Introduction à la conduite de projet Logicielle

Un cours inspiré des fondamentaux du Guide du

Corpus des connaissances en management de projet
PMBOK V6

Le management de projet est une discipline pratiquée depuis des siècles. Au

milieu du XXe siècle, les chefs de projet ont commencé à vouloir faire reconnaitre
le management de projet en tant que profession à part entière. L'un des aspects
de cette démarche a consisté à obtenir un consensus sur le management de
projet, mis sous la forme du corpus des connaissances connues sous le nom
« body of knowledge » ou tout simplement « BOK ». Plus tard, le Project
Management Institut (PMI) a rédigé et publié un Guide du Corpus des
connaissances en management de projet nommé « Project Management Body of
Knowledge » (PMBOK).
Le PMI a défini le corpus des connaissances en management de projet (project
management body of knowledge, PMBOK) comme un terme décrivant
l'ensemble des connaissances du management de projet. Le corpus des
connaissances en management de projet inclut les pratiques classiques,
largement appliquées, ainsi que les nouvelles pratiques innovantes en
émergence au sein de la profession.

Ce corpus s'appuie sur le standard de management de projet « The Standard for

Project Management ». Il s’agit d’un standard pour le management de
projet, approuvé par l'American National Standards Institute (ANSI).
Le standard et le guide sont basés sur les pratiques descriptives plutôt que sur
les pratiques normatives, car le management de projet doit être adapté afin de
répondre aux besoins du projet. Ainsi, le standard identifie les processus qui sont

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considérés comme de bonnes pratiques, pour la plupart des projets et la plupart
du temps. Le standard identifie également les données d'entrée et de sortie qui
sont généralement associées à ces processus. Le standard ne requiert pas qu'un
processus ou une pratique particulière soit appliqué. Le standard pour le
management de projet fait partie de la partie II du Guide du Corpus des
connaissances en management de projet (Guide PMBOK®).
Toute au long de ce module, nous allons parcourir les principaux concepts de la
gestion de projet tel que recommandés par le PMBOK. Nous allons commencer
par les éléments fondamentaux nécessaires pour comprendre et travailler dans
le domaine du management de projet. Nous exposerons ensuite un ensemble de
domaine et de processus à connaitre pour bien maitriser la conduite de projet.
Nous donnerons à la fin des applications issues du monde réelle.

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CHAPITRE I : ELEMENTS FONDAMENTAUX

Avons d’aller plus loin dans les règles et les normes de gestion de projet il est
important de clarifier les éléments fondamentaux de gestion de projet.
Commençons par le commencement, c’est quoi réellement un projet ?

I- PROJETS
Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer un
produit, un service ou un résultat unique.
Un projet est Un produit, un service ou un résultat unique. Un projet est
entrepris afin d'atteindre un objectif grâce à la réalisation de livrables. Un
objectif est quelque chose vers lequel un travail devra être orienté, une position
stratégique ou un but à atteindre, un résultat à obtenir, un produit à fabriquer
ou un service à fournir. Un livrable est un produit, résultat ou capacité à réaliser
un service, de caractère unique et vérifiable, qui doit être produit pour achever
un processus, une phase ou un projet. Les livrables peuvent être tangibles ou
intangibles.
L'accomplissement des objectifs du projet permet de créer au moins un des
livrables suivants:

 Un produit spécifique pouvant être un composant, une amélioration, la

correction d'un élément comportant un défaut, ou un produit fini;
 Un service spécifique ou la capacité de fournir un service (par exemple,
une fonction de support à la production ou à la distribution);
 Un résultat spécifique, tel qu'une réalisation ou un document (par
exemple, un projet de recherche destiné à identifier une tendance, ou à
savoir si un nouveau processus sera utile à la société);
 Une combinaison spécifique d'un ou de plusieurs produits, services ou
résultats (par exemple, une application logicielle, la documentation
associée et les services d'assistance technique).

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Des activités et livrables du projet peuvent contenir des éléments répétitifs.
Cette répétition ne change en rien les caractéristiques fondamentales et
spécifiques du travail du projet. Par exemple, des immeubles de bureaux
peuvent être construits avec des matériaux identiques ou similaires, et par la
même équipe, ou par différentes équipes. Chaque projet d'immeuble demeure
néanmoins spécifique dans ses principales caractéristiques (par exemple, le lieu,
la conception, l'environnement, la situation et les personnes concernées).
Les projets sont entrepris à tous les niveaux organisationnels. Un projet peut
impliquer une personne ou un groupe. Un projet peut impliquer une ou plusieurs
unités organisationnelles appartenant à des organisations multiples.

Comme exemples de projets, on peut citer:

 La mise au point d'un nouveau composé pharmaceutique pour le marché;

 Le développement d'un service de guide touristique;
 La fusion de deux organisations;
 L'amélioration d'un processus au sein d'une organisation;
 L'acquisition et l'installation d'un nouveau matériel informatique dans une
organisation;
 L'exploration pétrolière dans une région;
 Le développement d'un logiciel informatique à utiliser dans une
organisation;
 Les travaux de recherches en vue de développer un nouveau procédé de
fabrication;
 La construction d'un bâtiment.

Un projet est Une initiative temporaire. La nature temporaire des projets

implique que le projet a une date de commencement et de fin déterminées.
Elle ne signifie pas pour autant qu'un projet est de courte durée. Le projet
prend fin lorsqu'au moins un des points suivants se confirme:

 Les objectifs du projet ont été atteints.

 Les objectifs ne seront ou ne sont pas réalisables.

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  Les ressources financières sont épuisées ou ne sont plus disponibles
pour le projet.
 Le besoin a disparu. (Par exemple, le client ne veut plus du projet, la
stratégie connaît des changements ou des priorités met un terme au
projet, le management de l'organisation ordonne la fin du projet.)
 Les ressources humaines ou matérielles ne sont plus disponibles.
 Le projet est arrêté pour des raisons juridiques ou de commodité.

Les projets sont temporaires, mais leurs livrables peuvent continuer d'exister
après la fin du projet. Les projets peuvent produire des livrables de nature
sociale, économique, matérielle ou environnementale. Par exemple, le projet de
construction d'un monument national aboutira à un livrable prévu pour durer
des siècles.

Les projets induisent le changement. Les projets induisent le changement au

sein des organisations. Dans une perspective managériale, un projet a pour but
de faire passer une organisation d'un état à un autre afin d'atteindre un objectif
précis (voir la figure 1-1). Avant le lancement du projet, l'organisation se trouve
dans ce que l'on appelle couramment l’état actuel, tandis que l’état futur est le
résultat souhaité du changement induit par le projet.

Pour certains projets, il s'agit de créer un état de transition dont les diverses
étapes constituent un ensemble continu jusqu’à l’état futur. Avec le succès d'un
projet, l'organisation passe à l’état futur et atteint l'objectif précis.

Les projets créent de la valeur commerciale. Le PMI définit la valeur

commerciale comme le bénéfice net quantifiable émanant d'un effort
commercial Ce bénéfice peut être tangible ou intangible. Dans la business
analysis, la valeur commerciale est considérée comme des éléments, tels que le
temps, l'argent, les biens ou les intangibles, fournis en retour d'un échange.

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La valeur commerciale d'un projet désigne le bénéfice que les résultats d'un
projet spécifique confèrent à ses parties prenantes, sous forme tangible et/ou
intangible.
Parmi les exemples d’éléments tangibles, on trouve:

 Les actifs monétaires;

 La capitalisation boursière;
 Les équipements; n les installations; n les outils;
 Les parts de marché.

Parmi les exemples d’éléments intangibles, on trouve:

 La bonne volonté;
 La notoriété de la marque;
 L'utilité publique;
 Les marques commerciales;
 L'alignement stratégique;
 La réputation.

Le contexte du lancement du projet. Les dirigeants lancent des projets en

fonction des facteurs qui influencent leur organisation. Ces facteurs sont répartis
en quatre catégories fondamentales qui illustrent le contexte d'un projet.

 Respecter les exigences réglementaires, juridiques ou sociales;

 Répondre aux demandes ou aux besoins des parties prenantes;
 Appliquer des stratégies commerciales ou technologiques ou changer les
mesures existantes;
 Créer, améliorer ou corriger des produits, des processus ou des services.

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 II- MANAGEMENT DE PROJET
Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences,
d'outils et de techniques aux activités d'un projet afin d'en satisfaire les
exigences. Il s'effectue en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les
processus de management de projet identifiés pour le projet. De plus, il permet
aux organisations d'exécuter des projets de manière efficace.
Un management de projet efficace aide les personnes, les groupes et les
organisations publiques et privées à:

 Atteindre les objectifs commerciaux définis; u répondre aux attentes des

parties prenantes; u être plus prévisibles;
 Accroître les chances de succès;
 Livrer les bons produits au moment opportun;
 Résoudre les problèmes et points à traiter;
 Gérer à temps la réponse aux risques;
 Optimiser l'utilisation des ressources organisationnelles;
 Identifier, récupérer ou mettre fin aux projets voués à l’échec;
 Gérer les contraintes (par exemple, le périmètre, la qualité, l’échéancier,
les coûts, les ressources);
 Mettre en balance l'influence des contraintes sur le projet (par exemple,
une augmentation du périmètre du projet peut entraîner une hausse du
coût ou une accélération de l’échéancier);
 Mieux gérer les changements.

Un projet mal géré ou l'absence de management de projet se traduit par:

 Des délais non respectés;

 Des dépassements de coûts;
 Une mauvaise qualité;
 Une reprise;
 Une expansion incontrôlée du projet;
 La perte de la réputation de l'organisation;
 Des parties prenantes non satisfaites;
 L’incapacité à atteindre les objectifs du projet.

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Les projets sont indispensables à la création de valeur et de bénéfices pour
l'organisation. Dans le monde actuel des affaires, les dirigeants doivent être en
mesure de gérer leurs activités avec des budgets plus serrés, des délais plus
courts, des ressources plus limitées et des technologies qui évoluent
rapidement. Ce monde dynamique connaît des changements accélérés. Pour
rester compétitives, les organisations adoptent le management de projet afin de
créer constamment de la valeur commerciale.
Un management de projet efficace doit être considéré comme une compétence
stratégique au sein des organisations. Ainsi, elles peuvent:

 Lier les résultats du projet aux objectifs commerciaux;

 Être plus compétitives sur leurs marchés;
 Pérenniser leurs activités;
 Réagir face à l'impact des changements de l'environnement commercial
sur les projets en adaptant les plans de management de projet

III- MANAGEMENT DE PROJET, DE PROGRAMME, DE

PORTEFEUILLE ET DES OPÉRATIONS

L'usage des processus, outils et techniques du management de projet est une

fondation solide permettant aux organisations d'atteindre leurs buts et objectifs.
Un projet peut être managé de trois façons distinctes, à savoir comme un projet
autonome (en dehors d'un portefeuille ou d'un programme), au sein d'un
programme ou au sein d'un portefeuille. Dans ces deux derniers cas, les chefs de
projet interagissent avec les responsables de portefeuille et les chefs de
programme. Par exemple, plusieurs projets peuvent être nécessaires pour
atteindre les divers buts et objectifs de l'organisation. Auquel cas, il peut être
possible de regrouper les projets en un programme.
Un programme désigne un groupe de projets, d'autres programmes et d'activités
de programme apparentés dont le management est coordonné afin d'obtenir

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des bénéfices qui ne seraient pas possibles en les traitant isolément. Les
programmes ne sont pas des projets de grande envergure. Un grand projet reste
un projet. À titre d'indication, un grand projet coûte au minimum 1 milliard de
dollars américains, implique au moins 1 million de personnes et s’étale sur
plusieurs années.
Les organisations peuvent choisir d'utiliser un portefeuille de projets afin de
manager efficacement plusieurs programmes et projets en cours. Un portefeuille
désigne des projets, des programmes, des portefeuilles secondaires et des
opérations, managés en tant que groupe, afin d'atteindre des objectifs
stratégiques. Le management de programme et de portefeuille se différencie du
management de projet par leurs cycles de vie, activités, objectifs, orientation et
bénéfices.
Portefeuilles, programmes, projets et opérations ont souvent en commun les
mêmes parties prenantes et les mêmes ressources ce qui peut entraîner des
conflits au sein de l'organisation. Ce genre de situation crée le besoin de
coordination via l'utilisation des managements de portefeuille, de programme et
de projet afin de parvenir à un équilibre viable.
Les composants du portefeuille sont regroupés afin de faciliter la gestion du
travail et la gouvernance de façon à atteindre les objectifs stratégiques et les
priorités de l'organisation La planification du portefeuille et de l'organisation
influence les composants du portefeuille selon une priorité basée sur le risque
et le financement entre autres considérations. La vision au travers du
portefeuille permet aux organisations de voir comment le portefeuille reflète les
buts stratégiques. Elle permet également d'appliquer et de coordonner la
gouvernance des portefeuille, programme et projet. Cette gouvernance
coordonnée permet d'affecter les ressources humaines, financières ou
matérielles sur la base des performances et des bénéfices attendus.

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 IV- CYCLES DE VIE DU PROJET ET DU DÉVELOPPEMENT
Le cycle de vie d'un projet est la série de phases que celui-ci traverse, depuis
son lancement jusqu’à sa clôture. Il fournit un cadre de référence pour
manager le projet, quelle que soit la nature du projet concerné. Les phases sont
effectuées de façon séquentielle, itérative ou en parallèle.
Les cycles de vie du projet peuvent être prédictifs ou adaptatifs. En règle
générale, le cycle de vie du projet comporte une ou plusieurs phases qui sont
associées au développement du produit, du service ou du résultat. Ces phases
composent le cycle de développement, qui peut être prédictif, itératif,
incrémental, adaptatif ou hybride.

 Dans un cycle de vie prédictif, le périmètre, la durée et les coûts du projet

sont déterminés au cours des premières phases du cycle de vie. Les
changements apportés au périmètre du projet doivent être
rigoureusement gérés. Les cycles de vie prédictifs peuvent aussi être
appelés cycles de vie type « waterfall ».
 Dans le cas d'un cycle de vie itératif, le périmètre du projet est
généralement déterminé au début de son cycle de vie. Les estimations des
délais et des coûts sont changées régulièrement à mesure que l’équipe
projet comprend mieux le produit. Les itérations développent le produit à
travers une série de cycles répétitifs, tandis que les incréments ajoutent
progressivement des fonctionnalités au produit.
 Dans le cas d'un cycle de vie incrémentiel, les livrables proviennent d'une
série d'itérations qui ajoutent progressivement des fonctionnalités dans
une période de temps prédéterminée. Les livrables incluent les
fonctionnalités nécessaires et suffisantes pour être considérés comme
exhaustifs uniquement après l'itération finale.
 Les cycles de vie adaptatifs sont agiles, itératifs ou incrémentiels. Le
périmètre détaillé est défini et approuvé avant le début d'une itération.
Les cycles de vie adaptatifs sont aussi appelés cycles de vie basés sur le
changement ou sur les méthodes agiles.
 Un cycle de vie hybride est une combinaison des cycles de vie prédictif et
adaptatif. Les éléments du projet bien connus ou dotés d'exigences
établies suivent un cycle de développement prédictif, tandis que les
éléments qui continuent d’évoluer suivent un cycle de développement
adaptatif.

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Il appartient à l’équipe de management de projet de déterminer le meilleur cycle
de vie pour chaque projet. Le cycle de vie du projet doit être suffisamment
flexible pour traiter les divers facteurs du projet. Cette flexibilité peut être
acquise en:

 Identifiant le ou les processus à réaliser pour chacune des phases;

 Réalisant le ou les processus identifiés dans la phase correspondante;
 Adaptant les divers attributs d'une phase (par exemple, le nom, la durée,
les critères de sortie et les critères d'entrée).

Le cycle de vie du projet est distinct du cycle de vie du produit (qui peut être
développé par un projet). Le cycle de vie du produit est une série de phases qui
représentent l’évolution d'un produit, du concept, en passant par la livraison, la
croissance et la maturité jusqu’à son retrait du marché.

V- PHASE DU PROJET
Une phase de projet est un ensemble d'activités du projet liées logiquement qui
aboutit à l'achèvement d'un ou de plusieurs livrables. Les phases d'un cycle de
vie peuvent être décrites par divers attributs. Les attributs sont mesurables et
propres à une phase en particulier. Ils comprennent, entre autres:

 Le nom (par exemple, Phase A, Phase B, Phase1, Phase 2, phase de

proposition); u le nombre (par exemple, trois phases dans le projet, cinq
phases dans le projet); u la durée (par exemple, 1 semaine, 1 mois, 1
trimestre);
 Les besoins en ressources (par exemple, les personnes, les bâtiments, les
équipements);
 Les critères d'entrée dans une phase du projet (par exemple, les
approbations spécifiques documentées, les documents spécifiques
complétés);
 Les critères de sortie d'une phase du projet (par exemple, les
approbations documentées, les documents complétés, les livrables
achevés).

Les projets peuvent être divisés en phases distinctes ou en sous-composants. En

règle générale, ces phases ou ces sous-composants ont des noms qui indiquent

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le type de travail effectué lors de cette phase. Comme exemples de noms de
phase, on peut citer:

 Le développement du concept;
 L’étude de faisabilité;
 Les exigences du client;
 Le développement de solutions;
 La conception;
 Le prototypage;
 La construction;
 Les tests;
 La transition;
 La mise en service;
 La revue des jalons;
 Les retours d'expérience.

Les phases du projet peuvent être établies sur la base de facteurs comme:

 Les besoins du management;

 La nature du projet;
 Les caractéristiques uniques de l'organisation, du secteur d'activité ou de
la technologie;
 Les éléments du projet, notamment, les technologies, l'ingénierie, les
affaires, les processus ou les services juridiques;
 Les points de décision, comme le financement, l'acceptation/le rejet du
projet et la revue des jalons.

L'utilisation de plusieurs phases permet d'obtenir un meilleur aperçu pour

manager le projet. De plus, elles offrent la possibilité d’évaluer les
performances du projet et de conduire des actions correctives ou préventives
lors des phases suivantes. La revue de phase est un composant essentiel utilisé
avec les phases du projet.

VI- PORTE DE PHASE

La porte de phase intervient à la fin d'une phase. Les performances et
l'avancement du projet sont comparés aux documents business et de projet,
notamment:

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  Le business case du projet;
 La charte du projet;
 Le plan de management du projet;
 Le plan de gestion des bénéfices.

Suite à cette comparaison, une décision (par exemple, acceptation ou rejet) est
prise pour:

 Passer à la phase suivante;

 Passer à la phase suivante avec un changement;
 Terminer le projet;
 Rester dans la phase;
 Reprendre la phase ou ses éléments.

En fonction de l'organisation, du secteur d'activité ou du type de travail, les

sorties de phase peuvent être appelées « phase gate », revue de phase, porte
d’étape, ou encore point d'arrêt. Les organisations peuvent utiliser ces revues
pour examiner d'autres éléments pertinents qui dépassent le propos de ce
guide, comme les modèles ou les documents liés au produit.

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