Conduire son Plan Stratégique

« Quand je suis pressé, je me pose et je réfléchis ».

La nouvelle ère de la globalisation accélère les échanges, raccourcit le cycle de vie des produits, accroit
chaque jour la concurrence. Aujourd’hui leader sur son marché, l’entreprise peut se voir évincée demain. Elle
est conduite à des changements désormais permanents afin de s’adapter aux nouvelles règles économiques.
Dans ce contexte, la planification stratégique est une phase incontournable du lancement d’année.

1-     Le contexte
La ligne stratégique de l’entreprise établie généralement pour trois ans doit être réajustée chaque année, suivie
par l’établissement d’un plan tactique et opérationnel. Seules les entreprises qui mettent en place les outils
d’analyse stratégique et tactique efficaces tirent leur épingle du jeu face à la violence des mutations
économiques. Ce processus implique la participation et la cohésion du comité de direction dans la conduite du
changement. La planification stratégique se décline sous trois formes : la conduite du Plan stratégique passe
d’abord par une vision stratégique, déclinée sous forme tactiques et opérationnel dans le Plan d’Actions
Commercial et le Plan de Compte pour les comptes ou marchés stratégiques.

Le Plan Stratégique
Le Plan Stratégique de l’entreprise conduit au niveau du comité de direction définit les orientations de
l’entreprise, la Mission, la Vision, les Buts.  Défini généralement sur trois ans, le Plan Stratégique est réajusté
chaque année.

Le Plan d’Actions Commercial (PAC)

D’ordre tactique et conduit par l’équipe commerciale, le Plan d’Actions Commercial définit la manière d’exécuter
le plan stratégique, de façon à atteindre les objectifs. Le Plan d’action commercial est défini systématiquement
chaque année.

Le Plan de Compte ou marché.

Le Plan de Compte est dédié aux comptes stratégiques (ou marché) de l’entreprise. En ligne avec la vision
stratégique de l’entreprise et tactique du PAC, il délivre un Plan d’actions opérationnel.

Si le recensement de l’état des lieux est réalisé en interne, avec un éventuel soutien externe, la conduite de ces
trois plans se réalise par sessions de 2 jours avec les parties prenantes. Un modérateur externe doté d’une
méthode éprouvée apportera la productivité nécessaire à la dynamique du groupe.

Vous trouverez ci-dessous les grandes lignes de la méthode 3X3 éprouvée dans le pilotage de plans
stratégiques, tactiques et opérationnels. Le modèle se décompose selon 3 phases Connaître le
contexte, construire le plan, concrétiser le plan. Chaque phase est décomposée en 3 étapes définies ci-
dessous

2-     Le choix de la méthode

Que ce soit pour le plan stratégique le l’entreprise, le plan d’action commercial ou le plan de compte, notre
méthode 3X3 s’appuie sur la pyramide de DILTS et le modèle d’Hermagoras.
1-     Préparation
La conduite d’un Plan Stratégique procède d’une volonté de la direction.

Quelles sont les échéances, qui est concerné, quelle méthode utiliser, avec qui le faire, pour quels groupes de
travail ?

2-     Etat des lieux

Avant toute chose, il est nécessaire de faire un état des lieux afin de comprendre la situation présente. A qui a-
t-on vendu, quels sont nos principaux clients, qu’ont-ils acheté, combien, quand, où, comment ? Cette phase
sera d’autant plus rapide que l’entreprise se sera dotée d’un tableau de pilotage adapté.  L’entreprise recueille
dans cette phase les données qui lui permettront de se « Bench marker » au marché.

3-     Analyse des écarts

Muni des éléments d’informations adéquats, les groupes de travail procèdent à une analyse qualitative et
quantitative par rapport aux objectifs afin de mesurer les écarts et les nouvelles orientations du marché. Cette
phase permet de répondre au Pourquoi nous en sommes là, comment s’oriente le marché et quelles sont nos
capacités à nous y adapter.

4-     Etude des opportunités

Muni des résultats du diagnostic, le groupe de travail élabore au sein d’un atelier, une analyse comparative de
sa situation face au marché avec les outils de sélection de type SWOT, PIMS, …

Cette phase prend en compte l’analyse des risques et menaces de l’évolution de l’environnement, de la
réglementation, du marché, de la clientèle, de la concurrence, de la technologie et des partenaires.

La phase d’analyse débouche sur une sélection qui qualifie la proposition de valeur et les orientations retenues
parmi les multiples possibilités. Elle met en œuvre des outils de sélection de type Domaine d’Activité
Stratégique du BCG, matrice de Porter, Forces compétitives ABC de Mc Kinsey, A.D Little, Benchmarking de
Clarkke & Brennan, analyse du SRI.

5-     Choix stratégiques

La sélection des opportunités oriente vers une vision claire ; des valeurs partagées ; une mission explicite,
un but décliné sous formes d’objectifs et de chantiers stratégiques. Les choix stratégiques répondent
au Pour quoi et Pour Qui le faire.

6-     Choix tactiques

L’entreprise en fonction de ses capacités et des chantiers sur lesquels l’organisation entend se concentrer met
en œuvre les choix tactiques afin de réduire l’écart entre la situation où l’organisation se trouve, et celle qu’elle
entend atteindre. Les choix tactiques répondent au comment le faire. Le projet s’accompagne de l’identification
de la nouvelle structure et du « Business Model » associé afin de définir les attributs de sa proposition de valeur
et d’adapter son savoir-faire et ses compétences.

7-     Plan d’actions

Le plan tactique est décomposé selon un plan d’actions en fonction de Qui fait Quoi, Quand, comment et avec
quels moyens.

8-     Mettre en œuvre

La phase d’exécution détaillée selon les fonctions (force de vente, Ressources Humaines, produits, projets)
peut s’accompagner d’un programme de conduite du changement ou de formation.

9-     Le suivi, une étape indispensable

Seul un suivi rigoureux du Plan garantit son efficacité. Pour débuter, concentrez-vous sur quatre chiffres-clés.
La rentabilité, le contrôle de l’activité, le contrôle fonctionnel, le respect des délais. Si nécessaire, envisager la
mise en place d’un tableau de bord mieux adapté (Courbe en S, Balance scorecard

Le détail de la méthode
1-     Préparation
La conduite d’un Plan Stratégique procède d’une volonté de la Direction Générale.

La Direction convient avec le consultant des objectifs attendus, de la nature des travaux et des investigations
de chacun des plans. Elle définit les participants aux groupes de travail, les échéances, la méthode utilisée et la
planification des opérations.

2-     Etat des lieux

Ce diagnostic est, dans un premier temps, d’ordre interne afin de recenser le chiffre d’affaire et marge par ligne
de produits, marché, clients, géographie, canaux de distribution ; le nombre de commandes en volume, unités
d’œuvre marché, client, géographie, canaux de distribution. La valeur moyenne des commandes,
renouvellement, progression des principaux clients.

Le diagnostic porte également sur un passage en revue du fonctionnement interne de l’organisation (Nombre
d’affaires gagnées, traitées, perdues, abandonnées) et la productivité commerciale (opérations marketing,
Nombre de leads, propositions, visites, résultat par commercial, cycle de vente), l’état des relations de
l’écosystème, l’état des relations fournisseurs (commandes passées, cycle d’achat, accords).

L’entreprise recueille dans cette phase les données qui lui permettra de se « benchmarker» au marché. Le
recensement externe porte sur les grandes tendances du marché, les habitudes d’achat des clients et
leur comportement, l’évolution de la concurrence de leur offre et de leur positionnement.

3-     Analyse des écarts

L’analyse de l’état des lieux par rapport aux objectifs dégage une orientation de l’entreprise face à son marché
en termes de part de marché (croissance CA), de rentabilité (croissance marge, valeur moyenne des
commande), de productivité (CA par vendeur, par unité de production). Le paramètre temps est pris en
considération (évolution du cycle de vente, ration commandes/leads, temps de décision, fidélité client, réassort,
upside, délai de recouvrement.

Dans la phase d’analyse des risques, on utilise l’outil PESTEL pour qualifier les risques auquel l’entreprise est
confrontée, d’ordre Politique (régulation, dérégulation), Economique (outsourcing, tarification, nouveaux
modèles de distribution), Social (temps de travail, vieillissement, culturel…) Technologique (innovation,
sourcing nouvelles annonces constructeurs), Environnemental (Ecologie), Légal (nouvelles règlementation
telles que Sarbane Oaxley)

4-     Etude des opportunités

Muni des résultats du diagnostic, le groupe de travail élabore au sein d’un atelier, une analyse comparative de
sa situation face au marché. Le SWOT est un outil puissant d’audit et de décodage pour identifier les forces
(strenghs) et faiblesses (weakness) internes de l’entreprise, ainsi qu’une analyse externe afin de comprendre
les menaces (Threats) et les opportunités (Opportunities) auxquelles l’entreprise est confrontée.

Les forces et faiblesses de l’entreprise peuvent se décliner sur l’offre produit, le niveau de service (délai,
qualité…), les alliances, la relation client…

Les contraintes du marché et des menaces de l’environnement concurrentiel sont classées selon le schéma
de Porter (Intensité de la concurrence, Nouveaux entrants, Pouvoir de négociation des clients, Pouvoir de
négociation des fournisseurs, Produits de substitution).

Les outils du BCG (Vache à lait, Vedette, dilemme, poids mort) sont utilisés pour l’analyse de la gamme de
produits

La matrice ABC de Mc Kinsey est le support d’analyse et la segmentation clientèle et des opportunités des

domaines d’activités sectoriels. Quelles sont les opportunités en synergie avec l’activité ?
Quelles offres ont leur place sur le marché, quelles sont les valeurs ajoutées, quelles sont nos différenciations
face à la concurrence ?

Ces deux outils conduisent à exclure, atténuer, renforcer ou créer de nouvelles lignes.

On compare ensuite les différents scénarios selon une table multicritères en fonction de paramètres

sélectionnés (couts, performances, rendement, qualité, innovation, faisabilité, risque…).

5-     Choix stratégiques

La sélection des opportunités oriente vers une vision claire ; des valeurs partagées ; une mission explicite,
un but décliné sous formes d’objectifs et de chantiers stratégiques.

La vision tient compte de l’ambition des dirigeants de se positionner dans son environnement (leadership
technologique, économique, commercial ou qualitatif…), Quelle image l’entreprise entend-elle projeter pour
éclairer sa visibilité ?

La Direction veille à développer son activité afin de soutenir sa vision.

Les valeurs tiennent comptent des préoccupations soit d’ordre interne (respect des collaborateurs), soit
externe (respect du client, de la société, de l’environnement…).
Les valeurs sont le ferment de la cohésion du groupe. Plus elles sont partagées, plus forte sera la motivation et
la dynamique du groupe.

La mission consiste en la manière particulière dont l’organisation cherche à confirmer sa vision, et quelle

contribution elle entend apporter (Pour qui et à qui sont destinées les activités qui y participent).

Si la mission et les valeurs sont définies sur le long terme, les buts évoluent avec l’environnement. (Pour quoi :
Etre le premier acteur du marché avant trois ans).
Objectifs

Les objectifs d’une organisation correspondent, à des données quantitatives SMART (Spécifiques, Mesurables,
Acceptables, Réalistes et définis dans le Temps) qui adressent la marge, la part de marché, la satisfaction
client, l’innovation, la satisfaction collaborateurs.

Chantiers stratégiques

Les chantiers stratégiques définissent les orientations nécessaires à l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Par exemple, si tel groupe entend devenir leader économique, il peut envisager un projet de fusion acquisition.
Les chantiers stratégiques sont conduits par les objectifs à court ou moyen terme.

6-     Choix tactiques

L’entreprise adapte sa structure et son « Business Model » afin de définir les attributs de sa proposition de
valeur en termes de produits-services, d’image que le groupe entend dégager, et de mode de relations avec
ses clients selon les 6 critères de Chesbrough et Rosenbloom :

 Articuler la proposition de valeur

 Identifier un segment de marché
 Définir la structure de la chaîne de valeur dans l’entreprise
 Spécifier les mécanismes de génération de revenus
 Définir la position de l’entreprise dans la chaîne de valeur externe
 Formuler une stratégie concurrentielle

L’organisation interne ainsi que les processus peuvent-être remodelés à l’issue du Plan Stratégique.

7-     Plan d’actions

Le plan tactique est décomposé selon un plan d’actions en fonction de Qui fait Quoi, Quand, comment et avec
quels moyens. Cette opération fastidieuse consiste à un découpage au plus fin des axes tactiques sous forme
d’algorithme. Celui-ci-peut éventuellement être gérer sous forme de PERT si les tâches sont nombreuses et
traitées en parallèle.

8-     Mettre en œuvre

La phase d’exécution détaillée selon les fonctions (force de vente, Ressources Humaines, produits, projets)
peut s’accompagner d’un programme de conduite du changement, d’un plan de formation ou de recrutement :

 Gérer au quotidien les individus et/ou équipes,

 Gérer le processus de résolution des problèmes,
 Manager les projets,
 Développer en continu,
 Développer la force de vente,
 Développer les Ressources Humaines,
 Développer des produits nouveaux,
 Tester les processus.

9-     Le suivi, une étape indispensable

Seul un suivi rigoureux du Plan garantit son efficacité. Pour débuter, concentrez-vous sur quatre chiffres-clés. la
rentabilité, le contrôle de l’activité, le contrôle fonctionnel, le respect des délais. Si nécessaire, envisager la
mise en place d’un tableau de bord mieux adapté (Courbe en S, Balance scorecard).

1 Surveiller les délais. Vérifier le planning annoncé, c’est la clé de succès du plan.

2 Vérifier le contrôle d’activité. Le contrôle de l’activité conduit à relever périodiquement (mensuel ou

trimestriel).
3 Surveiller la rentabilité. Suivi du budget et des écarts selon courbe en S.

4 Contrôle fonctionnel. Le contrôle fonctionnel s’attache à quelques indicateurs qualitatifs (nombre de

propositions, visites, commandes…).

Pourquoi faire appel à un modérateur extérieur

 Le temps est le bien le plus précieux et le concours d’un intervenant extérieur optimise l’opération dans
des délais courts.
 Pour les petites et moyennes organisations qui pratiquent peu l’exercice, la méthode est structurante.
 L’animateur est un facilitateur qui retire la dimension émotionnelle et réduit les problèmes humains et
les conflits.
 L’intervenant externe apporte son expérience.

Sur quel critère choisir votre modérateur

Le bon intervenant dispose des atouts suivants

 Une expérience approfondie des techniques d’animation.

 Une méthodologie d’animation de Plan stratégique
 La compréhension des organisations et des métiers clients
 Savoir, savoir-faire et empathie
 Autorité et crédibilité
 Compétence écrite et orale
 Honnêteté
 Capacité de synthèse
 Réputation