (1992) affirmait la nécessité de construire un champ
élaboré et mis en œuvre un dispositif empirique qui repose de recherche spécifique pouvant alimenter conceptuellement
sur le croisement entre approches qualitatives et quantita- les politiques publiques d’accompagnement. En près de vingt
tives. L’étude qualitative a un double objectif : d’une part, ans, une littérature s’est développée (Lambrecht et Pirnay,
vérifier si les dimensions du balanced scorecard peuvent 2005 ; Greene et Storey, 2007) sans parvenir totalement à
s’appliquer au domaine de l’accompagnement entrepreneu- comprendre « what does work and what does not » (Greene
rial et d’autre part, proposer une carte stratégique propre à et Storey, 2007, p. 213).
cette activité et permettant de faire ressortir des indicateurs
Cette problématique de la performance des incubateurs
de mesure de la performance. L’étude quantitative a pour
est traitée sous de multiples aspects dans la littérature. Pour
visée d’apprécier la pertinence de ces indicateurs pour les
certains, la performance doit être appréhendée au regard des
responsables d’incubateur.
incubés par le biais d’une étude de leur satisfaction (Plosila
Dans cet article, nous nous centrerons sur la phase quanti- et Allen, 1985). Pour d’autres, la performance est liée aux
tative. Un questionnaire fermé a été administré à 109 respon- financeurs et à l’utilisation efficiente des ressources qu’ils
sables d’incubateur. Une analyse descriptive a été menée pour apportent aux incubateurs et que ces derniers transfèrent sous
déterminer le niveau de pertinence des différents indicateurs. forme d’accompagnement aux entreprises hébergées (Sherman,
Les résultats montrent l’importance des quatre dimensions 1999 ; Colombo et Delmastro, 2002). D’autres enfin pensent
issues du balanced scorecard. Il ressort de l’analyse que les que la comparaison aux meilleurs de la catégorie est nécessaire
dimensions « processus d’incubation » et « apprentissage- pour justifier de leur niveau de performance et de l’évolution
innovation » sont perçues comme les plus importantes par de celle-ci dans le temps (Commission Européenne, 2002).
les responsables d’incubateur. Si toutes ces propositions sont tenables et ont chacune
Dans une première partie, nous proposerons un état de la leur intérêt, elles tendent à appréhender l’incubateur comme
littérature sur la mesure de la performance des incubateurs une boîte noire. Nous considérons, en revanche, qu’il serait
et montrerons l’intérêt de retenir la méthode du balanced opportun d’y pénétrer afin d’en percevoir les caractéristiques
scorecard. Nous présenterons dans une deuxième partie managériales. Le tableau 1 met en exergue de multiples indi-
notre dispositif empirique en montrant l’articulation entre cateurs tirés de la littérature sur lesquels il serait pertinent de
la phase qualitative, fondée sur des entretiens analysés à s’appuyer afin de réfléchir sur une approche plus stratégique
partir du logiciel Alceste, et la phase quantitative. La pré- de la performance des incubateurs. Nous proposons de les
sentation des résultats fera l’objet d’une troisième partie. classer autour de six familles : les résultats, les incubés, les
ressources, les réseaux, les processus et le management.
Nous proposerons dans une quatrième partie de mettre en
perspective nos résultats avec la littérature et engagerons une Cette littérature permet d’identifier les principaux indica-
discussion sur les implications théoriques. Une dernière partie teurs susceptibles d’être utilisés pour mesurer la performance
sera consacrée à la conclusion et permettra de souligner les des incubateurs. Toutefois, ces approches ne permettent pas
implications managériales. de comprendre comment s’articulent ces indicateurs. Autour
142 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 3

TABLEAU 1
Caractéristiques de l’échantillon

Types d’indicateurs Indicateurs Auteurs

Nombre de projets incubés Allen et Rehman (1985); Hisrich et Smilor (1988)

Taux de réalisation des projets Allen et Rehman (1985); Hisrich et Smilor (1988)

Indicateurs centrés
sur les résultats Allen et Mc Cluskey (1990); Markley et McNamara (1995);
Emplois induits par la création
Sherman (1999)

Survie des entreprises Markley et McNamara (1995); Lalkaka et Abetti (1999)

Allen et Rehman (1985); Cooper (1985);

Indicateurs centrés Satisfaction de l’incubé
Plosila et Allen (1985)
sur l’incubé
Sélection des incubés Campbell (1989); Bergek et Norman (2008)

Sherman et Chappell (1998);

Accès à des ressources financières
Colombo et Delmastro (2002)
Indicateurs centrés
Accès facilité à des partenaires Peters et al. (2004); Bollingtoft et Ulhoi (2005);
sur les ressources
économiques et commerciaux Chan et Lau (2005)
financières
Diminution des coûts Sherman et Chappell (1998);
de fonctionnement Colombo et Delmastro (2002); Chan et Lau (2005)

Identification des acteurs

Indicateurs du réseau et des ressources Pena (2004); Peters et al. (2004)
centrés sur à mobiliser
la mise en réseau Insertion de l’incubé dans
Pena (2004); Hughes et al. (2007)
des réseaux professionnels

Capacité de la structure à apporter

Lichtenstein (1992); Studdard (2004)
une réponse sur mesure

Maîtrise de la législation Smilor (1987)

Indicateurs centrés
sur les processus Participation active Rice (2002) ; Hackett et Dilts (2004) ; Studdard (2004)

Mise à disposition d’outils Lichtenstein (1992); Bollingtoft et Ulhoi (2005)

Services proposés Autio et Kloftsen (1998); Peters et al. (2004)

Innovation et qualité du
Mian (1997); Bearse (1998)
management de l’incubateur

Système d’information adapté

Smilor (1987)
à la structure

Echange de bonnes pratiques Sherman et Chappell (1998)

Indicateurs centrés
Expérience des accompagnants Clarysse et al. (2005)
sur le management
Formation continue
Campbell (1989); Rice et Matthews (1995); Mian (1997)
des accompagnants

Repérage d’acteurs ressources

Smilor (1987); Sherman et Chappell (1998)
disposant de compétences clés

Insertion dans les réseaux Smilor (1987)

Pour un outil de mesure et de pilotage de la performance des incubateurs 143

de quelles dimensions s’agrègent-ils ? En outre, ces travaux L’intérêt de ce modèle est triple :
ne proposent pas de relier la mesure de la performance à la
−− La construction de la carte stratégique est un processus
stratégie des incubateurs. Nous proposons de dépasser ces
collaboratif qui peut être ouvert à l’ensemble des parties
limites à partir d’une approche croisant stratégie, entrepre-
prenantes. Dans le champ de l’incubation, il est essentiel
neuriat et contrôle de gestion.
d’associer les financeurs, les responsables d’incubateurs,
L’apport du balanced scorecard (BSC) voire les porteurs de projet.

La mesure de la performance des incubateurs doit relever −− Le balanced scorecard permet de concilier les deux
plusieurs défis : être en phase avec les stratégies poursuivies visions du contrôle de gestion décrites par Simons (1995) :
par ces structures, se concevoir dans une logique multidi- le contrôle diagnostic fondé sur le contrôle a posteriori
mensionnelle, concilier une mesure centrée sur les objectifs des résultats et la mise en œuvre de stratégies délibérées ;
et sur les processus internes d’incubation (Vanderstaten et le contrôle interactif orienté vers l’apprentissage orga-
Matthyssens, 2010). Le balanced scorecard, ou tableau de nisationnel, la recherche d’opportunités et l’émergence
bord prospectif, est un outil qui peut répondre à ces objectifs. de nouvelles stratégies.
Conçu par Kaplan et Norton (1998) pour apprécier la perfor- −− Le balanced scorecard retient une approche dialectique
mance, il permet de mettre en relation le contrôle de gestion et permet ainsi de combiner différents types d’indicateurs
et la stratégie. La vision stratégique de l’organisation est ago-antagonistes : indicateurs de résultats et de proces-
placée au cœur de la mesure de la performance. L’articulation sus, indicateurs financiers et non financiers, indicateurs
entre la stratégie et la mesure de la performance s’apprécie à qualitatifs et quantitatifs… Cette vision plurielle est en
l’aide de la carte stratégique. Elle est fondée sur des relations phase avec la littérature sur la performance des incuba-
causales entre quatre leviers de performance : l’axe financier teurs décrite dans le paragraphe précédent.
ou actionnaire, l’axe client, l’axe processus internes et l’axe
apprentissage-innovation. Ce schéma de causalité exprime la Messeghem et al. (2010) ont montré que les différentes
représentation que les dirigeants se font de la stratégie et de dimensions du balanced scorecard peuvent être utilisées
la meilleure voie pour l’atteindre. La figure suivante proposée pour apprécier la performance des incubateurs. Ils proposent
par Kaplan et Norton illustre cette relation. toutefois d’adapter la terminologie.

FIGURE 1
Les quatre axes du balanced scorecard (Kaplan et Norton, 1998)
Comment sommes-nous perçus
par nos actionnaires ?

AXE
FINANCIER

Pour satisfaire nos clients et nos Pour réaliser notre vision

actionnaires dans quels processus comment devons-nous
devons-nous exceller ? apparaître à nos clients ?
VISION ET
AXE STRATÉGIE
AXE
PROCESSUS
CLIENT
INTERNE

AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION

Pour réaliser notre vision comment allons-nous

maintenir notre aptitude au changement ?
144 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 3

TABLEAU 2
Adaptation du balanced scorecard aux incubateurs

Axe dans le BSC Adaptation Mesures

Axe « développement Indicateurs permettant de satisfaire

Axe actionnaire ou financier
économique et social » les exigences des parties prenantes

Indicateurs permettant d’appréhender le lien

Axe clients Axe « incubés »
entre les porteurs de projet et l’incubateur

Indicateurs de processus, ou « inducteurs

Axe processus Axe « processus d’incubation » de performance », permettant d’apprécier
les différents processus d’incubation

Indicateurs permettant de juger

Axe apprentissage-innovation Axe « apprentissage-innovation » des niveaux d’apprentissage et d’innovation
au sein de l’incubateur

Dans cette première partie, nous avons montré que la une à deux heures. Par ces entretiens, nous avons cherché
littérature sur la performance des incubateurs invite à retenir à identifier des indicateurs pertinents pour appréhender la
une lecture plurielle et que le recours au modèle du balanced performance des incubateurs. Trois thèmes ont été ainsi
scorecard permet de répondre à cet objectif. Nous allons à définis et abordés : la vision stratégique, les déterminants
présent proposer un cadre méthodologique centré sur la mise
en œuvre de cet outil.
Encadré 1 :
Cadre méthodologique Méthodes utilisées dans la phase qualitative
Pour mener à bien cette recherche, nous avons établi un cadre La mise en relief des représentations de ces acteurs
méthodologique composé de quatre étapes et combinant des nous a conduits à utiliser une méthodologie à dominante
approches qualitatives et quantitatives. La phase qualitative nous qualitative. La prise en compte du discours au travers
a permis d’une part d’apprécier l’intérêt d’utiliser le balanced d’entretiens ouvre, en effet, la voie à un certain nombre de
scorecard pour mesurer la performance des incubateurs et méthodes d’analyse de contenu. Dans le cas présent, une
d’autre part d’élaborer la carte stratégique de ce secteur et double méthodologie a été envisagée. Dans un premier
les indicateurs. Cette première phase comprend trois étapes. temps, l’étude a permis de mettre en relief, l’univers séman-
tique des différents acteurs interviewés. Cette première
Dans une première étape, nous avons tenté d’appréhender
étape fait appel à un logiciel de traitement statistique des
les grands enjeux de la mesure de la performance des incu-
données : ALCESTE (Analyse des Lexèmes Co-occurrents
bateurs. Pour ce faire, nous avons réalisé une étude explo-
dans les Enoncés Simples d’un Texte).
ratoire par le biais d’une enquête en ligne qui a questionné
21 responsables d’incubateur sur leurs attentes quant à un Toutefois, et afin d’approfondir ces premiers éléments,
système de mesure de la performance de leurs structures. Le nous avons choisi de recourir à une seconde analyse, l’ana-
choix du répondant (responsables d’incubateurs) est justifié lyse des données textuelles automatisées (ADT) visant,
par l’objectif de la recherche : élaborer un outil de mesure non plus à comptabiliser les occurrences des termes mais
et de pilotage de la performance des structures d’incubation. dans une perspective d’interprétation, à remettre les propos
Qui d’autre que lui pour comprendre l’intérêt de l’outil, sa dans leur contexte. Cette triangulation méthodologique
construction, son applicabilité ? Le répondant n’est pas juge a permis de réaliser une étude en profondeur et ainsi de
et partie. Il n’évalue pas sa propre performance, il évalue les rendre compte des besoins en matière d’outils de prospec-
indicateurs de la performance. En outre, son avis n’est pas tive (Blanchet et Gotman, 2001). Ce faisant, nous avons pu
le seul à être pris en considération ; il est croisé avec celui faire émerger le contenu manifeste (l’énoncé) mais aussi
des financeurs, comme nous le verrons plus avant avec la le contenu plus implicite (l’énonciation) dans un contexte
construction du modèle de mesure de la performance. donné (contextualisation). Ces données s’avèrent particu-
lièrement pertinentes dans la perspective de la création
À partir de cette étude exploratoire, des guides d’entre-
d’un outil de pilotage. Ces analyses croisées avec la revue
tien ont été élaborés et ont permis une deuxième étape de
de la littérature nous ont permis de construire un premier
recherche. Celle-ci a consisté en une étude qualitative fondée
modèle de mesure de la performance des incubateurs.
sur des entretiens semi-directifs d’une durée comprise entre
Pour un outil de mesure et de pilotage de la performance des incubateurs 145

de la performance de l’incubation et les indicateurs pour partenaires associés à cette recherche. Il a été diffusé à un
mesurer cette performance. Ces entretiens ont été réalisés niveau régional par un réseau local d’incubateurs, ainsi qu’à
auprès de 6 responsables d’incubateur et de 4 responsables un niveau national par l’organisme chargé de la promotion
de structures publiques finançant des incubateurs. de l’entrepreneuriat en France (l’APCE2).
Une troisième étape a permis de tester ce modèle de Dans la partie qui suit, nous allons détailler les résultats
mesure auprès d’experts. Pour ce faire, une réunion collective, de notre étude quantitative. Pour ce faire, nous allons ­procéder
regroupant à la fois responsables d’incubateur, responsables de à une analyse descriptive des 109 réponses collectées.
réseaux d’incubateurs et responsables de structures finançant
les incubateurs, a été organisée.
Une réflexion et une discussion de quatre heures ont été Présentation des résultats
engagées sur la vision stratégique des acteurs de l’incubation. L’analyse des résultats doit nous permettre d’apprécier les
Quatre grandes étapes ont marqué cette réunion : dimensions et les indicateurs jugés par les responsables
Etape 1- Présentation des objectifs de l’étude et des d’incubateur comme les plus pertinents pour mesurer la
principes de la méthode du balanced scorecard. performance de leurs structures. Pour ce faire, nous avons
procédé à des calculs de moyenne et d’écart-type. Cela
Etape 2- Proposition du premier modèle de mesure de s’explique par la volonté de dégager une tendance générale
la performance élaboré à partir de l’étude qualitative et de quant à la meilleure manière de mesurer la performance
la littérature. des incubateurs. Nous espérons ainsi aboutir à un consen-
Etape 3- Discussion autour de la vision stratégique des sus qui n’est pour l’heure pas encore trouvé (Phan et al.,
acteurs de l’incubation présents à la réunion. 2005). La présentation des résultats se focalisera sur les
dimensions, le détail pour chacun des 44 indicateurs étant
Etape 4- Construction d’une nouvelle version du modèle présenté en annexe 2.
de mesure de la performance.
L’entretien a été enregistré dans sa globalité. Après ré-
flexions, débats et plusieurs réajustements, les experts ont Axe 1 : Performance en termes de développement
validé le modèle de mesure de la performance des incubateurs économique et social
dans une seconde version (annexe 1). Celui-ci se compose Le premier axe de performance, qui est relatif au développement
des quatre axes du balanced scorecard qui ont été adaptés économique et social, se compose des trois sous-dimensions
comme expliqué dans la partie précédente : développement
suivantes : « incubateurs », « entrepreneurs » et « financeurs ».
économique et social, incubés, processus d’incubation et
apprentissage-innovation. Chacun de ces quatre axes de Ces premiers résultats montrent que la mesure de la
performance a ensuite été divisé en trois sous-dimensions performance des incubateurs par le biais du premier axe est
auxquelles sont associés différents indicateurs. Ces trois sous- globalement pertinente, puisque les trois sous-dimensions
dimensions correspondent à des angles de vue différents sur obtiennent des moyennes assez élevées qui sont comprises
l’axe de performance concerné. Ils sont le résultat croisé de entre 3,29 et 3,76. Les indicateurs de performance jugés
la littérature sur le balanced scorecard, de l’étude qualitative comme étant les plus pertinents sont « développement des
et de la réunion collective. compétences des entrepreneurs » et « taux de pérennité des
Dans une quatrième et dernière étape, cette recherche s’est
engagée dans une étude quantitative afin de tester à une plus
grande échelle la validité du modèle de mesure développé. TABLEAU 3
Pour ce faire, 109 responsables d’incubateur français ont
été interrogés par le biais d’un questionnaire en ligne qui a Performance en termes de développement
été réalisé à l’aide du logiciel Sphinx. Une nouvelle fois, le économique et social
choix d’interroger les responsables d’incubateur se justifie
par la volonté de construire un outil qui leur permette de Moyenne
Dimensions Ecart-type
mesurer et de piloter la performance de leurs structures. obtenue (sur 5)
Cet outil leur étant destiné, ils sont donc les plus à même de
Incubateurs 3,43 1,30
répondre au questionnaire. Il leur a ainsi été demandé de juger
de la pertinence des 44 indicateurs composant le modèle de Entrepreneurs 3,29 1,23
mesure de la performance à l’aide d’une échelle de Likert en
5 points. Le choix du questionnaire en ligne se justifie par la Financeurs 3,76 1,16
volonté de maximiser le nombre des répondants. Dans cette
Axe 1 3,43 1,24
optique, le lien du questionnaire en ligne a été diffusé par les

2 Agence Pour la Création d’Entreprises

146 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 3

entreprises créées ». Ils obtiennent une moyenne supérieure générale assez pertinents, puisqu’ils ont une moyenne
à 4 et sont ceux qui ont les plus faibles écarts-types. En ­comprise entre 3,42 et 3,81.
revanche, deux indicateurs sont considérés comme plus
­faiblement pertinents : « accompagnement du deuil des projets
échoués » et « revenus des entrepreneurs ». Ces indicateurs Axe 3 : Performance dans les processus d’incubation
obtiennent une moyenne inférieure à 3.
Les trois sous-dimensions qui ont été identifiées pour ce
Globalement, ce premier axe de performance revêt troisième axe de performance sont : « processus de gestion de
une pertinence qui reste malgré tout modérée, étant don- l’incubation », « processus de gestion des incubés » et « pro-
né qu’aucune des trois sous-dimensions ne présente une cessus d’innovation ».
moyenne s’approchant de 4 (contrairement aux autres axes
de performance). L’axe centré sur les processus d’incubation obtient la
moyenne la plus élevée des quatre axes de performance (3,88).
Il est considéré comme le plus pertinent pour appréhender
Axe 2 : Performance au regard des incubés la performance des incubateurs. C’est également l’axe qui
présente l’écart-type le plus faible. Il est ainsi celui qui fait
Le deuxième axe de performance relatif aux incubés est
également composé de trois sous-dimensions : « attraits des le plus consensus. Le « processus de gestion des incubés »
services proposés », « relations avec les incubés » et « image est la sous-dimension la plus pertinente de l’axe et celle qui
de l’incubateur ». obtient le plus grand consensus (moyenne de 4,22 et écart-
type de 0,97). En revanche, la sous-dimension « processus
L’axe 2 obtient une moyenne générale supérieure à l’axe 1 d’innovation » est davantage en retrait, puisque sa moyenne
(3,65 contre 3,43) avec un écart-type très légèrement inférieur est de 3,36 et son écart-type de 1,28.
(1,16 contre 1,24). Les moyennes des sous-dimensions sont
beaucoup plus hétérogènes que pour l’axe précédent. Elles Sur cet axe de performance, plusieurs indicateurs sont
s’étendent de 3,25 à 4,01. La sous-dimension « attraits des considérés comme très fortement pertinents et obtiennent
services proposés » est jugée comme la moins pertinente, une moyenne supérieure à 4 : « maîtrise de la législation
alors que celle ayant trait aux « relations avec les incubés » liée à la création d’entreprises », « mise en relation avec des
est considérée comme la plus pertinente et obtient un écart- acteurs du réseau d’aide », « animation active de l’incubation »,
type plutôt faible (1,07). « apport de réponses sur mesure aux problématiques des
Les indicateurs de performance les plus pertinents sont incubés », « respect de la confidentialité » et « adaptation de
« taux de satisfaction des incubés » et « maintien d’un lien l’incubation à l’avancement des projets ». Les deux indicateurs
après la création d’entreprise ». Ils obtiennent tous les deux de performance les plus en retrait sont « accompagnement
une moyenne supérieure à 4 et un écart-type relativement à distance » et « engagement d’expérimentations au sein de
bas (proche de 1). Par ailleurs, l’indicateur « mention des l’incubateur ». Ils obtiennent des moyennes respectives de
financeurs des services proposés » est celui qui obtient 3,17 et 3,22, ce qui reste malgré tout plutôt élevé.
la moyenne la plus faible de l’axe (2,72). Il est donc jugé
comme très peu pertinent pour apprécier la performance
des incubateurs. Les autres indicateurs sont d’une manière
TABLEAU 5
Performance en termes de développement
TABLEAU 4 économique et social

Performance au regard des incubés Moyenne

Dimensions Ecart-type
obtenue (sur 5)
Moyenne
Dimensions Ecart-type Processus
obtenue (sur 5)
de gestion 3,77 1,11
Attraits des de l’incubation
3,25 1,28
services proposés
Processus
Relations avec de gestion 4,22 0,97
4,01 1,07
les incubés des incubés

Image de Processus
3,51 1,17 3,36 1,28
l’incubateur d’innovation

Axe 2 3,65 1,16 Axe 3 3,88 1,08

Pour un outil de mesure et de pilotage de la performance des incubateurs 147

biais d’un questionnaire en ligne qui a permis d’interroger 109

TABLEAU 6 responsables d’incubateurs français sur la pertinence des 44
indicateurs qui composent l’outil. Nos résultats montrent que
Performance en termes de développement
la proposition de fonder un tel outil de mesure et de pilotage
économique et social
sur le modèle du balanced scorecard se révèle judicieuse,
Moyenne puisque les quatre axes de performance retenus sont jugés
Dimensions Ecart-type comme étant globalement pertinents malgré quelques dis-
obtenue (sur 5)
parités entre ces axes et les indicateurs qui les constituent.
Capital humain 3,92 1,07 Ces disparités amènent à une discussion de nos résultats
dans cette partie.
Capital
informationnel / 3,86 1,11 Ainsi, les résultats sur le premier axe montrent que les
relationnel incubateurs considèrent cet axe comme le moins pertinent
pour juger de leur performance. Pour les structures d’incu-
Capital bation interrogées, l’influence qu’elles peuvent avoir sur le
3,38 1,19
organisationnel développement économique et social ne constitue donc pas le
Axe 4 3,73 1,12 meilleur moyen d’appréhender leur niveau de performance.
Ce résultat nuance l’idée souvent défendue dans la littérature
selon laquelle c’est l’impact économique des incubateurs qui
permet le mieux d’apprécier leur performance (Markley et
Axe 4 : Performance en termes ­ McNamara, 1995 ; Lalkaka et Abetti, 1999 ; Sherman, 1999 ;
d’apprentissage-innovation  Ferguson et Olofsson, 2004). Cela peut s’expliquer par le fait
que les incubateurs considèrent qu’ils n’ont pas réellement
Le « capital humain », le « capital informationnel / relationnel »
de prise sur le porteur de projet et son entreprise une fois
et le « capital organisationnel » sont les trois sous-dimensions
celle-ci créée. Leur action se situant le plus souvent sur la
de ce quatrième et dernier axe de performance.
phase ante création, ils estiment qu’il est moins pertinent
À l’instar de l’axe précédent, l’axe de performance centré de les juger sur des résultats post création (emplois créés,
sur l’apprentissage-innovation est jugé comme fortement salaire du porteur de projet, chiffre d’affaires…) qui sont
pertinent pour apprécier la performance des incubateurs. certes fonction du niveau de préparation du projet, mais
Il obtient la deuxième moyenne la plus élevée (3,73) et le aussi et surtout des décisions qui seront ensuite prises par le
deuxième écart-type le plus faible (1,12). Sur cet axe, une créateur. Par conséquent, nos résultats diffèrent quelque peu
sous-dimension est une nouvelle fois en retrait par rapport du courant qui appréhende la performance des incubateurs
aux deux autres, à savoir le « capital organisationnel » qui uniquement d’un point de vue économique et qui continue
est perçu comme un peu moins pertinent (3,38). Plusieurs aujourd’hui à être alimenté (Barbero et al., 2012).
indicateurs de performance obtiennent une moyenne très
Le deuxième axe de performance relatif aux incubés est
élevée (supérieure à 4) : « formation continue du personnel
marqué par la prédominance de la sous-dimension « relations »
de l’incubateur », « repérage des acteurs locaux disposant des
qui est perçue comme fortement pertinente. Nos résultats
compétences clés », « réalisation d’une veille information-
confirment ainsi l’idée de Rice (2002) selon laquelle la relation
nelle », « échange de bonnes pratiques entre incubateurs » et
entre l’accompagnant et l’incubé est déterminante dans la
« polyvalence du personnel ». Les deux indicateurs qui sont
réussite de l’incubation. Le bon déroulement de cette relation
considérés comme les moins pertinents sur l’axe 4 sont « spé-
doit conduire à une coproduction de l’accompagnement de
cialisation du personnel » et « taux de rotation du personnel
la part des deux acteurs.
(turnover) ». Ils ont des moyennes respectives de 3,02 et 2,84.
Cette notion de coproduction renvoie aux travaux de
L’analyse des résultats montre la pertinence des dimen-
Piaget (1979) puis Lemoigne (1995) selon laquelle l’enga-
sions et des indicateurs construits à partir de la méthode du
gement de l’acteur (l’accompagné) dans l’action (l’accom-
balanced scorecard. Il ressort que les axes « processus d’incu-
pagnement) peut être analysée comme la conscience d’un
bation » et « apprentissage-innovation » sont perçus comme
soi agissant, c’est-à-dire la capacité à prendre conscience
déterminants pour mesurer la performance des incubateurs.
non seulement de l’action par rapport à soi mais aussi de
se situer par rapport au flot d’actions générées par la vie en
société. La connaissance est à la fois un construit et un pro-
Discussion
cessus, en référence au paradigme constructiviste. Dès lors,
Dans ce travail, nous nous sommes attachés à tester la perti- l’accompagnement passe par une « approche plus globale de
nence d’un outil de mesure et de pilotage de la performance la personne incluant son développement personnel » (Valéau,
des incubateurs fondé sur le balanced scorecard et construit 2006, p.39). Nos résultats vont également dans le sens d’Allen
à partir d’une revue de la littérature et d’une étude qualitative. et Rehman (1985) et Cooper (1985), puisqu’ils confirment
Pour ce faire, nous avons conduit une étude quantitative par le qu’il est essentiel de mesurer le taux de satisfaction des
148 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 3

incubés pour appréhender la performance des incubateurs. légitimité à une telle mesure indirecte au profit d’une mesure
Cet indicateur est effectivement celui qui est jugé comme davantage directe qui est défendue par Wood (1994, 1999).
étant le plus pertinent du deuxième axe par les responsables Nous pouvons l’expliquer par le fait que les résultats des
d’incubateur interrogés. L’accompagnant doit être capable de entreprises incubées sont très dépendants de l’utilisation ou
susciter chez le créateur une émotion, une envie de rentrer non par les créateurs des savoirs transmis. Dans le débat qui
dans le processus d’apprentissage. Si l’envie est partagée, oppose les tenants d’une approche indirecte et ceux d’une
les deux actants sont agissants, ils participent activement à approche directe, les résultats de notre étude se positionnent
l’échange. Ce dernier repose sur la qualité d’écoute, l’attention donc du côté des seconds. Ces résultats peuvent néanmoins
et la confiance réciproque. être nuancés par une des limites de cette recherche, à savoir
que seuls les responsables d’incubateur ont été interrogés.
Le troisième axe de performance, qui a trait aux processus
Dans les travaux s’inscrivant dans le courant de la mesure
d’incubation, est reconnu comme étant le plus adapté à la indirecte, ce sont les financeurs des incubateurs qui sont
mesure de la performance des incubateurs. L’insertion des les plus souvent consultés. Par conséquent, en interrogeant
porteurs de projet dans des réseaux (Pena, 2004 ; Hughes et une autre partie prenante, cette recherche s’inscrit dans une
al., 2007), ainsi que la pertinence des réponses qui leur sont approche complémentaire qui montre l’existence d’une autre
apportées (Lichtenstein, 1992 ; Studdard, 2004), sont consi- vision de la performance des incubateurs davantage liée aux
dérées par les incubateurs interrogés comme les fondements processus d’incubation. Une piste de recherche future pourrait
de leur performance. Néanmoins, deux types d’insertion des être d’interroger sur la base du même questionnaire d’autres
porteurs de projet doivent être distingués dans la mesure de parties prenantes telles que les financeurs et les porteurs de
la performance des incubateurs : l’insertion dans les réseaux projet afin de confirmer les visions complémentaires de la
professionnels (d’affaires) et l’insertion dans les réseaux performance que peuvent avoir ces différents acteurs.
d’aide à la création d’entreprises.
Le quatrième et dernier axe de performance relatif à
En effet, un incubateur peut être parfaitement intégré l’apprentissage-innovation des incubateurs est également
dans les réseaux professionnels locaux et y faciliter ainsi considéré comme très pertinent. Par conséquent, nous re-
l’intégration des porteurs de projet incubés. A l’inverse, il joignons l’idée de Mian (1997) et de Bearse (1998) selon
peut être moins intégré dans le réseau d’aide local, ce qui le laquelle l’innovation et la qualité du management constituent
rendra moins performant dans l’orientation des incubés vers une dimension clé de la performance des incubateurs. Cette
certains experts qui pourraient être utiles à leurs projets (et dernière doit permettre d’assurer les conditions nécessaires à
vice versa). Par conséquent, les responsables d’incubateur ont une constante amélioration des processus d’incubation. Nos
besoin d’indicateurs de performance différenciant ces deux résultats permettent également de valider l’importance de
types d’intégration dans les réseaux. C’est précisément le cas trois critères de performance pour les incubateurs : disposer
de l’outil de pilotage développé dans cette étude, puisqu’un d’un système d’information adapté (Smilor, 1987), échanger
indicateur centré sur l’intégration dans les réseaux profes- des bonnes pratiques avec d’autres structures (Sherman et
sionnels est inclus dans le deuxième axe de performance Chappell, 1998) et développer la formation continue des
(incubés) et un autre centré sur l’intégration dans le réseau accompagnants (Rice et Matthews, 1995 ; Mian, 1997).
d’aide local est présent dans le troisième axe (processus En revanche, si la littérature souligne le rôle essentiel que
d’incubation). Au vu de leurs moyennes respectives (3,81 joue l’expérience des accompagnants dans la performance
et 4,32), ces deux indicateurs de performance ont été jugés des incubateurs (Clarysse et al., 2005), nos résultats sont
comme étant pertinents, voire même très pertinents, par les légèrement plus nuancés puisque cet indicateur obtient une
109 responsables d’incubateur interrogés. Les résultats de moyenne sensiblement inférieure à celui relatif à la formation
notre étude vont donc dans le sens des travaux de Pena (2004) continue. Autrement dit, les résultats de notre étude amènent
et de Hughes et al. (2007) en confirmant le rôle primordial à penser que les responsables d’incubateur interrogés ne font
que joue l’insertion des porteurs de projet dans des réseaux pas de l’expérience le premier critère de recrutement de leurs
professionnels et des réseaux d’aide à la création dans la accompagnants et qu’ils peuvent combler un léger déficit
performance des incubateurs. d’expérience par un effort de formation continue.
Les résultats élevés de l’axe de performance relatif aux Après avoir discuté les résultats en termes d’axes, il est
processus d’incubation font écho à ceux plus mitigés de l’axe également intéressant de les discuter en termes d’indicateurs.
relatif au développement économique et social. Il apparaît Tout d’abord, la littérature sur la performance des incubateurs
ainsi clairement que les incubateurs interrogés privilégient a eu tendance à se centrer sur un nombre trop restreint d’indi-
une mesure de la performance ancrée sur les processus cateurs (Vanderstaten et Matthyssens, 2010). Elle mobilise
d’incubation, c’est-à-dire une mesure qui porte sur leur action le plus souvent des indicateurs quantitatifs orientés vers le
directe, plutôt qu’une mesure davantage indirecte. Chrisman développement économique tels que le nombre d’emplois
et McMullan (1996, 2002) font partie des principaux tenants générés dans les entreprises créées, leur taux de pérennité
de cette mesure indirecte qui se fait au travers des résultats ou encore le montant des fonds levés (Allen et Mc Cluskey,
des entreprises incubées. Cependant, notre étude montre 1990 ; Markley et McNamara, 1995 ; Sherman et Chappell,
que les responsables d’incubateur accordent une moindre 1998 ; Lalkaka et Abetti, 1999 ; Colombo et Delmastro,
Pour un outil de mesure et de pilotage de la performance des incubateurs 149

2002 ; Barbero et al., 2012). La mobilisation du balanced d’incubation d’autre part. De ce fait, ce modèle permet de
scorecard permet une plus grande ouverture en intégrant des concilier indicateurs quantitatifs et qualitatifs fondés sur une
indicateurs qualitatifs peu développés dans la littérature tels étude des résultats et des processus, ainsi que de développer
que l’échange de bonnes pratiques, la formation continue des une vision plus équilibrée de la performance des incubateurs.
accompagnants ou encore le repérage des acteurs locaux Au plan méthodologique, nous associons dans notre réflexion
disposant des compétences clés (Mian, 1997 ; Sherman et différents outils et méthodes d’analyse tant complémentaires
Chappell, 1998). De plus, peu de travaux avaient associé à la qu’indispensables pour comprendre et analyser la perception
fois ces indicateurs qualitatifs et ceux quantitatifs dans une de la performance des incubateurs. Au plan managérial, cette
perspective complémentaire. Cette contribution remédie à ce recherche permet enfin de proposer aux responsables d’incu-
manque grâce à la proposition d’un outil de pilotage fondé sur bateur un outil de pilotage et de contrôle de la performance
le balanced scorecard. Cependant, cet outil souffre d’une limite qui peut leur être utile à un triple niveau.
au regard de la recommandation de Kaplan et Norton (1998)
Premièrement, il constitue un outil de progrès pour les
de contenir le nombre d’indicateurs entre 20 et 30, puisqu’il
incubateurs en permettant l’amélioration à la fois de la qua-
en contient 44. Ce nombre est sensiblement plus élevé que
lité de l’aide apportée aux incubés et de l’efficience dans
le niveau préconisé. Pour s’assurer de la pertinence d’un tel
le traitement des dossiers. Les indicateurs de performance
outil, de futures recherches pourraient s’intéresser à sa mise
présents dans l’outil de pilotage peuvent attirer l’attention
en œuvre au sein de différents incubateurs. Ces recherches
des responsables d’incubateur sur certaines faiblesses de
pourraient alors mettre en exergue les indicateurs les plus
leurs structures. Par exemple, certains processus pourraient
utilisés et ceux qui le sont moins afin de conduire peut-être
apparaitre en retrait par rapport à d’autres, ce qui pourrait
à terme à un allègement de l’outil de pilotage.
amener la mise en place d’actions correctrices et l’émergence
D’un point de vue global, les quatre axes de performance de nouvelles pratiques d’incubation. Des faiblesses pourraient
de l’outil développé se révèlent tous pertinents à des niveaux aussi être révélées au niveau de l’atteinte des objectifs (par
plus ou moins élevés. Cependant, ces quatre axes ont été avant exemple, la création d’emplois) conduisant ainsi à des redéfi-
tout construits pour permettre la mesure et le pilotage de la nitions de stratégie (nombre de projets incubés, type de projets
performance d’incubateurs publics. D’autres types d’incu- retenus, etc.). L’outil de pilotage peut également favoriser le
bateurs, tels que les incubateurs privés et les incubateurs développement de la gestion des ressources humaines au sein
d’entreprises (Carayannis et von Zedtwitz, 2005), pourraient des incubateurs en sensibilisant leurs responsables sur cet
malgré tout bénéficier de ce nouvel outil. Cela passerait par aspect de la performance souvent peu pris en compte. C’est
une certaine adaptation de l’outil au contexte de ces incu- en ce sens que notre quatrième axe de performance centré sur
bateurs à travers l’intégration d’indicateurs de performance l’apprentissage apporte une réelle avancée pour le pilotage
permettant de tenir compte de leurs objectifs spécifiques des incubateurs. Il fournit à ces derniers des informations
(rentabilité financière, création d’entreprises essaimées, etc.). essentielles sur des déterminants forts de leur performance
actuelle et future, tels que les niveaux d’expérience et de
Au final, cette étude a permis la validation d’un outil
formation continue de leurs accompagnants. A partir de ces
de pilotage de la performance des incubateurs fondé sur le
informations, les responsables de structures peuvent prendre
modèle du balanced scorecard dont le principal apport réside
des décisions importantes, comme d’embaucher de nouveaux
dans sa vision globale. Il permet en effet de conjuguer au
accompagnants plus expérimentés ou d’appuyer davantage
sein d’un même modèle les multiples aspects que recouvre
l’effort de formation continue.
cette performance. De plus, la vision stratégique est placée
au centre du modèle de mesure, ce qui permet de répondre Deuxièmement, l’outil développé peut servir la commu-
au besoin d’appréhender la performance des incubateurs au nication des incubateurs en produisant de l’information utile
regard de leurs objectifs (Bergek et Norrman, 2008). Cette pour communiquer à destination des deux principales parties
recherche est également susceptible de déplacer le centre prenantes, à savoir les financeurs et les porteurs de projet. Pour
de gravité des recherches futures, en complétant une vision les premiers, il est possible d’extraire de l’outil de pilotage
purement économique et évaluative de la performance des les résultats permettant d’établir le rapport d’activités que les
incubateurs par une vision également managériale dans incubateurs doivent remettre chaque année à leurs financeurs
laquelle plusieurs aspects de performance sont identifiés et pour justifier des fonds publics dont ils bénéficient. Pour les
peuvent être pilotés par le biais d’outils appropriés. seconds, l’information produite par l’outil de pilotage peut
être utilisée pour élaborer des plaquettes de communication
qui serviront à attirer de nouveaux porteurs de projet en
Conclusion mettant en évidence les résultats clés.
Les apports de cette recherche sur la performance des incu- Troisièmement, l’outil proposé constitue un levier que
bateurs sont triples. Au plan théorique, le modèle développé les incubateurs peuvent mobiliser dans certaines de leurs
permet de mesurer les deux types de performance décrits par démarches. Parmi elles, l’acquisition de labels de qualité
Vanderstaten et Matthyssens (2010), celle relative à l’atteinte (certifications) et l’accession à des réseaux d’incubation
des objectifs d’une part et celle relative aux processus internes peuvent particulièrement en bénéficier. Les organismes chargés
150 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 3

de labelliser les incubateurs accordent de l’importance à la Carayannis, E.G.; von Z edtwitz , M. (2005). « Architecting
présence d’outils de pilotage qui permettent de rassurer sur la gloCal (global–local), real-virtual incubator networks
gestion rigoureuse de ces structures. De même, pour accéder (G-RVINs) as catalysts and accelerators of entrepreneurship
in transitioning and developing economies : lessons learned
à des réseaux d’incubation, les incubateurs doivent fournir
and best practices from current development and business
des informations sur leur fonctionnement et leurs résultats
incubation practices », Technovation, vol.25, n°2, p. 95-110.
qu’ils peuvent obtenir plus aisément grâce à la mise en place
de l’outil de pilotage fondé sur le balanced scorecard. Chan, K.F; Lau, T. (2005). « Assessing technology incubator pro-
grams in the science park : the good, the bad, and the ugly »,
Enfin, des effets sont également à attendre en termes de Technovation, vol. 25, n°10, p. 1215-1228.
management public : les pouvoirs publics peuvent trouver un Chrisman, J.J.; McMullan, W.E. (1996). « Static Economic
intérêt évident à ce travail en intégrant le balanced scorecard Theory, Empirical Evidence, and the Evaluation of Small
dans les pratiques d’évaluation de leur politique publique Business Assistance Programs », Journal of Small Business
entrepreneuriale. De futures recherches pourraient ainsi Management, vol. 34, n°2, p. 55-66.
s’attacher à évaluer un ensemble d’incubateurs en mobilisant Chrisman, J.J.; McMullan, W.E. (2002). « Some Additional
tout ou partie des indicateurs de performance qui ont été Comments on the Sources and Measurement of the Benefits
validés par le biais de cette étude. Cela supposerait néan- of Small Business Assistance Programs », Journal of Small
moins une méthodologie de recherche différente. Dans ces Business Management, vol. 40, n°1, p. 43-50.
travaux futurs, il s’agirait de procéder à une comparaison de Clarysse, B.; Wright, M.; L ockett, A.; Van de Velde, E.;
différents incubateurs issus d’un même territoire en reliant Vohora, A. (2005). « Spinning out new ventures : a typology
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qui leur sont alloués (Commission Européenne, 2002). De Journal of Business Venturing, vol. 20, n°2, p. 183-216.
tels travaux pourraient à la fois révéler des divergences de Colombo, M.; Delmastro, M. (2002). « How effective are tech-
performance entre incubateurs et en fournir des explications nology incubators ? Evidence from Italy », Research Policy,
qui pourraient à terme permettre aux collectivités de mieux vol. 31, n°7, p. 1103-1122.
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152 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 3

ANNEXE 1
Modèle de mesure de la performance des incubateurs
Axe 1 : développement économique et social
Incubateurs Entrepreneurs Financeurs
• Nombre d’accompagnants • Développement des compétences • Nombre d’emplois dans
au sein de l’incubateur des entrepreneurs les entreprises créées
• Nombre de projets incubés • Accompagnement du deuil • Taux de pérennité des
• Nombre de créations / des projets échoués entreprises créées
nombre de projets incubés • Revenus des entrepreneurs
• Montant du budget de l’incubateur • CA prévisionnel / CA réalisé
• Retour à l’emploi des entrepreneurs
Axe 2 : incubés
Attraits des services proposés Relations avec les incubés Image de l’incubateur
• Mise à disposition de documents • Taux de satisfaction des incubés • Utilisation d’outils
formalisant les services • Mention des réseaux professionnels de communication
d’incubation accessibles au travers de • Notoriété de l’incubateur
• Mention des financeurs l’incubateur
des services proposés • Maintien d’un lien après la création
d’entreprise
Axe 3 : processus d’incubation
Processus de gestion
Processus de gestion des incubés Processus d’innovation
de l’incubation
• Respect du cahier des charges • Animation active de l’incubation • Participation à des réflexions
• Maîtrise de la législation liée • Existence d’un bilan partagé collectives sur les méthodes
à la création d’entreprises post incubation d’incubation
• Utilisation d’outils • Apport de réponses sur mesure • Engagement d’expérimentations
d’accompagnement aux problématiques des incubés au sein de l’incubateur
• Mise en relation avec des acteurs • Respect de la confidentialité
du réseau d’aide • Adaptation de l’incubation à
• Accompagnement à distance l’avancement des projets
• Mise en place d’une
démarche qualité
Axe 4 : apprentissage-innovation au sein de l’incubateur
Capital humain Capital informationnel / relationnel Capital organisationnel
• Utilisation de référentiels • Insertion de l’incubateur • Recours à un management
de compétences pour la gestion dans les réseaux locaux en équipes
du personnel • Système d’information adapté • Polyvalence du personnel
• Formation continue du personnel à l’incubateur • Spécialisation du personnel
de l’incubateur • Réalisation d’une veille • Taux de rotation du personnel
• Expérience antérieure du personnel informationnelle (Turnover)
dans l’incubation • Echange de bonnes pratiques
• Repérage des acteurs locaux entre incubateurs
disposant des compétences clés • Participation à des manifestations
liées à l’incubation et à la création
d’entreprise
Pour un outil de mesure et de pilotage de la performance des incubateurs 153

ANNEXE 2
Moyennes et écarts-types des 44 indicateurs de performance
Moyenne Ecart type
Nombre d’accompagnants au sein de l’incubateur 3,18 1,30
Nombre de projets incubés 3,47 1,30
Incubateurs
Nombre de créations / nombre de projets incubés 3,65 1,28
économique et social
Développement

Montant du budget de l’incubateur 3,41 1,34

Développement des compétences des entrepreneurs 4,04 1,02
Accompagnement du deuil des projets échoués 2,84 1,35
Entrepreneurs Revenus des entrepreneurs 2,58 1,24
CA prévisionnel / CA réalisé 3,52 1,25
Retour à l’emploi des entrepreneurs 3,49 1,30
Nombre d’emplois dans les entreprises créées 3,16 1,33
Financeurs
Taux de pérennité des entreprises créées 4,36 0,98
Mise à disposition de documents formalisant 3,78 1,13
Attraits des les services d’incubation
services proposés
Mention des financeurs des services proposés 2,72 1,43
Taux de satisfaction des incubés 4,17 0,94
Incubés

Relations avec Mention des réseaux professionnels accessibles au travers 3,81 1,13
les incubés de l’incubateur
Maintien d’un lien après la création d’entreprise 4,05 1,14
Image de Utilisation d’outils de communication 3,42 1,125
l’incubateur Notoriété de l’incubateur 3,60 1,207
Respect du cahier des charges 3,84 1,00
Maîtrise de la législation liée à la création d’entreprises 4,24 0,96
Processus Utilisation d’outils d’accompagnement 3,60 1,24
de gestion
Processus d'incubation

de l’incubation Mise en relation avec des acteurs du réseau d’aide 4,32 0,93
Accompagnement à distance 3,17 1,26
Mise en place d’une démarche qualité 3,47 1,29
Animation active de l’incubation 4,11 1,01
Processus Existence d’un bilan partagé post incubation 3,95 1,08
de gestion Apport de réponses sur mesure aux problématiques des incubés 4,40 0,94
des incubés Respect de la confidentialité 4,50 0,97
Adaptation de l’incubation à l’avancement des projets 4,13 0,86
Processus Participation à des réflexions collectives sur les méthodes d’incubation 3,50 1,28
d’innovation Engagement d’expérimentations au sein de l’incubateur 3,22 1,29
Utilisation de référentiels de compétences pour la gestion du personnel 3,72 1,08
Formation continue du personnel de l’incubateur 4,07 0,96
Capital humain
Expérience antérieure du personnel dans l’incubation 3,67 1,29
Apprentissage-Innovation

Repérage des acteurs locaux disposant des compétences clés 4,23 0,96
Insertion de l’incubateur dans les réseaux locaux 3,67 1,31
Système d’information adapté à l’incubateur 3,95 1,00
Capital
Réalisation d’une veille informationnelle 4,11 0,99
informationnel /
relationnel Echange de bonnes pratiques entre incubateurs 4,10 0,99
Participation à des manifestations liées à l’incubation 3,46 1,27
et à la création d’entreprise
Recours à un management en équipes 3,63 1,18
Capital Polyvalence du personnel 4,02 0,99
organisationnel Spécialisation du personnel 3,02 1,25
Taux de rotation du personnel (Turnover) 2,84 1,36