Tunis Carthage IHEC

UNIVERSITE 7 NOVEMBRE DE CARTHAGE
INSTITUT DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES

COMMISSION DU DIPLOME NATIONAL
D’EXPERT COMPTABLE
MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION

DU DIPLOME D’EXPERT COMPTABLE
L’AUDIT SOCIAL :
ASPECTS THEORIQUES
ET PRATIQUES
PREPARE PAR: DIRECTEUR DE RECHERCHE :
LOTFI REKIK MONSIEUR ABDERRAZEK

GABSI
JUILLET 2005
L’audit social : Aspects théoriques et pratiques
DEDICACES
 A ma femme et mes deux enfants
 A la mémoire de mes parents
 A mes frères
 A mes enseignants et maîtres de stage
 Et à tous mes amis
-2-
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier :
Mon encadreur, monsieur ABDERRAZEK GABSI pour sa
disponibilité et pour les précieux conseils et directives dont il m’a
fait part.
Les membres du jury pour l’honneur qu’ils me font en acceptant
d’évaluer ce travail.
J’aimerais également exprimer ma gratitude à tous ceux qui m’ont
prêté assistance morale et matérielle pour l’élaboration de ce
mémoire ; Qu’ils trouvent ici l’expression de ma gratitude et de
mes vifs remerciements !
-3-
LISTE DES ABREVIATIONS
G.R.H : Gestion des ressources humaines
I.R.P.P : Impôt sur le revenu des personnes physiques
R.S Retenue à la source
I/S : Impôt sur les sociétés
T.F.P : Taxe de Formation Professionnelle
FOPROLOS : Fonds de Promotion des Logements Sociaux
ISO : Organisation internationale de normalisation
S.A 8000 : Social Accountability 8000
O.M.C : Organisation Mondiale du Commerce
UTICA : Union Tunisienne de Commerce et de l’Artisanat
UGTT : Union Générale des Travailleurs Tunisiens
CNSS Caisse Nationale de Sécurité Sociale
CEF Contrat emploi-formation
SIVP Stage d’Initiation à la Vie Professionnelle
P.M.N : Programme de Mise à Niveau
I.A.S : Institut International de l’Audit Social
l’Association Française des Directeurs et Chefs de

ANDCP :
Personnel
-4-
PLAN DU MEMOIRE
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................. 12
PREMIERE PARTIE : FONDEMENT ET THEORIE DE L’AUDIT SOCIAL.... 22
INTRODUCTION ......................................................................................................... 23
CHAPITRE-I- EMERGENCE ET DEVELOPPEMENT DE L’AUDIT SOCIAL...... 24
Section-1- L’EVOLUTION DES DEFINITIONS DE L’AUDIT SOCIAL ................ 24
§1. Aperçu historique :......................................................................................... 24

§2. A la recherche d’une définition ..................................................................... 25
A. Définir l’audit par ses finalités : .............................................................. 25
B. Définir l’audit par sa méthodologie : ....................................................... 26
C. Proposition de définition.......................................................................... 27
Section-2- L’AUDIT SOCIAL UN IMPERATIF DE SECURITE ET DE

DEVOLOPPEMENT ................................................................................................ 28
§1. Logique de sécurité et de développement : .................................................... 29

§2. L’audit garant de la fidélité des informations : .............................................. 30
§3. L’apport de l’audit au pilotage social ............................................................ 32
A. L’audit, facteur de rationalité de la gestion du personnel : ...................... 32
B. Une réponse à de nouveaux impératifs du management et de direction .. 34
Section-3- LE CHAMP D’APPLICATION DE L’AUDIT SOCIAL ........................ 35
§1. Domaine de l’audit social : ............................................................................ 36

§2. Nature d’une mission d’audit social : ............................................................ 37
A. L’audit de conformité : ............................................................................ 37
1. Les dispositions légales ou réglementaires .......................................... 37
2. Les sources conventionnelles : ............................................................ 38
3. Les procédures internes : ..................................................................... 38
4. Les usages et procédures non formalisées : ......................................... 39
B. L’audit d’efficacité : ................................................................................ 39
C. L’audit stratégique : ................................................................................. 41
§3. Delimitation du domaine de l’audit social : .................................................. 42
-5-
CHAPITRE-II- APPROCHE METHODOLOGIQUE POUR LA CONDUITE D’UNE

MISSION D’AUDIT SOCIAL .................................................................................... 44
Section-1- LE CADRE GENERAL DE L’AUDIT SOCIAL ...................................... 44
§1. Conditions préalables d’acceptation de la mission : ...................................... 44

A. L’entité auditée : ...................................................................................... 45
B. Le champ et le motif explicite : ............................................................... 45
C. Proposition d’audit :................................................................................. 46
§2. Prise de connaissance de l’entreprise et de son environnement : .................. 46
A. La collecte et l’exploitation de la documentation existante :................... 47
B. L’analyse du bilan social : ....................................................................... 48
1. Les caractéristiques de l’entreprise ...................................................... 49
2. L’examen des politiques sociales ........................................................ 49
§3. Nature du référentiel à adopter : .................................................................... 50
A. Le référentiel d’ordre public : .................................................................. 50
B. Les référentiels de sources conventionnelles : ......................................... 51
C. Autres sources :........................................................................................ 52
§4. Critères de choix d’un référentiel : ............................................................... 53
Section-2- PREPARATION DU PLAN ET DU GUIDE D’AUDIT ........................ 54
§1. Définir et cerner le domaine de l’entité à auditer : ........................................ 55

A. Les fonctions et les phénomènes: ............................................................ 55
1.L’emploi............................................................................................... 55
2.Les rémunérations : .............................................................................. 56
3.L’hygiène et la sécurité : ...................................................................... 56
4.L’amélioration des conditions de travail ............................................. 56
5.La formation ........................................................................................ 56
6.Les relations professionnelles .............................................................. 57
7.L’information et la communication ..................................................... 57
8.Activités sociales et culturelles : .......................................................... 57
B. L’audit des systèmes et des processus d’administration et de gestion : .. 57
C. L’audit des politiques et des projets sociaux : ......................................... 59
§2. Définir les exigences et les critères à partir du référentiel :........................... 60
§3. Etablir des indicateurs de mesure : ................................................................ 61
A. Définition d’un indicateur:....................................................................... 61
B. Les caractéristiques d’un indicateur: ....................................................... 62
D. Classification des indicateurs: ................................................................. 64
1. Indicateurs du bilan social ................................................................... 64
2. Indicateurs de causalité : ...................................................................... 66
3. Selon les modalités d’utilisation : ........................................................ 67
4. Selon la nature des informations recueillies : ...................................... 68
§4. Organiser un plan d’intervention dans l’espace et dans le temps : ................ 69
-6-
A. L’organisation humaine de l’audit ........................................................... 69

1. Le signataire du dossier ....................................................................... 70
2. Le directeur des missions ..................................................................... 71
3. Les chefs des missions ......................................................................... 71
4. Les collaborateurs ................................................................................ 72
B. L’organisation de l’audit dans le temps ................................................... 72
1. Le programme pluriannuel................................................................... 72
2. Les programmes annuels ..................................................................... 73
C. La planification de la mission d’audit...................................................... 73
1. le projet d’intervention......................................................................... 73
2. les programmes .................................................................................... 74
3. Le planning détaillé ............................................................................. 74
4. Le suivi du temps passé ....................................................................... 74
5. L’évaluation de la mission ................................................................... 75
Section-3- L’EXECUTION DE LA MISSION D’AUDIT ........................................ 75
§1. Les techniques de collecte d’informations.................................................... 75

A. La notion de preuve d’audit ..................................................................... 76
B. L’inspection physique .............................................................................. 77
C. L’observation ........................................................................................... 77
D. Le questionnement ................................................................................... 78
2. Structure des questionnaires ................................................................ 79
3. Préparation des questionnaires............................................................. 80
4. L’emploi des questionnaires ................................................................ 80
E. L’échantillonnage .................................................................................... 81
1. Nature des faits et des phénomènes à étudier ...................................... 82
2. Le choix des échantillons .................................................................... 82
3. Définition de la taille de l’échantillon : ............................................... 83
F. L’entretien ................................................................................................ 84
1. L’entretien – information ..................................................................... 85
2. L’entretien – écoute ............................................................................. 86
3. L’entretien – échange........................................................................... 86
§2. Les techniques et les outils d’analyse ............................................................ 87
A. L’examen analytique: .............................................................................. 88
B. l’organigramme ........................................................................................ 89
C. L’examen de la pyramide des âges .......................................................... 90
D. Le diagnostic des responsabilités............................................................. 90
E. Le Flow-chart ........................................................................................... 91
F. Le diagramme de PARETO........................................................................ 93
G. Le tableau de bord social ......................................................................... 93
§3. Méthode de traitement des écarts................................................................... 94
A. Elaboration d’une liste d’anomalies : ...................................................... 95
B. La documentation de certaines anomalies : ............................................. 95
C. Une observation inductive et itérative : ................................................... 97
D. La notion d’écart : .................................................................................... 97
-7-
Section-4- LA PRESENTATION DES RESULTATS DE LA MISSION ................... 98
§1. Validation des constats .................................................................................. 99

§2. Elaboration, formalisation et presentation du diagnostic............................... 99
A. Généralité ................................................................................................. 99
B. Tenue des documents de travail ............................................................. 100
§3. Le rapport d’audit social .............................................................................. 101
A. Les qualités du rapport :......................................................................... 101
1. L’exactitude ....................................................................................... 102
2. La clarté ............................................................................................. 102
3. La concision ....................................................................................... 102
4. L’actualité .......................................................................................... 102
B. La forme du rapport ............................................................................... 102
C. Le contenu du rapport ............................................................................ 103
1. La synthèse des résultats .................................................................... 103
2. Les recommandations ........................................................................ 105
DEUXIEME PARTIE : LA PRATIQUE DE L’AUDIT SOCIAL ......................... 106
INTRODUCTION ....................................................................................................... 107

CHAPITRE -I- L’AUDIT DU RECRUTEMENT ..................................................... 109
SECTION-1- L’ELABORATION DU REFERENTIEL .......................................... 109
§1. Les normes de gestion sociale ..................................................................... 110

A. La définition du poste ............................................................................ 110
B. La définition du profil du candidat ........................................................ 110
C. La compagne de recrutement ................................................................. 112
1. Identification des cibles ..................................................................... 112
2. La rédaction du texte de l’annonce .................................................... 113
3. Le suivi des résultats de la campagne ................................................ 113
D. La sélection des candidatures ................................................................ 113
1. La présélection des candidatures ....................................................... 114
2. La sélection des candidats.................................................................. 114
E. La mise en œuvre des tests .................................................................... 114
F. L’intégration du candidat dans le poste ................................................. 115
§2. L’analyse des coûts de recrutement ............................................................. 115
A. Les éléments constitutifs du coût d’embauche ...................................... 116
1. Les frais de recrutement ..................................................................... 116
2. Les coûts d’intégration....................................................................... 116
3. Le coût de la formation de base ......................................................... 116
4. Les coûts de familiarisation avec le poste ......................................... 116
B. Structure des coûts d’embauche ............................................................ 117
1. Les coûts fixes d’embauche : ............................................................. 117
-8-
2. Les coûts variables d’embauche ........................................................ 117

3. Le coût moyen d’une embauche : ...................................................... 117
4. Le coût marginal d’une embauche : ................................................... 117
§3. Réferences juridiques ................................................................................... 118
Section-2- DOMAINES ET OBJECTIFS D’AUDIT .............................................. 120
§1. Les objectifs d’audit..................................................................................... 120

§2. Diagnostic des étapes du processus de recrutement .................................... 120
§3. L’analyse des résultats ................................................................................. 122
A. Audit de conformité ............................................................................... 122
B. Audit d’efficacité et d’efficience ........................................................... 122
§4. Traitements des écarts et recommandations ................................................ 123
CHAPITRE -II- L’AUDIT DE LA PAIE ET DE LA REMUNERATION ................ 125
Section-1- L’AUDIT DE LA PAIE ......................................................................... 125
§1. Déscription du procèssus de la paie ............................................................. 126

§2. Analyse des opérations d’ordonnancement ................................................. 128
A. L’examen des effectifs ........................................................................... 128
B. Le contrôle des temps de travail ............................................................ 128
C. Vérification des compléments et des autres éléments de salaires .......... 129
D. Le contrôle des journaux de paie ........................................................... 130
§3. L’audit des paiements .................................................................................. 131
§4. Synthése et analyse ...................................................................................... 132
Section-2- METHODOLOGIE D’AUDIT DE LA REMUNERATION .................. 135
§1. Délimitation du domaine de l’audit ............................................................. 135

A. Les rémunérations .................................................................................. 135
B. La grille des classifications .................................................................... 136
C. L’individualisation de la rémunération .................................................. 136
D. L’audit des charges sociales et fiscales.................................................. 137
E. La gestion de la masse salariale ............................................................. 137
§2. Les différentes missions d’audit .................................................................. 139
A. L’audit de conformité ............................................................................ 139
1. Assurer le respect des dispositions légales, réglementaires ou
conventionnelles ........................................................................................ 139
2. Assurer l’application des instructions de la direction ........................ 139
3. Appréciation de la qualité de l’information ....................................... 139
B. Audit d’efficacité ................................................................................... 140
C. Audit stratégique .................................................................................... 141
§3. Le déroulement de l’audit ............................................................................ 141
-9-
A. La collecte des informations générales .................................................. 142

1. La description des procédures de contrôle interne............................. 142
2. Collectes des informations générales................................................. 142
3. L’environnement salarial ................................................................... 143
B. Le choix des référentiels à adopter ........................................................ 143
C. Programme et réalisation des travaux .................................................... 143
Section-3- L’AUDIT DE CONFORMITE DE LA REMUNERATION ................... 143
§1. L’audit de la détermination du juste salaire ................................................. 144

A. Le salaire minimum interprofessionnel ................................................. 145
B. Le respect du salaire minimum conventionnel ...................................... 145
C. L’égalité des salaires féminins et masculins .......................................... 146
D. L’audit de la détermination des rémunérations...................................... 146
1. La fixation du salaire ......................................................................... 146
2. L’indexation spécifique des salaires .................................................. 147
3. L’audit des salaires individualisés ..................................................... 148
4. Audit des avantages en nature ........................................................... 149
5. Les stocks options .............................................................................. 150
§2. L’audit des charges sociales ........................................................................ 151
A. L’inventaire des règles à respecter......................................................... 151
1.
Liste des avantages exclus de l’assiette des cotisations ..................... 152
2.
Les remboursements des frais ............................................................ 157
3.
Le plafond des abattements de 5% .................................................... 158
4.
Le risque d’assujettissement des stocks options ................................ 158
B. Procédure de détermination de l’assiette de cotisation .......................... 159
1. La détermination des salaires et compléments .................................. 160
2. La détermination de la liste des avantages prévus par le décret ........ 160
3. Calcul du plafond légal de 5% ........................................................... 161
4. Détermination du dépassement du plafond légal :............................. 162
C. Les taux de cotisations sociales dans le secteur privé ........................... 163
§3. L’audit des charges fiscales ......................................................................... 164
A. Le référentiel d’audit ............................................................................. 164
1. Détermination du revenu imposable et inventaire des règles ............ 165
2. Revenus exonérés de l’IRPP .............................................................. 166
3. Les retenus à la source ....................................................................... 168
4. Calcul de la TFP et du FOPROLOS .................................................. 169
§4. Le programme d’audit ................................................................................. 169
CHAHPITRE -III- L’AUDIT DE LA FORMATION ................................................ 172
Section-1- L’ELABORATION D’UN REFERENTIEL D’AUDIT .......................... 172
§1. Définition et réglementation ........................................................................ 172

§2. L’audit des étapes du processus de formation ............................................. 173
- 10 -
A. S’assurer que les besoins en formation ont été déterminés ................... 173
B. S’assurer que les objectifs à atteindre ont été définis ............................ 174
C. Evaluer la méthode de sélection des personnes à former ...................... 175
D. Vérifier l’existence des programmes de formation................................ 175
E. Juger les choix des formateurs ............................................................... 175
F. L’analyse des réalisations ...................................................................... 176
Section-2- L’AUDIT DE CONFORMITE ET D’EFFICACITE............................. 176
§1. La collecte et l’analyse des informations ..................................................... 177

A. Démarche générale ................................................................................ 177
B. L’analyse du tableau de bord de la formation........................................ 177
C. Place du service formation..................................................................... 178
D. L’analyse du coût de la formation ......................................................... 178
§2. L’analyse des retours sur formation............................................................. 179
A. Mesure de l’efficacité de l’investissement............................................. 179
B. Appréciation du feed-back sur les formés ............................................. 180
1. La modification des comportements .................................................. 180
2. L’efficacité organisationnelle ............................................................ 181
C. Evaluation des résultats de la formation ................................................ 182
1. Indicateurs d’efficacité et d’efficience .............................................. 182
2. Audit des programmes de formation ................................................. 184
§3. Diagnostic et recommandations ................................................................... 185
A. L’analyse de cohérence .......................................................................... 185
1. La cohérence interne .......................................................................... 185
2. La cohérence externe ......................................................................... 185
B. Les recommandations d’audit ................................................................ 186
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................... 187
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................... 192
- 11 -
INTRODUCTION GENERALE
- 12 -
Dans un environnement économique mondial de plus en plus

concurrentiel, et avec la libéralisation du commerce international, les entreprises
sont soumises aujourd’hui non seulement aux lois du marché, mais aussi au
respect de normes internationalement reconnues et conçues pour garantir la
qualité des services et des produits fournis sur le marché, protéger
l’environnement et la santé des consommateurs, ainsi que les droits fondamentaux
des salariés.
Ainsi, l’ouverture des frontières au commerce international a rendu

inéluctable l’institution de telles normes et la mise en place de procédures de
vérification et de certification du respect des règles de jeu de la concurrence
internationale par les entreprises.
De ce fait, l’audit qui était essentiellement appliqué à la gestion financière

et comptable des entreprises s’est progressivement étendu à d’autres activités
humaines et sociales.
Par ailleurs, la tendance générale à privilégier la qualité des produits et des

services et à éviter la dégradation des conditions de vie et de travail des employés
salariés, a mis en valeur le rôle important des ressources humaines dans la
réalisation des objectifs de l’entreprise, et a eu pour conséquence de restituer le
capital humain au centre des mécanismes de la compétitivité.
En effet, alors que la compétitivité basée seulement sur les prix s’avère de
plus en plus inopérante, la recherche de la meilleure combinaison prix-qualité met
en valeur l’importance des ressources humaines, dans la stratégie de
développement de l’entreprise, et requiert non seulement un savoir-faire et des
- 13 -
compétences particulières de la part du personnel, mais aussi une capacité

d’adaptation au changement et un comportement favorable à la réalisation des
objectifs de l’entreprise.
C’est la qualité, désormais, qui fait la différence. Or la qualité c’est

l’homme, c’est le résultat des compétences, de la créativité, de l’organisation du
travail. En somme, c’est la qualité des ressources humaines et c’est le mode de
gestion de ces ressources qui constituent aujourd’hui un facteur essentiel de la
compétitivité des entreprises.
De ce fait, et en plus de son recours à des auditeurs internes et externes

pour s’assurer de sa bonne gestion financière et comptable, l’entreprise a de plus
en plus besoin de s’assurer de sa bonne gestion dans le domaine social.
En outre, par le constat des écarts entre le prescrit et l’existant, entre les
objectifs et les résultats, par l’identification des causes des dysfonctionnements et
des déviations constatées, et grâce aux recommandations et aux propositions de
solutions qui permettent d’en diminuer ou d’en éliminer les effets, l’audit social
apporte une contribution importante à la performance globale de l’entreprise.
Sur la question de savoir si le coût engendré par l’audit social est justifié
par un avantage d’importance égale ou supérieure pour l’entreprise, les
expériences existantes nous donnent quelques éléments de réponse.
Tout d’abord, elles montrent que les entreprises engagées dans cette voie
sont perçues par les consommateurs différemment de celles qui ne font que parler
de leur responsabilité sociale. En outre, l’audit éthique et social apparaît d’une
part comme un outil marketing réel auprès des consommateurs attentifs aux
engagements des entreprises dont ils achètent les produits ou services, et d’autre
- 14 -
part comme une source de motivation pour les employés, qui attendent de leur
entreprise honnêteté et transparence.
De plus, l’audit éthique et social a pour autre mérite de faire entendre la

voix des publics de l’entreprise; de ce point de vue, il réintroduit de la démocratie
dans l’entreprise et autour d’elle, sans affaiblir la capacité des managers à diriger.
En fait, il peut renforcer les processus de décision dans l’entreprise, dès lors qu’il
est utilisé comme un outil-clef de la stratégie et du management.
Enfin, l’audit éthique et social permet à l’entreprise de se donner des

objectifs de progrès et, en l’amenant à surveiller particulièrement certains aspects
de son activité, aide l’entreprise à contrôler son propre développement, en accord
avec ses engagements et pour mieux remplir sa mission.
Il permet en outre à l’entreprise de surveiller et de connaître elle-même les failles
de ses activités ou pratiques, et d’être ainsi à l’avenir moins vulnérable aux
attaques extérieures qui profiteraient de ces faiblesses.
Face à cette nécessité, l’Audit Social s’est développé dans les pays
industrialisés pour rassurer les chefs d’entreprise et les aider à diagnostiquer et à
prévenir les risques que fait courir à leurs entreprises une gestion inadéquate des
ressources humaines et leur fournir « un système de pilotage de leurs
décisions » dans un environnement souvent complexe et incertain.
En Europe, les services d’audit interne consacrent une part notable de leurs
activités à des audits sociaux, et certaines entreprises ont créé des cellules
spécialisées d’audit dont les rôles sont très divers, allant de l’audit de conformité
(aux dispositions légales ou conventionnelles) à l’audit social portant sur
l’ensemble de la gestion des ressources humaines ou de certaines procédures ou
- 15 -
fonctions particulières (recrutement, rémunération, formation, évaluation des

compétences, climat social, etc.)
En Tunisie, la nécessité de l’audit social se pose, comme dans les pays

industrialisés et les pays émergents, avec une acuité croissante. Quatre raisons au
moins expliquent cette nécessité.
D’abord, l’audit social est sensé être un élément déterminant du diagnostic

de toute entreprise éligible à un financement dans le cadre du programme de mise
à niveau (PMN).
En Tunisie, après l’adhésion à l’O.M.C et la conclusion de l’accord de

partenariat avec l’Union Européenne, le gouvernement a mis en place un
Programme National de Mise à niveau de l’économie, comportant des
encouragements aux entreprises pour leur permettre d’accroître leur compétitivité
et leur performance globale. La Tunisie se trouve donc de plain-pied et en
compétition avec les pays membres de l’Union Européenne et de l’OMC, et c’est
la raison pour laquelle elle s’est engagée dans la mise en œuvre d’un programme
national de mise à niveau de l’économie, qui privilégie les investissements
immatériels, subventionnés à hauteur de 70% par l’Etat, sur les investissements
matériels qui ne sont subventionnés que dans la limite de 30%.
Pour ce faire, les entreprises tunisiennes sont appelées à introduire des

changements importants dans leur système de production et de gestion et auront
de plus en plus recours à l’audit pour bien conduire ces changements et pour en
garantir les résultats.
Par conséquent, tout ce qui peut contribuer à améliorer la qualité,

l’organisation et l’engagement des ressources humaines en faveur de la réalisation
- 16 -
des objectifs nationaux de développement et de progrès, doit pouvoir s’intégrer

dans la stratégie nationale de mise à niveau de l’économie. Et l’Audit Social fait
partie de cette panoplie de moyens à mettre en œuvre durant les prochaines
années pour que les entreprises tunisiennes gagnent le pari de la compétitivité et
de l’excellence.
Le cahier des charges qui détermine les conditions d’éligibilité aux

financements du PMN prévoit en effet un diagnostic systématique de la qualité
des ressources humaines des entreprises candidates, de l’encadrement, de la
motivation des salariés et du climat social.
Une telle évaluation entre normalement dans la méthodologie de l’audit et

jusqu’ici très rares sont les cabinets d’études qui ont pu évaluer l’ensemble des
éléments de la gestion sociale de l’entreprise éligible au PMN.
Ensuite, l’audit social est particulièrement opportun à l’occasion de la

privatisation des entreprises publiques ou à l’occasion de la fusion-acquisition
d’entreprises.
De telles opérations de privatisation et de fusion d’entreprises se

développent en Tunisie à une cadence de plus en plus accélérée. L’apport de
l’audit consiste, à l’aide de techniques et d’indicateurs spécifiques, à découvrir
des faits, à identifier des écarts par rapport aux objectifs fixés d’avance, aux
procédures établies ou aux lois, conventions et accords, à déceler les problèmes
éventuels à partir de ces écarts, à les hiérarchiser en terme de gravité, à évaluer les
risques, à diagnostiquer les causes, etc., afin d’aboutir à des recommandations
d’actions et à la prise de la décision adéquate.
- 17 -
En troisième lieu, certains pays ont institué des normes sociales

particulières et conditionnent le commerce par des entreprises étrangères avec une
certification adéquate de ces entreprises en ce qui concerne le respect des normes
sociales minimales. Il en est ainsi de la norme américaine, S.A.8000 (Social
accountability, la comptabilité sociale). Cette norme définit les standards sociaux
de travail, qui doivent être respectés par les entreprises candidates à l’obtention de
la certification. Celle-ci, la certification S.A.8000, permet ainsi d’informer les
acheteurs sur le respect par l’entreprise des règles de fabrication et du respect des
normes minima concernant les domaines suivants : travail des enfants, travail
forcé, hygiène et sécurité, liberté syndicale, droit à la négociation collective,
discrimination, pratiques disciplinaires, temps de travail, rémunération et système
de management pour se conformer à la norme.
Bien que notre législation sociale soit parmi les plus en avance parmi les
pays émergents, la certification S.A.8000 peut un jour être exigée pour
l’exportation aux U.S.A de certains produits fabriqués en Tunisie, que ce soit
directement par des entreprises tunisiennes ou par des filiales de multinationales
implantées en Tunisie.
Enfin, les normes internationales relatives à la gestion et à l’assurance

qualité et notamment les normes ISO 9001, 9003, 9004, contiennent des
dispositions contraignantes concernant la formation et la gestion des ressources
humaines qui doivent être compatibles avec les exigences de ces normes qualité.
L’audit social est particulièrement indiqué pour s’assurer que les dispositions des
normes ISO en ce qui concernent les ressources humaines sont respectées dans
les entreprises certifiées.
Face à cette nécessité amplement justifiée, l’on constate une insuffisance

de prise de conscience de l’importance de l’audit social aussi bien du coté des
- 18 -
entreprises, que par les professionnels prestataires d’audit, entraînant ainsi un

retard dans l’évolution de ses techniques et dans le développement de sa pratique
dans les entreprises tunisiennes.
Soulignons que par ailleurs, les actions de développement d’une démarche
d’audit social susceptible de répondre aux diverses attentes entreprises par
plusieurs institutions, n’ont pas abouti à l’élaboration définitive d’une démarche
adaptée et d’instruments spécifiques
Il en découle ainsi, la problématique suivante : « face à l’absence de

normes de travail, de méthodes et techniques qui sont spécifiques à l’audit social,
au manque d’outils et de méthodologie reconnus et approuvés par les praticiens :
 Peut-on appliquer l’approche de l’audit financier à l’audit social ?
 Est-il possible de considérer qu’une mission d’audit social n’est autre
qu’une démarche de l’auto diagnostic et du contrôle interne ?
 S’agit-il d’une mission de développement organisationnel pour changer les
attitudes, croyances et indirectement la structure de l’organisation ?
 Mais enfin, peut-être qu’il s’agit d’une mission d’évaluation qui désigne à
la fois une appréciation et un jugement, pour analyser les effets d’une
politique sociale aux effets attendus ?
 Devant l’absence d’un cadre conceptuel qui sert de guide pour
l’élaboration des normes de gestion ou d’audit social, d’une méthodologie
rigoureuse formelle, comment l’auditeur peut-il élaborer son référentiel de
base et choisir la méthodologie adaptable au champ audité ?
La fonction du personnel et les divers sous-fonction qui la composent ont
un caractère qualitatif, difficilement quantifiable, contrôlable et prévisible, et qui
va avoir des répercutions sur les conséquences de l’audit et sur la nature des
outils de mesures précises et fiables. Par conséquent, la réflexion sur une
approche d’audit social, nous amène à nous interroger sur la pertinence des
objectifs assignés à l’audit, des critères dévaluation, des normes à suivre, de la
- 19 -
détermination des canaux par lesquels l’information arrive, de l’identification des

indicateurs de mesures et enfin de l’évaluation des résultats ?
Partant de ce constat, ce mémoire se propose de contribuer à la sélection
d’outils d’audit social adaptés à l’entreprise tunisienne et à la conception d’une
démarche d’audit qui pourrait constituer un noyau pour l’élaboration d’un guide
d’audit social au service des professionnels, des chefs d’entreprises, des
gestionnaires des ressources humaines, des auditeurs internes et des divers
utilisateurs.
A partir de nos observations et expérience d’auditeur, nous proposerons

tout au long de ce travail une démarche de conduite d’une mission d’audit social
dans le but d’affiner ses méthodes et techniques, et de lui attribuer un cadre de
normalisation et de méthodologie.
Pour répondre à ces interrogations majeures et d’atteindre cet objectif, le

mémoire sera articulé autour de deux parties.
La première partie sera réservée à rappeler les fondements théoriques de
l’audit social à partir desquels il est possible de construire des indicateurs, et de
fonder un diagnostic et des recommandations. Elle exposera la méthodologie
pour la conduite d’une mission d’audit social. Elle traitera le cadre général de
l’audit social, la préparation du plan et du guide d’audit ainsi que les outils et
techniques utilisés couramment par un auditeur social pour aboutir à son résultat.
Le plan de cette partie sera calqué sur les différentes étapes de la démarche,
inductive et objective, suivie par l’auditeur pour évaluer les faits d’une situation
donnée.
Celle- ci nous servira de base, dans la deuxième partie qui exposera la

pratique de l’audit social sur les fonctions jugées les porteuses de risques pour la
société. En effet, la théorie est le pont nécessaire entre la conceptualisation
- 20 -
abstraite et la réalité opérationnelle. Cette pratique ne peut pas recouvrée toutes

les domaines de la gestion de ressources humaines, le volume assignée à ce
mémoire ne permettait pas de les exposer en totalité. Nous avons retenus les
fonctions qui apparaissent comme les plus classiques dans l’audit social. L’action
de l’audit social concerne des fonctions envisagées isolément : seule seront
retenus, à titre d’exemple : l’audit du recrutement, l’audit de la paie et de la
rémunération et enfin l’audit de la formation. Si ces domaines apparaissent
comme les plus importants de ceux décelés, nous essayons d’exposer les
objectifs d’audit, le choix des référentiels de base et des indicateurs, la nature des
travaux, la démarche de l’auditeur et le contenu des rapports d’audit.
- 21 -
PREMIERE PARTIE : FONDEMENT ET

THEORIE DE L’AUDIT SOCIAL
- 22 -
INTRODUCTION
Lorsque le pilotage de l’entreprise s’applique à ce qui concerne les hommes, on

se trouve dans un champ où l’irrationnel est très important. Aucune personne ne peut
croire qu’il est possible de soumettre ce champ à la démarche d’audit.
L’audit social apparaît aujourd’hui comme une discipline nouvelle, variée à
d’importants développements influencés par l’intérêt croissant accordé à la dimension
sociale de la gestion des organismes, et le souci d’appliquer au domaine social la
démarche et les outils qui en assurent le succès.
Le souci de mesurer les performances sociales des organisations, la volonté de

doter l’entreprise d’instruments d’information dans le domaine social comparables à
ceux existant dans le domaine économique, ont suscité en Tunisie, l’institutionnalisation
en 2002 du bilan social obligatoire. Cette obligation nouvelle a eu un impact réel sur
l’évolution des techniques de base de la gestion sociale, et principalement l’émergence
et le développement de l’audit social.
Il nous est donc paru nécessaire d’indiquer d’où proviennent le concept et les
principes de l’audit pour faire apparaître ses finalités et en quoi ils intéressent aussi le
pilotage social et les domaines de la gestion des ressources humaines (chapitre I).
Il se trouve ensuite que, puisque cette discipline recouvre des interventions se
révélant riches de progrès potentiels en gestion sociale, sa mise en œuvre doit être
réalisée en respectant une méthodologie rigoureuse basée sur des systèmes de référence
et référentiels reconnus et approuvés et sur des normes et outils de travail qui lui sont
adaptés (chapitre II).
L’expérience, le savoir-faire et l’indépendance de l’auditeur, sont des qualités

qui ont une influence sur la qualité des travaux, des résultats visés et ceux obtenus au
cours d’une mission d’audit social.
- 23 -
CHAPITRE-I- EMERGENCE ET DEVELOPPEMENT DE L’AUDIT SOCIAL

Dans une première section nous allons présenter l’évolution de l’audit social à
travers son historique et ses multiples définitions. La sécurité dans le fonctionnement de
l’entreprise, la logique de développement et la maîtrise des faits et des événements, deux
impératifs qui vont conduire tout manager dans sa gestion courante, c’est ce qu’on va
développer dans la deuxième section.
La troisième section sera consacrée à la définition du champ d’application de
cette discipline, de ses domaines et de la nature des différentes missions qui peuvent être
réalisées.
SECTION-1- L’EVOLUTION DES DEFINITIONS DE L’AUDIT

SOCIAL
§1. APERÇU HISTORIQUE :

Le terme « audit » reste imprégné de son origine latine (« auditus » qui signifie
« audition »).
L’audit social a émergé progressivement en se différenciant de l’audit général et
financier par le domaine étudié et les réactions suscitées. S’il n’est pas une idée
nouvelle, sa définition a évolué en fonction du domaine audité et des méthodes adoptées.
Ainsi l’audit s’est-il développé une procédure pour une vérification détaillée, en
examinant la correspondance entre les résultats observés dans le domaine audité avec un
modèle ou des normes d’opération ou de performance : l’audit ayant ainsi un caractère
normatif prononcé, souvent assorti de sanctions, prévues notamment par la loi.
Progressivement, et surtout dans les dix dernières années, l’audit s’est étendu à
d’autres fonctions telles que le marketing, l’informatique, l’organisation, les ressources
humaines. Certains audits ont même porté exclusivement sur des sous-fonctions sociales
comme, par exemple, la formation, les rémunérations, les emplois, l’absentéisme, etc.
Ce mouvement a été observé en France, aux Etats Unis, au Canada et dans de
nombreux pays occidentaux.
Parallèlement, une évolution a pu être constatée concernant les perspectives
assignées à l’audit : la première préoccupation a été de vérifier la conformité des
- 24 -
pratiques aux textes légaux et conventionnels. Une deuxième approche a consisté à

évaluer l’application des politiques et procédures.
Les perspectives de l’audit se sont ainsi déplacées du simple examen de la
conformité comptable vers les domaines stratégiques, structurels et culturels qui
permettent d’avoir une vision synthétique et globale de l’ensemble de l’organisme
audité.
Toutefois, et contrairement à ce qui existait dans l’audit financier, très peu de
normes sont disponibles en matière d’audit social. De ce fait, de nouvelles méthodes
doivent être mises au point, des référentiels doivent être construits pour apprécier, en
toute objectivité, les situations auditées.
L’absence de normes externes oblige l’auditeur à adopter une perspective
d’efficacité et à s’appuyer sur des analyses de cohérence et de pertinence qui n’excluent
en aucune façon la vérification de l’authentification des faits.
§2. A LA RECHERCHE D’UNE DEFINITION

Ainsi apparaît l’idée d’audit, système d’investigation requérant une façon propre
de voir et d’entendre, donc de regarder, d’écouter, de comparer et de mesurer, en prenant
en compte les résultats obtenus et les finalités poursuivies par une organisation.
A partir de cette idée, s’est construit un support pour celui qui veut vérifier si des
orientations arrêtées sont suivies, si des procédures imposées sont appliquées, si elles
sont efficaces et capables de l’être, si les chiffres exprimant des résultats sont
significatifs et valides, et si leurs méthodes de calcul sont fiables.
N’étant ni science, ni profession ou métier, l’audit ne trouve pas son originalité
dans une philosophie, mais dans une pratique et un savoir-faire. C’est donc à la fois par
ses finalités, son approche et ses méthodes qu’on peut le définir.
A. Définir l’audit par ses finalités :

Au plan des finalités, il répond au besoin d’une démarche de révision, exploitée
dans une logique de sécurité, et à celui d’un instrument d’investigation utile au décideur
qui l’emploie dans une logique de gestion et de développement.
Ainsi conçu, l’audit répond à un besoin commun aux observateurs de structure et
d’organisations et aux gestionnaires qui veulent optimiser l’emploi de leurs moyens.
- 25 -
Pour eux, l’audit interroge les chiffres, les faits, il analyse les façons de faire et il
examine les moyens de contrôle.
B. Définir l’audit par sa méthodologie :
Du point de vue méthodologique, nous pouvons dès maintenant retenir cinq
points clés qui résument l’audit :
- Il part de faits authentifiés et non de théories, c’est une démarche
inductive.
- Il recherche des écarts par comparaison à un « référentiel ».
- Il en trouve la signification en détectant, à partir de ces écarts les marques
de l’efficacité, de la conformité et de la pertinence.
- Il décrypte le quantitatif ou le qualitatif à partir d’éléments mesurables ou
repérables.
- Il procède par approfondissements successifs, selon un processus itératif.
Ainsi nous pouvons retenir plusieurs définitions de cette discipline dont

notamment celle de :
☞ L’Institut International de l’Audit social (IAS):

« C’est un examen méthodique d’une situation et de ses éléments, l’audit est une
démarche d’identification des écarts produits par la mise en œuvre du système de
pilotage d’une organisation. Il procède par comparaison à des référentiels, explicites et
connus, relatifs au fonctionnement de cette organisation, à ses résultats et aux stratégies
par lesquelles elle entend atteindre ses objectifs »… « par son approche inductive,
l’audit permet d’asseoir sur des faits vérifiés et des données quantifiées, les décisions
propres à optimiser le fonctionnement de l’entreprise, atteindre les effets attendus,
contribuer à la pérennité de l’ensemble qu’il a observé et à le protéger des risques
encourus. »1
☞ PIERRE CANDAU:
1
Lettre de l’audit social, I.A.S. hiver-printemps 1985
- 26 -
« C’est une démarche objective indépendante et inductive d’observation, d’analyse,

d’évaluation et de recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des
techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une
première étape, les points forts, les problèmes induits par l’emploi du personnel, et les
contraintes, sous formes de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes
des problèmes décelés, à en évaluer l’importance et enfin à aboutir à la formulation de
recommandations ou propositions d’actions »2
☞ Collins et Vallin qui regroupent cinq de ses caractéristiques essentielles, selon

eux l’audit est :
a) L’examen méthodique d’une situation ;
b) Par une personne indépendante et compétente ;
c) Qui s’assure de la validité matérielle des éléments qu’elle doit contrôler ;
d) Qui vérifie la conformité du traitement de ces faits avec les règles, les
normes et les procédures du système de contrôle interne ;
e) En vue d’exprimer une opinion motivée sur la concordance globale de
cette situation par rapport aux normes, règles et principes généralement
admis.3
C. Proposition de définition
L’audit est une forme d’investigation par laquelle on vérifie si une entité délivre
effectivement (ou est capable de délivrer) les produits et les services pour lesquels elle
est conçue et managée. Il s’appuie sur une démarche légèrement adaptée de l’audit
classique et de ses concepts. Il en découle que l’audit social permet de:
- Contrôler : vérifier le respect de la législation, des accords, des procédures,
etc ;
- Accroître l’efficacité et l’efficience : améliorer le système ou sous système,
les procédures, optimiser les moyens… ;
- Introduire un changement : apprécier la capacité du système à s’adapter à un
changement et identifier les freins et les leviers d’action ;
2
PIERRE CANDAU, Audit Social, Edition Vuibert, 1985.
- 27 -
- Comprendre un dysfonctionnement ;
- Obtenir une alliance : faire confirmer son projet par un expert externe.
Si la différence entre l’audit social et l’audit financier par exemple, tient au
domaine audité et à certaines techniques, d’autres types d’audits apparaissent à la fois
plus proches par les recoupements des domaines et plus éloignés par les objectifs
d’audit.
Il convient donc de différencier l’audit social de l’audit interne et du
commissariat aux comptes, par des critères bien définis que nous essayons d’identifier à
travers le tableau suivant :
Méthode Caractère
Discipline Objectivité Indépendance Champ Rapport
inductive ponctuel
Commissariat Opinion et
Non Oui Oui Oui Total
aux comptes réserves
Défaillances et
Audit interne Oui Oui Oui Non Total
recommandations
Déficiences,
Audit social Oui Oui Oui Oui Limité Risques et
recommandations
Cet audit qui nous donne des garanties de qualité et de permanence du

fonctionnement de l’entreprise et vérifie le respect des stratégies, est-il aussi un
impératif de sécurité et de développement ?
SECTION-2- L’AUDIT SOCIAL UN IMPERATIF DE SECURITE

ET DE DEVOLOPPEMENT
Il en va du pilotage de l’entreprise comme de la navigation en mer. Pour mieux

savoir où nous en sommes, nous tentons alors de constituer un système de références, de
fixer des objectifs, de noter des points de repère et de mesurer des écarts.
3
LIONEL COLLINS et GEORGES VALIN, « Audit et contrôle interne », 3e édition Dalloz, 1986.
- 28 -
Nous voulons être assurés de pouvoir impulser les changements utiles à cette
vaste organisation et voir celle-ci répondre sûrement dans le sens souhaité ; de pouvoir
donner, en temps opportun, les corrections de conduite nécessaires.
La sécurité de fonctionnement est indispensable au dirigeant, s’il ne veut pas être
prisonnier du quotidien, ne pas s’user à intervenir dans mille questions secondaires et
démobiliser, de surcroît, des équipes de collaborateurs, incités à faire de même avec les
leurs et à se protéger des « interventions du patron » plutôt qu’à faire face aux
turbulences de l’action quotidienne.
La capacité d’innovation est tout autant nécessaire, car, au-delà du quotidien et

de ses tourbillons, c’est aujourd’hui qu’il y a lieu de piloter pour demain, à la recherche
de la survie et de la haute performance.
Mais à quoi bon analyser l’avenir, faire œuvre de prospective et arrêter ses
stratégies, si l’on n’est pas assuré de pouvoir mettre celles-ci en œuvre, si l’on n’a pas
les moyens pour les faire passer dans la réalité, et si l’on ne sait pas comment l’appareil
complexe qu’on dirige va réagir à de telles impulsions ?
Voilà donc la double logique qui va conduire tout management : logique de
sécurité dans le fonctionnement, logique de développement et de maîtrise de
l’événement.
§1. LOGIQUE DE SECURITE ET DE DEVELOPPEMENT :

Diverses dispositions professionnelles ou publiques ont tendu à prémunir
l’actionnaire contre les malversations ou les pertes, à l’alerter sur les risques de
dépréciations du capital investi et à lui apporter des recours en cas de besoin.
Bien évidemment, la cérémonie dite Assemblée Générale des actionnaires, où ceux-ci
sont censés exercer leur pouvoir de contrôle sur la gestion des membres du conseil
d’administration, à travers des rapports périodiques et des états financiers, n’est qu’une
réponse partielle et soulève plus de questions qu’elle n’en résoud :
« …Que valent ces chiffres, sont-ils les plus significatifs, peut-on s’y fier ?
Comment les interpréter ? … ». A certaines de ces questions le commissaire aux
comptes apporte quelques réponses, bien d’autres restent ouvertes : « par ailleurs,
pouvait songer l’actionnaire, tout cela ne vient-il pas un peu tard ? N’est-on pas mis
- 29 -
devant le fait accompli ? Comment être informé en temps utile de l’effet des décisions
des gestionnaires ? Comment être informé des risques encourus et en apprécier
l’importance ? ». On sentait le besoin de connaître la réalité en amont du résultat… Il
fallait donc un autre type d’information.
Le besoin de garanties ne concerne pas que le seul actionnaire. Il existe tout
autant pour d’autres acteurs et interlocuteurs de l’entreprise : L’Etat, le banquier, les
fournisseurs, les clients…
L’Etat, puissance tutélaire, élabore un droit de travail et un droit social pour
protéger les travailleurs, il prend des dispositions contre les accidents de travail et les
maladies professionnelles sur lequel les organes de surveillance doivent délibérer et
donner leurs avis. Plus encore, l’apparition de la loi 95-34 du 17 avril 1995 relative au
redressement des entreprises en difficultés, a institué une « procédure d’alerte », afin
d’informer le personnel en temps opportun des événements graves qui viennent menacer
la continuité de l’exploitation de l’entreprise.
Le responsable de l’entreprise, est soucieux de la continuité, du fonctionnement
et de l’exploitation. Il sait que malgré tous les systèmes régulateurs, des anomalies, des
dysfonctionnements sont toujours à craindre : erreurs des uns, laisser-aller des autres
d’abord, mais aussi dérives d’une technique, dérèglements insensibles d’une procédure,
vieillissement des uns, déqualification des autres, renouvellement du personnel…
Mais l’entreprise n’est pas qu’un lieu de risques et de menaces. C’est d’abord un
endroit où l’on entreprend, c’est un lieu où l’on innove, où l’on investit, c’est là par
excellence qu’il s’agit de « saisir des opportunités ». Aussi, à coté d’outils de
surveillance et de contrôle, y a-t-il besoin de systèmes de pilotage et de suivi du
développement et des résultats.
§2. L’AUDIT GARANT DE LA FIDELITE DES INFORMATIONS :

L’entrepreneur, dans son état quasi permanent de décideur, a besoin de connaître
le terrain sur lequel il opère, il lui faut recueillir des informations significatives, valides
et fidèles.
Il serait insuffisant et inutile d’accumuler tous les outils possibles d’information
et de contrôle. Leur abondance même conduirait à leur mauvais emploi, si l’on ne
disposait d’un outil capable d’aider à déceler les points critiques ou ceux qu’il convient
- 30 -
de suivre tout particulièrement. Dans le dynamique et complexe système que constitue

l’entreprise, rien n’est plus important, pour garder la maîtrise de celle-ci, que de localiser
les « nœuds stratégiques », ceux où « l’influx nerveux » passe. Ce sont en effet autant de
points sur lesquels l’intervention peut avoir les effets les plus déterminants.
Certains dysfonctionnements ont un effet pesant et immédiat sur tel ou tel poste
de dépense, mais aussi sur la façon de prendre des décisions ou encore sur la possibilité
d’appliquer celles-ci. Il en est aussi d’autres qui provoquent à leur tour des dérangements
en chaîne dans tout le système. Il est donc impératif d’identifier les uns et les autres.
Ces erreurs et anomalies doivent être détectées, ces dysfonctionnements et ces écarts
doivent être appréciés comme sources de risques ou de pertes, mais aussi comme
opportunités de progrès.
Elles n’ont pas toutes, certes, la même importance ni la même signification. Il
convient donc de distinguer celles dont les effets restent limités et facilement mesurables
de celles, souvent plus graves, qui signent de phénomènes plus complexes et parfois
cachés (comme l’est une erreur de pointage qui, derrière une apparence minime, peut
occulter de graves écarts aux effets opposés mais aux lourdes conséquences).
Au sein de cet appareil global, l’audit, contrôle au deuxième degré, intervient en
dehors des processus opérationnels courants, puisqu’il contrôle notamment ces derniers
ainsi que les dispositifs de régulation qu’ils comprennent en leur sein. On voit la
nécessité de disposer d’observateurs indépendants de tout pouvoir intermédiaire et
uniquement soucieux de relever les écarts entre ce qui est et ce qui devrait être.
Outil privilégié d’une direction générale, l’audit social la renseigne et la met en
garde sur ce qui fait la vitalité et l’évolution de l’entreprise chaque fois qu’il paraît
souhaitable de vérifier la façon dont elle se comporte face aux risques d’un
environnement turbulent. Dans ce but, l’audit apporte alors des informations de trois
ordres concernant :
- L’entreprise en elle-même (sa nature et ses caractères intrinsèques :
performances, structures, dérives spontanées, etc.) ;
- Les modes de conduite que lui impriment ses pilotes ;
- Les moyens de contrôle et de régulation dont ils disposent ;
- 31 -
Ces démarches et ces situations ont mis en lumière le besoin d’investigations

capables de renseigner ceux qui ont à connaître de l’entreprise ou à décider pour elle. Il
faut donc leur apporter, par l’audit :
 Des moyens de détection des risques courus et des dysfonctionnements qui les
ont provoqués, et peuvent les amplifier.
 Des garanties sur :
- La validité des chiffres et des informations produites par le système lui-
même.
- La qualité de la gestion sociale assurée à divers niveaux.
- La pérennité de l’entreprise et la valeur des sécurités et contrôles.
 Des éléments susceptibles d’être pris en compte dans les décisions à venir.
§3. L’APPORT DE L’AUDIT AU PILOTAGE SOCIAL

Si l’on perçoit aujourd’hui l’entreprise tout à la fois comme un système
économico- financier et comme technico-économique, il apparaît de plus en plus qu’il
faut aussi la regarder comme un système social et culturel et qu’il convient de faire de
cette double dimension un facteur déterminant de son dynamisme. Cela suppose un
changement dans la façon de voir le rôle des hommes dans la stratégie et la gestion. Cela
suppose aussi une nouvelle façon de voir la gestion du personnel. L’audit peut être à la
fois l’outil et l’expression de ce nouveau style.
A. L’audit, facteur de rationalité de la gestion du personnel :

Le champ de l’audit social est aisé à concevoir et à situer. Qu’y voit-on en effet ?
L’entreprise, ses contraintes et ses finalités, les hommes qu’elle emploie et qui
l’animent, avec leurs attentes, leurs aspirations, leurs qualifications et leurs évolutions
individuelles et collectives. Entre eux, un système socio-technique, socio-économique et
socio-culturel en constitue le tissu général. Pour gérer ce système, des stratégies sont
arrêtées, des décisions (de production, de vente, de salaire, de recrutement…) sont prises
chaque jour. Ces décisions affectent directement ou indirectement les hommes et
l’entreprise. La gestion de cet ensemble est davantage affaire de pilotage que de
commandement. En termes de gestion il y a lieu de :
- 32 -
a. Constituer, développer et maintenir son potentiel humain au volume et au

degré de qualification nécessitée par ses objectifs (compétences et savoir-
faire individuel, performances et motivation des équipes)
b. Accroître la compétitivité, la productivité et la rentabilité de ces
ressources, les adapter aux évolutions prévisibles et à celles
qu’impliquent les stratégies choisies.
c. Associer ce personnel à l’effort collectif pour qu’il assure, avec le
maximum d’efficacité et d’efficience la production et les services, objet
de l’entreprise.
Les finalités de l’audit ne sont pas fondamentalement différentes, en matière

humaine et sociale, de ce qu’elles sont ailleurs, mais la situation particulière de ce champ
d’observation nécessite des référentiels spécifiques, requiert des précautions, des
approches adaptées et des outils et instruments diversifiés, empruntés à de nombreuses
disciplines et notamment aux sciences humaines.
La fonction personnel, plus que d’autres en effet, s’exerce dans des situations
fort diverses, selon la dimension de l’entreprise, son statut privé ou public, son caractère
local ou multinational, le degré plus ou moins élaboré de sa technicité et de ses
équipements, le type de culture dans lequel elle se place, selon qu’elle travaille pour
l’exportation ou gére des « assujettis », s’exprime dans la concurrence ou vivote sur un
marché captif…Toutes ces circonstances conditionnent un cadre dont les méthodes de
gestion doivent tenir compte.
Dans ces conditions, il n’y a pas vraiment de « modèles » qui s’imposent. Le plus
important c’est de partir du besoin de l’entreprise et d’observer si le résultat attendu est
atteint.
C’est bien ici l’apport spécifique de l’audit : vérifier des écarts par rapport à des
résultats attendus. Et si, dans ce but il cherche des référentiels, c’est en partant des points
de comparaison de la réalité avec ses résultats, avec les stratégies à suivre et les
politiques définies. Il prend ensuite en compte les nombreuses contraintes juridiques,
techniques ou autres.
C’est ainsi que dire de l’audit qu’il est inductif, par exemple, c’est dire qu’il part
des faits et non des concepts, idées ou solutions.
- 33 -
B. Une réponse à de nouveaux impératifs du management et de direction

Les résultats de l’entreprise sont d’abord ceux de son personnel et de la direction
et c’est par conséquent à l’obtention de résultats que tendent les efforts de tous.
Lorsqu’une telle perspective est prise en compte, chaque dirigeant sait qu’il doit pouvoir
répondre à des questions comme celles-ci : « Quels effets votre action et celle de votre
service, a-t-elle sur le chiffre d’affaires ? Sur la marge d’autofinancement ? Sur la valeur
ajoutée ? Sur la satisfaction du client ? Sur celle du personnel ? ». Ce dirigeant a-t-il les
moyens de suivre cette logique et de répondre à de telles questions ?
L’arrivée de l’audit dans le système de management des ressources humaines peut
renforcer une telle prise de conscience.
En effet, la compétitivité seulement par les prix s’avère de plus en plus
inopérante, la recherche de la meilleure combinaison prix-qualité met en valeur
l’importance des ressources humaines, dans la stratégie de développement de
l’entreprise, et requiert non seulement un savoir-faire et des compétences particulières de
la part du personnel, mais aussi une capacité d’adaptation au changement et un
comportement favorable à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Or le personnel est, tout à la fois, facteur de coût et agent de la production, donc
de la productivité. L’orientation qui découle peut s’exprimer en deux constatations1 :
a) D’abord, tout équilibre d’exploitation, et à plus forte raison tout
développement économique, suppose de gérer :
- Les ressources humaines avec la même attention et la même rigueur que
les ressources financières.
- Le potentiel de savoir-faire, de compétence et d’innovation avec la
même efficacité que le patrimoine industriel et technologique.
- Les relations sociales avec la volonté de satisfaction réciproque
« employeur-salariés » déjà recherchée par l’entreprise dans ses
relations « fournisseur-client ».
Ce triple impératif peut se traduire en dispositions pratiques. C’est une mission
de « l’audit social ».
1
Youssef Alouane : « Gestion des ressources humaines », Konrad-Adenauer-Stiftung, 1997
- 34 -
b) Ensuite, la volonté de l’entreprise d’atteindre de hautes performances l’incite à

définir des stratégies adaptées :
- Financières (restructurer ses fonds propres, se libérer de tel emprunt,
améliorer la marge d’autofinancement…)
- Industrielles (mettre en œuvre de nouveaux équipements, en rentabiliser
d’autres, moderniser certains procédés, diminuer l’importance des rebuts
de fabrication….
- Commerciales (s’implanter sur tel marché étranger, abandonner tel
créneau…).
La réalisation et l’effet de ces stratégies dépendent largement de la façon dont le
personnel les applique effectivement sur le terrain. Cela suppose, au moins pour certains,
qu’ils les connaissent, les traduirent dans la réalité contingente. Cela demande, à certains
postes clés du moins, l’existence d’agents compétents, dans les structures capables de les
mobiliser et de fédérer leurs efforts.
Autant de points sur lesquels on demande à l’audit de vérifier que les pratiques
mises en œuvre en matière de personnel sont cohérentes avec les stratégies, les
politiques et les objectifs.
En s’étendant au pilotage social, l’audit se complète lui-même pour se rapprocher
d’un « audit général du management » prenant en compte tous les aspects de la marche
de l’entreprise ; il acquiert ainsi une dimension stratégique puisqu’il interroge
l’entreprise sur sa conduite d’ensemble et notamment sur ses capacités à appliquer les
stratégies qu’elle a choisies. Dans ce but, il devient l’instrument qui permet d’observer
l’entreprise dans son fonctionnement social, ses résultats, ses dysfonctionnements, ses
risques et sa capacité d’autorégulation.
SECTION-3- LE CHAMP D’APPLICATION DE L’AUDIT SOCIAL
Pour définir le champ d’application de l’audit social, nous allons déterminer,

quels peuvent être les domaines de cette discipline (§1) ? , Quelles sont les différentes
natures de mission d’audit social (§2) ? , et enfin voir s’il y a une délimitation réelle de
ce domaine d’audit (§3) ?
- 35 -
§1. DOMAINE DE L’AUDIT SOCIAL :

Au sein du système global de management qui cherche à conserver le contrôle de
la situation et à assurer le pilotage de l’entreprise (analyse stratégique, contrôle de
gestion, contrôles opérationnels, tableau de bord), chaque outil permet de porter sur
celle-ci un regard caractéristique de sa perspective et de son domaine d’expression. Tous
ces outils procèdent d’une démarche permettent d’observer les mêmes éléments, mais
chacune d’elles en privilégie certains qu’elle observe selon une logique et une
perspective spécifique.2
Il convient donc de préciser quelle est la perspective spécifique de l’audit : que
veut-il voir ? Comment regarde-t-il ? Quel est son propre domaine d’expression ? Ou
encore comment écoute-t-il et observe-t-il la réalité ? Qu’en entend-il et qu’en voit-il ?
Qu’exprime-t-il à son sujet ?
L’audit social peut s’appliquer aussi bien à la fonction personnel dans son
ensemble qu’à des sous-fonctions ( recrutement, salaire, formation, etc..), A des
programmes, des procédures ou des problèmes particuliers ( absentéisme, turnover, etc.)
qu’aux moyens mis en œuvre pour les réaliser, dans une entreprise, un établissement ou
une unité ( service, département, atelier, etc..), quel que soit le secteur d’activité (
industrie, commerce ou service).
Ainsi, l’ensemble de la fonction personnel d’une entreprise peut être auditée lors
d’un rachat ou d’une fusion pour en évaluer les caractéristiques, les attentes du
personnel, les problèmes et les risques qui en découlent. L’absence d’un tel audit peut
entraîner pour l’entreprise de désagréables surprises comme, par exemple, la démission
de la totalité de la force de vente un an après la fusion, faute d’avoir mesuré à temps ses
motivations.
L’audit social peut concerner une filiale ou un établissement de l’entreprise, pour
s’assurer de la cohérence de la politique du personnel suivie à ce niveau, avec celle
décidée au siège social.
Enfin l’audit peut porter sur l’ensemble de l’organisation de la fonction
personnel ou sur certains aspects comme l’adéquation de la centralisation, ou celles des
ressources humaines disponibles dans le département du personnel.
2
Raymond Vatier « Audit de la gestion sociale », Edition d’organisation, PARIS, 1988
- 36 -
§2. NATURE D’UNE MISSION D’AUDIT SOCIAL :

Les informations sociales sont très variées. L’audit portera sur des informations
historiques ou prévisionnelles, internes ou externes, quantitatives ou qualitatives,
formelles ou informelles, chiffrées ou non.
L’examen de ces informations doit répondre aux quatre critères de l’audit :
- Caractère professionnel de l’examen résultant d’une méthode, de techniques et
d’outils spécifiques et de la compétence de l’auditeur dans le domaine social ;
- Référence à des critères de qualités tels que la régularité, la fidélité ou
l’efficacité ;
- Expression d’une opinion à travers un jugement et formulation d’un certain
nombre de préconisations ;
- Accroissement de l’utilité de l’information par l’amélioration de sa crédibilité
et de sa fiabilité ;
Ainsi, ces quatre critères nous mènent à définir trois natures possibles d’une
mission d’audit social, l’audit de conformité, l’audit d’efficacité et l’audit stratégique.
A. L’audit de conformité :
Pour répondre aux exigences d’une réglementation sociale très fournie, établir
une administration du personnel fiable et mettre en œuvre une politique de
développement humain et social, les entreprises doivent élaborer un ensemble de
procédures dont la richesse et la complexité croissent avec la taille, le degré de
décentralisation et les objectifs de politique sociale.
L’auditeur appréciera le bon déroulement des opérations par rapport aux règles
en vigueur.
Ces règles peuvent avoir quatre sources :
1. Les dispositions légales ou réglementaires

Le droit social est en expansion constante. Il y a un siècle, il n’existait que
quelques mesures législatives d’hygiène et de sécurité pour les travailleurs de la grande
industrie et des mines. Aujourd’hui, l’abondance des textes les rend difficilement
assimilables et opérationneles. Les pratiques de l’entreprise doivent être en conformité
- 37 -
avec la constitution dont le préambule pose un certain nombre de principes

fondamentaux (droit au travail, droit à la discrimination, droit de grève, droit syndical,
etc.), les normes internationales (traités internationaux bilatéraux, les conventions, les
normes ISO, etc.), les lois et ordonnances, les décrets et arrêtés.
Il est également généralement préférable de tenir compte de l’interprétation de
certains textes donnés par un ministre (circulaires administratives, réponses
ministérielles). Ces consignes n’ont pas de valeur réglementaire mais indiquent, en
l’absence de jugement, la position qui sera adoptée par les fonctionnaires concernés.
Il est également important de tenir compte de la jurisprudence. En matière
sociale, la jurisprudence s’élabore relativement plus vite que dans d’autres domaines.
2. Les sources conventionnelles :

Le droit social est largement d’origine conventionnelle. Les conventions
collectives se situent à différents niveaux : accords interprofessionnels, conventions
collectives nationales ou locales de branche, accord d’entreprise et accord
d’établissement.
L’auditeur doit vérifier la conformité des pratiques de l’entreprise avec les
dispositions du droit du travail et de la sécurité sociale, ainsi que celles des conventions
et accords applicables à l’entreprise.
L’évolution rapide du cadre de référence implique une attention particulière sur
cet aspect de l’audit social.
Les pratiques des entreprises sont, dans certains cas, formalisées dans des procédures
internes.
3. Les procédures internes :

De nombreuses procédures sont formalisées sous forme écrite à travers différents
supports : manuels, guides de procédures, notes de service, etc.
Ces procédures concernent pour une large part l’application des règles légales et
conventionnelles.
Ces procédures renvoient également aux techniques de gestion du personnel mises en
œuvre dans l’entreprise.
- 38 -
Très fréquemment, les procédures intègrent des procédures d’origine interne et

externe. Ainsi le manuel de procédure de recrutement doit à la fois tenir compte des
contraintes légales et des préoccupations spécifiques de l’entreprise.
4. Les usages et procédures non formalisées :

En l’absence de procédures écrites, il existe fréquemment des pratiques et des
usages de gestion sociale généralement reconnus et admis, s’appliquant dans toute
l’entreprise ou dans certains ateliers et service. Des instructions verbales régissent
parfois des volets entiers de la gestion du personnel. Les procédures informelles pallient
l’insuffisance ou l’inadaptation des procédures formalisées.
Le non-respect des procédures et règles est analysé de façon approfondie. Cet
examen conduit à des recommandations pouvant se situer à trois niveaux :
 Information et formation des agents défaillants ;

 Refonte des procédures permettant une meilleure adaptation aux contraintes
de travail ;
 Abandon de procédures dont le coût de mise en œuvre effective apparaît
disproportionné par rapport aux avantages escomptés.
B. L’audit d’efficacité :
Au delà du strict respect des procédures existantes, l’auditeur vérifie que les
procédures de gestion interne sont le reflet exact des politiques définies dans l’entreprise
et restent adaptées à la situation actuelle.
Les procédures, qu’elles soient ou non bien appliquées, sont examinées sous
deux angles :
- Sont-elles le reflet exact des orientations actuelles et des choix de l’entreprise
dans le domaine social ? (Ceci inclut également la conformité à l’ensemble
des règles légales ou conventionnelles en vigueur dans l’entreprise).
- Peuvent-elles être allégées et améliorées pour atteindre plus facilement les
objectifs visés ?
- 39 -
Une attention particulière doit être portée aux décisions prises par les
responsables opérationnels à tous les niveaux. C’est souvent à travers ces décisions de
gestion courante que l’on garantit la mise en œuvre des politiques de personnel.
L’audit des procédures est un élément essentiel de la mesure des performances sociales
d’une organisation.
C’est la première préoccupation des responsables d’une entreprise ou d’une
organisation. A-t-on produit les résultats pour lesquels on s’est dépensé (et pour lesquels
on a dépensé) ? Obtient-on les effets recherchés par de nouvelles dispositions ? Atteint-
on les résultats affichés à l’occasion de tel ou tel programme ?.
On cherche ici un écart entre les résultats et les objectifs ; C’est l’écart entre le
but choisi et l’effet produit (ou plutôt l’effet mesuré ou estimé). En définitive, c’est
l’écart entre ce que l’on veut et ce que l’on obtient.
Pour l’auditeur cet écart est d’abord un fait : le résultat d’une mesure. Ce fait
n’est pas mauvais ou bon en soi. Mais ce résultat apparemment satisfaisant peut aussi
avoir été obtenu au mépris de la procédure prévue, aboutissant ainsi à un coût anormal,
ou dans des conditions entraînant pour la suite3.
L’efficacité, c’est le degré d’atteinte des objectifs, indépendamment des moyens
utilisés et des coûts supportés
/
EFFICACITE = Résultats Obtenus Objectifs, Résultats attendus
Les objectifs et les résultats peuvent être exprimés en termes de quantité et de

qualité. Exemple :
Atteindre un taux d’absentéisme défini, respecter l’évolution fixée de la masse salariale,
évaluer le niveau de satisfaction du personnel (enquête d’opinion).
A coté de l’efficacité, nous constatons qu’il y a lieu de retenir une notion
d’efficience, significative de la façon dont les moyens sont mis en œuvre ; c’est
l’économie des moyens dans l’obtention des résultats, c’est l’indice de l’optimisation du
système de gestion sociale. C’est l’indication de ce que, tout en étant bon, le résultat a
par ailleurs été obtenu, ou non, au meilleur coût.
3
Raymond Vatier “ Audit de la gestion sociale” Les éditions D’organisation 1988.
- 40 -
L’efficience se rapporte non plus à la quantité et la qualité des résultats obtenus,

mais à la manière dont ils ont été obtenus. Elle mesure le rapport entre les résultats
obtenus et les moyens mis en œuvre pour y parvenir.
/
EFFICIENCE = Résultats obtenus Moyens en temps et en coûts mis en oeuvre
Le rendement et la productivité sont des indicateurs d’efficience.
C. L’audit stratégique :
La notoriété de l’importance du capital humain dans la vie des entités suppose
que la performance de chaque fonction et par voie de conséquence sa survie passe
nécessairement par la performance de son staff et de ses exécutants. Cette survie ne peut
être « garantie » qu’avec des stratégies internes et externes efficaces et adoptées par les
différents niveaux hiérarchiques au sein de l’entité. Cette adoption qui implique ici
l’acceptation volontaire et non conditionnée des changements éventuels et de
contribution, ne peut avoir lieu qu’avec l’association du personnel à la fixation des
différentes stratégies.
Le capital humain apparaît ainsi comme l’élément moteur de la réussite des
stratégies et suppose que la fonction ressources humaines doit jouer le rôle du leader des
autres fonctions dans la mise en œuvre des plans stratégiques.
L’objectif de cet audit est d’évaluer à un moment déterminé la mise en œuvre
d’une des politiques sociales de l’entreprise. Cet audit peut porter sur les différentes
composantes des politiques du personnel : politique de l’emploi, des rémunérations, de
sécurité, de formation, de communication, d’amélioration des conditions de travail de
relations avec les partenaires sociaux.
Dans les entreprises qui ont défini les stratégies de leur politique sociale, l’audit
portera sur le respect des axes retenus. Dans d’autres entreprises, l’audit sera mené pour
répondre à des pressions externes (par exemple, audit de l’égalité professionnelle entre
les femmes et les hommes). L’audit peut également porter sur un programme social
précis. Jean-Marie PERETTI distingue cinq étapes dans la mise en œuvre de l’audit du
programme social :
- Analyse de l’histoire du programme ;
- Analyse des objectifs ;
- 41 -
- Analyse des moyens et des ressources mises en œuvre ;

- Analyse des processus d’institutionnalisation des procédures de gestion ;
- Information sur les résultats du programme.4
Cet ensemble d’informations permet à l’auditeur de formuler une appréciation

sur le programme.
§3. DELIMITATION DU DOMAINE DE L’AUDIT SOCIAL :

La description des fondements de l’audit social, de ces objectifs et de ces
domaines permet de dissiper certaines confusions existant avec d’autres audits (audit
organisationnel…), fonctions (contrôle de gestion…), activités (conseil…), ou des
techniques et outils ( bilan social…)
Si les différences entre l’audit social et l’audit financier par exemple, tiennent au
domaine audité et à certaines techniques, d’autres types d’audits apparaissent à la fois
plus proches par les recoupements des domaines envisagés, et plus éloignés par les
préoccupations qu’ils sous-entendent5.
Si la démarche apparaît, avec d’autres audits et sur certains points, proche de
celle adaptée par l’auditeur (utilisation de ratios ou indicateurs sociaux) elle en diffère à
la fois par le domaine audité et surtout l’objectif poursuivi
L’audit social, lui adopte un point de vue purement interne à l’entreprise et
s’appuie, comme nous le verrons dans le chapitre suivant, sur une méthodologie plus
rigoureuse.
L’audit social ne saurait être confondu à l’audit organisationnel qui concerne
l’adéquation aux problèmes à résoudre des structures de l’entreprise, non seulement
statiques (organigramme), mais conçues également en terme de flux (décision,
communication, contrôle),
Par la méthodologie utilisée, et notamment par la quantification des risques et
par la non-substitution de l’auditeur à l’audité pour la mise en œuvre des
recommandations de solutions, l’audit social diffère de l’activité de conseil qui n’utilise
pas systématiquement des méthodes et outils de diagnostic, et quelquefois, met en œuvre
4
Jean-Marie PERETTI, « Audit Social » Les éditions D’organisation 1984
5
P.Candau, “Audit Social”, Librairie vuibert 1985
- 42 -
des solutions préconisées d’avance. Toutefois, cette différence s’atténue dans le cas
d’auditeurs externes, intervenant dans certaines entreprises, où il leur est demandé de
continuer leur action par une activité de conseil6.
L’audit ne saurait enfin être confondu avec certains outils ou techniques qu’il
utilise, et qu’il contribue d’ailleurs à améliorer. Ainsi, le bilan social peut être utilisé par
l’auditeur comme une première base d’informations, nécessaire mais non suffisante,
pour identifier des écarts ; il peut faire l’objet d’un audit qui évalue la fiabilité des
données et la conformité légale.
Le tableau de bord (quand il existe) représente également un élément
d’information pour juger de la capacité de contrôle et de prévision dans la fonction
personnelle, mais aussi un des aboutissements de l’audit social qui contribuera à
l’amélioration de sa présentation et de son contenu, en y incluant des indicateurs
significatifs des problèmes diagnostiqués, et des risques les plus graves pour l’entreprise.
L’audit social diffère donc de certains domaines, activités, approches et outils, à
la fois par les objectifs visés, par la méthodologie utilisée et par le domaine retenu.
6
P.Candau, “Audit Social”, Librairie vuibert 1985
- 43 -
CHAPITRE-II- APPROCHE METHODOLOGIQUE POUR LA CONDUITE

D’UNE MISSION D’AUDIT SOCIAL
Un audit ne débute jamais sans un travail préalable important, passant par toute
une série d’étapes, commençant par une analyse de la demande, aboutissant à une
proposition de contrat et se concrétisant par la mission d’audit.
D’un autre coté, la connaissance de la méthodologie propre à chacune de ces
étapes permet au demandeur de mieux cerner ce qu’il est en droit d’exiger de la part
d’un auditeur, de ne pas se voir proposer, sous couleur d’audit, une enquête d’opinion ou
un simple constat sans diagnostic des causes et évaluation des risques.
Dans ce chapitre seront ainsi exposés les problèmes méthodologiques afférents
aux principales étapes de la démarche d’audit social. La première section, traitera du
cadre général de l’audit social (dans quelles conditions peut-on accepter une mission ?
Quels types d’informations doit-on collecter ? Quel référentiel doit-on adopter ?... La
seconde section décrira les travaux préalables nécessaires pour la préparation du plan et
du guide d’audit. Enfin, la troisième section devra présenter les étapes successives, pour
exécuter la mission d’audit.
SECTION-1- LE CADRE GENERAL DE L’AUDIT SOCIAL

Le cadre général de l’audit social sera étudié sous quatre aspects. Tout d’abord,
nous allons préciser les conditions préalables d’acceptation d’une mission d’audit social
(§1), une fois la mission est acceptée, l’auditeur doit prendre connaissance de l’entité à
auditer et de son environnement (§2), la connaissance du domaine d’audit va lui
permettre de définir la nature du référentiel à adopter (§3), et de choisir, avec les
responsables de l’entité, le référentiel adéquat pour la situation, les faits ou les
phénomènes à auditer (§4).
§1. CONDITIONS PREALABLES D’ACCEPTATION DE LA MISSION :

L’analyse de la demande commence dès le premier contact et se poursuit par le
diagnostic des motifs réels, si possible, de la demande, du champ et de l’objet à auditer,
ainsi que de l’évaluation des moyens à mettre en œuvre. C’est en fonction des réponses à
- 44 -
diverses questions concernant ces points que sera établie la proposition ou encore « la
lettre de mission ».
A. L’entité auditée :
Deux cas de figure se présentent généralement, soit que la demande d’audit fait
l’objet d’un appel d’offres, accompagné d’un cahier des charges, soit qu’elle se fait
directement auprès de l’auditeur choisi.
Dans le premier cas le prescripteur publie son appel d’offre de façon ouverte à
tous les postulants ou ne s’adresser qu’à certains cabinets présélectionnés. Les cahiers
des charges qui sous-tendent l’appel d’offres peuvent être très détaillés dans les
meilleurs des cas, ou réduits à leur plus simple expression. Cette pratique est
couramment appliquée en matière d’audit financier et nous estimons qu’elle est valable
pour l’audit social.
Dans le second cas, le prescripteur peut choisir de s’adresser directement à un
auditeur ou consultant externe. La plupart du temps, ce choix est dicté par la
connaissance de l’auditeur et des affinités quelquefois idéologiques, qu’il a en commun
avec la société auditée. Cela peut recouvrir un désir caché de ne pas se voir envoyer à la
suite de l’audit, une image trop négative de l’entité.
Que ce soit un appel d’offre ou une consultation directe, il sera nécessaire à
l’auditeur d’avoir un entretien avec l’entité à auditer pour clarifier les caractéristiques du
champ et du motif explicite de la mission.
B. Le champ et le motif explicite :

L’analyse du cahier des charges et les renseignements obtenus au cours de
l’entretien vont permettre à l’auditeur de mieux percevoir les motifs de la demande,
l’objet de l’audit, ainsi que les fourchettes de prix acceptables par le client, les délais
dans lesquels doit prendre place la mission.
Le champ de l’audit social se caractérise par la variété des missions et la
diversité des activités à auditer. Il est possible de regrouper les activités à auditer dans le
cadre de la nomenclature du bilan social.
Le prescripteur peut demander une intervention à la suite de l’audit, à faire par
l’auditeur lui-même, ou d’étaler les investigations à d’autres domaines ou phénomènes,
- 45 -
ce qui impliquera une clarification du champ de l’audit et du rôle et des obligations de

l’auditeur social.
C. Proposition d’audit :
Une proposition d’audit comprend généralement plusieurs chapitres : objectif de
l’audit, description des différentes phases et méthodes suivies, calendrier, budget,
curriculum vitae des principaux intervenants, références dans le secteur et domaines
considérés.
L’énoncé des objectifs permet de mettre en perspective la demande d’audit : les
raisons pour lesquelles cet audit a été déclenché doivent être exposées. Cela délimitera
également les champs à auditer.
La description des différents points de la mission (recueil d’information, travaux
sur le terrain, restitution des résultats…) peut également être complétée par la
détermination du nombre et de la qualité des personnes à interviewer, soit
individuellement, soit en petits groupes.
La proposition d’audit doit faire l’objet d’une estimation en temps (calendrier du
déroulement de la mission, dates butoirs de restitution du rapport…), et en budget (soit
forfaitairement, soit détaillé en jours/personne).
Cette proposition doit décrire les curriculum vitae des principaux intervenants et
si possible leurs références pratiques dans des cas similaires à la mission en cours.
§2. PRISE DE CONNAISSANCE DE L’ENTREPRISE ET DE SON

ENVIRONNEMENT :
Il est fondamental que l’auditeur possède une vue d’ensemble complète de
l’entreprise. Les informations recueillies lors de cette phase d’analyse et de
compréhension sont regroupées et conservées dans un dossier qui en permet l’utilisation
par les collaborateurs de l’auditeur lors de l’intervention en cours ou d’interventions
ultérieures. Il comprend habituellement les éléments suivants :
- 46 -
A. La collecte et l’exploitation de la documentation existante :

L’auditeur, doit s’intéresser aux caractéristiques juridiques, organisationnelles,
techniques, commerciales, financières et économiques de l’entité auditée, et plus
particulièrement aux documents suivants :

 Le cadre juridique spécifique : Réglementation professionnelle,
réglementation sociale, statuts ou lois de création et décret de
fonctionnement, statut du personnel et documents de fonctionnement des
structures sociales.

 Les informations générales et permanentes à caractère social : ces
informations sont regroupées au niveau du statut du personnel, les
conventions collectives applicables à l’entité, les réglementations
spécifiques et les avantages sociaux, le tableau des effectifs, la loi cadre
et les programmes de recrutement, les litiges sociaux qui n’ont pas encore
été résolus et le climat social qui règne, le régime de sécurité sociale, les
contrats d’assurance groupe, etc.

 En matière organisationnelle : les renseignements concernant
l’administration, la direction, et le contrôle ainsi que le manuel et les
notes de procédures.

 En matière technique : Impératif d’organisation du travail et de ses
conditions, les contraintes d’aménagement du temps du travail, les
conditions de sécurité et d’hygiène, etc. A ce niveau, l’auditeur procède à
une description succincte du cycle de production, des équipements et des
postes de travail. Cette description doit être plus détaillée à chaque fois
qu’il traite un aspect pouvant avoir une incidence particulière sur la
mission. Si l’audit porte sur la rémunération, l’accent peut être mis
également sur les qualifications requises, les contraintes de temps doivent
être étudiées aussi.7

 En matière commerciale : identification des hautes saisons de
commercialisation pour situer les périodes de pointes en matière de
7
Jean Marie Peretti et Jean Luc Vachette “Audit Social » Edition Organisation Paris 1984
- 47 -
travail. Modulation d’horaires, heures supplémentaires, chômages

partiels, agents occasionnels, sont souvent utilisés.

 Les caractéristiques financières et économiques : L’ampleur de l’activité
de l’entreprise, de ses capacités financières et le pourcentage des charges
de personnel dans les composantes du coût de revient, permet à l’auditeur
de mieux situer les points importants de sa mission.
B. L’analyse du bilan social :

L’analyse du bilan social complète cette première étape de l’enquête
préliminaire.
Le bilan social récapitule en un document unique les principales données
chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social. Il
comporte des informations sur l’emploi, les rémunérations et charges accessoires, les
conditions d’hygiène et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les
relations professionnelles ainsi que sur les conditions de vie des salariés et de leur
famille dans la mesure où ces conditions dépendent de l’entreprise.
Cet effort de centralisation et de normalisation de l’information fournit une base
de diagnostic pour de nombreux phénomènes, les évolutions de certains indicateurs
pouvant être révélatrices de dysfonctionnements au sein de l’entreprise.
En FRANCE, l’idée d’étendre la notion de bilan au domaine social existait, mais il
a fallu attendre la parution de la loi du 12 juillet 1977 et les décrets et arrêtés du 18
juillet 1977, pour réglementer l’élaboration du bilan social.
En TUNISIE, c’est en août 1978 que l’établissement d’un bilan social fût conseillé
aux entreprises sous tutelle du Ministère de l’industrie, des mines et de l’énergie.8Avec
la promulgation du décret 2002-2197 du 7 octobre 2002, les entreprises publiques
doivent communiquer directement au premier ministère le bilan social à la fin du mois
de janvier de l’année suivante9.
Le bilan social est donc tout à la fois un outil de base pour l’audit social et un
document qui doit être contrôlé par l’auditeur social.
8
Notes circulaire n° 12 du 5 août 1978 de monsieur le Ministre de l’industrie, des Mines et de l’énergie.
9
Article 28 du décret n° 2197 – 2002 du 7 octobre 2002, JORT n° 83, relatif aux modalités d’exercice de la tutelle sur les
entreprises publiques, à l’approbation de leurs actes de gestion, à la représentation des participants publics et à la fixation des
obligations mises à leur charge.
- 48 -
Le bilan social est un document riche de multiples informations. L’analyse de

ces informations complète la connaissance générale de l’entreprise auditée lorsque le
document est disponible.
Lorsque l’entité est trop restreinte pour disposer de son propre bilan social,
l’analyse présente un intérêt moindre. Il est cependant nécessaire de situer l’entité dans
son contexte humain et social, et ce contexte est appréhendé à travers le bilan social.
Une démarche d’analyse du bilan social permet de faire un pré-diagnostic sur trois
étapes :
- L’identification des caractéristiques de l’entreprise;
- L’examen des politiques sociales;
- Le diagnostic global.
1. Les caractéristiques de l’entreprise

Avant d’analyser les politiques sociales, il convient de dégager les principales
caractéristiques sociales à partir du bilan social en cernant essentiellement :
- La structure et les caractéristiques de la population : Le niveau de
qualification, la proportion des femmes sur l’effectif total, l’ancienneté,
l’équilibre de la pyramide des âges, le nombre des étrangers…etc.
- Les conditions de travail et de sécurité : Les accidents de travail et de trajet,
les maladies professionnelles, l’organisation et le contenu du travail, les
conditions physiques de travail, la durée et l’aménagement de travail…etc.
- Les comportements : l’absentéisme et le départ constituent deux aspects des
comportements du personnel mesurables à travers le bilan social.
2. L’examen des politiques sociales

Pour chaque politique sociale, il convient de sélectionner quelques indicateurs
significatifs, et en fonction des objectifs de la mission d’audit, divers ratios peuvent être
choisis. A titre d’exemple on peut citer :
 L’emploi : son niveau, les emplois offerts, la sécurité de l’emploi, l’intégration
des nouveaux, la stabilité des emplois, la politique des promotions, l’emploi des
femmes, des handicapés…
- 49 -
 La rémunération : le niveau relatif des rémunérations, l’évolution des

rémunérations dans le temps, modalités de rémunération…
 La sécurité et l’amélioration des conditions de travail
 La formation
 L’information
 Les relations professionnelles
 Les engagements sociaux10
Cette prise de connaissance de l’entreprise doit permettre à l’auditeur de mieux
définir les domaines à auditer, et les problèmes qui risquent de se poser lors de la
mission, soit du fait de caractéristiques propres à l’entreprise (déficiences apparentes de
certaines procédures) soit du fait de l’activité ou des politiques sociales suivies.
Une fois l’examen des différents volets de la politique sociale réalisé, il est
possible de regrouper les points forts et les points faibles recensés pour dégager un pré
diagnostic d’ensemble.
Ce pré diagnostic permet d’orienter la préparation des programmes d’audit en
tenant compte des choix stratégiques de l’entreprise.
§3. NATURE DU REFERENTIEL A ADOPTER :

La richesse du cadre légal, réglementaire, conventionnel et normatif, en matière
sociale, limite la liberté d’action de l’entreprise. Il est donc nécessaire d’identifier les
règles applicables préalablement à toute mission d’audit.
Cet inventaire doit être particulièrement minutieux s’il s’agit d’un audit de
conformité. Cette recherche des règles applicables est délicate du fait de la variété des
sources.
A. Le référentiel d’ordre public :

Des principes affirmés dans le préambule de la constitution de 1956 (droit de
grève, liberté syndicale, …) aux circulaires ministérielles, ces sources sont diverses et
d’un poids différent.
10
Jean Marie Peretti et Jean Luc Vachette « Audit Social » Edition Organisation Paris 1984
- 50 -
La constitution pose un certain nombre de principes fondamentaux. Elle fixe

également le domaine de la loi et le domaine réglementaire.
Les lois peuvent être des textes d’ordre public, leurs dispositions sont alors
d’application stricte. Les lois les plus importantes sont :
- Code de travail
- Code de la sécurité sociale (loi 60/30)
- Code des procédures civiles et commerciales
- Code de l’impôt sur le revenu des personnes physiques et de l’impôt sur les
sociétés
- Loi n° 1995 du 11 décembre 1995 relative au régime de réparation des
accidents du travail et des maladies professionnelles.
- Loi n° 83-112 du 12 décembre 1983 portant statut général des personnels de
l’Etat, des collectivités publiques locales.
- Loi n° 85-78 du 5 Août 1985 portant statut général des agents des offices, des
établissements publics à caractère industriel et commercial…
Les autres textes offrent des possibilités d’aménagement conventionnel. Des
décrets et arrêtés complètent les textes applicables sur les points relevant du domaine
réglementaire.
Il arrive qu’un ministre donne une interprétation de certains textes (circulaires
administratives, réponses ministérielles). Ces consignes internes à l’administration
précisent cependant comment l’administration tranche un éventuel litige en l’absence
d’un jugement.
B. Les référentiels de sources conventionnelles :

Les accords collectifs constituent une part importante du droit social. Ils
complètent les sources étatiques à différents niveaux : interprofessionnel, branche,
entreprise, établissement.
Instituées en Tunisie en 1936, les conventions collectives se sont insérées dans
les traditions du pays et dans le monde du travail et ce n’est qu’à partir de 1973, avec
l’adoption de la politique contractuelle, qu’elles ont occupé une place de choix dans les
relations professionnelles.
- 51 -
En effet, à cette date, une convention collective cadre a été signée, pour la
première fois en Tunisie, ouvrant la voie à la conclusion d’un nombre considérable de
conventions collectives sectorielles régissant les rapports entre employeurs et salariés.
Aujourd’hui, les conventions collectives sectorielles sont au nombre de 50
(secteurs non agricoles). Elles ont fait l’objet de révisions à plusieurs reprises touchant
les volets réglementaires et financiers.
A l’instar de celles de la convention collective cadre, les dispositions des
conventions collectives sectorielles sont rendues obligatoires sur l’ensemble du territoire
Tunisien et pour les employeurs et pour les travailleurs.
C. Autres sources :
- Le règlement intérieur et le contrat de travail sont des sources autonomes du droit
de travail.
- Les usages et coutumes viennent combler les domaines non régis par la loi ou les
accords collectifs.
Les sources internationales sont également importantes.
- La Norme Internationale ISO 9004/2000

L’organisation Internationale de normalisation est une fédération mondiale
d’organismes nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO).
Les projets de normes internationales adoptés par les comités techniques sont
soumis aux comités membres pour vote. Leur publication comme Normes
internationales requiert l’approbation de 75% au moins des comités membres votants.
Par rapport aux éditions précédentes, l’ISO 9001 et l’ISO 9004 constituent
maintenant un couple cohérent de normes relatives au management de la qualité. L’objet
de l’ISO 9001 est d’apporter l’assurance de la qualité du produit et d’accroître la
satisfaction des clients, alors que l’ISO 9004 s’appuie sur une perspective plus large du
management de la qualité pour donner des conseils sur l’amélioration des performances.
L’ISO 9004/2000 fournit des lignes directrices afin de tenir compte à la fois de
l’efficacité et de l’efficience d’un système de management de la qualité et donc du
potentiel d’amélioration des performances d’un organisme. Les objectifs de satisfaction
des parties intéressées et les performances de l’organisme.
- 52 -
Les directives pour la gestion sociale sont incorporées dans le chapitre 6 qui
traite le management des ressources qui peuvent inclure les personnes (implication des
personnes, compétence , sensibilisation et formation), les infrastructures,
l’environnement de travail, les informations, les fournisseurs et partenaires, les
ressources naturelles et les ressources financières.
- La Norme Internationale SA 8000 : 1997

La norme « Social Accountability 8000 » spécifie les exigences de responsabilité
sociale qui permettent à un organisme :
 de développer, maintenir et renforcer sa politique et ses procédures
 Montrer aux parties intéressées que sa politique, ses procédures et ses
pratiques sont en conformité avec les exigences de cette norme.
Les exigences de cette norme sont applicables partout quelles que soient la
localisation géographique, le secteur industriel et la taille de l’organisme.
Le contenu de la norme est distribué sur quatre chapitres à savoir :
 Objet et domaines
 Eléments normatifs et leurs domaines
 Définitions
 Exigences de responsabilité sociale
§4. CRITERES DE CHOIX D’UN REFERENTIEL :

Le référentiel doit donc, tout à la fois être représentatif de la situation observée et
couvrir la totalité des aspects qu’on cherche à discerner.
Il constitue la base de comparaison permettant d’identifier des écarts indicatifs
d’efficacité et d’efficience, de conformité et de pertinence.
Ces premières contraintes supposent un premier niveau de connaissance du
champ observé. Il est donc nécessaire, pour choisir ou construire un système de
référence convenant à une situation déterminée, de passer par une pré-enquête pour
préciser :
- Les objectifs opérationnels de l’audit,
- La délimitation du champ observé,
- Les aspects qui doivent être examinés,
- 53 -
- Les endroits où ils peuvent être décelés,

- Les points de vue des divers acteurs.
Si un référentiel correspondant préexiste, il a la forme d’une série de dispositions
volontaristes (objectifs, politiques) ou de contraintes réglementaires imposées et parfois
codifiées (tel que le plan comptable).
Il peut aussi être composé de chiffres du contrôle de gestion, d’éléments de
gestion, ou prendre la forme d’une banque de données.
Dès que la situation examinée comporte des caractères spécifiques, il faut
construire un référentiel correspondant à cette situation à partir de l’étude accomplie
avec des techniciens compétents.
Ils répondent dans ce but à des questions comme : quels résultats doit-on
atteindre ? Qu’est-ce qui fait que le résultat est bon ou mauvais ? Où se trouvent les
éléments significatifs ?
Nous pouvons distinguer plusieurs sources de référentiels dont notamment :
 Le référentiel politique : des finalités
 Le référentiel réglementaire : des règles et lois
 Le référentiel économique : des cibles, des moyens
 Le référentiel méthodologique : des démarches
 Le référentiel de compétences : des savoirs et savoirs faire pour les gestionnaires
de R.H.
En tout cas, c’est à l’auditeur qu’il revient de choisir et de valider le choix fait en
vérifiant qu’il couvre tout le champ concerné sans redondance, qu’il est possible de
trouver des images comparables et que les faits et chiffres retenus ne seront pas
contestables.
SECTION-2- PREPARATION DU PLAN ET DU GUIDE D’AUDIT
La préparation du plan d’intervention dépend du domaine à auditer, s’agit-il des

fonctions et des phénomènes, des systèmes et processus ou des politiques et des projets
sociaux (§1). A partir du référentiel choisi, l’auditeur doit définir, préalablement à la
réalisation des travaux d’audit, les exigences et les critères qui doivent être vérifiés (§2).
- 54 -
Il établit ensuite des indicateurs de mesure pour chaque fait ou phénomène à observer
(§3). Et enfin il organise son plan d’intervention dans l’espace et dans le temps pour la
bonne conduite de sa mission (§4).
§1. DEFINIR ET CERNER LE DOMAINE DE L’ENTITE A AUDITER :

Jean-Marie PERETTI envisage la possibilité de regrouper les activités à auditer
dans le cadre de la nomenclature du bilan social. Une liste de thèmes peut être proposée.
Elle correspond aux missions les plus fréquentes11.
A. Les fonctions et les phénomènes:
1. L’emploi
 Tenue des dossiers individuels du personnel, d’une base de données ;
 Documents statistiques à usage interne et externe ;
 Recours au travail temporaire ;
 Appel aux entreprises de service extérieures (sous-traitance de la main
d’œuvre) ;
 Utilisation des stagiaires;
 Processus de recrutement;
 Gestion prévisionnelle de l’emploi;
 Suivi de la pyramide des âges;
 Utilisation des contrats autres que le contrat à durée indéterminée;
 Suivi des départs et processus des licenciements;
 Suivi des démissions;
 Suivi de l’accueil et de la période d’essai;
 Gestion des carrières et politiques de promotion;
 Politique d’insertion des travailleurs handicapés;
 Gestion des congés de longue durée;
 Suivi de l’absentéisme et actions pour en réduire;
11
- 55 -
2. Les rémunérations :
 Les qualifications et les classifications;
 Les salaires réels par emploi;
 La politique d’octroie des primes;
 L’individualisation des rémunérations;
 Les hiérarchies des rémunérations;
 Les avantages sociaux;
 L’intéressement et la participation;
 Les augmentations générales et individuelles;
 Les négociations salariales;
 La paie (documents, charges sociales et déclarations obligatoires).
3. L’hygiène et la sécurité :
 L’administration de la sécurité ;
 Le budget de la sécurité ;
 L’analyse des accidents de travail ;
 Les formations à la sécurité ;
 Les relations avec la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ;
 La politique de sécurité.
4. L’amélioration des conditions de travail

 La durée de travail et les congés payés ;
 Les aménagements du temps de travail ;
 Les horaires individualisés ;
 Le travail à temps partiel ;
 Le suivi du temps de travail effectif ;
 Le contenu et les conditions physiques de travail.
5. La formation
 Le budget de formation ;
 L’élaboration du plan de formation et le suivi des actions ;
 Les relations avec le comité d’entreprise et les délégués syndicaux ;
- 56 -
 L’apprentissage ;
 Le congé individuel de formation ;
 La politique de formation.
6. Les relations professionnelles

 Le fonctionnement des instances représentatives ;
 Le respect de la réglementation ;
 La politique de relations sociales ;
 Les délégués du personnel ;
 Les sections syndicales ;
 Les relations avec les organisations professionnelles patronales ;
 Les relations avec l’inspection de travail ;
 Les conflits.
7. L’information et la communication
 L’information descendante ;
 L’expression directe des salariés ;
 Les enquêtes d’opinion, le climat social ;
 L’encadrement ;
 Les systèmes d’entretien individuels ;
 La politique de communication.
8. Activités sociales et culturelles :

 Budget des œuvres sociales et des comités ;
 Prestations complémentaires ;
 Médecine de travail, service social ;
 Politiques d’œuvres sociales.
B. L’audit des systèmes et des processus d’administration et de gestion :

L’efficacité étant la première préoccupation des responsables d’une entreprise ou
une organisation : « a-t-on produit les résultats pour lesquels on s’est dépensé ? Obtient-
- 57 -
on les effets recherchés par de nouvelles dispositions ? Atteint-on les résultats affichés à
l’occasion de tel programme ? »
L’auditeur doit procéder à une évaluation du système de contrôle interne de
gestion du personnel. Cette évaluation consiste à vérifier que les procédures sont :
 Cohérentes avec les orientations et les choix de l’entreprise dans sa politique
sociale et conformes à l’ensemble des règles légales ou conventionnelles en
vigueur.
 Efficaces pour atteindre les objectifs visés.
Pour évaluer l’efficacité des procédures, on peut s’appuyer sur des
questionnaires dont la structure et la mise en œuvre seront décrites dans la section 3.
L’évaluation de l’efficacité des procédures, est un élément essentiel de l’évaluation des
performances de son système de contrôle interne pour la gestion sociale. L’auditeur qui a
pour objectif de porter un jugement sur les procédures, propose des allégements et
améliorations permettant d’atteindre avec plus d’efficacité, et souvent à des coûts plus
faibles, les objectifs fixés.
On recherche ici un écart entre les résultats et les objectifs ; c’est l’écart entre le
but choisi et l’effet produit (ou, plutôt, l’effet mesuré ou estimé). En définitive, c’est
l’écart entre ce que l’on veut et ce que l’on obtient.
Pour l’auditeur, cet écart est d’abord un fait : le résultat d’un système et de
processus d’administration et de gestion sociale que l’auditeur est tenu de s’assurer de sa
fiabilité.
A coté de l’efficacité, on voit qu’il y a lieu de retenir une notion d’efficience,
significative de la façon dont les moyens sont mis en œuvre ; c’est l’économie des
moyens dans l’obtention des résultats, c’est l’indice de l’optimisation du système de
production.
C’est l’indication de ce que, tout en étant bon, le résultat a par ailleurs été obtenu, ou
non, au meilleur coût.12
Au-delà du strict respect des procédures existantes, l’auditeur vérifie que les
procédures de gestion interne sont le reflet exact des politiques définies dans l’entreprise
et restent adaptées à la situation actuelle.
12
Raymond Vatier “Audit de la gestion sociale” les éditions d’organisation. PARIS 1988
- 58 -
Les procédures qu’elles soient ou non appliquées, sont examinées sous deux
angles :
 Sont-elles le reflet exact des orientations actuelles et des choix de l’entreprise
dans le domaine social ?
 Peuvent-elles être allégées et améliorées pour atteindre plus facilement les
objectifs visés ?
L’audit des procédures est un élément essentiel de la mesure des performances
sociales d’une organisation, « Puisqu’il n’est pas possible d’évaluer le résultat, il reste
toujours possible d’évaluer le processus par lequel le résultat a été produit 13»
C. L’audit des politiques et des projets sociaux :

L’objectif de cet audit est d’évaluer à un moment déterminé la mise en œuvre
d’une des politiques sociales de l’entreprise.
La recherche de la rentabilité est la démarche la plus délicate, elle se situe à un
grand degré de complexité ; elle concerne la capacité des voies et moyens choisis à
atteindre les ambitions déclarées.
C’est aussi la part de la démarche d’audit qui intéresse le plus la direction
générale de l’entreprise, puisqu’elle tient à vérifier dans quelle mesure les choix
effectués aboutiront effectivement aux effets recherchés.
Pour un dirigeant, c’est essentiellement une interrogation majeure qu’il porte sur
la faisabilité d’une décision, d’un projet social.14
Elle cherche, en effet, des réponses à des questions telles que : « est-on cohérent
dans les choix des projets et des objectifs à atteindre ? La façon de tenir compte des
contraintes juridiques ne contient-elle pas des risques de conflits ou de contentieux ?
La rentabilité d’un projet va être exprimée comme l’écart entre le résultat que
l’on veut obtenir et la capacité des moyens retenus à y parvenir.
Jean Marie Peretti distingue cinq étapes dans la mise en œuvre de l’audit du programme
social :
 Analyse de l’histoire du programme ;
 Analyse des objectifs ;
13
- 59 -
 Analyse des moyens et des ressources mis en œuvre ;

 Analyse des processus d’institutionnalisation, des procédures de gestion ;
 Information sur les résultats du programme.
Cet ensemble d’informations permet à l’auditeur de formuler une appréciation
sur le programme.
§2. DEFINIR LES EXIGENCES ET LES CRITERES A PARTIR DU

REFERENTIEL :
Il est de nombreux cas où le référentiel s’impose de lui-même, soit qu’il ait la
forme précise et imposée de normes professionnelles du secteur, soit qu’il consiste en
textes juridiques s’imposant à tous (y compris lorsqu’il est nécessaire de connaître la
jurisprudence pour voir clair dans l’interprétation de certains d’entre eux).
Dans tous les cas, il est le modèle de référence ; il doit donc, tout à la fois, être
représentatif de la situation observée et couvrir la totalité des aspects qu’on cherche à y
discerner. Dans la mesure où il sert de guide pour observer la réalité, il constitue la base
de comparaison permettant d’identifier des écarts qui soient indicateurs d’efficacité, de
conformité ou de politique sociale.
Le référentiel est donc le modèle préétabli, en tout cas le cadre de référence par
rapport auquel on peut situer les écarts relevés pour déterminer la valeur et y trouver des
significations.
En vue de cette « observation finalisée », nous allons déterminer le contenu du
référentiel en se posant des questions telles que :
 Quels types de réalité doit-on observer pour examiner la situation à auditer ?
 Sous quels aspects est-il utile, en conséquence, de l’appréhender ?
 Comment et où trouver, parmi toutes les images possibles, celles qui
manifestent de la manière la plus représentative cette réalité et les aspects à
en considérer ?
 Comment construire ces images, quels éléments retenir ?
14
- 60 -
Pour répondre à ce choix, il faut déjà posséder un premier niveau de

connaissance du champ observé, des valeurs qu’on retient, de la problématique dans
laquelle se situe le demandeur, et des types de technicité en cause.
Quand nous parlerons d’audit social, nous verrons que l’auditeur a besoin de
dialoguer, en confiance, avec les praticiens des questions du personnel, opérationnels sur
le terrain, d’une part, mais aussi avec des spécialités, parfois très pointus dans les
disciplines les plus diverses dans lesquelles les techniques mises en œuvre trouvent leur
origine.
Souvent la connaissance nécessaire du sujet demande de passer par un véritable
« pré diagnostic » ou « enquête préalable ».
§3. ETABLIR DES INDICATEURS DE MESURE :

La notion de mesure a pu être définie de façon plus large comme un processus
liant des concepts abstraits à des indicateurs empiriques, impliquant un plan pour classer
et quantifier les indicateurs recueillis en fonction des concepts sur lesquels l’hypothèse
est fondée.
Pour fonder les politiques et les choix sur des données claires, pour en apprécier
les conséquences, des outils de mesure sont nécessaires.
Les données statistiques existent en grand nombre, mais elles sont disparates et
leur agrégation est impossible. Trois niveaux de précision sont distingués par certains
commentateurs : le mesurable, l’appréciable et le diffus15.
Les indicateurs ne seront donc pas choisis au hasard, mais sur la base de
concepts, pour évaluer de façon pertinente le phénomène considéré.
De multiples indicateurs sont à la disposition de l’auditeur social. Toutefois, il est
nécessaire d’en comprendre la nature et les conditions d’utilisation pour en donner une
interprétation correcte.
A. Définition d’un indicateur:

Un indicateur est un instrument de mesure se rapportant à une grandeur
caractérisant un phénomène qui n’est jamais directement appréhendé. Un indicateur
15
Eric Vatteville “MESURE DES RESOURCES HUMAINES ET GESTION DE L’ENTREPRISE” Economica 1985
- 61 -
s’applique à des résultats évalués en termes de quantité, de coûts, de comportement,

d’attitudes, ou d’opinions16.
L’indicateur est un instrument servant à révéler des informations et des
renseignements. En matière de ressource humaine, c’est une mesure numérique des
différents facteurs affectant les travailleurs et les relations sociales internes à
l’entreprise. Les ratios, quel que soit le domaine examiné, répondent aux mêmes
objectifs :
 Former un système d’observation, de prévision et de contrôle ;
 Permettre la préparation de rapports destinés à l’information des tiers ;
 Autoriser une vérification et une évaluation de l’extérieur des performances
réalisées.
Il adopte la forme soit de données brutes en quantité ou en dinars (nombre de
personnes, d’accidents, total dépenses de formation, etc.), soit plus généralement de
ratios (rapport raisonnable entre deux grandeurs caractéristiques ou de perceptions ou
d’opinions pouvant être, dans certains cas, quantifiées sur des échelles).
Or la multiplicité des conséquences d’un même phénomène exige l’utilisation de
nombreux indicateurs pour le mesurer, qui ont chacun une signification différente. Ainsi,
l’insatisfaction peut entraîner un absentéisme, des retards, un turnover, des sabotages,
des erreurs, des négligences…L’indicateur unique qui caractériserait la situation sociale
d’une entreprise à un moment donné n’existe pas. Bien au contraire, l’auditeur social se
voit confronté à un foisonnement d’indicateurs répondant à des préoccupations
différentes.
Une autre voie adoptée pour quantifier l’activité sociale consiste à rassembler
dans un bilan social un ensemble d’indicateurs, supposés refléter la vie sociale de
l’entreprise à un moment donné.
B. Les caractéristiques d’un indicateur:

L’information recueillie dans le domaine social et humain ne sera exploitable, ne
pourra servir de fondement à un calcul stratégique, que si elle présente des propriétés
intrinsèques : pertinence, impartialité et clarté.
16
P.Candau « Audit Social » Librairie Vuibert gestion, décembre 1985
- 62 -
Les indicateurs sociaux n’ont pas la cohérence interne des comptabilités

générales et analytiques avec leurs multiples contrôles automatiques.
Les qualités d’un indicateur ont été résumées, depuis longtemps, par les trois
termes : fidélité, sensibilité, stabilité.
Tout d’abord les indicateurs doivent restituer le mieux possible la réalité, être
voisins des phénomènes à observer. Ensuite, ils doivent être homogènes dans le temps et
dans l’espace. Cette homogénéité est en général atteinte en matière financière; elle ne
pourra l’être, à propos des ressources humaines, que par la diffusion de règles et de
procédures détaillées.
Enfin les indicateurs doivent posséder une acuité suffisante pour saisir et rendre
compte de toutes les finesses des variables étudiées.
La réunion de ces trois qualités : fidélité, stabilité et sensibilité permettent de
vérifier la signification de tout indicateur. « On dira, en effet, qu’un indicateur est
significatif du phénomène étudier, s’il en rend compte avec suffisamment de finesse
(sensibilité), d’objectivité (fidélité), et s’il présente une certaine permanence (stabilité)
dans la mesure de ce phénomène17.
Eric Vatteville précise dans son ouvrage cette affirmation :
« Une activité est réputée sous contrôle lorsque les conditions suivantes sont réunies :
 Une politique a été définie dans le domaine où s’inscrit cette activité ;
 Cette politique a permis d’assigner une mission au titulaire de l’activité ;
 Cette mission peut se résumer en la poursuite d’un petit nombre d’objectifs ;
 Pour chaque objectif, on dispose d’un INDICATEUR, INSTRUMENT DE MESURE DE
L’ECART entre l’objectif fixé et la réalisation, ainsi que d’une fourchette de

tolérance ;
 Pour chaque écart significatif, on dispose de moyens appropriés, d’actions
correctives ».
Certains auteurs ont prôné l’élaboration d’un véritable plan comptable social qui
fournirait une terminologie, une méthode d’évaluation des faits, un classement de
l’information traitée. Mais à mon avis, il faut prévoir pour cela, un organe de réflexion et
17
- 63 -
d’harmonisation qui ressemble au conseil national de la comptabilité. A ce niveau, la

rédaction de guides pour l’élaboration des indicateurs sociaux est envisageable.
D. Classification des indicateurs:
1. Indicateurs du bilan social

Un classement des indicateurs du bilan social a été proposé par A. DANZIGER18,
opposant ceux dits de structure ou de résultats ayant un caractère statique qui rendent
compte de la situation à un moment donné (ex : effectif au 31 décembre), aux
indicateurs de moyens qui traduisent des variations au cours de l’année (ex : nombre de
départs, nombre d’accidents…) et les efforts déployés pour atteindre des objectifs.
Ce classement recoupe, en fait, la distinction comptable entre les comptes de
bilan et les comptes de résultat. Selon l’auteur un indicateur peut être rangé tantôt
comme structure, tantôt comme celui de moyen, et rend de ce fait cette distinction peu
opérationnelle.
Tous les indicateurs expriment des résultats, mais les uns doivent être considérés
comme des conséquences ultimes, les autres comme des facteurs explicatifs des
situations intermédiaires.
Le bilan social est un document de synthèse complétant le tableau de bord
économique et financier. Système d’information élaboré, il constitue en matière de
ressources humaines une base de données un peu comparable à la comptabilité
analytique en matière d’efficacité technique.
Instrument d’identification des problèmes sociaux, il ne garantit évidemment pas
leur traitement. L’effort d’observation serait inutile et même dangereux si l’on se
contentait de mesurer sans avoir l’intention d’agir.
Pour être utile, le diagnostic devrait :
✓ Détecter les points de friction et prédire leur évolution probable ;
✓ Evaluer leurs conséquences sur les activités de l’entreprise ;
✓ Déterminer si l’entreprise peut tirer avantage à satisfaire par anticipation les
réclamations.
18
R. DANGIGER, Le bilan Social outil d’information et de gestion, Dunod, Paris 1983
- 64 -
Nous proposons un plan de classement des principales informations contenues

dans le bilan social tel qu’il a été recommandé par la note circulaire n° 12/DEP/HL du 5
août 1978 du Ministère de l’Industrie des Mines et de l’Energie et qui a été adressée aux
présidents directeurs généraux des entreprises sous-tutelle. La même circulaire a été
adressée par le Ministère de l’Economie Nationale le 6 octobre 1980 aux entreprises
sous tutelle :
7. Autres
2.
3. Condition 4. Autres conditions de
Rémunératio 6. Relations
1. Emploi d’hygiène et conditions de 5. formation vie relevant
n et charges professionnelles
de sécurité travail de
accessoires
l’entreprise
11. Effectifs : 61. Représentant 71. Œuvres

31. Accidents 41. Durée et 51. Formation
glob, perm, 21. Montant du personnel et sociales :
du travail et de aménagement du professionnell
occa, étran… rémunération délégués sources et
trajet temps du travail e continue
syndicaux utilisations
32. Répartition
22. Hiérarchie 42. Organisation 72. Autres
des accidents 52. Congés 62. Information
12. Embauche des et contenu du charges
par éléments formation et communication
rémunérations temps de travail sociales
matériels
63. Différences
13. Départ : 33. Maladies 43. Conditions
23. Mode de 53. concernant 73. Prêts au
retraite, professionnell physiques de
calcul Apprentissage l’application du personnel
démmi es travail
droit de travail
34. Dépenses
24. Charges 44. Dépenses
14. Promotion en matière de
accessoires d’A.C.T
sécurité
25. Charges
15. Chômage salariales
globales
16.
Handicapés
17.Absentéis
me : causes et
incidences
18.Travailleur
s extérieurs
- 65 -
2. Indicateurs de causalité :
P. Candau a envisagé une classification des indicateurs en fonction de la
causalité. Tous les indicateurs ne peuvent être convertis en terme de résultat (de coûts),
telle que la satisfaction ou l’insatisfaction. Selon l’auteur, il est nécessaire d’utiliser
d’autres indicateurs généraux, qui permettront de cerner les causes, constitueront une
première base d’investigation pour l’auditeur, tels ceux qui figurent dans le tableau
suivant :
Faits ou événements Indicateurs (évolution 3ans) Type de risque

Taux de rebuts En % matières premières Pertes
En % de production
Produits déclassés ou non En % de production Coûts, parts de marché
vendus.
Incidents de fabrication Fréquence Coûts
Retards de livraison Fréquence
Sanctions Fréquence et type Dégradation du climat
Charge personnel / Val ajoutée CP / V Ajoutée Pertes
FP / C. Affaires
Heures travaillées Nbs heures Tra/ Nbs heures Payés Coûts
Absentéisme Fréquence/ Gravité
Revendications Fréquence /Motifs Climat
Grèves spécifiques Fréquence/ Gravité
Retard du personnel Fréquence/ Gravité Coûts
Procès verbaux Fréquence /Motifs
Perte de procès Fréquence /Motifs Dégradation de l’image
Chômage technique Nombres heures chômées coûts
Turnover Nombres départs / Effectifs
Effectif inscrit coûts
Effectif théorique
Sur effectifs Production / Effectif Coûts
Sous effectifs Durée de vacance de poste Rentabilité
Effectif / production
Accidents Fréquence ; gravité ; type Démotivation
Formations Dépenses formation / Masse salariale Obsolescence
Vieillissement de l’effectif Structure par âge Non-innovation
Nombre et structure par âge, catégorie Promotions bloquées
Licenciements de cadres Nombre / motifs Perte de savoir-faire
Démissions Nombre / catégorie
Surqualification Coefficient théorique du poste / Coûts salariaux
Sous qualification qualification réelle du titulaire Erreurs
Erreurs Productivité
Structure des qualifications
- 66 -
3. Selon les modalités d’utilisation :

La méthode des indicateurs, surtout lorsqu’ils se présentent sous forme de ratios,
est à la base d’études d’évolution, d’études comparatives et enfin d’études statistiques19.
- Etudes d’évolution :
Une étude sur une période de trois à cinq ans (sous réserve de la permanence des
méthodes de mesure) fournira une description plus satisfaisante, qu’un calcul portant sur
une seule période où un pourcentage pris isolément.
La dimension historique est fondamentale dans la formulation d’un diagnostic.
Elle permet de comprendre comment des situations de travail traduites par des
indicateurs identiques peuvent être diversement perçues et donner naissance à des
comportements différents.
Les études d’évolution peuvent prendre aussi une dimension prospective,
cruciale en politique générale. Dès qu’on effectue des investissements, on ne peut plus
se contenter d’observer le passé. Les conditions de travail dans cinq ou dix ans ne
peuvent pas être comparées, seulement aux attentes du personnel en place.
- Etudes comparatives :
Les comparaisons sont possibles par rapport à d’autres entreprises ou à un
modèle Les études interentreprises sont courantes dans de nombreux domaines, elles
sont favorisées par les fédérations et syndicats professionnels et facilitées par les
centrales et les consolidations des bilans.
En période de mutations rapides, il est de plus en plus utile aux chefs
d’entreprises de trouver des points de comparaison dans leur environnement
professionnel ou régional, voire même international.
- Etudes statistiques :
Dans cette dernière optique, on abandonne la référence à tel ou tel principe de
gestion et le souci d’expliquer les ratios par telle ou telle situation. On considère que les
indicateurs constituent par eux-mêmes les informations principales dont on dispose au
sujet de l’entreprise.
- 67 -
Ils reflètent des comportements qui peuvent être soumis à une analyse de type
statistique. Tout comme on a essayé de révéler le risque de faillite, on pourrait déceler
celui de conflit social.
Chaque problème exige un effort d’interprétation personnelle de l’observateur
pour dégager les indicateurs significatifs. Les multiples points de vue à partir desquels
on peut aborder l’analyse sociale (responsable de la gestion, banquier, client, salarié,
représentant syndical, entreprise concurrente…) ont beaucoup contribué à multiplier les
instruments.
Sur un nombre minimum de problèmes communs à toutes les entreprises,
l’élaboration d’une information homogène est devenue dans notre pays une
préoccupation des instances syndicales (UGTT, UTICA) ainsi que des pouvoirs publics.
4. Selon la nature des informations recueillies :

Un autre critère, pour catégoriser les indicateurs, réside dans la nature des
informations recueillies. Il est ainsi courant d’opposer les indicateurs mesurant les faits
(hard), à ceux reflétant des opinions (soft).
Les premiers mesurent des phénomènes observés (absentéisme, turnover,
accidents, retard, effectifs, etc.…), les seconds des jugements que l’on pourra mesurer
selon des échelles qui permettent la quantification des résultats.
Ainsi, à une question comme « les procédures de promotion dans votre entreprise
vous paraissent-elles adaptées aux attentes du personnel ? », correspond une série de
réponses comme :
 Tout à fait
 Très bien
 Bien
 Assez bien
 Peu
 Très peu
 Non adaptées
19
- 68 -
Toute une série de tests psychométriques peuvent être utilisés pour valider ces
échelles20.
§4. ORGANISER UN PLAN D’INTERVENTION DANS L’ESPACE ET

DANS LE TEMPS :
C’est à partir de référentiels et de normes connus que l’auditeur élabore des
images de la réalité par rapport auxquelles il détecte des écarts significatifs et
représentatifs de la situation à auditer.
Le caractère inductif des démarches de l’audit lui fait rechercher un processus
itératif grâce auquel il avance par approfondissements successifs, en s’appuyant sur un
groupe de pilotage.
A cet effet, l’auditeur, ayant pris parfaitement une connaissance générale de
l’entreprise et du domaine à auditer, doit pouvoir réussir l’organisation de sa mission.
Cette organisation porte sur les aspects suivants :
- L’organisation humaine de l’audit
- L’organisation de l’audit dans le temps
- La planification de l’audit
A. L’organisation humaine de l’audit

Le terme audit évoque des décisions souvent difficiles à prendre, des choix
délicats et complexes à effectuer et des travaux d’exécution le plus souvent simples à
réaliser mais difficiles à concevoir.
Ainsi, une hiérarchie doit être instaurée dans toute équipe d’audit. C’est ainsi que
les décisions ne peuvent être prises par des exécutants dont le rôle doit se limiter à
l’assistance des catégories plus élevées dans la hiérarchie de l’équipe, la conception des
contrôles nécessaires ne peut être faite par ces assistants et l’exécution des travaux
simples ne doit se faire par les responsables de la mission.
Cette hiérarchie dépend de la taille de chaque cabinet, de la nature de sa clientèle
et de la stratégie de sa gestion. Toutefois, quelle que soit la hiérarchie adoptée, elle ne
20
- 69 -
doit pas aboutir à la dégradation de la qualité des travaux ou des conclusions et des
recommandations.
Vu la complexité de l’audit social et de la diversité des activités auxquelles il
touche, une équipe de formation polyvalente et complémentaire est nécessaire. Ainsi,
nous estimons que la composition d’une équipe d’audit social doit se présenter comme
suit :
- Le niveau du signataire
- Le niveau du directeur de mission
- Le niveau des chefs de mission
- Le niveau des collaborateurs
1. Le signataire du dossier
Il occupe le niveau le plus élevé dans la hiérarchie et est appelé à intervenir sur
plusieurs dossiers à la fois. De ce fait, son intervention directe se limite, aux quatre
volets suivants :
 Le contact direct avec le client : il représente officiellement le cabinet chez le
client, signe les rapports et correspondances émis et échangés avec le client.
 La conduite générale de la mission : il dirige l’exécution de la mission, il
accepte ou refuse la mission, discute de la mission avec le client, désigne les
membres de l’équipe d’audit, etc.
 La supervision des travaux : si l’ampleur de la mission ne justifie pas la
désignation d’un directeur de mission, le signataire supervise directement le
dossier. Ce travail consiste en la supervision des travaux de programmation
effectués par les chefs des missions ainsi que des travaux d’exécution de ces
programmes, préalablement supervisés par les chefs de mission.
En cas de nomination d’un directeur de mission, ce dernier assure la
supervision des travaux des chefs des missions et des travaux qu’ils ont déjà
examinés. Ainsi, le signataire du dossier supervise les travaux du directeur de
mission et examine avec lui essentiellement les points à risque et tranche les
éventuels différends d’ordre technique qui n’ont pu être résolus entre les
membres de l’équipe.
- 70 -
Le signataire du dossier doit rester en contact pendant la réalisation et la

finalisation de l’audit avec le directeur et/ou les chefs des missions et le client.
A l’issue de cette phase, il se forgera une opinion définitive lui permettant de
formuler les recommandations nécessaires et adéquates.
 La prise de décision : l’audit se fait sous la responsabilité du signataire. De ce
fait, toute décision ou interprétation lui incombe.
Toutefois, l’échange de points de vue et la consultation des autres associés
également signataires revêt un caractère de nécessité absolue pour le bon
déroulement d’une mission.
2. Le directeur des missions

Le directeur des missions, souvent appelé à intervenir sur plusieurs chantiers,
remplace souvent le signataire du dossier dans les travaux de contact avec le client, la
supervision des chefs des missions et des travaux qu’ils effectuent. Toutefois, il ne peut
remplacer le signataire dans la prise de décisions stratégiques et délicates.
C’est ainsi qu’il ne peut pas accepter ou refuser une mission, prendre les
décisions définitives en matière de rapport ou trancher les différends d’ordre technique
qu’il peut avoir avec les intervenants sur la mission.
Il filtre l’information à transmettre au signataire et effectue une supervision de
base du dossier et s’assure que tous les points de contrôle ont été correctement couverts.
La supervision définitive incombe au signataire.
3. Les chefs des missions

Nous avons avancé qu’une mission d’audit social porte sur des domaines variés
nécessitant des compétences techniques dans divers domaines (juridique, gestion de
ressources humaines, audit, fiscal…). De ce fait, une mission qui couvre plusieurs
domaines nécessite une équipe multidisciplinaire, d’où la nécessité que chaque « sous
mission » doit être effectuée sous la supervision directe d’un chef de mission spécialiste
en la matière. C’est ainsi qu’une mission d’audit de la rémunération nécessite à son
accomplissement un chef de mission spécialiste en gestion des ressources humaines
chapeauté par un directeur de mission ou signataire auditeur.
- 71 -
Le chef de mission assure la liaison entre le niveau d’exécution et le niveau de

direction d’une mission. Sa présence en temps complet avec les autres membres de
l’équipe d’exécution peut ne pas s’avérer nécessaire. Il conduit l’exécution de la
mission. Il élabore les programmes détaillés en collaboration avec le directeur de la
mission, suit leurs réalisations par ses subordonnés à qui il doit assistance et formation.
Il examine au détail le travail effectué, ajuste ses programmes de travail et veille à éviter
les travaux inutiles ou dont l’aboutissement à des conclusions insignifiantes est évident.
Le chef de mission prépare les conclusions d’audit pour examen et discussion
avec le directeur des missions ou le signataire. A cet effet, une parfaite maîtrise des
travaux effectués par les subordonnés est nécessaire.
4. Les collaborateurs
Les collaborateurs mettent en application les points de contrôle consignés dans
les programmes de travail. Leur intervention doit se limiter aux exécutions. Ils doivent
revenir au chef de mission pour tout choix à effectuer ou décision à prendre. Le chef de
mission évalue la nécessité de consulter le directeur des missions ou le cas échéant le
signataire.
Le travail d’exécution doit être effectué selon la méthodologie de travail et
conformément aux référentiels choisis. Leurs conclusions doivent être suffisamment
claires et justifiées et le chef de mission doit veiller à la qualité de leurs travaux.
B. L’organisation de l’audit dans le temps

Une mission d’audit peut porter sur plusieurs aspects de la gestion sociale d’une
entité. Certains des aspects sur lesquels portera cette mission peuvent revêtir une
certaine importance de telle sorte que leur audit ne peut être effectué pendant un seul
exercice. Ainsi, le nombre souvent important des aspects à auditer et l’ampleur de
certains d’entre eux nécessitent que l’audit soit fait d’une façon tournante.
1. Le programme pluriannuel
Ce programme, établi pour une période de trois ou quatre ans, permet de couvrir
tous les aspects à auditer et rassure l’auditeur qu’aucun aspect n’a été omis.
- 72 -
Ce programme est repris d’une façon détaillée sur des plans annuels mais doit prévoir la
possibilité d’interventions imprévues suite à un contrôle externe, à un conflit, une
négociation, etc.
2. Les programmes annuels

Ces programmes doivent être établis en conformité avec le programme
pluriannuel et doivent prévoir la possibilité d’interventions imprévues.
Le plan annuel précise la date et la durée des interventions ainsi que l’auditeur
qui en aura la charge21.
C. La planification de la mission d’audit

La réussite de la mission dépend, entre autres, de la démarche adoptée par le
praticien. Cette démarche doit suivre un raisonnement logique afin de permettre de
prévoir et maîtriser l’intervention.
Cette planification portera sur le nombre, la durée et les objectifs des interventions,
la composition et la qualification de l’équipe intervenante et une estimation du budget
temps.
La planification de la mission et son suivi comportent les cinq étapes suivantes :
- Le projet d’intervention
- Les programmes
- Le planning détaillé
- Le suivi du temps passé
- L’évaluation de la mission
1. le projet d’intervention
Le projet d’intervention porte sur la prévision du temps et de la qualification des
équipes intervenantes. Ce projet est fonction des modules à auditer, de la taille de
l’entreprise, de son implantation géographique, du niveau de la complexité de son
organisation et de la nature des problèmes décelés lors de la prise de connaissance de
l’entreprise.
21
- 73 -
Ce projet d’intervention doit satisfaire à un critère de souplesse au niveau de la

l’exécution de son détail et tout dépassement global doit être justifié.
2. les programmes
Les programmes contiennent les travaux à effectuer et servent ainsi de guide de
réalisation des travaux d’audit. Les tests qu’ils comportent doivent permettre à l’auditeur
d’atteindre les objectifs qu’il s’est initialement fixés. Leur établissement au début de la
mission n’exclut pas leur mise à jour en cours d’audit pour qu’ils prennent en
considération des conclusions intermédiaires détectant de nouveaux problèmes ou zones
de risques.
Ce programme doit préciser entre autres :
- Les personnes à rencontrer
- Les constatations matérielles à effectuer
- Les documents à utiliser
- La chronologie détaillée des interventions
- Le budget temps
3. Le planning détaillé
Le planning renseigne sur la composition de l’équipe, la répartition du travail
entre les membres et les dates d’intervention.
Ainsi, le planning prévoit la durée individuelle et totale d’intervention, la date de
commencement des travaux, et les dates de clôture des étapes intermédiaires et
définitives de la mission.
4. Le suivi du temps passé

La réalisation du planning détaillé doit être suivie. Le responsable de la mission
doit rapprocher, au fur et à mesure, les prévisions aux réalisations pour ajuster le cas
échéant le planning et expliquer les écarts importants.
Ce suivi est conçu de telle sorte qu’il dégage par étape et par intervenant :
- Le temps alloué
- Le temps passé
- L’écart éventuel
- 74 -
5. L’évaluation de la mission
« L’efficacité d’une mission est délicate à mesurer »22. Cette efficacité qui
dépend de la réussite de l’audit peut être mesurée par référence à la plus value apportée à
la gestion sociale par l’instauration d’une procédure d’audit périodique et par l’effet des
recommandations auxquelles ces audits ont abouti.
Cette évaluation est nécessaire pour les deux parties à savoir l’organisme audité
et l’auditeur :
- Pour l’organisme audité : cette évaluation lui permettra de se prononcer sur la
nécessité des actions futures ou le cas échéant de refaire une ou plusieurs
actions anciennes, de continuer à traiter ou de rompre avec l’auditeur actuel.
- Pour l’auditeur : l’évaluation d’une mission lui permettra de se prononcer sur
la méthodologie adoptée, les compétences de ses collaborateurs, le degré
d’application de ses recommandations par l’organisme audité, etc.
Pour formuler des conclusions objectives, l’auditeur social doit adopter une
méthodologie rigoureuse qui implique l’utilisation d’outils et de techniques pour
recueillir l’information sans biais, l’analyser en minimisant le risque d’erreurs et la
présenter de façon efficace.
SECTION-3- L’EXECUTION DE LA MISSION D’AUDIT
Pour formuler des conclusions objectives, l’auditeur social doit adopter une
méthodologie rigoureuse dans l’exécution de la mission, et l’utilisation d’outils adaptés
pour recueillir l’information sans biais (§1). Ensuite il choisit les techniques adéquates
pour analyser les informations collectées (§2), et enfin à travers des méthodes bien
définies, il essaie de traiter les écarts constatés (§3).
§1. LES TECHNIQUES DE COLLECTE D’INFORMATIONS

Afin de réaliser la mission de la manière la plus efficiente et la plus efficace
possible, l’auditeur va rassembler systématiquement les informations pertinentes
nécessaires pour dresser un constat détaillé du domaine à auditer et pour pouvoir
- 75 -
identifier les éléments de preuve probants dont il a besoin pour rédiger son rapport
d’audit.
Plusieurs sources d’information peuvent être distinguées :
- l’information écrite
- l’inspection physique
- l’observation
- le questionnement
- l’entretien
- l’échantillonnage
A. La notion de preuve d’audit

La norme ISA 500 prévoit que : « l’auditeur doit obtenir à travers la réalisation
des procédures de conformité et de validité, des éléments probants et appropriés lui
permettant de tirer des conclusions raisonnables pour fonder son opinion sur
l’information ».
Les éléments probants sont collectés soit de méthodes statistiques portant sur des
indicateurs de type quantitatif, soit de méthodes psychosociologiques telles que
l’entretien, les questionnaires, l’enquête d’opinion…
La fiabilité des éléments probants dépend de leur origine (interne ou externe), et
de leur nature (visuelle, écrite ou orale). Bien que la fiabilité des éléments probants soit
subordonnée aux circonstances dans lesquelles ils sont obtenus, celle-ci peut être évaluée
eu égard aux principes suivants :
☞ Les éléments probants externes sont plus fiables que les éléments probants
internes ;
☞ Les éléments probants internes sont plus fiables lorsque le contrôle interne
qui s’y rapporte est satisfaisant ;
☞ Les éléments probants obtenus directement par l’auditeur sont plus fiables
que ceux qui lui sont fournis par l’entité ;
☞ Les éléments probants matérialisés par un document ou par une confirmation
écrite sont plus fiables que les informations verbales.
22
- 76 -
L’auditeur peut obtenir un degré de certitude plus élevé lorsque les éléments
probants recueillis, d’origine et de nature différente, sont concordants. Dans le cas
contraire, il peut être nécessaire de mettre en œuvre des procédures supplémentaires afin
de résoudre la contradiction.
B. L’inspection physique
L’inspection physique consiste à examiner des documents ou des actifs
physiques.
L’inspection des registres et des documents fournit des éléments probants d’un
degré de fiabilité variable dépendant de leur nature, leur origine et l’efficacité des
contrôles internes se rapportant à ces registres et documents.
On distingue trois catégories principales de documents sous formes écrites qui
procurent à l’auditeur un degré différent de fiabilité (ordre décroissant de force
probante) :
☞ Les documents créés et détenus par des tiers ;
☞ Les documents créés par des tiers et détenus par l’entité ;
☞ Les documents créés et détenus par l’entité.
L’inspection des actifs physiques fournit des éléments probants fiables sur leur
existence mais pas nécessairement sur leur propriété.
C. L’observation
Le plus souvent, les phénomènes que l’on veut observer sont complexes. En
particulier, des chiffres ne peuvent, à eux seuls, en exprimer toute la réalité, il est donc
nécessaire d’en présenter plusieurs autres aspects pour exprimer une vue complète,
significative et fidèle à cette réalité.
Or, observer un phénomène, c’est d’abord lire les images qu’on en reçoit. Cela
soulève toutes les questions du rapport de l’image au réel :
- Quelle réalité veut-on observer ?
- Quelles images sont significatives et fidèles ?
- Quelle série de faits nous permet d’appréhender cette image réelle ?
- Où trouver les images qui manifestent cette réalité et ces aspects ?
- 77 -
- Comment construire ces diverses images ? Comment les valider ?

- Comment les lire et les interpréter ?
- Qui peut le faire ? et avec quels instruments ? …
Autant de questions qui supposent une analyse préalable du phénomène ou du
champ à auditer, ainsi que des attentes du demandeur.
Il y aura donc lieu à une étape d’étude préalable ou de pré diagnostic, pour
déterminer quel référentiel (existant ou à construire) sera adapté à la nature de l’audit.
Ainsi des observateurs différents, parce qu’ils n’ont pas les mêmes
connaissances, la même façon de raisonner, les même références en tête, ne retiennent-
ils pas les mêmes images ; ils risquent surtout de n’attribuer ni les mêmes significations
ni la même importance aux faits et aux phénomènes en cause.
Pour parer à ces risques et pour que les conclusions de l’observation d’audit
puissent être lues et interprétées et exploitées par d’autres que l’observateur, il convient
d’abord de définir ce cadre de références grâce auquel l’objet donné sera regardé par les
uns et par les autres sous le même aspect et du même point de vue.
A ces conditions on pourra envisager de s’accorder sur l’annonce d’un même
type d’écart entre la réalité et l’un des référentiels auquel on la rapporte, et y découvrir
les mêmes significations et les mêmes explications.
Réalité, images, référentiels, trois maîtres mots pour l’auditeur23 :
 La réalité, dont une partie ou un aspect est objet d’observation ;
 Les images, représentations possibles et fidèles de plusieurs aspects de cette
réalité, selon l’angle et la perspective retenue pour l’observer ;
 Les référentiels, éléments du système de comparaison dans lequel on le situe
pour déceler et identifier des écarts et en estimer la valeur.
D. Le questionnement
En analysant les procédures, l’auditeur cherche à dégager les forces et les
faiblesses théoriques du système. Pour cela il doit collecter de l’information, l’analyser
et la synthétiser.
23
- 78 -
La collecte de l’information est l’élément clé de la pertinence de ces

recommandations. Parmi les techniques de collecte, l’auditeur peut forger un certain
nombre de questions ayant pour but de détecter les anomalies et les faiblesses des
procédures.
2. Structure des questionnaires

La forme du questionnaire n’est pas figée. Elle dépend des objectifs poursuivis et
du programme défini.
Un questionnaire de base s’articule autour des six familles de questions
suivantes :
- QUOI ? : Questions orientées sur la nature du module audité.
- QUI ? : Questions orientées sur les intervenants dans la mise en œuvre des
procédures.
- OÙ ? : Questions orientées sur le lieu géographique de l’exécution des procédures.
- QUAND ? : Questions orientées sur l’ordre d’exécution dans un processus, le
moment d’exécution, la répétition des exécutions dans le temps.
- COMBIEN ? : Questions orientées sur l’ampleur de l’exécution des procédures.
- COMMENT ? : Questions orientées sur la méthode de travail suivie dans la mise en
place puis l’exécution de procédures.
L’ensemble de ces questions décrit d’une façon complète la réalisation d’une
tache au travail.
Nous distinguons deux types de questionnaires :
 Les questionnaires ouverts : il est possible de s’appuyer sur des thèmes abordés
par chacune des questions en laissant la liberté, à la personne interrogée, de
répondre comme elle voulait.
 Les questionnaires fermés : le plus évolué du questionnaire d’audit consiste à le
réaliser sous la forme d’un questionnaire fermé, par opposition au questionnaire
ouvert évoqué ci-dessus, de telle façon que les seules réponses possibles soient
« Oui » ou « Non ». La mise au point d’un tel questionnaire exige la rédaction,
au préalable, d’un guide opératoire pour chaque module qui recense l’ensemble
des problèmes qui peuvent se poser.
- 79 -
La réalisation d’un tel questionnaire doit se baser essentiellement, sur le

référentiel choisi préalablement pour le module à auditer.
3. Préparation des questionnaires

La forme du questionnaire dépendra des objectifs de la mission d’audit, du
référentiel adopté, du module audité, du secteur d’activité de l’entreprise et des
spécificités de l’entité auditée.
Le questionnaire le plus élaboré doit être :
- Aussi étendu que possible sans craindre de déborder les limites du sujet
traité ;
- Neutre et non directif.
L’auditeur adapte un questionnaire standard aux caractéristiques de l’entreprise
et de la mission. Un questionnaire standard ne peut couvrir tous les types d’organisation
et les procédures administratives associées, étant donné que les référentiels diffèrent
d’une entité à une autre et d’une fonction à une autre.
Une mesure et une norme s’avèrent nécessaires lorsque l’on cherche à mettre en
évidence un problème et à en chercher la cause. Or, l’objectif de l’auditeur social est de
mettre en évidence les faiblesses des procédures existantes et de faire des
recommandations pour pouvoir les pallier.
Il doit décrire un état sain ou pathologique et préciser les moyens d’une
amélioration et pour cela l’observation et l’expérience sont les meilleurs outils.
4. L’emploi des questionnaires

De façon plus pragmatique, après avoir décrit théoriquement le système,
l’auditeur doit vérifier la compréhension qu’il a acquise en la confrontant avec les
pratiques sur le terrain, et ce à travers le questionnaire d’audit, pour évaluer l’efficacité
des procédures et leur conformité avec le référentiel choisi.
L’information préliminaire collectée et le travail théorique réalisé sur le choix du
référentiel approprié au domaine audité, permettent à l’auditeur de rédiger un
questionnaire adapté. Toutefois, ce questionnaire peut être modifié au cours de
l’évaluation suivant la situation réelle constatée.
- 80 -
L’auditeur ne remplira correctement le questionnaire que s’il complète les

données recueillies lors des entretiens par des constats sur le terrain (examen des postes
de travail, examen des notes et instructions des chefs hiérarchiques…)
Il faut aller chercher l’information dans les ateliers auprès des responsables
opérationnels qui constatent ce qui se passe réellement sur le terrain.
Le questionnaire est un outil pour rassembler le plus de faits possibles, dans un
domaine déterminé ; il doit être complété en fonction des interlocuteurs et des constats
faits sur le terrain.
L’auditeur qui néglige ou repousse la tâche de remplir le questionnaire risque,
d’une part, d’enregistrer des réponses incorrectes et d’autre part, de ne pas découvrir ou
très tardivement, une faiblesse importante existant dans la pratique d’un système.
Les questionnaires d’audit restent valides d’une année à l’autre pour une même
entreprise, à moins qu’il se soit produit un changement dans le référentiel rendu
obligatoire par une loi ou un décret.
En conclusion de l’utilisation du questionnaire, le responsable du dossier doit
vérifier :
- Que le questionnaire est complet pour l’activité et l’objectif visé et qu’il porte
la réponse à chaque question ;
- La validité des réponses obtenues et de la démarche suivie pour les obtenir.
E. L’échantillonnage
Le volume des informations disponibles au sein d’une entreprise est sans cesse
croissant, si bien que l’auditeur ne peut, dans la plupart des cas, procéder à un examen
exhaustif des opérations sociales réalisées par l’entreprise. Le recours aux techniques de
sondage constitue un puissant moyen de connaissance des phénomènes normaux et
anormaux qui se produisent au sein d’une entreprise.
Lorsque la population à étudier est trop importante (effectifs, absentéisme,
dossiers…), l’examen des informations ne sera réalisé que sur une partie de la
population, appelée échantillon.
Les éléments qui constituent cet échantillon doivent être sélectionnés suivant des
règles précises afin de mesurer la validité des résultats ainsi obtenus.
- 81 -
Le recours aux techniques de sondage suppose que les conclusions de l’audit

reposent sur les observations faites sur un échantillon, or « l’extrapolation à la
population entière de ce qui a été observé par sondage conduit à des estimations
entachées d’un certain flou : l’erreur d’échantillonnage, due au fait que l’échantillon
n’est jamais la réduction exacte de la population »
On pourrait enregistrer plusieurs sources d’erreurs d’échantillonnage :
- Erreur due à la définition et au choix de l’échantillon ;
- Erreur d’observation ;
- Erreur d’interprétation (mauvaise maîtrise des techniques de sondage et
d’analyse)…
1. Nature des faits et des phénomènes à étudier

Les données auxquelles l’auditeur s’intéresse seront quantitatives (effectifs,
nombre, proportions…), ou qualitatives (attitudes, procédures…)
Pour des informations quantitatives, on fait appel aux techniques de sondage et
aux méthodes statistiques pour évaluer la précision des résultats.
Généralement on limite au maximum les erreurs d’observation en suivant un
questionnaire d’audit et des procédures de validation de l’information qui sont définies
avec précision.
La collecte des informations qualitatives fait appel à des techniques spécifiques
(études de motivation, mesure des attitudes, enquête d’opinion…) et le plus souvent, ne
porte que sur des échantillons de faible taille (entre vingt et cinquante). Ces échantillons
sont rarement représentatifs au sens probabiliste.
2. Le choix des échantillons

La définition de l’échantillon est le problème majeur quel que soit le type de
sondage à réaliser. Pour cela il faut définir :
☞ La méthode d’échantillonnage, c’est-à-dire le processus qui va conduire
au choix des éléments appartenant à l’échantillon ;
☞ La taille de l’échantillon, qui est fonction du niveau de précision
recherchée.
L’ensemble des méthodes de sondage comporte deux types de techniques majeures :
- 82 -
- Les sondages aléatoires :

Les unités de sondage sélectionnées sont tirées au hasard, ce qui suppose
l’existence d’une liste décrivant la population étudiée (appelé base de sondage). De
façon théorique, la méthode des sondages aléatoires est définie par le fait « qu’on affecte
à chacune des unités de la population une probabilité connue, différente de zéro,
d’appartenir à l’échantillon ».
- Les sondages par choix raisonné :

Utilisés lorsque l’on ne possède pas de base de sondage ou que l’on désire saisir
la population dans toute sa diversité.
C’est la méthode la plus utilisée (méthode des quotas), elle consiste à reproduire
dans l’échantillon, le plus fidèlement possible, certaines des caractéristiques de la
population étudiée.
La mise en œuvre de cette méthode repose sur une proposition empirique : « les
différents caractères que l’on peut observer dans une population n’étant pas
indépendants entre eux, un échantillon identique à la population, dans laquelle il est
prélevé en ce qui concerne la distribution de certains caractères importants, sera peu
différent de la population en ce qui concerne la distribution statistique des caractères qui
ne sont pas contrôlés ».
3. Définition de la taille de l’échantillon :

La précision d’un sondage ne dépend pas de la proportion de la population que
représente l’échantillon, mais de sa taille absolue.
Ainsi, plus grande sera la taille de l’échantillon et plus faible sera l’erreur
d’échantillonnage. Mais « la loi des rendements décroissants » s’applique également aux
sondages.
Il existe un point d’équilibre au-delà duquel la valeur du supplément
d’information, obtenu grâce au tirage d’une unité, est inférieure au coût du prélèvement.
Il est toutefois difficile de définir une taille d’échantillon optimum, ce calcul dépend :
- Du niveau de confiance exigé pour l’interprétation ;
- De la limite de précision requise ;
- 83 -
- De la nature du paramètre estimé.
« Le niveau de confiance est le degré auquel nous sommes fondés à croire que
l’estimation basée sur un échantillon tiré au hasard tombe dans un intervalle
déterminé »
Ainsi, un niveau de confiance de 95% signifie qu’il y a 95 chances sur 100 que la
valeur réelle se trouve dans un intervalle, dit de confiance, défini à l’aide de
l’échantillon. Pour augmenter cette probabilité, il faut augmenter la taille de
l’échantillon. Pour atteindre un niveau de confiance de 100%, il faudrait interroger toute
la population.
La précision est la demi-longueur de l’intervalle de confiance à l’intérieur duquel
se trouve la vraie valeur. Le centre de cet intervalle est la valeur calculée à partir de
l’échantillon. La précision est généralement exprimée sous forme d’un pourcentage.
F. L’entretien
Comme le souligne P.CANDAU, le succès de la mission de l’auditeur dépendra
autant de sa capacité d’écoute et de son aptitude à communiquer avec les personnes, que
de sa technicité.
La qualité des relations entre l’auditeur et l’interviewé va être la condition
d’obtention d’informations pertinentes mais également la garantie que les
recommandations proposées par l’auditeur pourront être mises en œuvre rapidement et
efficacement. Il est donc important de considérer en premier lieu le type de relations qui
doivent s’instaurer entre l’auditeur et l’audité avant de se pencher sur le contenu même
de l’interview.
Les audités perçoivent d’une manière négative, le fait d’être contrôlé, de crainte
d’être évalués et la peur des changements, voire des sanctions, entraînent une vision
généralement pessimiste de l’audit.
L’auditeur doit alors adopter un comportement destiné à permettre une
collaboration positive avec les audités. Pour ce faire, un certain nombre de conditions
doivent être remplies au premier rang desquelles figure la clarification des objectifs de
l’audit et de la méthodologie qui sera utilisée dans le pré-diagnostic ;
- 84 -
Au cours de l’entretien, l’auditeur doit agir selon qu’il s’agit d’un 24:
- Entretien information
- Entretien d’écoute
- Entretien échange
1. L’entretien – information
C’est un entretien de la vie quotidienne de l’entreprise. Il se combine avec les
réunions hebdomadaires ou journalières des services.
L’entretien doit être fixé à l’avance et prendre place dans une période qui
perturbe le moins possible le cycle des opérations. Il est recommandé de ne pas choisir la
période de l’entretien en fin de journée.
Le but de cet entretien est de transmettre des consignes, de mettre l’audité au
courant du programme et des objectifs de l’audit. A ce stade, il est nécessaire d’informer
le plus largement possible le personnel pour éviter tout blocage durant le déroulement de
l’enquête. Le mode de diffusion recommandé est la voie hiérarchique à travers une
réunion des responsables opérationnels et fonctionnels. Pour cela l’auditeur doit veiller
à:
- Soigner la qualité de son expression orale ;
- Son message doit être organisé ; Une présentation générale du sujet permet à
l’interlocuteur de saisir le contour de votre propos ;
- S’entraîner à distinguer l’essentiel d’une information à communiquer. Etre
constamment clair et concret ;
- S’assurer de la compréhension de l’interlocuteur en lui posant régulièrement
des questions ouvertes ;
- Se contenter d’un plan clairement écrit, sur une feuille, où il doit inscrire les
points essentiels de ces propos très lisiblement. Cela évite les retours en
arrière (j’ai oublié de vous dire que…) ;
- Hiérarchiser les idées, tracer les idées maîtresses, développer et sélectionner
les figures à présenter .
24
Gérard VALETTE « Séminaire du 19-04-2001, L’audit du climat social et la gestion des conflits »
- 85 -
2. L’entretien – écoute
C’est un entretien qui tend à collecter le maximum d’information sans la
commenter ou la discuter. Ce que dit l’interlocuteur est d’un intérêt primordial puisqu’il
exprime : des réalités et des pratiques courantes, des doutes, des résistances, des idées
contraires, etc.
La réussite de l’entretien dépend essentiellement de la qualité de l’écoute. Pour
cela l’auditeur doit veiller à :
✓ Apprendre à écouter l’autre et à comprendre ce qu’il dit ;
✓ Garder le calme et le sang froid surtout lorsque l’auditeur se trouve face à un
interlocuteur véhément ou de mauvaise fois ;
✓ Noter les traits marquants de sa discussion, noter les propos et les attitudes ;
✓ Reformuler certaines idées émises (vous avez bien voulu dire cela ? , Nous
sommes bien d’accord sur ce point ?) ;
✓ Laisser l’interlocuteur se découvrir, analyser ses réactions, ses points forts et
ses points faibles ;
✓ Si par méfiance l’interlocuteur se tait, se bloque, l’auditeur essaie de
reformuler le plus précisément possible les sentiments et les idées qu’il a
voulus exprimer ;
✓ Solliciter des suggestions de l’audité à certains problèmes qu’il a soulevés.
3. L’entretien – échange
Cet entretien est associé à un style de management accordant une grande place à
la participation.
Ce style d’animation suppose en effet au moins deux entretiens :
- Le premier pour évaluer et négocier les objectifs ;
- Le second pour évaluer et analyser les résultats et commenter les écarts et
leurs origines.
Au cours de cet entretien l’auditeur doit :
- Revoir les rapports avec ceux qui ont été impliqués et considérer
soigneusement leurs suggestions ;
- Discuter des résultats obtenus et chercher une aide pour les solutions ;
- 86 -
- Il est possible lors, de l’entretien, que l’auditeur s’aperçoive que certains

points demeurent encore obscurs et nécessitent une série de questions
complémentaires. Celles-ci pourront être posées lors du feedback qui aura
lieu devant chacune des parties intéressées.
Quelle que soit la forme adoptée lors de l’entretien (information, écoute,
échange), l’auditeur doit recueillir des opinions, des attitudes et des perceptions des
membres de l’entité auditée, envers leur travail, l’environnement et leurs liaisons avec la
notion de satisfaction.
P.CANDAU a identifié un certain nombre d’éléments, considérés comme les plus
importants pour la plupart des individus, en ce qui concerne leurs satisfactions :
- Les politiques et les pratiques du personnel ;
- Le salaire ;
- Les relations avec les collègues ;
- Les conditions physiques de travail ;
- Les opportunités de promotion ;
- Les aptitudes de commandement et les relations avec le supérieur
hiérarchique ;
- La quantité et la qualité du travail demandé, les caractéristiques du travail
lui-même ;
- Le degré d’initiative et de responsabilité, etc.
§2. LES TECHNIQUES ET LES OUTILS D’ANALYSE

Une fois les informations nécessaires sont collectées et les indicateurs de mesure
sont identifiés, l’auditeur passe à leur évaluation et analyse. Pour ce faire, il dispose
d’une panoplie d’outils et techniques assez importante dont nous étudierons
successivement :
 L’examen analytique
 L’examen de l’organigramme
 L’examen de la pyramide des âges
 Le diagnostic des responsabilités
 Le flow-chart
 Le diagramme de PARETO
- 87 -
 Le tableau de bord social
A. L’examen analytique:
L’examen analytique est défini par la Compagnie nationale des commissaires
aux comptes (CNCC) comme étant « un ensemble de procédures de révision consistant à
faire des comparaisons avec des données antérieures et prévisionnelles de l’entreprise ou
avec des données d’entreprises similaires, à analyser les fluctuations et les tendances et à
étudier et analyser les éléments inhabituels résultant de ces comparaisons »25. Il permet
ainsi de mieux orienter les travaux d’audit et se base sur le fait qu’il existe généralement
des relations entre les diverses données retenues et dont le rapprochement peut confirmer
qu’elles sont complètes et fiables.
L’utilisation des procédures d’examen analytique peut être envisageable :
 Lors de la prise de connaissance générale de l’entreprise afin de mieux connaître
ses domaines d’activité et d’identifier les principaux risques et les éléments
significatifs ;
 Lors de l’examen de tout chiffre et donnée qualitative afin de détecter dès le départ
les anomalies apparentes.
Les principales techniques utilisées sont la revue de vraisemblance, la
comparaison de données, les ratios et l’analyse des tendances.
- La revue de vraisemblance : c’est l’examen critique d’un chiffre, d’une donnée,
d’une rubrique, etc.
- La comparaison des données : c’est la comparaison des données dans le temps,
dans l’espace ou par rapport aux prévisions.
- Les ratios : un ratio est un rapport significatif de la valeur de deux éléments
caractéristiques de la gestion ou de l’exploitation de l’entreprise. Un ratio social est
un rapport significatif de deux éléments caractéristiques du climat social de
l’entreprise. Les ratios permettent de vérifier que les rapports entre certaines
grandeurs restent vraisemblables.
25
C.N.C.C, collection notes d’information n°6 février 1986
- 88 -
- Analyse des tendances : c’est l’étude de l’évolution de certains chiffres de la

gestion sociale. Cette étude consiste à rapprocher les évolutions aux opérations
effectuées pour détecter les variations anormales constituant des indices d’erreurs.
Les résultats de l’examen analytique doivent être revus par l’auditeur pour
s’assurer de la validité des conclusions et en cas d’existence de fluctuations et éléments
inhabituels, le professionnel doit les examiner avec les responsables de l’entreprise afin
de déterminer les sources de ces exceptions. Si les réponses ne sont pas convaincantes et
appuyées par des éléments de preuve, elles doivent donner lieu à l’approfondissement du
travail d’audit des composantes concernées jugées importantes.
L’étendue de la confiance accordée aux procédures d’examen analytique est, au
sens de la norme n°12 de l’IFAC, fonction de l’objectif de la procédure d’examen
analytique mise en œuvre, de l’importance relevée des éléments considérés par rapport à
l’information sociale prise dans son ensemble, de la précision avec laquelle les résultats
des procédures d’examen analytique peuvent être prévus et de l’évaluation du système
de contrôle interne.
B. l’organigramme
En examinant l’organigramme, l’auditeur peut analyser la structure
organisationnelle et le taux d’encadrement. Ainsi il peut :
- En rapportant le nombre de chefs de services et des cadres à l’effectif total,
déterminer le taux d’encadrement et le comparer dans le temps et par
rapport à des normes ;
- En examinant les organigrammes adoptés par l’entreprise pendant les
années antérieures, avoir une idée sur l’évolution de la philosophie de
management (amélioration des statuts de certains services, disparition des
autres, taux de mobilité des cadres, etc.) ;
- En examinant l’organigramme actuel, voir si le découpage du flux du
travail en services est suffisant et s’il permet une certaine souplesse de
gestion.
La non cohérence de la structure et des modes de fonctionnement de l’entité
auditée avec ceux nécessités par la stratégie, entraîne le risque de non atteinte des
objectifs.
- 89 -
Les dysfonctionnements organisationnels entraînent également d’autres risques

(l’erreur, le cumul de fonctions, les retards, les conflits entre personnes et services, les
doubles emplois, la non réalisation des tâches essentielles, la non coordination, etc.…
Pour découvrir les dysfonctionnements organisationnels du champ objet de
l’audit, l’auditeur commencera par identifier les fonctions et les tâches clés. Ensuite, il
analysera les systèmes de décision, informations, et moyens de contrôle rattachés au
domaine à auditer.
C. L’examen de la pyramide des âges

La pyramide des âges est la représentation graphique d’une population par année
ou classe d’âge. La population de référence peut être l’ensemble du personnel, une
catégorie professionnelle, un service, le sexe, la nationalité, etc. qui pourront être
comparés, par exemple, d’un établissement à l’autre au sein de la même entreprise.
Cette technique, en visualisant la répartition de la population choisie selon un
critère bien déterminé, permet de mettre en évidence les déséquilibres éventuels afin d’y
apporter les actions correctives nécessaires.
C’est ainsi qu’à partir de la pyramide des âges, l’auditeur peut détecter
l’insuffisance ou le déséquilibre entre sexes des promotions effectuées, l’absence d’une
politique de remplacement du personnel très ancien, par voie de mutation ou de
recrutement, qui partent dans peu de temps en retraite.
A l’inverse, des gonflements soit au bas de la pyramide soit au sommet indiquent
un recrutement important et récent, ou au contraire un recrutement important et éloigné
dans le passé, en même temps qu’une absence de recrutement dans les dernières années
(pyramide inverse).
D. Le diagnostic des responsabilités

Dans une entreprise, et par principe de séparation des fonctions, une personne ne
peut effectuer plusieurs fonctions essentielles à la fois et ne doit pas être juge et partie.
L’application de ce principe suppose le découpage des activités critiques en sous
activités en vue de déterminer pour chacune d’elle la personne intervenante et la nature
de cette intervention par référence à un système de prise de décision. Ainsi l’auditeur
social en faisant le diagnostic des responsabilités et en analysant ses résultats, peut
- 90 -
déterminer les lieux de dysfonctionnement qui peut être dû à un manque ou à l’absence

de contrôle ou de collecte d’informations, à un double emploi… et proposer les mesures
correctives qui s’imposent.
Ce diagnostic permet aussi à l’auditeur d’identifier les rôles assumés dans le
processus de décision que Pierre CANDAU a classés en26 :
- Recueil d’information (ce qui peut être fait)
- Traitement de l’information pour conseil (ce qui devrait être fait)
- Décision ou co-décision
- Autorisation (exécution et suivi des étapes)
- Exécution et mise en œuvre
- Contrôle
- Information à posteriori (des résultats)
Différentes parties prenantes peuvent intervenir comme : La direction, la
direction du personnel, des départements (comptabilité, contrôle de gestion,
informatique…), la hiérarchie, etc.
L’auditeur pourra ainsi déterminer les responsabilités et clarifier les principaux
rôles joués dans la fonction personnelle et déterminer un profil des rôles dominants joués
par chacune des personnes intervenantes et analyser l’adéquation entre la qualification
des cadres aux responsabilités du département de personnel.
E. Le Flow-chart
Le Flow-Chart est une représentation graphique d’une suite d’opérations dans
laquelle les différents documents, postes de travail, de décisions et de responsabilité,
sont représentés par des symboles réunis les uns des autres suivant une séquence
d’organisation administrative de l’entreprise.
Il constitue un excellent moyen de communication de l’information. Il permet de
mieux comprendre une procédure longue et complexe, de faciliter la détection des
anomalies de conception des procédures et d’avoir une meilleure connaissance du
système de contrôle interne instauré.
26
- 91 -
En règle générale, seule les procédures sociales qui ont une signification pour
l’auditeur sont à présenter dans le F.C.
L’information nécessaire pour la préparation ou la mise à jour des Flow-Chart
devrait être obtenue par enquête des personnes réalisant les procédures suivies, et par les
manuels des procédures ou les notes de services.
La description des procédures sous forme de Flow-Chart doit être combinée avec
des tests de conformité ou de compréhension du système.
Afin de tirer le maximum d’intérêt du Flowcharting, les critères suivants sont
requis :
✓ Les procédures devraient être présentées en séquence ;
✓ Toutes les copies de documents devraient être commentées et reprises sur le
F.C si elles ont une signification administrative et sociale ;
✓ La tenue des dossiers et la préparation des rapports qui ont une signification
sociale devraient être présentées ;
✓ Le passage des documents d’un département à un autre devrait être
clairement montré ;
✓ Le rang ou la position et si possible, le nom de la personne réalisant la
procédure devraient être indiqués ;
✓ Un Flow-Chart séparé devrait être préparé pour chaque procédure, et
l'information indiquée doit être limitée à l'essentiel pour comprendre les
aspects significatifs du système et des contrôles qui s'y rattachent ;
✓ Chaque Flow-Chart doit avoir un numéro séparé. Les pages de chaque Flow-
Chart devraient être numérotées.. ils doivent être mis à jour à chaque audit ;
✓ Les déviations mineures du système peuvent être expliquées soit dans
l’espace réservé au narratif soit dans des notes séparées et ce, dans le but de
ne pas trop compliquer les F.C ;
✓ Un numéro est attribué à chaque opération.
Le Flow-Chart est plus économique et plus intelligible qu’une simple description
narrative, particulièrement lorsqu’il s’agit d’un système complexe.
Il favorise également la communication avec les audités, qui peuvent se rendre compte
du travail de l’auditeur et des résultats obtenus. Il améliore enfin la productivité de
- 92 -
l’audit, en mettant en évidence les absences ou la présence de contrôles clés, et en

facilitant la détection des faiblesses de contrôle et des insuffisances du système.
F. Le diagramme de PARETO
Souvent, une confusion s’instaure entre l’évènement, qui est la conséquence, et le
problème qui est la cause. Un même événement peut avoir plusieurs causes, un même
problème peut entraîner différentes conséquences
Pour établir son diagnostic, l’auditeur aura intérêt à dresser la liste des causes
possibles et à les classer par ordre d’importance et par ordre chronologique. Pour ce
faire, le diagramme de PARETO est un instrument utile.
Son exploitation suppose le classement, en collaboration avec les audités, des
causes possibles d’un problème donné et l’analyse des diverses situations enregistrées
pour en déterminer et classer les causes par ordre d’importance.
Les résultats auxquels aboutit cet outil permettront à l’auditeur de localiser les
causes pour agir sur leur totalité et en cas d’impossibilité d’action immédiate, d’agir
progressivement en commençant par les plus importantes.27
G. Le tableau de bord social

Cet instrument est destiné à l’enregistrement des écarts entre les objectifs et les
réalisations. Il doit permettre une gestion par exception.
Il doit refléter aussi bien que possible le fonctionnement du système à la conduite
duquel il contribue. Il s’inscrit dans un processus (la politique générale de l’entreprise) et
met en évidence les points faibles pour attirer l’attention des responsables sur les actions
nécessaires.
L’élaboration d’un tableau de bord « idéal » implique la réunion de
caractéristiques souvent difficiles à concilier. Un tel document doit être :
- Clair et simple : concentrant sous les yeux du responsable ou de l’auditeur, des
informations immédiatement intelligibles ;
- Complet et synthétique : reflétant le fonctionnement de la totalité du système,
mais en même temps limité aux variables et aux paramètres pertinents
27
P.Candau « Audit Social » p ; 103-105 Librairie Vuibert gestion, décembre 1985
- 93 -
(nécessaires et suffisants pour contrôler l’activité et évaluer les politiques

menées) ;
- Evolutif et flexible : adaptable aux transformations du système pour lequel il a
été conçu, ce qui exige des remises en cause périodiques.28
L’Association Patronale Française, a recommandé l’emploi au minimum de six
indicateurs-clefs 29:
- Un indicateur de structure : la pyramide des âges ;
- Trois indicateurs de politique : la valeur moyenne du point salaire, le taux de
formation dispensé sur nombre d’heures de travail effectués), le taux de
fréquence des accidents du travail ;
- Deux indicateurs de comportement : le taux de rotation du personnel et le taux
d’absentéisme.
La généralisation d’instruments d’observation et d’analyse de ce type, pourvu
que les écarts soient contrôlés et sanctionnés, devrait rééquilibrer progressivement les
préoccupations des responsables hiérarchiques.
§3. METHODE DE TRAITEMENT DES ECARTS

La phase précédente a permis à l’auditeur d’acquérir une bonne connaissance de
l’organisation auditée ainsi que de ces principaux acteurs ; à cette occasion certains
symptômes de dysfonctionnements ou de faiblesses ont d’ores et déjà été enregistrés.
Au cours de la phase d’analyse de l’existant et d’identification des anomalies et
des écarts, la matière première accumulée au cours de la phase précédente va être
reprise, exploitée mais aussi enrichie en fonction du type d’analyse effectuée. Cette
phase comprend les tâches suivantes 30:

 Exploitation de la documentation existante ou élaborée spécifiquement pour
l’audit ainsi que des comptes rendus des entretiens réalisés et élaboration d’une
première liste organisée et filtrée d’anomalies ;

 Documentation des certaines anomalies ;

 L’observation inductive et itérative ;
28
29
A.N.D.C.P. personnel, juin 1976
30
PHILIPPE LAURENT “Pratique de l’audit opérationnel” Les éditions d’organisation, collection audit, 1991
- 94 -

 Elaboration d’une liste définitive d’écarts et de défaillances constatés.
A. Elaboration d’une liste d’anomalies :

Cette tâche consiste à rassembler et à exploiter l’ensemble des éléments
accumulés lors de la phase de collecte d’information.
La relecture et le cas échéant, la discussion dans le cadre de l’équipe d’audit, de
l’ensemble des éléments disponibles permet de dresser une première liste d’anomalies.
Cette liste ne comporte que des éléments préalablement filtrés et vérifiés, en
effet, une anomalie décelée et répertoriée peut ne pas être significative d’un réel
dysfonctionnement ; il convient donc de s’assurer non seulement de la réalité du fait
signalé ou constaté (qui doit pouvoir être rapporté sans pouvoir être contesté) mais
également de sa fréquence.
Cette liste est organisée : l’auditeur aura en tête la typologie proposée (nature,
objet, fonction, système).
L’évaluation de la gravité des conséquences de problèmes décelés à l’aide
d’indicateurs va permettre de les hiérarchiser : l’auditeur ne portera son attention que sur
ceux jugés les plus importants.
Il est nécessaire d’évaluer d’abord la gravité des conséquences des problèmes,
c’est à dire leur impact sur le fonctionnement et l’efficacité du domaine audité, puis
d’apprécier les risques qui en découlent31.
B. La documentation de certaines anomalies :

En parlant de la notion de preuve d’audit, dans la section 1 , nous avons insisté
sur la nécessité d’un constat aussi objectif que possible de l’auditeur : l’audit doit en
conséquence reposer sur des faits vérifiables et incontestables. Il en va de la crédibilité,
et donc de l’efficacité de l’ensemble de la démarche (qu’un fait cité à l’appui du
diagnostic s’avère faux, et c’est l’ensemble des constats effectués qui est fragilisé, que
ce type d’inexactitude se répète et l’audit risque la « disqualification ».
Il est en conséquence essentiel pour l’auditeur de vérifier la totalité des points
identifiés qui feront l’objet d’une exploitation dans le cadre du diagnostic.
31
LAURE TOUGARD ET P.CANDAU “audit des associations » Les éditions d’organisation, collection audit
- 95 -
La démarche de documentation est cependant coûteuse en temps et doit donc être

sélective. L’auditeur doit garder à l’esprit les objectifs de la documentation d’un point
d’audit :
✓ Etablir de manière explicite et indiscutable un fait (une défaillance, un écart
ou un élément de contexte important pour le diagnostic), sur lequel le
diagnostic va s’appuyer ;
✓ Faciliter la validation ;
✓ Permettre la transmission et/ou la conservation d’une information
éventuellement utile pour la suite de la démarche;
✓ Eclairer un point particulièrement complexe ou insuffisamment clair,
susceptible d’avoir de l’importance pour le diagnostic, pour supporter la
réflexion critique de l’auditeur et faciliter le rapprochement des faits entre
eux.
L’effort consacré à la documentation est fonction de divers facteurs :
 L’importance de l’équipe affectée à la mission : plus l’équipe est importante
est plus le partage et la circulation de l’information nécessitent de la
formaliser et de l’écrire ; la documentation permet alors d’optimiser le travail
de l’équipe ;
 Le contexte plus ou moins conflictuel et tendu : plus le contexte est
défavorable et plus les points d’audit doivent être précisément documentés
pour éviter leur mise en cause lors des conclusions ;
 La complexité du domaine concerné, qui peut justifier une explicitation
détaillée, des analyses statistiques…
 La volonté de l’auditeur, compte tenu de la stratégie d’audit définie,
d’appliquer des techniques particulières d’analyse et de porter l’accent sur tel
ou tel aspect.
En aucun cas la démarche d’audit opérationnel n’a vocation à pallier le défaut de
documentation de l’organisation passée en revue : la documentation est produite en
fonction des besoins de l’audit.
- 96 -
C. Une observation inductive et itérative :

Ayant acquis une première idée de l’objet à auditer, l’auditeur doit la comparer
au référentiel. C’est le point de départ dans sa démarche de connaissance qui est le but
de son constat, de sa vérification, voire de son évaluation.
Il lui faut partir des faits pour aller vers les principes et vers l’idée générale qui
les éclaire. Il procède ainsi par une démarche inductive.
Il arrive toujours un point où il ne peut plus avancer car, ayant épuisé
l’exploitation de son référentiel, il ne peut rendre compte complètement de la situation
qu’il audite. Il est alors dans la nature de l’audit de réaliser un référentiel plus limité
mais plus approfondi pour franchir une nouvelle étape ; l’audit est itératif.
Ainsi, l’auditeur procède-t-il par étapes, s’arrêtant à chaque fois qu’il lui paraît
nécessaire pour formuler :
✓ Un constat, qui est une synthèse momentanée de ces observations ;
✓ Des interrogations sur ce qui lui apparaît, à ce point de son travail, être
demeuré non expliqué, incertain, imprécis ou contradictoire ;
✓ Des hypothèses d’approfondissement ultérieur, par des analyses plus
détaillées de telle situation particulière ou, au contraire, des regroupements de
faits, rapportés à de nouveaux référentiels.
Constat, interrogations, approfondissement c’est le trinôme par lequel l’audit
avance étape par étape vers le constat le plus clair. Chaque étape terminée peut ainsi être
pour l’auditeur un point de départ pour un approfondissement complémentaire. L’audit
est ainsi une démarche itérative.
D. La notion d’écart :
Un écart est la distance qui sépare deux objets, ou encore la différence entre deux
images, deux représentations d’objets de nature comparable.
C’est la différence entre la valeur mesurée et la valeur choisie pour référence,
plus précisément c’est la valeur absolue de la différence entre une valeur observée et une
valeur particulièrement prise pour origine.
En audit social, on peut dire qu’un écart est la distance qui sépare un acte d’une
norme, une pratique effective d’une procédure écrite (qui peut être une disposition légale
- 97 -
ou réglementaire) ou encore, la distance qui sépare une série d’éléments mesurés de

leurs valeurs de référence.32
S’il s’agit de séries de nombres, on peut être amené à prendre en compte l’écart
moyen absolu, ou l’écart type. Pour l’audit, un écart n’est ni bon ni mauvais, il est un fait
à vérifier dont il faut rechercher de quel phénomène, de quelle évolution, de quelle
dérive ou dysfonctionnement il est un signe. Il indique que les choses se sont passées
autrement qu’elles auraient dû l’être.
A l’occasion d’un constat d’audit on peut :
 Relever un écart entre résultats et objectifs, pratiques et
procédures …(référentiels) ;
 Trouver la signification d’un ou de plusieurs écarts : efficacité, conformité,
pertinence, cohérence… ;
 Rechercher le mécanisme de constitution de ces écarts pour analyser les
phénomènes concernés par la situation.
Il convient de retenir qu’un écart n’est qu’un symptôme, aux causes duquel il
faut remonter.
De toute façon la détection, la mesure, l’analyse, et l’interprétation des écarts sont
essentielles à la démarche de l’audit, comme est essentielle l’existence de référentiels
qui permettent de repérer ces écarts.
SECTION-4- LA PRESENTATION DES RESULTATS DE LA

MISSION
Pour communiquer les résultats de la mission d’audit, l’auditeur aura besoin, en

premier lieu, de valider les constats qu’il a enregistrés durant ses investigations avec les
responsables concernés (§1). En second lieu, il formalise et présente le diagnostic
détaillé et corroboré des faits audités (§2). Enfin, il procède à la remise du rapport
d’audit qui doit être soigné et présenté selon des normes et qualités bien définies (§3).
32
- 98 -
§1. VALIDATION DES CONSTATS

Dans toute la mesure du possible, un principe de prudence veut qu’avant
l’élaboration du diagnostic, les faits répertoriés et les conclusions soient validés par les
personnes de l’entreprise ayant la compétence pour le faire.
La « pré-validation » est un saint principe qu’il nous semble souhaitable
d’adopter s’il ne s’y oppose pas de contraintes de temps ou de confidentialité selon les
contexte.
Toutefois, un rapport de synthèse ne peut être rédigé qu’après avoir exposé les
résultats, qualifiés ici d’intermédiaires, aux audités. Cette phase de restitution des
résultats avant la rédaction du rapport final est particulièrement importante, à la fois pour
s’assurer de la coopération des audités (en tenant compte dans le rapport final des
remarques qui ont été formulées) et pour vérifier un certain nombre de points à l’aide
d’informations qui peuvent seulement être fournies à ce moment là.
Dans certains cas, les audités auront communication d’un rapport écrit avant la
réunion et pourront ainsi formuler des remarques. Dans d’autres cas, une réunion se
situant à la fin des travaux d’audit sur le terrain a lieu sans support écrit. Cela permet,
aux audités concernés de pouvoir prendre rapidement des mesures correctrices, sans
attendre le rapport final qui prendra un temps considérable pour sa rédaction.
§2. ELABORATION, FORMALISATION ET PRESENTATION DU

DIAGNOSTIC
A. Généralité
La liste des causes fondamentales de dysfonctionnements et défaillances ayant
été établie et validée, doit être organisée pour constituer « le diagnostic » proprement dit.
Celui-ci consiste à porter à la connaissance des membres de l’entreprise
l’interprétation de sa situation en termes de conformité, d’efficacité ou stratégique.
Le diagnostic n’est cependant pas un exposé de type scientifique, il s’intègre
dans une démarche de gestion qui vise à améliorer les performances et le
fonctionnement de l’entité auditée.
En conséquence, le diagnostic, tel qu’il va être élaboré puis présenté à la
direction générale et aux membres de l’entité, est avant tout un instrument de
- 99 -
communication dans un but de gestion. Sa conception ne doit pas se limiter à la

description des faits constatés, mais correspondre également à une stratégie de
mobilisation pour prévoir les améliorations éventuelles et les actions à entreprendre
concrètement. Cette stratégie doit être définie par l’auditeur en fonction de sa perception
du contexte (maturité, conclusions tirées, de la direction générale et des autres échelons)
et de l’intérêt de l’entreprise.
Une version abrégée, et parfois quelque peu remaniée et édulcorée (à la demande
de la direction générale le plus souvent) est parfois mise au point pour les besoins de la
communication destinée au personnel33.
B. Tenue des documents de travail

Les différentes étapes de la mission doivent être présentées dans des documents
de travail. Ceux ci sont établis au fur et à mesure de la progression de l’audit. Ainsi
l’auditeur peut rédiger son rapport final en étayant ses conclusions par des faits
indiscutables.
L’élaboration d’un document de travail, ordonné, clair, standardisé, pertinent,
répond à de multiples nécessités :
✓ Constituer une documentation de base sur laquelle s’appuiera le rapport final
de telle sorte qu’il soit rapidement établi ;
✓ Identifier et prouver les problèmes ou anomalies, et leur importance ;
✓ Montrer ce qui a été accompli durant la mission d’audit, et ce qui ne l’a pas
été (et pour quelle raison), ceci permettra de mieux apprécier la qualité de
l’audit ;
✓ Faciliter la discussion avec les audités en démontrant, à l’aide de faits, les
raisons pour lesquelles les conclusions du rapport ont été atteintes ;
✓ Créer une source de documentation pour des audits ultérieurs leur fournissant
une base objective, et les rendant ainsi plus faciles à effectuer, et donc plus
économiques ;
✓ Permettre enfin, une évaluation de la mission d’audit elle-même.
33
PHILIPPE LAURENT “Pratique de l’audit opérationnel” Les éditions d’organisation, collection audit, 1991
- 100 -
Pour cela, les documents de travail doivent respecter différentes conditions de

clarté, lisibilité, standardisation, pertinence et concision.
La standardisation suppose l’utilisation de grilles ou de tableaux élaborés
préalablement à la mission d’audit. L’ordre dans lequel sont présentés les divers
documents de travail devrait suivre la chronologie de l’audit.
La date des observations devrait être également indiquée afin d’éviter toute
contestation possible ultérieure.
C’est à partir de l’ensemble de ces documents que pourra être rédigé le rapport
final.
§3. LE RAPPORT D’AUDIT SOCIAL

Toute mission d’audit social se termine par une synthèse et une présentation des
résultats.
Le rapport d’audit social étant considéré comme outil de communication et
comme appel à l’action. La réussite de la mission repose sur la qualité de l’information
transmise à la direction et sur sa volonté et sa capacité à l’exploitater.
Le rapport reprend les principaux objectifs, les éléments du contexte ayant
justifié l’audit, puis les conclusions montrant les enchaînements des principales causes et
des principaux effets.
Ces conclusions sont développées selon un plan dont la logique est aisément
perceptible par le lecteur ; L’auditeur veillera à apporter à l’appui des conclusions les
principaux éléments factuels qui en constituent le socle.
Il est en outre vivement recommandé de « pré-valider » le document avec un
responsable de niveau suffisant et proche de la direction générale avant de le lui
soumettre, et de présenter les conclusions lors d’une réunion avant la restitution du
rapport final.
A. Les qualités du rapport :

Du fait des objectifs assignés à tel rapport (communiquer un constat, alerter la
direction, suggérer des recommandations réalistes et objectives), celui ci doit respecter
certaines règles élémentaires de communication en utilisant un langage accessible aux
lecteurs.
- 101 -
Un rapport doit être : exact, clair, concis, actuel et constructif.
1. L’exactitude
Ce rapport doit présenter des faits étayés par des investigations suffisantes,
justifiables et vérifiables.
Il doit décrire les faits avec précision, en apportant les détails nécessaires à la
compréhension du phénomène évoqué.
2. La clarté
La clarté d’un rapport repose sur sa structure, son style et le choix des
formulations. Il est nécessaire de structurer le rapport en respectant une démarche
logique et un enchaînement rigoureux des parties (phrase courte, vocabulaire simple,
utilisation des tableaux, graphiques et schémas) . Le lecteur sait dès l’introduction où le
rapport va le conduire.
3. La concision
La recherche de la concision implique l’élimination des éléments qui ne sont pas
nécessaires à la compréhension. Plus celui ci sera bref, plus ce rapport sera apprécié.
Cela suppose que les éléments secondaires par rapport à l’objectif principal visé soient
éliminés ou inclus dans des annexes.
4. L’actualité
Le rapport d’audit social répond à des besoins immédiats et appelle à des actions
correctives. Les retards de présentation limitent son intérêt et sa portée. Il est donc
nécessaire de rédiger et remettre dans de brefs délais le rapport de mission.
Il est parfois souhaitable d’établir des rapports d’avancement permettant
d’entreprendre sans retard des actions correctrices jugées indispensables.
B. La forme du rapport
Ce rapport comporte généralement les parties suivantes :
1. Un résumé des conclusions ;
2. Une identification de la demande qui est à l’origine de la mission d’audit ;
- 102 -
3. Une description des objectifs de l’audit ;

4. La délimitation de l’étendue du domaine audité, et des précisions sur ce qui
était hors du champ d’audit ;
5. Les conditions, favorables ou défavorables, des conditions observées ;
6. Une évaluation de la situation et des recommandations pour corriger chaque
déficience enregistrée ;
7. Des notes annexes, éventuelles, reproduisant des informations explicatives.
Lorsque les conditions observées révèlent des dysfonctionnements, le rapport
doit présenter pour chacun d’entre eux un résumé de la situation, les critères permettant
de porter un jugement, les faits observés, leurs conséquences, leurs causes et les
recommandations proposées.
Le rapport d’audit peut faire l’objet d’une présentation orale qui vient compléter
l’écrit. Au cours de cette présentation, l’auditeur peut être amené à répondre à certaines
critiques, à apporter des informations complémentaires, à formuler des réponses directes
ou des solutions rapides à des problèmes urgents. Il aura également l’occasion de
connaître les réactions des responsables vis à vis des faits invoqués et des actions
préconisées.
C. Le contenu du rapport
1. La synthèse des résultats

Ce rapport est indispensable pour asseoir la crédibilité des opinions et des
recommandations formulées. Il porte sur le déroulement des investigations, depuis le
choix de la stratégie d’audit jusqu’aux travaux effectués.
L’auditeur présente les choix opérés pour constituer l’échantillon des domaines
faisant l’objet d’une investigation approfondie. Sur ce point, il doit souligner comment la
procédure utilisée permet d’asseoir valablement les constatations faites et dans quelle
mesure elle garantit les conclusions tirées.
Le rapport énumère l’ensemble des vérifications et des contrôles effectués durant
la missions ainsi que les constatations effectuées.
Le résultat d’audit doit être clairement formulé sur le domaine audité. Il repose
sur les constatations effectuées et les examens effectués.
- 103 -
L’avis doit être l’expression exacte de ce qu’il pense, ne comporte que des
éléments justifiables et appuyés sur des faits. Il doit répondre aux objectifs de la mission.
L’avis défavorable repose sur la constatation d’anomalies qui peuvent être
classées en mineures et majeures. L’anomalie mineure n’entraîne pas la formulation
d’une opinion défavorable à moins que se soit multipliée pour constituer un risque
majeur ou significatif.
L’auditeur doit hiérarchiser les risques évalués dans les différents domaines
audités. Il est appelé à juger si les objectifs principaux pourront être affectés de façon
importante par les dysfonctionnements constatés.
L’anomalie majeure empêche d’atteindre l’un des objectifs importants de l’entité
ou de l’un de ses services.
JEAN MARIE PERETTI a identifié quinze sources d’anomalies possibles, que nous
citerons à titre d’information34 (les causes de défaillance sont multiples et diversifiés) :
- Définitions insuffisantes d’objectifs
- Définitions insuffisantes des responsabilités
- Absence de manuel de procédures adéquates
- Formation insuffisante du personnel
- Absence de système de contrôle
- Absence de dispositions propres à garantir le respect des dispositions légales ou
internes
- Absence de mise à jour et d’actualisation
- Absence d’affectation d’un personnel suffisant
- Absence de coordination
- Absence d’équipement suffisant
- Absence de fixation et de respect de délais
- Attitude non satisfaisante du personnel
- Erreurs humaines
- Absence de fixation de priorité
- Surveillance insuffisante
34
- 104 -
2. Les recommandations
L’audit se distingue d’un pur diagnostic par la formulation de recommandations,
c’est à dire de propositions d’actions que les audités devraient mettre en œuvre pour
corriger des situations jugées dysfonctionnelles.
Toutes les recommandations devraient être de nature positive et concerner des
points précis. L’auditeur ne met jamais en œuvre ce qu’il a proposé. Comme le
soulignent, P.Candau et L.Tougard « identifier une situation insatisfaisante est de la
responsabilité de l’auditeur, la corriger est celle du gestionnaire ou responsable »35.
Les recommandations devraient être considérées et non suivies au pied de la
lettre, sauf dans le cas où il s’agit d’obéir à des prescriptions légales ou à des règles
impératives.
Toute déficience constatée devrait être accompagnée d’une recommandation
visant à éliminer le problème ou à créer les conditions propres à rendre la situation
acceptable pour l’entité. La recommandation doit donc toujours être faite en termes
concrets et opérationnels, permettant une implication directe.
Le choix de la recommandation sera déterminé à partir d’un certains nombre de
critères qui seront précisés le plus souvent avec les audités tels que :
- Le degré de facilité de mise en œuvre
- Le temps estimé nécessaire pour l’exécution
- Le coût estimatif
- Le gain espéré (en termes : monétaire, temps, efficacité, efficience…)
- La possibilité d’étendre les solutions à d’autres domaines ou secteurs de
l’entité
- L’impact sur les personnes et la capacité de ces personnes à accepter ces
recommandations
- La répercussion possible sur d’autres domaines
35
LAURE TOUGARD ET P.CANDAU “audit des associations » Les éditions d’organisation, collection audit
- 105 -
DEUXIEME PARTIE : LA PRATIQUE DE
L’AUDIT SOCIAL
INTRODUCTION
Confronté au manque d’un cadre conceptuel régissant les missions d’audit social,
la rareté des normes et des schémas standards, l’auditeur social s’appuie sur son
expérience et sur une méthodologie que nous avons essayé de décrire, de la manière la
plus objective, dans la première partie de ce mémoire.
Il apparaît donc que la connaissance de l’état de l’art en matière de gestion
sociale est fondamentale pour l’efficacité de la démarche d’audit social, sans oublier
l’acuité du bon sens de l’auditeur.
L’objectif de cette partie de mémoire est d’illustrer la richesse du champ

d’investigation et la diversité des méthodes et des outils de collecte, d’analyse et de
traitement d’informations.
Cette partie propose des approches, sans aucun doute améliorables, mais pouvant
servir à une initiative à la pratique de l’audit social, à une codification de quelques
méthodes propres à la gestion sociale, à affiner les diligences pour une activité qui
deviendra peut-être une nouvelle profession avec sa propre déontologie.
La question qui se pose est de savoir comment on peut mettre en application
cette théorie méthodologique de l’audit sur des domaines dont certains, ont été énumérés
précédemment.
Il est impossible de faire le tour de ces domaines, dans le cadre de ce mémoire,
compte tenu de l’étendue et de la variété des activités à auditer. Ainsi, nous avons choisi
trois domaines, les plus porteurs de risques où les missions d’audit social sont
fréquentes.
Dans le premier chapitre de cette partie, sera exposé l’audit du recrutement.

L’auditeur doit avoir une connaissance précise des référentiels, et notamment du
processus de recrutement et la structure des coûts y afférents : c’est une aide tout autant
qu’un guide pour l’auditeur, qui dans chaque étape du processus du recrutement
analysera les défaillances et appréciera l’efficacité et l’efficience en ce domaine.
- 107 -
Le deuxième chapitre abordera, dans le même esprit pratique mais par une
approche plus approfondie, l’audit de la paie et de la rémunération. L’audit de la paie est
considéré comme un prolongement de l’audit financier et on l’aborde généralement dans
une optique de vérification comptable. La perspective adoptée pour l’audit social tend à
s’élargir pour apprécier non seulement la fiabilité et la conformité des opérations de paie
mais aussi pour évaluer son efficacité. L’audit de la rémunération recouvre de multiples
domaines (la fixation du salaire, l’audit du salaire individualisé, l’audit de l’indexation
du salaire, l’audit des charges fiscales et sociales…). Nos objectifs d’audit seront centrés
sur : la conformité des outils et des politiques de rémunération au droit et aux règles,
l’efficacité des procédures et la qualité de leurs informations, et enfin la nature et le
degré de maîtrise des risques liés aux politiques salariales.
Le troisième chapitre décrira une mission d’audit de la formation. La tâche de

l’auditeur dans ce domaine est certes plus délicate du fait de l’absence fréquente
d’objectifs précis et d’évaluations cohérents. Pour cette raison, l’auditeur doit évaluer les
caractéristiques du processus de formation pour mettre en évidence les principaux
problèmes et risques et pour analyser la cohérence de la formation par rapport aux
stratégies, politiques et procédures générales de l’organisme.
- 108 -
CHAPITRE -I- L’AUDIT DU RECRUTEMENT
Le recrutement d’un individu doit être considéré comme une greffe d’organe, en
conséquence, toutes les causes de rejet sont à surveiller et à éliminer. Ces causes sont
nombreuses :
- L’entreprise n’aura pas bien défini ses besoins et le candidat retenu sera sur ou
sous dimensionné par rapport au poste, ce qui conduira à une situation de
séparation avec pour conséquence des coûts supplémentaires et des pertes de
productivité.
- L’intégration du nouvel arrivant ne sera pas correctement réalisée : la greffe ne
prend pas.
- Le recrutement aura été décidé et réalisé en catastrophe, donc l’entreprise se
sera elle-même privé de candidatures.36
Afin d’éliminer ces causes de rejet, l’entreprise doit définir sa stratégie
d’évolution des effectifs et des compétences, ses compagnes de recrutement, et
finalement gérer les entrées dans l’entreprise tant du point de vue psychologique et
humain que de point du vue des coûts.
Pour procéder à un audit de recrutement, il est nécessaire d’élaborer le référentiel
adéquat (d’ordre public ou privé) et notamment du processus du recrutement et de la
structure des coûts y afférente. Dans chaque étape du processus, l’auditeur décèlera les
points forts et les défaillances à l’aide d’indicateurs qui lui permettront d’apporter une
appréciation sur :
- La conformité du processus de recrutement
- L’efficacité et l’efficience de la politique de recrutement
SECTION-1- L’ELABORATION DU REFERENTIEL
Pour auditer le processus de recrutement d’une entité, l’auditeur doit élaborer le

référentiel sur lequel il doit se baser à chacune des étapes du processus. Ce référentiel
peut être défini en des normes universelles de gestion sociale dans le domaine de
36
BERNART MARTORY ET DANIEL CROZET « GESTION DES RESSOURCES HUMAINES » DUNOD PARIS 2001
recrutement (§1). Il identifie les coûts possibles qui peuvent être générés à l’occasion
d’une campagne de recrutement (§2). Et enfin, il doit énumérer et regrouper le
référentiel d’ordre juridique et réglementaire qui doit être respecté (§3).
§1. LES NORMES DE GESTION SOCIALE
Une bonne démarche de recrutement peut s’opérer sur une suite de huit étapes
essentielles à savoir :
A. La définition du poste
La définition du poste se concentre sur trois axes principaux :
a. La mission du poste : il s’agit de situer le poste dans la réalisation des
objectifs de l’entreprise ;
b. Les principales responsabilités : cette section décrit les tâches que le
titulaire aura à réaliser, c’est la partie la plus délicate de la définition du
poste ;
c. Le positionnement dans la structure : cette section permet de repérer le
poste, soit dans l’organigramme, soit en décrivant les relations
hiérarchiques du poste avec les autres postes ainsi que ses marges de
manœuvre et du niveau de ces responsabilités.
B. La définition du profil du candidat

C’est définir le candidat idéal, pour cela il est essentiel de classer chaque
candidat dans l’une des trois catégories suivantes :
- Indispensable : celui qui n’est pas indispensable ne peut occuper le poste.
- Essentiel : caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer
correctement la fonction.
- Souhaité : caractéristique désirée, mais non nécessaire
Les éléments examinés du candidat sont en général, les suivants :
 Caractéristiques physiques : santé, présentation, âge…
 Expérience : en années, dans le même poste, poste similaire…
 Compétences spécifiques : connaissances techniques, niveau de savoir…
 Motivation : en termes de désir d’évolution, de sécurité, de revenus…
- 110 -
 Traits de caractère : adaptation aux différents milieux, stabilité, aptitude au

travail de groupe…
 Identification des sources de recrutement
Le recrutement peut être effectué par différents moyens, le plus souvent par
connaissance, cooptation, affichage sur le lieu d’embauche. Il peut aussi être confié à un
organisme extérieur.
Le tableau suivant récapitule les voies de recrutement les plus utilisées dans le marché
de travail :
Sources de
Présentation Observations
recrutement
Système par lequel il revient Candidatures bien
aux membres du personnel d’en adaptées aux postes à
Cooptation ; auto
choisir les nouvelles recrues pourvoir, mais ne
recrutement
constituant qu’un apport
marginal
Milieu propice au Moyen très rapide et d’un

développement des bon rendement, coût
Exploitation d’un vivier
compétences et talents relativement faible de la
intellectuels prospection
La voie la plus directe de Limitée à des postes

Affichage sur les lieux l’embauche externe tel que subalternes
d’embauche bureaux d’emploi, bureau
d’information des jeunes
Savoir bien rédiger l’annonce, Méthode assez coûteuse

Petites annonces
et choisir le média et démarche longue
Recours à l’office de Ce recours est réservé aux Le succès dépend de

l’emploi à travers ses postes correspondant aux l’efficacité des bureaux
bureaux de recrutement qualifications les plus courantes d’emploi
- 111 -
Leur nombre et leur qualité Les profils peuvent ne pas

Candidatures spontanées
dépendent de l’image externe de s’adapter aux besoins
externes
l’entreprise
Recrutement des débutants Exige une connaissance

Recrutement dans les
qualifiés des écoles, universités, et
organismes de formation
forums
Une méthode très efficace, la Recrutement limité en

Embauche après mission
durée d’apprentissage étant quantité et en qualité
d’intérim ou stage
réduite
Réservée pour le recrutement Voie coûteuse pour les

Chasseurs de têtes
des cadres supérieurs postes stratégique
La sous-traitance du Méthode coûteuse et

recrutement s’impose lorsque le nécessite un suivi
Cabinets spécialisés
nombre d’embauche n’est pas rigoureux
important
Le processus le plus interactif Ne satisfait pas tous les

Internet
besoins
C. La compagne de recrutement
L’élaboration d’une compagne de recrutement commence par l’identification des
cibles, détermination de la durée, sélection des médias les mieux adaptés, rédaction du
texte d’annonces de recrutement et sélection des candidatures.
1. Identification des cibles

La cible est le candidat idéal correspondant à la définition du profil, en tenant
compte des variables de l’environnement tel que :
- L’état du marché de l’emploi
- L’image de l’entreprise sur le marché
- Les caractéristiques de la population que l’on souhaite atteindre
- 112 -
La sélection des médias doit être adaptée au type de poste à pourvoir. En effet, la
combinaison entre la durée de la campagne, les dates de parution et le nombre de médias
utilisés doit être étudiée pour atteindre la plus grande efficacité.
2. La rédaction du texte de l’annonce

L’annonce doit attirer l’attention des postulants sans survendre le poste. Elle doit
informer sur les critères de sélection.
L’entreprise peut choisir une annonce anonyme ou une annonce faisant apparaître sa
raison sociale. En règle générale, le texte d’une annonce aborde les points suivants :
 Présentation succincte de l’entreprise : taille, implantation, domaine
d’activité ;
 Présentation du poste ;
 Critères de sélection, en particulier formation et expérience ;
 Précisions à apporter dans le curriculum vitae ;
 Indication du contact à établir.
3. Le suivi des résultats de la campagne

Toute campagne doit faire l’objet d’un suivi statistique :
 Des flux de réponses au jour le jour ;
 Du nombre des candidatures retenues ;
 Du nombre de présentations à l’encadrement et de postes pourvus ;
 Du calculer des coûts de revient des candidatures reçues, retenues,
présentées ;
 Des rendements comparés selon les différents supports ;
 De maîtrise des délais de réponses pour déterminer des règles pour les futures
campagnes.
D. La sélection des candidatures

La question fondamentale posée par toute sélection vient du fait qu’elle implique
le classement de candidats qui ne présentent pas de qualités homogènes, on se demande
alors qui est le meilleur candidat ?
- 113 -
1. La présélection des candidatures

Il s’agit de classer les candidats en trois catégories :
 Refus définitifs pour les candidats qui ne répondent pas aux critères
indispensables
 Mise en portefeuille de candidatures pour d’autres postes
 Possibilité de participer à la suite de la sélection
La présélection s’opère sur les bases :
- Du curriculum vitae ou demande d’emploi
- D’un imprimé de contact fourni par l’entreprise
La présélection permet d’effectuer un premier tri, en vue de la sélection définitive.
2. La sélection des candidats

Les méthodes de sélection des candidats à tester doivent être objectives, bien
définies, mises en œuvre et exploitées par des spécialistes pour limiter encore le poids
des interprétations personnelles.
Cette sélection doit être précédée par le classement ordinaires selon certains
critères bien définis (tels que aptitudes individuelles, sociabilité et diplômes des
postulants).
E. La mise en œuvre des tests

Les tests peuvent être définis comme des épreuves permettant l’évaluation
quantifiée des aptitudes des candidats présentés.
Les tests peuvent être de nature psychique, physique ou intellectuelle. Ils sont
standards, étalonnés et validés par un grand nombre d’expériences.
Depuis des années, nombre d’entreprise tunisiennes font recours à des tests pour
recruter leur personnel quel que soit le niveau. Ces tests destinés à apprécier des
aptitudes physiques particulières, bonne acuité visuelle, coordination des mouvements,
connaissances professionnelles ou techniques, des aptitudes psychologiques,
intellectuelles ou sociales.
Cette tendance peut s’expliquer par plusieurs raisons :
 Coût élevé d’un mauvais recrutement
 Les limites des tests psychotechniques
- 114 -
 La volonté d’identifier les possibilités réelles de performance

La décision d’embauche est la phase ultime de la sélection. A cette étape, un
nombre restreint de candidats restent en lice, les supérieurs hiérarchiques contrôlant le
poste à pourvoir opèrent cette dernière sélection puisqu’ils connaissent parfaitement
l’environnement du poste vacant.
F. L’intégration du candidat dans le poste

L’expérience montre que la réussite d’un candidat dans sa carrière
professionnelle dépend des circonstances qui ont précédé son intégration dans son
nouveau poste.
La mise en place d’un processus d’intégration est justifié pour deux raisons37 :
- Le changement d’emploi a une influence psychologique sur l’individu
- La période d’adaptation constitue une phase d’apprentissage progressif qui peut
être facilité par son intégration rapide.
Le programme d’intégration aura pour but de donner une information complète sur :
- L’organisation de l’entreprise et du service concerné
- La description du poste et de son environnement
- La présentation du nouvel arrivant au personnel de l’entreprise
- La description des différentes procédures de l’entreprise
- La familiarisation avec l’exercice du travail dans le poste
Le programme étant élaboré par le service personnel son exécution est laissée
aux soins des chefs hiérarchiques.
La période d’intégration doit durer une période de quinz jours. Un entretien
d’évaluation périodique est vivement conseillé pour une aide supplémentaire à une
bonne intégration.
§2. L’ANALYSE DES COUTS DE RECRUTEMENT

Un bon recrutement ou un mauvais recrutement font supporter à l’entreprise un
coût important.
37
- 115 -
L’efficacité d’une opération de recrutement s’apprécie en comparant la

rentabilité attendue du candidat qu’il faut recruter avec les coûts supportés. Toutefois le
coût d’un mauvais recrutement s’apprécie à long terme.
L’auditeur doit identifier les éléments constitutifs du coût d’embauche afin de
juger l’efficacité et l’efficience de telle opération de recrutement.
A. Les éléments constitutifs du coût d’embauche

1. Les frais de recrutement
Ces frais sont constitués par les coûts directs (d’annonces, honoraires des
cabinets ou des consultants, les frais de déplacement et de fournitures consommables…)
ainsi que les coûts indirects représentatifs du fonctionnement des services chargés du
recrutement.
2. Les coûts d’intégration

Ce sont les coûts de démarches administratives, temps perdu par l’entourage
(collègues, supérieur hiérarchique), dépenses d’intégration auxquelles on pourrait ajouter
le coût des erreurs commises durant la phase de stage.
3. Le coût de la formation de base

C’est le coût de la formation lorsque celle-ci est dispensée pendant la période qui
suit l’embauche (formation théorique et pratique). On peut distinguer les frais des
formateurs, les frais de déplacements, de fournitures, de location de salles d’hôtels, les
coûts de non activité si l’entreprise mobilise une machine pour la formation pratique…
4. Les coûts de familiarisation avec le poste

Temps perdu du fait de l’adaptation à l’entreprise, à ses collaborateurs et à la
tâche elle-même. On constate que le candidat recruté ne peut être opérationnel qu’à
l’issue d’une certaine période.
Toutefois, quelque soit le poste à pourvoir, ce phénomène progressif
d’apprentissage est toujours observé.
- 116 -
B. Structure des coûts d’embauche

Le niveau des coûts d’embauche varie avec le nombre de candidatures
examinées et les rythmes de l’embauche.
L’importance du niveau des coûts supportés par l’entreprise, indique que

l’embauche est un véritable investissement dont le montant fait partie des coûts cachés.
Leur évaluation est un élément utile des choix en matière de gestion des ressources
humaines.
1. Les coûts fixes d’embauche :

Ils sont indépendants du nombre d’individus embauchés ; ils sont constitués par
les coûts de la structure administrative de recrutement.
2. Les coûts variables d’embauche

Ils varient proportionnellement en fonction :
- Du nombre de candidats : c’est le cas des frais de sélection (tests,
entretiens, frais de correspondance…) ;
- Du nombre de salariés effectivement embauchés : frais d’apprentissage
et d’intégration.
3. Le coût moyen d’une embauche :
C’est l’ensemble des coûts opérationnels et structurels de l’embauche/Nombre

d’entrées effectivement opérées pendant la période.
4. Le coût marginal d’une embauche :

Ce sont les frais supplémentaires supportés pour opérer une ou quelques
embauches supplémentaires. Ce coût marginal ignore les coûts structurels de l’embauche
pour ne retenir que les coûts variables directs des opérations de recrutement.
- 117 -
§3. REFERENCES JURIDIQUES
Références Contenus
Loi n° 66-27 du 30 avril 1966, portant Articles : 8, 9, 53, 258, 278, 280 et 282
promulgation du Code du travail
Portant statut général des personnels de

l’Etat, des collectivités publiques locales et
Loi n°83 - 112 du 12 décembre 1983
des établissements publics à caractère
administratif
Portant statut général des agents des

offices, des établissements publics à
caractère industriel et commercial et des
Loi n°85 – 78 du 5 Août 1985
sociétés dont le capital appartient
directement et entièrement à l’Etat ou aux
collectivités publiques
Loi n°89 – 52 du 14 Mars 1989 modifiant Relative à la promotion et à la protection

et complétant la loi 81 – 46 du 29 Mai des handicapés
1981
Fixant les conditions de déduction de la

taxe de formation professionnelle dans le
Décret n°87 – 1154 du 28 Août 1987
cadre de l’encouragement de l’emploi de
jeunes
Portant organisation d’un système de stage

Décret n°87 – 1190 du 26 Août 1987 d’initiation à la vie professionnelle pour
les diplômés du supérieurs
Portant organisation d’un système de stage

d’initiation à la vie professionnelle pour
Décret n°88 – 715 du 31 Mars 1988
les diplômes de second cycle secondaire et
assimilés
Convention collective cadre du 20 mars Ensemble d’accords entre employés et
- 118 -
1973 employeurs portant sur les conditions de

travail et de salaire dans un secteur
d’activité
Elle constitue, pour chaque branche
d’activité, la base pour l’établissement de
conventions collectives particulières
Loi n°81-75 du 9 août 1981, relative à la * Décret n°88-733 du 7 avril 1988 relative
promotion de l’emploi des jeunes, telle à la promotion de l’emploi des jeunes
que modifiée par la loi 93-17 du 22 février * Décret 93-1049 du 3 mai 1993 portant
1993 encouragement à l’emploi des jeunes
Approbation conformément à la législation

et à la réglementation en vigueur des
Décret n° 2002-2197 du 7 octobre 2002
questions suivantes : les statuts
relatif aux modalités d’exercice de la
particuliers, les tableaux de classification
tutelle sur les entreprises publiques, à
des emplois, les régimes de rémunération,
l’approbation de leurs actes de gestion, à
les organigrammes, les conditions de
la représentation des participants publics
nomination aux emplois fonctionnels, les
et à la fixation des obligations mises à leur
lois cadres et les programmes de
charge
recrutement et les modalités de leur
exécution, les augmentations salariales…
Article 20 de la loi n° 2004-90 du 31 Amélioration du taux d’encadrement des

décembre 2004, portant loi de finance entreprises et encouragement au
pour l’année 2005, ajoutant abrogeant recrutement des diplômés de
l’article 43 bis du code d’incitations aux l’enseignement supérieur. Prise en charge
investissements promulgué par la loi 93- par l’Etat de la contribution patronale pour
120 du 27 décembre 1993 une période de sept ans.
Article 19 de la loi n° 2004-90 du 31 Promotion de l’emploi et soutien des

décembre 2004, portant loi de finance entreprises implantées dans les zones de
pour l’année 2005, ajoutant l’article 25 au développement régional prioritaires. Prise
code d’incitation aux investissement en charge par l’Etat de la contribution
- 119 -
patronale au titre des nouveaux

recrutements des diplômés de
l’enseignement supérieur
SECTION-2- DOMAINES ET OBJECTIFS D’AUDIT

§1. LES OBJECTIFS D’AUDIT
Les objectifs généraux d’audit peuvent être rappelés dans les points suivants :

 S’assurer de la qualité du personnel à l’embauche et en cours d’activité ;

 S’assurer d’une surveillance et d’un contrôle efficace de l’activité de chacun ;

 S’assurer d’une bonne utilisation du personnel, et ne pas permettre de surcoût dû
au sureffectif ;

 S’assurer que l’organisme fait le nécessaire pour conserver et attirer les meilleurs
tant sur le plan des compétences que sur le plan des comportements ;

 S’assurer d’une gestion efficace des nouvelles recrues ;

 S’assurer que l’organisme garantit une formation à l’embauche en vue de
communiquer à chaque personne la philosophie de l’entreprise, les procédures de
travail et ce que l’entreprise attend d’elle ;

 S’assurer que l’organisme arrête sa stratégie en matière de recrutement : une des
politiques les plus efficientes à long terme consiste à sélectionner un personnel
très compétent, très appliqué et performant, ayant un bon comportement, apte à
apprendre et à suivre les mutations et changements, au fait des évolutions et des
progrès de son métier et de le rémunérer mieux que les concurrents.
En règle générale, une bonne démarche d’audit ne peut s’opérer sans respecter
une suite de huit étapes bien précises et nécessaires, lors de l’opération de recrutement
pour aboutir à la décision finale d’embauche. Par la suite il faut traiter les informations
collectées et analyser les écarts constatés.
§2. DIAGNOSTIC DES ETAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Voici les huit étapes principales qui constituent le domaine d’audit :
- 120 -
Audit de la définition du poste
Evaluation du poste
Audit de la définition du profil
du titulaire
Audit de l’identification des

sources de recrutement
Audit de la mise en place des

moyens de recrutement
Répétition du processus Audit de la campagne de

pour chaque campagne recrutement
Audit de la méthode de
sélection des candidatures
Audit de la décision
d’embauche
Audit de l’intégration de la
nouvelle recrue
Au niveau de chaque étape, l’auditeur doit se prononcer sur la conformité,

l’efficacité et l’efficience. Le fonctionnement du service de recrutement doit faire
également l’objet d’investigation portant sur sa capacité à trouver au moindre coût, les
personnes répondant aux besoins de l’entreprise.
L’auditeur aura aussi à évaluer la stratégie de recrutement de l’entreprise en
fonction de ses objectifs majeurs et de son organisation.
- 121 -
A partir des résultats d’entretiens menés avec les différents responsables, des
documents écrits, qu’ils soient internes ou externes, et autres sources d’informations,
l’auditeur établira un constat de la situation, afin de déterminer l’efficience et l’efficacité
des procédures et politiques de recrutement mises en œuvre, de diagnostiquer les
problèmes éventuels, d’en connaître les causes et de proposer des recommandations de
solutions.
L’auditeur doit toujours se référer au référentiel choisi pour dégager des écarts
éventuels.
Il doit analyser la structure et l’importance des coûts du processus de
recrutement. Les huit étapes du processus à auditer se traduisent toujours en termes de
coûts et de résultats qu’il convient d’analyser étape par étape.
§3. L’ANALYSE DES RESULTATS

Une fois que la collecte d’information est achevée, l’auditeur devra s’assurer, par
divers recoupements, que les chiffres, opinions et faits, sont conformes à la réalité et aux
pratiques courantes de l’entité. L’auditeur pourra ensuite examiner la conformité légale,
relever les points forts et les défaillances du processus, pour porter une appréciation en
termes d’efficience et d’efficacité.
A. Audit de conformité
C’est la conformité des étapes du processus de recrutement avec les obligations
légales et conventionnelles (code de travail, conventions collectives, lois et décrets, dont
nous avons cités, ci dessus, les plus importants). Il vérifiera si les autorisations
budgétaires ont bien été formalisées et définies, si les contrats de travail sont conformes
et complets, si la confidentialité est assurée…
B. Audit d’efficacité et d’efficience

Pour évaluer les résultats en termes d’efficacité et d’efficience, l’auditeur
utilisera un certain nombre d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ce qui lui permet de
comparer les résultats obtenus aux objectifs préalablement définis.
- 122 -
Il jugera aussi l’importance des coûts supportés à cette occasion, en les

comparant à ceux supportés dans d’autres entreprises. Il comparera les dépenses
réalisées par le service de recrutement interne à ceux facturés par les cabinets externes.
L’auditeur doit évaluer la qualité du recrutement effectué en appréciant les
performances des nouveaux embauchés ainsi que le temps mis pour achever le
processus.
Enfin, il convient d’analyser le taux de turnover des nouveaux embauchés et de
déceler les causes réelles des départs volontaires des nouveaux embauchés et d’estimer
les pertes en termes de coûts et d’image de marque de l’entité.
§4. TRAITEMENTS DES ECARTS ET RECOMMANDATIONS

Nous avons soulignés précédemment (Chapitre II, le paragraphe 3 de la
deuxième section) l’obligation de dresser un ensemble d’indicateurs pour pouvoir traiter
les écarts. Ces indicateurs qui sont recensés à l’issue d’analyses portant sur l’adéquation
entre les objectifs de recrutement et les objectifs généraux de l’entreprise, résultent du
non respect, de l’absence ou de défaillance des procédures, ainsi que de la non
spécialisation des recruteurs.
Nous proposons ci dessous quelques exemples d’indicateurs pouvant aider à
traiter les écarts et éventuellement proposer des recommandations :
Domaines Indicateurs
- Absence de demande formalisée et précise pour

le recrutement
Définition du poste - Absence d’analyse préalable de fonction
- Absence de définition du profil du titulaire
- Absence d’un plan de recrutement formel
- Absence de relation avec les universités et écoles

Les personnes chargées du - Non examen des éléments lors de la rédaction
recrutement d’une annonce au public
- Non recours au recrutement interne par
- 123 -
reconversion et autres
- Echec des candidats choisis par des cabinets
- Non validation des tests pratiqués

- Non respect des procédures légales ou internes
- Absence de vérification de l’authentification des
Sélection
curriculum vitae
- Echec de sélection et importance des coûts
supportés
- Non respect des procédures

Décision d’embauche - Absence de désignation des signataires
- Décisions non fondées ou documentées
- Absence de procédure d’accueil

- Absence de suivi des nouveaux embauchés
Accueil et intégration
- L’importance du turnover par service
- Absence de formation pour les nouveaux
- Embauche non formalisée ou signée

- Absence de contrat de travail
Contrat de travail et stage
- Contrat de travail mal rédigé ou non régulier
- Période de stage non évaluée
Ces analyses, complétées par celles portant sur le respect des exigences légales
réglementaires ou conventionnelles, permettront à l’auditeur d’établir une liste des
défaillances et des problèmes, de les hiérarchiser et de proposer les recommandations
jugées nécessaires pour y remédier.
- 124 -
CHAPITRE -II- L’AUDIT DE LA PAIE ET DE LA REMUNERATION
Le salaire peut être défini comme étant la rémunération de l’activité du travailleur

lié par un contrat de travail. La rémunération est définie comme un système cohérent et
évolutif dont les caractéristiques sont définies ci-après :
- Un système qui repose sur un triple équilibre : rationalité budgétaire,
compétitivité externe, équité interne.
- Un système de contraintes liées entre elles : tout réajustement interne des
salaires a immédiatement des incidences sur les autres variables.
- Un système dynamique et évolutif : du fait de la transformation de
l’environnement, du vieillissement de la population salariée et du système de
promotion continue.
La gestion des rémunérations peut donc être définie comme le pilotage d’un
système complexe et évolutif à trois composantes : l’équilibre financier, l’équité interne
et l’équilibre externe38.
L’importance de cet élément de prix de revient des produits, conduit l’auditeur à
s’attarder dans l’audit des salaires et des charges connexes.
Nous étudierons successivement dans les trois sections de ce chapitre, en premier
lieu l’audit de la paie, ensuite la méthodologie d’audit de la rémunération et enfin les
spécificités d’une mission d’audit de conformité de la rémunération.
SECTION-1- L’AUDIT DE LA PAIE
L’audit de la paie a été souvent la préoccupation principale lors d’une mission

d’audit financier, pour en juger de la fiabilité et de la conformité des opérations de paie.
L’auditeur social va étudier cet objectif d’audit, pour l’intégrer et évaluer son efficacité
dans une perspective de management.
L’importance du salaire que ce soit dans la croissance et le développement de
l’entreprise, ou dans son caractère alimentaire et vital pour l’employé, a conduit le
législateur à fixer des règles précises concernant son paiement. Par ailleurs, le caractère
- 125 -
répétitif des opérations liées à la paie et l’importance des calculs à effectuer ont conduit
les entreprises à informatiser la paie et les tâches annexes (comptabilité générale et
analytique).
Un audit de la paie a pour objectifs :

 De vérifier la conformité des pratiques avec la législation et les procédures en
vigueur ;

 De s’assurer de la sécurité des procédures de la paie (fiabilité du système de
contrôle interne) ;

 De juger son efficacité à partir de certains indicateurs tels que la régularité,
l’exactitude, la personnalisation des bénéficiaires ;

 De s’assurer que les séparations de fonctions sont suffisantes.
Dans cette section, nous allons exposer le processus de la paie (§1), analyser les
opérations d’ordonnancement (§2), décrire le déroulement des paiements des salaires
(§3), et enfin présenter la synthèse et l’analyse des informations collectées (§4).
§1. DESCRIPTION DU PROCESSUS DE LA PAIE

Les diverses opérations de la paie peuvent cependant être regroupées en trois
grandes étapes : ordonnancement, paiement, comptabilisation.
L’analyse de ces opérations dépend d’un ensemble d’informations recueillies
dans divers documents tels que : organigramme, fiches de fonction, procédures de
contrôle interne, déclarations sociales et fiscales, journaux de paie, comptabilité,
conventions collectives, fichiers de personnel, état des effectifs et des heures travaillées,
etc.
La séparation des fonctions est un principe important du contrôle interne qui
garantit la séparation entre les fonctions d’ordonnancement et paiement, paiement et
comptabilisation, comptabilisation et déclaration. L’auditeur considère le contrôle
satisfaisant du point de vue de la séparation des fonctions lorsque la séparation est
respectée entre les fonctions suivantes :

 Fonction d’enregistrement : préparation et vérification des calculs des bulletins
de paie ;
38
- 126 -

 Fonctions opérationnelles : détermination des niveaux de rémunération,
autorisation des primes, autorisation des heures supplémentaires ;

 Fonction de conservation : distribution des enveloppes de paie, l’établissement
du relevé des temps de travail doit être séparé de la préparation de la paie, la
préparation de la paie doit être séparée de la centralisation de la paie.
Une grille de séparation de fonctions paie-personnel peut être établie par l’auditeur
de la manière suivante :
Personnel
Fonctions
concerné
1. Approbation des entrées ou sorties de personnel
2. Détermination des niveaux de rémunérations
3. Autorisation des primes
4. Approbation des heures travaillées
5. Préparation de la paie
6. Vérification des calculs
7. Approbation finale de la paie après sa préparation
8. Préparation des enveloppes de paie
9. Distribution des enveloppes
10. Signatures des chèques ou ordre de virement de salaire
11. Rapprochement du compte banque réservé aux salaires
12. Centralisation de la paie
13. Détention des dossiers individuels du personnel
14. Comparaison périodique du journal de paie avec les
dossiers individuels
15. Autorisation d’acomptes ou avances
L’auditeur est appelé à évaluer le système de contrôle interne appliqué à la

fonction paie. Il relève les points forts et les défaillances du système pour en évaluer les
risques et proposer les améliorations.
Pour recueillir les différentes informations non formelles, l’auditeur est conseillé
de recourir souvent à la technique de questionnaires, de sondages (sélectionner un
- 127 -
échantillon de fichiers de personnel, de leurs bulletins de paie, les décisions

administratives spécifiques, etc.)
§2. ANALYSE DES OPERATIONS D’ORDONNANCEMENT

Cette analyse débute par la vérification de la détermination du juste salaire du
bénéficiaire, de la mise à jour des fichiers des dossiers de personnel, de la vérification de
l’adéquation du salaire des embauchés à celui du poste qu’ils occupent. Il convient
d’examiner les augmentations individuelles des salaires et les justificatifs qui les
accompagnent.
L’auditeur doit vérifier les états, des effectifs, des heures effectivement travaillés
et décomptées dans les fiches de paie, des salaires complémentaires et autres avantages,
et la vérification des calculs nécessaires.
A. L’examen des effectifs

L’auditeur doit vérifier l’appartenance des personnes à l’effectif, leur présence
réelle, contrôler l’existence et la véracité de leur dossier et le contenu de leurs fichiers et
notamment, la description de leur situation personnelle et professionnelle, leur spécimen
de signature, la date d’engagement, un exemplaire du contrat de travail, des diplômes et
des attestations de travail, une fiche d’évolution de carrière, un curriculum vitae, une
photo, le bulletin n°3, un dossier pour les congés de repos ou de maladie, un dossier des
sanctions disciplinaires, etc.
L’auditeur procède à une comparaison entre les effectifs payés et présents, ceux
de l’année N et de l’année N-1, mais surtout entre les mois, le nombre de bulletins de
paie et l’effectif inscrit.
L’auditeur vérifie l’effectif de chaque catégorie tel que les stagiaires, les
apprentis, les occasionnels, les vacataires, les détachés, le départ ou licenciement (date,
motif et circonstances), etc.
B. Le contrôle des temps de travail

L’objectif du contrôle étant de s’assurer que le temps payé correspond bien au
temps dû.
- 128 -
Ce contrôle passe par l’examen des procédures de communication des

informations concernant les heures d’entrée, de sortie, des prises de poste de travail, des
congés de maladie, des états des heures supplémentaires. Ce contrôle doit être assuré
pour les différentes catégories de personnel.
L’auditeur vérifie que les temps retenus par les pointeurs ont été contrôlés par le
service paye, que toutes les corrections de temps font l’objet de listes récapitulatives,
dûment approuvées par un responsable.
L’utilisation d’une horloge pointeuse avec surveillance du pointage assure un
contrôle efficace des heures de présence. Néanmoins, l’horloge pointeuse doit être
installée à l’entrée immédiate du lieu de travail. L’auditeur s’assure que le système de
contrôle empêche qu’un même employé ou ouvrier ne pointe pour plusieurs personnes à
la fois.
L’auditeur s’assure que les temps de présence sont rapprochés des relevés de
temps en fabrication et que les heures supplémentaires sont autorisés par un responsable
sur justification du service demandeur. Le responsable du pointage doit établir un relevé
des absences avec mention des motifs (maladie, congés, autorisations…)
C. Vérification des compléments et des autres éléments de salaires

Parmi les éléments complémentaires du salaire, on identifie les primes liées à la
productivité, aux intéressements, aux commissions, à l’encouragement, aux
déplacements, etc.
Ils comprennent aussi les indemnités liées à la situation personnelle du salarié,
les diverses retenues et oppositions.
L’audit doit être porté sur les procédures de contrôle interne adoptées pour les
opérations d’autorisation, sur le système de calcul, le suivi et le contrôle à posteriori. Le
recours à la technique de l’échantillonnage est nécessaire durant cette vérification.
L’auditeur s’assure que les données variables ont été approuvées par des
personnes compétentes et responsables avant d’être communiquées pour liquidation. A
titre d’exemple : les quantités (travail à la pièce), les calculs des commissions aux
représentants avec l’assiette de la commission, les notes de productivité ou de valeur
pour la liquidation des primes, les retenues au titre de la sécurité sociale et les impôts.
- 129 -
D. Le contrôle des journaux de paie

L’auditeur doit s’assurer de l’exactitude des calculs. Il vérifie la conformité des
montants versés avec ceux correspondant aux produits de bases des divers éléments de la
rémunération, des effectifs et des temps de travail. L’auditeur doit remonter une paie
individuelle à l’ensemble du journal de paie et reprendre les calculs qui figurent sur les
bulletins de paie.
L’auditeur vérifie qu’une personne autre que celle qui a établie la paie s’assure,
avant que la paie ne soit servie, de :
 La concordance entre les éléments de paie et le relevé des absences ;
 La concordance entre la paie et le journal des congés payés qui doit être mis à
jour régulièrement des informations nécessaires pour le calcul des congés : dus,
consommés, annulés, à récupérer… ;
 La concordance entre les heures payées et le relevé de présence ;
 La concordance entre les heures de production payées et les temps imputés aux
fabrications ou quantités fabriqués pour les travaux rémunérés à la pièce ;
 La concordance entre les assiettes retenues pour les calculs des commissions et la
comptabilité (chiffre d’affaires hors taxes ou recettes) ;
 Les retenues d’impôts et de cotisations sociales ont été opérées conformément
aux taux et barèmes en vigueur, en tenant compte des mises à jour des taux ou
des situations familiales ;
 La concordance entre les retenues opérées sur la paie et les retenues d’avance,
acomptes et saisies-arrêts qui doivent être effectuées et que ces retenues sont
suffisamment contrôlées et régulièrement rapprochées avec les bénéficiaires.
Dans le cas d’une procédure de paie informatisée (c’est le cas le plus répandu), la
vérification des calculs peut s’étendre à l’examen de l’adéquation des résultats du
programme de paie et des états édités, avec les exigences du cahier des charges, et de la
réglementation sociale et fiscale. Il doit juger la fiabilité et l’efficacité du programme de
paie.
L’auditeur apprécie les dispositions de sécurité reconnues dans le domaine
informatique (accessibilité, confidentialité, maintenance, etc.).
Le contrôle des imputations comptables des journaux de paie, fait partie des
travaux d’audit. L’auditeur doit, enfin, vérifier que la liste des destinataires des états est
- 130 -
mise à jour et que les archives sont conservées en conformité avec les exigences légales
et les normes de sécurité.
§3. L’AUDIT DES PAIEMENTS

Les règlements concernent ceux des salaires nets, des avances et acomptes, des
prêts et des oppositions, de l’impôt dû et des cotisations sociales, à leurs diverss
bénéficiaires respectifs.
L’auditeur vérifie la conformité des sommes réglées aux montants dus, si les
délais ont été respectés, si les modalités de paiement choisies pour chaque catégorie
professionnelle sont adéquates et effectuées dans des conditions de sécurité suffisantes.
L’auditeur doit s’assurer que :
- Les séparations de fonctions sont suffisantes entre service de paie, service
financier, et service comptable ;
- Les personnes figurant sur le journal de paie ont bien droit à leur
rémunération ;
- Le temps payé correspond au temps travaillé ;
- L’exactitude des calculs et des retenus ;
- Les niveaux de rémunération ont été approuvés ;
- Les acomptes et avances ont été autorisés ;
- La liste des chèques de paie et les ordres de virement ont été confrontés avec
le journal de paie et approuvés par une personne indépendante du service
paie ;
- La préparation des enveloppes de paie et leur distribution au personnel doit
être effectuée par une personne indépendante du pointage ou de
l’établissement de la paie
- La paie ne doit être remise au bénéficiaire que contre signature de la double
du fiche de paie dont la présentation doit être conforme aux dispositions de
l’article 143 du code de travail tunisien ;
- L’identité du bénéficiaire doit être vérifiée avant la remise de la paie
notamment lorsqu’elle est servie en espèces ;
- 131 -
- Les sécurités doivent être prises pour la protection des espèces entre le
moment où elles sont retirées de la banque et le moment où elles sont remises
aux bénéficiaires ;
- Les enveloppes non réclamées au delà d’un délai qui peut être fixé à 15 jours
doivent être reversées à la banque.
Ainsi l’auditeur peut attirer l’attention de l’audité sur la nécessité de moderniser
les procédures de paiement des salaires. Le passage du paiement par espèces au
paiement par chèques ou bien du chèque au virement semble l’une des objectifs à viser.
L’informatisation de la paie garantit au mieux la réalité et l’exhaustivité des opérations
répétitives tout en offrant les moyens de contrôle appropriés.
Certains indicateurs peuvent servir à vérifier la vraisemblance de certains
montants tels que les sorties de valeurs avec les totaux de paie, les retenues mensuelles
payées à l’Administration fiscale et sociale.
L’auditeur doit s’assurer que les dispositions légales et réglementaires sont
respectées en ce qui concerne la tenue à jour des livres d’entrées et sorties du personnel,
le livre des congés payés et le paraphe des livres de paie.
§4. SYNTHESE ET ANALYSE

Le diagnostic des problèmes s’accompagne toujours d’une évaluation des risques
encourus (risque de fraude, d’erreurs, de mauvaise gestion, de négligence, etc.).
l’auditeur peut juger l’efficacité du système d’information, de la fiabilité des données
exploitées, et de l’application stricte des points forts du système de contrôle interne.
Nous reprenons dans ce qui suit, un tableau élaboré par le professeur Pierre
CANDEAU, où sont décrits des exemples d’indicateurs de problèmes potentiels dans la
fonction paie39 :
Procédures de
Indicateurs (défaillances) Risques
paie
39
- 132 -
- Absence d’autorisation des salaires à - Surcoût

l’embauche - Non contrôle
- Absence d’autorisation écrite - pénalités
1. Bases de la d’augmentations individuelles
rémunération - Non conformité aux textes légaux et
conventionnels
- Avoirs, impayés et retenues obligatoires non
déduits des nets à payer
- Absence d’autorisation requise pour - Fraude/Surcoût

modification de la liste des salariés - Payement indu
- Non mise à jour des fichiers individuelles - Erreurs/fraudes
- Non concordance Effectifs, Nombre de
2. Effectifs
bulletins de paie
- Double paie pour un même salarié
- Absence de journaux séparés pour certaines
catégories professionnelles
- Absence de récapitulatifs des corrections de - Renouvellemen

temps travaillé ou récapitulatifs non t d’erreurs
3. Temps de approuvés - Iniquité
travail - Variation d’heures supplémentaires non possible
corrélative - Absence de
contrôle
- Dépassement plafond ou budget pour - Surcoût

certaines personnes - Non contrôle
- Absence d’autorisation pour l’octroi d’un - Pénalités en
4. Autres salaires avantage cas de contrôle
et avantages en - Non conformité d’un avantage ou
nature complément de salaires aux décisions
d’autorisation
- Dépassement des avantages en nature
exonérés par rapport au plafond légal de 5%
- 133 -
de la masse salariale
- Absence de manuel de procédures - Fraudes

- Accès libre aux locaux et programmes - Non contrôle
informatiques - Erreurs
5. Calculs
- Absence d’autorisation pour changements
de programme
- Absence de récapitulatifs des erreurs
- Non respect des délais légaux de - Pénalités

conservation des archives salaires - Erreurs
- Non concordance journaux paie/bulletins de - Non
6. Edition de paie/déclarations/états statistiques confidentialité
documents - Doubles non conservés des états et - Perte de
déclarations documents
- Avoirs, impayés et retenues obligatoires non
déduits des nets à payer
- Enveloppes non réclamées - Effectifs

- Transport de fonds non gardé erronés
- Absence de vérification mensuelle des - Vols
7. Payement des virement bancaires - Erreurs
salaires - Retard de versement dû aux organismes - Pénalités
sociaux tel que la CNSS ou la CNRPS
- Non concordance des rémunérations dues
avec les montants réglés
- Cumul de fonctions ordonnateur-comptable - Fraudes

- Non concordance comptes de tiers-fiches - Erreurs
8.
tiers - Information
Comptabilisation
- Retard de saisie non pertinente
- Mauvaise imputation comptable
- 134 -
Les recommandations découlent logiquement des constats réalisés, en tenant

compte, à la fois des coûts de mise en œuvre, de la qualification des personnels en place
et des risques encourus.
SECTION-2- METHODOLOGIE D’AUDIT DE LA

REMUNERATION
Nous avons insisté précédemment sur le respect d’une méthodologie rigoureuse

pour atteindre les objectifs au cours d’une mission d’audit social et en particulier l’audit
des rémunérations. Une fois ce domaine d’audit a été délimité (§1), on présentera alors
les principales missions d’audit, qui peuvent être regroupées en trois niveaux :
conformité, efficacité et stratégie (§2). Enfin, nous présenterons la démarche générale
pour conduire la mission à son objectif attendu (§3).
§1. DELIMITATION DU DOMAINE DE L’AUDIT

La rémunération ne se réduit pas au salaire, et les attentes du salarié ne sont pas
seulement des attentes économiques, elles sont également sociales et de motivation.
La gestion de la masse salariale se confondait à l’administration de la paye et des
charges sociales, en conséquence l’audit des rémunérations se limitait à l’audit
comptable de la paye.
Aujourd’hui, l’audit des rémunérations touche à plusieurs domaines dont nous
présentons ci dessous les principales.
A. Les rémunérations
La rémunération est définie par les articles 134 à 151 et l’article 333, du code de
travail tunisien. Elle est aussi définie par le code de procédures civiles et commerciales,
par le code de l’impôt sur le revenu des personnes physiques et de l’impôt sur les
sociétés et aussi par la loi 60-30 relative à l’organisation de la sécurité sociale.
« La rémunération est définie comme étant les éléments des salaires, émoluments,
indemnités et tous autres avantages, en espèces ou en nature liés à la qualité de salarié,
accordée directement ou indirectement, y compris les avantages accordés par
- 135 -
l’intermédiaire de structures issues de l’entreprise et ce quelles que soient les modalités

de leur octroi »40.
Les missions d’audit des rémunérations portent de ce fait sur ses différents composants.
Il porte également sur les impôts, les taxes et versements assimilés assis sur les
rémunérations, les charges sociales, la participation au résultat et l’intéressement.
B. La grille des classifications

La première étape de la mise en œuvre d’une politique de rémunération concerne
l’élaboration d’une classification des emplois et d’une échelle des salaires.
L’article 8 de la convention collective cadre signée le 20 mars 1973 et modifiée
et complétée par l’avenant n°1 du 17 novembre 1984 et l’avenant n°2 du 15 octobre
1992, stipule que : « Tout travailleur sera obligatoirement informé par écrit, lors de son
embauche, de la catégorie professionnelle dans laquelle il sera affecté et du taux de
salaire correspondant. Des cartes de qualification professionnelle seront, le cas échéant,
attribuées au personnel par les commissions de classement prévues par l’article 138 du
code de travail »
De même l’article 14 définit les modalités d’avancement et de promotion dans
cette grille de classification.
Cette élaboration implique une opération de qualification et une actualisation
périodique.
L’auditeur vérifie la cohérence et la pertinence de la grille ainsi que son
adaptation aux changements technologiques et sociaux.
C. L’individualisation de la rémunération
L’individualisation permet l’indemnisation des contraintes, la reconnaissance
d’attitudes valorisées par l’entreprise et la prise en compte des résultats personnels.
Depuis ces dernières années, les enquêtes démontrent que l’individualisation et
l’intéressement gagnent du terrain au sein des entreprises tunisiennes. Il s’agit d’intégrer
davantage les résultats personnels dans la feuille de paie. C’est le fait d’indexer une
partie de la rémunération sur le résultat, la production, les ventes, etc.
40
Article 42 de la loi 60-30, relative à l’organisation des régimes de sécurité sociale dans le secteur privé
- 136 -
L’auditeur est appelé à apprécier la conformité des règles particulières

d’évaluation et de répartition, et d’évaluer l’efficacité de l’individualisation sur la
réalisation des objectifs.
D. L’audit des charges sociales et fiscales

Il faut noter que les taux de cotisations sociales dépendent de l’activité de
l’entreprise et des avantages sociaux accordés par une réglementation spécifique qui
concerne l’entreprise ou l’embauché.
Les charges sociales sont réparties en :
- Charges sociales d’assurance maladie
- Charges sociales de retraite
- Charges sociales d’accident de travail et maladie professionnelle
- Charges sociales pour la retraite complémentaire
Les charges fiscales sont celles relatives aux paiements de :
- La taxe de formation professionnelle (TFP)
- La contribution au profit du Fonds de promotion de logement sociaux
(FOPROLOS)
L’auditeur sera appelé à juger la conformité des pratiques de l’entreprise avec la
réglementation et le contrôle interne en vigueur, ainsi que la qualité des choix et
l’efficacité des procédures.
E. La gestion de la masse salariale

L’importance des charges de personnel dans la valeur ajoutée de l’entreprise
implique de porter une attention particulière à leur évolution. La gestion prévisionnelle
des rémunérations dépend de la gestion prévisionnelle de l’emploi.
Le terme masse salariale est employé pour désigner en réalité, diverses grandes
masses se rapportant au salaire à savoir41 :
- La masse salariale sociale
- La masse salariale comptable
- La masse salariale budgétaire
41
Jean-Pierre TAIEB et Françoise LE RUEROU « La masse salariale » DUNOD, Paris, 1997
- 137 -
La masse salariale sociale est définie comme étant la somme des éléments de
salaire qui sont soumis aux cotisations de sécurité sociale ou qui en sont exonérés en
tenant compte de certains plafonds et conditions particulières. Cette définition est
utilisée par le technicien de la paie qui doit se soumettre aux normes et aux lois du code
de la sécurité sociale et du code de l’impôt.
La masse salariale comptable a été prévue par le nouveau système comptable des
entreprises il s’agit de toutes les rémunérations, commissions, charges communes et
charges sociales du personnel, y compris les rémunérations allouées aux administrateurs,
gérants et associés. Les éléments de cette masse sont énumérés par la nomenclature des
comptes de la sous-classe 64.
La masse salariale budgétaire est déterminée à partir de la masse salariale sociale
en retranchant les éléments inutiles (avantages en nature exonéré…) et en ajoutant les
éléments utiles pour reconstituer la base de gestion.
Un audit de la masse salariale est déclenché pour différentes raisons et
notamment lorsque :
- Les charges de personnel représentent une part importante des charges
d’exploitation ou du chiffre d’affaires ;
- L’évolution des charges de personnel suit une progression anormale par rapport
aux objectifs de l’entreprise ;
- On se prépare à une négociation sociale collective ;
- On voudrait améliorer les prévisions budgétaires afin de mieux maîtriser cette
masse ;
- On voudrait éviter les redressements et les pénalités dus à un éventuel contrôle
fiscal ou social ;
- On voudrait connaître l’effet de la variation d’un facteur (taux ou chiffre) sur
l’évolution de la masse salariale : variation du temps de travail ou des heures
supplémentaires, modification de l’organisation de travail, augmentations
individuelles ou collectives, variation du nombre de jours travaillés ou
d’absence, augmentation des taux de sécurité sociale ou de retenues fiscales…
L’audit de la structure et de la masse salariale débouche sur l’examen de la
pertinence des politiques adoptées et de leur cohérence avec les objectifs fixés par
l’entreprise en matière de rémunération, de gestion de personnel et de compétitivité.
- 138 -
§2. LES DIFFERENTES MISSIONS D’AUDIT

Comme nous l’avons souligné dans le premier chapitre, les principales missions
d’audit des rémunérations peuvent être regroupées en : audit de conformité, audit
d’efficacité et audit stratégique.
A. L’audit de conformité
L’audit de conformité mène l’auditeur à évaluer les pratiques de l’entreprise par
rapport à la réglementation en vigueur et les instructions de la direction générale et
apprécier la qualité d’information diffusée par le service qui gère les ressources
humaines.
1. Assurer le respect des dispositions légales, réglementaires

ou conventionnelles
En matière de rémunération la réglementation applicable est particulièrement
importante. Les missions d’audit sont délicates dans deux cas particuliers :
- Lorsque l’activité d’une entreprise est diversifiée, on est confronté à une
multiplicité des sources conventionnelles applicables à chacune des ces activités.
- Lorsqu’il s’agit d’une société multinationale, les pratiques en matière de
rémunération dépendent d’usages locaux.
2. Assurer l’application des instructions de la direction

Les instructions de la direction sont souvent présentées sous forme de manuel de
procédures formalisé, de notes de service, d’une réglementation interne et de tous autres
documents émanant des chefs hiérarchiques qui obligent le personnel de l’entreprise à en
appliquer les instructions contenus.
L’auditeur social doit identifier ces sources et apprécier le degré d’application et de
respect de ces instructions.
3. Appréciation de la qualité de l’information

Les informations sont très variées, elles sont d’ordres historique ou
professionnel, interne ou externe, qualitatif ou quantitatif, chiffré ou non.
- 139 -
Ces informations sont multiples et diversifiées, elles portent sur :

- Les informations relatives aux opérations de paie (ordonnancement, paiement,
comptabilisation) ;
- Les informations contenues dans le bilan social ;
- Les informations communiquées aux représentants du personnel ;
- Les informations diffusées à l’extérieur (administrations, organismes sociaux,
Etat) ;
- Les informations diffusées aux salariés ;
- Les informations exploitées dans le cadre de l’administration et de la gestion du
personnel.
L’auditeur doit veiller au respect de deux exigences essentielles à savoir la
confidentialité des informations nominatives et la sécurité des opérations informatisées
de la paie ainsi que leurs accès.42
B. Audit d’efficacité
L’audit d’efficacité a pour objectif d’améliorer la qualité de la gestion des
rémunérations en essayant d’atteindre les objectifs fixés au moindre coût. Cela suppose
aussi l’efficacité et l’efficience des systèmes d’information et des procédures ou des
politiques.
L’efficacité est la capacité d’une procédure ou d’une politique à atteindre les
objectifs attendus. L’efficacité d’un système d’information repose sur la vérification de
ses caractéristiques qualitatives pour garantir la production et la divulgation
d’informations utiles à la prise de décision. Les quatre principales caractéristiques
qualitatives sont l’intelligibilité, la pertinence, la fiabilité et la comparabilité.43
L’audit d’efficacité s’exerce par un contrôle à cinq niveaux :
- La cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise en matière de
politique de rémunération ;
42
Jacques IGALENS et JEAN-MARIE Peretti « Audit des rémunérations » les éditions d’organisation Paris, 1986
43
Paragraphe 19 du décret n° 96-2459 du 30 décembre 1996 portant approbation du cadre conceptuel de la
comptabilité
- 140 -
- La cohérence des pratiques en matière de rémunération avec l’ensemble des

autres aspects de la gestion sociale (tels que la cohérence entre rémunération et
gestion de carrière) ;
- La cohérence interne des procédures de gestion et d’administration des
rémunérations ;
- La pertinence des procédures et leur capacité à réaliser les objectifs visés ;
- L’efficience des procédures en mesurant le coût de leur mise en œuvre par
rapport aux résultats obtenus.
L’auditeur analyse les opportunités d’amélioration à proposer permettant de
réaliser les objectifs aux meilleures conditions et au moindre coût. Ses recommandations
prennent en compte les nouvelles technologies d’information, de communication, et de
gestion.
C. Audit stratégique
Une mission d’audit stratégique de la rémunération aura pour objectif de vérifier
si la politique suivie est conforme aux objectifs fixés, à sa stratégie globale ainsi qu’à sa
stratégie sociale.
L’auditeur apprécie l’adaptabilité de la politique de rémunération aux spécificités
de l’entreprise et à l’évolution de son environnement. Il vérifie si la politique de
rémunération en plans et programmes est réalisée. Son attention doit être attirée sur les
différentes composantes de la séquence stratégique : diagnostic et planification,
exécution et mise en œuvre, suivi et contrôle, analyse et amélioration.
Dans la pratique, une mission peut toucher plusieurs niveaux, à partir du cadre de
la mission, l’auditeur est en mesure d’établir un plan de mission bien définie, afin de
bien délimiter son champ et son domaine.
§3. LE DEROULEMENT DE L’AUDIT
Pour réussir la mission, il est nécessaire que l’auditeur respecte une démarche
d’investigation progressive, que nous avons déjà exposée dans le chapitre deux de la
première partie.
- 141 -
A. La collecte des informations générales
1. La description des procédures de contrôle interne

Cette phase permet à l’auditeur de porter une appréciation sur les procédures,
constituant ainsi une première évaluation du contrôle interne. Les procédures à évaluer
sont généralement celles qui ont été développées au cours de la première section « audit
de la paie » et qui concernent :
 Les bases de la rémunération : procédures de fixation des salaires, identifications
des effectifs, le contrôle des temps de travail, le contrôle des éléments
complémentaires, le contrôle des calculs et des états préparatoires des la paie ;
 Les procédures de paiement des salaires ;
 Les procédures relatives aux opérations de comptabilisation ;
 La vérification de l’application du principe de séparation des fonctions.
A ce niveau le travail de l’auditeur consiste à vérifier l’application des points
forts théoriques des procédures du contrôle interne (contrôle de permanence), et à
matérialiser les points faibles du système (contrôles révélateurs).
Les résultats de ces contrôles permettent à l’auditeur de définir des indicateurs de
problèmes potentiels dans le processus de rémunération et d’établir une évaluation
générale sur l’efficacité et l’efficience de cette fonction.
2. Collectes des informations générales

L’auditeur rassemble les chiffres significatifs en procédant à un examen
analytique du chiffre d’affaires, le volume de production, la valeur ajoutée, la masse
salariale, l’effectif, les charges sociales, les avantages en nature. Il calcule les ratios
principaux durant cet examen, en les comparant à des données historiques afin de
retracer les principales évolutions durant les dernières années et leurs répercussions en
matière de politique de rémunération.
L’auditeur doit identifier et définir la stratégie sociale de l’entreprise, les
principaux axes de la politique humaine et sociale, et ce à travers les rapports annuels,
les entretiens avec les principaux directeurs, les chartes ou projets d’entreprise et en
analysant le bilan social s’il en existe.
- 142 -
3. L’environnement salarial
L’auditeur compare l’évolution des pratiques salariales avec des entreprises
comparables ; il évalue le climat social de l’entité auditée, le degré de motivation du
personnel, l’état des négociations sociales en matière de rémunération.
B. Le choix des référentiels à adopter

Pour atteindre les objectifs de la mission, l’auditeur doit identifier et rassembler
les référentiels d’ordre légal, conventionnel ou privé, auxquels il doit se référer pour
juger du degré de conformité des pratiques en vigueur.
Les principales normes et références choisis doivent être adaptés au secteur
d’activité, à la taille ou au groupe de l’entité audité. La recherche des règles applicables
est délicate du fait de la variété des sources : étatique, conventionnelle, règlement
intérieur, contrat de travail, usages et coutumes.
C. Programme et réalisation des travaux

Le programme de travail doit être établi de façon à ce qu’on précise les
personnes à interviewer, les constatations matérielles à effectuer, les supports et
documents à consulter, la répartition des tâches d’audit dans l’espace et dans le temps.
Lors de la réalisation des travaux l’auditeur fait appel aux diagrammes pour
décrire les procédures de contrôle interne. Il établit une batterie de questions adaptables
au module audité, et analyse les documents réclamés ou mis à sa disposition.
L’auditeur note et tient compte des réclamations des salariés, des erreurs ou
retards dans l’accomplissement des obligations, revendications syndicales, problèmes
sociaux (absentéismes, démissions, baisse de productivité…)
SECTION-3- L’AUDIT DE CONFORMITE DE LA

REMUNERATION
Comme nous l’avons déjà évoqué, lors d’une mission d’audit de conformité,
l’auditeur effectue un inventaire du référentiel et des règles sur lesquels il va se baser
- 143 -
pour faire un rapprochement avec les pratiques existantes. Il délimite et définit le

domaine de ses investigations. Il réalise les travaux d’audit jugés nécessaires et il rédige
enfin son rapport assorti des recommandations.
Cette démarche sera appliquée dans les domaines principaux concernant la rémunération
à savoir :
- La détermination du juste salaire ;
- L’évaluation des charges sociales et fiscales ;
- Le paiement des salaires ;
- Les déclarations sociales et fiscales obligatoires ;
- L’intéressement, et autres avantages en nature.
§1. L’AUDIT DE LA DETERMINATION DU JUSTE SALAIRE

Le juste salaire est celui qui a été fixé entre un employeur et un salarié
nouvellement embauché, tous les deux consentants et normalement informés,
respectivement, des capacités et aptitudes du candidat ainsi que des conditions et de
l’environnement du travail.
Cette pratique conduit à un arbitrage entre deux préoccupations opposées :

 Souci de personnaliser au maximum le salaire de chacun, de façon à répondre
aux exigences de la mise en place d’un système de rémunération équilibré.

 Nécessité d’utiliser des procédures de calcul simples de façon à réduire les
tâches mensuelles de fixation des salaires et surtout à faciliter l’adhésion des
personnels aux politiques de rémunération choisies en proposant des
procédures facilement compréhensibles.
La détermination du juste salaire s’inscrit dans la liberté des salaires servis tout
en respectant les obligations légales, et les dispositions conventionnelles et
contractuelles dont notamment :
- Le respect de l’existence d’un salaire minimum interprofessionnel ;
- L’existence de rémunérations minimales conventionnelles ;
- L’égalité des salaires entre hommes et femmes ;
- L’audit de la détermination des rémunérations.
L’auditeur aura comme objectif d’audit de s’assurer que ces dispositions n’ont
pas été ignorées ou violées lors de la fixation du juste salaire.
- 144 -
A. Le salaire minimum interprofessionnel

C’est le salaire minimum perçu par un salarié adulte, dans toutes les entreprises
et dans tout le territoire tunisien. Au cas où le salaire servi, est inférieur à ce minimum,
ceci constitue une infraction contre la loi44. A cet effet le code de travail stipule dans son
article 134 que : « la rémunération des travailleurs de toutes catégories est déterminée
soit par accord direct des parties, soit par voie de convention collective, dans le respect
du minimum légal prévu par la législation en vigueur (SMIG) ».
L’article 135 précise que : « dans les activités agricoles, les salaires et les
avantages en nature des travailleurs sont délibérément débattus lors de l’embauchage.
Toutefois, les salaires proprement dits ne peuvent être inférieurs aux minimums qui sont
fixés par un décret (SMAG)».
B. Le respect du salaire minimum conventionnel

La convention collective cadre du 20 Mars 1973, stipule dans son article 50 :
« sous réserve de la législation en vigueur, il sera discuté, dans chaque convention
collective particulière basée sur la présente convention-cadre, de la classification
professionnelle, des normes professionnelles de production, des barèmes de salaires, et
des indemnités accessoires de salaires ».
Lorsque l’entité auditée est régie par une convention collective sectorielle,
l’auditeur doit connaître le salaire minimum prévu par cette convention ainsi que les
coefficients hiérarchiques en fonction des qualifications.
Lorsque ces minimums sont inférieurs au SMIG, ils y seront alignés, sans que
cela se répercute sur la hiérarchie dont les premiers échelons peuvent ainsi être noyés.
L’auditeur accorde une attention particulière au sort réservé par la convention collective
aux différentes primes.
L’auditeur tient compte des disparités pouvant exister entre l’application d’une
grille de salaire définitive au niveau national et la négociation d’accord au niveau
territorial ou dans l’entreprise. Le principe est celui de la disposition la plus favorable au
salarié.
44
Décret n° 73-247 du 25 mai 1973, relatif à la procédure de fixation des salaires
- 145 -
C. L’égalité des salaires féminins et masculins

L’auditeur doit s’assurer que les mêmes conditions de travail s’appliquent
indifféremment aux travailleurs de l’un et de l’autre sexe. Les jeunes filles et les femmes
remplissant les conditions requises pourront, au même titre que les jeunes gens et les
hommes, accéder à tous les emplois, sans discrimination dans les classifications ou
rémunérations.(article 11 de la convention cadre).
Pour les conditions d’embauche des jeunes travailleurs, de même qu’en ce qui
concerne le travail de nuit des femmes et des enfants, les parties contractantes se référent
à la législation en vigueur.
Cette règle n’interdit pas des écarts de salaires lorsque des critères objectifs
permettent de différencier des postes de travail tenus respectivement par des hommes ou
des femmes.
D. L’audit de la détermination des rémunérations

La détermination des rémunérations affecte à la fois l’équilibre financier à long
terme d’une organisation, son équilibre social entre différentes catégories de travailleurs,
ainsi que la situation individuelle et le degré de motivation de chacun de ses membres.
1. La fixation du salaire
La fixation des salaires dépend de la politique salariale de l’entreprise.
L’auditeur demandera toutes les informations et les documents qui décrivent les
principes de la politique sociale. Un questionnaire peut être utile pour mieux décrire et
connaître les règles internes en matière de fixation de salaire. Voici un exemple de
questionnaire qui peut être adopté pour mettre en évidence les procédures internes de
fixation des salaires :
Questionnaires Non Oui Observations
1. A l’embauche l’entreprise applique-t-elle

strictement les minimums conventionnels ?
- Une grille de salaires interne ?
- 146 -
2. L’entreprise utilise-t-elle les mêmes règles pour

déterminer les salaires des :
- Agents d’exécution
- Agents de maîtrise
- Agents commerciaux
- Agents d’encadrement
- Agents de direction
3. L’entreprise fixe-t-elle certains salaires ?

- Par rapport à ses concurrents
- Par rapport aux autres entreprises du groupe
- Par rapport aux agents de l’Etat
4. Existe-t-il des principes et des règles de variation

acceptés pour la fixation de certains salaires ?
- Sur quels normes
- Dans quels limites
- Est ce qu’ils sont définis et connus ?
5. Si l’entreprise ne dispose pas d’une grille interne ou

de règles précises, quels éléments sont considérés
pour la fixation du salaire ?
- Formation professionnelle
- Expérience générale
- Expérience spécifique dans un poste similaire
- Personnalité
2. L’indexation spécifique des salaires

La loi, la réglementation, et les usages interdisent l’indexation non spécifique ou
non fondée des salaires. Tel est le cas par exemple de l’indexation sur l’âge du salarié,
sur le taux d’inflation, sur les salaires d’une autre entreprise et en général sur un élément
qui n’a rien à voir avec la nature de travail et la productivité.
- 147 -
En revanche les indexations spécifiques à l’entreprise sont autorisées. Elles

portent sur l’activité (chiffre d’affaires), la rentabilité (bénéfice) ou tout autre indicateur
lié à l’exploitation de l’entreprise45.
En pratique l’indexation spécifique est appliquée en matière de rémunération des
dirigeants. Par conséquent, l’auditeur doit apprécier le caractère non excessif de ces
rémunérations en suivant la démarche suivante :
a) Confectionner des indicateurs à partir de la comparaison avec d’autres sociétés
(activité, chiffre d’affaires, bénéfices, masse salariale), de l’importance des
fonctions exercées par ces dirigeants (président, chef département, directeur), de
l’importance de la masse salariale (salaires indexés / masse salariale totale).
b) Analyser avec soin, les formules, les règles et les bases d’indexation : les
objectifs d’indexation sont-ils reliés à la stratégie ou aux plans de l’entreprise ?
Les bases de calcul ont elles été effectivement réalisées et convenablement
évaluées ? Les règles de calcul sont elles déterminées de façon objective et
scientifique ? L’auditeur doit accorder une vigilance accrue concernant
l’évolution des pratiques de l’entreprise en matière d’indexation, au moins sur les
3 dernières années.
3. L’audit des salaires individualisés

L’individualisation des rémunérations est une pratique qui permet une meilleure
intégration de la politique salariale dans la politique générale et les résultats de
l’entreprise. Elle recouvre deux méthodes distinctes :
- La personnalisation des augmentations « au mérite »
- L’individualisation proprement dite est le fait de distinguer entre un salaire de
base fixe et une rémunération variable « l’intéressement ».
En Tunisie, avec la désindexation des salaires, la pratique de l’individualisation
et l’intéressement, est de plus en plus appliquée par les entreprises (vendeurs : sur
résultat commercial, agents de fabrication : sur productivité, cadres supérieurs et
dirigeants : sur résultat global, c’est aussi une base de négociation à l’occasion d’un
45
Jacques IGALENS et JEAN-MARIE Peretti « Audit des rémunérations » les éditions d’organisation Paris, 1986
- 148 -
recrutement etc.). Cette méthode est considérée comme idéale sur les plans économique
et technique.
L’auditeur examine en premier lieu le type d’individualisation pratiqué et
analyse les résultats attendus ou constatés en suivant la démarche ci-après :
a) Examiner l’origine de l’individualisme : identifier les documents qui décrivent
les objectifs, de l’entreprise sur ce point ainsi que les raisons et les dates d’effet.
Il étudie les bases de sa détermination et son évolution par rapport aux résultats,
à l’amélioration ou un autre niveau considéré comme seuil.
b) Examiner les modalités et les règles de répartition de l’enveloppe : Qui décide la
ventilation et la fixation des taux ? Existe t-il des procédures d’évaluation
objectives des performances individuelles ? Existe t-il un contrôle hiérarchique
systématique ? L’auditeur essaie de mesurer le poids réel et les taux des
augmentations individuelles ainsi que l’importance des progressions sur les 5
ans. Il identifie les personnes bénéficiaires et ceux qui n’ont pas fait l’objet de
mesures individuelles et les raisons.
c) Evaluer les incidences sur la productivité et le climat social : l’auditeur doit
identifier les outils prévus par l’entreprise pour mesurer l’impact des
augmentations individuelles et leur incidence sur la productivité ou la
performance. A cet effet, il s’appuie le plus souvent sur une situation de base
mesurée par des indicateurs ou ratios pour calculer cet impact en fonction d’une
règle ou d’un taux de réalisation d’objectifs.
4. Audit des avantages en nature

L’auditeur doit dresser un état de tous les avantages en nature ou en numéraires
accordés par l’entreprise. Il doit s’assurer que ces avantages ont été autorisés et
approuvés par une décision écrite. Les avantages en nature peuvent être nombreux dont
certains, font l’objet de dispositions fiscales ou sociales particulières. Le décret 2003-
1098 du 19 Mai 2003 a prévu 24 avantages qui peuvent être assimilés à des salaires
indirects (énumérés dans le paragraphe suivant).
La tâche de l’auditeur consiste à évaluer le coût de ces avantages pour
l’entreprise et leur pertinence pour les employés bénéficiaires.
- 149 -
Afin d’aider l’auditeur dans cette démarche, huit questions peuvent servir de base
à ses investigations :
 Qui est le responsable de la gestion des avantages sociaux ?
 Y-a-t-il une coordination entre les programmes de rémunération directe et
indirecte ?
 Jusqu'à quel point les avantages sociaux correspondent-ils aux besoins des
salariés ?
 Les responsables du recrutement sont-ils informés des avantages sociaux et
utilisent-ils cette information lors des entretiens d’embauche ?
 Dans un contexte d’augmentation constante des coûts et de diminution des
pouvoirs d’achats, les employés sont-ils conscients et informés des avantages
économiques qu’ils en retirent46 ?
 L’entreprise bénéficie-elle de l’exonération sociale et fiscale de ces avantages, en
respectant les conditions et les plafonds des abattements, fixés par les lois ?
 Quel est le rapport coût/avantage des participations des employés aux divers
avantages accordés ?
 Quelle est l’efficacité des politiques d’avantages sociaux en matière d’atteinte
des objectifs de l’organisation ?
L’ensemble de ces questions doit permettre à l’auditeur de porter un jugement
sur la valeur de ces avantages.
5. Les stocks options

Une option de participation au capital social est un droit personnel attribué à un
responsable, un cadre ou toute autre personne ayant la qualité de salarié dans la société
offrant l’option. Ce droit permet à son bénéficiaire de prendre une participation au
capital social de la société par la souscription à des actions ou parts sociales
nouvellement émises ou par l’acquisition des actions ou parts sociales anciennes selon
des conditions particulières fixées par l’option et relatives notamment au prix de
46
Un dispositif appelé « bilan social individuel » qui informe régulièrement les employés des droits acquis
- 150 -
souscription ou d’acquisition des actions ou parts sociales concernées par l’option ainsi
qu’au délai imparti pour la levée de l’option47.
Ce mécanisme a notamment pour but :
- D’attirer des compétences pour exercer dans la société ;
- De retenir et fidéliser les compétences qui exercent dans la société ;
- Et d’inciter les employés de la société à accroître leur productivité.
§2. L’AUDIT DES CHARGES SOCIALES

L’audit de conformité des charges sociales et fiscales constitue un volet
important de toute mission d’audit de conformité.
L’auditeur social est appelé à évaluer le risque social et fiscal (en termes de
redressements et pénalités) qui peut être infligé à la société pour le non respect des lois
et règles applicables.
L’auditeur social est tenu de faire un inventaire de ces règles, il constitue ainsi
son référentiel, il dispose en la matière d’une information abondante externe et interne.
Le rapprochement se fait essentiellement sur les états de déclarations sociales et fiscales
ainsi qu’avec la comptabilité et notamment les comptes de charges de personnel et touts
les autres comptes annexes.
A. L’inventaire des règles à respecter

En matière de cotisations sociales et de taxes assises sur les salaires nous
retenons respectivement :
- La loi 60-30 du 14 décembre 1960, relative à l’organisation des régimes de
sécurité sociale dans les sociétés.
- La loi n° 93-120 du 27 décembre 1993 portant promulgation du code
d’incitation aux investissement tel que modifié par les textes subséquents.
- La loi n° 89-114 du 30 décembre 1989, portant promulgation du code de
l’impôt sur le revenu des personnes physiques et de l’impôt sur les sociétés.
47
Prévu par l’article 48 bis du code de l’impôt sur les sociétés (ajouté par l’article 45 de la loi de finance pour l’année
2000)
- 151 -
1. Liste des avantages exclus de l’assiette des

cotisations
L’assiette des cotisations dans le secteur privé, a été déterminée par la loi 60-30
du 14 décembre 1960, relative à l’organisation des régimes de sécurité sociale, qui a été
amendée par la loi 95-101 du 27 novembre 1995, notamment son article 42 qui
stipule : « Les cotisations visées à l’article 40 de la présente loi sont assises sur
l’ensemble des éléments des salaires, émoluments, indemnités et autres avantages, en
espèces ou en nature lié à la qualité de salarié, accordés directement ou indirectement, y
compris les avantages accordés par l’intermédiaire de structures issues de l’entreprise
et ce, quelles que soient les modalités de leur octroi.
Sont entièrement ou partiellement exclus de l’assiette de cotisation les avantages,
revêtant un caractère de remboursement de frais, d’indemnisation ou d’action sociale,
culturelle et sportive au profit du salarié.
La liste des avantages exclus de l’assiette des cotisations, ainsi que les taux et les
plafonds d’exemption sont fixés par décret ».
Cet article nouveau a donné une définition claire et précise de l’assiette de
cotisation sociale dans les entreprises. Il y a lieu de signaler qu’avant la parution de la loi
95-101, on a enregistré une grande difficulté d’interprétation de l’ancien article 42 en
raison de son caractère général imprécis.
Trois décrets ont succédé pour énumérer la liste des avantages exclus de
l’assiette de cotisation et définir les taux et les plafonds d’exonération :
- Décret 96-341 du 15 Mars 1996, JORT n° 22, page 536
- Décret 99-1011 du 10 Mai 1999, JORT n° 40, page 735
- Décret 2003-1098 du 19 Mai 2003, JORT n° 41 page 1663
A travers la promulgation de ces trois décrets, l’assiette de cotisation a connu
plusieurs modifications et mises à jour, en tenant compte des difficultés d’application et
des réclamations des employeurs sur certains avantages en nature ou en numéraires.
Nous essayerons, dans le tableau suivant, de définir les plafonnements et les
exonérations qui sont indexés, généralement, sur le SMIG régime 48 H et ce d’après le
dernier décret 2003-1098 :
- 152 -
Nature des avantages accordés Les conditions et les plafonds d’abattement
 Dans la limite de 30% du SMIG mensuel

régime de 48 H par semaine de travail, par
1- Prime de rentrée scolaire enfant scolarisé (primaire, secondaire et
universitaire)
 Soit 30% x 224,224 = 67,267 DT/ enfant
 Dans la limite de 20% du SMIG mensuel de 48

h par semaine de travail, par mois et par enfant.
2- Prime de crèche et de jardin
Avec un maximum de 9,5 mois par année
d’enfant
scolarisée
 Soit 20% x 224,224 = 44,844
 Dans la limite des montants octroyés par la

CNSS au profit de ses affiliés
3- Prime de colonie de vacances
 Soit 60 dinars par enfant ou par agent de la
société
 Dans la limite de 30% du SMIG mensuel

régime de 48 H par semaine de travail
4- Prime de réussite
 Soit 30% x 224,224 = 67,267 DT / agent ou
enfant
 Dans la limite d’une mensualité de salaire

plafonnée à 2 fois le SMIG mensuel régime
5- Prime de médaille de travail 48h/semaine
 Soit un maximum de 224,224x2 = 448,448
DT/agent
6- Les cadeaux en nature et en  Dans la limite de 3 mensualités de salaire

espèces accordés à l’occasion de la  C’est le salaire moyen brut de la période qui
mise à la retraite précède la mise à la retraite
7- Les aides exceptionnelles  Dans la limite d’une mensualité de salaire

accordées à l’occasion d’un plafonnée à 2 fois le SMIG mensuel régime
mariage ou d’un pèlerinage 48h/semaine
- 153 -
 Soit un maximum de 224,224 x 2 = 448,448

DT/agent
8- Les aides ponctuelles à  Dans la limite d’une mensualité de salaire

l’occasion d’une naissance ou plafonné à un SMIG mensuel régime
d’une circoncision ou à l’occasion 48h/semaine
des fêtes religieuses  Soit un maximum de 224,224 DT/agent
9- Les aides exceptionnelles  Le décret n’a pas prévu de plafond à ces aides,
accordées à l’occasion d’un l’abattement sera effectué sur le montant
événement malheureux ou d’un intégral
décès
10- Les vêtements de travail y  Demeurant propriété de l’entreprise

compris les tenues nécessitées par  L’équivalent en espèce ou en bons d’achat sont
les besoins de service ou de soumis à cotisations
protection
11- Le lait, le savon et autres  Même l’équivalent en espèce est exonéré

produits accordés aux employés  L’abattement sera effectué sur le montant
dans le cadre de la préservation de intégral
la santé et de la sécurité au travail
12- Les montants accordés aux  L’ordre de mission doit préciser la destination,
agents de l’entreprise chargés l’objet, la date de départ et celle de retour
d’effectuer des missions à  Les frais à rembourser doivent être appuyés par
l’intérieur de la République en les factures et pièces justificatives nécessaires
contrepartie du séjour, de la
restauration et du transport sous
réserve de présentation d’un ordre
de mission
 Dans la limite de 3 fois le SMIG horaire régime

48h/semaine, par repas et par jour de travail à
13- Les frais de restauration
double séance
 Soit un maximum de 1078 x 3 = 3,234
- 154 -
DT/repas
 Dans la limite de 15% du SMIG horaire régime

48h/semaine, par kilomètre (soit 15% x 1078 =
161 millimes par km), sous réserve de remplir
les conditions suivantes :
14- Les montants engagés au  La dite indemnité ne doit pas être
profit des agents dont la nature du généralisée, elle doit être limitée aux
travail nécessite l’utilisation de personnes dont la nature de l’activité
moyens personnels de transport au nécessite le déplacement
profit de l’entreprise  La présentation des pièces justifiant
l’accomplissement de cette opération (tel
que, ordre de mission, bon de livraison…)
 Le non recours aux frais de transport
suivant un montant fixe et successif
15- Le transport du personnel des  Aucune condition ou plafond n’a été prévu,
compagnies aériennes, maritimes l’abattement se fait sur le montant intégral
et terrestres
 Telles que les indemnités accordées aux

16- Les indemnités qui ont trait
associations au sein de l’entreprise ou
aux actions culturelles, sportives
l’organisation des excursions, le montant
ou de loisirs
intégral est exonéré
17- Les indemnités spécifiques  Dans la limite de la partie dépassant leurs

accordées aux agents de salaires habituels accordés à leurs homologues
l’entreprise commis à l’étranger en Tunisie
dans le cadre de la réalisation de
marchés ou de l’exportation de
services, tels que l’informatique,
les études ou les échanges
d’expériences
18- Les primes supportées par  Aucune condition ou plafond n’a été prévu,
- 155 -
l’employeur au titre de l’assurance l’abattement se fait sur le montant intégral

collective sur la maladie ou de
l’assurance collective sur la vie au
profit de ces employés
 Ces missions doivent être expressément

autorisées par l’employeur, tout en précisant
l’identité du vacataire, le nombre d’heures
19- La contre partie des missions travaillées par semaine et le lieu des vacations
temporaires accomplies par des effectuées
affiliés à un autre régime de  Le nombre d’heures par semaine ne doit pas
sécurité sociale (tel que CNRPS) dépasser :
 10 heures pour le secteur de l’enseignement
primaire et secondaire
 3 heures pour les autres secteurs
 Leur activité doit être autorisée par l’employeur

d’origine
 Ils doivent être couverts au titre de leur activité
principale par un régime légal de couverture
sociale
 Le salaire mensuel servi par pigiste doit être
20- Les salaires octroyés par les inférieur ou égal à 2 fois le SMIG mensuel
entreprises de presse aux pigistes régime 48h/semaine, soit 224,224 x 2 =
occasionnels en contrepartie de 448,448 DT/pigiste et par mois
leurs missions temporaires  L’enveloppe globale des salaires servis aux
pigistes, par rapport à l’ensemble des salaires
servis par l’entreprise de presse, ne doit pas
dépasser :
 10% chez les journaux quotidiens
 25% chez les journaux hebdomadaires et
autres
21- Les montants et avantages  Ces montants ne doivent pas être exagérés par
- 156 -
accordés aux étudiants et élèves en rapport au travail qui peut être fourni par
contrepartie des travaux l’intéressé
saisonniers accomplis durant les
vacances officielles
22- Les montants accordés aux  Dans la limite des montants octroyés à leurs
étudiants stagiaires dans le cadre homologues bénéficiant de stages d’initiation à
des stages obligatoires exigés par la vie professionnelle (SIVP)
la nature de leurs études
 Pour les montants dépassant l’indemnisation

prévue par le code de travail et à condition de
l’approbation de l’inspection du travail ou de la
commission de contrôle des licenciements
 L’article 22 (nouveau) du code de travail a fixé
23- Les gratifications de fin de cette gratification à un maximum de trois
service mensualités brutes qui demeurent déclarables
de plein droit à la CNSS
 Les montants qui dépassent ces 3 mensualités
sont exclus à la fois de l’assiette de cotisation et
du calcul du plafond légal des abattements de
5%
24- Les dommages et intérêts fixés  Sur présentation des jugements justificatifs
judiciairement et octroyés en  Ces montants sont exclus, pour la détermination
réparation d’un préjudice du plafond légal des abattements de 5%
2. Les remboursements des frais

Ne sont pas pris en considération dans l’assiette des cotisations, les montants qui
n’ont pas la nature de salaire ou accessoires de salaire et qui sont considérés comme
charges et frais imposés par la nécessité du travail et qui sont à la charge directe de
l’entreprise ou sous forme de remboursement de frais à ses agents sur la base de
justificatifs et de factures comptables.
- 157 -
Parmi ces frais on peut citer : Les frais de déplacement et de mission à l’étranger,
les frais de réception et de banquets, les jetons de présence accordés aux employés, les
commissions accordées aux intermédiaires non employés par l’entreprise, les frais de
transport lorsqu’il est assuré directement par l’entreprise, les frais de logement et de
restauration accordés au profit des salariés qui sont astreints à rester sur les lieux de
travail du fait de la nature de l’activité ou de l’éloignement du lieu de travail… Il y a lieu
de rappeler que ces charges étaient énumérées parmi la liste des avantages exonérées ou
plafonnées, dans le décret précédent n°99-1011 du 10 mai 1999.
3. Le plafond des abattements de 5%

Le montant global des avantages exclus de l’assiette de cotisation au titre des
éléments cités précédemment ne peut dépasser le taux de 5% de l’ensemble des salaires
accordés par l’entreprise.
Toutefois, ne sont pas pris en compte pour la détermination de ce plafond, les
éléments prévus par les paragraphes 16, 17, 18, 19, 23, 24 du tableau précédent.
Ainsi, le montant des avantages exclus de l’assiette de cotisation, dépassant le seuil de
5% de la masse salariale, doit être soumis aux cotisations au titre de la sécurité sociale.
4. Le risque d’assujettissement des stocks options

En application du principe général de comptabilisation aux plans de souscription
d’actions accordés aux employés, le Mémento Comptable Francis Lefebvre, a cité trois
éléments qui peuvent donner lieu à la comptabilisation d’une charge dans le cadre des
plans de souscription d’actions accordées aux employés48, à savoir :
- Le coût des services obtenus
- Les risques d’assujettissement aux cotisations sociales
- L’effet de dilution
La loi 60-30 du 14 décembre 1960, relative à l’organisation des régimes de
sécurité sociale, qui a été amendée par la loi 95-101 du 27 novembre 1995, notamment
son article 42 et le décret 2003-1098 du 19 Mai 2003, n’ont pas cité de plafonds ou de
conditions particulières pour soumettre les stocks options aux cotisations sociales.
48
Mémento Comptable Francis Lefebvre édition 2004 « Instrument de capitaux propres, paiements en actions et assimilés »
paragraphe 8420
- 158 -
L’assujettissement dépend de la levée de l’option et du fait de la consommation effective

des services correspondants, par hypothèse, à la période d’acquisition des droits à
bénéficier des instruments par le salarié.
L’entreprise peut être amenée à payer des charges sociales dans deux cas :
- Lors de la levée de l’option : sur la plus-value réalisée par les salariés. Cette
plus value est calculée sur la base de la différence entre la valeur réelle des
actions et des parts sociales, déterminée à la date de la levée de l’option
d’une part, et la valeur de souscription à ces actions ou parts sociales ou à
leur acquisition, d’autre part.
- Lors de la cession des actions par les bénéficiaires (une fois les options
exercées) sur l’avantage correspondant à la différence entre la valeur du titre
à la date de levée de l’option et le prix d’achat payé par le bénéficiaire (plus-
value d’acquisition) mais seulement si les titres sont cédés à la société elle
même (rachat d’actions).
Le risque d’assujettissement dépendra donc de la conjonction de deux
probabilités que les bénéficiaires lèvent leurs options, et probabilité qu’ils cèdent
ultérieurement leurs actions à la société.
B. Procédure de détermination de l’assiette de cotisation

L’application du décret 2003-1098 du 19 mai 2003, doit intervenir
trimestriellement, à l’occasion de chaque déclaration de salaires.
Toutefois, il est parfois difficile d’évaluer le montant exact des avantages servis
au titre du trimestre en cours, du fait de la non-disponibilité des informations ou de la
non mise à jour de la comptabilité chez les sociétés de taille importante. Une
régularisation doit être alors, effectuée à la clôture de chaque exercice afin de déterminer
le seuil exact de 5% et de déclarer le dépassement, au titre du 4éme trimestre de l’année
en cours.
Si le calcul du seuil des abattements n’est pas possible au 15 janvier de l’année
suivante (délai limite de la dernière déclaration 4éme TR ), une déclaration
complémentaire des avantages dépassant le seuil de 5% doit être établie dès que
possible, pour pouvoir régulariser l’exercice objet de l’audit.
L’audit de l’assiette de cotisation passe par quatre étapes successives :
- 159 -
- La détermination des salaires et compléments (S1)

- La détermination de la liste des avantages prévus par le décret (A1)
- La détermination du plafond légal des abattements (P)
- La détermination du dépassement du plafond légal (D)
1. La détermination des salaires et compléments

Durant cette étape on détermine :
 Le montant des salaires, primes, indemnités et autres compléments de salaires,
servis soit par la société soit par un autre organisme issu de la société, dont le
règlement a été matérialisé par la délivrance des fiches de paie, on calcule ainsi
le total (S).
Ces salaires sont généralement récapitulés dans des journaux de paie, faisant
l’objet d’une comptabilisation aux charges de personnel.
 Le montant des salaires, primes, indemnités et autres compléments de salaires,
servis à des agents immatriculés à un autre régime de sécurité sociale. Il est à
signaler que le présent décret s’applique seulement pour le régime général des
salariés.
C’est le cas des détachés affiliés au régime CNRPS (domaine de l’Etat), les
agents affiliés au régime des indépendants (tel que le PDG ou le gérant de la
société), les agents bénéficiant d’un contrat d’apprentissage (CEF, SIVP…), les
détachés étrangers dont leurs pays d’origine ont des conventions bilatérales avec
l’Etat tunisien, et en général les agents dont les salaires sont exonérés aux termes
d’une loi spéciale. Ce total sera désigné par (S0).
 On calcule par la suite, le montant des salaires, primes, indemnités et autres
compléments de salaires qui sont normalement déclarables à la Caisse Nationale
de Sécurité Sociale. Soit le total (S1).
S1 = S - S0
2. La détermination de la liste des avantages prévus par le décret

Les avantages à prendre en considération sont ceux qui ont été octroyés
directement ou indirectement au personnel de la société. Cependant il faut exclure de
- 160 -
cette liste, les avantages accordés aux agents immatriculés à un autre régime de sécurité
sociale (nous les avons cités ci dessus).
L’analyse et le traitement de ces charges se déroulent comme suit :
 Un tableau récapitulatif des 24 avantages prévus par le décret 2003-1098 du 19
mai 2003, doit être établi. Ce tableau fait apparaître les charges effectivement
supportées par la société (information collectée auprès du service personnel, de la
comptabilité générale ou analytique). Le total de ces frais sera désigné par (A).
 L’étude de ces avantages et l’application du décret permet de déterminer le
montant global des exonérations.
Pour chaque avantage, on doit vérifier l’existence des conditions d’exonération et
calculer les plafonds d’abattements (cités dans le tableau précédent). Le montant
total de ces abattements sera désigné par (A0)
 A partir de ce tableau nous pouvons arrêter le montant des avantages qui :
- Ne remplissant pas les conditions d’exonération ou alors
- dépassant les plafonds fixés au titre de chaque élément
Ce montant sera désigné par (A1), est alors déclarable de plein droit à la CNSS.
A1 = A - A0
3. Calcul du plafond légal de 5%

L’article 3 du décret a fixé le plafond des abattements totaux des avantages à 5%
des salaires accordés par l’entreprise. Ce qui signifie qu’il s’agit de la masse salariale
relative au régime général (salaires des agents immatriculés à la CNSS) seulement et non
pas des charges de personnel globales. Pour déterminer l’assiette à laquelle on va
appliquer le taux de 5%, il faut :
- Calculer la somme des 24 éléments cités dans le tableau sus indiqués
- Déduire de ces 24 éléments les montants dépensés au titre des charges prévu
dans les paragraphes 16, 17, 18, 19, 23, et 24 du tableau sus indiqué.
Le solde net des avantages accordés au personnels de l’entreprise, immatriculés
au régime général, sera ajouté au montant des salaires, primes, indemnités et autres
compléments de salaires qui sont normalement déclarable à la caisse nationale de
sécurité sociale. On le désigne par (T).
- 161 -
Le plafond des abattements sera alors calculé sur le total T soit : P = 5% x T

4. Détermination du dépassement du plafond légal :
Le dépassement est la différence entre, le montant total de ces abattements
désigné par (A0) d’une part et Le plafond des abattements désigné par (P), d’autre part
D = A0 - P
Deux cas de figure peuvent se présenter :
- Si A0 - P < 0 => (A0 < P), aucun dépassement n’est à constater, la société a
respecté le plafond lors de l’octroi des avantages à son personnel, aucune

réintégration dans l’assiette de cotisation n’est obligatoire.
- Si A0 - P > 0 => (A0 > P), étant donné que le montant des exonérations A0 ne
doit en aucun cas dépasser le seuil P, la différence soit D = A0 - P, doit être
réintégrée dans l’assiette de cotisation et fera l’objet d’une déclaration

complémentaire.
En cas où l’auditeur a relevé des insuffisances de déclaration, il doit aviser la
société du risque social qu’elle peut encourir en cas de contrôle, et si possible évaluer ce
risque en cotisations à payer (principal et pénalités), en tenant compte de la prescription
qui est de trois années.49
Nous essayons d’illustrer cette démarche dans le schéma suivant :
Total des 24 avantages Salaires, primes,

servis aux agents de la indemnités et autres
société compléments de
salaires (S)
Avantages servis Avantages servis aux Salaires servis Salaires servis

aux agents d’un agents immatriculés au dans le cadre du dans le cadre
autre régime de régime général de régime général d’un autre
sécurité sociale sécurité sociale (A) de CNSS (S1) régime (S0)
- 162 -
Total des Avantages Calcul du plafond Salaires à
abattements prévus dépassant les légal déclarer
par l’article 1er du plafonds ou P = 5% x (S1 + A)
décret (conditions n’ayant pas rempli
et plafond) A0 les conditions
C. Les taux de cotisations sociales dans le secteur privé

Les taux de cotisation, appliqués à l’assiette globale ci dessus définie, sont répartis entre
l’employeur et les salariés de la façon suivante :
- Régime général de sécurité sociale
Régime Employeur Salarié Total
Assurance sociale 13% 5% 18%
Régime de retraite 2,5% 2,75% 5,25%
Majoration 0,5% loi 74/101 0,5% 0,5%
Total 16% 7,75% 23,75%
- Accident de travail et Maladies Professionnelles
49
la prescription court du premier jour du trimestre suivant celui auquel les cotisations se rapportent: article 110 de la
loi 60-30 du 14 décembre 1960
- 163 -
Ce taux varie entre 0,4% et 4% selon la nature de l’activité, celle qui présente un
risque plus élevé d’accident et d’atteinte de grave maladie professionnelle, sera
frappée du taux approprié pour couvrir ce risque. La totalité des cotisations
afférentes à ce régime sont supportées par l’employeur.
- Le régime complémentaire de pension de retraite complémentaire
Ce régime, auquel l’affiliation est facultative, a été institué par un arrêté du
Ministre des affaires sociales du 18 novembre 1978 – J.O.R.T n° 79 du 24
novembre 1978. Il est prévu pour les agents dont les revenus globaux par année
dépassent 6 fois le SMIG mensuel régime 48H par semaine de travail. Il est à
rappeler que la pension de retraite est calculée, dans tous les cas de figure, à
concurrence de six fois le SMIG. Le taux étant fixé à 9 % réparti entre :
- 6 % à la charge de l’employeur
- 3 % à la charge du salarié
§3. L’AUDIT DES CHARGES FISCALES

Les traitements, les salaires, les pensions et les rentes viagères sont les revenus
qui se prêtent le mieux à la saisie du fisc, du fait de la parfaite connaissance de leur
origine et de leur montant, et du mécanisme de retenus à la source opéré par l’organe
payeur.
A. Le référentiel d’audit
L’imposition de salaire fait partie de la fiscalité des personnes. Indépendamment
de l’impôt sur le revenu personnellement dû par le salarié, les traitements et salaires
peuvent être soumis à diverses taxes ou participations à la charge de l’employeur, tel que
la taxe de formation professionnelle, la participation au fonds de promotion des
logements sociaux.
L’imposition a été prévue par :
- Les articles 25 et 26 du code de l’impôt sur le revenu des personnes

physiques.
- La loi 66-27 du 30 avril 1966 instituant le code de travail, notamment, les
l’articles 364 et 365 prévoyant le payement obligatoire de la Taxe de
- 164 -
formation professionnelle (TFP). La loi n° 2002-101 du 17 décembre 2002

portant loi de finances pour l’année 2003, élargissant le champ d’application
de la TFP.
- La loi n° 77-54 du 3 août 1977 et le décret d’application n° 77-965 du 24
novembre 1977 qui déterminent les modalités de calcul de la contribution au
Fonds de promotion du logement pour les salariés (FOPROLOS).
1. Détermination du revenu imposable et inventaire

des règles
 Revenu brut
Au terme de l’article 25 du code de l’IRPP, il s’agit de toutes les rémunérations
perçues à raison d’une profession salariée. Leur dénomination, leur forme, leur mode de
calcul ou de versement sont sans influence à cet égard. Il comprend aussi bien les
sommes fixes que les commissions sur les ventes ou les participations aux bénéfices et
les primes, gratifications, avantages en nature ou indemnités diverses qui peuvent s’y
ajouter : primes de travail posté, de travail de nuit, indemnités de congés payés,
d’ancienneté, etc.
Toutes ces rémunérations rentrent dans la catégorie des traitements et salaires, dès lors
que le bénéficiaire les a perçues en qualité de salarié.
Les indemnités de salissure et de panier ne constituent pas un complément du
revenu imposable (Note Commune n° 2 du 3 février 1990).
D’une manière générale, possèdent la qualité de salariés tous ceux qui sont liés à
un employeur par un contrat de travail ou encore qui sont tenus, vis-à-vis de ceux qui
utilisent leurs services, par des liens de subordination ou d’étroite dépendance (statut
professionnel, discipline, etc.)
 Avantages en nature
Aux sommes touchées en espèces, s’ajoute, le cas échéant, la valeur des
avantages en nature (logement, nourriture, électricité, etc.)
- 165 -
L’article 26-III du Code de l’IRPP et de l’IS énonce que les avantages en nature
sont évalués d’après leur valeur réelle. A titre d’exemple on peut citer les avantages
suivants :
- La prise en charge par l’employeur de la facture d’électricité, de gaz, de
téléphone, d’eau…Ces consommations sont prises en compte pour leur
montant réel tel qu’il ressort des relevés et de l’application des tarifs en
cours.
- La prise en charge des frais de séjour dans le cadre de l’assistance technique.
- La prise en charge des frais de logement mis à la disposition d’un salarié par
l’entreprise qui en est locataire.
- La prise en charge de la réparation et de l’équipement du véhicule
appartenant au salarié ou encore des dépenses et frais personnels.
- Les bons de carburant octroyés aux chefs d’entreprise et employés.
- Les repas payés par l’entreprise, à l’exclusion de ceux payés sur le fonds
social, ou de la part supportée par le salarié.
2. Revenus exonérés de l’IRPP

L’article 38 du code de l’IRPP et de l’IS a exclu du champ d’application de l’IRPP :
 Les allocations forfaitaires et remboursements de frais réels destinés à couvrir les
frais professionnels sont exonérés à la fois de l’impôt sur le revenu et des taxes
assises sur les salaires aux conditions suivantes :
- Couvrir des dépenses strictement inhérentes à la fonction ou à l’emploi, à
l’exclusion des dépenses d’ordre privé.
- Correspondre à des dépenses effectives et à leur montant réel.
- Etre utilisées conformément à leur objet.
 Selon l’administration, les allocations et remboursements de frais ne peuvent

bénéficier de l’exonération lorsque les dépenses correspondantes sont déjà couvertes
par la déduction de 10% prévu par l’article 26 alinéa 3 du code de l’IRPP et de l’IS
(tels que les frais de déplacement du domicile au lieu de travail, les frais de
- 166 -
restauration sur le lieu de travail, les frais de documentation personnelle nécessités

par l’activité professionnelle).50
 Sont notamment exonérés :
- Sous certaines conditions, la part contributive de l’employeur au prix des
titres restaurant.
- La part patronale et salariale des cotisations de sécurité sociale ou assurance
groupe.
- L’indemnité légale de licenciement prévue par l’article 21 du code de travail
ainsi que les indemnités de licenciement fixées par les conventions
collectives (article 38 alinéa 5 du code de l’IRPP). Les montants qui
dépassent ce plafond constituent un salaire imposable, à moins qu’ils n’aient
pour objet de réparer un préjudice.
- En ce qui concerne les stocks-options : L'article 46 de la loi de finances pour
l'année 2000, a ajouté à l'article 38 du code de l'impôt sur le revenu des
personnes physiques et de l'impôt sur les sociétés un paragraphe 13 prévoyant
l'exonération de l'impôt sur le revenu, de la plus-value réalisée par les salariés
suite à la levée de l'option qui leur est offerte. Il en résulte que cette plus-
value n'est pas soumise à la retenue à la source au titre de cet impôt. Le
bénéfice de cette exonération est subordonné aux conditions suivantes :
a. La société offrant l'option doit être de la catégorie des sociétés visées par
l'article 48 bis du code de l'impôt sur le revenu des personnes physiques
et de l'impôt sur les sociétés
b. La participation du bénéficiaire de l'option au capital social de la société
n'excède pas, à la date de l'offre de l'option, 10% de son capital souscrit.
c. Les actions ou parts sociales obtenues suite à la levée de l'option ne
doivent pas être cédées avant l'expiration de la troisième année suivant
celle au cours de laquelle la levée de l'option a eu lieu.
La cession des actions ou parts sociales souscrites ou acquises dans le cadre de la
levée de l'option, intervenant avant l'expiration de cette période, entraîne la
déchéance de l'exonération précitée ; la personne qui en a bénéficié est tenue de
50
Yadh BELLAGHA “Tunisie fiscal” Editions FRANCIS Lefebvre 1996
- 167 -
reverser l'impôt sur le revenu dégrevé ainsi que les pénalités exigibles
conformément à la législation en vigueur.
3. Les retenus à la source

Prévue par l’article 52 et 53 du code de l’IRPP et de l’IS, une retenue à la source
est applicable sur les sommes payées à titre de traitements ou salaires, pour être reversée
au Trésor.
La base de calcul est constituée par le montant net imposable déterminé
conformément aux règles d’assujettissement et d’exonération sus indiqués.
La retenue à la source est calculée selon un barème établi par l’Administration
fiscale ou par application des taux d’imposition des tranches de revenu.
En pratique, pour calculer la retenue à la source, l’employeur doit suivre la démarche
suivante :
1) calculer le traitement annuel brut du salarié ;
2) Calculer le traitement annuel net ; pour ce faire, l’employeur doit opérer sur le
traitement annuel brut toutes les déductions auxquelles le salarié a droit (déduction
pour couvrir les charges de la sécurité sociale, 10% pour les frais professionnels,
déduction pour situation et charges de famille, etc.) ;
3) Calculer le montant total net des rétributions occasionnelles ou provisoires, et ce en
déduisant 10% pour frais professionnels du montant total brut.
4) Calculer le revenu annuel net qui correspond à la somme algébrique du salaire
annuel net et du montant net des rétributions occasionnelles ou provisoires
5) Calculer l’impôt sur le montant qui dépasse 1500 DT, selon le barème et appliquer
les taux spécifiques pour les rétributions occasionnelles ou provisoires. Les salariés
payés au salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG), bénéficient d’une
déduction supplémentaire de 500 D de leur revenu annuel net.51
51
Article 45 de la loi de finance pour la gestion 2005 du 31 décembre 2004 JORT n° 105 page 3440, allégement de la
charge fiscal des salariés payés au SMIG par l’augmentation du montant de la déduction de 1500 D à 2000 D
- 168 -
4. Calcul de la TFP et du FOPROLOS

La taxe de formation professionnelle est due mensuellement sur la base brut des
traitements, salaires, avantages en nature et toutes autres rétributions versées aux salariés
durant le mois précédent (article 29 de la loi 88-145 du 31/12/1988 telle que modifié par
la loi n° 90-111 du 31-12-1990 et la loi n° 93-125 du 27/12/1993).
Le taux de la taxe est fixé à 2% pour tous les secteurs à l’exception des
entreprises exerçant dans les secteurs des industries manufacturières qui sont soumises à
la dite taxe au taux de 1%.
La contribution au fonds de promotion de logement est liquidée mensuellement
sur la base des traitements, salaires et toutes autres rétributions versées durant le mois
précédent. La contribution susvisée est fixée au taux de 1% (article 35 de la loi88-145 du
31/12/1988).
La déclaration à la recette des finances s’effectue dans :
- Les 15 premiers jours du mois qui suit celui du paiement des traitements et
salaires imposables pour les personnes physiques.
- Les 28 premiers jours du mois qui suit celui du paiement des traitements et
salaires imposables pour les personnes morales.
§4. LE PROGRAMME D’AUDIT

Trois types de travaux peuvent être distingués en fonction des missions :
- La vérification des inscriptions
- Le respect des délais de dépôt des déclarations
- La vérification des déclarations
- L’évaluation du risque social ou fiscal
La première vérification n’etant effectuée que lors du premier mandat ou
mission. Il s’agit pour l’auditeur de vérifier que l’entreprise est bien affiliée à toutes les
caisses et régimes obligatoires (régime général, régime complémentaire, régime des
accidents de travail et maladies professionnelles, régime conventionnel, etc.)
Le respect des délais de déclaration ou de règlement peut être contrôlé par
l’auditeur à partir d’un échéancier mensuel, à titre d’exemple :
- 169 -
- Déclaration CNSS (régime général, ATMP, régime de retraite, régime

complémentaire) au plus tard le quinzième jour du mois suivant le trimestre
civil.
- Déclaration des prêts sociaux à la CNSS au plus tard le quinzième jour du mois
suivant le mois de retenue des prêts.
- Déclaration nominative des agents immatriculés au régime complémentaire de
retraite, dont les salaires annuels dépassent 6 fois le SMIG en vigueur, au plus
tard le 15 janvier de l’année suivante.
- Déclaration des retenues à la source, TFP, FOPROLOS au plus tard le 15 du
mois suivant celui de la retenue pour les personnes physiques, et au plus tard le
28 du mois suivant celui de la retenue pour les personnes morales.
- Déclaration d’employeur au plus tard le 28 février de l’année suivante.
La vérification des déclarations sociales et fiscales constitue le troisième volet
des travaux de l’audit de conformité. Elle dépend entre autres de la qualité du contrôle
interne de l’entreprise. Aussi, l’auditeur prépare autant de questionnaires de contrôle
interne qu’il désire vérifier de déclarations.
Le programme d’audit doit être préparé de manière à permettre à l’auditeur d’avoir
réponse aux questions suivantes :
- L’entreprise est assujettie (à tel ou tel régime, partiel ou total, avec ou non des
avantages financiers)
- L’entreprise calcule correctement la base de la taxe
- Existe-t-il une liste des différentes retenues à effectuer sur les salaires ?
- Existe-t-il des non salariés ?
- Les avantages en nature ont-ils été bien valorisés ?
- L’entreprise respecte-elle les dispositions du décret 2003-1098 du 19 Mai 2003
fixant la liste des avantages exclus de l’assiette de cotisation sociale ?
- Existe-t-il une procédure qui permet d’estimer et de déclarer, systématiquement
les dépassements des plafonds, au titre des avantages en nature ou en
numéraires ?
- Existe-t-il des salariés qui bénéficient de prise en charge par l’Etat des
contributions patronales et autres (avec leurs justifications) ?
- 170 -
- Les bases des taxes ont-elles été vérifiées et rapprochées avec la comptabilité et
autres documents ?
- A-t-on vérifié les conditions de libération des taxes dues ?
- En cas d’augmentations des charges patronales (sociales ou fiscales), A-t-on
prévu une procédure d’analyse des écarts ? (augmentation de l’effectif, des
salaires, des taux, des avantages, etc.)
Il apparaît très souvent que les entreprises commettent des erreurs dans le calcul
des charges fiscales ou sociales. Ces erreurs sont le plus souvent liées aux bases de
calcul, ce qui expose l’entreprise à un risque de redressement accompagné de pénalités
de retard. C’est pourquoi, l’auditeur essayera d’évaluer ce risque.
- 171 -
CHAHPITRE -III- L’AUDIT DE LA FORMATION
SECTION-1- L’ELABORATION D’UN REFERENTIEL D’AUDIT
§1. DEFINITION ET REGLEMENTATION

La formation est définie comme étant un processus continu de changement
organisationnel et social qui s’inscrit dans le cadre d’un environnement variable et en
évolution constante, dans le but de résoudre les nouveaux problèmes générés par ce
changement. Nous pouvons donc dire que l’efficacité du processus de formation est la
capacité de l’entreprise à gérer ce changement.
La formation est l’activité qui a pour objectif d’améliorer ou de compléter les
connaissances, aptitudes et attitudes d’une personne à son travail.
En Tunisie, comme ailleurs, l’Etat ne cesse d’encourager le recyclage et la
formation du personnel de l’entreprise, notamment à travers, un ministère de la
formation professionnelle et de l’emploi. Une panoplie de lois et de décrets se sont
succédés en Tunisie dont notamment :
- Le code de travail promulgué par la loi n° 66-27 du 27 avril 1966 et
notamment ses articles 364 et 365 ;
- Le décret 79-140 du 12 février 1979, relatif à la promotion de la formation
professionnelle en entreprise ;
- La loi n° 88-145 du 31 décembre 1988, portant loi de finances pour la gestion
1989 et notamment son article 33, tel qu’il a été modifié par l’article 34 de la
loi 93-125 du 27 décembre 1993, portant loi de finances pour la gestion
1994 ;
- La loi 93-10 du 17 avril 1993, portant loi d’orientation de la formation
professionnelle ;
- Le décret n° 93-696 du 5 avril 1993, fixant les critères et les modalités
d’octroi des ristournes au titre de la taxe de la formation professionnelle ;
- Le décret n° 94-2372 du 21 novembre 1994, fixant le barème d’octroi des
ristournes sur la taxe de formation professionnelle.
La tâche de l’auditeur dans ce domaine est relativement délicate du fait de
l’absence d’objectifs clairs et précis et de systèmes d’information et d’évaluation
- 172 -
cohérents et non ambigus. Mais lorsque l’auditeur adopte une méthodologie basée sur
des référentiels bien choisis, il peut évaluer l’efficacité du processus de formation même
de façon approximative.
§2. L’AUDIT DES ETAPES DU PROCESSUS DE FORMATION

Le processus de formation nécessite des ressources suffisantes pour ses activités,
afin de réaliser les objectifs fixés. Ces ressources recouvrent entre autres : un service de
formation selon la taille de l’entreprise, un budget pour les honoraires et les salaires des
formateurs et des formés, les charges locatives, le coût du temps investi par les
supérieurs hiérarchiques pour recueillir les besoins, le coût du matériel et des fournitures
consommés durant le cycle de formation, etc.
Les objectifs et les résultats attendus peuvent être résumés en un changement de
comportement des formés, un accroissement de la production, une diminution des
accidents, une maîtrise d’une technique ou d’un procédé, promotion éventuelle, etc.
Selon Pierre Candau le processus de la formation peut être résumé en sept étapes
principales à savoir : le recueil et la détermination des besoins, la définition des objectifs
à atteindre par tel ou tel cycle de formation, la sélection de personnes à former, la
définition de la matière et des programmes, le choix des formateurs externes ou internes,
la sélection des méthodes pédagogiques et enfin l’évaluation des résultats.52
A. S’assurer que les besoins en formation ont été déterminés

Ce sont les objectifs qui définissent les besoins et les priorités en formation. En
pratique ces besoins sont recueillis par des moyens écrites tels que les questionnaires, les
consultations, les suggestions, ou par des moyens oraux tels que les entretiens avec la
hiérarchie, les intéressés ou même avec les auditeurs externes ou internes.
L’auditeur doit évaluer l’adéquation des besoins en formation aux contraintes
techniques, commerciales ou financières de l’organisme, leur compatibilité avec
l’ensemble de ces modes de gestion et la capacité du système de pilotage social à
répondre aux besoins prévisibles à moyen terme.
52
P.Candau « Audit Social, méthodes et techniques pour un management efficace » Librairie Vuibert gestion,
décembre 1985
- 173 -
L’élaboration de plans et de programmes de formation doit être adaptée à des

besoins réels et bien définis. A défaut, les frais engagés ainsi que la formation elle même
seront sans contrepartie concrète pour l’entreprise.
B. S’assurer que les objectifs à atteindre ont été définis

Un plan de formation doit définir des objectifs et des buts réalisables permettant
de juger, l’efficacité des actions de formation.
Ces objectifs doivent être clairs, précis, acceptables par la direction et le
personnel concerné, tout en étant cohérents avec la stratégie globale de l’entreprise.
Les objectifs d’un cycle de formation peuvent découler d’une nouvelle situation
ou évènement tel que :
- Le changement de structure, d’organisation de travail ou des procédures de
travail ;
- La reconversion des activités ;
- L’adaptation de nouvelles technologies dues à l’acquisition de nouveaux
procédés de fabrication ou matériels ;
- L’intégration du personnel dans la société pour : accroître sa satisfaction, réduire
les conflits sociaux et l’absentéisme, améliorer la production et la productivité
ainsi que la qualité, diminuer le taux de rebuts et des erreurs, etc.
- Eviter l’obsolescence du personnel qui se manifeste par la non application de
nouvelles techniques ou procédures due à la non compréhension ou
méconnaissance et limitation des capacités de l’intéressé ;
- La formation peut avoir pour objectif principal la réduction des accidents de
travail et des maladies professionnelles ;
- La formation peut avoir pour thème une nouvelle loi ou réglementation ayant un
lien apparent avec le travail…etc.
Les objectifs poursuivis peuvent être différenciés selon qu’il s’agit d’acquisition
des connaissances ou savoir, de celle des aptitudes ou savoir faire, et des attitudes ou
savoir être. D’une manière générale on vise l’adaptation, la promotion, la prévention,
l’acquisition ou le perfectionnement des connaissances.
Parmi les objectifs généraux de l’entreprise on peut distinguer des objectifs de
formation mais qui ne sont ni définis ni formalisés.
- 174 -
C. Evaluer la méthode de sélection des personnes à former

Le personnel à former doit être sélectionné selon les besoins recensés, leur
capacité d’assimilation et leur désir de suivre le cycle de formation. Il faut noter qu’une
désignation autoritaire peut aller à l’encontre des objectifs assignés à l’action.
La sélection doit être faite par un écrit destiné à chacune des personnes
concernées, où on désigne la période du déroulement de l’action, le lieu et le programme
de formation, le nom des formateurs. Cette notification doit être faite au moins quinze
jours avant la date du commencement de l’action.
D. Vérifier l’existence des programmes de formation

L’élaboration des programmes doit porter sur les sujets à traiter et à enseigner
avec un sommaire des chapitres ou sections biens détaillés, les méthodes pédagogiques
et les lieux des stages éventuels. Les méthodes pédagogiques doivent être adaptées aux
publics concernés.
Le cycle de formation doit suivre les procédures pédagogiques en utilisant des
matériels ou des locaux situés en dehors du lieu de travail pour une durée et un coût
déterminés d’avance.
On peut prévoir un cycle de formation sous divers modalités : séminaire intra ou
inter entreprise, stage pratique, partenariat avec diverses facultés ou écoles, formation à
distance par Internet ou correspondances, les conférences périodiques qui ne rompent
pas le cycle de travail, la formation sur les lieux de travail autorisée par l’utilisation
d’outils pédagogiques élaborés sur vidéo ou CD-Rom interactifs, etc.
Le choix effectif dépendra de la charge de travail supportée par l’entreprise : on
la développera prioritairement dans les périodes creuses.
E. Juger les choix des formateurs

Les formateurs peuvent être choisis parmi les cadres ayant les compétences et les
connaissances requises aux programmes déjà élaborés (formateurs internes). Ce choix
passe aussi par des organismes externes de formation soit par les appels d’offres, soit par
les contacts directs des responsables.
- 175 -
Les formateurs seront des spécialistes du contenu à communiquer, pratiquant la

matière à transmettre et ayant les capacités pédagogiques choisies.
F. L’analyse des réalisations

Comment apprécier l’incidence des formations dispensées dans une
organisation ? La question est certainement délicate compte tenu de la diversité des
effets, leur incidence dans le long terme et souvent de leur caractère diffus. Compte tenu
de l’investissement supporté il ne peut être envisagé d’éluder cette question.
Tout acte de formation produit des effets à au moins trois niveaux53 : l’élévation
des connaissances, le changement des comportements au travail, l’augmentation de
l’efficacité individuelle et collective.
SECTION-2- L’AUDIT DE CONFORMITE ET D’EFFICACITE
L’audit de conformité va essentiellement se centrer sur le respect de la

réglementation concernant la formation : établissement du plan de formation, avis du
comité d’entreprise, fonctionnement de la commission de formation, versement de la
TFP, respect du budget de formation, respect des bons procédures de contrôle interne…
L’audit d’efficacité est extrêmement important et sera mesuré par l’analyse des
retours sur formation.
Comme nous l’avons déjà vu précédemment, pour mener une mission d’audit de
conformité et d’efficacité on devrait recueillir les informations pertinentes en utilisant
les techniques de collecte d’information (§1), il conviendra, par la suite d’apprécier
l’efficacité de l’action de formation en analysant les retours sur formation (§2), l’analyse
des défaillances et la formulation de recommandations seront l’étape finale de la mission
(§3).
53
- 176 -
§1. LA COLLECTE ET L’ANALYSE DES INFORMATIONS

A. Démarche générale
C’est à travers les étapes du processus de formation, que l’auditeur doit planifier
les étapes d’audit. Ainsi on doit auditer les circonstances et les contraintes rencontrées
lors de la détermination des besoins en formation, la définition des objectifs à atteindre
par tel ou tel cycle de formation, comment la sélection des agents à former s’est
déroulée. L’auditeur doit juger lui même ou par quelqu’un d’autre plus spécialisé les
programmes choisis ; il donne son avis sur les aptitudes des formateurs en consultant
leur CV, en analysant les fiches d’évaluations et en questionnant quelques intéressés, il
peut évaluer les résultats atteints par cette formation.
L’auditeur doit réunir tous les documents ayant trait à la formation tels que : la
décision de déclencher le cycle de formation, le plan de formation, le bilan social,
quelques éléments pertinents de la comptabilité, le fichier du personnel à former, le
détail des actions de formation et les dossiers pédagogiques qui comprennent pour
chaque cycle la liste des participants, la durée et la localisation, les feuilles de présence
émargées, les fiches d’évaluation, les documents pédagogiques, les copies de factures et
les notes de frais, etc.
Un rapprochement et un recoupement doit être effectué entre les différents
documents afin de révéler des écarts éventuels de dépenses, de noms, de durée…
Un audit comptable peut être nécessaire pour s’assurer de la fiabilité des soldes
comptables et des procédures et déterminer de façon exacte les éléments du coût de
formation.
B. L’analyse du tableau de bord de la formation

Les donnés financières de la formation sont recensées dans les budgets, le plus
souvent éclatés par sous-unités et/ou par type de projet.
Le suivi des actions de formation est souvent opéré dans les tableaux de bord
sociaux. On présentera ci-après quelques indicateurs de pilotage de la formation :
 Les effectifs : impact relatif des formations = Effectif formé / Effectif total ;
 Nombre de salariés qui n’ont pas bénéficié de formation au cours des deux ou
trois dernières années ;
- 177 -
 Prix de revient d’une heure de formation = Budget réalisé (coût total) / Nombre
d’heure ;
 Taux de participation = budget réalisé / masse salariale ;
 Coût d’un stagiaire = Budget consommé (coût total) / Nombre de stagiaires ;
 Proportion des dépenses pédagogiques = coût pédagogique / budget réalisé.
C. Place du service formation

Le directeur de formation est une personne importante dans l’entreprise, qui a la
maîtrise d’un budget pouvant représenter plus de 3% de la masse salariale (cas de la
CNSS). Il est en contact direct avec les responsables des fonctions de production, de
gestion du personnel, financier et comptable, etc. Ce directeur va en effet perturber
l’activité courante de ces services, il sera donc adjoint à la direction des ressources
humaines ou en liaison directe avec la direction générale au cas où la formation est vitale
pour la firme.
D. L’analyse du coût de la formation

Les coûts de la formation concernent toutes les dépenses supportés par
l’entreprise qui naissent à l’occasion de l’activité de formation.
Pierre Candau, dans son ouvrage, distingue trois type de coûts54 :
- Les coûts fixes : les salaires des personnels employés dans le service, coût du
matériel exploité (amortissements, loyers, entretien…), coût des locaux de
formation, coût d’établissement et de diffusion des programmes, coût du recueil
des besoins.
- Les coûts directs de formation : coûts de développement des programmes à
servir, les honoraires des formateurs externes ou le salaire des formateurs
internes, coût des locaux destinés à une action précise de formation, les salaires
et les charges sociales des formés, les frais de déplacement et d’hébergement.
- Les coûts indirects : coût de la diminution de production due à l’absence du
salarié, coût des heures supplémentaires ou des salaires des embauchés
54
P.Candau « Audit Social, méthodes et techniques pour un management efficace » Librairie Vuibert gestion,
décembre 1985
- 178 -
occasionnels, coûts administratifs (tenue des dossiers, archivage,

comptabilisation…).
Bernard Martory distingue entre les coûts de la formation externe et les coûts de la
formation interne :
- Le coût de la formation externe : il se compose du montant des factures des
actions de formation effectuées par les organismes externes, des frais de transport
et d’hébergement des stagiaires, des rémunérations versées aux stagiaires, de tout
ou partie de celles des gestionnaires de la formation et des charges sociales y
afférentes, des versements à des organismes agréés.
- Le coût de la formation interne : il est possible de distinguer les dépenses de
fonctionnement et les dépenses d’équipement.
 Les dépenses de fonctionnement comprennent les rémunérations et charges
sociales des formateurs ; les rémunérations à prendre en compte sont celles
dont le payement est effectivement accordé aux stagiaires pendant les
périodes de stage.
 Les dépenses d’équipement se décomposent en dépenses en matériel et en
locaux utilisés exclusivement pour les activités de formation.
§2. L’ANALYSE DES RETOURS SUR FORMATION
A. Mesure de l’efficacité de l’investissement

La mesure de l’efficacité du cycle de formation est une logique du pilotage en
quatre étapes55 :
1. Le déclenchement de la formation : l’auditeur doit évaluer les origines et les
évidences significatives du projet pour estimer les enjeux et pour déterminer
l’ampleur des résultats attendus. A t-on constaté des dysfonctionnements
sociaux, techniques ou financiers ? Y-a t-il une obligation légale de formation ?
existe t-il un décalage entre besoins-ressources en compétences ?, etc.
2. Planification de la formation : l’important à ce niveau est la prise en compte des
variables de l’environnement. L’auditeur doit souligner les objectifs fixés
55
- 179 -
préalablement au cycle de formation (renforcement des savoir-faire, savoir être

ou savoir-évoluer), il doit bien identifier les éléments du coût, apprécier la
manière d’organisation, les choix des hommes ainsi que la rémunération et la
mobilisation des collaborateurs.
3. Les incidences de la formation : l’auditeur doit poser, à ce niveau, la question des
rapports entre les dépenses de formation (les inputs) et l’évolution des
performances individuelles et collectives de l’organisation (les outputs).
4. La mesure de l’efficacité : C’est l’évaluation, aussi objective que possible, des
outputs (les acquis techniques, le changement des attitudes, la réduction des
dysfonctionnements, les performances financières, etc.). Cette mesure permet à
l’auditeur d’évaluer l’impact de l’immatériel dans le cadre de l’appréciation
d’efficacité économique.
B. Appréciation du feed-back sur les formés

La relation entre la formation et la variation de la performance est à la fois
sociale et économique. Il n’existe pas une relation linéaire mais un ensemble
d’interrelations.
Est-il possible qu’une action de formation bien conçue, bien menée…soit
efficace si elle est développée avec des employés qui ne mettront jamais en œuvre ce
qu’ils auront acquis ? ou qu’on laisse partir dans des entreprises qui les paient beaucoup
plus ? ou qui sont promus au même titre que ceux qui n’ont jamais suivi des séances de
formation ? L’auditeur doit évaluer l’apport positif de la formation sur les attitudes des
formés et mesurer les effets de synergie entre les diverses équipes constitutives de
l’ensemble.
1. La modification des comportements

En retrouvant leurs postes, les bénéficiaires des formations peuvent ou non
modifier positivement leur comportement. S’ils ont reçu une formation technique, ce
changement est probable. Ce changement est moins probable si la formation traite des
domaines de communication, des modes d’organisation et de gestion de temps ou de
modifier des attitudes.
- 180 -
L’auditeur doit apprécier l’évolution des comportements individuels, il procédera

alors par enquête soit sur un échantillon significatif d’intéressés, soit auprès des
responsables et des subordonnés des formés.
2. L’efficacité organisationnelle
C’est à ce niveau que l’auditeur doit vérifier la véritable efficacité de la
formation et ce à travers des indicateurs directs et indirects de performance.
- Les indicateurs directs de performance : sont représentés par l’augmentation de la
production, la variation positive du chiffre d’affaires ou de la valeur ajoutée, la
rentabilité par activité, l’amélioration de la qualité, le taux de promotion dans la
population formée, l’indice de satisfaction des formés…,ils seront appréciés avant et
après formation. Il faut noter qu’on ne peut pas attribuer, uniquement à la formation,
toutes ces performance, d’autres facteurs peuvent y contribuer, mais il est impossible
de mesurer la part exacte de la formation.
- Les indicateurs indirects de performance : il s’agit d’une amélioration des conditions
de l’activité (obtenir un climat social favorable, diminution des taux de rebuts,
niveau de satisfaction des clients, rationalisation de la consommation de la matière,
baisse de dysfonctionnement, baisse de l’absentéisme, des accidents de travail…).
Enfin, pour mieux mesurer les retours sur formation, l’auditeur doit dresser le
bilan synthétique d’efficacité d’un projet de formation, nous proposons le modèle
d’ALAIN. MEIGNANT qui se schématise comme suit56 :
Un projet de formation Un ensemble d’inputs Un ensemble d’outputs

- Clairement identifié
- Correspondant à une stratégie COUTS REELS MESURABLES OU
- Effectivement apprécié dans sa APPRÉCIABLES
durée COÛTS INDUITS
A COURT TERME OU À
MANQUES À GAGNER LONG TERME
A tout poste correspond un couple savoir-responsabilité, plus précisément, le

supplément de savoir accroît le pouvoir, dont l’auditeur social doit s’efforcer d’évaluer
56
Alain Meignant, “Rentabiliser l’investissement en formation : vrais et faux problèmes », l’enjeu humain, CEPP,
1989.
- 181 -
les effets sur les structures et les rapports de forces, à travers les deux mécanismes
suivants :
 Pour l’agent formé, toute élévation jugée substantielle du niveau du savoir
équivaut à un accroissement de son pouvoir, et de son corollaire qui est la
rémunération La connaissance élargit les fonctions de l’employé, en lui
offrant la possibilité de résoudre des problèmes jusqu’alors insolubles.
 Le supplément de la connaissance peut remettre en cause la hiérarchie, et
peut provoquer une restructuration du pouvoir dans l’entreprise. L’auditeur
doit vérifier, d’une manière confidentielle, si les supérieurs hiérarchiques
n’ont pas mis de contraintes pour empêcher la mise en œuvre des nouvelles
connaissances, ou s’ils n’ont pas élargi les attributions des formés. D’un autre
coté l’auditeur apprécie les agissements individuels ésotériques du formé qui
garde pour lui ses connaissances, en laissant ignorer la démarche à ses
supérieurs.
C. Evaluation des résultats de la formation
1. Indicateurs d’efficacité et d’efficience

L’auditeur doit apprécier l’efficacité et l’efficience de chaque cycle de
formation, ainsi que la stratégie globale de l’entreprise en matière de formation. Pour
cela l’auditeur dispose d’un certain nombre d’indicateurs, dont nous essayons de citer
quelques uns, dans le tableau ci-dessous. Ces indicateurs ont été choisis pour révéler des
problèmes potentiels dans les différentes étapes du processus de formation :
Domaines Indicateurs
- Variation dépenses de formation/Variation Masse

salariale
- Taux de la taxe de formation professionnelle
Charges de formation
récupérée
- Evolution du volume du budget de formation
- Excédent sur budget
- 182 -
- Par catégorie professionnelle, par sexe, par

Distribution des charges de département ou service, par heure, par âge, par
formation ancienneté, par cycle de formation
- Selon nombre de formés, Par formé
- Durée moyenne de formation par catégorie

- Nombre d’heures rémunérées/Heures non
rémunérées
- Nombre d’inscrits par stage
Organisation des cycles de stage - Taux de participation par stage
- Taux d’encadrement : nombre de formateurs /
nombre de formés
- Nombre d’abandons en cours de stage
- Nombre de formés par stage
- Variation de la production
- Variation de la qualité de la production
- Modification des comportements
Résultats de la formation - Taux de promotion parmi la population formée
- Taux des formés satisfaits
- Taux des absents ou des abandons
- Nombre de formés par stage
L’auditeur peut classer l’efficience de la formation en termes de :

- Efficience technique : accroissement de quantité et de la qualité de la production,
amélioration des performances ; utilisation rationnelle et scientifique du matériel,
la diminution des réclamations des clients, la réussite de la production et la
commercialisation d’un nouveau produit… ;
- Efficience économique : elle peut être appréciée par la comparaison entre les
coûts des actions de formation et les bénéfices qui en découlent ;
- Efficience sociale : c’est le degré de satisfaction des formés, l’amélioration du
climat social, le nombre des formés promus, le changement des comportements
et des attitudes, baisse de l’absentéisme, des réclamations, des accidents…
- 183 -
L’efficacité étant mesurée en fonction de l’atteinte des objectifs assignés aux

différentes actions de formation. Une action peut viser plusieurs objectifs dont certains
sont définis, d’autres restant occultes. Une telle multiplicité des objectifs rend parfois
difficile une interprétation générale des résultats réalisés. L’auditeur doit interroger les
différentes parties intéressées pour préciser les objectifs réellement attendus ou atteints.
Un questionnaire doit être établi concernant la clarté des objectifs, leur formalisation,
leur existence, et leur faisabilité.
2. Audit des programmes de formation

L’audit des programmes passe par l’analyse de la cohérence entre les coûts
supportés et les performances qui en résultent. L’auditeur doit, d’abord, classer les
programmes à auditer selon un certain nombre de critères.
Le premier critère c’est celui qu’a choisi la hiérarchie et la direction selon des
priorités, des obligations légales, des décisions de l’assemblée des actionnaires…Cette
tâche qui est relativement subjective implique la participation des personnes
responsables. Une liste sera alors établie en affectant à chaque programme une moyenne
et un rang.
Une autre classement peut être envisagée à partir des coûts de chaque
programme. Une liste sera établie commencent par le programme le plus coûteux
jusqu’au programme le moins coûteux selon un ordre décroissant.
Un mariage de ces deux classements (par ordre d’importance et par coûts) peut
être intéressant afin d’obtenir un classement pondéré des gains potentiels pour
l’entreprise. Les programmes à retenir pour un éventuel audit en priorité, seront ceux
ayant un classement élevé pour les gains potentiels ; cela conduit l’auditeur à évaluer
l’impact de la formation sur la performance dans le travail.
On peut classer les programmes selon d’autres critères tels que : la continuité du
programme sur une ou plusieurs années, la constatation de problèmes sur certains
programmes, les programmes donnés en sous-traitance.
- 184 -
§3. DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS

Pour déterminer les véritables causes des problèmes constatés, l’auditeur peut
recourir à la technique d’analyse de cohérence ou d’arbre des causes qui conduisent à
formuler les recommandations adéquates pour résoudre les défaillances.
A. L’analyse de cohérence
C’est une technique qui permet la vérification de la corrélation entre un élément
par rapport à d’autres. On peut vérifier la cohérence entre : procédures-objectifs-
formation (on parle dans ce cas de cohérence interne), ou bien entre programmes de
formation-politique et stratégie globale de l’entreprise (il s’agit de la cohérence externe).
1. La cohérence interne
Les différentes étapes du processus de formation, seront reprises en lignes et en
colonnes sous forme de matrice, ensuite on constate la cohérence ou la non cohérence
entre ces divers éléments.
L’absence de cohérence peut être constatée en cas où : les programmes choisis
ne répondent pas aux besoins réels, les méthodes pédagogiques utilisées sont
inappropriées, le recours à des programmes théoriques pour former la mise en marche et
l’entretien d’une machine, les profils des formateurs choisis, ne correspondent pas aux
besoins exprimés dans la matière enseignée…
L’analyse de cohérence interne permet de vérifier si les objectifs visés par
l’entreprise, ont été atteints, grâce aux procédures et moyens financiers, humains et
logistiques, qui ont été mis en place par les responsables hiérarchiques.
2. La cohérence externe
La cohérence externe est vérifiée entre les résultats de l’action de formation
d’une part et les politiques, les procédures et la stratégie de personnel dans son
ensemble, d’autre part.
La cohérence externe peut être vérifiée entre : l’adéquation entre le système
d’information au personnel et l’état de la formation, le résultat de la formation et la
gestion des compétences, les plans de formation et l’investissement ou la croissance
- 185 -
économique, les attentes du personnel et la culture de l’entreprise…La place du service

de formation dans la structure de l’entreprise pourra être appréciée.
Ces analyses de cohérence externes nécessitent des connaissances approfondies
de l’ensemble des fonctions des ressources humaines dans l’entreprise et des différentes
politiques poursuivies. L’auditeur doit relever les cas de non cohérence.
B. Les recommandations d’audit

Une fois que l’auditeur a mis en évidence les différents problèmes et les risques
dans le système de formation et leurs origines, il doit proposer des recommandations
pour remédier à leurs effets négatifs. Un arbre de cause pourra être construit en partant
des résultats observés et en remontant la chaîne des événements.
La non-conformité légale, le manque d’efficacité ou d’efficience, la non
cohérence, les causes de ces différents problèmes pourront être hiérarchisés en
collaboration avec les principaux responsables.
L’objectif de l’auditeur est d’assister les responsables de l’entreprise dans
l’exercice de leurs responsabilités en leur fournissant des analyses, des appréciations,
des recommandations et des commentaires pertinents concernant l’activité de formation,
ses politiques, ses structures et ses procédures. L’auditeur n’a pas à s’immiscer dans les
activités de formation, il n’a ni autorité ni responsabilité directe.
Le choix des solutions sera fonction de leur coût de mise en œuvre, de leur
faisabilité, du caractère d’urgence et des objectifs visés par l’entreprise. Le calendrier
d’exécution de ces recommandations doit être établi en collaboration avec les
responsables directs de la formation, en tenant compte des contraintes de temps, de
moyens et de volonté.
- 186 -
CONCLUSION GENERALE
- 187 -
Les phénomènes et les comportements humais sont plus difficiles à saisir

et à mesurer que les faits financiers ou commerciaux. En Tunisie, nous vivons des
progrès notables, depuis une dizaine d’années, dans le domaine social, à travers
les négociations sociales, la mise à niveau des sociétés, le recours à la
certification internationale ISO de certaines sociétés et en obligeant les
entreprises publiques à élaborer un bilan social pour chaque exercice. Le but étant
de rendre plus fiables et plus sincères les données élémentaires de l’information
sociale qui est une condition préalable à l’analyse et la compréhension par les
responsables de la fonction socio-économique de l’entreprise, et d’ajouter une
dimension supplémentaire à un processus d’audit social de plus en plus demandé
et indispensable des formes modernes de gestion.
Les partenaires européens des entreprises tunisiennes, de plus en plus
nombreux, souhaitent apprécier la fidélité des informations traduisant la situation
sociale de l’entreprise, et sont soucieux de sanctionner certaines entreprises
négligentes à l’égard de leur responsabilité sociale ou même écologique.
L’expérience a montré que ces partenaires peuvent exercer une pression non
négligeable sur nos entreprises tunisiennes, pour qu’elles s’alignent sur les
normes internationales de gestion sociale. Ce n’est qu’avec une mission d’audit
social, qu’ils peuvent juger du degré de cet alignement avec les exigences
mondiales en matière de gestion sociale.
Ce travail de recherche a pour objectif d’apporter une réflexion sur la
manière de mener une mission d’audit social selon une méthodologie fondée sur
des référentiels d’ordre privé, public ou international.
Ce mémoire s’inscrit dans la ligne des préoccupations de professionnels
tunisiens, pour élargir et approfondir un domaine qui apparaît comme étant
relativement nouveau, et qui manque de normes de travail, de méthodes et
techniques qui lui sont spécifiques.
- 188 -
Nous avons mis en exergue, dans une première partie, l’aspect théorique
de l’audit social, son évolution, son apport en matière de sécurité et de
développement, ainsi que ses domaines et son champ d’application. Nous avons
exposé ensuite, une approche méthodologique pour la conduite d’une mission
d’audit social. Cette approche décrit les étapes fondamentales, qu’un auditeur doit
en tenir compte pour présumer qu’il a bien rempli toutes les règles de diligence
normale, et les normes prudentielles d’audit. Le développement méthodologique
actuel dans les divers domaines de l’audit social est la garantie des succès futurs.
L’approfondissement méthodologique passe en effet par :
- la présentation du cadre général de l’audit social, notamment, les
conditions d’acceptation de la mission, la prise de connaissance de
l’entreprise et son environnement, le choix du référentiel à adopter.
- La préparation du plan et du guide d’audit : bien que chaque audit social
soit différent d’une entreprise à l’autre, du fait des spécificités rencontrées,
la méthode générale suivie par l’auditeur reste la même. Ce plan débute
par la définition et la délimitation du domaine à auditer, l’établissement
des indicateurs de mesure, ensuite l’établissement du plan d’intervention
dans l’espace et dans le temps.
- L’exécution de la mission d’audit : c’est une démarche inductive
impliquant l’absence de tout à priori. De ce fait l’auditeur partira par la
collecte des informations utiles et fiables, les analysera, les interprétera, et
traitera les écarts constatés pour porter une appréciation lui permettant
d’aboutir à des recommandations pertinentes.
Enfin, l’auditeur social doit présenter les résultats de la mission en validant
les faits constatés avec les responsables intéressés, et en élaborant le
rapport final d’audit.
La question qui se pose aux demandeurs à la fin de toute mission d’audit
est de savoir si les objectifs assignés à l’audit ont été atteints et si les dépenses
encourues valaient la peine d’être engagées ? Les réponses dépendent de plusieurs
- 189 -
éléments, tels que l’efficience technique (méthodologie et coûts de l’audit),

l’application de recommandation et la satisfaction des utilisateurs.
Dans le chapitre II de la première partie de ce mémoire, il a été fait
allusion à l’obligation de moyens que doit suivre tout auditeur, cela revient à
apprécier la rigueur méthodologique mise en œuvre au cours de la mission
d’audit.
L’atteinte des objectifs fixés par le demandeur est une première mesure de
l’efficacité de l’audit. Ce ne sont pas forcément les mêmes objectifs lorsque la
demande émane d’un bailleur de fonds, d’un responsable élu, d’un investisseur,
d’un organisme de certification…
Présenter de façon détaillée l’ensemble des missions habituelles dans les
différents domaines de l’audit social dépasserait le cadre de ce mémoire. En effet,
les activités à auditer sont nombreuses et variées, elles ont été inventoriées dans le
chapitre II de la première partie. La deuxième partie de ce mémoire a été réservée
à la présentation de trois cas pratiques d’audit social, où les missions d’audit
social sont fréquentes, et qui intéressent les étapes les plus importantes dans la
carrière du salarié, à savoir : l’audit du recrutement, l’audit de la paie et de la
rémunération, et l’audit de la formation.
L’objectif de cette partie est d’illustrer la richesse d’investigation, la
variété des problèmes à traiter et la diversité des outils mis en œuvre. Au cours de
cette deuxième partie, nous avons insisté sur le fait qu’un audit a toute chance
d’être efficace si, lors de la mission, des rapports confiants ont été institués entre
l’auditeur et les audités, si les objectifs de l’audit ont été clairement définis dès le
départ, si la méthodologie a été respecter, et si aucune évaluation personnelle n’a
été réalisée. La participation des membres de l’entité à la démarche de l’audit
social, notamment pour le recueil de données utiles pour l’analyse, constitue déjà
une première étape d’une démarche coopérative. La présentation des résultats doit
être suivie par des explications aux intéressés, de façon à obtenir leur adhésion
volontaire aux étapes de la mission.
- 190 -
En traitant les trois cas pratiques, nous avons prouvé que l’audit ne se
borne pas à dresser des constats, à évaluer les risques, à diagnostiquer les causes
de dysfonctionnement constatés et apprécier les points forts, il comporte
nécessairement des recommandations. Il sera alors nécessaire d’apprécier la
créativité, l’originalité et le caractère pratique de ces recommandations. Celles ci
pourront être classées en trois catégories :
- Les propositions refusées
- Les recommandations acceptées mais non appliquées pour des raisons
pratiques.
- Les recommandations acceptés et appliquées.
Un audit social n’est donc pas une simple opération technique. Il doit
s’accompagner, pour être efficace, de la communication des résultats et de la
méthodologie utilisée. C’est à ces conditions que l’on pourra juger si l’audit a été
ou non efficace.
En conclusion, les différents points évoqués ci-dessus font apparaître
l’audit comme une démarche apparemment lourde : peut-on alors penser qu’elle a
un avenir dans les sociétés tunisiennes ?
- 191 -
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D’organisation- Paris
Les fondamentaux de
2001 Michel JORAS Préventique, Bordeau
l’audit
AUTRES PUBLICATIONS
1996 Tunisie fiscal Yadh BELLAGHA Edition Francis Lefebre
Les conventions Les Editions C.L.E,

2000 Abada MAHJOUBI
collectives : guide pratique Tunis
Editions Abderraouf
2003 Fiscal 2003 Abderraouf YAICH
YAICH. Sfax
 CYCLE DE FORMATION ET DE PREPARATION A LA CERTIFICATION

INTERNATIONALE D’AUDITEURS SOCIAUX (INSTITUT
INTERNATIONALE D’AUDIT SOCIAL-IAS -PARIS), SEMINAIRES
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THEMES CONFERENCIERS
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M. MOHAMED ENNACEUR président
du cabinet « social consult » et M. 20 nov 2000

Journée d’information sur
JAQUES IGALENS président de Oriental
l’audit social
l’institut international de l’audit palace
social
- 195 -
M. JAQUES IGALENS, professeur à 22 et 23 fev

L’audit de la motivation et de l’université de Toulouse et 2001
l’implication du personnel président de l’institut international Oriental
de l’audit social palace
M. MICHEL JORAS, président de

Méthodologie et techniques 5, 6 et 7 avril
l’ICIAC (institut de certification
de l’audit de conformité 2001
internationale d’auditeurs de
appliqué aux ressources Oriental
conformité) et professeur au
humaines palace
CNAM ET à l’ESSEC-IMD
M. GERARD VALETTE, enseignant à

l’institut Universitaire de 19, 20 et 21
L’audit du climat social et la
technologies ( université de avril 2001
gestion des conflits
Mulhouse), ingénieur conseil, oriental palace
consultant en ressources humaines
M. GEORGES EGG, expert 3 et 4 mai

Méthodologie et technique de international et vice-président 2001
l’audit social d’honneur de l’I.A.S (institut Oriental
international de l’audit social) palace
11 et 12 mai
M. GASTON MOZOYER, ingénieur 2001
L’audit de la formation
conseil en formation Oriental
palace
15 et 16 juin
Les indicateurs d’efficacité et M. JOEL HEMERY, expert
2001
d’efficience dans la gestion international en gestion des
Oriental
des ressources humaines ressources humaines
palace
- 196 -
 MEMOIRES
- Mohamed JEDIDI : « Audit social : Approche méthodologique pour la
conduite d’une mission ». Mémoire d’expertise comptable, FSEG Sfax 1998
- M101
- Fethi KAMMOUN : « L’évaluation et la comptabilisation des ressources
humaines ». Mémoire d’expertise comptable, 1998 - M102
- El Arbi BOUAJILA : « Le bilan social de l’entreprise ». Mémoire d’expertise
comptable, 2001 - M217
 TEXTES REGLEMENTAIRES TUNISIENS

- Loi 66-27 du 30 avril 1966 portant promulgation du Code de travail Tunisien
- Loi n° 89-114 du 30 décembre 1989, portant promulgation du code de
l’impôts sur le revenu des personnes physiques et de l’impôts sur les sociétés
- Loi n° 60-30 du 14 décembre 1960 relative à l’organisation des régimes de
sécurités sociale telle qu’amendée par la loi n°95-101 du 27 novembre 1995
- Loi n° 1995 du 11 décembre 1995 relative au régime de réparation des
accidents du travail et des maladies professionnelles.
- Loi n° 83-112 du 12 décembre 1983 portant statut général des personnels de
l’Etat, des collectivités publiques locales.
- Loi n° 85-78 du 5 Août 1985 portant statut général des agents des offices, des
établissements publics à caractère industriel et commercial
- Arrêté du Ministre des affaires sociales du 29 Mai 1973, portant approbation
de Convention Collective Cadre
- Décret n° 2198-2002 du 7 octobre 2002, JORT n° 83, relatif aux modalités
d’exercice de la tutelle sur les entreprises publiques, à l’approbation de leurs
actes de gestion, à la représentation des participants publics et à la fixation
des obligations mises à leur charge
 NORMES
- Normes internationales ISO 9000; 9001/2000; 9004/2000…
- 197 -
- Norme privée SA 8000 :1997 (Social Accountability-USA)

- Charte des droits fondamentaux de l’Union Européenne :2000/c 364/01
- Normes d’audit IFAC
 ARTICLES
 BOUDINER B , Audit des dépenses sociales. Personnel, n° 256, janvier 1984, pp.
18-20
 CANDAU P. Gestion des ressources humaines et compétitivités. Revue Française
de gestion n° 39, Janvier- février 1983, pp 43-51
 CANDAU P. Analyse et évaluation des risques sociaux. Revue Française de
l’audit interne, n° 62, Nov-Déc, 1982 pp 12-21
 CANDAU P. L’évaluation des risques sociaux. Liaisons sociales, n° 105-83, sept
1983.
 GANDILLOT T. L’audit gagne le social. L’usine nouvelle, n°36, 2 Septembre
1982, pp 63-66
 RAVALEC J.P, L’audit social – autonomie et particularité – Schéma d’un audit
social. La semaine social Lamy, Supplément au n°245, 21 janvier 1985
 VATIER R, L’audit social : une tentative pour un suivi plus rationnel de la gestion
du travail humain. Analyse financière, n°45, 4e trimestre 1980, pp 45-50
 VATIER R, L’audit social : un instrument utile au pilotage des entreprises et des
organisations. Enseignement de gestion, n°16, Hiver 1980, pp 25-31
 VATIER R, L’audit social : un regard plus lucide sur le pilotage de l’entreprise,
personnel, n°248, février 1983 pp. 10-18
 VERMOT-GAUD C, Un audit de la formation personnel et sociale, analyse
financière, 4e trimestre 1980, pp 42-44
 SITES INTERNET
 http://www.audit social.com
 http://www.utopies.com
 http://www.webmanagercenter.com
- 198 -

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UNIVERSITE 7 NOVEMBRE DE CARTHAGE

INSTITUT DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES

MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION

PREPARE PAR: DIRECTEUR DE RECHERCHE :

LOTFI REKIK MONSIEUR ABDERRAZEK

 A ma femme et mes deux enfants

 A la mémoire de mes parents

 A mes enseignants et maîtres de stage

 Et à tous mes amis

Mon encadreur, monsieur ABDERRAZEK GABSI pour sa

disponibilité et pour les précieux conseils et directives dont il m’a

Les membres du jury pour l’honneur qu’ils me font en acceptant

J’aimerais également exprimer ma gratitude à tous ceux qui m’ont

prêté assistance morale et matérielle pour l’élaboration de ce

mémoire ; Qu’ils trouvent ici l’expression de ma gratitude et de

mes vifs remerciements !

LISTE DES ABREVIATIONS

G.R.H : Gestion des ressources humaines

I.R.P.P : Impôt sur le revenu des personnes physiques

R.S Retenue à la source

I/S : Impôt sur les sociétés

T.F.P : Taxe de Formation Professionnelle

FOPROLOS : Fonds de Promotion des Logements Sociaux

ISO : Organisation internationale de normalisation

S.A 8000 : Social Accountability 8000

O.M.C : Organisation Mondiale du Commerce

UTICA : Union Tunisienne de Commerce et de l’Artisanat

UGTT : Union Générale des Travailleurs Tunisiens

CNSS Caisse Nationale de Sécurité Sociale

CEF Contrat emploi-formation

SIVP Stage d’Initiation à la Vie Professionnelle

P.M.N : Programme de Mise à Niveau

I.A.S : Institut International de l’Audit Social

l’Association Française des Directeurs et Chefs de

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................. 12

PREMIERE PARTIE : FONDEMENT ET THEORIE DE L’AUDIT SOCIAL.... 22

CHAPITRE-I- EMERGENCE ET DEVELOPPEMENT DE L’AUDIT SOCIAL...... 24

Section-1- L’EVOLUTION DES DEFINITIONS DE L’AUDIT SOCIAL ................ 24

§1. Aperçu historique :......................................................................................... 24

Section-2- L’AUDIT SOCIAL UN IMPERATIF DE SECURITE ET DE

§1. Logique de sécurité et de développement : .................................................... 29

Section-3- LE CHAMP D’APPLICATION DE L’AUDIT SOCIAL ........................ 35

§1. Domaine de l’audit social : ............................................................................ 36

CHAPITRE-II- APPROCHE METHODOLOGIQUE POUR LA CONDUITE D’UNE

Section-1- LE CADRE GENERAL DE L’AUDIT SOCIAL ...................................... 44

§1. Conditions préalables d’acceptation de la mission : ...................................... 44

§1. Définir et cerner le domaine de l’entité à auditer : ........................................ 55

A. L’organisation humaine de l’audit ........................................................... 69

Section-3- L’EXECUTION DE LA MISSION D’AUDIT ........................................ 75

§1. Les techniques de collecte d’informations.................................................... 75

Section-4- LA PRESENTATION DES RESULTATS DE LA MISSION ................... 98

§1. Validation des constats .................................................................................. 99

INTRODUCTION ....................................................................................................... 107

SECTION-1- L’ELABORATION DU REFERENTIEL .......................................... 109

§1. Les normes de gestion sociale ..................................................................... 110

2. Les coûts variables d’embauche ........................................................ 117

§1. Les objectifs d’audit..................................................................................... 120

Section-1- L’AUDIT DE LA PAIE ......................................................................... 125

§1. Déscription du procèssus de la paie ............................................................. 126