ISO 26000 - Responsabilité Sociétale - Comprendre, Déployer Et Evaluer

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Chez le même éditeur
ARMINES – Dictionnaire du développement durable
Valérie Baron – Pratiquer le management de l’environnement
René-François Bizec – Gaz à effet de serre et changement climatique
Sylvie Clarimont, Vincent Vlès – Tourisme durable en montagne
Collectif - Dictionnaire de l’environnement
Collectif - Guide pratique du développement durable
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Karen Delchet - Développement durable – L’intégrer pour réussir
Odile Faure-Rochet – Analyse environnementale
Olivier Frot – Développement durable et marchés publics
John Grant – Le manifeste du marketing vert
Laurent Grisel et Philippe Osset – L’analyse du cycle de vie d’un produit ou d’un
service
Alain Jounot – Développement durable et RSE (collection 100 questions)
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Marie-Simone Poublon – 36 000 communes de France face au développement durable
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territoires
Ludovic Schneider – Le développement durable territorial (collection 100 questions)
Sandrine Segovia-Kueny – Enjeux du changement climatique (collection 100 questions)
Loetitia Vaute, Marie-Paule Grevêche – Certification ISO 14001
© AFNOR 2010
Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2010 Fotolia
ISBN 978-2-12-465278-5
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Sommaire
Les auteurs ............................................................................................. XIII

Introduction ........................................................................................... XVII
Avertissement......................................................................................... XIX
Partie I – Historique et contexte .......................................................... 1
1 Pourquoi une norme sur la responsabilité sociétale ?.................. 3

1.1 L’origine de l’ISO 26000 ......................................................... 5
1.2 Le choix de l’ISO pour élaborer cette norme .......................... 6
1.3 L’écriture de la norme : l’organisation de l’ISO ...................... 8
1.4 Le mandat pour l’élaboration de l’ISO 26000......................... 10
1.5 Les enjeux pour la France dans la rédaction de l’ISO 26000 .. 11
1.6 Un nouveau mode d’élaboration ............................................. 12
1.7 En quoi l’ISO 26000 représente-t-elle un nouveau type
de norme ? ............................................................................... 13
2 Les clés de lecture de l’ISO 26000 ................................................. 15

2.1 L’architecture de la norme ....................................................... 15
2.2 Aperçu global de la norme ...................................................... 19
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VI ISO 26000 – Responsabilité sociétale
2.3 Définition de la responsabilité sociétale .................................. 21

2.4 Les principes de responsabilité sociétale................................. 23
2.5 Les deux pratiques de responsabilité sociétale ........................ 24
2.6 Les questions centrales de la responsabilité sociétale ............. 26
2.7 L’intégration de la responsabilité sociétale
dans l’organisation................................................................... 28
2.8 Bibliographie et annexe de l’ISO 26000 ................................. 34
3 Construction du consensus............................................................. 35
3.1 Les attentes des différentes parties prenantes .......................... 35
3.1.1 Les représentants des consommateurs ........................ 35
3.1.2 Les organisations non gouvernementales (ONG) ....... 35
3.1.3 Les représentants des travailleurs ................................ 36
3.1.4 Les représentants des gouvernements ......................... 36
3.1.5 Les représentants de l’industrie................................... 37
3.1.6 Les représentants des services de support ................... 37
3.2 Les différentes approches de la RS ......................................... 37
3.3 Les grandes évolutions du texte et les thèmes
de négociation.......................................................................... 39
3.3.1 Un texte général ou un texte pour chaque type
d’organisation ? ........................................................... 39
3.3.2 Des lignes directrices non contraignantes
mais un socle minimum à respecter ............................ 39
3.3.3 Le périmètre de responsabilité .................................... 41
3.3.4 La place de l’économie dans la norme ........................ 42
3.3.5 La nature du lien entre philanthropie
et responsabilité sociétale............................................ 43
3.3.6 La reconnaissance des « normes internationales
de comportement » ...................................................... 44
3.3.7 La place de la gouvernance dans l’ISO 26000 ............ 46
3.3.8 La Chine, les États-Unis, l’Inde, le Mexique
et la crainte du protectionnisme .................................. 46
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Sommaire VII
3.3.9 La reconnaissance de la prise en compte du bien-être

des animaux................................................................. 47
3.3.10 La lutte contre les discriminations sur la base de
l’orientation sexuelle ................................................... 48
3.4 L’approbation internationale et la répartition des votes ........... 48
4 Comment valoriser la démarche ?................................................. 55

4.1 L’audit et la vérification ........................................................... 58
4.2 L’évaluation.............................................................................. 60
4.2.1 Des modalités privilégiées de prise de conscience
et de pédagogie ............................................................ 61
4.2.2 L’évaluation, une aide à la formation d’un consensus
sur les voies de progrès ............................................... 62
4.2.3 Un outil de dialogue avec les parties prenantes .......... 63
4.3 Audit vs évaluation en matière de responsabilité sociétale ..... 64
Partie II – Mise en œuvre ..................................................................... 71
5 Introduction ..................................................................................... 73
6 La responsabilité sociétale : un projet structurant

et mobilisateur ................................................................................. 75
6.1 La démarche, pas à pas ............................................................ 75
6.2 Les étapes dans le détail .......................................................... 76
6.2.1 Le cadrage ................................................................... 76
6.2.2 L’état des lieux............................................................. 78
6.2.3 Choix des priorités ...................................................... 91
6.2.4 De l’état des lieux au premier plan d’actions .............. 93
6.2.5 Mise en œuvre du programme et mesure
de la performance ........................................................ 94
6.2.6 Revues et amélioration ................................................ 97
6.2.7 Reporting auprès des parties prenantes ....................... 99
6.2.8 Évaluation de l’intégration de la RS dans l’ensemble
des pratiques, des processus, des résultats .................. 103
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VIII ISO 26000 – Responsabilité sociétale
7 Les questions centrales dans le détail............................................ 105

7.1 Question centrale n° 1 : Gouvernance de l’organisation ......... 107
7.1.1 Description de la question centrale ............................. 107
7.1.2 Principes, vision et valeurs .......................................... 108
7.1.3 Approche stratégique et objectifs : planification
de l’intégration et du déploiement de la RS ................ 110
7.1.4 Déploiement de la RS ................................................. 112
7.1.5 Surveillance des performances.................................... 114
7.1.6 Amélioration de l’organisation ................................... 116
7.1.7 Application du principe de redevabilité ...................... 118
7.1.8 Relations avec les parties prenantes ............................ 119
7.1.9 Respect des lois ........................................................... 122
7.2 Question centrale n° 2 : Droits de l’Homme ........................... 124
7.2.1 DA1 : Devoir de vigilance........................................... 125
7.2.2 DA2 : Situations présentant un risque pour les droits
de l’Homme................................................................. 127
7.2.3 DA3 : Prévention de la complicité .............................. 128
7.2.4 DA4 : Remédier aux atteintes aux droits de l’Homme 129
7.2.5 DA5 : Discrimination et groupes vulnérables ............. 130
7.2.6 DA6 : Droits civils et politiques .................................. 132
7.2.7 DA7 : Droits économiques, sociaux et culturels ......... 135
7.2.8 DA8 : Principes fondamentaux et droits au travail ..... 136
7.3 Question centrale n° 3 : Relations et conditions de travail ...... 139
7.3.1 DA1 : Emploi et relations employeur-employé ........... 140
7.3.2 DA2 : Conditions de travail et protection sociale ....... 142
7.3.3 DA3 : Dialogue social ................................................. 144
7.3.4 DA4 : Santé et sécurité au travail ................................ 147
7.3.5 DA5 : Développement du capital humain ................... 148
7.4 Question centrale n° 4 : L’environnement ............................... 151
7.4.1 DA1 : La prévention de la pollution............................ 153
7.4.2 DA2 : L’utilisation durable des ressources .................. 154
7.4.3 DA3 : Atténuation des changements climatiques........ 156
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Sommaire IX
7.4.4 DA4 : Protection de l’environnement et réhabilitation

des habitats naturels .................................................... 158
7.5 Question centrale n° 5 : Loyauté des pratiques ....................... 161
7.5.1 DA1 : Lutte contre la corruption ................................. 162
7.5.2 DA2 : Engagement politique responsable ................... 163
7.5.3 DA3 : Concurrence loyale ........................................... 164
7.5.4 DA4 : Promotion de la responsabilité sociétale
dans la chaîne de valeur .............................................. 165
7.5.5 DA5 : Respect des droits de propriété......................... 167
7.6 Question centrale n° 6 : Questions relatives aux consommateurs 170
7.6.1 DA1 : Pratiques loyales en matière
de commercialisation, d’informations et de contrats .... 172
7.6.2 DA2 : Protection de la santé et de la sécurité
des consommateurs ..................................................... 173
7.6.3 DA3 : Consommation durable..................................... 175
7.6.4 DA4 : Service après-vente, assistance et résolution
des réclamations et litiges pour les consommateurs ... 177
7.6.5 DA5 : Protection des données et de la vie privée
des consommateurs ..................................................... 178
7.6.6 DA6 : Accès aux services essentiels ........................... 181
7.6.7 DA7 : Éducation et sensibilisation .............................. 182
7.7 Question centrale n° 7 :
Communautés et développement local .................................... 184
7.7.1 DA1 : Implication auprès des communautés............... 186
7.7.2 DA2 : Éducation et culture .......................................... 188
7.7.3 DA3 : Création d’emplois et développement
des compétences .......................................................... 190
7.7.4 DA4 : Développement des technologies et accès
à la technologie ........................................................... 192
7.7.5 DA5 : Création de richesses et de revenu.................... 193
7.7.6 DA6 : La santé............................................................. 195
7.7.7 DA7 : Investissement dans la société .......................... 196
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X ISO 26000 – Responsabilité sociétale
Partie III – Évaluer ............................................................................... 199
8 Introduction ..................................................................................... 201
9 Le modèle d’évaluation AFAQ 1000NR vers AFAQ 26000 .......... 203

9.1 Le modèle d’évaluation AFAQ 1000NR.................................. 205
9.2 Le contenu du modèle ............................................................. 206
9.2.1 Les résultats................................................................. 207
9.2.2 Les pratiques de l’entreprise ....................................... 209
9.3 L’attribution des scores ............................................................ 210
9.3.1 Le système de scoring en PDCA................................. 210
9.3.2 Exemples des pratiques et de modalités d’évaluation . 213
9.3.3 La caractérisation finale du niveau de maturité ........... 217
9.4 Le déroulement d’une évaluation AFAQ 1000NR................... 217
9.4.1 La préparation ............................................................. 218
9.4.2 L’évaluation en tant que telle, impérativement sur site 219
9.4.3 La rédaction du bilan responsable et la restitution
des résultats à l’entreprise ........................................... 220
10 Trois années de retours d’expérience sur l’évaluation DD/RS ... 221

10.1 Qui sont les entreprises évaluées AFAQ 1000NR ?................. 221
10.2 Motivations initiales ................................................................ 226
10.2.1 Établir un bilan des pratiques pour faire progresser
la démarche ................................................................. 228
10.2.2 Crédibiliser et valoriser la démarche........................... 229
10.3 Les apports d’une évaluation AFAQ 1000NR, a posteriori .... 229
10.3.1 Un outil de pilotage pour construire, structurer et faire
progresser la démarche................................................ 229
10.3.2 Un outil de valorisation pour crédibiliser
la démarche ................................................................. 231
10.3.3 Un outil de réflexion stratégique et d’appropriation
des enjeux de la RS ..................................................... 231
10.3.4 Un outil de mobilisation interne.................................. 232
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Sommaire XI
10.4 Une valeur ajoutée portée par des opérations collectives

et des approches filières ........................................................... 233
10.4.1 Les opérations collectives ........................................... 233
10.4.2 Les approches filières .................................................. 233
10.5 Les acteurs du modèle ............................................................. 235
11 AFAQ 26000, évaluer la mise en œuvre des recommandations

de l’ISO 26000 ................................................................................. 239
11.1 AFAQ 26000, trois ans de genèse ............................................ 239
11.1.1 Quelles sont les organisations concernées
par AFAQ 26000 ? ....................................................... 240
11.1.2 Mise à jour d’AFAQ 1000NR vers AFAQ 26000 ........ 240
11.2 AFAQ 26000, quelques éléments de description ..................... 240
11.2.1 Les modifications : une mise en cohérence
sémantique et l’introduction/affirmation
de nouveaux concepts ................................................. 241
11.2.2 Les éléments confortés : le maintien de la structure
et des modalités de l’évaluation. ................................. 241
11.2.3 Le scoring et les attributs du PDCA,
ou comment intégrer la pertinence des pratiques RS .. 243
11.2.4 Les rencontres avec les parties prenantes :
une ouverture qui renforce la crédibilité ..................... 245
11.3 AFAQ 26000, l’évaluation de l’ISO 26000 ............................. 245
11.3.1 AFAQ 26000, les différents sous-critères évalués ....... 245
11.3.2 L’évaluation ................................................................. 256
11.4 En guise de conclusion… ........................................................ 256
Bibliographie ......................................................................................... 257
Annexe – Exemples de documents normatifs
en support de l’ISO 26000 ................................................... 259
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Les auteurs
Mérylle AUBRUN est ingénieur action régionale à la délégation régionale

Île-de-France d’AFNOR. Elle participe à la commission miroir en France
de la norme internationale ISO 26000 ainsi qu’aux différents groupes de
travail facilitant la mise en œuvre de ce référentiel. Après avoir accompagné
des entreprises dans la mise en œuvre de la responsabilité sociétale selon le
SD 21000, elle suit ces dernières au passage à l’ISO 26000, grâce à des plates-
formes d’échange régionales mais également en dispensant des formations
professionnelles sur le sujet.
Franck BERMOND est consultant formateur sénior au sein d’AFNOR
Compétences, évaluateur AFAQ1000NR et AFAQ26000. Il participe à la
commission miroir en France de la norme internationale ISO 26000 ainsi
qu’au groupe de travail sur l’élaboration d’un document facilitant sa mise en
œuvre. Depuis 2004, il accompagne des entreprises dans la mise en œuvre de
la responsabilité sociétale selon le SD 21000, notamment en ayant réalisé une
cinquantaine de diagnostics. Fort de cette expérience opérationnelle, il assure
l’animation de Cercles d’entreprises, de conférences, de plateformes d’échanges
et de formations professionnelles sur le sujet. Il veille aussi au déploiement du
diagnostic relatif à l’ISO 26000 auprès de consultants et d’organisations.
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XIV ISO 26000 – Responsabilité sociétale
Émilie BRUN est chef de projet ISO 26000 au sein d’AFNOR Normalisation.
Elle a assuré le secrétariat de la commission AFNOR DDRS en charge de
l’ISO 26000 depuis sa création en 2005. À ce titre, elle a également accompagné
la mise en place des plateformes d’échanges régionales ainsi que des groupes
de travail dédiés à l’élaboration de documents français pour accompagner la
mise en œuvre de l’ISO 26000.
Elle a participé au groupe de travail international sur la négociation de
l’ISO 26000, et assure le secrétariat d’un des groupes de rédaction dédié aux
questions centrales de l’ISO 26000. Elle a également assuré le secrétariat du
groupe de réflexion francophone et notamment œuvré aux traductions succes-
sives de l’ISO 26000.
Jean-Louis CORTOT est délégué régional adjoint d’AFNOR en Île-de-
France et formateur AFNOR Compétences. Après une expérience d’ingénieur
d’affaires international dans l’industrie frigorifique, de secrétaire de comités
techniques ISO puis de direction d’établissement à Nancy, il pilote depuis
2004 l’accompagnement de PME vers le développement durable. Il anime la
communauté virtuelle francophone Qualiléo et des groupes d’échanges sur
l’ISO 26000. Ingénieur centralien, il est membre du réseau « Centrale Éthique »
et du Conseil scientifique de l’Université Paris XIII.
Karen DELCHET-COCHET est docteur en sciences de l’environnement de
l’École des Mines de Saint-Étienne, spécialiste des questions de RSE. Elle a
travaillé pendant plusieurs années au sein du Groupe AFNOR où elle était en
charge du développement de méthodologies de diagnostic (diagnostic SD21000)
puis d’évaluation tierce partie (AFAQ1000NR puis AFAQ26000) sur les questions
de RSE. Elle est actuellement enseignant-chercheur à l’ISC Paris, School of
Management, en charge d’un MBA « Management opérationnel de la Performance
durable » et responsable du Développement durable pour l’institution.
Olivier GRAFFIN est coordonnateur développement durable du Groupe AFNOR.
Il a exercé pendant dix ans la fonction de consultant et formateur au sein d’AFNOR
Compétences. Dans ce cadre, depuis 2003, il a réalisé de nombreuses missions
d’accompagnement d’entreprises dans leur démarche de responsabilité sociétale et
a notamment piloté les opérations collectives qui ont contribué au déploiement du
guide SD21000 auprès de plus de 200 entreprises de toutes tailles. Également chef
de produits formation/conseil en développement durable et responsabilité sociétale,
il a participé à la conception de formations, de méthodes et d’outils opérationnels
au service de la mise en œuvre de la RS. Il est membre de la commission miroir
en France chargée de l’élaboration de la norme internationale ISO 26000 et est
également évaluateur AFAQ1000NR/AFAQ26000.
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Les auteurs XV
Alain JOUNOT est responsable du département Innovation et développement

d’AFNOR Certification, il a exercé, jusqu’en juin 2003, les fonctions, de
responsable développement « environnement » et de chef de projet du groupe
de travail « entreprises et développement durable » qui a élaboré le guide
SD 21000 sur la prise en compte des enjeux du développement durable dans la
stratégie et le management des entreprises. Il a participé en 2002 au Sommet de
Johannesburg pendant lequel les travaux français sur le guide SD 21000 ont été
présentés. Il a débuté sa carrière dans le domaine de la recherche fondamentale
en physique des matériaux au Commissariat à l’énergie atomique. Il possède
une grande expérience de la normalisation et des systèmes de management, et
intervient à ce titre au mastère « Développement durable » à HEC.
Adrien PONROUCH est chef de projet au département Innovation et
développement d’AFNOR Certification. Docteur de l’École nationale supérieure
des Mines, il a conduit des recherches sur l’évaluation des démarches de
développement durable des collectivités territoriales. En tant que responsable
d’AFAQ 26000 chez AFNOR Certification, il a contribué au développement
de cette approche et mené plusieurs évaluations dans des collectivités et des
entreprises aux activités variées.
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Introduction
Nous constatons quotidiennement que les modes de production et de consom-

mation actuels ne sont pas compatibles avec l’objectif de préserver les
ressources de la planète afin de permettre aux générations futures de répondre
à leurs propres besoins, autrement dit qu’ils ne sont pas compatibles avec un
développement durable.
Par ailleurs, la pression de la société civile se fait de plus en plus forte sur les
organisations pour que ces dernières rendent compte de leurs activités et des
conséquences de celles-ci sur la société et l’environnement.
En parallèle, de nombreux dirigeants ont bien compris l’intérêt pour la pérennité
de leur organisation, la maîtrise des risques ou encore l’assurance de la rentabilité,
de minimiser les conséquences négatives de leurs activités et d’en accroître les
bénéfices d’un point de vue sociétal.
Aussi, de nombreuses pratiques se sont développées, allant des activités
philanthropiques dédiées à certaines causes, à la prise en compte des impacts
environnementaux ou sociaux, en passant par des analyses de risques.
La nécessité de faire converger ces actions vers les mêmes objectifs est devenue
évidente.
C’est dans ce contexte que l’ISO a développé la norme ISO 26000 avec
pour ambition de fournir à la responsabilité sociétale un cadre universel
permettant cette convergence des actions de chacun vers un objectif collectif :
le développement durable.
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XVIII ISO 26000 – Responsabilité sociétale
En réalisant une synthèse des visions existantes, l’ISO 26000 porte une même
compréhension de la responsabilité sociétale au niveau mondial. Elle guide les
organisations en structurant et systématisant l’appréhension de la responsabilité
de chacun. Cette nouvelle norme fondamentale ne doit pas être vécue comme
une révolution mais plutôt comme étant porteuse avant tout d’une logique de
cohérence d’ensemble des actions. Elle traduit et formalise une sorte de bon
sens collectif, en présentant les attentes de la société.
Les lignes directrices de l’ISO 26000 montrent la voie, il appartient ensuite à
chaque organisation de trouver la sienne vers une responsabilité toujours plus
assumée.
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Avertissement
La rédaction de cet ouvrage est le fruit d’un travail collectif qui réunit des
acteurs de plusieurs métiers (Normalisation, Formation/Conseil, Certification/
Évaluation) du groupe AFNOR. Ce travail d’équipe pluridisciplinaire a pour
but d’apporter au lecteur une vision de l’ISO 26000 sous tous ses angles
(construction du référentiel, approche opérationnelle, évaluation d’une
démarche, etc.). À cet égard, le présent ouvrage comporte trois parties de
natures et différentes. Elles peuvent d’ailleurs être lues ou utilisées séparément
car elles apportent au lecteur des informations de plusieurs types (historique,
conceptuelle, opérationnelle, méthodologique).
La première partie a pour but d’expliquer le contenu de l’ISO 26000 et les

éléments constitutifs qui ont été apportés au fur et à mesure de son processus
d’élaboration. Il est fondamental pour le lecteur de bien comprendre les étapes de
sa construction et d’identifier les éléments de débat qui ont été discutés au plan
international. C’est ce qui permet de mieux appréhender les orientations prises
en fin de parcours et que l’on retrouve dans le texte définitif de la norme.
La deuxième partie propose un éclairage méthodologique sur les étapes de la

mise en œuvre de l’ISO 26000. Elle présente également des exemples d’outils
opérationnels pouvant être utilisés dans une organisation. En outre, cette partie
propose toute une série de fiches-outils, qui décrivent les sept questions centrales
et les domaines d’action du chapitre 6 de la norme. Cette deuxième partie a
donc une vocation très opérationnelle.
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XX ISO 26000 – Responsabilité sociétale
La troisième partie propose une sorte de retour d’expérience d’un mode de

reconnaissance à laquelle tient particulièrement le groupe AFNOR : l’« Évalua-
tion ». Cette partie guide également le lecteur dans les choix qu’il peut faire car
elle dévoile les éléments de la méthodologie proposée pour évaluer la perfor-
mance des démarches.
L’ensemble de ces trois parties propose donc une approche complète et cohérente
de l’ISO 26000 et de l’utilisation qu’une organisation peut en faire pour initier,
déployer, approfondir et améliorer sa démarche de responsabilité sociétale. Cet
ouvrage sera amené à évoluer au fur et à mesure des retours d’expérience du
déploiement de l’ISO 26000 à travers le monde. Le groupe AFNOR ne manquera
pas de suivre et de participer activement et avec grand intérêt à ce déploiement
dans les mois et les années qui viennent.
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Partie I
Historique et contexte
Quelle définition donner à la responsabilité sociétale ?

La responsabilité sociétale concerne-t-elle tout type de structures ?
Quels sont les sujets abordés par la responsabilité sociétale ?
Quel lien y a-t-il entre le développement durable et la responsabilité
sociétale ?
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1
Pourquoi une norme

sur la responsabilité sociétale ?
L’idée de développer une norme internationale sur la responsabilité sociétale

est venue du constat de la multiplicité des visions de la responsabilité des
entreprises ou des organisations. Certains comprenaient la responsabilité
sociétale (ou sociale) comme la dimension exclusivement sociale. D’autres
associaient la responsabilité sociétale au développement durable et bien souvent
à sa seule dimension environnementale. Ou encore, certains grands industriels
comprenaient leur responsabilité sociétale comme le devoir de financer des
projets d’aide au développement, de la philanthropie ou mécénat, sans autre
questionnement sur leur propre activité.
On situe communément l’émergence du concept de responsabilité sociétale dans
la période des années 1880-1920, au cours de la seconde révolution industrielle.
Tirant parti du progrès scientifique, de nouvelles sources d’énergie et de
nouveaux moyens de communication et de transport, celle-ci s’est caractérisée
par la rationalisation des processus productifs, la division du travail et la mise
en œuvre de nouvelles méthodes d’organisation, la naissance des trusts et des
sociétés d’investissement, l’amélioration du niveau de vie des populations. Pour
autant, on a pu noter les crises socio-économiques récurrentes, la montée en
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4 ISO 26000 – Responsabilité sociétale
pression des forces syndicales, la transformation des rapports de classe avec des
combats sociaux parfois vifs, la prolifération des doctrines utopistes prônant un
idéal de justice et de bonheur, et les remises en cause sur fond politico-religieux
du rôle de l’État et du capitalisme anglo-saxon.
C’est à partir des années 1950 avec la publication des travaux de Howard
R. Bowen1, que de nombreux chercheurs, principalement nord-américains, se
sont attachés à modéliser le concept de responsabilité sociétale, en en multipliant
les définitions et les approches parfois controversées : éthique des affaires,
responsabilité sociale des affaires, sensibilité sociale de l’entreprise, principe
de la responsabilité publique, performance sociétale de l’entreprise, théorie
des parties prenantes, rectitude sociale de l’entreprise, développement durable,
Triple Bottom Line2, citoyenneté d’entreprise…3
Par ailleurs, depuis le milieu des années 1990, de nombreuses initiatives ont vu
le jour pour proposer une harmonisation, une référence commune en matière
de responsabilité sociétale.
Il s’agit par exemple du Pacte mondial des Nations unies, lancé en 1999
au Forum économique mondial de Davos, par l’ancien Secrétaire général,
Kofi Annan. Il invite les entreprises à adopter, soutenir et appliquer dans leur
sphère d’influence dix principes relatifs aux droits de l’homme, aux normes
du travail, à l’environnement et à la lutte contre la corruption. Au 31 mars
2010, le Pacte mondial comptait 8 130 adhérents dans le monde dans plus de
120 pays, dont 5 911 entreprises. En France, on dénombre à cette date environ
650 adhérents dont 580 entreprises.4
On peut citer également le GRI (Global Reporting Initiative) qui s’est donné
pour mission de fournir aux organisations de toute taille, en tout lieu et pour tout
secteur, un cadre fiable et crédible pour leur reporting développement durable.
Ses lignes directrices précisent les principes définissant le contenu du rapport et
garantissant la qualité des informations diffusées. Elles incluent également les
éléments d’information requis tels que les indicateurs de performance déclinés
suivant les différents volets du développement durable.5
1. “Toward Social Economy “(1948) et “Social Responsibilities of the Businessman” (1953).

2. Cette expression exprime les trois « P » sur lesquels repose le développement durable
(People, Planet, Profit).
3. D’après Jean-Pascal Gond et Jacques Igalens, La responsabilité sociale de l’entreprise,
Collection « Que sais-je » PUF 2008.
4. Source http://www.pactemondial.org.
5. La version 3.0 des lignes directrices en français est disponible sur www.globalreporting.org.
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Pourquoi une norme sur la responsabilité sociétale ? 5
En dépit de ces initiatives, les consommateurs, au sein du Comité pour la

politique en matière de consommation de l’ISO6, le COPOLCO, ont dressé le
constat de l’absence d’harmonisation entre les pratiques de reporting. Cette
hétérogénéité de situations ne permettait pas aux consommateurs ou autres
observateurs du comportement des entreprises, d’être en mesure d’apprécier le
caractère bien fondé et légitime des actions et déclarations de ces dernières.
Cette prise de conscience a conduit les consommateurs à exprimer, auprès de
l’ISO, le besoin de définir un cadre commun permettant une première harmo-
nisation des pratiques en matière de responsabilité sociétale.
1.1 L’origine de l’ISO 26000

C’est le COPOLCO, fort de sa mission visant à intégrer l’opinion des
consommateurs à la fois dans des projets de normalisation en cours et dans
des propositions de nouveaux travaux dans des domaines pouvant les intéresser,
qui, le premier, a saisi l’ISO d’une demande de mise en chantier d’une norme
internationale sur la responsabilité sociétale, en 2001.
Les consommateurs entendaient, à travers cette norme, permettre de différencier
les bonnes pratiques des entreprises en matière de responsabilité sociétale.
Face à cette demande, l’ISO a souhaité recueillir l’avis et les recommandations
d’un collectif de parties concernées, à savoir les consommateurs, les industriels,
les représentants de gouvernement, les ONG, les syndicats de salariés. L’ISO a
également veillé à rassembler des représentants des pays développés et de pays
en développement, issus des différentes régions du monde.
C’est ainsi qu’un groupe consultatif, créé en 2003, s’est réuni à plusieurs reprises
afin de déterminer si une norme internationale était non seulement souhaitable
mais également faisable et, dans l’affirmative, à quelles conditions.
Les conclusions de ce groupe ont été présentées aux instances dirigeantes
de l’ISO lors d’une conférence sur la responsabilité sociétale organisée en
juin 2004 à Stockholm. Cette rencontre a réuni 355 participants de 66 pays,
dont 33 pays en développement, représentant les principaux groupes de parties
prenantes : instituts nationaux de normalisation, milieux d’affaires, gouver-
nements, consommateurs, représentants du monde du travail, organisations
internationales et non gouvernementales. Elle a fourni une plate-forme pour ces
6. Organisation internationale de normalisation www.iso.org.
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différents participants, qui ont pu échanger leurs vues sur la question de savoir
si l’ISO devrait se lancer dans des travaux dans le domaine de la responsabilité
sociale (RS) des entreprises et sous quelle forme.
En se fondant sur les points de vue convergents et positifs exprimés lors de
la conférence, l’ISO a conclu qu’une étude de faisabilité supplémentaire
n’était pas nécessaire et que des travaux dans ce domaine devraient être
« entrepris immédiatement », à condition qu’un ensemble de recommandations
fondamentales soit respecté.
Se félicitant de cette décision, le Secrétaire général de l’ISO, Alan John
Bryden, précisa en ces termes la perspective ouverte par ce nouveau champ
de normalisation :
« La décision de l’ISO est fondée sur une analyse approfondie des tendances et
des initiatives dans le domaine de la responsabilité sociale et sur l’engagement actif
de tous les groupes de parties prenantes intéressés. Le consensus dégagé sur la
mise en route de travaux au sein de l’ISO illustre l’élargissement de nos travaux
et reconnaît le fait qu’aujourd’hui l’ISO ne fournit pas seulement une collection
toujours croissante de normes techniques, mais peut aussi apporter, dans l’écono-
mie mondiale, des solutions et des orientations sur des questions d’ordre social et
environnemental. Cette nouvelle entreprise est à l’évidence d’un intérêt considérable
pour des partenaires comme les consommateurs, les ONG, le monde du travail et les
autorités de réglementation, dont la participation et les apports sont indispensables
et précieux pour l’ISO. »7
1.2 Le choix de l’ISO pour élaborer cette norme

L’ISO est une association internationale de droit privé, rassemblant, en
juin 2010, les instituts de normalisation de 163 pays, selon le principe d’un
membre par pays, dont le Secrétariat central est situé à Genève. Cette insti-
tution a pour vocation d’élaborer des normes internationales, c’est-à-dire des
documents de référence apportant des solutions à des problèmes récurrents,
élaborées par consensus. Elle est le plus grand producteur et éditeur mondial
de normes internationales.
L’ISO est une organisation non gouvernementale qui rassemble à la fois des
membres faisant partie de la structure gouvernementale de leur pays et des
7. Communiqué de l’ISO du 29 juin 2004.
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membres mandatés par des partenariats d’associations industrielles au niveau

national. Elle est ainsi à la croisée du public et du privé, en position d’établir
un consensus sur des documents de référence et des solutions répondant aux
exigences du monde économique et aux besoins plus généraux de la société.
Les normes sont par nature des documents d’application volontaire. Elles
sont élaborées suivant une succession d’étapes de rédaction par des experts
et de consultation auprès de parties prenantes plus larges y compris jusqu’à la
conduite d’enquête publique dans certains pays (c’est le cas en France).
La participation au développement d’une norme internationale ISO est très
ouverte et permet à différents types d’acteurs d’être parties prenantes à la rédac-
tion : aussi bien les industriels, les utilisateurs-consommateurs, les autorités
publiques, les associations, syndicats…
C’est la combinaison entre l’ouverture et la transparence du processus et le
caractère volontaire de la norme ISO, qui faisait de cette organisation l’instance
la plus appropriée pour développer une norme sur la responsabilité sociétale.
Pour la même raison, en 2004, la plupart des organismes de normalisation
des grands pays du monde avaient publié dans leurs collections nationales
une norme ou un document normatif sur le développement durable et/ou la
responsabilité sociétale (par exemple, en France, le guide AFNOR SD 21000
a été publié en mai 2003).
L’ISO a pu également bénéficier de l’image positive acquise par le développe-
ment de référentiels déjà bien connus et par son ancrage sur tous les continents.
C’est ainsi que l’ancien Secrétaire général des Nations unies, Kofi Annan, a pu
déclarer à l’occasion du lancement de l’ISO 26000 :
« L’Organisation internationale de normalisation (ISO) apporte une contribution

exceptionnelle dans une vaste gamme de domaines d’importance vitale – la santé,
la sûreté, la sécurité, l’environnement, les transports et l’informatique. Les normes
de l’ISO sont cruciales pour le développement durable, tout comme elles sont
une source essentielle de connaissances technologiques, en particulier pour les
pays en développement et les pays en transition. La valeur de ces normes est
inestimable dans l’aide apportée aux pays pour développer leurs économies et
renforcer leurs capacités de façon à assurer leur compétitivité sur les marchés
mondiaux. Les producteurs et les consommateurs, partout dans le monde, tirent
bénéfice de vos activités. »8
8. Message adressé à la 27e Assemblée Générale de l’ISO, en septembre 2004, à Genève.
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Pour autant, ce choix d’élaborer une norme internationale ISO, volontaire, s’est
également fait par défaut. En effet, c’est l’absence d’organisation mondiale du
développement durable ou d’une organisation équivalente qui a rendu l’ISO
la plus légitime pour rassembler les parties prenantes et fournir une définition
partagée de la responsabilité sociétale.
Les organisations existantes étaient en effet soit limitées à un type d’acteurs
(gouvernements pour les Nations unies par exemple), soit au champ des
questions abordées : c’est le cas de l’OIT9 qui rassemble et développe les
normes internationales du travail suite à des négociations tripartites associant
représentants du gouvernement, des entreprises et des travailleurs.
1.3 L’écriture de la norme : l’organisation de l’ISO

En prenant en juin 2004 la décision de lancer des travaux sur la responsabilité
sociétale, l’ISO a reconnu que cette thématique portait « sur des sujets et une
problématique qualitativement différents de ceux qu’elle a traditionnellement
traités ». Étant donné que l’élaboration d’une norme dans ce domaine devait
réunir dans le système ISO des partenaires d’un type nouveau et plus diversifié,
l’ISO a dès l’abord précisé que ces travaux devraient être menés d’une manière
innovante, tout en insistant sur le fait qu’il fallait conserver la cohérence avec
ses principes fondamentaux de fonctionnement, y compris en ce qui concerne
l’ouverture et la transparence dans les modes de travail.
S’agissant d’un nouveau champ de normalisation, impliquant de nouveaux
acteurs, l’ISO a ainsi mis en œuvre un dispositif de gouvernance exceptionnel
et aménagé certaines règles de fonctionnement.
Dans un premier temps, l’ISO a constitué un groupe d’étude chargé de proposer
le mandat et les modes de fonctionnement du groupe de travail. Les instituts
nationaux de normalisation du monde entier, membres de l’ISO, ont été priés
de soumettre, avant le 15 août 2004, leurs candidatures à la présidence et au
secrétariat du groupe de travail, ces fonctions devant être assurées en jumelage
entre pays développés et pays en développement. Les membres de l’ISO ont
été invités à nommer des experts du groupe de travail désignés représentant
toutes les catégories de parties prenantes. Les organisations internationales
concernées et de grandes organisations régionales fortement implantées ont
pu également nommer des experts.
9. Organisation internationale du travail / International Labour Organization www.ilo.org
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Six catégories d’acteurs concernés ont été identifiées afin de permettre aux
moins familiers d’entre eux d’être effectivement associés aux débats : il s’agit
des représentants des catégories Industrie, Gouvernement, Consommateur,
ONG, Travailleurs et « autres ».
Ensuite, les institutions et initiatives existantes ont été identifiées et pour les
plus officielles d’entre elles, ont fait l’objet d’accords de coopération avec l’ISO
afin de disposer d’un droit de regard sur le contenu de la future norme. Cela
a été le cas notamment avec l’OIT qui dispose d’un quasi droit de veto sur la
norme. Le Pacte mondial des Nations unies a également signé un accord de
coopération ainsi que l’OCDE. Par ailleurs, une quarantaine d’organisations
internationales a pu être associée aux débats sur l’ISO 26000.
L’ISO a également renforcé sa politique visant à faciliter et renforcer la partici-
pation des pays en développement. En effet, au-delà des dispositions générales
prises par l’ISO en la matière, cette volonté d’impliquer ces pays en ce qui
concerne le développement de l’ISO 26000, s’est traduite à trois niveaux :
– Le premier niveau est celui de l’attribution des responsabilités pour la rédac-
tion de la norme. Qu’il s’agisse des instances officielles ou de la composition
des groupes de rédaction, un partage et un équilibre entre pays développés
et pays en développement ont été systématiquement recherchés. Ainsi, le
groupe en charge de la rédaction de la norme a été présidé par le Brésil,
appuyé par un vice-président suédois.
– Le deuxième niveau est celui de la sensibilisation et du « recrutement » : l’ISO et
ses partenaires ont organisé plusieurs dizaines d’ateliers de sensibilisation dans
les pays en développement partout dans le monde. Ces ateliers visaient à informer
de l’existence de cette initiative et à expliquer comment les pays en développe-
ment pouvaient participer et faire entendre leurs voix dans ce projet.
– Enfin le troisième niveau a été celui de la mise en place de cinq groupes
linguistiques permettant ainsi aux acteurs peu à l’aise avec l’anglais de
participer aux échanges en français, en espagnol, en arabe, en russe et
en allemand.
Lors de sa 8e réunion plénière, qui a eu lieu en mai 2010 à Copenhague, le
Groupe de travail de l’ISO sur la responsabilité sociétale (ISO/GT RS) constitué
de multiples parties prenantes comprenait des experts et des observateurs de
99 pays membres de l’ISO et de 42 organisations du secteur privé et public.
Plus de 500 experts auront participé aux travaux internationaux, sans compter
la participation locale d’experts dans les commissions nationales « miroirs »
de chaque pays.
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1.4 Le mandat pour l’élaboration de l’ISO 26000

En décidant en juin 2004 d’élaborer une norme contenant des lignes directrices
de responsabilité sociétale, l’ISO a souligné que son intention était de valoriser, et
non pas de remplacer, les accords internationaux intergouvernementaux existants
ayant trait à la responsabilité sociale, comme la Déclaration universelle des droits
de l’homme des Nations unies et ceux adoptés par l’Organisation internationale
du travail (OIT), ainsi que d’autres conventions des Nations unies. En outre, elle
a reconnu la nécessité d’élaborer un accord avec l’OIT sur la coopération entre
les deux organisations dans le domaine de la responsabilité sociale.
À ce stade, il a été expressément indiqué par le Conseil de l’ISO que l’objectif
était de produire « un document d’orientation rédigé dans un langage simple,
compréhensible et utilisable par des non-spécialistes », et qui ne devrait pas
servir à des fins de certification.
En l’occurrence : pas d’exigence, pas de système de management, pas de certification
sur la base de la norme, mais des lignes directrices opérationnelles pour permettre
la mise en œuvre de la responsabilité sociétale de toutes les organisations.
Selon la proposition initiale approuvée pour le lancement de l’ISO 26000, la
norme devrait :
– Assister les organisations dans l’appréhension de leur responsabilité socié-
tale tout en respectant les différences culturelle, sociétale, environnementale
et légale et les différentes conditions de développement économique.
– Fournir des lignes directrices opérationnelles pour mettre en pratique la
responsabilité sociétale, identifier et échanger avec les parties prenantes et
améliorer la crédibilité des rapports et des demandes faites au sujet de la
responsabilité sociétale.
– Souligner les résultats de performance et les améliorations.
– Accroître la confiance et la satisfaction des clients et autres parties prenantes
envers les organisations.
– Être cohérente et ne pas entrer en conflit avec les documents existants, les
traités internationaux, les conventions et les normes ISO existantes.
– Ne pas conduire à réduire les prérogatives des gouvernements pour traiter
de la responsabilité sociale des organisations.
– Promouvoir une terminologie commune dans le domaine de la responsabilité
sociétale.
– Sensibiliser à la responsabilité sociétale.
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1.5 Les enjeux pour la France dans la rédaction

de l’ISO 26000
AFNOR, chargée d’une mission d’intérêt général de coordination du système
français de normalisation10, est le membre français de l’ISO. Dès 2000, AFNOR
et ses partenaires ont initié des réflexions sur le besoin de normaliser la respon-
sabilité sociétale. Ces réflexions ont permis de publier un premier document
normatif français en 2003 : le SD 21000 : Développement durable – Responsa-
bilité sociétale – Guide pour la prise en compte des enjeux du développement
durable dans la stratégie et le management de l’entreprise.
Ainsi, la France était déjà en « ordre de marche » pour se prononcer sur l’oppor-
tunité de promouvoir ou non le lancement de l’ISO 26000. Elle a immédiatement
ouvert une commission de normalisation « Développement durable-Responsa-
bilité sociétale » au sein de laquelle, dès le début des travaux sur l’ISO 26000,
les principaux éléments d’une vision partagée de la responsabilité sociétale ont
été définis comme suit :
– La responsabilité sociétale repose sur la prise en compte des impacts envi-
ronnementaux, sociaux et économiques d’une activité.
– La responsabilité sociétale est une démarche volontaire, consistant à assumer
des responsabilités dépassant les obligations légales.
– La responsabilité sociétale des organisations dépend de nombreux facteurs
liés au contexte propre à chaque organisation. Aucun niveau d’exigence
commun ne peut donc être défini pour tout type d’organisation. Une certi-
fication commune pour tout type d’organisation, quels que soient sa taille,
le pays dans lequel elle opère, son activité… n’a donc pas de sens.
– La responsabilité sociétale des organisations est leur contribution aux objec-
tifs de développement durable.
– La vision française de la responsabilité sociétale a été précisée comme
n’étant pas une approche morale de la responsabilité sociétale. Elle ne s’ac-
corde pas de la logique d’exclusion. Elle s’inscrit dans une perspective de
performance et de progrès et dans une réalité économique de court, moyen
et long termes.
– Le dialogue avec les parties prenantes est une composante de la respon-
sabilité sociétale des organisations mais n’est pas suffisant pour assurer
la responsabilité sociétale des organisations. Une approche basée sur les
10. Décret de juin 2009 relatif au statut de la normalisation en France.
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« enjeux de développement durable » ou les thématiques de responsabi-

lité doit nécessairement compléter ou précéder le dialogue avec les parties
prenantes. En effet, certains enjeux de développement durable ne sont pas
portés par des parties prenantes mais il convient que les organisations les
prennent en compte.
– La responsabilité sociétale doit contribuer à la promotion et au respect des
textes internationaux existants en matière de droit de l’homme, de conditions
de travail et d’environnement.
La France a été très active dans les négociations pour la rédaction de l’ISO 26000,
et a pu peser dans les débats. Chaque élément identifié dans la vision française
de la responsabilité sociétale se retrouve conforté dans l’ISO 26000.
1.6 Un nouveau mode d’élaboration

Pour l’ISO, l’élaboration de l’ISO 26000 a représenté à la fois un véritable
défi et un terrain d’expérimentation. Il s’agissait en effet à la fois de prouver la
capacité de l’ISO à élaborer des normes dans le domaine social et à élaborer
des normes avec des parties prenantes peu habituées à la normalisation.
Il s’agissait également d’un véritable laboratoire d’essais du nouveau mode de
gouvernance mis en place et testé, affiné tout au long du processus d’écriture
de l’ISO 26000. En effet, la recherche d’équilibre entre les différents intérêts
en présence s’est faite de plus en plus précise, organisée et systématique.
La composition de chaque groupe de travail visait à assurer l’équilibre entre les
différentes parties prenantes, entre les pays développés et en développement, entre
les hommes et les femmes. Le multilinguisme a été également pris en compte dans
cet équilibre afin de lutter contre la prédominance d’une culture anglo-saxonne
qui ne peut à elle seule traduire la diversité culturelle du monde.
Cette démarche de l’ISO, visant à rechercher la participation directe et effective
des différents intérêts concernés, a rencontré des difficultés et trouvé ses limites.
En effet, les membres de l’ISO ont pour mission d’assurer la consultation et la
représentation des intérêts des parties prenantes nationales dans le processus
d’élaboration des normes. Cette consultation se traduit le plus souvent par la
mise en place de commissions de normalisation ou comités miroir. Les échanges
au sein de ces commissions permettent d’identifier les points de convergence
et de divergence entre les parties prenantes nationales, d’affiner les arguments,
de décrypter les prises de position des acteurs internationaux.
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Force a été de constater dans le cadre du processus d’élaboration de l’ISO 26000,

et c’est un facteur de risque, la difficulté réelle de porter la voix d’un comité
miroir ou de parties prenantes nationales qui ne seraient pas en capacité (finan-
cière, linguistique, disponibilité) de participer directement aux négociations
internationales.
L’équilibre entre la participation des parties prenantes et celle des pays est un
sujet sur lequel il faut encore expérimenter les pistes, de même pour l’équi-
libre avec les organisations internationales qui ont pesé dans l’élaboration de
l’ISO 26000.
On note également qu’une des principales limites de la négociation conduite
pour la rédaction de l’ISO 26000 réside dans la légitimité et la compétence des
participants face aux sujets traités. En effet, dans les dernières négociations, de
plus en plus politiques et pointues, on a pu constater les limites des compétences
et des mandats des participants pour traiter et résoudre les questions abordées.
C’est par exemple ce qui a conduit certains représentants à maintenir une
opposition forte de principe sur des évolutions rédactionnelles du texte (par
exemple, ce fut le cas pour le représentant du gouvernement des États-Unis à
propos du principe de précaution).
Il conviendra donc de tirer les leçons de cette expérimentation, mais d’ores
et déjà, la réussite globale du projet et l’esprit nouveau insufflé par le « labo-
ratoire ISO 26000 » permettra à l’avenir d’engager d’autres travaux trans-
versaux avec cette nouvelle approche, ce qui constituera un atout supplé-
mentaire pour l’ISO afin de proposer de nouvelles solutions de référence
à grande échelle.
1.7 En quoi l’ISO 26000 représente-t-elle

un nouveau type de norme ?
Ce qui qualifie une norme internationale, c’est son processus d’élaboration :
ouvert, transparent et basé sur le principe du consensus. Ce processus s’appuie
sur le système international de normalisation ISO rassemblant les organisations
de normalisation de 163 pays. Chaque membre plein détient une voix.
À ce titre, il n’y a donc pas différents types de normes en termes de statut, mais
plutôt en termes de contenus et de manière d’aborder les sujets. En effet, on
identifie souvent :
– des normes fondamentales : vocabulaire, symboles, statistiques, métrologie ;
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– des normes de spécifications : caractéristiques et performances d’un produit,

service, procédé ;
– des normes de méthodes d’essais : méthodes d’essais, analyses, mesures ;
– des normes d’organisation : gouvernance, modélisation des fonctions de
l’entreprise, systèmes de management, logistique, maintenance…
L’ISO 26000 a été qualifiée par Olivier Peyrat, directeur général du groupe
AFNOR, de « norme d’écosystème » dans le sens où elle permet d’appréhender
l’organisation dans ses relations avec ses parties prenantes, avec son territoire,
avec la société dans son ensemble.
Enfin, la confusion étant encore très courante, moins de 5 % des normes impli-
quent la mise en place d’une certification. Dans ce cas, il s’agit d’une attestation
de conformité par un tiers à des exigences. Les normes décrivant des exigences
peuvent donc faire l’objet d’une certification, dans le cadre de démarches de
progrès volontaires des organisations ou si le marché demande des signes de
confiance. Les normes ne comportant pas d’exigences, comme l’ISO 26000,
ne donnent pas lieu à la mise en place d’une certification.
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2
Les clés de lecture

de l’ISO 26000
2.1 L’architecture de la norme

L’architecture de la norme ISO 26000 reflète les négociations et les compromis
atteints au cours des 5 années d’écriture de la norme par plus de 400 experts.
Le mécanisme très participatif qui a été suivi par le groupe de travail a conduit
à confier la plume à environ une centaine de personnes différentes.
Il en résulte un texte très riche, assez long et comportant parfois quelques
répétitions mais dont la cohérence d’ensemble a été soigneusement assurée.
L’architecture même du texte a été définie lors de la seconde réunion du groupe
de travail, en septembre 2005 à Bangkok.
Elle a fait suite à un travail préparatoire par trois groupes de travail sur :
– l’identification, le dialogue et la communication avec les parties
prenantes,
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– les questions centrales de responsabilité, les définitions, principes, interface

entre l’organisation et la société,
– la mise en œuvre opérationnelle.
Ces trois groupes ont travaillé pendant cinq mois sur des propositions sur la
façon dont ces questions et thèmes devraient être pris en compte dans la norme
et se traduire dans sa structure même.
C’est ainsi que le premier groupe, traitant des questions d’identification et de
dialogue avec les parties prenantes, préconisait :
– de définir un principe de dialogue avec les parties prenantes,
– d’inclure des éléments relatifs aux relations entre les parties prenantes,
l’organisation et la société,
– de consacrer un chapitre à l’identification et au dialogue avec les parties
prenantes,
– et enfin de traiter également l’identification et le dialogue avec les parties
prenantes dans la partie relative à la mise en œuvre opérationnelle.
Ces propositions avaient pour objectif de traduire le caractère central du dialogue
avec les parties prenantes qui devait apparaître dans la structure de la norme et
figurer parmi les principes fondamentaux de la responsabilité sociétale.
Le deuxième groupe préconisait de :
– traiter des éléments de contexte et les évolutions et tendances de la respon-
sabilité dans un chapitre introductif,
– définir des principes de responsabilité,
– préciser le contexte dans lequel l’organisation opère,
– et enfin consacrer un chapitre à la description des questions centrales de
Le troisième groupe – sur la mise en œuvre opérationnelle – devait relever le
challenge de proposer la façon de fournir des recommandations pour rendre
opérationnelle la responsabilité sociétale de tout type d’organisation :
– ne pas viser un type d’organisation particulière mais s’assurer d’être appli-
cable à tous les types d’organisations telles que : entreprises, associations,
collectivités locales…, en veillant à apporter une valeur ajoutée au regard
des instruments existants ;
– ne pas décrire un système de management ou l’intégration de systèmes de
management ;
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Les clés de lecture de l’ISO 26000 17
– veiller à être compatible et complémentaire avec les outils existants.

En termes de proposition de structure ou de chapitre, ce groupe suggérait de
traiter :
– les principes de responsabilité sociétale applicable à tous, permettant de
définir les orientation, attitude, esprit devant être suivis pour mettre en œuvre
la responsabilité sociétale. Étaient listés par exemple : les principes d’in-
tégrité, de développement durable, leadership, ouverture vers les parties
prenantes ;
– les éléments de base qui permettent à chaque organisation de mettre en
œuvre sa responsabilité tels que : code de conduite, dialogue avec les parties
prenantes, communication, formation… Ces éléments devant eux-mêmes
être appuyés sur des processus et centrés sur les questions centrales identifiées
par le groupe précédent ;
– les éléments spécifiques pour chaque type d’organisation particulière :
association, entreprise, fédération, collectivité locale… En effet, il apparaissait
alors à ce groupe que le choix de décrire des recommandations applicables
à tout type d’organisation conduirait nécessairement à une rédaction
abstraite et ne répondrait pas à l’objectif de fournir des recommandations
opérationnelles ;
– les activités ayant les impacts plus importants en matière de responsabilité
sociétale : l’environnement, le social et l’économie ;
– des recommandations sur les principales catégories de parties prenantes ;
– et enfin des études de cas.
Les débats et négociations sur la base de ces propositions ont conduit le groupe
de travail à confirmer :
– la volonté de rédiger une norme unique, applicable à tout type d’organisation,
sans chapitre dédié à un type spécifique d’organisation,
– l’importance et la place centrale de l’identification des parties prenantes.
Cette place centrale s’est traduite non pas par l’existence d’un chapitre dédié
mais en intégrant cette dimension dans chacune des étapes, et des chapitres
de la future ISO 26000.
En dépit de la décision de rédiger un texte applicable à tout type d’organisation,
un encadré a été développé pour traiter le cas particulier des petites et moyen-
nes organisations. Cet encadré reconnaît notamment que les petites structures
interviennent souvent dans un cadre informel et disposent de ressources très
MEP_01_Iso26000.indd 17 16/11/2010 14:17:57

limitées qui peuvent utilement être mutualisées pour faciliter l’identification

des parties prenantes et leurs intérêts ou l’identification des impacts les plus
critiques pour un secteur donné.
Un chapitre a été dédié aux questions centrales de responsabilité sociétale. Ce
chapitre constitue le cœur de la norme tant par son importance que par son
ampleur. Il était fondamental pour les représentants français que la future norme
sur la responsabilité sociétale comporte des éléments de contenu, traduisant
une approche substantive et non pas uniquement un mécanisme de mise en
œuvre de la responsabilité sociétale. À ce titre, la reconnaissance d’un chapitre
dédié, qui a été rédigé sous la présidence de Pierre Mazeau ; responsable du
réseau RSE d’EDF, a été déterminant pour la défense de la vision française de
la responsabilité sociétale.
La structure adoptée en septembre 2005 pour la rédaction de la norme a été
presque intégralement conservée jusqu’à la version finale.
Un chapitre supplémentaire a été ajouté : le chapitre 5 qui décrit les pratiques
de responsabilité sociétale. Les éléments de ce chapitre étaient initialement
couverts dans le chapitre relatif à la mise en œuvre mais il a été considéré que
la description de ces deux pratiques fondamentales de responsabilité sociétale
méritait d’être abordée plus tôt dans la lecture de la norme.
Tableau 2.1 La structure de la norme
Avant-propos
Introduction
Domaine d’application
Termes, définition et abréviations
Appréhender la responsabilité sociétale
Principes de responsabilité sociétale
Identifier la responsabilité sociétale et dialoguer avec les parties prenantes
Lignes directrices relatives aux questions centrales de responsabilité sociétale
Lignes directrices relatives à l’intégration de la responsabilité sociétale dans
l’ensemble de l’organisation
Annexe A (informative) Exemples d’initiatives volontaires et d’outils en matière de
responsabilité sociétale
Annexe B (informative) Abréviations
Bibliographie
Index
Figures
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Une fois l’architecture établie, la rédaction de la norme a ensuite été confiée

à trois groupes de rédaction (rassemblant jusqu’à 250 experts) qui ont été en
charge de la rédaction :
– des chapitres introduction, domaine d’application, définition, contexte et
principe pour le premier groupe,
– du chapitre consacré à la description des questions centrales pour le deuxième
groupe, dirigé par Pierre Mazeau (EDF),
– du chapitre consacré à la mise en œuvre pour le troisième.
La structure adoptée a été suivie.
Le chapitre relatif aux principes a fait apparaître, dans des versions de travail
intermédiaires, différentes catégories de principes : des principes substantifs,
des principes de processus ou de gouvernance. Mais la version finale présente
un chapitre décrivant les principes généraux de responsabilité sociétale.
Le chapitre consacré à la mise en œuvre a évolué dans sa formulation. Il présente
finalement la façon dont la responsabilité sociétale peut être intégrée dans les
organisations et non plus mise en œuvre. Ce terme d’intégration traduit effec-
tivement l’évolution de comportement que la responsabilité sociétale appelle à
tous les niveaux de l’organisation, qui ne peut en aucun cas se traduire par un
système supplémentaire qui se « plaquerait » sur une organisation existante.
2.2 Aperçu global de la norme

Afin de donner un premier aperçu global de la norme, un schéma présentant
l’articulation des différents chapitres est présenté en introduction (Figure 2.1).
Ce schéma permet de prendre connaissance en un coup d’œil du contenu de
l’ISO 26000.
Mais avant d’entrer dans le corps de la norme, le chapitre introductif fournit,
d’une part, des éléments sur le processus suivi pour élaborer l’ISO 26000,
l’importante mobilisation (99 pays, 42 organisations, plus de 400 experts)
et, d’autre part, des éléments sur l’intérêt pour une organisation d’initier une
démarche de responsabilité sociétale.
On retrouve également dans l’encadré du chapitre 6 une description de béné-
fices potentiels pour les organisations responsables telles qu’une meilleure
réputation, une maîtrise des risques juridiques, de conflits sociaux…, une
attractivité plus grande pour les recrutements et une meilleure motivation
des équipes en place…
MEP_01_Iso26000.indd 19 16/11/2010 14:17:57

Figure 2.1 Panorama de l’ISO 26000

Source : FDIS ISO 26000, figure 1
MEP_01_Iso26000.indd 20 16/11/2010 14:17:58

Ces éléments, essentiels pour convaincre des dirigeants de s’inscrire dans une
démarche de responsabilité sociétale, n’ont pas été immédiatement reconnus.
En effet, ils impliquaient une reconnaissance du fait que la responsabilité socié-
tale s’inscrivait dans un « business case » classique, avec une logique de retour
sur investissement. Or, certains défendaient une approche de la responsabilité
sociétale motivée par des considérations morales voire religieuses et non pas
économiques. Finalement, quelles que soient les motivations pour initier une
démarche de responsabilité sociétale, l’intérêt pour l’organisation doit rester
central pour que la démarche s’inscrive dans le long terme et cela devait donc
apparaître dès l’introduction de la norme.
2.3 Définition de la responsabilité sociétale

La définition de la responsabilité sociétale a donné lieu à de nombreux débats.
En effet, des visions très différentes de la responsabilité sociétale se sont expri-
mées au sein du groupe de travail. Un compromis a été atteint avec la définition
suivante qui permet d’accorder les différentes visions exprimées :
La responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et
activités sur la société et sur l’environnement se traduisant par un comportement
transparent et éthique qui :
– contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de
la société ;
– prend en compte les attentes des parties prenantes ;
– respecte les lois en vigueur et est en accord avec les normes internationales
de comportement ; et qui
– est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses
relations.
NOTE 1 Les activités comprennent des produits, des services et des processus.
NOTE 2 Les relations correspondent aux activités de l’organisation au sein de sa
sphère d’influence.
Cette définition réalise une synthèse des différentes conceptions de la respon-

sabilité sociétale défendues dans la négociation ISO 26000 : on y retrouve en
effet à la fois la vision éthique défendue par les Américains, l’approche orientée
vers les parties prenantes défendues par les Britanniques, le nécessaire respect
de la loi cher aux Européens, la contribution au développement durable et le
respect des normes internationales de comportement vigoureusement défendus
par les Français.
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Le terme « responsabilité » a longtemps fait débat mais s’est avéré le mieux

adapté : il s’agit effectivement d’assumer de manière volontaire et proactive
les impacts de ces activités et décisions sur la collectivité.
Ce lien avec les impacts est fondamental. C’est l’existence de l’impact qui
déclenche la responsabilité. Il ne peut y avoir de responsabilité sociétale si les
décisions et activités de l’organisation n’ont pas d’impact, de conséquence sur
la société ou l’environnement. Lors des négociations, cette vision n’a pas été
immédiatement évidente et certains, notamment des représentants d’ONG, ont
défendu une approche dans laquelle l’organisation devait assumer les « ques-
tions de société » quel que soit le lien de causalité entre ces décisions et activités
et les questions à prendre en charge. Cette prise en charge par l’organisation des
questions d’intérêt général, quels que soient l’activité et les impacts de celle-ci,
visait à ce que les organisations privées assument les « défaillances » potentielles
de prise en charge par les autorités publiques des questions d’intérêt général.
Le consensus a donc été établi sur cette définition où la responsabilité est
déclenchée par les impacts (positifs ou négatifs) des activités ou décisions de
l’organisation sur la société et l’environnement. La responsabilité sociétale
des organisations doit permettre de contribuer au développement durable.
L’objectif d’atteindre un développement durable étant un objectif politique
collectif, la responsabilité d’atteindre le développement durable n’est pas celle
des organisations privées mais des pouvoirs publics.
La définition de l’Union européenne positionnait la responsabilité sociale1
comme une démarche volontaire qui permettait d’assumer des responsabilités
au-delà des exigences légales :
« La responsabilité sociale des entreprises (RSE) est un concept qui désigne l’intégra-
tion volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales
à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. Les
entreprises ont un comportement socialement responsable lorsqu’elles vont au-delà
des exigences légales minimales et des obligations imposées par les conventions
collectives pour répondre à des besoins sociétaux. La RSE permet aux entreprises,
quelle que soit leur taille, de contribuer à concilier les ambitions économiques,
sociales et environnementales en coopération avec leurs partenaires. »
[Définition du Livre vert de 2001 de l’Union européenne]
1. Au niveau de l’Union européenne, la locution RSE pour responsabilité sociale des

entreprises est utilisée. Il s’agit du même concept que la responsabilité sociétale de
l’ISO 26000 : la traduction a évolué ainsi que le champ d’application élargi à d’autres
organisations que des entreprises.
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La définition de la responsabilité sociétale de l’ISO 26000 s’inscrit dans la

poursuite de la dynamique de celle de l’Union européenne, en y apportant des
compléments, notamment au regard des normes internationales de comporte-
ment et du périmètre de responsabilité étendu à travers la sphère d’influence.
2.4 Les principes de responsabilité sociétale

Une fois la définition de la responsabilité sociétale posée, l’ISO 26000 présente
les principes généraux de responsabilité. Ces principes sont :
– la redevabilité (accountability),
– la transparence,
– le comportement éthique,
– la reconnaissance des intérêts des parties prenantes,
– le principe de respect de la loi,
– la prise en compte des normes internationales de comportement,
– le respect des droits de l’Homme.
Ces différents principes doivent être suivis par les organisations et guider
l’évolution de leurs comportements. Ils se traduisent notamment à travers les
valeurs de l’organisation et sa gouvernance.
L’un des principes fondamentaux de la responsabilité sociétale est celui de

la « redevabilité ». Il s’agit d’un nouveau concept propre à la responsabilité
sociétale.
Ce terme recouvre plusieurs réalités : il s’agit à la fois d’assumer ses décisions
et activités et leurs impacts, et d’en rendre compte. C’est le fait de répondre de
ces décisions, de ses activités et des impacts associés.
La traduction du terme anglais « accountability » a évolué et traduit bien la
difficulté de rendre ce double sens. La première traduction était « obligation de
rendre compte ». L’obligation étant plus forte que la notion d’accountability, on
a ensuite traduit par « responsabilité de rendre compte ». Mais cette traduction
ne rendait pas le fait d’assumer, de répondre de ces actes. C’est ainsi que le
terme « redevabilité » a été retenu.
La redevabilité contribue à la transparence. La transparence ne doit pas être
totale et doit être encadrée. Il ne s’agit pas de dévoiler des secrets industriels ni
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une stratégie d’entreprise, mais plutôt d’assurer un accès possible à l’information

des personnes concernées par une décision.
2.5 Les deux pratiques de responsabilité sociétale

Après la présentation des principes de responsabilité sociétale, l’ISO 26000
présente les deux pratiques centrales pour appréhender la responsabilité socié-
tale. Il s’agit d’une part d’identifier sa responsabilité sociétale et d’autre part
d’identifier les parties prenantes et de dialoguer avec elles.
Ces deux pratiques visent à guider les organisations pour déterminer les
domaines d’action pertinents sur lesquels agir pour assumer leur responsabilité
à partir :
– des impacts des activités et décisions en considérant :
- la chaîne de valeur et le cycle de vie des produits,
- de manière systématique et globale les 7 questions centrales,
- la contribution au développement durable,
- les impacts indirects au sein d’un périmètre étendu de sa responsabilité :
la sphère d’influence ;
– des attentes des parties prenantes :
- en identifiant ses parties prenantes,
- en dialoguant avec ses parties prenantes.
Afin de guider les organisations dans l’identification de leurs impacts et des

actions à mettre en œuvre pour les assumer, l’ISO 26000 s’appuie sur le concept
de « sphère d’influence ». À travers ce concept, il s’agit de fournir une base
dynamique pour appréhender le périmètre de responsabilité des organisations.
La définition de sphère d’influence donnée par l’ISO 26000 est la suivante :
Série ou étendue de relations politiques, économiques ou d’autre nature sur
lesquelles une organisation a la capacité d’affecter les décisions ou activités
d’individus ou d’organisation.
Note1 : la capacité d’influence n’implique pas en elle-même une responsabilité
d’exercer cette influence
Ce concept porte une approche dynamique du périmètre de responsabilité qui
peut être étendu à des impacts non directement contrôlés par l’organisation
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mais sur lequel elle exerce une influence. Il s’agit par exemple d’apporter une
réponse aux pratiques d’externalisation de la responsabilité sociétale à travers
le recours à une cascade de sous-traitants, ou encore aux pratiques de partici-
pation croisée visant à exonérer les sociétés mères des impacts des activités
de leur filiale.
La deuxième pratique fondamentale présentée dans le chapitre 5 est l’identifi-

cation et le dialogue avec les parties prenantes.
L’ISO 26000 définit les parties prenantes comme « individu ou groupe ayant
un intérêt dans les activités ou décisions d’une organisation ». La définition
retenue est extrêmement large.
Le critère qui déclenche la qualité de partie prenante est le fait de porter un
intérêt. Un intérêt étant le fait d’être affecté par une décision quelconque ou par
l’activité de l’organisation. En effet, l’ISO 26000 précise que la relation entre
l’organisation et ses parties prenantes dépend des impacts que les décisions et
activités de l’organisation peuvent avoir sur des individus. Cet intérêt pouvant
être porté par des parties prenantes internes ou externes à l’organisation.
Le terme anglais est stakeholder, littéralement porteur (holder), d’enjeu (stake).
La traduction par partie prenante a été retenue afin notamment de distinguer
« partie intéressée » qui correspond à « interested party ». Le terme « partie
prenante » est porteur d’une implication de cette partie vis-à-vis de l’organi-
sation et réciproquement. Le terme « partie intéressée » dénote une relation
plus passive.
Plusieurs pistes de définition de catégories de parties prenantes ont été proposées :
primaires, secondaires, internes et externes, contractuelles et non-contractuelles,
silencieuses, etc. Cela n’a pas pu être retenu dans l’ISO 26000 car aucun
consensus n’a pu être trouvé sur les définitions de ces différentes catégories.
Chacun craignant de voir affaiblir sa légitimité s’il n’entrait pas dans le premier
cercle de partie prenante ou encore de voir diluer son influence si ce premier
cercle était élargi.
L’identification des parties prenantes de l’organisation vise à discerner les
intérêts portés par ces parties prenantes pour évaluer leur prise en compte
par l’organisation en s’appuyant sur un dialogue avec ces parties prenantes.
L’objectif étant pour l’organisation de disposer du point de vue de ses parties
prenantes afin de prendre des décisions en étant éclairée sur les éventuelles
conséquences de ces décisions sur les parties prenantes.
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L’ISO présente le schéma suivant pour illustrer les relations entre l’organisation,
ses parties prenantes et la société.
Figure 2.1 Relations entre une organisation,

ses parties prenantes et la société
2.6 Les questions centrales de la responsabilité sociétale

Ce chapitre, qui constitue le cœur de la norme, décrit les thèmes de responsa-
bilité qui doivent être pris en compte par les organisations et sur lesquels les
organisations doivent rendre compte.
Il s’agit de :
– Gouvernance de l’organisation ;
– Droits de l’Homme ;
– Relations et conditions de travail ;
– Environnement ;
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– Loyauté des pratiques ;

– Questions relatives aux consommateurs ; et
– Communautés et développement local.
Figure 2.2 Les sept questions centrales

Ces questions de responsabilité sociétale doivent être appréhendées dans une

logique globale, holistique, d’interdépendance. Il s’agit en effet de ne pas
prendre en compte les impacts environnementaux en ignorant les impacts
sociaux, mais au contraire en envisageant les conséquences sur l’ensemble
des questions centrales.
Les aspects économiques, de même que ceux relatifs à la santé, à la sécurité et

à la chaîne de valeur sont traités dans les différentes questions centrales lorsque
cela est pertinent.
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Il a en effet été considéré que ces aspects étaient avant tout transverses et qu’il
n’y aurait que peu de valeur ajoutée de l’ISO 26000 d’en faire une question de
responsabilité à part.
Bien que toutes les questions centrales soient liées et complémentaires, la nature
de la gouvernance de l’organisation est quelque peu différente des autres ques-
tions centrales. Une gouvernance effective de l’organisation permet à cette
dernière de prendre des mesures concernant les autres questions centrales et
domaines d’action, et de traduire de manière opérationnelle les principes de
responsabilité, dans la structure de l’organisation, ses valeurs et engagements,
ses procédures et son management.
Chaque question centrale fait l’objet :
– d’une description générale vis-à-vis de l’organisation et vis-à-vis de la
responsabilité sociétale ;
– d’une présentation des principes spécifiques à la question centrale ;
– d’un éventail de domaines d’action de responsabilité sociétale.
C’est ainsi que le principe de précaution n’a pas été identifié comme un prin-
cipe général mais comme applicable aux questions environnementales et aux
questions relatives aux consommateurs.
Chaque domaine d’action fait ensuite l’objet d’une présentation générale et
d’une présentation des actions possibles pour l’organisation et des attentes de
la société vis-à-vis de ce domaine d’action.
L’objectif est de fournir des repères aux organisations sur les questions et la
façon de les traiter.
La partie II de cet ouvrage présente de manière détaillée les questions centrales
et les domaines d’action de l’ISO 26000.
Le tableau 2.2 dresse la liste des domaines d’action.
2.7 L’intégration de la responsabilité sociétale

dans l’organisation
Ce dernier chapitre de la norme fournit des repères aux organisations sur la façon
d’intégrer la responsabilité sociétale dans l’organisation, les comportements.
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Tableau 2.2 Questions centrales et domaines d’action
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Traités
Questions centrales et domaines d’action
au paragraphe
Question centrale 1 : Gouvernance de l’organisation 6.2
Question centrale 2 : Droits de l’Homme 6.3
Domaine d’action 1 : Devoir de vigilance 6.3.3
Domaine d’action 2 : Situations présentant un risque pour les droits de l’Homme 6.3.4
Domaine d’action 3 : Prévention de la complicité 6.3.5
Domaine d’action 4 : Remédier aux atteintes aux droits de l’Homme 6.3.6
Domaine d’action 5 : Discrimination et groupes vulnérables 6.3.7
Domaine d’action 6 : Droits civils et politiques 6.3.8
Domaine d’action 7 : Droits économiques, sociaux et culturels 6.3.9
Domaine d’action 8 : Principes fondamentaux et droits au travail 6.3.10
Question centrale 3 : Relations et conditions de travail 6.4
Domaine d’action 1 : Emploi et relations employeur/employé 6.4.3
Domaine d’action 2 : Conditions de travail et protection sociale 6.4.4
Domaine d’action 3 : Dialogue social 6.4.5
Domaine d’action 4 : Santé et sécurité au travail 6.4.6
Les clés de lecture de l’ISO 26000
Domaine d’action 5 : Développement du capital humain 6.4.7

29
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Tableau 2.2 Questions centrales et domaines d’action (suite)
30
Traités
au paragraphe
Question centrale 4 : L’environnement 6.5
Domaine d’action 1 : Prévention de la pollution 6.5.3
Domaine d’action 2 : Utilisation durable des ressources 6.5.4
Domaine d’action 3 : Atténuation des changements climatiques et adaptation 6.5.5
Domaine d’action 4 : Protection de l’environnement, biodiversité et réhabilitation des habitats naturels 6.5.6
Question centrale 5 : Loyauté des pratiques 6.6
Domaine d’action 1 : Lutte contre la corruption 6.6.3
ISO 26000 – Responsabilité sociétale
Domaine d’action 2 : Engagement politique responsable 6.6.4

Domaine d’action 3 : Concurrence loyale 6.6.5
Domaine d’action 4 : Promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur 6.6.6
Domaine d’action 5 : Respect des droits de propriété 6.6.7
Question centrale 6 : Questions relatives aux consommateurs 6.7
Domaine d’action 1 : Pratiques loyales en matière de commercialisation, d’informations et de contrats 6.7.3
Domaine d’action 2 : Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs 6.7.4
Domaine d’action 3 : Consommation durable 6.7.5
Domaine d’action 4 : Service après-vente, assistance et résolution des réclamations et litiges pour les 6.7.6
consommateurs
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Tableau 2.2 Questions centrales et domaines d’action (fin)
Traités
au paragraphe
Domaine d’action 5 : Protection des données et de la vie privée des consommateurs 6.7.7
Domaine d’action 6 : Accès aux services essentiels 6.7.8
Domaine d’action 7 : Éducation et sensibilisation 6.7.9
Question centrale 7 : Communautés et développement local 6.8
Domaine d’action 1 : Implication auprès des communautés 6.8.3
Domaine d’action 2 : Éducation et culture 6.8.4
Domaine d’action 3 : Création d’emplois et développement des compétences 6.8.5
Domaine d’action 4 : Développement des technologies et accès à la technologie 6.8.6
Domaine d’action 5 : Création de richesses et de revenus 6.8.7
Domaine d’action 6 : La santé 6.8.8
Domaine d’action 7 : Investissement dans la société 6.8.9
Les clés de lecture de l’ISO 26000
31
16/11/2010 14:18:01
Il s’agit d’une invitation à repenser les valeurs, la stratégie, le fonctionnement

y compris les comportements du quotidien de l’organisation. La figure 2.3
présente l’approche globale développée dans ce chapitre.
Figure 2.3 L’intégration de la responsabilité sociétale

dans l’ensemble de l’organisation
Cette approche pour l’intégration de la responsabilité sociétale dans les

organisations peut se traduire par trois grandes étapes que sont :
– un état de lieux conduisant à l’identification des priorités ;
– le déploiement ;
– le « rendre compte ».
Ces trois étapes doivent s’appuyer sur un dialogue avec les parties prenantes
afin d’apporter les garanties de pertinence et d’efficacité de la démarche et en
assurer la crédibilité et la confiance attendue.
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La première étape consiste à réaliser un état des lieux de la situation de

l’organisation appuyé sur :
– la détermination du périmètre de la démarche et les contours de la responsabilité
sociétale de l’organisation (§7.2), y compris sa sphère d’influence (§7.3) ;
– l’identification des attentes des parties prenantes de l’organisation (§5) ;
– la détermination de la pertinence et l’importance des domaines d’action (§7.3).
À partir des questions centrales et domaines d’action (§6) :
– des attentes des parties prenantes ;
– de la réglementation.
Cet état des lieux vise à permettre à l’organisation d’identifier les points critiques
sur lesquels l’organisation doit s’engager à agir.
Il s’agit de la phase de construction de la démarche qui permet de définir les
engagements à prendre pour assumer les impacts de ses activités et décisions.
La deuxième étape présente les recommandations pour déployer les priorités

d’action et les engagements pris. On retrouve des éléments classiques de mana-
gement, qui visent avant tout à accompagner l’organisation dans le changement
vers un comportement plus responsable. Ce changement étant appelé à tous les
niveaux de l’organisation de la stratégie, en passant par le management et les
équipes opérationnelles. Pour ce faire, l’ISO 26000 recommande de
– Définir les grandes orientations.
– Revisiter ses valeurs, à l’aide des principes de la RS.
– Établir sa politique.
– Décliner les orientations en objectifs et plans d’actions : Intégration.
– Mettre en œuvre les plans d’actions, y compris exercer l’influence.
– Actualiser les processus et procédures.
– Sensibiliser et développer les compétences en interne.
– Sensibiliser à la RS.
– Former aux nouvelles compétences nécessaires (techniques, managériales) :
- amélioration continue,
- surveillance-indicateur,
- performance RS.
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La troisième étape vise à répondre aux principes de redevabilité et de

transparence.
Il s’agit en effet non pas seulement de communiquer mais de rendre compte
auprès des différentes parties prenantes afin d’établir une base de dialogue,
en respectant les principes d’une bonne communication : exacte, accessible,
actualisée, complète et non trompeuse.
Cette communication doit être dirigée aussi bien vers les parties prenantes
internes qu’externes et rendre compte des impacts des décisions et activités de
l’organisation, des attentes des parties prenantes, des engagements pris et du
périmètre de responsabilité appréhendé, des résultats atteints.
2.8 Bibliographie et annexe de l’ISO 26000

Enfin, la norme ISO 26000 présente dans sa bibliographie tous les textes de
référence sur lesquels les rédacteurs se sont appuyés pour rédiger la norme, iden-
tifier les questions centrales, les domaines d’action et les attentes associées.
La bibliographie présente ainsi plus d’une centaine de références des textes
officiels, ayant fait l’objet d’accords intergouvernementaux ou d’endossement
par des institutions internationales reconnues comme l’OIT, l’ONU, etc.
En complément, l’annexe A présente un inventaire d’initiatives de responsabi-
lité sociétale, document, charte d’engagement, méthodologie ou encore réseau
d’action. Cette annexe vise à fournir aux lecteurs des repères sur les outils
existants pouvant lui apporter une aide opérationnelle dans la mise en œuvre
d’une démarche de responsabilité.
L’annexe présente dans un premier temps les initiatives intersectorielles puis,
dans un second temps, les initiatives sectorielles en suivant un ordre décroissant
à partir des initiatives les plus officielles et les plus collectives.
Cette annexe a suscité beaucoup de craintes et d’oppositions en raison de la
présence de certaines initiatives certifiables. Aussi, une déclaration très claire
de non-endossement des initiatives mentionnées apparaît-elle en introduction
de cet inventaire.
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3
Construction du consensus
3.1 Les attentes des différentes parties prenantes
3.1.1 Les représentants des consommateurs

L’initiative de développer une norme internationale sur la responsabilité sociétale
revient aux représentants des consommateurs qui souhaitaient apporter un cadre
de compréhension commune et de comparabilité des rapports de développement
durable. Les consommateurs souhaitaient développer une norme d’exigence
permettant de vérifier les démarches et engagements des entreprises et fournir
ainsi des repères aux entreprises et aux consommateurs sur la réalité et le
bien-fondé des démarches de responsabilité. Sur le contenu de la norme, leurs
principales attentes visaient la reconnaissance de l’importance du dialogue avec
les parties prenantes et la protection et l’éducation du consommateur.
3.1.2 Les organisations non gouvernementales (ONG)

Aux côtés des consommateurs, les organisations non gouvernementales
souhaitaient également définir des repères pour les entreprises et permettre
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au grand public de différencier les entreprises responsables. Les représentants

d’ONG portaient également un enjeu fort : faire reconnaître officiellement
leur légitimité à participer à l’écriture de la future norme d’une part et être
associés aux démarches de responsabilité des entreprises d’autre part. Sur le
fond, les ONG, lorsqu’elles étaient porteuses d’une cause particulière (comme la
protection des enfants, le bien-être des animaux ou la lutte contre la corruption)
ont milité pour l’intégration de « leur cause » dans le texte. De manière plus
générale, les ONG ont défendu l’importance de la contribution des organisations
au développement de la société et des communautés locales, en soutenant la
réalisation des objectifs du millénaire (lutte contre la pauvreté et la faim dans
le monde, accès à la santé, etc.).
3.1.3 Les représentants des travailleurs

Ils ont d’abord eu une certaine frilosité face à l’initiative de l’ISO de
développer une norme internationale dans le domaine social, aux côtés des
normes officielles existantes, négociées dans un cadre tripartite au sein de
l’Organisation internationale du travail (OIT). La signature d’un protocole
d’accord entre l’ISO et l’OIT a permis de surmonter ces premières réticences.
Cette collaboration avec l’OIT a permis que l’ISO 26000 soit un outil
supplémentaire, pour les organisations (et non les États comme cela est le
cas pour les conventions de l’OIT) de promouvoir et favoriser l’application
effective des conventions de l’OIT.
Les droits fondamentaux au travail sont énoncés à nouveau en tant que droits
de l’Homme et un chapitre est consacré aux relations et conditions de travail.
L’importance du dialogue social est largement reconnue.
3.1.4 Les représentants des gouvernements

Pour ces derniers, les principales attentes vis-à-vis de la norme visaient à
promouvoir le respect et l’application effective des textes officiels existants.
Il s’agissait également de faire reconnaître les principaux textes déjà négociés
au niveau intergouvernemental. Cet objectif a été atteint par la reconnaissance
des normes internationales de comportement devant être respectées, dans la
mesure du possible, y compris en cas de conflit avec le droit national. Au
cours des négociations est également apparu le souhait de faire reconnaître
l’importance de la reconnaissance des processus de négociation existant au
niveau local, tels que les Agenda21 locaux. Ceci a été reconnu dans le chapitre
consacré aux communautés et au développement local qui décrit les relations et
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Construction du consensus 37
responsabilités de l’organisation vis-à-vis des communautés et plus largement

d’un territoire.
3.1.5 Les représentants de l’industrie

S’ils rejoignaient le besoin de développer un cadre international de référence
pour définir une compréhension partagée de la responsabilité sociétale, ils
souhaitaient également que ce cadre international présente la flexibilité
nécessaire à la prise en compte des spécificités de chaque contexte. C’est
d’ailleurs notamment sur la base de cette demande que la norme présente
des lignes directrices et non des exigences, ne pouvant donner lieu à une
vérification de conformité.
D’autre part, les représentants d’entreprises ont défendu que les entreprises
n’étaient pas les seules organisations à devoir assumer leur responsabilité vis-
à-vis de la société mais que la responsabilité sociétale était l’affaire de tous
et s’appliquait à tous : entreprises, associations, collectivités territoriales…
C’est ainsi que l’ISO 26000 ne s’applique pas aux seules entreprises mais à
l’ensemble des organisations.
3.1.6 Les représentants des services de support

Enfin, la sixième catégorie d’acteurs impliquée dans la rédaction de l’ISO 26000,
à savoir les représentants des services de support, de la recherche ou d’autres
activités n’entrant pas l’une des autres catégories, n’a pas eu de demande particu-
lière en raison de l’absence de communauté d’intérêts au sein de cette catégorie.
Elle a en revanche souvent joué un rôle de facilitateur dans la construction du
consensus. En effet, les chercheurs ont été forces de proposition de nouveaux
concepts ou approches permettant d’aboutir à un accord mutuel. Les consul-
tants étaient quant à eux des fervents défenseurs de l’avancée de la norme et
de sa rédaction.
3.2 Les différentes approches de la RS

Une première vision portée majoritairement par des industriels américains
visait à faire reconnaître les actions de philanthropie comme relevant de la
Cette vision a rencontré un certain écho auprès des représentants de certaines
ONG d’aide au développement qui soulignaient que les activités philanthropiques
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pouvaient avoir un effet considérable sur l’amélioration des conditions de vie

de populations pauvres et que le mécénat était bien souvent la seule source de
financement de nombreux projets de développement.
Face à cette approche, les représentants français notamment souhaitaient, non
pas écarter la philanthropie ou le mécénat, mais le considérer comme un plus,
qui ne remplace pas la prise en charge de la responsabilité des organisations sur
leurs activités propres. Il s’agissait de ne pas laisser la possibilité à une organi-
sation peu scrupuleuse de « s’acheter une responsabilité » par la seule action de
mécénat. Cette vision a été celle finalement retenue dans l’ISO 26000.
Une seconde approche, portée par les Britanniques et plus généralement par
les Anglo-saxons était très centrée sur le dialogue avec les parties prenantes.
La responsabilité sociétale s’appréhendait par le nécessaire dialogue avec les
différentes parties prenantes concernées.
Cette vision était partagée par les représentants des ONG et des consommateurs.
Quant aux syndicats de travailleurs, ils n’y étaient pas opposés mais souhaitaient
voir reconnus différents types de parties prenantes.
Les Français ont souhaité apporter un pendant à cette approche uniquement
centrée sur les parties prenantes en s’appuyant également sur les thèmes et
les questions d’importance devant être envisagées par les organisations, y
compris en l’absence de parties prenantes pour les défendre. Concrètement,
il s’agissait de garantir que des sujets tels que la préservation de la biodi-
versité, la prise en compte des besoins des générations futures… étaient pris
en compte dans toutes les situations, même lorsqu’aucune partie prenante
n’avait exprimé ces attentes.
En effet, l’expérimentation du Guide AFNOR SD 21000 auprès de centaines
de PME en France a démontré que l’approche par les parties prenantes est
nécessaire mais non suffisante pour garantir la prise en compte des enjeux de
développement durable. Les différentes questions d’importance n’ont en effet
pas toujours un représentant, ou les représentants n’ont pas forcément exprimé
leurs attentes.1
Selon la formule d’un représentant de la Confédération internationale des
syndicats : « Nous ne devons pas attendre qu’il y ait un syndicat des enfants
travailleurs pour lutter contre le travail des enfants ».
1. Voir Thèse de Karen Delchet, 8 mars 2006 : « La prise en compte du développement durable
par les entreprises, entre stratégies et normalisation » École nationale supérieure des Mines
de Saint-Etienne.
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3.3 Les grandes évolutions du texte

et les thèmes de négociation
3.3.1 Un texte général ou un texte pour chaque type

d’organisation ?
Un des premiers thèmes de négociation a concerné la faisabilité de la rédaction
d’un seul texte, applicable à tout type d’organisation, partout dans le monde,
tout en proposant des lignes directrices opérationnelles. En effet, il avait été
envisagé, lors des premières réunions de travail, de développer une norme avec
des parties spécifiques par type d’organisation. Les représentants des consom-
mateurs et des ONG souhaitaient en particulier produire un texte spécifique
pour les entreprises.
Cette idée a été écartée car il a été jugé nécessaire, dans un premier temps, de définir
le cadre commun. Il est sous-entendu que dans un second temps, il sera possible
de préciser certaines lignes directrices pour un type d’organisation, ou une filière
d’activité, ou un territoire donné. En effet, les spécificités les plus importantes à
mettre en avant ne sont pas systématiquement celles liées à la nature de l’organisation
mais bien souvent à son activité ou la région dans laquelle elle opère.
3.3.2 Des lignes directrices non contraignantes mais un socle

minimum à respecter
Un deuxième thème de négociation a été celui de l’identification des
exigences minimales à respecter pour assumer sa responsabilité sociétale. La
reconnaissance même d’exigences minimales n’était pas partagée par tous les
acteurs : certains représentants industriels y étaient catégoriquement opposés.
Ils craignaient que cela ne puisse conduire à la certification des démarches.
Les représentants des gouvernements, quant à eux, étaient en faveur de la
reconnaissance d’un socle minimum à respecter en s’appuyant notamment
sur les textes internationaux.
Les ONG et les représentants des consommateurs étaient également en faveur
de la reconnaissance d’exigences à respecter, y compris au-delà du respect des
textes internationaux.
Finalement, les seules exigences de l’ISO 26000 résident dans deux concepts :
– celui du respect des normes internationales de comportement et du principe
de légalité ;
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– celui de l’approche holistique globale et de la pertinence de l’ensemble des

sept questions centrales décrites dans la norme.
● L’importance des textes internationaux

En effet, le respect des normes internationales de comportement et le principe
de légalité impliquent que les organisations respectent a minima les droits
fondamentaux de la personne reconnus dans la charte internationale des droits
de l’Homme et les conventions fondamentales de l’OIT, y compris lorsque
la législation du pays, dans lequel l’organisation intervient, ne rend pas ces
droits effectifs.
Ce concept a fait l’objet de nombreuses oppositions, de la part notamment des
pays du Golfe, qui contestaient la supériorité des textes internationaux sur le
droit local, notamment en cas de conflit entre les deux. C’est par exemple le
cas de l’Arabie Saoudite, où les domaines de travail autorisés pour les femmes
demeurent limités à des professions particulières.
Derrière ce débat sur les normes internationales de comportement, on a retrouvé
les critiques d’une conception trop occidentale des droits de l’Homme. La
France et la grande majorité des pays ont soutenu la reconnaissance du caractère
universel des droits de l’Homme tels que décrits dans la Déclaration universelle
des droits de l’Homme ou les conventions fondamentales de l’OIT sur les droits
de l’Homme au travail.
● La nécessité d’une approche globale des questions centrales

L’approche holistique et la pertinence des sept questions centrales impli-
quent que les organisations considèrent l’ensemble des questions centrales
et ne puissent pas en écarter une au motif qu’elle ne serait pas pertinente
pour son activité.
Il s’agissait de préciser si les organisations se devaient de s’interroger et de
rendre compte sur la totalité des domaines et questions identifiées dans la norme
ou si elles pouvaient considérer a priori certaines questions comme n’étant pas
pertinentes pour leur organisation. Les consommateurs, ONG, gouvernements
étaient en faveur d’une obligation pour les organisations de traiter la totalité
des thèmes et actions identifiés.
Les représentants des entreprises étaient favorables à une liberté d’apprécia-
tion de la part de l’organisation de la pertinence des questions identifiées. En
d’autres mots, ils souhaitaient disposer d’un menu avec un choix à la carte et
non d’un menu imposé.
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Le compromis atteint consiste à reconnaître que les sept questions centrales

identifiées ont une pertinence pour chaque organisation, et que pour autant,
dans chaque question centrale, tous les domaines d’action ne sont pas forcément
pertinents pour toutes les organisations. Ces dernières peuvent effectivement,
lors de la planification de leurs actions, non seulement établir des priorités et
donc ne pas traiter immédiatement les sept questions centrales, mais encore
indiquer pourquoi elles considèrent certains domaines d’action comme non
pertinents pour elles-mêmes. Cette situation peut notamment concerner les
thèmes relatifs à la protection du consommateur qui ne sont pas forcément
applicables pour des associations ou collectivités publiques.
3.3.3 Le périmètre de responsabilité

La question de la limite de responsabilité et donc du périmètre de responsabilité est
un des points critiques et souvent un point faible des instruments de responsabilité
sociétale existants. En effet, cette question était abordée jusqu’à présent soit dans
l’optique d’un périmètre limité aux impacts directement contrôlés par l’organisation
et indirectement contrôlés comme les impacts des activités de filiales, soit par un
contrôle sur les fournisseurs. Cette dernière approche, si elle permettait de lutter
contre l’externalisation directe de sa responsabilité, ne permettait pas d’appréhender
les cascades de fournisseurs intervenant dans la chaîne de valeur.
L’une des difficultés de cette question réside dans les coûts induits par les
contrôles successifs des intervenants d’une chaîne de valeur pour pouvoir
assumer une responsabilité sur des impacts indirects.
La solution retenue dans l’ISO 26000 consiste à appréhender la sphère d’influence
d’une organisation, c’est-à-dire l’ensemble des acteurs sur lesquels l’organisation
est en capacité d’exercer une influence. Plus les impacts potentiels des activités
des acteurs susceptibles d’être influencés sont critiques, plus la responsabilité
de l’organisation est grande. Et plus la capacité d’influence est importante, plus
la responsabilité associée d’exercer cette influence est grande.
Ce concept de sphère d’influence permet ainsi d’avoir une approche dynamique
de la responsabilité des organisations et de lutter contre les pratiques d’exter-
nalisation de sa responsabilité. Il permet également de différencier la nature
de la responsabilité de l’organisation. En effet, la responsabilité des décisions
et activités contrôlées par l’organisation la conduit à en assumer les impacts.
Lorsqu’il s’agit d’impacts de décisions ou d’activités d’une organisation tiers,
la responsabilité vise à exercer l’influence et non pas à assumer directement
les impacts.
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En complément de la sphère d’influence, l’ISO 26000 a également transposé

le concept de « due diligence » traduit par « devoir de vigilance » à la respon-
sabilité sociétale. Il s’agit, pour une organisation, d’avoir un comportement
proactif dans la recherche des risques potentiels d’impacts négatifs, notamment
en matière de violation des droits de l’homme.
La combinaison du devoir de vigilance et de la sphère d’influence permet à
l’ISO 26000 d’offrir de vrais repères pour les organisations cherchant à assumer
de manière toujours plus active leur responsabilité, y compris dans les situations
de complicité indirecte.
3.3.4 La place de l’économie dans la norme

Un troisième thème de négociation a été celui de la place de la dimension
économique et du « business case » (l’intérêt économique pour les
organisations à s’inscrire dans une démarche de RS). En effet, lorsque l’on
examine les différentes origines de l’émergence de la RS, on constate que
les motivations n’étaient pas toujours économiques mais parfois morales
voire religieuses.
Cette approche moraliste était porteuse d’une vision de la responsabilité socié-
tale déconnectée de l’intérêt économique. Cette vision n’était pas partagée
par tous. Les représentants français ont notamment défendu l’importance de
mettre en avant les retours économiques et de manière générale, l’intérêt pour
les organisations d’améliorer leur responsabilité sociétale.
Il est en effet apparu nécessaire d’inscrire l’ISO 26000 dans une approche
réaliste en prise avec les contraintes des acteurs et de ne pas en faire une déclara-
tion idéaliste. Il s’agissait avant tout d’en faire un instrument le plus opérationnel
possible. En effet, la responsabilité sociétale s’applique aux organisations dans
le cadre de leur mission qui intègre nécessairement la dimension économique.
L’ISO 26000 ne redéfinit pas les missions des organisations mais les invite à
élargir leur considération aux autres dimensions, qui ne sont inhérentes à l’objet
social de l’organisation.
Les aspects économiques sont transverses à l’ensemble des questions centra-
les. Ils sont intégrés dans la mise en œuvre de la démarche lors du choix des
priorités d’action.
Derrière la normalisation d’un cadre international pour la responsabilité socié-
tale, on voit également la volonté d’harmoniser les thèmes abordés, de définir
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des indicateurs afin de pouvoir mesurer les performances de responsabilité

sociétale et les comparer.
En effet, ce qui ne se mesure pas ne se voit pas. La monétarisation des impacts
environnementaux comme les émissions de CO2 par exemple a prouvé son
efficacité pour mettre le défi de la prise en compte du changement climatique
en haut des priorités des différents acteurs de la société.
La mesure des performances sociétales par des indicateurs vise donc à pouvoir
quantifier et valoriser ces performances, par exemple à travers la notation extra-
financière.
Ces différents mécanismes permettent d’internaliser le coût des dégradations
des biens publics.
L’économie est donc bien au cœur de la responsabilité sociétale et de
l’ISO 26000.
3.3.5 La nature du lien entre philanthropie et responsabilité

sociétale
Inspirée du modèle américain, tout en s’étant considérablement renouvelée dans
ses approches, la philanthropie a connu ces dernières années un grand essor
dans le monde et notamment en Europe, où des institutions internationales, des
ONG, des fondations et autres donateurs, ont démontré leur capacité à faire
reculer la pauvreté, favoriser l’innovation sociale, soutenir le rayonnement
culturel, lutter contre les différents fléaux de notre temps.
La question qui se posait était donc de savoir si les activités de philanthropie
faisaient partie de la responsabilité sociétale. Par exemple, le mécénat à travers
la création d’une fondation pouvait-il constituer une réponse à la responsabilité
des organisations ?
La position française a été de ne considérer les activités philanthropiques que
comme des approches complémentaires, utiles voire nécessaires, d’une démar-
che conduite pour prendre en charge les impacts des activités cœur de l’organi-
sation. Il n’était en effet pas souhaité que des organisations puissent s’affranchir
de leur responsabilité sur les impacts de ses activités par la seule existence de
pratiques philanthropiques.
La philanthropie ne s’intéresse pas directement aux activités cœur de l’organisation.
La Fondation de France a également analysé les liens entre la responsabilité sociétale
et le mécénat, et demande aux entreprises qui souhaitent investir dans des activités
de mécénat, de « faire un pas de côté » par rapport à leur cœur de métier.
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Cette vision, présentant la philanthropie, appelée finalement « investissement

social », comme devant être en appui complémentaire et en cohérence avec la
responsabilité sociétale de l’organisation sur ses activités « cœur » a été celle
retenue dans l’ISO 26000.
3.3.6 La reconnaissance des « normes internationales

de comportement »
Il s’agit de la question du socle minimum commun à respecter, quelles que
soient la culture, la législation du pays, etc. Le respect des normes interna-
tionales de comportement peut être considéré comme l’une des « exigences »
de l’ISO 26000. Il s’agit en effet de reconnaître certaines valeurs ou certains
principes comme universellement applicables.
Les points de vue étant différents sur le caractère universel des valeurs visées
(notamment celles portées par la déclaration universelle des droits de l’Homme
ou les conventions fondamentales de l’OIT), la définition même de Norme inter-
nationale de comportement, délicate à formaliser, a été arrêtée comme suit :
§ 2.11
« Attentes vis-à-vis du comportement d’une organisation en matière de responsa-
bilité sociétale, procédant du droit coutumier international, de principes générale-
ment acceptés de droit international, ou d’accords intergouvernementaux univer-
sellement ou quasi universellement reconnus.
NOTE 1 Les accords intergouvernementaux comprennent les traités et les conven-
tions.
NOTE 2 Bien que le droit coutumier international, les principes généralement
acceptés de droit international et les accords intergouvernementaux s’adressent
avant tout aux États, ils expriment des objectifs et des principes auxquels toutes
les organisations peuvent aspirer.
NOTE 3 Les normes internationales de comportement évoluent dans le temps. »
Derrière ces formules et cette terminologie particulière, l’objectif était de recon-

naître les droits de l’homme tels que décrits dans la Déclaration universelle
des droits de l’Homme et les droits fondamentaux au travail tels que décrits
dans les conventions de l’OIT comme devant être respectés et protégés par les
organisations privées.
La liste des textes à considérer, au-delà de ceux cités précédemment, n’a pas pu
être établie faute de consensus. Les principes directeurs de l’OCDE, la décla-
ration de Rio, le Pacte mondial ou encore le protocole de Kyoto font partie des
textes qui peuvent relever des normes internationales de comportement.
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Il est intéressant de souligner quelques prises de position particulières sur ce

point de la norme :
– Les représentants de la Chine ont d’abord cherché à minimiser le principe de
respect des normes internationales de comportement, avec l’appui de nombreux
pays. Cela a conduit par exemple à une rédaction moins exigeante visant, non
pas au respect des normes internationales de comportement, mais à la cohérence
avec ces normes, ou encore à caractériser de « significative » une contradiction
possible entre les normes internationales et la législation locale. Il est intéressant
de noter que la position de la Chine sur ce point a évolué. En effet, sa délégation
cherchait à faire reconnaître le principe de « responsabilité commune mais
différenciée », reconnu par exemple dans la déclaration de Rio ou le protocole
de Kyoto, pour permettre d’adapter les engagements des pays en fonction de leur
niveau de développement. C’est ainsi que lors de la dernière phase d’évolution
possible de l’ISO 26000, la Chine a soutenu et a même cherché à renforcer le
principe de respect des normes internationales de comportement, dès lors que les
textes reconnaissant le principe de responsabilité « commune mais différenciée »
étaient reconnus comme normes internationales de comportement.
– Les pays du Golfe ont également massivement réagi pour atténuer le principe
du respect des normes internationales de comportement et remettre le respect
de la législation nationale au premier plan. On a ainsi retrouvé le débat sur
la conception universelle versus occidentale des droits de l’homme.
Extraits du paragraphe 4.7 : Respect des normes internationales de
comportement
« Le principe est le suivant : il convient qu’une organisation respecte les normes
internationales de comportement tout en adhérant au principe de légalité.
Dans les pays où la législation ou sa mise en application ne comporte pas de
garde-fous environnementaux ou sociaux, il convient que l’organisation s’efforce
de respecter les normes internationales de comportement.
Dans les pays où la législation ou sa mise en application contredit de manière
significative les normes internationales de comportement, il convient que l’organi-
sation s’efforce de respecter ces normes dans la mesure du possible.
Dans les situations dans lesquelles la législation ou sa mise en application est en
opposition avec les normes internationales de comportement, et lorsque le fait de
ne pas respecter lesdites normes pourrait avoir des conséquences significatives, il
convient que l’organisation revoie, dans la mesure du possible et de manière appropriée,
la nature de ses relations et activités au sein de la juridiction en question.
Il convient que l’organisation considère les opportunités légitimes et les moyens
qui y sont associés pour parvenir à influencer les organisations et les autorités
pertinentes en vue de remédier à ce type d’écart.
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Il convient qu’une organisation évite d’être complice des activités d’une autre
organisation qui ne seraient pas en cohérence avec les normes internationales de
comportement. »
3.3.7 La place de la gouvernance dans l’ISO 26000

Lors de la rédaction de la norme, une fois le plan établi et la décision prise sur
sa structure, il a fallu définir les principes et questions centrales.
Si la définition des principes a été laborieuse en passant par de nombreuses
options, avec par exemple la distinction envisagée entre les principes généraux,
substantifs et procéduraux, celle des questions centrales a été plus rapide. En
effet, dès sa première réunion de travail, le groupe en charge de ce chapitre avait
dressé une liste des thèmes considérés comme d’importance par l’ensemble des
experts et établi un classement de ces thèmes selon les sept questions centrales.
La formulation exacte de ces questions n’a pas été immédiatement stabilisée :
il a fallu les harmoniser entre elles et les rendre pertinentes et compréhensibles
pour tout type d’organisation.
La définition des sept questions centrales a également intégré les classifications
existantes dans les instruments et méthodes disponibles.
La question centrale de la gouvernance de l’organisation visait la façon dont les
organisations pouvaient rendre opérationnels la transparence, la redevabilité, la
reconnaissance des intérêts des parties prenantes, le principe de légalité et de
prise en compte des normes internationales de comportement.
Ainsi, la gouvernance faisait écho au chapitre sur les principes, impliquant des
répétitions. C’est ce qui a conduit certains experts à proposer de supprimer la
gouvernance des questions centrales. Cela n’a pas été accepté car la reconnais-
sance de la gouvernance comme question centrale visait précisément à conduire
les organisations à rendre compte de cette gouvernance. Il a été cependant
reconnu que la gouvernance des organisations était de nature différente des
autres questions centrales et pouvait contribuer à une meilleure efficacité pour
aborder l’ensemble des questions centrales et de leurs domaines d’action.
3.3.8 La Chine, les États-Unis, l’Inde, le Mexique et la crainte

du protectionnisme
Anticipant sur des impacts possibles de la norme, certains pays ont mis en
avant leurs craintes que l’ISO 26000 soit utilisée à des fins de protectionnisme
et puisse servir de base pour établir des critères relatifs à l’entrée de produits
sur certains marchés.
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Ces craintes ne sont pas dénuées de fondement, même si la norme n’a pas été
écrite dans cette optique. En effet, s’agissant d’une norme de lignes directrices
générales ne comportant pas d’exigences, l’ISO 26000 ne peut pas être direc-
tement utilisée pour limiter l’accès de produits à des marchés. Pour autant,
elle pourrait servir indirectement de cadre pour définir des exigences et ainsi
introduire des critères limitant la libre circulation des produits.
En effet, si la responsabilité d’établir des critères d’acceptation de produit
relève des États et se traduit dans les réglementations portant sur les différents
marchés, rien n’empêche sans cette optique de s’appuyer sur des normes inter-
nationales ou locales.
Pour répondre aux craintes exprimées, il a été décidé d’introduire, dans le
chapitre « domaine d’application » de la norme, un avertissement sur l’intention
des rédacteurs. On peut ainsi lire les déclarations suivantes :
l’ISO 26000 « n’est pas destinée ni appropriée à des fins de certification ou à une
utilisation réglementaire ou contractuelle »
puis « la présente Norme internationale est destinée à fournir des lignes directrices
aux organisations concernant la responsabilité sociétale et peut être utilisée dans les
activités de politique publique. Cependant, dans le cadre des Accords de Marrakech
établissant l’Organisation mondiale du commerce (OMC), elle n’est pas destinée à
être interprétée comme une «norme internationale», «des lignes directrices» ou «des
recommandations». De plus, elle n’est pas destinée à servir de base à une action
en justice, une plainte, des arguments à décharge ou toute autre réclamation dans
des procédures internationales, nationales ou autres. Elle n’est pas destinée à être
citée comme une preuve de l’évolution du droit coutumier international. »
Si ces déclarations éclairent les intentions des rédacteurs, elles n’engagent ni

les États quant à la réglementation de leur marché, ni l’Organisation mondiale
du commerce quant à l’appréciation des barrières aux échanges.
3.3.9 La reconnaissance de la prise en compte du bien-être

des animaux
La prise en compte du bien-être des animaux a été portée par une association de
protection des animaux, membre de la délégation hollandaise. Cette demande
faisait écho à un courant important d’ONG des pays d’Europe du Nord.
Il s’agit de lutter contre les comportements cruels envers les animaux, dans
le cadre de leur exploitation, de leur élevage et de leur mode de nourriture ou
encore dans le cadre d’expérimentations.
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La reconnaissance de la nécessité de préserver la nature, la faune, la flore

et de manière générale l’écosystème auquel l’homme appartient figurait déjà
dans le chapitre sur l’environnement. Le bien-être des animaux n’était pas
explicitement cité.
Le consensus trouvé consiste à reconnaître le bien-être des animaux dans le
principe de comportement éthique.
3.3.10 La lutte contre les discriminations

sur la base de l’orientation sexuelle
Certains pays du Golfe ont demandé le retrait de l’orientation sexuelle comme
base illégitime de discriminations, en raison de leur législation qui condamne
notamment l’homosexualité.
L’orientation sexuelle ne figurant pas actuellement dans les textes de l’OIT
comme motif illégitime de discrimination, le groupe de rédaction intégré
(IDTF), chargé d’examiner et de réviser les projets successifs de l’ISO 26000,
auquel participent des représentants de l’OIT et du Pacte mondial des Nations
unies, a proposé de la retirer de la liste issue des textes de l’OIT et de compléter
celle-ci en reconnaissant que quelques motifs illégitimes de discriminations tels
que l’orientation sexuelle ou l’état de santé émergeaient dans certains pays.
La nouvelle formulation établie à la réunion de Copenhague de mai 2010,
reprend, non pas l’orientation sexuelle, mais les « relations personnelles », terme
qui permet de couvrir la discrimination sur la base de l’orientation sexuelle
sans heurter les pays qui ne reconnaissent pas ce type de discrimination. Pour
autant, cette formulation moins précise a l’intérêt de couvrir un éventail plus
large de situations, par exemple celle des personnes victimes de discrimination
en raison d’un nombre trop élevé de naissances d’enfants dans leur foyer, ce
qui est le cas dans certains pays.
3.4 L’approbation internationale et la répartition

des votes
Au bout de plus de cinq ans de négociations, la norme ISO 26000 a finalement
été très largement approuvée.
Le tableau 3.1 présente les résultats du vote final et permet d’apprécier notam-
ment l’évolution de la position des pays du Golfe ou encore de la Chine.
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Tableau 3.1 Votes des membres
Pays Membre Statut Approbation Désapprobation Abstention
Afrique du sud SABS Membre participant X
Algérie IANOR X
Allemagne DIN Membre participant X*
Arabie Saoudite SASO Membre participant X
Argentine IRAM Membre participant X
Arménie SARM Membre participant
Australie SA Membre participant X
Autriche ASI Membre participant X
Bahrein BSMD Membre participant X
Bangladesh BSTI Membre participant X
Barbades BNSI Membre participant X
Belgique NBN Membre participant X
Biélorussie BELST Membre participant X
Brésil ABNT Membre participant X
Bulgarie BDS Membre participant X
Cameroun ANOR Membre participant X
Canada SCC Membre participant X

49
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Tableau 3.1 Votes des membres (suite)
50
Chili INN Membre participant X*
Chine SAC Membre participant X
Colombie ICONTEC Membre participant X*
Corée (République de) KATS Membre participant X
Costa Rica INTECO Membre participant X
Côte d’Ivoire CODINORM Membre participant X
Croatie HZN Membre participant X
Cuba NC Membre participant X*
Chypre CYS Membre observateur X

Danemark DS Membre participant X*
Égypte EOS Membre participant X
Équateur INEN Membre participant X*
Émirats Arabes Unis ESMA Membre participant X
Espagne AENOR Membre participant X*
États-Unis ANSI Membre participant X*
Fiji FTSQCO Membre participant
Finlande SFS Membre participant X
16/11/2010 14:18:03
France AFNOR Membre participant X*
Ghana GSB Membre participant X
Grèce ELOT Membre participant X
Hongrie MSZT X
Inde BIS Membre participant X*
Indonésie BSN Membre participant X
Iran (République ISIRI Membre participant X
islamique d’)
Irlande NSAI Membre participant X*
Islande IST X
Israël SII Membre participant X
Italie UNI Membre participant X
Jamaïque BSJ Membre participant X
Japon JISC Membre participant X*
Jordanie JSMO Membre participant X*
Kazakhstan KAZMEMST Membre participant
Kenya KEBS Membre participant X

Koweït KOWSMD Membre participant X
51
16/11/2010 14:18:03
52
Liban LIBNOR Membre participant X
Libye (Jamahiriya arabe LNCSM Membre participant
libyenne)
Lituanie LST Membre observateur X
Luxembourg ILNAS Membre participant X*
Malaisie DSM Membre participant X
Malte MSA X
Maurice MSB Membre participant X
Mexique DGN Membre participant X

Mongolie MASM Membre participant X
Maroc SNIMA Membre participant X*
Nouvelle-Zélande SNZ Membre observateur X
Nigeria SON Membre participant X
Norvège SN Membre participant X
Oman DGSM Membre participant X
Pakistan PSQCA X
Panama COPANIT Membre participant
Pays-Bas NEN Membre participant X*
16/11/2010 14:18:03
Pérou INDECOPI Membre participant X*
Philippines BPS Membre participant X
Pologne PKN Membre participant X
Portugal IPQ Membre participant X
Qatar QS Membre participant X
République arabe SASMO Membre participant X
syrienne
Ex-république ISRM X
yougoslave de
Macédoine
République tchèque UNMZ Membre participant X
Roumanie ASRO Membre observateur X
Royaume-Uni BSI Membre participant X
Russie GODT R Membre participant X
Sainte-Lucie SLBS Membre participant X
Serbie ISS Membre participant X
Singapour SPRING SG Membre participant X
Slovénie SIST X
53
Sri Lanka SLSI Membre participant X
16/11/2010 14:18:03
Tableau 3.1 Votes des membres (fin)
54
Suède SIS Membre participant X
Suisse SNV Membre participant X*
Tanzanie (République TBS Membre participant
unie de)
Thaïlande TISI Membre participant X*
Trinidad et Tobago TTBS Membre participant X*
Tunisie INNORPI Membre participant X
Turquie TSE Membre participant X*
Ukraine DSSU Membre participant X

Uruguay UNIT Membre participant X
Vietnam STAMEQ Membre participant X
Total des votes des membres participants 66 5 6
(Total des votants : 71)
TOTAUX 72 5 11
* : Vote assorti d’un commentaire.
16/11/2010 14:18:03
4
Comment valoriser
la démarche ?
Les démarches et initiatives des organisations en matière de responsabilité

sociétale, et notamment des entreprises, nécessitent d’être reconnues par leurs
parties prenantes. Elles doivent ainsi pouvoir susciter la confiance et la recon-
naissance de la part des autorités, des clients et des consommateurs, des four-
nisseurs et partenaires, des associations, des citoyens… Et ceci, au-delà de
l’autodéclaration et du greenwashing1, pratiques d’une part non satisfaisantes
quant à l’enjeu, et qui d’autre part participent de la défiance et des critiques
légitimes des parties prenantes.
La question des types de reconnaissance et de valorisation des démarches de RS
est donc importante. S’il existe différents modes de valorisation (vérification,
certification, évaluation…), ces modes de reconnaissance peuvent s’appliquer
à divers champs : démarche globale, système de management, produits et indi-
cateurs sont les principaux. Nous n’avons pas ici la prétention d’être exhaustifs
1. Greenwashing ou verdissement abusif du discours – l’abus pouvant également porter sur la

fabrication d’une image socialement responsable décalée par rapport aux pratiques et à la
performance.
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mais de dresser dans les grandes lignes, un panorama des principaux modes
de valorisation existants, caractéristiques des principaux référentiels utilisés en
matière de responsabilité sociétale.
La vérification des rapports de développement durable

Le GRI, Global Reporting Initiative, par exemple, donne des lignes directrices
en matière de rapport de développement durable et d’indicateurs, sans aborder
directement la stratégie ni le management d’une organisation. Cette initiative
est quasi unanimement utilisée par les entreprises qui rapportent en matière de
développement durable. Initialement, aucune recommandation particulière en
matière de mode de reconnaissance n’était formulée, mais devant les difficultés
à distinguer le crédible du greenwashing, cela tend à s’organiser. En effet, le
GRI propose aujourd’hui une structure de déclaration (Niveau C, B ou A) et
recommande la vérification des données et déclarations par un tiers.
Certains grands cabinets d’audit engagent donc leur nom sur la vérification des
données présentes dans les rapports de développement durable et attestent ainsi
de la véracité des informations communiquées par l’entreprise. Cette démarche
présente l’intérêt d’assurer un certain niveau de contrôle, mais il conviendrait
d’aller bien plus loin en :
– vérifiant que les résultats de ces indicateurs sont issus d’une véritable
démarche de développement durable ;
– considérant dans quelle mesure ces indicateurs renvoient bien à des résultats
clés en termes de performance RS attendus par les parties prenantes…
La certification, sur des champs spécifiques

Dans le domaine social, la norme SA 8000 relative aux conditions de travail
amène à la certification des pratiques sociales de l’entreprise ainsi que de celles
de ses fournisseurs.
La certification ISO 14001 atteste, en ce qui la concerne, de la mise en place
d’un système de management environnemental.
Quant aux triples certificats QSE (ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001), ils
témoignent de l’intégration de la qualité, de la santé/sécurité et l’environnement
dans le système de management de l’entreprise.
Ainsi, si la certification d’un système de management ou des caractéristiques
d’un produit nous semble avoir du sens, la certification ne nous paraît pas être
MEP_01_Iso26000.indd 56 16/11/2010 14:18:03

Comment valoriser la démarche ? 57
une réponse suffisante aux enjeux de développement durable pour lesquels il

faut se situer dans le champ des finalités et non pas uniquement des moyens.
En effet, le développement durable implique de pouvoir se situer par rapport
aux enjeux de son territoire d’implantation, de son secteur d’activité, de ses
parties prenantes, dans le court comme dans le long terme, autrement dit de
gérer des aspects complexes voire contradictoires.
L’utilisation d’une norme certifiable de système de management thématique
ou d’un standard de reporting est donc constitutive d’une démarche de RS et
de sa crédibilité, mais la maturité en termes de responsabilité sociétale ne s’y
résume pas. Ces outils ne sont pas non plus des prérequis à la mise en œuvre
de la RS, et ils n’offrent pas une vision ni une assurance quant à la maturité
globale ni aux résultats globaux en la matière. Ils ne permettent donc pas
d’assurer directement la crédibilité d’une démarche globale se revendiquant
du suivi des recommandations de l’ISO 26000.
En effet, les pratiques, ainsi que l’expression de la performance, de chaque
organisation en termes de responsabilité sociétale peuvent être très diffé-
rentes. Leur pertinence dépend du contexte de chacune. Par ailleurs, le
développement durable nécessite un progrès, des efforts et des adaptations
constants – notamment fondés sur le dialogue avec les parties prenantes, la
veille et l’innovation.
La réponse la plus appropriée : l’évaluation

La prise en compte de la responsabilité sociétale par les organisations ne peut
donc faire appel à un jugement binaire : « telle organisation est développement
durable/responsable » ou « ne l’est pas » ! L’évaluation du niveau de maturité,
pour faire reconnaître les efforts de l’organisation tout en suscitant une
dynamique de progrès, peut donc apparaître comme une solution alternative
pertinente en termes éthiques autant qu’en termes techniques.
Il semble ainsi davantage approprié d’apprécier dans quelle mesure une orga-
nisation exerce sa responsabilité sociétale et quelle est sa capacité à l’exercer
de mieux en mieux dans le temps, plutôt que de décréter qu’elle est à un
moment donné, ou pas, responsable. Et c’est notamment pour ces raisons que
l’ISO 26000, norme internationale de lignes directrices, est non certifiable.
Cependant, le caractère non certifiable de cette norme pose, de fait, la question
du mode de valorisation voire de crédibilisation des démarches de responsabilité
sociétale. Dès lors, comment évaluer, attester, reconnaître ou faire reconnaître
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la démarche et les pratiques des organisations en matière de responsabilité

sociétale se revendiquant de l’ISO 26000 ?
Tenter de répondre à cette question : tel est l’enjeu de l’évaluation AFAQ 26000,
fruit de l’évolution d’AFAQ 1000NR (ces modèles d’évaluation sont présentés
en détail dans la partie III du présent ouvrage).
Tout d’abord, nous serons amenés à apporter un éclairage sur des notions
telles que l’audit et l’évaluation, qui, si elles sont parfois considérées comme
proches, renvoient en réalité à des concepts et à des pratiques distincts et
souvent complémentaires.
Il s’agira dans le même temps de questionner les modalités de reconnaissance
et de crédibilité qui peuvent s’appliquer à l’ISO 26000 et à la responsabilité
sociétale.
Pour découvrir plus en détail le modèle d’évaluation, nous vous invitons à

explorer la troisième partie du présent ouvrage. Il y est rappelé préalable-
ment comment ce modèle d’évaluation a été développé et mis en œuvre auprès
d’entreprises variées, des retours d’expérience y sont évoqués pour permettre
d’enrichir et d’illustrer l’analyse sur les modalités d’appréciation de la prise
en compte de la responsabilité sociétale par les organisations.
4.1 L’audit et la vérification

Audit vient du verbe latin audire, « écouter ». C’est un processus méthodique,
indépendant et documenté, permettant d’obtenir des preuves d’audit (enregis-
trements, énoncés de faits ou autres informations pertinentes pour les critères
d’audit et vérifiables) et de les évaluer de manière objective pour déterminer
dans quelle mesure les critères d’audit (ensembles de politiques, procédures
ou exigences) sont satisfaits2.
Les audits sont connus et fréquents dans les organisations. Cependant, ils
recouvrent des typologies et/ou des champs bien différents.
Si les audits les plus courants sont les audits financiers, réalisés par les commis-
saires aux comptes, les entreprises sont également très familières des audits
2. Définitions issues de la norme ISO 9000 version 2005.
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du système de management de la qualité en vue d’une certification ISO 9001.

Les audits peuvent également concerner des engagements de services, on parle
alors de certification de services, ou bien des caractéristiques produits en ce
qui concerne la certification de produit.
Mais concentrons-nous, dans un premier temps, sur les différentes typologies
d’audits selon l’indépendance et le déroulé même de l’analyse :
– Tout d’abord, les audits internes, appelés parfois « audit première partie ».
Réalisés par, ou au nom de, l’organisme lui-même, ils peuvent constituer
la base d’une autodéclaration de conformité.
– Les audits externes quant à eux, comprennent ce que l’on appelle généra-
lement les « audits de seconde ou de tierce partie » :
- Les audits seconde partie sont réalisés par des parties, telles que des clients
ou des pairs, ayant un intérêt dans l’organisme et dans ses pratiques.
- Les audits tierce partie, en revanche, sont réalisés par des organismes
externes indépendants. Ces organismes certificateurs sont la plupart du
temps accrédités par le COFRAC pour les différents référentiels qu’ils
certifient (ce qui est le cas d’AFNOR Certification).
Les audits peuvent conduire à une certification – on parle alors d’audit de
certification – ou à des recommandations et des avis, comme c’est le cas pour
l’audit à blanc.
Compte tenu du sujet qui nous anime, la crédibilité d’une démarche

globale, nous orienterons notre propos vers l’audit de certifi cation de
système comme pour l’ISO 9001 en matière de qualité ou l’ISO 14001
pour l’environnement.
Les caractéristiques principales de l’audit de certification sont aujourd’hui bien
connues : l’entreprise a déployé un certain nombre de pratiques par rapport à
un référentiel qu’elle juge efficace pour parvenir à des objectifs déterminés,
et entend vérifier/contrôler grâce à l’intervention d’un tiers indépendant que
ces pratiques sont toutes et correctement appliquées. Partant de ce constat, les
caractéristiques de l’audit de certification sont faciles à exposer :
– Il s’appuie sur un ensemble d’exigences qui ont été établies et structurées
dans un document plus connu sous le nom de « référentiel ». Dans de
nombreux cas, le référentiel est de portée internationale et publié sous la
forme d’une norme ISO. L’audit a pour objectif de mesurer la conformité
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ou non entre les pratiques réellement déployées dans l’entreprise et les

exigences contenues dans ce référentiel.
– Pour garantir l’objectivité de l’audit, il doit être fondé sur l’examen
de preuves tangibles. Les auditeurs vont par conséquent confronter les
pratiques présentées par les différentes personnes de l’entreprise à des
éléments de démonstration : enregistrements, formalisation de pratiques,
indicateurs, etc.
– L’audit se solde par une prise de décision de la part de l’organisme de certi-
fication, qui au vu de l’analyse des conclusions valide ou non la conformité
au référentiel audité.
Dans le cadre de l’audit de certification, la finalité concerne avant tout la confor-
mité d’un système, d’un produit ou d’un service à un référentiel d’exigences.
Ce n’est pas la performance ni la maturité qui sont jugées en premier lieu,
mais la capacité de l’entreprise à améliorer dans le temps et en continu son
système, cette amélioration étant a priori porteuse de performance pour le
domaine considéré.
Ainsi, le rapport d’audit s’attache à souligner lorsqu’ils existent, des écarts et/
ou des non-conformités mineures ou majeures. Un nombre limité de ces non-
conformités est toléré avant que la certification soit suspendue en attendant une
mise en conformité par l’organisation.
4.2 L’évaluation
L’évaluation est un champ plus récent que l’audit, notamment en France. Il a
été porté en particulier depuis les années 1980 et 1990, par les Anglo-saxons,
au travers d’approches de performance globale.
Il est intéressant de noter que ce champ a également été développé dans le
secteur public depuis les années 1990.
Ces dernières années a émergé une demande de la part d’entreprises dont la
problématique, au-delà de la conformité, était de tendre vers l’excellence.
Nous pourrions citer de nombreuses approches qui relèvent de la volonté de
dépasser la conformité pour introduire la notion d’évaluation de la maturité en
s’appuyant sur des modèles tels que l’EFQM ou AFAQ Global Performance.
Les domaines couverts par l’analyse sont multiples et complexes : néces-
sité d’une analyse portant sur l’ensemble du système d’entreprise (stratégie,
management, processus, résultats…), et/ou nécessité d’une analyse portant
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sur des problématiques complexes (gestion de projet de haut niveau, approche

globale de la performance, prise en compte comme nous le verrons plus loin,
du développement durable).
Ces approches se prêtent à des analyses fines et multicritères, dans des contextes
où il existe une relation systémique entre les différents éléments de performance
ou de maturité analysés.
4.2.1 Des modalités privilégiées de prise de conscience

et de pédagogie
La maïeutique, ou comment faire accoucher de la vérité, par analogie avec le
personnage de la mythologie grecque Maïa qui veillait aux accouchements,
est une technique qui consiste à bien interroger une personne pour lui faire
exprimer (accoucher) des connaissances qu’elle n’aurait pas conceptualisées.
Son invention remonte au IVe siècle av. J.-C.
Socrate explique que la sage-femme n’enfante pas elle-même, elle se contente
de faire accoucher la femme ; le philosophe fait de même des opinions de ses
interlocuteurs. Cependant, une fois ces opinions accouchées, encore faut-il
s’inquiéter de savoir si l’enfant est viable, ou bien s’il renferme une contradic-
tion, s’il est mort-né.
Socrate pratique ainsi la maïeutique avec une série de personnages. Dans le
Menon de Platon par exemple, il fait une démonstration de la pertinence de
son questionnement. Il fait appeler un jeune esclave et par questionnement
maïeutique l’amène à se ressouvenir du théorème de Pythagore. Le processus
est le suivant : accompagnement de la découverte par analogie, révolte du
disciple et réfutation des conclusions fausses qui sont des impasses dans le
raisonnement…
Le terme de « maïeutique », maintenant utilisé de manière courante, englobe
les techniques de questionnement visant à permettre à une personne une
mise en mots de ce qu’elle a du mal à exprimer, ressentir, ou ce dont elle a
du mal à prendre conscience. Il est ainsi utilisé en lien avec les techniques
de médiation.
Sans prétendre théoriser l’application de la maïeutique à l’évaluation de la RS,

on peut facilement reconnaître l’analogie entre cette pratique et le dialogue qui
prévaut entre l’évaluateur et les collaborateurs d’une entreprise.
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Les techniques utilisées pour mener ce dialogue (entretiens semi-directifs) ne

consistent pas à demander par exemple :
« Montrez-moi comment vous appliquez telle procédure »
... mais plutôt à mener un questionnement ouvert tel que :

« Quelle est pour vous la signification du développement durable pour vos activi-
tés ? » ; « Plus précisément, quels enjeux prioritaires identifiez-vous aujourd’hui ? » ;
« Comment ces enjeux ont-ils été identifiés ? » ; « Quel était le périmètre du diagnostic
révélant ces enjeux ? » ; « Ne pensez-vous pas que tel enjeu serait pertinent à prendre
en compte ? Ou que le périmètre des impacts considérés pourrait être étendu pour telle
ou telle raison ? » ; « Connaissez-vous les résultats des pratiques mises en œuvre pour
faire face à ces enjeux ?, etc. »
Au travers de ce type de questionnement, mené de manière récurrente et

construite à tous les niveaux de l’organisation, l’évaluateur parvient à recons-
truire le cheminement de l’entreprise et de ses collaborateurs, notamment grâce
au croisement d’informations (qui est rendu possible et facilité, de manière
naturelle et anodine, par le questionnement) ; cette posture permet de mettre
en valeur la systémique de la RS et du fonctionnement de l’entreprise (et les
éventuelles limites des discours et des pratiques de l’organisation).
Cette pratique d’une « maïeutique appliquée » a un important potentiel de
prise de conscience et de pédagogie, car elle valorise le savoir et les pratiques
des acteurs tout en permettant de partager directement avec eux les questions
et les voies de progrès induites par leurs réponses. Loin de laisser croire ou de
prétendre que l’évaluateur possède une science sans limites sur son objet, elle
permet de co-construire le raisonnement et de le valider in itinere.
Au-delà de la compétence du consultant ou de l’évaluateur, cette pratique
renvoie également à un savoir-faire spécifique que les experts développent au
cours de leurs expériences au sein des organisations.
4.2.2 L’évaluation, une aide à la formation d’un consensus

sur les voies de progrès
Au-delà de la sanction ou du jugement de valeur, l’évaluation est donc porteuse
de la formation d’un consensus sur les voies de progrès de l’organisation. Par
la pratique du dialogue comme nous venons de le voir, et par la forme et le
fond des données de sortie, elle facilite la reconnaissance partagée des pistes
d’amélioration à travers :
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– le partage dans l’organisation du niveau de maturité atteint (le cas échéant),

en ce qu’une échelle caractérisant, par exemple, un niveau de maturité
permet davantage d’échanges et de débats (sur la maturité perçue vs la
maturité évaluée, et sur les raisons qui expliquent ces perceptions…),
qu’une sanction binaire ;
– la nature qualitative des analyses effectuées, exprimées par un score fin
concernant chaque sous-critère ainsi que par les éléments factuels relevés
par l’évaluateur, qui vont permettre de constituer une base de constats objec-
tifs sur lesquels l’organisation peut s’appuyer de manière collective afin de
travailler à une amélioration ;
– la multiplicité des acteurs rencontrés : l’évaluation d’un niveau de maturité
impliquant l’analyse de nombreuses pratiques et points de vue pour en
déterminer la réelle maîtrise ;
– les modalités de restitution, qui si elles concernent généralement le CODIR
de l’entité, sont parfois élargies à d’autres collaborateurs, et qui sont
l’occasion d’échanges et de débats ouverts avec l’évaluateur sur les raisons
qui expliquent la pertinence d’une pratique, les lacunes du pilotage, les voies
de progrès dans l’identification des enjeux, etc.
4.2.3 Un outil de dialogue avec les parties prenantes

Chaque entreprise est libre d’exploiter comme elle l’entend l’évaluation de sa
maturité en termes de RS ou quel que soit le sujet d’ailleurs : de la confidentialité
des conclusions finales partagées uniquement par les membres du CODIR, à la
communication externe non ciblée du rapport fourni (mise en ligne, etc.).
Dans les faits, les entreprises qui ont sollicité une évaluation utilisent très géné-
ralement, au-delà de l’affichage d’un logo, d’une attestation et de la diffusion
d’un communiqué de presse, une partie des analyses de l’évaluation avec des
parties prenantes privilégiées (fournisseur, partenaire, collaborateur free-lance,
clients, riverains, élus locaux, etc.).
Ainsi, elles trouvent dans la mise en valeur de leurs bonnes pratiques une source
de confiance dans leurs relations avec les parties prenantes, mais cette confiance
est également renforcée lorsque l’entreprise joue le jeu de reconnaître qu’elle
possède des voies de progrès, et éventuellement sollicite ses partenaires pour
améliorer une performance dont certains leviers sont collectifs. Ainsi, l’évalua-
tion est par exemple un outil de dialogue privilégié avec des fournisseurs, à qui
il ne s’agirait pas d’imposer de manière arbitraire ou autoritaire des critères,
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mais de faire comprendre l’enjeu d’intégrer ces critères dans une perspective
partenariale. Cette posture n’est certes pas universelle, mais elle est loin d’être
rare parmi les PME qui font appel à des démarches d’évaluation.
Les analyses contenues dans les rapports sont aussi des outils utilisés par les
entreprises afin de confronter les voies de progrès indiquées aux attentes et à
la vision de leurs clients, qui sont ainsi valorisés en tant que partenaires dans
le cadre d’une discussion objectivée.
Comme nous l’avons constaté dans les pages qui précèdent, c’est à plusieurs
niveaux que l’on peut qualifier l’évaluation externe de dispositif de transaction.
En premier lieu, l’évaluation en elle-même consiste en une posture de dialogue
entre l’organisme tierce partie et l’entreprise : cette posture se fonde sur les échan-
ges entre les évaluateurs et chacun des collaborateurs interviewés, et les facilite.
Elle s’avère dans la pratique, un vecteur fort d’échanges internes à l’entreprise.
De plus, par la forme et le fond des données de sortie (une analyse factuelle et
qualitative, argumentée et renvoyant lorsque pertinent, aux bonnes pratiques qui
constituent des voies de progrès pour l’entreprise), l’évaluation peut tout à fait
– sans se dénaturer et s’apparenter à du conseil – apporter des préconisations.
C’est en effet l’une des valeurs ajoutées majeures attendues des entreprises, que
de retrouver dans les voies de progrès égrenées tout au long de l’analyse, les
raisons de leur performance à l’instant et les progrès qui restent à accomplir.
Enfin, l’évaluation tierce partie est pour ainsi dire, par définition, un outil de
transaction externe, autrement dit de dialogue avec les parties prenantes. Cette
dimension est accentuée – par rapport à d’autres types de reconnaissances
externes – par le caractère entièrement contextualisé et qualitatif de l’analyse
sur laquelle elle repose, et sur l’une de ses données de sortie essentielles : la
caractérisation d’un niveau de maturité de l’entreprise. Il est ainsi naturel, lors-
que le dialogue préexiste avec les parties prenantes, que ces données de sorties
viennent potentiellement l’enrichir et l’alimenter.
4.3 Audit vs évaluation en matière de responsabilité

sociétale
Les rappels précédents permettent de souligner la grande proximité mais aussi les
différences fondamentales entre pratiques et méthodes d’audit et d’évaluation.
Il est à noter que nous focaliserons notre propos sur l’audit de certification au
sens de l’audit d’un système.
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Ces différences s’expriment notamment à trois niveaux :

– référentiel d’audit vs modèle d’évaluation ;
– exigence de preuves vs exigence de pertinence ;
– écoute vs dialogue.
Dans les comparaisons qui suivent de ces trois couples de notions, il faut insis-
ter sur la comparaison non dichotomique entre audit et évaluation. Dans la
réalité, c’est la proportion dominante d’une posture par rapport à l’autre qui
caractérise l’audit et l’évaluation, et non le caractère exclusif des postures qui
sont comparées ici.
● Référentiel d’audit vs modèle d’évaluation

L’évaluation participe à définir, par le biais du modèle d’évaluation utilisé, ce
que l’on entend évaluer : en l’occurrence, la contribution au développement
durable et la prise en compte de la responsabilité sociétale par une organisation
dans le cadre de cet ouvrage.
Le modèle d’évaluation est un ensemble de critères mais n’introduit pas la
définition d’exigences a priori qui s’appliqueraient à l’organisation ou à l’en-
treprise, définissant en amont ce que cette dernière doit faire afin d’assumer sa
Cette différence est fondamentale avec l’audit qui s’adosse à un référentiel décri-
vant des exigences. L’audit consiste alors à vérifier que les exigences décrites
sont bien respectées : il s’agit ainsi de s’assurer de la mise en œuvre de pratiques
qui sont (au moins partiellement) normées en amont.
L’usage d’un modèle d’évaluation convient donc dans le cas de probléma-

tiques complexes et multicritères, dans un contexte d’incertitude et d’innovation,
ainsi que dans l’analyse de la capacité d’une entité à s’approprier de manière
pertinente des lignes directrices, des principes, des enjeux tels que ceux du
développement durable et ceux contenus dans l’ISO 26000.
C’est l’enjeu de la crédibilisation des démarches de RS par tierce partie, qui ne
peut se fonder sur une appréciation binaire qui ne ferait pas sens, de la capacité
de l’entité à comprendre, s’approprier, déployer la RS et améliorer ses pratiques
et ses résultats dans ce domaine.
Il s’agit notamment et avant tout d’apprécier de manière objective et systéma-
tique, mais néanmoins contextualisée, la capacité de l’entité évaluée à prendre
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en compte les principes et à identifier les impacts des sept questions centrales
de l’ISO 26000, sur ses activités à un moment donné. L’ISO 26000 est ainsi
structurée qu’elle propose des domaines d’action qui sont autant d’illustrations
des domaines où potentiellement la RS de l’entité peut s’exprimer.
Dans un second temps il s’agira d’apprécier la capacité à déployer et à améliorer
les pratiques définies par l’entité afin de répondre aux enjeux de RS ainsi définis,
et là encore la pertinence des pratiques et de leurs modalités de déploiement
ne peut être appréciée que de manière contextualisée car elle ne saurait faire
l’objet d’une définition normative préexistante.
● Exigence de preuves vs exigence de pertinence

Comme évoqué au § 1.4 de cet ouvrage, des précautions ont été prises par les
rédacteurs de l’ISO 26000 afin que cette dernière ne soit pas utilisée comme
une norme de système de management destinée à la certification. Dans le cas de
l’audit de systèmes de management, les auditeurs ont pour objectif de mesurer
la conformité du système (de management de la qualité, de l’environnement, de
la SST…) aux exigences de la norme. Il est ainsi demandé à l’entité concernée
de démontrer par la preuve tangible qu’elle a formalisé son système comme
l’exige la norme.
Ce point est donc majeur : l’audit consiste dans la conformité d’une formalisa-
tion satisfaisante par rapport à un référentiel. On peut noter – ce qui n’est pas
neutre au regard de la reconnaissance des démarches de RS – que dans ce cas
le système de management est envisagé de manière instrumentale : en d’autres
termes, les finalités de l’activité à laquelle il s’applique ne sont pas l’objet de
l’analyse. La question de la conformité et de l’amélioration continue du système
de management est ainsi déconnectée de la question de l’utilité sociale et des
externalités globales de l’activité managée.
L’évaluation quant à elle, se focalise sur une analyse de la capacité de l’entité

à identifier les champs de sa responsabilité, et à déployer en conséquence
des pratiques pertinentes. Ces dernières peuvent être tout à fait adéquates et
efficientes sans pour autant faire l’objet d’une formalisation par le biais d’un
système de management certifiable. Dans ce cas, la question de la formalisation
fait partie intégrante de l’évaluation, qui vise notamment à apprécier de manière
contextualisée et au cas par cas, si au regard des enjeux organisationnels (taille,
organisation, fonctionnement, culture de l’entité concernée, l’importance des
enjeux), la formalisation est nécessaire, ou pas.
MEP_01_Iso26000.indd 66 16/11/2010 14:18:03

L’évaluation peut aboutir au constat qu’une PME aurait tout intérêt à formali-
ser et faire auditer son système de management de l’environnement, ou non,
au regard de ses enjeux propres. Mais l’évaluation ne peut se fonder systé-
matiquement sur le postulat que chaque pratique liée à la RS de l’entité doit
faire l’objet d’un système de management (qu’il s’agisse du dialogue avec les
parties intéressées, d’une politique de mécénat, ou même de pratiques RH et
de dialogue interne, etc.).
● Écoute vs dialogue
Auditer vient donc du terme latin « écouter ». De manière plus ou moins
marquée, l’écoute se distingue du dialogue : l’écoute peut être uniquement
passive – elle ne s’y résume pas évidemment dans les pratiques d’audit ; le
dialogue a la forme et le contenu d’une réelle discussion.
Ces deux postures sont différentes et découlent du point précédent. Si l’audi-
teur sait par avance ce qu’il cherche, et attend de la part de ses interlocuteurs
la démonstration que ce qu’il cherche existe, l’évaluateur vise davantage à
établir un dialogue qui lui permettra d’apprécier la pertinence de ce qui est
fait par rapport aux enjeux, et donc à apprécier le niveau de compréhension de
ces enjeux, ainsi que le niveau d’appropriation et de pertinence des pratiques
correspondantes. Il y a donc dans sa posture davantage de réflexivité et de
maïeutique, rendues nécessaires par l’absence d’exigences précises.
● L’évaluation, outil d’analyse global

Un élément clé des apports et de la pertinence de l’évaluation tient dans le
fait même que la RS soit, par nature, une approche globale, donc systémique.
Puisqu’il s’agit d’analyser la capacité de l’entreprise à orienter et/ou modifier
ses pratiques afin d’atteindre des résultats équilibrés en termes économiques,
sociaux et environnementaux, l’évaluation ne peut faire l’économie d’une mise
en perspective globale des liens entre la contribution des pratiques aux résultats
en matière de développement durable.
La richesse du croisement des informations

On n’est pas alors dans une logique purement « cartésienne » et analytique
consistant dans la segmentation de la réalité en une multitude de sous-ensembles
dissociés, mais dans une logique systémique qui fait apparaître ou révèle, in fine,
les liens entre Stratégie (Identification de la RS et gouvernance), Management
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(Intégration de la RS), Ressources humaines, Modes de production et de

consommation, Ancrage territorial, et Résultats sur les trois piliers.
La mise en évidence de ces liens est plus ou moins explicite mais toujours
présente, par la structure même du modèle d’évaluation, et l’analyse quali-
tative que ce dernier exige (qui passe notamment par un constant croisement
d’informations). Comment identifier et déployer les meilleures pratiques opéra-
tionnelles et atteindre les meilleurs résultats en termes de RS, si la vision,
les valeurs et le discours de la Direction n’intègrent pas explicitement ces
préoccupations ? Ou lorsque ces préoccupations restent au stade abstrait de la
déclaration d’intention ? Ou bien lorsque les ressources ne sont pas adaptées ?
Ou encore, lorsque cette ambition n’est pas communiquée, ni expliquée voire
accompagnée des formations ad hoc ? Lorsque, ceci étant fait, le pilotage de
la démarche n’est pas clairement défini ? Comment, encore, rendre cette vision
concrète si les collaborateurs ne partagent pas l’identification des attentes des
parties prenantes ni les résultats clés visés collectivement et qui vont refléter
la réponse pertinente à ces demandes ?...
Structurer, donner du sens et de la cohérence

Le recours à un modèle d’évaluation qui porte sur l’ensemble du système
d’entreprise et interpelle ce dernier au regard d’une problématique elle-même
globale et transverse implique ainsi une forme d’analyse holistique, qui est
aujourd’hui nécessaire pour résoudre des problèmes globaux.
Ce n’est pas seulement la structure du modèle, mais également sa nature, qui
assure cette analyse globale. En effet, un modèle de vérification qui adopterait
la même structure mais consisterait à établir des exigences en lieu et place de
chaque sous-critère, par exemple, reviendrait à annuler le caractère itératif de
l’analyse, en amenant les acteurs à jauger la prise en compte de la RS à l’aune
du respect point par point, et de manière davantage dissociée (mode « check-
list »), de chaque exigence ainsi posée.
L’analyse du niveau de maturité d’une organisation en termes de RS fait donc

appel à des outils qui concilient intrinsèquement cette double approche : capacité
à respecter ou à mettre en œuvre (mais de manière contextualisée) des pratiques
sur des points précis (y compris très opérationnels), et capacité à mettre ces
pratiques en perspective et en cohérence au regard de l’ensemble des éléments
couverts par le modèle d’évaluation (éléments stratégiques et opérationnels,
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pratiques et résultats). Cela répond à la vocation même d’un outil comme

l’ISO 26000, qui n’est ni d’imposer une vision morale de la RS, ni de prescrire
aux acteurs des pratiques. La vocation de la norme est en effet d’assurer la
cohérence de la prise en compte d’un certain nombre d’enjeux et de principes,
qui font l’objet d’un consensus mondial quant au fait que leur prise en compte
est nécessaire pour garantir un développement durable.
Une forte valeur ajoutée pédagogique, constitutive d’un outil de progrès

Les outils et modèles d’évaluation du développement durable, au-delà de leur
fonction d’aide à la décision, ont une fonction de rigidification du concept
de développement durable. Le développement durable a en effet souvent été
qualifié – avec une connotation critique certaine – de « mou », « flou » ; il est
effectivement perçu de manières diverses par les acteurs. Il est par conséquence
l’objet d’une appropriation compétitive dont l’une des finalités est d’en tirer
une interprétation favorable aux intérêts en présence (allant notamment dans
le sens d’une durabilité plus ou moins faible ou forte). En conséquence, la
conception d’outils d’évaluation du développement durable contribue à expli-
citer, circonscrire, définir voire limiter, les concepts de développement durable
et de RS. Cette dimension remplit deux nécessités qui s’imposent aux acteurs
concernés par l’évaluation : re-définir collectivement le concept et donc les
finalités de l’évaluation ; rendre le concept opératoire par le biais de cette
opération exégétique de traduction.3
Les outils d’évaluation jouent ce rôle essentiel au travers de la déclinaison
et de la re-formulation de critères, préoccupations, principes attenants aux
« trois sphères » du développement durable (environnement, économie, société),
auxquelles est souvent adjointe celle de la gouvernance et des pratiques des
organisations en termes de RS.
Une approche pertinente, en cohérence avec la nature et les finalités

de l’ISO 26000
Parmi les solutions possibles permettant d’apprécier si les entreprises mettent
en œuvre leur responsabilité sociétale, l’évaluation de la démarche globale de
développement durable nous semble être pertinente.
Selon l’ISO 26000, la responsabilité sociétale se définit comme la contri-
bution d’une organisation au développement durable. Il est donc entendu que
3. D’après les travaux d’Aurélien Boutaud.
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« l’évaluation de la contribution au développement durable », et que « l’éva-

luation de la prise en compte de la responsabilité sociétale », renvoient aux
mêmes préoccupations.
Nous l’avons vu, l’ISO 26000 introduit pour ce faire des concepts, questions
et principes qui permettent d’appréhender cette contribution.
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Partie II
Mise en œuvre
Comment construire sa démarche de responsabilité sociétale ?

Quelle méthode utiliser dans l’entreprise ?
Quels rôles doivent jouer les parties prenantes ?
Comment analyser et identifier les Questions centrales de l’ISO 26000 ?
Quelles sont les actions concrètes qui répondent aux attentes
de l’ISO 26000 ?
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5
Introduction
La force de la norme ISO 26000 réside non seulement dans le sens commun qui
est donné à la responsabilité sociétale des organisations mais également dans
la méthodologie d’approche proposée et destinée aux organisations.
Cette méthodologie est décrite dans les chapitres 5 et 7 de la norme (voir
chapitre 1 du présent ouvrage).
Le chapitre 5 présente les deux pratiques essentielles que chaque organisa-
tion doit mettre en place pour adopter une stratégie intégrant la responsabilité
sociétale :
– Identifier sa responsabilité sociétale : mesurer les impacts de l’organisation
mais également les attentes des parties prenantes, les relations entre les
acteurs ; et hiérarchiser au sein de l’ensemble des questions centrales les
domaines d’action prioritaires. La notion de sphère d’influence doit permet-
tre, une fois définie par l’organisation, de faciliter l’adhésion aux principes
de la responsabilité sociétale.
– Mettre en place un système de communication et de dialogue avec l’ensemble
des parties prenantes de l’organisation.
Le chapitre 7, quant à lui, éclaire sur les modalités de réalisation d’une démarche
de responsabilité sociétale au sein d’un système déjà existant. L’objectif de ce
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chapitre est de faire vivre la norme ISO 26000 au quotidien dans l’organisation,
en tenant compte des caractéristiques de cette dernière et de la société dans
laquelle elle opère.
La notion de sphère d’influence est précisée, ainsi que les modalités d’identi-
fication des axes prioritaires en terme de domaines d’action de l’ensemble des
questions centrales.
Le chapitre 6 du présent ouvrage propose une méthode appliquée des chapitres

5 et 7 du référentiel ISO 26000 pour faciliter la mise en œuvre au sein des
organisations.
L’objectif est de construire un plan d’actions opérationnel et pratique permettant
aux organisations d’appréhender dans leurs activités quotidiennes les principes
de la responsabilité sociétale.
Ce plan d’action sera suivi et mesurable, facilitant la lecture de la démarche par
l’ensemble des parties prenantes et permettant ainsi à l’organisation de déve-
lopper les autres axes présentés par la norme : la communication, la crédibilité
de la démarche.
Ce plan d’actions doit également s’intégrer aux différentes démarches entre-

prises ultérieurement par l’organisation et permettre le partage unique de la
stratégie globale de l’entreprise sur l’ensemble de ces axes de développement
auprès des acteurs impliqués.
Enfin, il est à noter qu’une liste de documents normatifs est proposée, à titre
informatif, en annexe de cet ouvrage. Sans être exhaustive, celle-ci évoque des
documents thématiques ou sectoriels, qui peuvent apporter, le cas échéant, une
aide à la mise en œuvre des recommandations de l’ISO 26000.
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6
La responsabilité sociétale :
un projet structurant
et mobilisateur
6.1 La démarche, pas à pas

Comme dans toute autre démarche de mutation interne ou de conduite de chan-
gement, il convient d’intégrer la démarche de mise en œuvre de l’ISO 26000 et
de ses recommandations, comme un vrai projet d’entreprise qui va être construit
avec ses étapes, ses jalons, son équipe, les responsabilités associées, etc.
Le projet va se structurer de manière classique avec huit phases incontournables
(décrites au paragraphe 6.2) :
– « Cadrage » : qu’est-ce que la Direction souhaite faire de cette démarche, quel
est son besoin, quelle est et sa vision, quel est le périmètre à considérer ?
– État des lieux : quelles sont les parties prenantes de mon organisation,
quelles sont leurs attentes, quelles sont les forces et les faiblesses de mon
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organisation au regard des questions centrales et des domaines d’action de

l’ISO 26000, des attentes des parties prenantes, etc.
– Choix des priorités : quels sont les enjeux clés de ma structure, de ma filière,
de mon territoire, de mon organisation, qui vont guider les premières actions
à mener pour assurer la performance et la pérennité de mon organisation.
Sur quoi s’engager ?
– Construction du programme d’action (opérationnel et de lobbying).
– Mise en œuvre du programme et mesure de la performance : déploiement
du plan d’action et intégration dans les processus de l’organisation.
– Revues et amélioration : quels impacts de ces nouveaux résultats sur la stra-
tégie, mes futurs engagements, mon business model, mes plans d’action ?
– Reporting auprès des parties prenantes : ces trois dernières étapes
constituent le cycle qui permet d’inscrire la démarche dans une dynamique
d’amélioration continue.
– Évaluation de l’intégration de la RS dans l’ensemble des pratiques, des
processus, des résultats.
6.2 Les étapes dans le détail
6.2.1 Le cadrage
Le cadrage est une étape préalable essentielle car il va permettre de dimen-
sionner le projet en déterminant les motivations réelles du corps de Direction
de l’organisation à s’engager dans une telle démarche.
Les bonnes questions à se poser sont développées aux paragraphes suivants.
● Quel est le périmètre de la démarche ?

Pour une entreprise, est-ce toute l’entreprise ? Une filiale ? Une business
unit du Groupe ? Pour une PME mono-site, la question est généralement
vite tranchée, c’est toute l’entreprise. L’application d’une telle démarche
à une activité seule ou un processus ne serait pas crédible aux yeux de
ses parties prenantes, et difficile à concilier avec les recommandations de
l’ISO 26000.
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La responsabilité sociétale : un projet structurant et mobilisateur 77
● Quelles sont les motivations de la Direction dans cet engagement ?

Des motivations de la Direction, vont dépendre le dimensionnement de la démar-
che, l’ambition et la nature des actions qui seront menées. Quatre grandes
familles de motivations peuvent être identifiées :
– Le développement durable est ancré dans les valeurs et la vision du dirigeant
depuis toujours. Ce dernier est « militant » et a bien compris qu’à terme,
la pérennité de toute activité passe par l’intégration des domaines de la
– Dans l’esprit du dirigeant, le développement durable constitue une oppor-
tunité de développer de nouveaux produits et de nouveaux marchés ; c’est
un moteur puissant d’innovation qu’il faut saisir pour continuer d’exister et
s’adapter aux mutations naturelles de notre société.
– Le développement durable constitue pour le dirigeant une contrainte
par laquelle il est obligé de passer pour continuer à exister, continuer à
opérer ; la contrainte peut être réglementaire, ou venir d’un ensemble de
clients, de donneurs d’ordre, de financeurs, etc. qui exigent de l’organi-
sation qu’elle intègre les principes de la RS si elle souhaite continuer à
opérer voire à exister.
– Le dirigeant est conscient que l’image de son organisation, de son secteur, de
son activité n’est pas bonne aux yeux d’un grand nombre de parties prenantes
et qu’il convient de redorer cette image dans les plus brefs délais. La mise
en œuvre d’une démarche de responsabilité sociétale est une planche de
salut qui permettra de renforcer le crédit d’image.
Cette information est essentielle pour structurer, dimensionner et orienter la
démarche de responsabilité sociétale.
● Quels sont les facteurs clés de succès et les principaux risques

de la démarche de responsabilité sociétale ?
Parmi les facteurs clés de succès, on pourra noter par exemple : la bonne
santé financière de l’organisation, la motivation exprimée par de nombreux
collaborateurs, une habitude de l’organisation à fonctionner en mode projet
transverse, etc.
Les risques, quant à eux, peuvent être de natures très diverses : risques liés
au type de la structure, risques décisionnels, risques hiérarchiques, risques
liés à la définition des responsabilités, risques liés au comportement des
acteurs projet, risques liés à la capitalisation du savoir-faire, risques liés aux
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conflits entre parties prenantes internes, risques liés à la constitution des

équipes projet, etc.1
● Quelle va être la structure prévisionnelle du projet ?

Les membres de l’équipe projet ? Les contributeurs de l’organisation qui vont
participer aux différentes étapes de la mise en œuvre de la démarche ? L’orga-
nigramme du projet ? Ses instances de décisions ? Etc.
● Quel est le budget prévisionnel de la démarche ? Combien de temps

va prendre la réalisation des différentes étapes ? Combien d’unités
d’œuvre le projet va-t-il consommer ?
6.2.2 L’état des lieux

Cette phase est l’une des plus importantes de l’ensemble de la démarche de
responsabilité sociétale. En effet, elle va permettre de réaliser une analyse
des forces et des faiblesses de l’organisation face aux questions centrales et
domaines d’action de l’ISO 26000. Elle a des vertus pédagogiques auprès de
l’ensemble des acteurs qui participent à cette étape. Elle est également garante de
la pertinence des choix opérés par l’organisation et servira de base de ressources
pour démontrer la crédibilité de la démarche lors de la phase d’évaluation.
La méthode à employer est nécessairement en accord avec les recommandations

du chapitre 5 de l’ISO 26000 « Identifier la responsabilité sociétale et dialoguer
avec les parties prenantes » qui propose des pratiques incontournables :
– une identification des parties prenantes et de leurs attentes ;
– une détermination des domaines de la RS (décrits dans l’ISO 26000) qui
constituent les enjeux forts de la RS de l’organisation.
Ces deux approches s’inscrivent dans un ensemble de recommandations métho-
dologiques décrites au chapitre 7 de la norme ISO 26000 afin de « déterminer
la pertinence et l’importance des questions centrales et des domaines d’action
pour l’organisation ».
Ce paragraphe nous donne des clés pour analyser les domaines d’action de
l’ISO 26000 et l’impact des activités de l’organisation sur ces domaines d’action
et déterminer ceux qui sont prioritaires.
1. D’après H. Courtot : thèse de doctorat « La prise en compte des risques dans la gestion et
le management d’un projet » (1996).
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● Identification des parties prenantes
Comment procéder concrètement ?

Il s’agit de déterminer quels sont les acteurs qui répondent à la définition d’une
partie prenante proposée par l’ISO 26000 : « individu ou groupe ayant un intérêt
dans les décisions ou activités d’une organisation ».
En se posant les bonnes questions :
– Quels sont les principaux acteurs de ma profession ?
– Quels sont les principaux acteurs de mon territoire ?
– Vis-à-vis de qui existe-il des obligations juridiques ?
– Qui peut être affecté positivement ou négativement par les activités de
l’organisation ?
– Qui pourrait aider l’organisation à traiter tel ou tel impact ?
– Qui a auparavant été consulté sur des questions similaires ?
– Quels acteurs ont demandé à être associés ?
Une liste plus ou moins exhaustive peut déjà permettre de considérer si tel ou
tel acteur est une partie prenante de l’organisation (voir Tableau 6.1).
Pour chacun de ces acteurs, là encore, il convient d’envisager les questions
suivantes afin de bien caractériser les parties prenantes :
– L’acteur a-t-il des attentes vis-à-vis de mon organisation ?
– L’acteur est-il impacté par mon organisation ? Ces impacts sur l’acteur sont-
ils bénéfiques ou négatifs pour lui ?
– L’acteur impacte-t-il mon organisation ? L’impact de l’acteur est-il bénéfique
ou négatif sur mon organisation ?
=> Si pour l’une au moins des trois questions ci-dessus, la réponse est oui, alors
l’acteur est une partie prenante de l’organisation.
Ensuite, afin de ne pas se perdre dans une liste très longue de parties prenantes
à prendre en compte, il est souhaitable de procéder à une hiérarchisation de
celles-ci. Pour cela, on peut se poser la question :
– Quel est le degré d’importance stratégique de cette partie prenante pour
mon organisation ?
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Tableau 6.1 Exemple de liste de parties prenantes
80
Territoire,
Parties prenantes Partenaires partenaires Associations
Services de l’État Supports métier
internes d’affaires publics et & autres
collectivités
Collaborateurs Clients, donneurs Commune Trésor Public Bureau d’études Insertion
Direction/managers d’ordre techniques de personnes
en difficulté
Collaborateurs Distributeurs Communauté de URSSAF Cabinet conseil Protection de
employés/ communes l’environnement
opérationnels
Actionnaires Consommateur, Communauté DREAL/DIRECT Centre technique Sports et loisirs
utilisateur final d’agglomérations
Intérimaires Fournisseurs Pays Préfecture Enseignement ONU (Global

(rang 1, 2, etc.) Compact)
CHSCT Banquiers Conseil général Police/ Entreprises de la Association
gendarmerie filière d’entreprises pour
le DD (Comité21,
ORSE, Orée, etc.)
CE Assureurs Conseil régional Tribunaux/ Entreprises ONG international
instances concurrentes (environnement
judiciaires et social)
Comité Sous-traitants Associations ADEME Fédérations Association de
d’administration locales consommateurs
(INC)
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Tableau 6.1 Exemple de liste de parties prenantes (fin)
Territoire,
Parties prenantes Partenaires partenaires Associations
Services de l’État Supports métier
internes d’affaires publics et & autres
collectivités
Délégués Prestataire Riverains Agence de l’eau Organismes Syndicats
du personnel (associations) de formation patronaux
Futurs embauchés CCI VNF Institut Syndicat
de recherche de salariés
Maison mère CRAM DDASS Organismes Organisme de
de certification protection sociale
Filiales/agences Entreprises DDE Organismes Organisme
du territoire de normalisation de retraite
complémentaire
Etc. Etc. Famille DGCCRF Syndicats Institutions
du personnel professionnels religieuses
Médias Inspecteurs du Etc. Générations
travail futures
SDIS Médecin du travail Etc.
Etc. DSV
AGEFIPH
La responsabilité sociétale : un projet structurant et mobilisateur
HALDE
Etc.
81
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Pour y répondre, on peut envisager d’utiliser une grille d’analyse comme par
exemple celle proposée ci-dessous qui décrit cinq niveaux d’importance :
1. La partie prenante est peu influente.
2. La partie prenante peut apporter une aide ou une remise en cause ponctuelle
(dans l’espace et dans le temps).
3. La partie prenante peut mettre en cause la réussite de certains projets de
l’organisation/est indispensable à la réalisation de certains projets.
4. La partie prenante peut mettre en cause l’accomplissement de l’ensemble
des projets de l’organisation/est indispensable à la réalisation de l’ensemble
de ses projets.
5. La partie prenante peut mettre en cause l’organisation dans son existence/
est indispensable à son existence.
Les acteurs de la sphère d’influence

L’une des difficultés de la mise en œuvre de l’ISO 26000 est d’appréhender la
responsabilité « élargie » de l’organisation. En effet, une démarche de RS ne
saurait se borner aux portes de l’organisation et à ses seules activités. L’orga-
nisation a nécessairement une part de responsabilité sur les impacts générés
par toutes les activités qui constituent sa chaîne de valeur.
Ainsi, par exemple, une entreprise familiale implantée en Bourgogne, qui fabrique des
cloisons de bureau et qui respecte en tout point le code du travail et la réglementation
sociale, peut se dire qu’elle n’est pas concernée par la question centrale des droits de
l’homme. Pourtant, sa responsabilité sociétale au sens de l’ISO 26000 lui impose de se
poser la question des pratiques de ses fournisseurs d’aluminium qui peuvent, eux, être
implantés dans des pays lointains et opérer dans des conditions douteuses.
Sur ce type de fournisseurs, l’entreprise se doit d’exercer, si elle le peut, un

« devoir d’influence » afin de l’inciter au maximum à mettre en œuvre des bonnes
pratiques dans les domaines des droits de l’homme. Elle a un devoir de péda-
gogie. Parfois, les circonstances ou le contexte font que la capacité d’influence
de l’organisation est plus ou moins réduite (taille disproportionnée, dimension
politique forte, etc.). Il convient pour l’organisation de déterminer parmi ses
parties prenantes, celles qui peuvent faire l’objet de mesures pédagogiques et
qui sont en capacité d’êtres influencées, par exemple en les accompagnant, en
les formant, en partageant les informations disponibles, en s’investissant à leur
côté. Il ne s’agit de faire peser le poids de la RS sur ces acteurs mais bien de
la partager, de contribuer à l’assumer.
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La figure 6.1 illustre au sein des parties prenantes, les différentes chaînes
d’acteurs qu’il convient de considérer.
Sphère d’influence
Association Partenaires Actionnaires
Banques
prof
Chaîne de valeur
Chaîne
d’approvisionnement
Prestataires Clients A
Sous Organisation Consom-

Sous-traitant Employés Distributeurs
niv 2 A traitant A mateurs
Sous
Sous-traitant Clients B Traitement
niv 2 B traitant B
des déchets
Fournisseurs
de matières
premières
Gouvernement Media
Citoyens ONGs
Figure 6.1 Les chaînes d’acteurs et la sphère d’influence
Le pointillé représente un exemple de groupe de parties prenantes qu’une organi-

sation a considéré comme étant en capacité d’être influencé par ses messages, ses
actions et ses décisions. Ces acteurs font partie de sa « sphère d’influence ».
L’identification de la sphère d’influence prendra tout son sens, par la suite,
lors de la détermination des actions à mener sur les questions centrales et les
domaines d’action prioritaires. En effet, pour traiter les impacts directs, c’est-
à-dire ceux produits directement par l’organisation, celle-ci mettra en œuvre
des actions opérationnelles au sein de ces process. En outre, pour réduire les
impacts indirects, c’est-à-dire ceux qui sont générés par une partie prenante
au sein de sa chaîne de valeur, l’organisation mettra en œuvre des actions de
lobbying ou des actions de pédagogie, de partage d’information auprès des
acteurs qu’elle souhaite influencer, dans le but de réduire ces impacts dont
l’organisation elle-même n’a pas la maîtrise.
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Cette approche permet de répondre aux recommandations du paragraphe

7.3.2.2.de l’ISO 26000 :
7.3.3.2 Exercer une influence
Une organisation peut, avec d’autres, exercer son influence, soit pour améliorer les
impacts positifs sur le développement durable soit pour limiter le plus possible les
impacts négatifs, soit pour les deux. Au moment d’évaluer sa sphère d’influence
et de déterminer ses responsabilités, il convient qu’une organisation exerce son
devoir de vigilance. […] Lorsqu’elle exerce son influence, il convient qu’une orga-
nisation envisage en premier lieu d’engager un dialogue dans le but de sensibiliser
encore plus à la responsabilité sociétale et de favoriser l’adoption d’un compor-
tement responsable. Si le dialogue est inefficace, il convient d’envisager d’autres
actions, y compris de modifier la nature des relations.
Synthèse des résultats

Les résultats de l’ensemble de cette réflexion peuvent être consignés dans un
tableau de synthèse (voir exemple du Tableau 6.2).
Tableau 6.2 Exemple de tableau de synthèse
Préciser de PP PP Sphère Importance

Acteurs qui s’agit-il impactée impactante d’influence ? stratégique
exactement (+/-) ? (+/-) ? (O/N) de la PP
Parties
prenantes
internes
Collaborateurs
Direction/
managers
Collaborateurs
employés/
opérationnels
Actionnaires
Intérimaires
CHSCT
CE
Comité
d’administration
Délégués du
personnel
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Tableau 6.2 Exemple de tableau de synthèse (fin)
Préciser de PP PP Sphère Importance

Acteurs qui s’agit-il impactée impactante d’influence ? stratégique
exactement (+/-) ? (+/-) ? (O/N) de la PP
Futurs
embauchés
Maison mère
Filiales/agences
Partenaires
d’affaires
Clients,
donneurs
d’ordre
distributeurs
Consommateur,
utilisateur final
Fournisseurs
(rang 1, 2, etc.)
Banquiers
● Détermination des domaines de la RS qui constituent

les enjeux forts de l’organisation
Comment procéder concrètement ?

L’objectif de cette étape est de hiérarchiser les priorités pour l’organisation afin de
planifier par la suite des actions qui vont être de nature à améliorer la performance
de l’organisation sur l’ensemble des domaines de la responsabilité sociétale.
Le chapitre 7 de l’ISO 26000 nous recommande de procéder par étape en abordant
un certain nombre de réflexions dont les résultats méritent d’être documentés.
Relation entre les caractéristiques de l’organisation

et la responsabilité sociétale
7.2 Relation entre les caractéristiques de l’organisation et la responsabilité

sociétale
[…] « Il convient que la revue couvre, selon le cas, des facteurs tels que :
– le type, l’objectif, la nature des activités et la taille d’une organisation ;
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– les sites où l’organisation opère, y compris :

- le fait de savoir s’il existe un cadre juridique solide qui réglemente nombre
des décisions et activités liées à la responsabilité sociétale ; et
- les caractéristiques sociales, environnementales et économiques de la
zone dans laquelle l’organisation opère ;
– toute information relative aux performances historiques de l’organisation en
matière de responsabilité sociétale ;
– les caractéristiques des effectifs ou des employés de l’organisation, y compris
le travail sous contrat ;
– les organisations sectorielles dans lesquelles l’organisation intervient, y
compris :
- les activités liées à la responsabilité sociétale mises en œuvre par ces
organisations ; et
- les codes ou autres exigences liés à la responsabilité sociétale et appuyés
par ces organisations ;
– la mission, la vision, les valeurs, les principes et le code de conduite propres
à l’organisation ;
– les préoccupations des parties prenantes internes et externes liées à la respon-
sabilité sociétale ;
– les structures et la nature de la prise de décision au sein de l’organisation ; et
– la chaîne de valeur de l’organisation.
Il est également important pour une organisation d’être à l’écoute des attitudes
actuelles, du niveau d’engagement de sa direction dans la responsabilité sociétale
et de sa perception de cette responsabilité sociétale. » […]
Cette réflexion avec l’ensemble de ces questions est à considérer dans la phase
de cadrage de notre projet et dans l’étape d’identification des parties prenantes
et de leurs attentes. Ces étapes présentées plus haut proposent quelques outils
et pistes de questionnement qui peuvent répondre à ces recommandations.
Déterminer la pertinence et l’importance des questions centrales

et des domaines d’action pour l’organisation
Cette étape se situe au cœur de l’état des lieux. Elle a pour objectif de hiérarchiser
les questions centrales et les domaines d’action, afin de déterminer les enjeux clés
de l’organisation et donc les priorités pour bâtir les premiers plans d’actions.
L’ISO 26000 a l’avantage de nous proposer la « bibliothèque des thématiques »
qu’il convient d’explorer lors de cette analyse au travers de son chpitre 6 :
« Lignes directrices relatives aux questions centrales de responsabilité
sociétale ». Cette bibliothèque liste et décrit l’ensemble de ces questions
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centrales et des domaines d’action associés. Une organisation qui revendique

une grande responsabilité sociétale se doit de démontrer sa performance dans
l’ensemble des domaines d’action identifiés comme pertinents pour son activité,
sa filière, son territoire, etc.
Un principe de base est à considérer :
§ 7.3.2.1.
Toutes les questions centrales sont pertinentes pour chacune des organisations,
mais pas nécessairement tous les domaines d’action.
Car quelle que soit la nature de l’organisation, elle a nécessairement des impacts
positifs et/ou négatifs sur les sept thématiques couvertes par les questions
centrales de l’ISO 26000.
– Aucune organisation ne peut démontrer qu’elle n’a pas d’impacts sur les
droits de l’homme. En effet, lorsque sur les recommandations de l’ISO 26000
elle prend en compte toute l’étendue de sa responsabilité, y compris sur
l’ensemble de sa chaîne de valeur, il y a peu de chances que l’on ne trouve
pas au moins un acteur de cette chaîne (fournisseur lointain par exemple) qui
officie dans un pays où les droits de l’homme sont peu respectés. En outre,
toute organisation, à partir du moment où elle emploie quelques salariés,
doit se soucier des problèmes de discrimination.
– Aucune organisation ne peut démontrer qu’elle n’a pas d’impacts sur les
relations et conditions de travail. Là encore, entreprises, associations, ONG,
collectivités, font toutes appel à du personnel salarié et doivent se soucier
directement de ces questions.
– Aucune organisation ne peut démontrer qu’elle n’a pas d’impact sur l’en-
vironnement. Quels que soient son statut juridique et son mode de fonc-
tionnement. Le fait même de son implantation, de ses infrastructures et des
déplacements de ses salariés, adhérents ou bénévoles, génère nécessairement
des impacts sur l’environnement.
– Aucune organisation ne peut démontrer qu’elle n’a pas d’impact en matière
de loyauté des pratiques. En effet, toute transaction financière entre l’or-
ganisation et une partie prenante (commerce vers des clients, versement
de cotisation d’adhérents, prélèvements fiscaux, etc.) implique, de la part
des protagonistes de ces transactions, la prise en compte de règles éthiques
pour pouvoir opérer.
– Aucune organisation ne peut démontrer qu’elle n’a pas d’impact sur le
consommateur ou le citoyen. En effet, le consommateur citoyen est
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potentiellement lui-même client, adhérent, bénévole, contribuable, etc. À

ce titre, il mérite toute l’attention de l’organisation qui, quelle que soit sa
nature, a forcément sur lui des impacts directs ou indirects.
– Aucune organisation ne peut démontrer qu’elle n’a pas d’impact sur le
territoire de son implantation ou sur les communautés au sein desquelles
elle opère. Ces communautés pouvant être physiques ou virtuelles.
– Enfin, aucune organisation ne peut démontrer qu’elle peut se passer de la
prise en compte des bonnes pratiques de gouvernance. En effet, à partir du
moment où elle opère au sein d’une multitude de parties prenantes (salariés,
clients, citoyens, enfants, ressortissants, etc.) elle se doit de considérer les
attentes d’au moins une ou plusieurs de ses parties prenantes dans ses modes
de prise de décision et de planification stratégique.
Mais, tous les domaines d’action qui composent ces sept questions centrales
ne sont pas nécessairement pertinents. Ce qui signifie que les impacts générés
par l’organisation, au regard de tous ces domaines d’action, ne sont pas tous
de même nature et de même portée et donc, que la maîtrise de chacun de ces
impacts ne constitue pas nécessairement un enjeu clé. Le degré d’importance
stratégique est un deuxième facteur qui doit conduire l’organisation à différen-
cier ces domaines d’action et à les hiérarchiser.
Pour cela, il convient de définir des critères qui vont permettre à l’organisation
de déterminer ces enjeux clés.
L’ISO 26000 propose une série de critères :
§ 7.3.2.2
[…]De tels critères peuvent comprendre :
– l’étendue de l’impact du domaine d’action sur les parties prenantes et sur le
développement durable ;
– l’effet potentiel de l’action entreprise ou de l’absence d’action sur le domaine
d’action ;
– le niveau d’implication des parties prenantes quant au domaine d’action ; et
– l’identification des attentes sociétales d’un comportement responsable concer-
nant ces impacts.
Les domaines d’action généralement considérés comme significatifs sont la non-
conformité à la législation, la non-prise en compte des normes internationales de
comportement, les violations potentielles des droits de l’Homme, les pratiques
susceptibles de mettre en danger la vie ou la santé et les pratiques qui pourraient
nuire sérieusement à l’environnement.
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Ces critères peuvent se traduire, par exemple, par trois étapes dans la
réflexion :
– Quel niveau de performance peut-on accorder aux pratiques de mon orga-
nisation dans le domaine d’action considéré ?
– Quel niveau d’importance stratégique mon organisation accorde-t-elle au
domaine d’action considéré ?
– Quelles sont les parties prenantes impactées par mon organisation sur le
domaine d’action considéré ? ou impactantes ? ou ayant des attentes sur le
domaine d’action considéré ?
Pour déterminer le niveau de performance, voici un exemple de grille d’analyse

à cinq niveaux :
Prise de conscience Aucune action n’existe pour l’instant cependant

le dirigeant de l’organisation est conscient de
l’importance de ce domaine d’action et est prêt
à lancer des actions.
Mesure L’organisation évalue la situation à l’instant t pour

connaître sa position, ses résultats par rapport aux
critères concernés par le domaine d’action, elle a mis
en place un système de collecte de l’information. Elle
identifie certaines actions de progrès.
Mise en place d’actions Après avoir identifié sa performance sur le domaine

visant à faire progresser d’action, l’organisation met en place les actions
les performances de d’amélioration de ses performances. Ce niveau
l’organisation correspond à l’état de l’art dans le contexte de
l’organisation (branche, localisation), et au moins
la conformité réglementaire.
Maîtrise partielle L’organisation a atteint une maturité sur le domaine

d’innovations d’action vis-à-vis de l’état de l’art (mise en place des
MTD, Meilleures Technologies Disponibles). Elle a
identifié et mis en œuvre partiellement la prochaine
innovation. Elle mène des actions organisées de veille
sur les innovations.
Excellence/exemplarité L’organisation a généralisé une innovation qui la place

à un niveau d’excellence au-delà de l’état de l’art et
des pratiques courantes dans le domaine, en stratégie
de rupture et avec une vision intégrée.
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Pour déterminer le niveau d’importance stratégique, voici un autre exemple de

grille d’analyse à cinq niveaux :
Le domaine d’action est peu conséquent, sa maîtrise n’est pas à l’ordre du jour,
il peut être laissé de côté.
La non-maîtrise du domaine d’action peut mettre en cause ou défavoriser
de façon limitée dans le temps et dans l’espace les processus opératoires
de l’organisation. Sa maîtrise favorise des processus opératoires. Ce domaine
d’action n’est pas prioritaire.
La non-maîtrise du domaine d’action peut mettre en cause la réussite de
certains projets de l’organisation. Sa maîtrise est indispensable à la réalisation
de certains projets.
La non-maîtrise du domaine d’action peut mettre en cause l’accomplissement
de l’ensemble des projets ou des missions (cœur de métier) de
l’organisation. Sa maîtrise est indispensable à l’accomplissement de l’ensemble
de ses projets ou missions.
La non-maîtrise du domaine d’action peut mettre en cause l’organisation dans
son existence. Sa maîtrise est indispensable à son existence.
Enfin, pour déterminer les parties prenantes associées au domaine d’action, il

convient de passer en revue dans la liste constituée en préalable au début de
ce chapitre (voir tableau 6.1 et tableau de synthèse 6.2). En prenant soin de se
poser, pour chacune d’entre elles, les questions suivantes :
– Cette partie prenante est-elle impactée par le domaine d’action ? Ces impacts
sont-ils positifs ou négatifs ? Quelles sont les activités de mon organisation
qui génèrent ces impacts ?
– Cette partie prenante a-t-elle des attentes potentielles ou réelles sur le
domaine d‘action et sur les pratiques de mon organisation en la matière ?
– Cette partie prenante peut-elle impacter mon organisation dans ces décisions
ces comportements ou ces actions ?
Si les réponses à ces questions sont plutôt positives, alors il convient de retenir
cette partie prenante comme « associée » au domaine d’action considéré.
Synthèse des résultats

Les résultats de la hiérarchisation peuvent être synthétisés graphiquement pour
permettre de retenir, dans un premier temps, les domaines d’action prioritaires
qui vont venir nourrir les premiers plans d’actions (Figure 6.2).
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5
DA à
DA clés
surveiller
4
Importance
DA court-moyen
3 terme
2
DA long terme
1 2 3 4 5
Performance
Figure 6.2 Exemple de graphique synthétique

Source : d’après le FDX 30-023
6.2.3 Choix des priorités

Dans la synthèse proposée au chapitre précédent, on retrouve quatre catégories
de domaines d’action :
– Première catégorie : Ceux des domaines d’action qui constituent des enjeux
clés pour l’organisation et sur lesquels il convient d’agir rapidement.
– Deuxième catégorie : Ceux des domaines d’action qui constituent des
enjeux à prendre en compte dans les 2-3 années à venir.
– Troisième catégorie : Ceux des domaines d’action qui constituent des enjeux
forts mais déjà maîtrisés et donc qui ne nécessitent pas plus d’attention que
celle qu’on leur porte aujourd’hui.
– Quatrième catégorie : Ceux des domaines d’action qui constituent des
enjeux à long terme, qu’il conviendra de surveiller à l’avenir et de prendre
en compte dans des délais plus longs.
Une sous-classification peut s’opérer dans chaque catégorie en fonction du
nombre de parties prenantes associées aux domaines d’action et du degré d’im-
portance de celles-ci. En effet, un domaine d’action auquel l’organisation a
associé plusieurs parties prenantes d’importance majeure devra être considéré
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prioritaire parmi les prioritaires, par rapport à un domaine d’action auquel on

a associé des parties prenantes moins importantes.
Concrètement, il suffit, pour chaque domaine d’action de calculer la somme
des niveaux d’importance des parties prenantes associées.
Exemple
Prenons les hypothèses suivantes : Une organisation a fait son état des lieux. Parmi les
résultats, on trouve deux domaines d’action dans la catégorie « DA clés » : « Dialogue
social » et « Concurrence loyale ».
- DA1 = Dialogue social (de la question centrale « Relations et conditions de
travail »)
Performance de l’organisation = 2
Importance du DA pour l’organisation = 4
Parties prenantes (PP) associées :
Les salariés => importance de cette PP = 5
L’inspection du travail=> importance de cette PP = 4
Les délégués du personnel => importance de cette PP = 5
=>Pour ce domaine d’action, la somme des importances des parties prenantes associées
= 5 + 4 + 5 = 14
- DA2 = Concurrence loyale (de la question centrale « loyauté des pratiques »)

Performance de l’organisation = 2
Importance du DA pour l’organisation = 4
Parties prenantes (PP) associées :
Les clients => importance de cette PP = 5
La DGCCRF2=> importance de cette PP = 2
Les consommateurs => importance de cette PP = 1
=>Pour ce domaine d’action, la somme des importances des parties prenantes associées
=5+2+1=8
En conclusion, on peut donc considérer que, ces deux domaines d’action, même s’ils
sont classifiés dans la même catégorie, ne sont pas de même degré de priorité puisque
l’un d’entre eux (DA1) est associé à des parties prenantes « plus stratégiques » (Somme
de leurs importances = 14), que l’autre (DA2) qui est associé à des parties prenantes
« moins stratégiques » (Somme de leurs importances = 8).
2. Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes.
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6.2.4 De l’état des lieux au premier plan d’actions

Une fois le travail d’état des lieux achevé, les résultats de celui-ci viennent natu-
rellement nourrir les premiers plans d’action. En effet, il suffit de prendre dans
l’ordre, les domaines d’action « clés » puis de définir les actions à mener. Une
fois ceux-ci balayés, il convient de prendre dans l’ordre qui suit, les domaines
d’action « court-moyen terme » qui relèvent de la catégorie puis de définir les
actions à mener ; etc.
Cependant, plusieurs réflexions sont à considérer pour bâtir effacement les
plans d’actions :
– Il convient de bien lister les activités ou processus de l’organisation qui
vont contribuer à l’amélioration de la performance de l’organisation sur le
domaine d’action considéré. En effet, le plan d’action associé à un domaine
d’action de l’ISO 26000 va porter probablement sur une ou plusieurs activités
ou processus. À chaque activité ou processus contributeur sera associée une
(ou plusieurs) action(s) à mener, et les responsables n’en seront que plus
simples à identifier.
– Il convient de bien mesurer les capacités de financement et les ressources
disponibles pour mener à bien ces actions. En effet, même si cela paraît
évident, il est fondamental d’appliquer une certaine progressivité dans la
mise en œuvre des actions et de les définir en fonction des moyens humains
et économiques de l’organisation.
– Ensuite, il ne faut pas oublier que, pour chaque domaine d’action qui a été
analysé lors de l’étape d’état des lieux, une liste de parties prenantes asso-
ciées a été dressée. Il convient de bien parcourir cette liste et d’identifier
parmi ces parties prenantes, celles qui sont susceptibles d’apporter une aide
financière et/ou technique dans la mise en œuvre des actions. Ceci permet
d’être plus ambitieux au départ dans la définition des actions et de nouer des
partenariats pérennes autour d’enjeux clés pour l’organisation elle-même et
pour les parties prenantes.
– Il convient également de bien mesurer les impacts des actions définies,
par rapport aux sept questions centrales de l’ISO 26000. En effet, ce qui
caractérise un « plan d’action responsable » est sa capacité à intégrer des
actions qui vont, non seulement contribuer à l’amélioration de la perfor-
mance de l’organisation sur le domaine d’action considéré, mais également
générer des impacts positifs sur l’ensemble des sept questions centrales
simultanément.
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– Enfin, le plan d’actions doit contenir également les actions de lobbying qu’il
convient de mettre en œuvre dans le cadre du « devoir d’influence » que
l’organisation se doit de mettre en œuvre. En effet, comme rappelé au § 7.2.
« Relation entre les caractéristiques de l’organisation et la responsabilité
sociétale » et conformément au § 7.3.3.2 « Exercer une influence », il arrive
que des impacts générés, au regard des DA, ne puissent être maîtrisés direc-
tement par notre organisation. Dans ce cas, lorsqu’on a une influence sur
les acteurs qui peuvent maîtriser ces impacts, toute action de lobbying pour
faire la promotion de bonnes pratiques ou éliminer les mauvaises pratiques,
doit être consignée dans ce plan d’action.
Un plan d’action peut se présenter comme le propose le tableau 6.3 :
Tableau 6.3 Exemple de format de plan d’action
Programme d’action ISO 26000

Activité Actions Domaine Coût/ Impact Délai Resp. Indicateur
à mener d’action ROI (+/-) sur
ISO les 7
26000 QC ISO
concerné 26000
Pour alimenter la réflexion et apporter un éclairage pour bâtir ce plan d’action,

toutes les questions centrales et domaines d’action sont décrits au chapitre 7
de cet ouvrage.
6.2.5 Mise en œuvre du programme et mesure de la performance

Cette étape repose essentiellement sur l’intégration des multiples dimensions de
la responsabilité sociétale au sein des processus opérationnels. Naturellement,
il convient de suivre le plan d’action et de le décliner au sein des activités et
des processus contributeurs de l’amélioration de la performance de chaque
domaine d’action. En outre, la mise en œuvre de la démarche doit prendre
appui sur les systèmes de management et l’organisation existants afin de les
faire évoluer dans le sens d’une meilleure responsabilité sociétale et en accord
avec les principes de l’ISO 26000 :
– Redevabilité.
– Transparence.
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– Comportement éthique.
– Reconnaissance des intérêts des parties prenantes.
– Respect du principe de légalité.
– Prise en compte des normes internationales de comportement.
– Respect des droits de l’Homme.
La logique est très proche des classiques démarches managériales ou de conduite
du changement.
● Revisiter les valeurs de l’organisation, sa politique et sa stratégie

La traduction concrète des données de sorties de l’état des lieux doit naturel-
lement être consignée dans une déclaration d’engagement au plus haut niveau
de l’organisation. C’est l’objet du §7.4.2 « Définir l’orientation de l’organi-
sation en matière de responsabilité sociétale » de l’ISO 26000. Cette déclaration
d’engagement peut contenir quelques ingrédients incontournables pour marquer
la nouvelle orientation prise par l’organisation :
Revisiter les valeurs

Elles sont guidées par les sept principes de la responsabilité sociétale décrits au
chapitre 4 de l’ISO 26000. Ces sept principes ont-ils une traduction concrète
dans mon organisation ? Puis-je spontanément mettre en évidence des faits, au
sein de mon organisation, qui illustrent ces principes ?
Partager ces valeurs

Ces valeurs doivent être partagées au sein de l’organisation pour qu’elles
prennent corps dans les comportements de chaque membre de l’organisation,
au quotidien. Pour cela, il est nécessaire de faire participer le plus grand nombre
à la détermination de ces valeurs. Cette étape est non seulement longue mais
parfois « douloureuse » car elle est l’occasion de revenir sur les « fondamen-
taux » qui caractérisent l’organisation pour bâtir une nouvelle cohésion autour
des principes de la RS. Elle est incontournable car c’est le point de départ de
la conduite du changement.
● Déterminer les objectifs et décliner les objectifs au sein de l’organisation

Les domaines d’action clés, déterminés en sortie de l’état des lieux, conduisent
naturellement à définir les objectifs de progrès associés. Ces objectifs sont déter-
minés dans le respect des capacités humaines et financières de l’organisation.
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Ils sont ensuite, déclinés partout dans les processus opérationnels de l’organi-
sation et assortis d’indicateurs de suivi. La recherche d’indicateurs, à la fois
simples et pertinents, n’est pas chose facile. En effet, en matière de RS comme
dans beaucoup d’autres domaines, les indicateurs se doivent d’être très parlants
pour les « utilisateurs » (ceux qui les renseignent, qui les exploitent) mais ils se
doivent aussi d’être comparables, presque universels pour être compris et rendus
lisibles auprès des parties prenantes. Dans ce cadre, le Référentiel GRI3 donne
des indications et de nombreux exemples pouvant être utilisés pour mesurer la
performance d’une organisation dans tous les domaines de la RS.
● Intégration dans les processus de l’organisation sensibilisation/

formation
L’intégration des principes et objectifs de RS dans la structure de l’organisation
passe nécessairement par une phase d’appropriation de la RS et de sensibilisa-
tion aux aspects concrets que va nécessiter sa mise en œuvre au quotidien dans
le « cœur de métier » de l’organisation.
Les incontournables sont développés aux paragraphes suivants.
Sensibiliser à tous les niveaux, pour mieux comprendre les champs couverts
par la responsabilité sociétale de l’organisation mais aussi la traduction des
questions centrales de l’ISO 26000 pour sa filière, son secteur d’activité, son
territoire. En effet, « préserver les ressources », par exemple, n’a pas la même
signification pour une entreprise de traitement de surface implantée en Savoie
que pour une collectivité territoriale ou un opérateur d’intérim de la région
parisienne. Il en est de même pour les droits de l’homme ou pour l’ancrage
territorial ou le développement de l’emploi, etc. Il convient donc que la traduc-
tion des questions centrales et domaines d’action de l’ISO 26000 en « enjeux
clés » pour l’organisation soit claire pour tout le monde.
§ 7.4.1
[..] il convient avant tout de sensibiliser sur une meilleure compréhension des
aspects de la responsabilité sociétale, y compris les principes, questions centrales
et domaines d’action.
Développer les compétences et assurer la formation est également une étape
incontournable. Il s’agit là de formation sur des aspects techniques et opération-
nels. En effet, le déploiement du plan d’action opérationnel va nécessiter des
changements de comportement et des évolutions techniques sur le terrain, au
3. Global Reporting Initiative - www.globalreporting.org.
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quotidien. Ces évolutions doivent être accompagnées d’une montée en compé-

tences. Par exemple, il convient de former la personne qui va prendre en charge
la responsabilité de la démarche de Responsabilité sociétale, comment manager
le projet, dialoguer avec les parties prenantes, etc. De la même manière, la mise
en œuvre par exemple d’une politique de diversité va amener les responsables
des RH à se former à la réglementation en la matière, aux méthodes appro-
priées pour mettre en œuvre une telle démarche. Enfin, techniquement la mise
en œuvre d’une démarche de management de l’énergie par exemple va néces-
siter la formation d’experts pour réaliser des diagnostics, opérer les mutations
technologiques, suivre les évolutions, etc.
§ 7.4.1
Développer les compétences pour mettre en œuvre des pratiques de responsabi-
lité sociétale peut impliquer le renforcement ou le développement de compétences
dans des secteurs d’activité tels que le dialogue avec les parties prenantes et
en matière d’amélioration de la connaissance et de l’appréhension des questions
centrales. [..]. Une formation spécifique peut s’avérer utile pour certains domaines
d’action.
S’appuyer sur les systèmes de management existants pour déployer la

démarche. Dans de nombreuses organisations, il existe déjà des systèmes de
management plus ou moins formalisés comme par exemple des démarches
ISO 14001, ISO 9001 ou OHSAS 18001, etc. Il est fondamental que la mise
en œuvre de la démarche de responsabilité sociétale s’appuie sur ces systèmes
et ne recrée pas de dispositif parallèle qui serait de nature à démoraliser les
acteurs internes de la démarche. Ces systèmes apportent en effet une structure
déjà bien rôdée qui permet le déploiement et l’amélioration des performances,
la planification des actions, les revues, etc. Attention, ceci ne sous-entend
pas que les champs couverts par ces systèmes sont suffisants au regard d’une
démarche de RS. Bien au contraire, on ne saurait considérer, par exemple,
que la mise en œuvre d’une ISO 9001 et de son processus « Écoute client »
est suffisante pour organiser un vrai dialogue avec les parties prenantes au
sens de l’ISO 26000. Cependant, on peut toujours s’en inspirer et l’élargir à
l’ensemble des parties prenantes.
6.2.6 Revues et amélioration

L’ISO 26000 consacre tout un chapitre à cette étape incontournable qui inscrit
pleinement la démarche de RS dans une logique d’amélioration continue. Nous
avons vu plus haut l’importance d’assurer un suivi au moyen d’indicateurs.
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§ 7.7.1
La surveillance ou l’observation permanente des activités liées à la responsabilité
sociétale vise principalement à s’assurer que les activités se déroulent comme
prévu, en identifiant toute crise ou événements anormaux et en apportant des
modifications mineures à la façon de procéder.
Il s’agit de passer en revue régulièrement les résultats de ces indicateurs mais

aussi l’ensemble du contexte dans lequel opère l’organisation et d’analyser
ces éléments.
§ 7.7.1
Des revues de performances, effectuées à intervalles appropriés, permettent de
déterminer les progrès faits en matière de responsabilité sociétale…
Ceci peut s’apparenter à des « revues de direction » qui sont mises en œuvre
généralement dans des démarches managériales classiques et qui s’appuient
sur trois étapes incontournables :
– Analyse des données d’entrée.
– Évaluation de l’adéquation entre l’organisation actuelle et l’atteinte des
objectifs visés.
– Décisions (données de sortie) de changement pour la période à venir.
Exemples de données d’entrée à considérer lors des revues

- Déclaration d’engagement au plus haut niveau, politique et/ou éléments de cadrage
stratégie intégrant la RS, autres engagements ou adhésion (chartes sectorielles, Global
Compact, etc.).
- Résultats de l’état des lieux de départ.
- Résultats des évaluations internes et/ou externes (tierce partie).
- Évolution de la réglementation dans les domaines couverts par les questions centrales
et les domaines d’action qui constituent des enjeux clés pour l’organisation.
- Évolution du contexte extérieur (conjoncturel, territorial, sectoriel, etc.), des grands
enjeux clés de la profession, du territoire.
- Résultats du dialogue avec les parties prenantes (enquêtes éventuelles, synthèse des
attentes, autres sources…).
- Atteinte des objectifs fixés dans tous les domaines de la RS, adéquation/pertinence
des objectifs fixés au regard des moyens.
- Résultats/suivi de la mise en œuvre des plans d’actions.
- Appropriation de la démarche et des nouveaux comportements par l’ensemble de
l’organisation (salariés, encadrements, direction).
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Les décisions potentielles portent sur :

– la réorientation de la politique et de la stratégie,
– la redéfinition des objectifs pour la période à venir et de nouvelles actions
associées,
– les révisions des modes de production et de consommation,
– les révisons du « business model » de l’organisation, le cas échéant
– la révision/validation des processus de dialogue avec les parties prenantes
– la définition/validation des éléments à communiquer aux parties prenantes,
– etc.
Ces revues peuvent donc prendre la forme de réunions dont la fréquence peut
être plus ou moins annuelle, en cohérence avec la périodicité des évolutions
du métier, et de ses enjeux clés.
Par exemple, on considérera qu’il faut prévoir des fréquences de revue RS plus soute-
nues (semestrielles) lorsque l’organisation opère dans les milieux de l’habillement ou
de l’informatique, dans lesquels les mutations sont constantes et les enjeux clés en
perpétuelle évolution. En revanche, on pourra considérer plutôt des revues annuelles
ou biennales pour une organisation qui opère dans le milieu de l’insertion ou dans le
secteur du bâtiment où les enjeux clés sont plutôt stables.
6.2.7 Reporting auprès des parties prenantes
● Rôle du reporting
La communication auprès des parties prenantes est l’un des fondements de
la démarche de responsabilité sociétale. En effet, dans le dialogue avec elles,
l’organisation se doit de démontrer son respect des principes de redevabilité
(rendre des comptes auprès de ses parties prenantes) ainsi que du principe
de transparence.
Rendre compte signifie être d’abord redevable de toute information, auprès
des parties prenantes, sur les impacts des activités de l’organisation. Mais c’est
aussi, d’une certaine manière, un devoir de responsabilité dans le traitement
ou la « réparation » des effets négatifs que génèrent les activités de l’organi-
sation auprès des parties prenantes. L’organisation est donc redevable envers
ses parties prenantes.
Le principe de transparence impose une certaine exhaustivité dans les infor-
mations qui sont diffusées auprès des parties prenantes. Sans aller jusqu’à
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divulguer des informations d’ordre stratégique (projet de conception d’un

nouveau produit, réorganisation ou opération de croissance externe par exem-
ple), l’organisation peut diffuser auprès de ses parties prenantes les informa-
tions positives sur ces actions, décisions et résultats, mais aussi celles qui le
sont moins. En effet, le dialogue avec les parties prenantes impose d’établir
en préalable, une relation de confiance.
Par exemple, l’ISO 26000 insiste sur la qualité des informations (complètes compré-
hensibles, réactives, exactes, équilibrées, actualisées, accessibles, etc.).
La communication vers les parties prenantes est un des processus qui va

permettre de démontrer le respect de ces principes et davantage encore :
§7.5.1
– respecter les principes de responsabilité sociétale définis dans l’Article 4 ;
– aider à établir le dialogue et à dialoguer avec les parties prenantes
– traiter les exigences juridiques […] ;
– montrer comment l’organisation respecte ses engagements en matière de
responsabilité sociétale ;
– répondre aux intérêts des parties prenantes et aux attentes de la société en
général ;
– sensibiliser tant au sein de l’organisation qu’à l’extérieur […] ;
– fournir des informations concernant les impacts des activités, produits et
services de l’organisation […] ;
– aider à dialoguer avec les employés […] ;
– faciliter la comparaison avec des organisations paires […] ;
– améliorer la réputation […].
● Sur quoi communiquer et comment ?

En interne comme en externe, il est recommandé de communiquer tout au long
du projet. En interne d’abord, dès le début, le lancement d’une telle démar-
che mérite une annonce de la Direction de l’organisation, afin de recueillir
l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs ou acteurs de l’organisation. De
la même manière, chaque étape doit faire l’objet d’un reporting interne pour
partager, tout au long de la démarche, les joies et les peines, les succès et les
difficultés qu’impliquent ces changements de comportements décrits dans
l’ISO 26000.
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Tableau 6.4 Exemple de plan de communication interne
TYPE A QUI QUOI QUAND COMMENT
Interne Dès le départ après décision Affichage, mail,

Personnel Annonce du projet RS
descendante de la Direction réunion…
Interne Nomination d’un responsable/ après l’état des lieux, au début Diffusion de la fiche
Personnel
descendante chef de projet RS du projet de mission/poste
Partenaires
sociaux,
Enquête, synthèse
Interne voire Collecte des Besoins et attentes, Avant d’écrire ou revoir
des évaluations
ascendante personnel Mesure de la satisfaction la Politique
individuelles…
dans sa
totalité
Comité de
Interne Diffusion des résultats de l’état Après la restitution de l’état
direction et Réunion
descendante des lieux des lieux
le personnel
Après sa formalisation, Compte rendu par
Interne
Personnel Diffusion du programme d’action (dépend du niveau mail, réunions de
descendante
hiérarchique) service, repas…
Interne Nouvelles responsabilités/ Après formalisation du Diffusion des fiches
Personnel
descendante attributions des acteurs programme d’action de mission/poste
Interne Politique intégrant la RS et valeurs Affichage, formation,
Personnel Dès qu’elle est validée
descendante de l’organisation journal interne…
La responsabilité sociétale : un projet structurant et mobilisateur
101
15/11/2010 16:34:53
102
Tableau 6.4 Exemple de plan de communication interne (fin)
TYPE A QUI QUOI QUAND COMMENT
Point d’avancement sur le projet : A fréquence régulière et

les résultats, les indicateurs, planifiée, indépendamment de Affichage, journal
Interne
Personnel le programme d’action suite l’avancement constaté. Par interne, réunion
descendante
aux revues, la valorisation des exemple à l’issue des revues de service…
bénéfices de la démarche RS de projet/plan d’action
Suggestion d’amélioration
Interne Interrogations sur le projet À la demande sur un support Résultats des
Personnel
ascendante ou le plan d’action/programme à prévoir. réunions de travail
pluriannuel,
… … … … …
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En externe, l’ISO 26000 est explicite sur les aspects et les formes que peut
prendre la communication. En effet, elle relève de 2 grands axes :
– Le dialogue « au quotidien » avec les parties prenantes comme par exemple :
§ 7.5.3
– […] la communication au public concernant des urgences qui ont des implica-
tions sur la responsabilité sociétale.
– la communication liée au produit, telle que l’étiquetage des produits
– des publicités ou autres déclarations publiques destinées à promouvoir un
aspect particulier de la responsabilité sociétale [...]
– L’élaboration et la diffusion à intervalles appropriés d’un rapport sur les
performances de l’organisation en matière de responsabilité sociétale. Cet
exercice, déjà réalisé par les grands groupes depuis de nombreuses années
pour répondre à l’article 116 de la loi NRE4, pourrait par ce biais s’étendre à
d’autres types d’organisations, de moindre taille ou de nature différente.5
6.2.8 Évaluation de l’intégration de la RS dans l’ensemble

des pratiques, des processus, des résultats
L’évaluation de l’intégration des principes de RS dans l’organisation est une
étape incontournable de la démarche. Qu’elle soit réalisée en interne ou en
externe par un organisme tiers, elle doit permettre d’analyser la maturité de
l’organisation et, pour cela, se pencher sur les éléments suivants :
– Comment le management au plus haut niveau prend en compte les enjeux
de responsabilité dans sa vision dans sa stratégie à long terme ?
– Les pratiques opérationnelles et de management dans toute l’organisation
sont-elles conformes à la vision et à la stratégie, l’exemplarité dans tous les
domaines est-elle recherchée ?
– La légitimité des missions, des activités, des produits fournis par l’organi-
sation est-elle démontrée et pérenne ?
– Les résultats de performance sont-ils en phase avec la vision et la stratégie et
conformes aux meilleures pratiques disponibles dans tous les domaines ?
4. Nouvelles régulations économiques.

5. L’ISO 26000 donne des pistes précises et des conseils pour l’élaboration d’un tel document
au travers de l’encadré n° 15.
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Lors d’une évaluation tierce partie, sont particulièrement analysés les processus
et les méthodes qui ont conduit à identifier les parties prenantes, déterminer
les domaines d’action les plus pertinents et sélectionner les priorités d’action.
La mise en œuvre des sept étapes décrites précédemment, constitue donc une
démonstration de la maturité d’une organisation dans l’élaboration de sa stra-
tégie intégrant la responsabilité sociétale. Ceci est d’autant plus valorisable
lors de l’évaluation tierce partie et se traduit par une bonne appréciation sur
les critères correspondants.
En outre, la réalisation d’une évaluation tierce partie peut tout aussi bien
constituer un point de départ pertinent et objectif d’une démarche. En effet,
les conclusions sur les forces et les faiblesses de l’organisation ainsi que les
préconisations faites au cours de ce processus, sont autant de pistes, qui permet-
tent aussi d’alimenter des plans d’action et d’améliorer les performances de
l’organisation en matière de responsabilité sociétale. C’est une autre manière
de couvrir l’étape d’état des lieux décrite précédemment.
Cette phase d’évaluation est décrite de manière approfondie dans la troisième
partie du présent ouvrage.
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7
Les questions centrales

dans le détail
Le chapitre 6 de L’ISO 26000 qui traite de l’ensemble des questions centrales

constitue le cœur de la norme. C’est en effet la bibliothèque des thématiques
que couvre la notion de responsabilité sociétale, et qu’il convient d’examiner
dans une approche globale. C’est aussi sur ces points que toute organisation
se doit de démontrer sa performance, ses bonnes pratiques et sa dynamique
d’amélioration continue.
On a vu précédemment que cette responsabilité s’étend sur l’ensemble de
la chaîne de valeur et dans une logique de cycle de vie de l’activité ou du
produit/service. Cette dernière notion est très importante car c’est avec ce regard
« étendu » qu’est décrit l’ensemble des questions centrales et des domaines
d’action dans les paragraphes qui suivent.
Pour plus de clarté, la description des questions centrales et des domaines d’action
est présentée sous forme de fiches reprenant pour chaque domaine d’action :
– Objectifs et description succincte du domaine d’action.
– Questions à se poser.
– Pistes d’action.
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– Aides et contacts utiles sur le sujet (le cas échéant).

– Risques associés au domaine d’action (le cas échéant).
– Exemple de bonne pratique (le cas échéant).
Ces fiches sont naturellement classées selon les sept questions centrales de
l’ISO 26000 dans leur ordre d’apparition au cœur de la norme :
– Gouvernance de l’organisation
– Droits de l’Homme
– Relations et conditions de travail
– L’environnement
– Loyauté des pratiques
– Questions relatives aux consommateurs
– Communautés et développement local.
Limite de l’exercice
Les questions ainsi que les pistes d’action sont données à titre d’exemple et
demandent nécessairement à être contextualisées. En effet, les fiches qui suivent
ne sauraient constituer une matière exclusive et exhaustive. Ce sont bien des
« pistes » proposées qui permettent au lecteur/utilisateur de se faire une repré-
sentation de ce que peut être la bonne question ou la bonne pratique, afin de
déterminer par équivalence, les bonnes pratiques dans son contexte, sur son
territoire, sa filière, etc.
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Les questions centrales dans le détail 107

Gouvernance de l’organisation
7.1.1 Description de la question centrale

Le chapitre de l’ISO 26000 qui traite de la Gouvernance, est le seul parmi les
sept questions centrales à ne pas être décliné en plusieurs domaines d’action.
On peut cependant identifier plusieurs domaines, au sein de cette question
centrale, qui permettent de décrire et d’appréhender les caractéristiques du
mode de gouvernance présent dans l’organisation. En d’autres termes, il
s’agit de structurer au mieux « l’organe décisionnel » de l’organisation.
§ 6.2.1.1
La gouvernance de l’organisation est le système par lequel une organisation
prend des décisions et les applique en vue d’atteindre ses objectifs.
C’est notamment au cœur de cette question centrale que l’on peut intégrer
les sept principes de la responsabilité sociétale décrits au chapitre 4 de
l’ISO 26000 (pour mémoire : Redevabilité, Transparence, Comportement
éthique, Reconnaissance des intérêts des parties prenantes, Respect du
principe de légalité, Prise en compte des normes internationales de compor-
tement, Respect des droits de l’Homme).
§ 6.2.2
Il convient qu’une gouvernance efficace repose sur l’intégration des principes
de la responsabilité sociétale (voir Article 4) dans les processus de décision
et de mise en œuvre. Ces principes sont la redevabilité, la transparence, un
comportement éthique, la reconnaissance des intérêts des parties prenantes
et le respect du principe de légalité, la prise en compte des normes internatio-
nales de comportement et le respect des droits de l’Homme.
C’est également au travers de cette question que l’on va appréhender la

logique d’amélioration continue des performances de l’organisation (capa-
cité à déployer une stratégie, déclinaison en objectifs opérationnels, outils
de mesure et de pilotage, capacité de benchmark et d’amélioration).
On peut donc identifier, par exemple, huit domaines qui caractérisent cette
question centrale :
1. Principes, vision et valeurs
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2. Approche stratégique et objectifs : planification de l’intégration et du

déploiement de la RS
3. Déploiement de la RS
4. Surveillance des performances
5. Amélioration de l’organisation
6. Application du principe de redevabilité
7. Relation avec les PP
8. Respect des lois
Ces huit domaines ne sont pas explicitement décrits dans l’ISO 26000.
Ils sont proposés ici à titre d’exemple mais permettent, en outre, de bien
appréhender la question de la gouvernance de l’organisation, dans toutes
ses dimensions.
Aides et contacts utiles sur le sujet

– United Nations Global compact : http://www.unglobalcompact.org/
– Label gouvernance et gestion responsable des associations et fondations :
http://www.afnor.org/certification/lbh001
– AccountAbility’s AA1000 Series of Standards : http://www.accountability.
org/
– Novethic : http://www.novethic.fr/
– Principes directeurs de l’OCDE : http://www.oecd.org/document/28/0,3343
,en_2649_34889_2397532_1_1_1_1,00.html
– Global Reporting Initiative (GRI) : http://www.globalreporting.org/
– Comité 21 : http://www.comite21.org/
– Amnesty International : http://www.amnesty.org/
– ORSE : http://www.orse.org/
7.1.2 Principes, vision et valeurs
● Objectifs et description
Il s’agit de déterminer s’il existe au sein de l’organisation, des valeurs
partagées par l’ensemble des collaborateurs et si ces valeurs font écho aux
grands principes du développement durable. Elles doivent être reconnues
à tous les niveaux de l’organisation et traduites par des actes exemplaires
de la direction notamment.
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● Questions à se poser
– Comment l’organisation a-t-elle identifié ces valeurs ? Sont-elles
partagées par l’ensemble des collaborateurs ? Quelles sont-elles ?
– Ces valeurs et leur expression (dans la prise de décision) prennent-elles
en compte les grands principes de comportement (redevabilité, trans-
parence, comportement éthique, reconnaissance des intérêts des parties
prenantes, respect du principe de légalité, prise en compte des normes
internationales de comportement, respect des Droits de l’Homme) ?
– Les valeurs et l’engagement de l’organisation sont-ils visibles pour toutes
les parties prenantes ?
– Comment la direction montre-t-elle ou envisage-t-elle de montrer son
engagement en faveur du développement durable ?
– À quel niveau l’organisation est-elle engagée dans une démarche
développement durable (direction générale, services ou départements,
global…) ?
– Comment l’organisation envisage-t-elle d’agir au sein de sa sphère
d’influence afin de promouvoir l’adoption à une plus grande échelle et
le soutien des principes de développement durable ?
● Pistes d’action
– Définir des valeurs au sein de l’organisation, intégrant les sept principes
de la responsabilité sociétale décrits au chapitre 4 de l’ISO 26000 et les
faire partager à tous les niveaux de l’organisation.
– Intégrer ces valeurs dans une politique intégrant la responsabilité socié-
tale documentée et communiquer ces valeurs à l’ensemble des parties
prenantes de l’organisation.
– Démontrer l’implication et les convictions de la Direction de l’organi-
sation par des actes exemplaires visibles.
– Attribution d’un budget, de moyens spécifiques à la démarche de RS.
– Analyser systématiquement l’impact de toute décision/action, de l’orga-
nisation, au regard des sept questions centrale de l’ISO 26000.
– Encourager les parties prenantes à s’inscrire dans une démarche de
– Prendre en considération les « acteurs faibles ou absents » (popula-
tions vulnérables, démunis, handicapés, etc.) dans la détermination des
objectifs, des valeurs de l’organisation et dans sa culture.
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● Risques associés au domaine d’action

Les valeurs de l’organisation sont souvent faciles à définir, mais difficile à
faire partager. Le principal risque lié à ce domaine est de voir des valeurs
dictées par le plus haut niveau de l’organisation sans avoir fait l’objet d’une
concertation en interne. Elles sont alors existantes mais peu de collabora-
teurs ou d’acteurs de l’organisation s’y retrouvent. La construction d’une
« charte » des valeurs de l’organisation est un travail de long halène qui
nécessite une co-construction avec l’ensemble des collaborateurs. Il convient
de les considérer non pas comme un point de départ de la démarche mais
plutôt comme un aboutissement de la conduite du changement. Elles devien-
nent réelles lorsqu’elles existent non pas seulement au travers des écrits
mais aussi des faits. Chaque thème constitutif des valeurs doit trouver des
illustrations au quotidien dans l’organisation et trouver une résonance dans
les esprits, en interne comme auprès des parties prenantes extérieures.
● Exemple de bonne pratique

L’entreprise « X », industrielle de l’extraction de granulat et fabricant de béton
prêt à l’emploi, a procédé à une large concertation avec ses parties prenantes
[salariés, syndicats, acteurs du(des) territoire(s), riverains, pouvoirs publics,
etc.] avant de définir et formaliser ses valeurs identitaire et éthique ainsi
que sa politique de développement durable. L’entreprise a souhaité qu’en
amont de la formalisation, les acteurs internes et externes soient consultés
pour recueillir leur perception quant à l’image que renvoyait l’entreprise
par rapport aux trois piliers du développement durable. Après une synthèse
des éléments recueillis, l’entreprise « X » a su mettre en valeur les aspects
positifs perçus en interne et en externe au travers de sa politique et corriger
les aspects négatifs qui sont ressortis de cette consultation. Aujourd’hui,
les valeurs et la politique sont en plein accord avec la vision des salariés et
des dirigeants. En outre, elles sont aussi cohérentes avec l’image renvoyée
par les parties prenantes extérieures.
7.1.3 Approche stratégique et objectifs : planification

de l’intégration et du déploiement de la RS
Il s’agit d’analyser la manière dont l’organisation établie sa stratégie à
moyen et long terme, et si cette stratégie intègre des données couvrant les
trois piliers du développement durable.
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– Comment l’organisation définit-elle sa mission et sa « vision du
succès » ?
– Comment l’objectif global de l’organisation est-il déterminé ?
– Comment l’organisation a-t-elle identifié sa responsabilité sociétale
(manière dont ses décisions et activités ont une incidence sur les autres
et sur l’environnement, et manière dont elle appréhende les attentes de la
société eu égard à la conduite responsable à avoir face à ces impacts) ?
– Comment la stratégie de l’organisation est-elle définie ?
– Si elle a été identifiée, les éléments de la responsabilité sociétale sont-
ils hiérarchisés en fonction de leur pertinence et de leur importance ?
Les plus pertinents et les plus importants sont-ils pris en compte dans
l’élaboration de la stratégie ?
– Élaborer la stratégie de l’organisation en suivant un processus établi et
mis en œuvre à fréquence définie, basé sur une identification des parties
prenantes et de leurs attentes.
– Détermination des enjeux clés de l’organisation, notamment par l’ana-
lyse et la hiérarchisation des questions centrales et des domaines d’action
de l’ISO 26000.
– Revoir régulièrement la stratégie de l’organisation grâce à une analyse
systématique de la pertinence/importance/performance des domaines
d’action de l’ISO 26000.
– Élaborer une stratégie qui prévoit, le cas échéant, une remise en cause
du modèle économique de l’organisation, en cohérence avec les grands
enjeux planétaires de développement durable.
– Mettre en place un processus de « benchmark » avec d’autres structures
ou parties prenantes pour améliorer le processus d’élaboration de la
stratégie de l’organisation.
● Risques associés au domaine d’action

Les mécanismes d’élaboration stratégique conventionnels reposent essentiel-
lement sur des analyses de marché. Le risque lié à ce domaine d’action est de
ne pas étendre cette analyse au recueil des attentes de l’ensemble des parties
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prenantes. Il est nécessaire de hiérarchiser ces attentes pour faire des choix
éclairés et orienter la stratégie intégrant la RS de l’organisation en disposant
du maximum d’informations sur la perception des parties prenantes.

Plus de 200 entreprises PME réparties dans une quinzaine de régions en
France ont utilisé l’outil de diagnostic SD 21000 mis au point par l’AFNOR
et l’École des Mines de Saint-Étienne. Bâti sur les mêmes fondements
méthodologiques que ce qui est décrit dans le présent ouvrage au § 2.2.2.
« L’état des lieux », cette approche leur a permis de déterminer leurs parties
prenantes, leurs enjeux de développement durable, de les hiérarchiser, de
bâtir rapidement les plans d’actions opérationnels nécessaires à l’amélio-
ration de leur performance en matière de RS.
7.1.4 Déploiement de la RS
Il s’agit d’identifier le mode de gouvernance de l’organisation et la manière
dont la politique et les objectifs sont déclinés au sein des services et/ou des
processus opérationnels. La maîtrise de ce domaine d’action doit apporter
la preuve que l’organisation a analysé ses impacts économiques, sociaux
et environnementaux et que les objectifs et plans d’action couvrent ces
trois volets.
– Quels sont les méthodes et outils utilisés pour déployer la stratégie dans
l’organisation à tous les niveaux ?
– L’organisation dispose-t-elle d’un système de management ? Quel est
son niveau de formalisation ? quels champs couvre-t-il (Q, S, E, RH,
etc.) ? est-il certifié ?
– Dans le cas d’une certification ou d’une formalisation, quelle est votre
satisfaction en termes de management et de résultats ?
– Comment les impacts des activités de l’organisation sur les DA sont-ils
répertoriés ? Documentés ?
– Quels outils de reporting existent dans l’organisation pour s’assurer
de l’efficacité de la compréhension et du déploiement de la politique
intégrant la RS ?
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– Rédiger une politique intégrant la responsabilité sociétale en plein accord
avec les grands enjeux de la filière et du territoire, la déployer au sein des
unités opérationnelles par des objectifs et les traduire en plans d’actions
pluriannuels couvrant les domaines d’action prioritaires.
– Déployer la politique, les objectifs et les actions dans toutes les unités
opérationnelles et partout où l’organisation est implantée. Identifier les
preuves de l’efficacité de ce déploiement (audits, évaluations, etc.).
– Revoir périodiquement les procédures et processus de l’organisation
afin de s’assurer qu’ils prennent bien en compte les objectifs liés à la
– À tous les niveaux de l’organisation, analyser chaque action/décision,
au regard de ses impacts environnementaux, économiques, sociaux ainsi
que sur chaque partie prenante concernée.
– Permettre à toute personne de l’organisation d’exercer sa capacité d’in-
fluence au sein de la sphère d’influence, en libérant du temps pour le
dialogue avec les parties prenantes.
● Risques associés au domaine d’action (le cas échéant)

Ce domaine d’action évoque des mécanismes classiques de déploiement d’une
démarche de conduite du changement dans une logique d’amélioration conti-
nue de type « PDCA1 ». Les risques sont inhérents à ce type de démarche :
– définition insuffisante des objectifs poursuivis et de la vision du succès ;
– déclinaison inappropriée ou inexistante des objectifs au sein de
l’organisation ;
– déploiement partiel des bonnes pratiques ;
– état des lieux de départ non réalisé ou partiel ;
– absence de dispositif de mesure et de reporting des résultats atteint ;
– communication/sensibilisation insuffisante des équipes sur les enjeux
clés de RS de l’organisation qui peut aller jusqu’à l’incompréhension
des objectifs fixés et le rejet des actions à mettre en œuvre ;
– etc.
1. Plan-Do-Check-Act ou Roue de Deming illustrant les étapes fondamentales visant

à établir un cercle vertueux d’amélioration continue dans la mise en œuvre d’une
démarche de management.
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La mise en œuvre de systèmes de management formalisés de type ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS 18001, etc. constituent des socles pertinents sur lesquels
peut s’appuyer la démarche de RS. En effet, le fonctionnement par l’amélio-
ration continue et les processus mis en œuvre au travers de ces systèmes :
– analyse de départ,
– élaboration d’une politique,
– définition des objectifs, des cibles,
– déclinaison des objectifs dans les processus opérationnels,
– mise en œuvre de plan d’actions d’amélioration,
– mise en œuvre de dispositifs de surveillance et de mesure,
– processus de revues régulières
permettent d’y intégrer naturellement toutes les autres dimensions de
la démarche de RS. Attention, ceci ne signifie pas pour autant que le
seul fait d’avoir mis en œuvre de tels systèmes, constitue en soi une
démarche de RS aboutie !
7.1.5 Surveillance des performances
Il s’agit d’identifier quelles méthodes et outils de mesures sont mis en œuvre
dans l’organisation, pour assurer le pilotage des activités. Il convient de
s’assurer que ces outils de pilotage permettent une visibilité de la perfor-
mance globale de la responsabilisé sociétale de l’organisation.
– Comment l’organisation s’assure-t-elle que les activités se déroulent
comme prévu, et comment identifie-t-elle les crises ou événements
anormaux ?
– Quels sont les outils que vous jugez pertinents pour assurer le pilotage de
votre organisation, et en prévoir l’évolution (tableaux de bord internes,
compta analytique par produits, compta analytique par contrat, rapports
de contrôle interne, etc.) ?
– Quels indicateurs paraissent déterminants pour une gestion pérenne de
l’organisation ?
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– Ces outils permettent-ils de s’assurer de la maîtrise des moyens mis en

œuvre sur les plans économiques, sociaux et environnementaux, et de
la pérennité de l’organisation ? Permettent-ils des décisions et choix
stratégiques ? Permettent-ils de maîtriser les processus et produits afin
d’en assurer la fiabilité ?
– Construire un tableau de bord élaboré sur les trois piliers du développement
durable en systématisant la remontée des informations nécessaires.
– Utiliser des Indicateurs conformes à un référentiel international (GRI2),
identifier les indicateurs « clés » par rapport aux enjeux de la filière et
du (des) territoire(s) et mettant en avant des valeurs comparables.
– Diffuser les résultats à l’ensemble du personnel.
– Procéder régulièrement à des évaluations comparatives (benchmark) en
matière de responsabilité sociétale.
– Analyser régulièrement le processus de collecte des données, et la
manière dont elles sont enregistrées ou conservées, traitées et utilisées
par l’organisation. Ceci permet d’identifier les vulnérabilités des systè-
mes de collecte et de gestion des données, qui risqueraient de laisser
des erreurs contaminer les données ou de permettre un accès à des
personnes non autorisées.
– Inclure dans les dispositifs de mesure et de surveillance, une évaluation
régulière de la perception des parties prenantes sur les performances de
l’organisation en matière de responsabilité sociétale.
– Réviser régulièrement les tableaux de bord, en concertation avec les
parties prenantes et en accord avec leurs attentes.
– Risques associés au domaine d’action (le cas échéant).
– Couverture insuffisante des enjeux clés par les indicateurs.
– Collecte et consolidation des données non viabilisée.
– Difficulté de trouver les indicateurs à la fois concrets et parlants pour
les utilisateurs internes, mais aussi suffisamment universels pour être
comparables à l’extérieur de l’organisation.
– Multiplicité des indicateurs non utilisés ou non exploités.
2. Global Reporting Initiative.
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7.1.6 Amélioration de l’organisation
Il s’agit d’identifier si l’ensemble des activités de l’organisation, y compris
les actions menées dans le cadre de sa responsabilité sociétale, s’intègrent
dans une dynamique d’amélioration continue, de type Plan-Do-Check-Act.
Il convient de vérifier la capacité de l’organisation à identifier les bonnes
pratiques auprès d’autres acteurs (benchmark) et à les mettre en œuvre.
– Comment sont utilisées les conclusions issues des outils de contrôle ?
– Comment l’organisation s’y prend-elle pour accroître sa confiance dans
l’exactitude des données qu’elle fournit à d’autres, pour améliorer la
crédibilité des données et informations et pour confirmer la fiabilité des
systèmes de protection de la sécurité et du secret des données ?
– Quel est le rôle des parties prenantes dans la revue des performances de
l’organisation en matière de responsabilité sociétale ?
– Quels sont les axes jugés les plus pertinents pour assurer la péren-
nité de l’organisation (développer de nouveaux produits, approfondir
les gammes de produits existantes, démarcher une nouvelle clien-
tèle, diversifier la clientèle existante, développer et entretenir une
image de marque de l’entreprise, positionnement marqué par rapport
à l’environnement extérieur – démarche développement durable et/
ou sociétale –, rentabiliser l’outil de production, renforcer la tréso-
rerie, accroître les fonds propres, préparer la relève managériale de
l’entreprise – transmission –, etc.) ?
– Mettre en place des revues de performances périodiques permettant de
déterminer les progrès accomplis en matière de responsabilité sociétale,
d’aider à bien cibler les programmes, d’identifier les domaines nécessitant
des changements et de contribuer à l’amélioration des performances.
– Lors de ces revues périodiques, analyser les données d’entrées telles
que : les évolutions réglementaires, les évolutions des attentes des parties
prenantes, la perception des parties prenantes sur les performances de
l’organisation, les opportunités d’évolution des modes de production et
de consommation, etc.
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– Permettre aux parties prenantes de jouer un rôle important dans la

revue des performances de l’organisation en matière de responsabilité
sociétale.
– Réaliser un benchmark sur les domaines constituant les enjeux clés de
RS, analyser régulièrement les résultats du benchmark et les transformer
en actions de mise à niveau pour atteindre les « best practices ».

– Le risque majeur est que les dirigeants considèrent ces revues comme
n’étant pas d’importance majeure pour l’organisation. Afin d’assurer un
maximum d’efficacité à ces revues périodiques, il convient de les insérer
ponctuellement dans les instances de direction habituelles déjà existantes
dans l’organisation (Comité de Direction, Comité exécutif, etc.). Ceci
permet d’impliquer l’ensemble des membres qui assurent la gouvernance
de l’organisation. En effet, ces revues ne doivent pas se conduire en
marge des instances décisionnelles existantes mais en contraire, en faire
partie intégrante. Concrètement, cela peut se traduire, lors d’une réunion
du dirigeant, par un ordre du jour particulier consacré exclusivement à
la démarche de responsabilité sociétale de l’organisation.

L’entreprise « Y », PME de 35 personnes, fabricant de machines spécia-
les destinées à l’imprimerie, a mis en œuvre une démarche de RS depuis
plusieurs années. À chaque Comité de Direction (hebdomadaire) un plan
d’action est décidé et suivi dans sa réalisation. Chaque projet de ce plan,
soumis au comité de direction, est analysé au regard des trois piliers du
développement durable par une fiche projets permettant de statuer sur les
impacts +/- du projet :
– sur le volet financier (coûts associés, retours sur investissement
attendus) ;
– sur le volet environnemental (énergie, déchets, gaz à effet de serre,
etc.) ;
– sur le volet social (impact sur la motivation des salariés, sur l’organi-
sation interne, sur les compétences, etc.) ;
Ces trois critères permettent de décider de la mise en œuvre et/ou de la
poursuite du projet.
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7.1.7 Application du principe de redevabilité
Il s’agit de déterminer la capacité de l’organisation à communiquer à l’ex-
térieur ses résultats de performance en matière de responsabilité sociétale,
dans le cadre du principe de transparence.
L’application du principe de redevabilité impose d’une part, à la direction
l’obligation d’être comptable des intérêts de l’organisation et d’autre
part, à l’organisation d’être comptable du respect de la législation vis-à-
vis des autorités. La redevabilité implique également que l’organisation
réponde de ses décisions et activités vis-à-vis de ceux qui sont affectés
par celles-ci.
– Quelle importance l’organisation accorde-t-elle à la nécessité de rendre
des comptes auprès de ses parties prenantes ?
– Comment l’organisation identifie-t-elle les canaux de communication et la
nature des informations, en fonction des différentes parties prenantes ?
– L’organisation pratique-t-elle une politique de transparence totale sur
l’ensemble des données économiques, sociales et environnementales la
concernant ? Comment diffuse-t-elle ces informations ? En particulier, la
communication dans le cadre des processus contractuels (fournisseurs,
clients, consommateurs) est-elle transparente et complète ?
– Comment l’organisation évalue-t-elle l’efficacité de sa communication
externe ?
– S’assurer que la communication externe couvre les résultats des déci-
sions et activités de l’organisation ainsi que leurs conséquences sur la
société et l’environnement : les objectifs et les performances de l’or-
ganisation sur les questions centrales et domaines d’action clés, les
réalisations et les carences en matière de responsabilité sociétale ainsi
que les moyens de traiter ces carences.
– Identifier les informations et les moyens de communication spécifiques
et adaptés à chaque partie prenante et s’assurer qu’elles en ont effecti-
vement pris connaissance.
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– Élaborer et diffuser un rapport de développement durable qui permet

une lecture normalisée des résultats (ex : GRI, PNUE).
– Procéder à une évaluation des pratiques et des résultats en matière de
responsabilité sociétale, par une tierce partie indépendante et/ou par un
collège de parties prenantes.

– Communiquer des résultats partiels en matière de performance de l’or-
ganisation ou omettre des résultats qui pourraient ternir l’image de l’or-
ganisation (de nombreux cas ont été constatés depuis des années ayant
pour conséquences d’attirer le regard d’associations ou d’ONG qui ne
manquent pas de dénoncer systématiquement l’absence d’informations
sur des aspects peu flatteurs de l’organisation).
– Réaliser un reporting « mono-cible ». L’efficacité du reporting
dépend de la capacité de l’organisation à adapter les informations et
les messages à chaque typologie de partie prenante. Il est important
d’assurer une communication multicanal pour toucher toutes les parties
prenantes : rapport de développement durable, site internet, journée
portes ouvertes, constitution d’un comité « multi-parties-prenantes »
réuni régulièrement.
– Faire du « greenwashing3 ».
7.1.8 Relations avec les parties prenantes
Il s’agit d’identifier la manière dont l’organisation identifie ses parties
prenantes, les méthodes mises en œuvre pour dialoguer avec ces parties
prenantes, ainsi que la manière dont elle appréhende les intérêts et attentes
de ces parties prenantes. Il convient de vérifier qu’il y a cohérence entre
ces attentes et la politique/stratégie de l’organisation.
3. Littéralement : éco-blanchiment.
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– L’organisation cherche-t-elle à identifier les acteurs qui sont intéressés
à son activité (directement ou indirectement) ? si oui, comment ?
– Comment l’organisation organise-t-elle ses relations avec des partenaires
extérieurs n’influençant pas directement son activité ?
– L’organisation dialogue-t-elle de manière transparente avec l’ensemble
de ses parties prenantes et en toute bonne foi ? Comment détermine-t-
elle ensuite leurs attentes ?
– Comment l’organisation traite-t-elle les informations/les attentes des
parties prenantes ? En particulier, compte tenu du nombre et de la diver-
sité des attentes de ces parties prenantes, comment sont classés les enjeux
les plus significatifs dans le temps pour l’organisation ?
– Comment les attentes des parties prenantes sont-elles prises en compte
pour définir les enjeux de la politique de l’organisation ?
– Dans son dialogue avec ses parties prenantes, l’organisation les
encourage-t-elle à s’engager dans le développement durable ?
– L’organisation évalue-t-elle le point de vue des parties prenantes externes
sur son activité ? Comment ?
– Identifier l’ensemble des parties prenantes de l’organisation, sur toute la
chaîne de valeur et détermination de la sphère d’influence et des moyens/
canaux pour exercer cette influence.
– Lors de cette identification, s’assurer que les organisations ou les indi-
vidus identifiés en tant que parties prenantes, ont de véritables intérêts
et sont les plus représentatifs desdits intérêts.
– Mettre en place un système de veille sur le marché pour identifier les
nouvelles parties prenantes, afin d’anticiper les exigences et attentes
de celles-ci.
– Réaliser une cartographie précise des parties prenantes, et s’assurer de
sa mise à jour régulière.
– Mettre en évidence la complémentarité et la cohérence entre les attentes
des parties prenantes et la politique menée par l’organisation.
– Pour une organisation certifiée ISO 9001 par exemple, étendre le processus
« Écoute client » à l’ensemble des parties prenantes de l’organisation.
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– Le cas échéant, constituer un « comité des parties prenantes » et organi-

ser des « sessions multi-stakeholders4 » afin d’échanger avec ce comité
sur les attentes de ces parties prenantes et les réponses apportées par
l’organisation à ces attentes.
– Lors de la mise en œuvre des plans d’action liés à la démarche de RS,
développer des partenariats consultatifs et/ou techniques avec les parties
prenantes impactées par les sujets traités.
– Encourager les parties prenantes de l’organisation (y compris celles de
sa sphère d’influence) à s’engager dans le développement durable par
des opérations de sensibilisation et/ou d’information (ex : participation
des dirigeants à des colloques, clubs, réseaux d’échanges divers autour
de la RS).

Le principal risque lié à l’absence de dialogue avec les parties prenantes
est la dégradation de l’image. Pire, l’organisation pourrait passer à côté de
l’identification d’impacts significatifs de son activité en matière de respon-
sabilité sociétale. Cette absence de dialogue peut aller jusqu’à compromettre
la capacité d’une organisation à opérer ou à mettre en œuvre des projets,
comme le montrent les quelques exemples ci-dessous :
– En novembre 2008, lors d’une poursuite intentée par un groupe de rive-
rains, la Cour suprême a ordonné à une importante cimenterie canadienne
de verser entre 15 et 20 millions de dollars en guise de réparation pour
le préjudice causé par les émissions de poussière de ses installations.
Pourtant, le site respectait les seuils imposés par la loi…
– Les revendications concernant l’impact visuel des éoliennes faites par
des communautés situées à proximité d’un projet de parc éolien ont
occasionné des retards dans le projet. Ces retards et d’autres problèmes
financiers ont causé l’abandon du projet.
4. Réunions de plusieurs parties prenantes autour d’un sujet générant des attentes diver-
gentes voire contradictoires de la part de chaque partie.
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L’entreprise « Z », fabricant de matériaux de construction, d’envergure
internationale, a créé deux comités de parties prenantes, qui lui apportent
un regard critique sur le développement durable du Groupe.
– Le « panel des parties prenantes » dont les membres donnent leur avis
sur le contenu et la qualité du Rapport de développement durable. Ils
travaillent avec le Comité exécutif à l’amélioration des performances
et du management de développement durable.
– Le « panel consultatif sur la biodiversité », qui a pour objectif d’aider le
Groupe dans l’élaboration de sa stratégie sur la biodiversité.
Ces deux comités sont réunis deux fois par an par l’entreprise. Leurs
membres ont été choisis pour leur expertise en la matière. Ils sont égale-
ment représentatifs d’une importante variété de pays et de cultures.
7.1.9 Respect des lois
Il s’agit d’analyser la pertinence du processus de veille réglementaire dans
tous les domaines que couvrent les activités de l’organisation, dans le cadre
de sa responsabilité sociétale. Il convient d’évaluer également le degré de
conformité de l’organisation à cette réglementation ainsi identifiée.
– Comment l’organisation s’assure-t-elle qu’elle se conforme aux exigen-
ces juridiques et réglementaires dans toutes les juridictions où elle
opère ?
– Comment l’organisation identifie-t-elle les nouvelles évolutions de la
réglementation ? comment y répond-elle ?
– Comment l’organisation s’assure-t-elle du respect des normes et règle-
ments internationaux dans le cadre des activités de ses fournisseurs,
sous-traitants, etc. ?
– Comment l’organisation cherche-t-elle à influencer ses parties prenantes
afin qu’elles adoptent des règles d’éthique, que ce soit sur le plan
économique, social ou environnemental ?
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– Mettre en place des canaux de veille réglementaires organisés (abon-
nement, participation à des groupes de travail sectoriels ou au sein d’un
syndicat professionnel).
– Transcrire les informations réglementaires en exigences internes,
accessibles et claires pour les utilisateurs de l’organisation.
– Anticiper la réglementation (notamment par l’identification des textes
européens et internationaux) et sa mise en œuvre.
– S’interroger sur l’opportunité de cesser toute activité dans les zones
où la législation nationale ou sa mise en œuvre empêche l’organisation
de respecter les normes internationales de comportement comme les
conventions internationales du travail (OIT) par exemple
– Mettre en œuvre chaque fois que c’est possible la réglementation la plus
sévère et/ou la plus appropriée dans toutes les zones où l’organisation
est à l’œuvre.
– Procéder régulièrement à des contrôles et audits au sein de l’organisation
afin de s’assurer de sa conformité aux exigences juridiques et réglemen-
taires dans toutes les juridictions où elle opère.
– Étendre le dispositif de contrôle sur l’ensemble de la chaîne de valeur
et auprès des acteurs de la sphère d’influence (audits des fournisseurs
par exemple).

Le risque lié à la non-conformité réglementaire peut aller du simple avertis-
sement à l’interdiction pure et simple d’opérer ou d’exploiter. La pérennité
de l’organisation est largement mise en cause par ces aspects.
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7.2 Question centrale n° 2 : Droits de l’Homme

Les principes des droits de l’homme énoncés pour la première fois lors
de la déclaration universelle du 10 décembre 1948 : naturel, universalité,
interdépendance et indivisibilité, égalité et non-discrimination, et le fait
que ces droits s’accompagnent d’un certain nombre de normes, de pactes
(pactes internationaux relatifs aux droits civils et politiques et aux droits
économiques), de conventions, de déclaration et de chartes réaffirment
l’ensemble des droits et des devoirs de chacun.
Ces droits s’imposent lorsque les textes nationaux ne garantissent pas
les droits fondamentaux de chaque homme et chaque organisation se fait
garante de leurs applications au sein de leur territoire.
Si la législation se repose sur les États, qui doit garantir à chaque individu
ces droits essentiels, chaque organisation peut exercer une influence pour
veiller à l’application de ces droits, l’organisation définit alors sa sphère
d’influence (cf. ISO 26000 chapitres 5 et 7).
La question centrale Droits de l’homme de l’ISO 26000, insiste sur la

place centrale de l’être humain, déjà défendue comme grand principe de
la responsabilité sociétale.
Question centrale et grand principe, cet engagement témoigne de
l’importance des enjeux défendus par chaque domaine d’action traité
dans ce chapitre.
Les domaines s’articulent autour des engagements de l’organisation qui
choisit l’ISO 26000 comme support à sa stratégie :
– Obligation de vigilance.
– Situations présentant un risque pour les droits de l’homme.
– Prévention de la complicité.
– Remédier aux atteintes aux droits de l’Homme.
– Discrimination et groupes vulnérables.
– Droits civils et politiques.
– Droits économiques, sociaux et culturels.
– Principes fondamentaux et droits au travail.
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Ces principes impliquent autant les droits civils et politiques de chaque

organisation envers ses membres et les autres organisations du territoire
que les droits économiques, sociaux et culturels de chacun.
Aides et contacts
– Global Compact (ONU)
– Déclaration universelle des droits de l’Homme (DUDH) (ONU)
– Pacte international relatif aux droits civils et politiques
– Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels
– Convention européenne de sauvegarde des droits de l’Homme et des libertés
fondamentales
– Charte des droits fondamentaux de l’union européenne
– GRI (Global Reporting Initiative)
– Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales
– Guide d’évaluation des impacts sur les droits de l’homme : International
Business Leaders Forum (2007)
7.2.1 DA15 : Devoir de vigilance

Par devoir de vigilance d’une organisation, on entend le besoin qu’une
organisation a d’identifier les risques de non-respect des principes décrits
par les Droits de l’Homme au sein de sa propre structure mais également
au sein du territoire où elle exerce ses activités.
– Quels sont les projets de mon organisation potentiellement risqués vis-à-
vis du respect des Droits de l’Homme ?
– Quels sont les acteurs du territoire impliqués dans des projets incluant
les principes défendus par les Droits de l’Homme ?
– Quels sont les moyens mis à disposition pour contrôler le respect des
Droits de l’Homme dans mon organisation ? chez mes partenaires ?
– Quelles sont les valeurs des droits de l’Homme repris par mon organi-
sation : charte, engagement, politique… ?
5. DA signifie « Domaine d’action ».
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– Établir une politique de l’organisation incluant les grands principes de
la Déclaration des droits de l’Homme : naturels, inaliénables, universels,
indivisibles et interdépendants.
– Mettre en place un système d’audits ou d’évaluations des sous-traitants
et/ou prestataires extérieurs sur la base de critères de la Déclaration.
– Analyser le cycle de vie d’un produit ou service en incluant des critères
liés aux droits de l’Homme.
– Sensibiliser l’ensemble de son personnel aux enjeux du respect des droits
de l’Homme au niveau de l’entreprise, du territoire et des échanges avec
les autres organisations.
– Identifier des axes d’amélioration en tenant compte de l’impact de ses
décisions sur les principes défendus par les droits de l’Homme.
● Exemples de bonnes pratiques

Le groupe déploie depuis 2000 un programme d’éthique visant à promou-
voir et contrôler le respect des droits de l’Homme au travail auprès des
fournisseurs implantés dans des pays émergents.
Autre exemple : Agir avec les partenaires

L’entreprise est fortement engagée dans le respect et la prise en compte des
Droits de l’Homme, au travers de politiques, actions et initiatives variées,
qui toutes contribuent à la démarche de progrès continu ancrée dans la
stratégie du Groupe.
En externe, elle a participé très activement à de nombreux groupes de travail
multisectoriels internationaux ou francophones, ainsi qu’à des instances de
pilotage d’initiatives dédiées.
D’ambitieux programmes de travail, associés au partage d’expériences et de
bonnes pratiques entre membres de ces groupes, permettent d’approfondir
et de structurer sa propre démarche en matière de Droits de l’Homme. On
peut citer en particulier :
– Business Leaders Initiative on Human Rights (BLIHR).
– Entreprise pour les droits de l’Homme (EDH).
– L’Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises (ORSE).
– Le Comité 21.
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– Le Global Compact des Nations unies, et son groupe de travail « Human

Rights ».
– L’Initiative pour la transparence des entreprises extractives.
7.2.2 DA2 : Situations présentant un risque

pour les droits de l’Homme
Le contexte, l’actualité du territoire sur lequel l’organisation exerce son
activité peuvent impliquer des risques quant au respect des Droits de
l’Homme : conflits armés, situations de catastrophes naturelles, corruption
structurelle, etc.
L’organisation s’impose ainsi une plus grande vigilance vis-à-vis de ces
situations et s’oblige à réagir en tenant compte des principes défendus.
– Quels sont les risques existants ou susceptibles de se dérouler sur le
territoire où l’organisation exerce son activité (risques humains, naturels,
conflits…) ?
– Sur quels moyens l’organisation peut-elle s’appuyer pour réagir face
aux événements contextuels ?
– Quels sont les processus de décision mis en place par l’organisation
confrontée aux situations délicates ?
– Organiser un recensement des risques liés au territoire, de l’actualité
humaine à l’actualité naturelle.
– Identifier des mesures préventives et correctives suivant les différents
scénarios envisagés.
– Organiser des tests et des mises en situation réelle pour vérifier
l’adéquation des systèmes mis en place par l’organisation.

L’ISO 26000, elle-même, propose une sorte de guide de bonnes pratiques
dans son paragraphe consacré à ce domaine d’action. En effet, il s’agit de
réaliser une analyse de risque sur l’ensemble de la chaîne de valeur, en
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examinant particulièrement les contextes dans lesquels l’organisation (et les

acteurs de sa chaîne de valeur) opèrent. Ces contextes, sans être totalement
exhaustifs sont décrits dans la norme :
§ 6.3.4.1 :
– les conflits ou une instabilité politique extrême, une défaillance du système
démocratique ou judiciaire, l’absence de droits politiques ou civils ;
– la pauvreté, la sécheresse, les défis extrêmes en matière sanitaire ou les
catastrophes naturelles ;
– toute participation à des activités extractives ou autres qui pourraient avoir
une influence importante sur les ressources naturelles telles que l’eau, les
forêts ou l’atmosphère, ou qui perturbent les communautés ;
– l’existence d’exploitations à proximité de communautés de peuples
autochtones ;
– des activités pouvant avoir une incidence sur des enfants ou en impliquer ;
– une corruption structurelle ;
– des chaînes de la valeur complexes impliquant des travaux réalisés sur
une base informelle, sans protection juridique ; et
– le besoin d’instaurer des mesures de grande envergure pour garantir la
sécurité de locaux ou d’autres biens.
7.2.3 DA3 : Prévention de la complicité

Pour illustrer les différentes formes que peuvent adopter les notions de
complicité, la norme ISO 26000 définit trois niveaux de complicité :
– la complicité active : les droits de l’homme ne sont pas respectés par
l’organisation elle-même ;
– la complicité passive : l’organisation bénéficie du non-respect des droits
de l’homme d’autres organisations ;
– la complicité silencieuse : l’organisation ne dénonce pas aux autorités
les pratiques ne respectant pas les droits de l’homme.
L’organisation en s’engageant dans une démarche de responsabilité socié-
tale, et dans un souci de transparence et de légalité, garantit dans ses activités
et chez les organisations avec lesquelles elle est en liaison le respect des
droits de l’Homme.
– Quels sont les acteurs avec lesquels mon organisation est en liaison et dont
on ne connaît pas les pratiques en matière de droits de l’Homme ?
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– Quels outils de contrôle puis-je mettre en place pour vérifier les compor-
tements de mes partenaires sur la question des droits de l’Homme ?
– Quelle veille mon organisation a-t-elle mis en place pour suivre les
évolutions des textes sur les droits de l’Homme ?
– Construction d’une cartographie de l’ensemble de ses partenaires en
liaison (prestataires, sous-traitants de différents niveaux, fournisseurs,
clients, etc.).
– Mise en place d’un contrôle (audits) des organisations en liaison pour
s’assurer du respect des droits de l’Homme.
– Rédiger une procédure de communication externe aux services respon-
sables dénonçant le non-respect des principes défendus par les droits
de l’homme.
● Exemple de bonnes pratiques

Charte d’engagement autour des principes des droits de l’Homme et de
l’OIT, notamment sur le fait que les différentes compagnies travaillant avec
ou pour l’organisation ne doivent pas se tenir complices de violations des
droits de l’Homme.
7.2.4 DA4 : Remédier aux atteintes aux droits de l’Homme

L’organisation doit offrir la possibilité aux acteurs impliqués, en cas de
désaccords et/ou de litiges sur les principes abordés par les droits de
l’homme de pouvoir dialoguer avec les responsables de l’organisation et
d’être dédommagés.
Ce dialogue ne vient pas remplacer l’action des États mais renforcer la
confiance et la transparence de l’organisation vis-à-vis de ses membres et/
ou partenaires.
– Quels sont les mécanismes garantissant un dialogue avec les salariés ou
les autres acteurs et l’organisation sur les droits de l’Homme ?
– Quelles sont les connaissances des salariés sur la question des droits
de l’Homme ?
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– Sensibiliser l’ensemble du personnel aux principaux textes des droits
de l’Homme.
– Mettre en place des procédures de recours pour des litiges concernant
les droits de l’Homme.
– Vérifier la conformité des mesures internes et des mesures mises à
disposition par l’État.
– Organiser des réunions-débats pour encourager le dialogue entre les
différentes parties prenantes et favoriser la médiation.
– Proposer des aides extérieures (cabinet d’avocats spécialisés…) comme
moyen de concertation à l’ensemble des salariés.
7.2.5 DA5 : Discrimination et groupes vulnérables
Il s’agit pour l’organisation d’identifier et de proscrire toute forme de discri-
mination quelle qu’elle soit, au sein même de l’organisation mais aussi tout
au long de la chaîne de valeur des produits/services fournis par l’organisa-
tion. Ceci lui impose donc de recenser auprès de ses partenaires, notamment
fournisseurs, les risques de discrimination et de les combattre. L’ISO 26000
donne des exemples précis quant à la nature des discriminations :
§ 6.3.7.1
[…] la race, la couleur, le genre, l’âge, la langue, les avoirs, la nationalité ou
l’ascendance nationale, la religion, l’origine ethnique ou sociale, la caste, des
motifs économiques, l’invalidité, la grossesse, l’appartenance à une population
autochtone, l’affiliation à un syndicat, à un parti politique, l’opinion politique ou
autre. […] le statut marital ou familial, les relations personnelles et l’état de
santé tel que l’infection par le VIH ou la séropositivité.
En outre, l’organisation se doit d’être particulièrement vigilante à la bonne
intégration des « groupes vulnérables » et d’être particulièrement attentive
au respect des droits des personnes qui composent ces groupes. L’ISO 26000
en liste là aussi plusieurs exemples : les femmes et les jeunes filles, les
personnes en situation de handicap, les enfants, les populations indigè-
nes, les migrants, les travailleurs migrants et leurs familles, les personnes
âgées, les pauvres, les personnes illettrées, les minorités et les groupes
religieux, etc.
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– Comment l’organisation tente-t-elle de proscrire les motifs illégitimes
de discrimination dans le cadre de ses activités ou de celles de ses
partenaires ?
– Qu’en est-il de l’attention portée par l’organisation à la non-discrimination
des populations vulnérables ?
– Équité et insertion : quelles actions sont mises en place par l’organi-
sation pour jouer son rôle social et local dans le processus d’insertion
sociale ?
– Comment l’organisation traite-t-elle des questions relatives aux
discriminations dans sa politique salariale ?
– Assurer un accès aux responsabilités équitable et équilibré entre les
hommes et les femmes.
– Assurer partout dans l’organisation le respect du principe « à travail égal,
salaire égal ». Proposer des grilles de salaire équivalentes à l’international
et au niveau des filiales.
– Mettre en œuvre une démarche « diversité » dans l’organisation.
– Insérer des personnes présentant des handicaps physiques ou
mentaux.
– Participer à des projets solidaires avec des associations/ONG d’insertion,
de développement local, d’aide aux handicapés, etc.
– Mettre en place des actions de lutte contre illettrisme et analpha-
bétisme.
– Lors de la réalisation d’activités dans d’autres régions du monde,
analyser le contexte et la culture locale afin d’éliminer tout risque de
discrimination involontaire.
– Procéder à une analyse approfondie des activités et des risques de discri-
mination sur l’ensemble du cycle de vie des produits/services fournis
par l’organisation.
– Inciter l’encadrement de l’organisation à exercer son devoir d’influence
pour faire cesser des situations de discrimination et/ou se désengager
auprès des partenaires laissant persister de telles discriminations.
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Dans ce domaine, le principal risque est la complicité par méconnaissance.
En effet, il est très difficile d’avoir une vision claire et objective des pratiques
de l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeurs de l’organisation. En
particulier lorsque celle-ci est en relation avec des fournisseurs de rang n
qui opèrent à des milliers de kilomètres.

L’entreprise « S », PME de 110 salariés, œuvre dans le négoce de produits
industriels et de services. Le volet « intégration du handicap » est un axe
fort de sa politique de RS. Depuis plusieurs années, l’entreprise, lorsqu’elle
procède à un recrutement, fait systématiquement appel à une association
d’intégration des handicapés, pour diffuser ses annonces de profil de poste.
Depuis, grâce à cette pro-activité, de nombreux postes ont été pourvus avec
des candidats présentant des handicaps compatibles avec les missions.
Avant cette initiative, aucune discrimination n’était faite par l’entreprise lors
de ces recrutements. Seulement le constat avait été fait que les personnes
présentant un handicap ne proposaient pas spontanément leur candidature.
C’est donc bien le fait d’avoir mis en œuvre une consultation systématique
qui a permis d’augmenter significativement le taux de salariés handicapés
dans l’entreprise.
7.2.6 DA6 : Droits civils et politiques
Il s’agit, pour l’organisation de s’assurer que partout où elle opère, les
droits fondamentaux civils et politiques des personnes (internes et externes
à l’organisation) sont respectés, y compris au sein de sa sphère d’influence
et tout au long de sa chaîne de valeur. Ceci implique, une fois de plus que
l’organisation se doit de recenser les risques d’atteintes à ces droits fonda-
mentaux et de combattre ces atteintes si elles sont avérées. L’ISO 26000, en
référence aux conventions internationales des Nations unies sur les droits
civils et politiques, cite notamment :
§ 6.3.8.1
[ …] le droit à la vie, le droit de vivre dans la dignité, le droit d’être protégé
contre la torture, le droit à la sécurité, le droit à la propriété individuelle, à la
liberté et à l’intégrité de la personne ainsi que le droit à un procès en bonne
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et due forme et le droit d’être entendu équitablement lorsque l’on est accusé
d’une infraction. Ils englobent également la liberté d’opinion et d’expression,
le droit de réunion pacifique et de libre association, la liberté d’adopter et de
pratiquer une religion, la liberté de croyance, l’absence d’immixtion arbitraire
dans la famille, la résidence ou la correspondance, le droit au respect de la
vie privée, le droit à l’accès aux services publics et le droit de participer à des
élections.
– Les activités de l’organisation sont-elles de nature à priver des individus
de leurs droits fondamentaux ?
– Quelles sont les zones géographiques dans lesquelles il y a des risques
d’atteinte à ces droits fondamentaux ?
– Quels sont les partenaires (fournisseurs, sous-traitants de rang n) qui
pourraient présenter des risques ?
– Par extension, quels sont les acteurs de la sphère d’influence de l’orga-
nisation qui pourraient présenter des risques ?
– Est-il prévu dans un règlement intérieur ou tout autre outil de régulation
de l’organisation, une procédure de réparation lorsqu’une atteinte à ces
droits est identifiée ?
– Former l’encadrement à la détection des atteintes aux droits sous toutes
ses formes.
– Établir des règles (chartes, procédures) donnant des consignes claires à
l’encadrement de l’organisation afin de les inciter à exercer leur devoir
de vigilance et de détection des atteintes aux droits.
– Mener, à intervalles réguliers, des analyses d’impacts de ses activités,
produits et services, sur les droits fondamentaux, et ce, sur l’ensemble
de la chaîne de valeur.
– Impliquer les services Achats dans la maîtrise de ces risques notamment
en proposant des clauses spécifiques lors de la contractualisation avec
des fournisseurs.
– Inscrire, dans la politique ressources humaines de l’organisation, le
respect d’un équilibre vie professionnelle/vie privée et réaliser des bilans
de situation régulièrement.
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– Réaliser des études d’impact des produits et services sur les droits fonda-
mentaux et ce, sur l’ensemble des étapes de leur cycle de vie (légitimité
des produits/services).
– Mettre en œuvre des démarches d’éco-socio-conception afin d’éradi-
quer les impacts négatifs des activités/produits/services sur les droits
fondamentaux.
– Favoriser le respect des droits fondamentaux en proposant, par exemple,
ses produits et services aux groupes vulnérables (chômeurs, étudiants,
démunis, etc.) à des conditions différenciées.
– Participer financièrement ou en unités d’œuvre à des actions de promotion
des droits fondamentaux partout où l’organisation opère (engagement
auprès d’ONG par exemple).

Le principal risque lié à ce domaine d’action est de considérer que l’organi-
sation n’est pas concernée par cette problématique, dans la mesure où elle
opère sur le territoire français (ou occidental) soumis à une réglementation
déjà bien complète en la matière. Il convient donc de procéder à une analyse
fine des pratiques de ses fournisseurs de rang « n » et de prendre les mesures
appropriées. La responsabilité sociétale « étendue » de l’organisation prend,
par ce biais, tout son sens.

L’entreprise « T », spécialisée dans le nettoyage industriel, emploie beau-
coup de salariés d’origine étrangère. Chaque année, la période de ramadan
lui posait des problèmes (baisse de la productivité, stress des salariés,
et pour les travaux les plus difficiles : absentéisme, recrudescence des
accidents du travail, etc.). L’entreprise a donc décidé d’adapter son orga-
nisation à ce phénomène avec une souplesse des horaires en concertation
avec ses clients. Les salariés peuvent effectivement s’organiser entre eux,
réaliser leurs prestations plus tôt ou plus tard selon les cas. Le gain en
efficacité généré par cette nouvelle organisation a été immédiat. En outre,
cette mesure a ainsi créé un attachement fort des salariés à leur entreprise,
dans un métier où l’on constate, d’ordinaire, un important turnover dû à
la pénibilité des missions.
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7.2.7 DA7 : Droits économiques, sociaux et culturels
Comme pour les droits civils et politiques, il s’agit, pour l’organisation
de s’assurer que partout où elle opère, les droits fondamentaux écono-
miques sociaux et culturels des personnes sont respectés, y compris au
sein de sa sphère d’influence et tout au long de sa chaîne de valeur. Là
encore, ceci implique que l’organisation se doit de recenser les risques
d’atteintes à ces droits fondamentaux et de combattre ces atteintes si elles
sont avérées. L’ISO 26000, en référence aux conventions internationales
des Nations unies sur les droits économiques civils et politiques de 1966,
cite les droits suivant :
6.3.9.1
[…] à l’éducation, au travail dans des conditions justes et favorables, à la
liberté d’association, à un niveau adéquat de santé, à un niveau de vie suffi-
sant pour assurer sa santé physique et morale et son bien-être ainsi que celui
de sa famille, à une nourriture suffisante, à l’habillement, au logement, aux
soins médicaux et à la protection sociale nécessaire, telle que la sécurité en
cas de chômage, de maladie, d’invalidité, de veuvage, de vieillesse ou de toute
autre perte de ses moyens de subsistance par suite de circonstances indé-
pendantes de sa volonté, le droit à la pratique religieuse et culturelle ainsi qu’à
de véritables opportunités de prendre part, sans discrimination, aux prises de
décisions qui soutiennent les pratiques positives et découragent les pratiques
négatives en rapport avec ces droits.
Les questions à se poser sur ce domaine sont exactement de même nature
que pour les droits civils et politiques, en étendant les sujets traités aux
droits économiques, civils et politiques.
● Pistes d’action et risques associés au domaine d’action

Les pistes d’action et les risques associés sont également de même nature
que celle proposées pour le domaine d’action « Droits civils et politiques ».
Il convient, pour l’organisation, de traiter ces deux domaines par les mêmes
typologies d’action d’amélioration et de s’assurer, par les dispositifs mis
en œuvre, du respect de l’ensemble des droits fondamentaux des personnes
impactées directement ou indirectement par ses activités.
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7.2.8 DA8 : Principes fondamentaux et droits au travail
L’ISO 26000 rappelle que L’Organisation internationale du travail (OIT) a
identifié des droits fondamentaux au travail. Ceux-ci comprennent :
– la liberté d’association et la reconnaissance effective du droit de
négociation collective ;
– l’élimination de toute forme de travail forcé ou obligatoire ;
– l’abolition effective du travail des enfants ;
– l’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession.
Il s’agit pour l’organisation de s’assurer que les droits fondamentaux au
travail décrits par l’Organisation internationale du travail (OIT) sont bien
respectés et que l’organisation ne se rend pas complice directement ou
indirectement d’une violation de ces droits. Il convient donc pour l’or-
ganisation de mener une analyse de ces activités et des activités menées
tout au long du cycle de vie des produits/services qu’elle propose, afin de
détecter tout risque ou toute forme de violation de ces droits. Si tel est le
cas, l’organisation se doit d’utiliser tous les moyens à sa disposition pour
faire cesser ces situations. Lorsqu’elle n’y parvient pas, elle doit s’interroger
sur l’opportunité de poursuivre ces activités sources de violation.
– Comment l’organisation se préoccupe-t-elle du respect des droits
fondamentaux au travail ?
– La législation française en la matière est-elle respectée de la même
manière partout où l’organisation opère, y compris à l’étranger ?
– L’organisation mène-t-elle, à intervalles réguliers, des analyses d’impacts
de ses activités, produits et services sur les droits fondamentaux au
travail, et ce, sur l’ensemble de sa chaîne de valeur ?
– Lorsque des situations de violation des droits sont repérées dans l’organi-
sation ou au travers de ses partenaires, existe-t-il un dispositif permettant
au collaborateur/acteur témoin de cette violation, d’alerter le plus haut
niveau de l’organisation pour déclencher les actions de réparation ?
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– former/sensibiliser l’encadrement/les managers de l’organisation aux
diverses formes de violation des droits du travail de la filière, afin d’en
prévenir les risques.
– Impliquer les services Achats par des clauses spécifiques dans les cahiers
des charges et questionner les prestataires à risque sur ce sujet.
– Développer un panel de fournisseurs suffisamment large pour assurer à
l’organisation son indépendance et sa capacité à changer de partenaire
lorsqu’une situation de violation des droits est détectée.
– Réaliser des audits dans toutes ses branches et sur toute sa chaîne de
valeur pour contrôler le respect des droits fondamentaux au travail.
– Exercer un devoir d’influence auprès des partenaires pour infléchir
les situations existantes lorsqu’elles sont avérées et s’appuyer sur des
partenariats avec des ONG pour sensibiliser toute la chaîne de valeur
au respect des droits.

Comme beaucoup de domaines d’action associés aux Droits de l’Homme,
les risques liés aux violations de ces droits peuvent aller jusqu’à des pour-
suites judiciaires importantes. C’est en particulier le cas lorsque ces droits
sont couverts, au-delà des états, par des conventions internationales (OIT,
par exemple). L’organisation est responsable des pratiques exercées par ses
activités directes et indirectes.
À ce sujet, le rapport 2010 d’Amnesty International intitulé La situation

des droits humains dans le monde6 expose quelques exemples de ces
poursuites :
« […] En dépit des énormes difficultés que cela pose, il est de plus en plus
fréquent que des personnes touchées par les activités de groupes transnatio-
naux engagent des poursuites judiciaires contre ces derniers, individuellement
ou collectivement, dans l’espoir de les mettre devant leurs responsabilités et
d’obtenir des réparations. »
6. Disponible sur le site d’Amnesty International à l’adresse : thereport.amnesty.org/fr/

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L’entreprise « T », PME de 140 personnes dont l’activité principale est la
teinture de tissus destinés à l’industrie de la confection, s’approvisionne
dans les pays d’Asie du Sud-Est ainsi qu’en Europe de l’Est. Compte tenu
de ses moyens restreints, l’entreprise ne peut pas se permettre de mandater
un cabinet d’audit privé pour parcourir les zones dans lesquelles l’entreprise
dispose de fournisseurs. Elle se rapproche donc, par l’intermédiaire de sa
fédération, d’une ONG qui exerce déjà une surveillance des industriels
du textile dans ces zones. Cette ONG réalise des audits pour le compte de
plusieurs industriels dont « T ». Ayant des résultats réguliers, l’entreprise
« T » s’assure des pratiques de ses fournisseurs et soigne ainsi son image.
Bien entendu, l’entreprise paye ces services aux ONG mais ces services
étant mutualisés avec d’autres industriels, le coût, bien que non négligeable,
est abordable pour la PME.
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Relations et conditions de travail
En dehors de celles faisant appel au bénévolat, les organisations emploient
directement des personnes pour assurer la mise en œuvre de leurs activités.
Elles peuvent aussi confier le travail à des personnes externes pour réaliser
le travail pour leur compte.
Les femmes et les hommes sont la véritable richesse d’une organisation.
Sans eux rien ne se passerait. Savoir créer un environnement favorable
à leur épanouissement est donc un facteur majeur de la réussite et de la
pérennité de l’organisation.
Cette question centrale se décline en cinq domaines d’action pour traiter
de la relation entre l’employeur et les employés, quel que soit leur statut.
Elle couvre le champ de toutes les personnes travaillant pour le compte
de l’organisation, et ce sur toute la durée de la relation, du recrutement
jusqu’à la fin du contrat, en tant qu’individu et aussi dans les dispositifs de
représentation collective.
Elle s’appuie notamment sur les fondamentaux des droits de l’Homme et
sur les droits fondamentaux au travail.
Contacts
– Commune, Communauté de communes ou d’agglo, Pays
– Conseil régional
– Sociétés du territoire
– Famille du personnel
– Pôle emploi
– Inspecteurs du travail
– Médecins du travail
– ARACT Association Régionale pour l’Amélioration des Conditions de
Travail
– AGEFIPH - Assoc. GEstion Fonds Insertion Prof. personnes Handicapés
– HALDE - Haute Autorité Lutte contre Discrimination et pour Égalité
– Cabinets conseil (juridique, financier, système, etc.)
– Établissements d’enseignement
– Organismes de formation
– Fédérations et syndicats professionnels
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– Associations de solidarité
– Associations pour personnes éloignées de l’emploi
– ONG internationales (environnement et social)
– Syndicats patronaux
– Syndicat de salariés
– Organisme de protection sociale
– Organisme de retraite complémentaire
– Institutions religieuses
● Risques
– Ne pas suivre les avancées de la réglementation et recourir à des mesures
palliatives coûteuses et non rentables pour l’organisation, s’exposant à
des pénalités, sanctions financières…
– Négliger certains postes de travail car ils ne sont pas impactants sur la
réalisation du produit ou de la prestation (ex. les postes administratifs
dans une entreprise industrielle) ou bien parce qu’ils sont peu visibles
en raison de leur éloignement.
– Dégradation du climat social.
– Turnover élevé.
– Perturbations et/ou coûts financiers liés aux accidents de travail, ainsi
qu’aux maladies professionnelles.
– Appauvrissement des compétences et du savoir-faire.
– Se rendre complice, à son insu, de comportements contraires aux principes
fondamentaux exécutés par des sous-traitants ou des indépendants.
7.3.1 DA1 : Emploi et relations employeur-employé

● Objectifs
Pour l’organisation, sa contribution à l’amélioration du niveau de vie, en
assurant des conditions de travail décentes et la stabilité de l’emploi, consti-
tue un enjeu majeur dans sa capacité à atteindre ses performances et pour
se développer.
Il s’agit de veiller à disposer de relations définies, acceptées par les deux
parties, notamment sous forme de contrat. Les obligations et recours doivent
être connus.
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– Comment l’organisation s’assure-t-elle que tout le travail effectué pour
son compte est réalisé par des femmes et des hommes qui sont reconnus
juridiquement comme employés ou travaillant en indépendant ?
– Comment la politique de l’emploi (recrutements, formation, départs)
traite-t-elle des questions relatives à l’égalité des chances et de
traitement ?
– Comment l’organisation garantit-elle que ses partenaires (fournisseurs,
sous-traitants, etc.) sont des organisations juridiquement reconnues et
qu’ils appliquent des relations employeur-employé cohérentes avec
les siennes ?
– Comment l’organisation encourage-t-elle ses pratiques dans les organi-
sations intervenant dans sa sphère d’influence ?
– Lorsqu’elle opère à l’international, comment l’organisation favorise-t-
elle l’emploi, l’évolution professionnelle, la promotion et l’avancement
des ressortissants du pays d’accueil ?
– Identifier et suivre la réglementation relative à l’emploi, applicable sur tous
les lieux de travail que l’organisation détient ou contrôle directement.
– Veiller à l’existence de contrats avec tous les employés, et les éventuels
indépendants, notamment lorsqu’ils ont démarré la relation dans une
période où la réglementation était moins aboutie.
– Examiner les pratiques des indépendants et des sous-traitants pour
s’assurer qu’elles sont cohérentes avec celles de l’organisation.
– Veiller à l’égalité des chances et de traitement de tous les travailleurs et ne
faire aucune discrimination, directe ou indirecte, en matière de relations
et conditions de travail, fondée, entre autres, sur la race, la couleur, le
sexe, l’âge, la nationalité ou l’ascendance nationale, l’origine ethnique
ou sociale, la caste, l’état matrimonial, l’orientation sexuelle, l’invali-
dité, l’état de santé comme l’infection par le VIH ou la séropositivité
ou l’affiliation à un parti politique.
– Actualiser ses contrats en prenant en référence les travaux et/ou recomman-
dations de la filière professionnelle, via la fédération ou les syndicats.
– Établir les référentiels de contrat en partenariat avec les organisations
syndicales et/ou les instances représentatives du personnel.
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– Assurer une planification de la charge permettant une stabilité optimisée

de l’emploi, limitant ainsi le recours au travail accidentel ou temporaire.
– Élargir le champ des parties prenantes pour détecter de nouvelles
opportunités d’amélioration.
Vérification et mise à jour des contrats de travail

Existant depuis plus de 60 ans, l’entreprise ne disposait pas de contrat de
travail établi avec ses salariés ayant une ancienneté supérieure à 20 ans. Elle
a donc réalisé un travail collaboratif avec les Instances représentatives du
personnel pour assurer la mise en place d’un contrat pour chaque collabo-
rateur. Elle a étendu cette action à une harmonisation des contrats existants.
Les salariés ont perçu cette action comme une forme de reconnaissance.
7.3.2 DA2 : Conditions de travail et protection sociale
● Objectifs
Les conditions de travail portent sur les salaires et autres formes de contre-
partie, le temps de travail, les périodes de repos, les congés, les pratiques
disciplinaires et les licenciements, les questions de protection de la mater-
nité et de bien-être, telles que l’accès à l’eau potable, les locaux sociaux
(salle de restauration, de pose, de repos, zones fumeurs, etc.) et l’accès aux
services médicaux.
En France, elles font l’objet d’une réglementation aboutie. Celle-ci
peut se trouver complétée par des accords spécifiques dans les branches
professionnelles.
Compte tenu de la forte répercussion des conditions de travail sur la qualité
de vie des travailleurs et de leurs familles ainsi que sur le développement
socio-économique, ce domaine d’action incite à envisager la qualité des
conditions de travail de manière juste et appropriée.
La protection sociale concerne toutes les garanties juridiques ainsi que la
politique et les pratiques de l’organisation visant à atténuer les effets de la
réduction ou de la perte de revenus en cas d’accident du travail, de maladie,
de maternité, de paternité, de vieillissement, de chômage, d’incapacité ou
de tout autre problème financier.
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– Comment l’organisation s’assure-t-elle que les conditions de travail sont
conformes à la législation ?
– Comment l’organisation assure-t-elle des conditions de travail décentes
en ce qui concerne les salaires, heures de travail, repos hebdomadaire,
congés, santé et sécurité, protection de la maternité et possibilité de
concilier travail et responsabilités familiales ?
– Comment l’organisation assure-t-elle des conditions de travail cohérentes
avec des employeurs de la localité et permettant, dans toute la mesure du
possible, d’équilibrer vie personnelle et vie professionnelle ?
– Comment l’organisation contribue-t-elle à la protection sociale de ses
employés ?
– Comment l’organisation respecte-t-elle, dans la mesure du possible, les
traditions et coutumes nationales et religieuses en ce qui concerne le
repos hebdomadaire ?
– Identifier et suivre la réglementation relative aux conditions de travail,
applicable sur tous les lieux de travail que l’organisation détient ou
contrôle directement.
– Prendre en référence les meilleures pratiques de la filière professionnelle,
via la fédération ou les syndicats.
– Examiner les possibilités d’amélioration des conditions de travail
en partenariat avec les organisations syndicales et/ou les instances
représentatives du personnel.
– Optimiser les conditions de travail pour chaque salarié (personnalisation
des contrats), en termes d’environnement, d’outils, de méthodes, etc.
– Assurer une planification de la charge permettant une stabilité optimisée
de l’emploi, limitant les impacts négatifs sur les conditions de travail, et
en particulier sur l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle.

Associer le personnel dans les réflexions et les décisions relatives aux
conditions de travail.
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Les organisations sont de plus en plus nombreuses à associer leur person-

nel dans les réflexions impactant les conditions de travail, au-delà des
exigences légales.
Préalable à des choix de : matériels, aménagements de lieux de travail, évolu-
tion d’organisation (structure d’équipe, horaires, répartition des taches…),
cette participation s’opère par différents moyens, et qui se trouvent combinés
parfois :
– réunions internes ;
– réunions avec des fournisseurs ou prestataires ;
– visites d’entreprises ;
– visites de salons professionnels ;
– groupes de travail ou de concertation ;
– choix parmi des solutions proposées ;
– groupes tests.
7.3.3 DA3 : Dialogue social
● Objectifs
L’existence d’un environnement favorable à l’épanouissement des
travailleurs constitue un facteur de réussite reconnu pour la performance
des organisations.
Cet environnement résulte logiquement de choix qui doivent permettre à
l’employeur et aux travailleurs de répondre à leurs attentes et leurs intérêts.
Le dialogue social relève de tous les types de consultation, d’échange d’infor-
mation et de négociation entre eux. Il nécessite l’indépendance des représen-
tations mises en place, notamment par des élections (délégués du personnel,
comité d’entreprise…) lorsque des négociations collectives sont légitimes.
La qualité et la richesse du dialogue social peuvent permettre l’améliora-
tion de diverses performances de l’organisation, ainsi qu’une réduction des
risques de conflits sociaux, toujours coûteux et pas seulement d’un point
de vue financier.
– Comment le personnel de l’organisation est-il impliqué dans la détermination
de la stratégie/politique générale/objectifs généraux de l’organisation ?
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– Quelles sont les instances représentatives du personnel dans

l’organisation ?
– Comment l’organisation facilite-t-elle le dialogue social, notamment dans
le fonctionnement des instances représentatives du personnel (écoute
des employés, accès aux informations internes et externes, locaux et
matériel dédiés…) ?
– Le personnel participe-t-il aux prises de décisions concernant les points
de responsabilité sociétale ?
– Dans le cas de filiales à l’étranger, quelles réglementations sont
appliquées ?
– Comment sont organisés les négociations, consultations ou échanges d’in-
formations entre les représentants des gouvernements, les employeurs et
les travailleurs sur des sujets d’intérêt commun concernant les questions
économiques et sociales ?
– Quels moyens l’organisation met-elle en place pour motiver son
personnel ?
– Identifier et suivre la réglementation relative au dialogue social, appli-
cable sur tous les lieux de travail que l’organisation détient ou contrôle
directement.
– Assurer aux représentants des travailleurs, l’accès aux postes de travail
et aux travailleurs qu’ils représentent ainsi qu’aux locaux nécessaires
pour leur permettre de jouer leur rôle, et aux informations qui leur
permettront d’avoir une image juste et équitable des finances et des
activités de l’organisation. Inciter à la mise en œuvre de mécanismes
de consultation régulière.
– Veiller à la tenue systématique des réunions de consultation ou d’échan-
ges d’informations, même quand « il n’y a rien à dire » ou que « tout va
bien ». Dans ces cas, mettre à profit ces temps d’échange pour examiner
des sujets de fond, d’avenir plus lointain, et avec une prise en compte
élargie des attentes. C’est l’occasion de « sortir du cadre », de prendre
de l’avance, ou de la maintenir, donc de se différencier.
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– Veiller à la définition, de préférence consensuelle, des valeurs de l’orga-

nisation, puis à leur appropriation. Étant l’expression des qualités jugées
digne d’estime, ces valeurs peuvent contribuer à fédérer et donner du
sens. Elles peuvent créer un terrain partagé d’échanges pour susciter
des réflexions constructives et orienter des choix en cohérence avec
ces valeurs, au quotidien et dans des phases de consultation et/ou de
négociation.
Établir les valeurs de l’entreprise

Constatant des tensions dans l’entreprise, ainsi qu’un turnover et un absen-
téisme en augmentation, la Direction de l’entreprise a engagé une enquête
de climat social.
Des actions ont été déclenchées suite à l’analyse des résultats de cette
enquête.
L’une d’elles portait sur un travail collaboratif, impliquant l’ensemble du
personnel, pour définir les valeurs de l’entreprise. La mise en œuvre de
cette action s’est déclinée en :
– Information sur les résultats de l’enquête conduisant au déclenchement
de l’action ;
– Précisions sur le résultat attendu de l’action et sur la définition du terme
« valeurs » ;
– Mise en place de groupes de travail, pluridisciplinaires et multi-
niveaux ;
– Vote final individuel pour choisir cinq valeurs parmi les quinze qui
avaient été identifiées ;
– Remise d’un support « promotionnel » (en cohérence avec les valeurs
retenues !) à chaque collaborateur, lors de la réunion annuelle de
présentation des résultats et des objectifs.
Cette action a constitué un évènement fédérateur. Elle a amorcé une dyna-
mique d’échanges qui reste pérenne grâce au sens que ses valeurs partagées
donnent à l’action quotidienne de chacun.
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7.3.4 DA4 : Santé et sécurité au travail
● Objectifs
En France, le domaine de la santé et de la sécurité au travail fait l’objet
d’une réglementation très développée. Celle-ci peut se trouver complétée
par des accords spécifiques dans les branches professionnelles.
Ce domaine d’action traite bien de « la promotion et du maintien du degré le
plus élevé de bien-être physique, mental et social des travailleurs ainsi que
la prévention d’effets négatifs sur la santé des conditions de travail. Il porte
également sur la protection des travailleurs contre les risques pour la santé
et sur l’adaptation de l’environnement de travail aux besoins physiologiques
et psychologiques des travailleurs. »
– Comment l’organisation réalise-t-elle l’analyse des risques hygiène,
santé et sécurité de ses activités, notamment du fait des dangers que font
courir les équipements, processus et substances chimiques ? (Document
unique d’évaluation des risques professionnels)
– Comment l’organisation réalise-t-elle l’analyse des risques liés aux
activités exercées par des parties prenantes externes sur son site ?
– Quelles actions sont menées dans l’organisation pour répondre aux
exigences d’hygiène, de sécurité et de santé ?
– Que fait l’organisation pour maintenir le degré le plus élevé de bien-être
physique, mental et social des travailleurs ainsi que la prévention des
accidents de santé dus aux conditions de travail ?
– En particulier, que fait l’organisation en ce qui concerne l’adaptation de
l’environnement de travail aux besoins physiologiques et psychologiques
des travailleurs ?
– Comment l’organisation informe-t-elle ses employés et ses prestataires
des risques, et des moyens de protection ?
– Identifier et suivre la réglementation relative à la santé et la sécurité au
travail, applicable sur tous les lieux de travail que l’organisation détient
ou contrôle directement.
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– Développer les analyses des risques dans une logique préventive, telles
que le Document unique, les analyses de presqu’accidents, etc.
– Disposer d’une instance pluridisciplinaire pour trouver et examiner les
pistes d’amélioration (CHSCT, Comité sécurité, etc.).
– Assure l’information et la formation auprès de toutes les catégories
de personnels, à tous les niveaux hiérarchiques, notamment lors des
changements de poste et/ou de changements.
– Comprendre et appliquer les principes de management de la santé et de
la sécurité, y compris la hiérarchie des protections, à savoir élimination,
substitution, solutions techniques, contrôles administratifs, organisation
du travail et équipement de protection individuelle.

Utiliser le Document unique des risques professionnels comme support
d’information dans le parcours d’intégration
Dans cette entreprise, la partie du Document unique relative à chaque secteur
est affichée dans un lieu stratégique. Elle sert de support d’information
auprès des nouveaux arrivants, quel que soit leur statut, pour leur présenter
les risques de leur poste.
7.3.5 DA5 : Développement du capital humain

● Objectifs
Les femmes et les hommes sont la véritable richesse d’une organisation.
Leur capacité à réaliser leur mission quotidienne avec succès nécessite de
développer leurs compétences, notamment par le choix adapté de leur poste
ainsi que par des actions d’acquisition et de maintien de leurs connaissances,
savoir-faire, savoir-être, relatives à ce poste.
Ce domaine d’action traite d’une gestion des ressources humaines en cohé-
rence avec les lois et les textes internationaux, notamment sur « la lutte
contre la discrimination, l’équilibre entre famille et responsabilités profes-
sionnelles et la promotion de la santé et du bien-être ».
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Il porte aussi sur la promotion de l’employabilité des personnes.
– Comment la politique de l’emploi de l’organisation contribue-t-elle à
améliorer les compétences et l’employabilité (recrutements, formation,
évolution, départs…) ?
– Comment l’organisation gère-t-elle les situations ayant un impact sur
l’emploi (baisse ou augmentation de charge, évolution d’organisation,
etc.) ?
– Comment l’organisation favorise-t-elle l’appropriation des aspects de
la responsabilité sociétale et du développement durable auprès de son
personnel afin de développer cette culture ?
– Identifier et suivre la réglementation applicable sur tous les lieux de
travail que l’organisation détient ou contrôle directement.
– Développer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC).
– Favoriser des mécanismes de gestion des situations de travail potentiel-
lement sensibles : conjoncture propice au stress, composante intergéné-
rationnelle, nouveaux modes opératoires, nouvelles technologies, etc.
– Disposer d’un plan de formation annuel basé sur un recueil des besoins
à court et moyen terme.
– Assurer la reconnaissance des compétences des travailleurs : titre de
la fonction, certificat, diplôme, Validation des acquis de l’expérience,
etc.
– Sensibiliser ses collaborateurs à une meilleure compréhension des
aspects de la responsabilité sociétale, y compris ses principes, questions
centrales et domaines d’action.
– Participer à la formation par alternance pour participer au développement
des compétences sur le territoire.
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Intégrer les trois volets du développement durable dans la définition des
actions relatives aux ressources humaines.
Dans cette chambre consulaire, la responsable des Ressources humaines
avait tout d’abord exprimé sa surprise d’être sollicitée dans le cadre d’un
diagnostic développement durable.
Après avoir bénéficié d’une initiation et répondu aux questions relatives à
son champ d’action, elle a totalement assimilé la façon de prendre en compte
le développement durable dans les pratiques de l’organisme relevant du
recrutement, des formations, de la mobilité interne et de la diversité :
– Concernant les formations, elle a enrichi les critères de réflexion et de
sélection, pour les prestataires, et les formations elles-mêmes, afin de
viser un impact le plus positif possible sur les trois volets (économique,
social et environnemental). Elle a notamment pris en compte : la distance
du lieu de formation, les moyens de transport possibles, les conditions
et durées d’hébergement, la période de réalisation, etc.
– Concernant le recrutement, elle a élargi la liste des organismes contactés
afin d’explorer les opportunités de développer la diversité, notamment en
se rapprochant d’associations actives pour aider les personnes éloignées
de l’emploi : handicapés, en insertion ou réinsertion professionnelle,
jeunes, seniors, etc.
– Concernant la progression de l’entreprise en matière d’égalité, elle
conduit le projet pour obtenir le Label Égalité délivré par AFNOR Certi-
fication. Elle n’exclut pas de viser ensuite le Label Diversité.
– Concernant la mobilité interne, elle s’appuie sur la Gestion Prévision-
nelle des Emplois et des Compétences pour inciter chaque collaborateur
à réfléchir sur sa carrière professionnelle. Des sollicitations pour des
réorientations apparaissent. Elles viennent nourrir le vivier des oppor-
tunités d’évolution.
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7.4 Question centrale n° 4 : L’environnement

Chaque organisation par son activité, sa localisation et sa structure, impacte
l’environnement :
– consommation de matières ;
– modification des écosystèmes locaux ;
– pollutions diverses émises dans la biosphère.
La responsabilité sociétale place l’homme au centre de ses préoccupa-
tions afin de lui assurer un développement en accord notamment avec
son environnement.
La norme ISO 26000 aborde cette question autour de principes fondamen-
taux que chaque organisation doit intégrer dans son développement pour
assurer le respect de cette question centrale.
Ces principes sont d’ailleurs repris pour certains dans des réglementations
nationales (Constitution française, Grenelle de l’environnement) ou des
textes internationaux (déclaration de Rio) :
– La responsabilité environnementale de l’organisation : assurer et limi-
ter ses impacts négatifs sur l’ensemble de la biosphère…
– Le principe de précaution : prévenir les dommages environnemen-
taux en l’absence de connaissances sur les conséquences de mesures
prises…
– La gestion du risque pour l’environnement : évaluer systématique-
ment l’impact de l’organisation sur l’environnement, pour limiter ses
impacts…
– Le principe pollueur-payeur : supporter les coûts liés aux impacts
environnementaux négatifs de l’organisation et préférer la prévention
pour limiter les conséquences des activités de l’organisation.
La norme ISO 26000 propose de traiter les conséquences environnementales
négatives de ses activités, produits et services en s’appuyant sur différents
outils existants pour faciliter sa mise en œuvre dans l’organisation :
– la série des normes environnementales ISO 14000 : de l’analyse
environnementale à l’analyse du cycle de vie en passant par l’eco-
socioconception…
– une politique d’achats responsables et durables…
– etc.
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Les domaines d’action offrent des réponses concrètes à la prise en compte

des enjeux environnementaux de cette question centrale, ils sont au nombre
de quatre et insistent sur les principes décrits précédemment.
Contacts
– L’ADEME (nationale et régionale) Agence de l’environnement et de la Maîtrise
de l’énergie.
– Les collectivités territoriales
– Les Agences de l’eau
– Le Ministère de l’écologie, de l’énergie, du développement durable et de la
mer
– Agences de la mesure de la qualité de l’air (par exemple Airparif)
– INERIS (institut national de l’environnement industriel et des risques)
– L’entreprise éco-emballage
– INTERFUT
– recy.net
– ecofut.org
– L’association recyfilm
– Adelphe
– Adivalor pour les déchets agricoles
– DREAL, DRE, DRIRE…
– Associations de riverains…
– ONG environnementales
– Associations de consommateurs
– Site mediaterre.org- le GIEC (l’IPCC, Intergovernmental Panel on Climate
Change), le groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat
– Ligue ROC, association sur la biodiversité
– Le portail de l’année 2010 sur la biodiversité (biodiversite2010.fr)
– CDC biodiversité, filiale de la caisse des dépôts depuis 2008
● Risques
palliatives coûteuses et non rentables pour l’organisation, pénalités et
sanctions financières et autres.
– Conséquences sur la santé du voisinage, mauvaises ententes avec le
territoire.
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– Dévalorisation de l’image de l’organisation.

– Ne pas communiquer avec l’ensemble des parties prenantes sur des
actions qui peuvent avoir des conséquences sur chaque acteur du
territoire (…).
– Perte des appels d’offres référençant des caractéristiques environ-
nementales.
7.4.1 DA1 : La prévention de la pollution
● Objectifs
Prévenir la pollution c’est avant tout pour une organisation, une entre-
prise, déterminer les sources des différents rejets que ses activités, services
peuvent générer et de limiter leurs impacts négatifs.
Il s’agit non seulement des conséquences des activités directes mais égale-
ment des conséquences indirectes, à long terme, des usages de produit
notamment en fin de vie :
– pollution de l’air : COV (composés organismes volatils), CO2 (dioxyde
de carbone), autres GES (gaz à effet de serre) ;
– pollution de l’eau (déversements, augmentation de températures en
aval de l’organisation…) ;
– production des déchets ;
– utilisation de matières dangereuses pour la conception ou l’usage… ;
– autres types de pollutions organoleptiques : bruits, odeurs, etc.
– Quels sont les impacts environnementaux de mes activités, de mes
produits sur l’environnement ?
– Comment mesurer les conséquences de mes activités sur l’environ-
nement ?
– Quels moyens sont à ma disposition (technique, mesures…) pour limi-
ter les conséquences négatives sur l’environnement de mes activités,
produits, services ?
– Quels risques financiers associés à ses impacts ?
– Comment sensibiliser sur la prévention des pollutions ?
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– Identifier et suivre la réglementation environnementale associée aux
pollutions.
– Relever les différentes sources de pollution possibles dans des situa-
tions normales ou exceptionnelles (fonctionnement critique, anormal)
de l’ensemble de mes activités, produits et/ou services.
– Limiter et prévenir les impacts des pollutions identifiés précédemment :
choix des matières premières, filtres, traitement des eaux, etc.
– Assurer un suivi par la mise en place d’indicateurs pertinents des rejets
principaux de l’organisation.
– Mettre en place des mesures relatives au fonctionnement normal, dégradé
ou exceptionnel pour limiter les conséquences des rejets sur l’environ-
nement en tant compte des situations d’urgences ou accidentelles pouvant
survenir lors de la vie des organisations.
Recyclage des déblais et des fraisâts7 d’enrobés dans les travaux publics
Utiliser les matériaux extraits sur site pour les opérations de remblayage, au
lieu d’aller les chercher dans des carrières éloignées : si le principe relève du
simple bon sens, son application doit s’envisager au cas par cas. La nature
des sols doit se prêter à cette technique. Les déblais doivent être traités
pour présenter les mêmes caractéristiques mécaniques que les matériaux
naturels. Mais chaque fois que les conditions s’y prêtent, cette alternative
mérite d’être utilisée et les retours d’expérience ont largement démontré sa
fiabilité. En outre, elle permet d’éviter le trafic triangulaire entre le chantier,
le centre d’élimination des déblais et le site de production des matériaux
naturels, forcément coûteux en temps et en énergie.
7.4.2 DA2 : L’utilisation durable des ressources

Pour permettre à chaque homme de vivre et de se développer, il est néces-
saire de lui assurer un accès identique aux ressources aussi chaque organi-
sation doit garantir une utilisation rationnelle de ces dernières lors de leur
7. Résidus d’enrobés bitumeux ou de béton.
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fonctionnement : limiter certaines consommations excessives, favoriser

l’accessibilité d’autres au plus grand nombre, etc.
Compte des disparités planétaires (accessibilité à l’eau différenciée, matières
énergétiques fossiles…), des mesures particulières doivent permettre d’ajus-
ter les disparités les plus fortes pour garantir un développement tendant
vers le plus d’égalité.
– Quels outils de mesure de consommations existent dans l’organisation ?
– Des moyens sont-ils mis en œuvre pour optimiser et réduire les consom-
mations ? des rendements énergétiques sont mis en place… ?
– Analysez-vous les postes de fortes consommations ?
– Comment l’organisation utilise-t-elle la ressource « EAU » : mesures,
suivi, limitations des consommations, circuit fermé ?
– Comment sensibiliser l’ensemble des acteurs concernés ?
– Quelles énergies renouvelables pourraient convenir à l’organisation ?
– Identifier et mesurer les consommations des ressources énergétiques,
de l’eau, des matières premières pour assurer un suivi et encourager un
meilleur rendement.
– Assurer une maintenance adéquate des installations pour garantir un
rendement optimal.
– Préférer l’utilisation de matières recyclées ou la réutilisation quand cela
est possible et garantit un produit ou un service de qualité identique.
– Réaliser des diagnostics énergétiques en vue d’améliorer les perfor-
mances de l’organisation.
– Sensibiliser l’ensemble des acteurs sur l’usage des technologies
employées et garantir ainsi des rendements optimaux mais également
une consommation plus responsable de chacun.
– Favoriser des mesures permettant une meilleure isolation des instal-
lations, suivre des travaux de réhabilitation pour améliorer les rendements
énergétiques et matières.
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● Exemple de bonnes pratiques agricoles

Le BRF est l’acronyme de Bois raméaux fragmentés, qui est une méthode
naturelle d’origine canadienne de régénération et de remise en état des sols,
par l’utilisation des rameaux verts d’essences feuillues, qui sont fragmentés,
broyés puis épandus et incorporés aux premiers centimètres du sol.
Les bénéfices attendus et constatés

Des économies en eau d’irrigation : Ces économies sont dues à la capa-
cité de rétention d’eau de l’humus formé (jusqu’à 20 fois son poids) et à la
capacité d’accumulation et de gestion de l’eau par les organismes du sol.
Les champs traités sont donc moins sensibles à la sécheresse.
L’augmentation du rendement des cultures, jusqu’à 1 000 % dans certains
cas (aubergine), en culture maraîchère, au Sénégal, 180 % sur la tomate
amère ; 290 % sur les fraises au Canada, 175 % sur les céréales, 260 % sur
une prairie, etc.
L’augmentation de la qualité des produits : on a observé au Canada
une augmentation de 30 % de la teneur en matière sèche chez la pomme
de terre.
La réduction des nuisances engendrées par certains pathogènes (maladies
des plantes) par exemple la disparition des problèmes liés aux nématodes
en Afrique, on a aussi observé une protection systémique des fraises contre
les pucerons.
7.4.3 DA3 : Atténuation des changements climatiques

L’une des causes des changements climatiques mondiaux identifiés, est
l’émission des gaz à effet de serre (GES). Une organisation qui s’engage
en terme de responsabilité sociétale à limiter les impacts de ses propres
émissions, mais également à prendre en compte les conséquences des
changements climatiques sur ses activités.
– Quelles sont mes méthodes de mesures des GES : Bilan carbone… ?
– Quelles méthodes mettre en place pour limiter les émissions des GES ?
– Quelles sont les sources d’énergie fossiles de mon organisation ?
– Quels moyens ou sources énergétiques permettent leurs substitutions ?
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– Quelles politiques de transport existent dans mon organisation : transport

matières, transport du personnel, etc. ?
– Mettre en place un plan de déplacement entreprise, favoriser le covoi-
turage et encourager l’utilisation de moyens de transports limitant les
émissions de GES.
– Réaliser un bilan de ces émissions de GES de types bilan carbone à
intervalles réguliers pour mesurer ses engagements.
– Sensibiliser les salariés, employés aux conséquences des changements
climatiques sur leur quotidien.
– Réduire l’utilisation des combustibles fossiles : développer des nouvelles
technologies, favoriser des mesures de compensations des émissions de
GES : puits de carbone, recherches, etc.
– Mettre en place des mesures garantissant la poursuite des activités en
cas de bouleversements climatiques : implantation sur des sites non
inondables, isolation en cas de variations de températures, bâtiments
garantissant une poursuite des activités face aux tempêtes ou autres
phénomènes climatiques…
Secteur Transport des matières

Le chantier d’un port nécessitait l’apport de 800 000 tonnes de matériaux
silico-calcaires pour la construction des corps de digue. Ce qui représen-
tait une rotation de 40 000 camions, gros consommateurs de carburants
fossiles et générateurs de fortes nuisances pour les riverains. L’entreprise
en charge de ce projet a proposé une solution alternative qui a consisté à
ré-ouvrir une ancienne carrière abandonnée, située en bord de fleuve d’une
commune. Au lieu d’emprunter la route, les matériaux ont donc transité
par le fleuve, puis par une rivière qui aboutit directement sur le port. Cette
solution a demandé un important travail en amont pour la recherche d’un
site embranché à une voie fluviale, puis pour l’obtention de l’autorisation
préfectorale nécessaire à sa remise en exploitation.
Panneaux solaires pour chantiers
Cette entreprise spécialisée dans les travaux hydrauliques, qui compte
5 000 salariés, a engagé une politique environnementale ambitieuse. Un
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plan de prévention est élaboré avant chaque mise en chantier. Il porte sur
les impacts à prendre en compte, les modes opératoires à mettre en place
et les procédures d’urgence à prévoir. L’entreprise a également fait breve-
ter un procédé innovant de branchement au réseau d’alimentation en eau
potable, qui réduit les nuisances environnementales. Elle a aussi décidé
d’équiper les bases de vie chantier de panneaux solaires, avec une solution
de base comprenant un seul panneau fournissant l’électricité et alimente
une pompe à eau ainsi que deux prises de 12 volts. Un second panneau
peut être installé pour alimenter un four à micro-ondes de 700 watts. Ce
dispositif assure une totale autonomie énergétique au personnel présent
sur les chantiers.
7.4.4 DA4 : Protection de l’environnement et réhabilitation

des habitats naturels
La diversité génétique et écologique est le meilleur garant de l’adaptation.
Elle conditionne la stabilité et la santé des espèces vis-à-vis des aléas d’un
futur incertain.
C’est à ce titre qu’elle doit être maintenue, voire élargie.
Cette richesse est présente sous la forme d’un ensemble de ressources
diversifiées : populations, variétés et complexes d’espèces constituent un
véritable réservoir pour les besoins futurs.
Les espèces confrontées à des milieux très variées ont dû évoluer et s’adapter
à des environnements différents (climat, sol, lumière, rythme des saisons,
parasites et maladies, etc.). De leur côté, les hommes ont contribué à leur
diversification (agriculture…) et ce dans toutes les régions du globe. C’est
ainsi qu’au sein de chaque espèce s’est formée une très large diversité géné-
tique qui apparaît au travers d’une multiplicité de formes et de caractères
transmis au cours des générations.
Les principes pour garantir la préservation et encourager la réhabilitation
des espaces naturels doivent permettre à une organisation :
– de valoriser, protéger et réhabiliter les écosystèmes ;
– d’encourager la biodiversité ;
– d’utiliser de façon durable et pérenne des ressources naturelles ;
– de mettre en place un développement urbain et rural en harmonie avec
les écosystèmes.
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– Quelle est la situation environnementale de mon territoire (Parc naturel,
développement urbain du territoire, construction de zones résidentielles,
extension de la zone industrielle…) ?
– L’organisation connaît-elle son impact sur la faune et la flore ?
– Quels sont les moyens d’intégrer au mieux mon organisation aux habitats
naturels existants ?
– Internaliser les coûts environnementaux de ses produits et/ou services
au coût global.
– Dresser la liste des impacts des activités sur la biodiversité en distin-
guant les impacts directs et locaux (implantation de sites, stockage,
transport, etc.) des impacts indirects et globaux (épuisement de certaines
ressources, disparition d’essences végétales rares…).
– Créer des partenariats avec d’autres organisations engagées dans la
protection de la faune et de la flore.
– Sensibiliser les acteurs de l’organisation à la nécessité de défendre la
biodiversité.
– Construire des mesures de prévention, d’information et de suivi de la
qualité des sols, des cours d’eau voisins…
– Limiter les lieux de stockage et les protéger efficacement pour éviter
tout risque de contamination des écosystèmes.
Protection de la biodiversité : un exemple emblématique

La réalisation de la ligne grande vitesse est-européenne, qui traversait deux
parcs naturels régionaux et sept sites Natura 2000 sur un tracé de 400 km, a
impliqué une démarche particulièrement exigeante et novatrice en matière
de protection de la biodiversité. Au-delà des obligations réglementaires
relatives à la maîtrise des impacts d’une grande infrastructure, RFF (Réseau
ferré de France) a mis en place une politique environnementale impliquant
les élus locaux, les riverains, les associations et les spécialistes des milieux
naturels. Parmi la panoplie des actions engagées, qui portent aussi bien
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sur l’aménagement de passages pour la faune que sur la préservation de

prairies salées continentales, on retiendra notamment le déplacement des
mares du Hardillon et la reconstitution d’un habitat naturel pour batraciens
et poissons, parmi lesquels quatre espèces protégées de tritons. Cette action
a donné lieu à la mise en place d’un suivi écologique sur cinq ans, effectué
par le Conservatoire du patrimoine naturel de Champagne-Ardenne.
Objectif « zéro destruction »

Implantée près de Nice, cette entreprise spécialisée dans les travaux d’ac-
cès difficiles intervient régulièrement sur des espaces protégés, de type
Natura 2000. Ce qui l’a conduite à développer tout un savoir-faire axé sur
la protection de la flore. Elle a ainsi mis au point un procédé exclusif pour
éviter la destruction des petites plantes au niveau du sol, lors de la réalisa-
tion de travaux. Il s’agit de petites cages équipées de grilles métalliques,
qui sont posées à même le sol. Ainsi protégées, les plantes ne peuvent plus
être endommagées ni piétinées. Ce procédé a été utilisé lors de travaux
récents pour préserver la « nivéole de Nice », espèce protégée qui pousse
sur les massifs littoraux calcaires des Alpes-Maritimes. Une dizaine de
cages avaient été posées sur un linéaire de 50 mètres. Aucune plante n’a été
détruite. Pour les taillis et petits arbustes, la protection consiste à tailler les
plantes dans les règles de l’art, puis à les signaliser par un balisage adapté.
Là encore, le procédé permet d’atteindre l’objectif « zéro destruction »
des végétaux.
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7.5 Question centrale n° 5 : Loyauté des pratiques

Les relations décrites dans cette question doivent permettre de garantir des
principes d’intégrité, d’honnêteté entre l’organisation et les autres organi-
sations y compris les concurrentes.
Ces relations doivent s’étendre au-delà des frontières y compris là où la
réglementation nationale est inexistante et où les pratiques en cours ne
garantissent pas cette intégrité.
Chaque organisation se positionne et se développe en respectant les autres
organisations et leur croissance, ce qui garantit notamment une concurrence
loyale et une reconnaissance des populations.
Nous entendons aussi bien le respect des organisations entre elles mais
également le respect des hommes travaillant au sein des autres organisations
en relation avec celle-ci.
L’ensemble de ces bonnes pratiques doivent également prendre en compte le
contexte culturel des pays dans lequel l’organisation exerce son activité.
Les domaines d’action présentés sous cette question centrale dressent la
liste des enjeux majeurs à respecter entre organisation du secteur privé,
public ou privé-public.
Aides et contacts
– Bonnes pratiques des affaires « guide ARCADIS » arcadis-fr.com
– Bonnes pratiques sur la gestion des sinistres de l’OCDE
– Déclarations universelles des droits de l’homme
– Convention des droits de l’homme européenne (CEDH)
– Code civil français (article 544)
– Institut national de la propriété industrielle (INPI)
– Les greffes des tribunaux de commerce (Infogreffe)
– Commission européenne : concurrence loyale, l’Europe est à vous (site :
http://ec.europa.eu)
– Les chroniques juridiques (juritel, droit sur INTERNET)
– Les normes australiennes AS 8000-8001-8002, permettant aux salariés de
dénoncer les mauvaises pratiques de gouvernance
– Site sur la veille technologique (ex : veille technologique.net, veille.com…)
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7.5.1 DA1 : Lutte contre la corruption

Par corruption, on entend un moyen qu’une organisation ou un individu
emploie pour déterminer une autre organisation ou un autre individu à agir
contre la réglementation, les normes internationales de comportement et
les autres grands enjeux portés par la responsabilité sociétale.
L’organisation qui lutte contre la corruption garantit une transparence et
une concurrence loyale vis-à-vis des autres organisations et participe au
développement de l’ensemble du territoire sur lequel elle opère.
– Quels liens mon organisation entretient-elle avec les acteurs politiques
du territoire ?
– Comment sont définis les salaires ?
– Quels sont les moyens dont l’organisation dispose pour identifier des
objets de corruption ?
– Quels sont « les avantages nature » des commerciaux de l’organisation
et vis-à-vis des autres organisations ?
– Établir une charte, une politique des pratiques internes pour limiter les
risques de corruption.
– Mettre en œuvre une rétribution juste et adaptée pour éviter les risques
de corruption.
– Refuser les « cadeaux » promotionnels des autres organisations en vue
d’obtenir un marché.
– Inciter les salariés à rendre compte des violations de la réglementation
en terme de corruption sans que ces derniers en souffrent : anonymat,
sensibilisation, etc.

La mise en œuvre de la démarche d’intégrité repose en premier lieu sur
l’existence du comité d’éthique, garant du déploiement du code de conduite
dans le groupe et de son appropriation par l’ensemble des collaborateurs et de
la chaîne hiérarchique. En appui de cette démarche, la Direction conformité
et responsabilité sociétale développe plus particulièrement le programme
de conformité anti-corruption du Groupe et sa mise en œuvre.
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Afin de garantir l’effectivité et la pérennité du dispositif, un Comité de

conformité anti-corruption interbranches a été créé en 2009. Cette plate-
forme réunit tous les mois des responsables des branches opérationnelles
pour compléter les règles, procédures et outils nécessaires au bon fonction-
nement du programme de conformité.
● Sensibilisation
Le site intranet Éthique du Groupe comprend un volet entièrement dédié
à la prévention de la corruption. Ce portail interne met à disposition des
collaborateurs du Groupe une information claire et pratique sur l’ensemble
des domaines d’attention du code de conduite. Le collaborateur y trouve un
rappel des engagements des outils mis à sa disposition pour appliquer les
principes d’action du Groupe, ainsi que des liens vers des sites externes et
internes utiles à une meilleure compréhension des enjeux.
Une place particulière est réservée au Guide pratique de l’intégrité. Ce
guide est une déclinaison thématique du code de conduite visant à apporter
des références légales et des conseils pratiques pour aider les collaborateurs
du Groupe à faire face à des situations potentiellement à risque. Publié en
mars 2008 et diffusé à 20 000 exemplaires, ce guide est également disponible
en version interactive sur tous les principaux sites intranet du Groupe.
7.5.2 DA2 : Engagement politique responsable

L’organisation encourage ses membres à participer à la vie politique locale
ou territoriale. Elle encourage la participation active sur le territoire pour
enrichir le développement de chacun.
– Quelles sont les connaissances des salariés sur la représentativité locale
politique ?
– Quelle est la représentativité politique dans l’organisation ?
– Quelles sont les formations politiques pouvant être offertes aux salariés
d’une entreprise ?
– Organiser des réunions de sensibilisation sur l’implication de chacun
dans les politiques locales
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– Aménager du temps disponible pour les salariés engagés politiquement

– Empêcher toutes contributions directes politiques visant à favoriser
l’organisation
– L’organisation peut développer des matinales ou des soirées facilitant les
débats entre acteurs de la politique locale et membres de l’organisation.
7.5.3 DA3 : Concurrence loyale

La responsabilité sociétale doit également assurer la pérennité des activités
de l’entreprise, de l’organisation qui s’engage. Cette pérennité doit s’éta-
blir au sein d’un territoire et en présence d’autres organisations, y compris
d’une même activité. Ainsi chaque organisation assure une concurrence
loyale, transparente et éthique. L’organisation cherche sa propre « niche »
de développement…
– Quelles sont les règles de la concurrence en vigueur dans le pays de
l’organisation ?
– Quelles sont les organisations qui exercent les mêmes activités que
l’organisation qui s’engage ?
– Quelle est la politique de l’organisation quant aux concurrents des
activités ?
– Empêcher que les conditions sociales favorisent des pratiques concur-
rentielles déloyales : offres de produits « à perte », etc.
– Sensibiliser les salariés à la réglementation du travail.
– Organiser une veille réglementaire sur les règles de la concurrence et
identifier les principaux acteurs de sa profession.
– Organiser des audits extérieurs sur les pratiques concurrentielles pour
garantir son engagement.
La concurrence
L’entreprise croit en une concurrence vive mais juste et appuie l’élaboration
de lois appropriées à cet égard. Les entreprises et leurs salariés conduiront
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leurs affaires conformément aux principes d’une concurrence loyale et de

tous les règlements y afférents.
Intégrité commerciale
L’entreprise ne reçoit ni ne donne, directement ou indirectement, de pots-
de-vin ou autres commissions illicites pour obtenir des avantages commer-
ciaux ou financiers. Aucun employé ne peut offrir, donner ni recevoir de
cadeaux ou de paiements qui constituent ou pourraient constituer un pot-
de-vin. Toute requête ou offre de ce type doit être immédiatement rejetée
et communiquée à la direction. Les livres comptables et les documents y
afférents doivent refléter précisément la nature de toutes les transactions.
Aucun compte, fonds ou bien non divulgué ou non comptabilisé ne sera
créé ni administré.
7.5.4 DA4 : Promotion de la responsabilité sociétale

dans la chaîne de valeur
Une organisation en s’engageant dans une démarche de responsabilité socié-
tale, témoigne de sa responsabilité globale au sein d’un territoire. Acteur
du territoire, elle doit par son rôle au sein de celui-ci inciter les autres
organisations à suivre les principes de la responsabilité sociétale.
La politique achat de l’organisation mais également les conséquences de
ses activités sur les autres acteurs doivent servir de moteur pour impliquer
la responsabilité de chacun.
Nous pouvons illustrer également dans ce cadre les relations mutuellement
bénéfiques (RMB), entre organisation et parties prenantes.
– Quels sont les critères permettant d’identifier la sphère d’influence ?
– Comment mobiliser les acteurs autour du sujet de la responsabilité
sociétale ?
– Quels sont les coûts de mon engagement sur le territoire de mon orga-
nisation ? Quels sont les bénéfices sur ce même territoire ?
– Quels types de structures l’organisation peut-elle mettre en place pour
faciliter la mise en œuvre de relations mutuellement bénéfiques entre
elle et ses partenaires : sous-traitants, prestataires (…) ?
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– Établir une politique achat sur la base de critères de responsabilité socié-
tale : critères éthiques, sociaux, égalité, etc.
– Organiser des relations mutuellement bénéfiques avec ses partenaires :
soutenir techniquement et/ou financièrement les organisations parte-
naires souhaitant mettre en œuvre des solutions plus respectueuses de
l’environnement, des facteurs sociaux, etc.
– Sensibiliser ses partenaires à la responsabilité sociétale : portes ouvertes,
séminaires, etc.
– Réaliser des audits et des contrôles des partenaires pour vérifier leur
engagement et les aider à s’améliorer dans leur démarche.
Une priorité stratégique :

l’intégration de critères de développement durable
Convaincue que la pérennité de l’activité et la qualité de la prestation de ses
fournisseurs passent aussi par un comportement responsable aux niveaux
social et environnemental, l’entreprise incite ses partenaires commerciaux
à évoluer dans une relation réciproque de comportement responsable sur
le plan social et environnemental.
Ainsi, dans le cadre de sa stratégie de développement durable, l’entreprise
a défini l’intégration de critères sociaux et environnementaux dans le choix
de ses fournisseurs comme l’un des enjeux prioritaires, qui à ce titre doit
faire l’objet d’une politique et d’un processus spécifiques coordonnés et
pilotés à l’échelle mondiale par la direction des Achats Groupe.
Cet engagement s’illustre notamment par un processus de sélection qui
s’appuie sur la prise en compte de critères sociaux et environnemen-
taux dans les appels d’offres, ainsi que sur l’intégration d’une clause
contractuelle formalisant les engagements éthiques et environnementaux
du fournisseur mais aussi définissant le partenariat avec le fournisseur,
notamment l’accompagnement de celui-ci dans la mise en place d’un
éventuel plan de progrès. Par ailleurs, les relations du Groupe avec ses
fournisseurs une fois sélectionnés sont encadrées par cette clause ainsi
que par le Code de déontologie Achats signé par tous les collaborateurs
des équipes Achats.
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Une charte partenariale pour partager les bonnes pratiques

Depuis 2000, une charte partenariale expose les grands engagements de
l’entreprise pour le développement durable et fixe des exigences incon-
tournables et des objectifs à atteindre pour la qualité environnementale des
produits qu’elle commercialise. Le partage des bonnes pratiques est aussi
mis à l’honneur, puisque la charte met en avant les initiatives écologiques,
sociales et environnementales de ses fournisseurs.
Une politique d’audits « sur-mesure »

Depuis 2003, l’entreprise a mis en place une procédure originale d’audits
« sur mesure ». Ces audits sociaux et environnementaux sont en effet parti-
culièrement centrés sur les relations humaines et les conditions de travail
des salariés. Quand cela est nécessaire, l’enseigne élabore avec chacun de
ses fournisseurs des plans d’améliorations qu’elle suit chaque année.
L’outil d’Information pour l’amélioration continue des articles (IACA)

L’entreprise a élaboré un outil d’amélioration de la qualité environnementale
des produits. L’outil invite chaque fournisseur à répondre à un questionnaire
de 25 à 40 questions sur leur produit. Ce questionnaire permet ensuite d’ob-
tenir un indice de performance environnementale du produit sur les cinq
étapes de son cycle de vie (matières premières, fabrication, transformation,
distribution, fin de vie). Chefs de produits et fournisseurs de l’entreprise
peuvent alors travailler ensemble à l’amélioration du produit.
Le plus : Le questionnaire est inspiré d’une analyse de cycle de vie (ACV)
simplifiée.
7.5.5 DA5 : Respect des droits de propriété

L’ensemble des droits de propriété : propriétés intellectuelle, physique,
etc., doit être garanti par l’organisation qui s’engage dans une démarche
Cet engagement implique une traçabilité des méthodes, biens, outils utili-
sés au sein de ses activités et encourage le développement de ses propres
moyens, outils et méthodes innovants…
L’innovation devient un enjeu de la croissance et du développement de la
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– Quels dispositifs sont mis en œuvre dans mon organisation pour iden-
tifier la parentalité des outils, et méthodes utilisés, des processus, des
documents, etc. ?
– Quels sont les moyens pour rétribuer les chercheurs ?
– Quels investissements (budgets) sont garantis pour mettre en œuvre une
démarche de développement de nouvelles technologies ?
– Comment sont rétribués les développements technologiques et autres
innovations au sein de mon organisation ?
– Mise en place d’une veille assurant le suivi des outils et autres métho-
dologies employées par l’organisation.
– Mise en place d’une veille technologique.
– Encouragement des projets innovants dans l’organisation : bourse aux
brevets, primes, etc.
– Vérification systématique des droits de propriétés lorsque l’organisation
acquiert des nouveaux outils, ou process.
Une priorité du groupe

Par sa présence à la fois dans les contenus et sur les réseaux, l’entreprise
explore toutes les solutions techniques, réglementaires ou économiques,
dans une double perspective : la défense fondamentale des droits de propriété
intellectuelle et la satisfaction des attentes du grand public, à l’heure de
l’Internet et du mobile.
Afin de promouvoir le respect de la propriété intellectuelle, le groupe :
– s’engage sur le terrain règlementaire : soutient toutes les initiatives qui
concourent à inciter le consommateur à privilégier les usages légaux, et
à considérer de plus en plus le piratage comme un risque inutile ;
– valorise ses contenus ;
– propose des solutions techniques innovantes, comme le filtrage, expé-
rimentées en Europe et aux États-Unis, qui gagnent en pertinence pour
enrayer le phénomène de téléchargement illégal massif.
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Les métiers veillent rigoureusement au respect des droits de propriété intel-

lectuelle liés aux contenus et mettent en place des mesures innovantes.
Ainsi, pour garantir une parfaite sécurisation de ses contenus, l’entreprise
a adopté un certain nombre de mesures protectrices, notamment lors des
activités de promotion des films. Ces mesures portent sur la diminution du
nombre de DVD promotionnels distribués avant la diffusion, l’utilisation
de copies dégradées à des fins de communication mais également la distri-
bution de DVD et de copies 35 mm parfaitement identifiables. Un procédé
de watermarking (tatouage numérique) a été mis en place afin d’assurer une
totale traçabilité. Des accords ont également été passés avec des sociétés
de veille sur internet qui suivent et analysent la diffusion des films sur les
réseaux pirates.
Cet ensemble d’actions s’accompagne d’une grande campagne de sensibi-
lisation afin de responsabiliser l’ensemble de la chaîne de fabrication. Les
précautions afin de préserver l’intégrité des produits sont décrites dans une
charte accessible aux salariés.
L’entreprise étudie par ailleurs d’autres solutions techniques qui permet-
traient de lutter plus efficacement contre le piratage – notamment le finger-
print, qui permet d’éviter la mise en ligne de contenus spécifiques sur les
plates-formes de partage de vidéos (comme Daily Motion ou You Tube)
ou le spoofing (perturbation des agissements des pirates par l’envoi massif
de fichiers leurres).
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Questions relatives aux consommateurs
La relation entretenue entre les consommateurs et les organisations évolue
face à un monde confronté à une plus grande mobilité physique et intellec-
tuelle (réseaux sociaux, associations de consommateurs, achats utilisant les
nouvelles technologies) mais également face à une prise de conscience de
l’impact des consommations sur l’environnement et sur l’Homme.
Les principes de transparence, de redevabilité deviennent des enjeux forts
et encadrent les domaines d’action présentés dans cette question centrale.
L’implication des consommateurs en terme de responsabilité sociétale aussi
bien en tant qu’acteurs directs (usage de produits, achat de services) qu’en
tant qu’acteurs indirects (choix responsables des produits achetés, impacts
de l’utilisation sur l’environnement, la santé…) témoigne de l’importance de
cet axe dans le changement de comportement qu’implique la responsabilité
sociétale.
Chaque organisation fournissant des produits et définissant donc parmi ses
clients des consommateurs privés doit garantir à ces derniers un certain
nombre de valeurs et d’objectifs.
Les principes directeurs des Nations unies pour la protection des consom-
mateurs ont contribué à la prise en compte de ces enjeux pour l’ISO 26000
et permettent d’identifier les axes de travail des organisations :
– droits d’accès aux produits et services essentiels ;
– protection des consommateurs quant aux biens et services utilisés par
les consommateurs ;
– choix des produits dans une gamme de qualité et de prix compétitifs ;
– liberté d’exprimer l’intérêt de ses consommations dans l’élaboration
des produits et des services ;
– réparer les éventuels écarts constatés sur les produits et services par une
compensation adéquate ;
– être informés sur les produits et services mis à disposition par les orga-
nisations ;
– être sensibilisés à l’usage des produits et services et aux possibilités de
réagir par rapport aux produits et services ;
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– respecter l’environnement dans une perspective durable ainsi que le

principe de précaution ;
– respecter le droit à la vie privée des consommateurs ;
– promouvoir l’égalité des sexes ;
– rechercher une conception universelle.
Il s’agit de connaître la réglementation en vigueur dans le pays mais égale-
ment de privilégier les actions qui défendent le respect des consommateurs
présents ou futurs.
L’organisation doit garantir à chacun y compris aux populations les plus
vulnérables une accessibilité aux produits et services sans risquer de mettre
en cause la santé et le bien-être des consommateurs. Les domaines présentés
dans cette question centrale couvrent l’ensemble des responsabilités qu’une
organisation a vis-à-vis de ses consommateurs.
Aides et contacts
– Les associations de défense des consommateurs (site du ministère des
Finances)
– La DGCCRF (Direction générale de la concurrence, de la consommation et
de la répression des fraudes) dgccrf.bercy.gouv.fr
– Les centres techniques régionaux de la consommation
– Legifrance, droits et défense des consommateurs
– L’Institut national de la consommation INC (conso.net)
– Le forum des droits sur INTERNET (foruminternet.com)
– Le portail de la Commission européenne (ec.europa.eu)
– L’ADEME et l’AFNOR : affichage environnemental des produits (BP
X30-323)
– L’affichage social des produits
– Site des écolabels (ecolabels.fr)
– Référentiels sur les Analyses des cycles de vie (ISO 14040) et l’écoconception
(ISO 14062)
– La pédagothèque de la consommation : outils à destination au service des
enseignants, formateurs, animateurs socio-éducatifs, travailleurs sociaux,
professionnels de santé, étudiants et aussi des parents (conso.net)
– Norme ISO 10001-10002- 10003, sur les réclamations clients et le
traitement.
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● Risques
– Multiplication des litiges avec les parties prenantes.
– Dégradation de l’image de l’organisation.
– Mauvais usage des produits mis à disposition, et multiplication des
interventions après vente : coûts pour l’entreprise.
– Manque d’innovations et d’investissements en recherche et dévelop-
pement pour de nouveaux produits adaptés aux besoins des parties
prenantes clientes et usagers.
7.6.1 DA1 : Pratiques loyales en matière de commercialisation,

d’informations et de contrats
Les biens consommés doivent non seulement assurer les caractéristiques
attendues du bien pour les consommateurs mais également contribuer à
la préservation de l’environnement et promouvoir une plus grande égalité
sociale, ce qui permet ainsi une large accessibilité des biens et services
proposés.
Le marketing est un moyen pour assurer transparence, informations non
seulement sur le produit mais également sur l’entreprise qui le propose.
Le consommateur informé pourra choisir en fonction de ses besoins mais
également en fonction des caractéristiques du produit (conséquences sur
l’environnement, la santé, etc.).
– Quels sont les impacts de mon produit (impacts environnementaux,
sociaux, etc.) ?
– Comment assurer la traçabilité du produit (ou des matières premières
utilisées) ?
– Quels moyens de communication sont utilisés pour informer les consom-
mateurs ?
– Quel est le suivi des réclamations ?
Utiliser différents moyens de communication pour informer les consomma-
teurs de ses produits et services : internet, mobiles, contrats, réunions, clubs
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privilégiés… L’organisation assure une transparence sur chaque produit

et/ou service aussi bien sur les modalités financières que sur les matières
utilisées pour produire les biens :
– dangerosité des matières premières ;
– coordonnées des entreprises mettant à disposition les biens ;
– informations mises à disposition sur le produit en tenant compte des
différents usagers : langues, clarté des informations, etc.

Pour réaffirmer son engagement dans la protection de l’environnement et
sensibiliser le grand public, une entreprise de boissons lance son « éco-
tour » estival avec Surfrider Foundation. La marque sera présente dans
24 stations balnéaires du littoral français grâce à des animateurs et des
membres de Surfrider Foundation Europe pour proposer des dégustations et
sensibiliser les gens aux actions de l’association et aux gestes éco-citoyens.
En plus, l’entreprise installera des poubelles de tri sélectif, distribuera des
« éco-box » (poubelles de poche), des bons de réductions, des parasols…
Créé en 2008, un site dédié permet aux internautes de participer et soutenir
virtuellement le nettoyage d’un mètre carré de plage.
7.6.2 DA2 : Protection de la santé et de la sécurité

des consommateurs
Les informations mises à disposition des consommateurs doivent assurer
dans un usage non détourné une sécurité maximale et garantir la santé de
chacun.
Les informations portent aussi bien sur le produit et/ou le service que sur
l’usage, l’entretien de ce(s) dernier(s).
– Quels sont les risques liés à l’utilisation de mes produits, aux matières
utilisées, à l’entretien… ?
– Quel est le public concerné par mes produits et services ?
– Quelles sont les informations adaptées aux différents profils des
consommateurs ?
– Quels sont les moyens de retour des produits défectueux ?
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– Offrir des notices, modes d’emploi lisibles et compréhensibles par le
plus grand nombre : langues adaptées, visuels et schémas pour assurer
la transmission de l’information au plus grand nombre…
– Mettre en place une analyse des risques encourus par les populations
sensibles (femmes enceintes, enfants, etc.) et informer sur ces derniers.
– N’utiliser que les matières reconnues non dangereuses et produits
chimiques non nocifs pour l’homme et l’environnement.
– Assurer une veille réglementaire pour suivre et anticiper les mesures
(impactant sur ses produits et ou services) qui visent à limiter les risques
encourus.
– Mettre en place une chaîne construite de retours des produits défectueux
à l’usage ou posant des problèmes sanitaires.

Une institution met à disposition des professionnels de la santé un ensemble
d’outils d’aide au dépistage et à la prévention de l’obésité infantile. « Parce
qu’il serait dommage de risquer gros avec l’avenir de nos enfants… ».
Ces outils ont été conçus afin de sensibiliser les parents à l’importance
du suivi de la corpulence de leur enfant et à une bonne hygiène de vie
au quotidien. En outre, ils ont pour vocation de faciliter le dialogue entre
médecins et parents autour de la notion de corpulence et de la prévention
de l’excès pondéral chez les plus petits.
Développé par un groupe pluridisciplinaire de médecins regroupant
pédiatres, nutritionnistes et médecins scolaires, les outils se composent
d’une affiche pour la salle d’attente, de lots de brochures de conseils pour
les parents et d’outils d’information et de suivi pour le médecin.
Autre exemple d’entreprise : la sécurité du consommateur est une priorité.

Parce que l’on trouve tout ce qui est nécessaire dans les plantes, l’entreprise a
proscrit de ses formulations les dérivés d’origine animale depuis 15 ans.
Mise en place cette année, une identification informatique par code-barres de
chaque ingrédient au cours du processus de fabrication, assure une traçabi-
lité et une sécurité sans faille. Enfin, pour garantir une sécurité optimale au
consommateur, la durée maximum d’utilisation après ouverture est indiquée
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sur chaque produit. L’entreprise invite les consommateurs à exprimer leur

opinion et leurs attentes en insérant dans chaque produit un questionnaire
de satisfaction.
7.6.3 DA3 : Consommation durable

Le développement durable assure, de part sa définition même, un dévelop-
pement économique et social tout en étant responsable « environnementa-
lement » et socialement. Les biens et services consommés garantissent ce
développement et doivent remplir les caractéristiques de cette croissance
soutenable (taux de consommation raisonnables mais aussi nature des
produits et services…).
– Quels sont les impacts de mes produits et services à chaque étape (concep-
tion, production, élimination) sur l’environnement ? sur l’homme ?
– Comment informer les clients/usagers sur les principes du dévelop-
pement et la consommation durables ?
Un affichage environnemental et social complet sur les produits proposés
(étiquetage fiable, écolabels, rendement énergétique…).
Mettre en place des clubs de consommateurs autour des thèmes du
développement durable :
– environnementaux : consommation raisonnée, déchets (club enfants
et DD) ;
– sociaux : usages des produits, cours de nutrition, etc. ;
– économiques : informations sur les crédits, taux d’intérêts, etc.
Systématiser des principes d’eco-socioconception afin de privilégier le
recyclage, la réutilisation, les meilleurs rendements énergétiques, etc.

Un site vous permet de rencontrer le transporteur ayant de la place dans
son véhicule, pour transporter le matériel encombrant nécessitant d’être
transporté. C’est également éviter que des camions roulent à vide :
– un manque à gagner pour le transporteur,
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– un gâchis pour celui qui a quelque chose à transporter mais pas forcément
les moyens de payer le prix fort,
– une pollution inutile, du carburant consommé pour rien, pour tout le
monde.
L’entreprise, sur l’idée du groupage déjà utilisé par les transporteurs, et du
covoiturage qui fait son chemin, propose aux personnes qui ont un objet
lourd ou encombrant à transporter de remplir un bordereau le décrivant et
fixant le délai qu’ils peuvent supporter.
Les transporteurs n’ont plus qu’à s’organiser et vérifier s’ils ne peuvent
pas rendre service à quelqu’un alors qu’ils s’apprêtent à faire un parcours
à vide.
Le prix du transport est à négocier entre les parties, l’utilisation du site
est gratuite. Seuls les transporteurs et déménageurs professionnels étant
concernés, les garanties sont celles d’un transport classique.
● L’affichage environnemental des produits

Tout produit a un impact sur l’environnement. L’éco-consommation favorise
le choix de produits qui, du fait de leur conception, génèrent moins d’im-
pacts, tout en conservant leurs performances. L’affichage environnemental
s’inscrit dans cette dynamique et donne accès à une information claire sur
les impacts environnementaux des produits achetés.
L’objectif est qu’un consommateur puisse à terme trouver le même format
d’affichage, quel que soit son lieu d’achat, et distinguer deux produits simi-
laires en fonction de leurs plus importants impacts sur l’environnement.
Trois principes phares pour une méthode unique

L’affichage doit porter sur le couple produit/emballage. Il comptabilise les
différents impacts significatifs d’un produit tout au long de son cycle de vie
(extraction des matières premières, transformation, distribution, utilisation,
fin de vie) sans cibler une étape en particulier, et en tenant compte de son
mode de conditionnement.
Un même format d’affichage pour tous les produits, multicritères mais
simple : le consommateur doit pouvoir repérer visuellement et lire rapi-
dement les informations quel que soit le magasin dans lequel il achète
et quel que soit le produit acheté. Un même visuel devra rendre compte
de plusieurs indicateurs d’impact environnemental (effet de serre,
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consommation d’eau, toxicité, atteinte à la biodiversité…). Ce visuel

sera élaboré de manière collective.
Des méthodes de calcul identiques

Des produits se différenciant par leurs qualités propres. Les indicateurs
qui vont être retenus pour chacune des catégories de produits devront être
définis sur la base d’informations scientifiques. Les méthodes de calcul et
de vérification seront communes à tous pour permettre la comparaison des
informations.
7.6.4 DA4 : Service après-vente, assistance et résolution

des réclamations et litiges pour les consommateurs
Fournir des biens ou des services de consommations n’est pas le seul rôle
des organisations, ces dernières doivent également assurer le suivi des
produits pour garantir une utilisation au plus juste et éviter les conséquences
négatives d’un mauvais usage.
– Quels sont les moyens mis à la disposition de l’organisation pour garantir
un produit ou service de qualité aux consommateurs (système de mana-
gement de la qualité de type ISO 9001, labellisation produits, etc.) ?
– Quelles garanties l’organisation offre-t-elle aux consommateurs sur ses
prestations ?
– Utiliser des nouveaux moyens de communication (téléphones portables,
internet, réseaux sociaux) pour informer les consommateurs des diffé-
rents services mis à leur disposition leur garantissant une plus grande
assistance et une meilleure utilisation des produits.
– Proposer systématiquement une extension de garantie sur l’ensemble
des produits et services fournis par l’organisation.
– Proposer des couvertures de garanties sans charge supplémentaire pour
l’usager.
– Assurer une accessibilité continue de ses services après-vente.
– Mettre en place un système de remontée des réclamations ou autres
demandes pour améliorer les produits ou leurs usages.
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Société distributrice de plantes et végétaux

– Différentes offres de service après-vente : rempotage gratuit des plantes
arrivées à maturité, diagnostic santé des plantes gratuit, tests des eaux
des aquariums, fiches conseils.
– Guides d’achats téléchargeables sur Internet : jardin, animaux, décoration,
Vidéos conseils.
Fabricant de chaudières
Mise en service, maintenance et entretien par un département dédié de la
marque.
Un SAV sur mesure

Afin de proposer les meilleurs services en termes d’après-vente et d’assurer
à l’équipement un rendement optimal dans le temps, l’entreprise a créé une
filiale de SAV composée de techniciens spécialistes de la marque.
Ces techniciens SAV, qui interviennent sur le territoire français au sein de neuf
agences, assurent la mise en service, le contrôle de bon fonctionnement, les
dépannages, la maintenance et l’entretien des installations de chauffage.
7.6.5 DA5 : Protection des données et de la vie privée

des consommateurs
Connaître au mieux les usagers et clients permet aux organisations d’adapter
les produits et services proposés, mais cette recherche d’informations doit
se limiter aux données indispensables à l’amélioration des biens et ne pas
interagir avec la vie privée des consommateurs.
Les nouveaux moyens de communication offrent des sources diverses et
riches en informations qui ne correspondent pas toujours au seul champ
des organisations.
Ce domaine d’action précise l’implication des organisations pour garantir
le respect de la vie personnelle de chacun.
– De quelles informations l’organisation a-t-elle besoin pour améliorer
ses produits ? son service après-vente ?
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– Quelles garanties de protection mes systèmes de bases de données offrent

aux usagers ?
– Quelles règles identifiées permettent le respect de la vie privée ?
– Organiser des réunions rassemblant des panels de consommateurs pour
sélectionner des informations indispensables à sa production.
– Se rapprocher d’autorités reconnues pour lancer des études statistiques
sur ses consommateurs.
– S’assurer qu’il n’y a aucune communication de la part de l’organisation,
des données sur ses clients, usagers.
– Informer les consommateurs sur la diffusion des données qui seront utili-
sées, et fournir des garanties pour éviter toute divulgation abusive.
– Mettre en œuvre un dispositif qui permette à chaque consommateur de
demander facilement son retrait des bases de données de l’organisation
sans contrainte.
– Assurer la sécurité de son réseau internet par une reconnaissance spéci-
fique (accès sécurise).
Charte d’entreprise
La rédaction d’une charte d’entreprise est une manière formalisée de défi-
nir et de partager des principes qui sont à considérer comme des règles
fondamentales à respecter dans la relation de l’organisation vis-à-vis du
consommateur. Voici deux exemples :
Extrait 1
« Nous sommes très soucieux du respect de votre vie privée et de la protection
des informations personnelles vous concernant. Nous collectons et traitons vos
données personnelles lorsque vous vous connectez sur le site Internet disponi-
ble à l’adresse XXXX (ou à toute autre adresse qui pourrait lui être substituée,
ci-après, le « Site ») et sollicitez la fourniture de nos services disponibles via le
Site. La présente charte de protection des données personnelles (ci-après la
« Charte ») a pour but de vous informer de l’utilisation que nous faisons de vos
données personnelles, dans le respect de la législation applicable.
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Nous vous recommandons de lire attentivement la présente Charte avant de

nous communiquer vos données personnelles. En accédant au Site et/ou en
utilisant nos services, vous signifiez votre consentement à la collecte et au trai-
tement de vos données personnelles dans les conditions et modalités exposées
ci-après. Si vous n’acceptez pas la présente Charte, veuillez cesser toute utilisa-
tion du Site. La présente Charte fait partie intégrante des conditions d’utilisation
du Site (ci-après les « CGU ») et doit être lue conjointement à ces CGU. »
Extrait 2
« Une fois que vous aurez utilisé le service fourni par XXX via le Site, nous
pourrons également utiliser vos données personnelles afin de vous envoyer des
messages commerciaux par courrier, courriel, SMS et/ou téléphone relatifs à
des services analogues que nous fournissons et qui pourraient vous intéresser.
Vous avez à tout moment la faculté de vous désabonner de ce service, sans
frais (hors frais de transmission de votre demande de désabonnement) en
suivant les instructions figurant dans ces messages ou en contactant notre
Service Consommateurs, dont les coordonnées figurent au bas de la présente
Charte. »
Enregistrement de vos appels : Afin d’améliorer la qualité de nos services, de
répondre à vos demandes d’intervention et de prise en charge de ces dernières
par votre assurance, nous pouvons être amenés à enregistrer votre appel avec
un conseiller.
N’ayez aucune crainte, nous détruirons ces enregistrements dans un délai
maximum de 2 mois. Sachez également que, dans ce cadre, vos données
seront communiquées à votre assurance ou mutuelle.
Cookies : Un cookie est un identificateur alphanumérique que nous transférons
vers votre disque dur par votre navigateur lorsque vous visitez le Site. Cela
permet à notre système de vous reconnaître lorsque vous y revenez et nous
permet d’améliorer notre service. Les cookies sont également utilisés pour
compiler des informations sur les domaines les plus fréquemment visités du
Site. Ces informations sur les visites peuvent être utilisées pour mettre en
valeur le contenu du Site et vous en faciliter l’usage. Nous pouvons utiliser des
cookies de session et des cookies persistants. Les cookies persistants sont des
cookies qui restent sur votre disque dur une fois votre navigateur fermé. Vous
n’êtes pas obligé d’accepter les cookies. Même si la plupart des navigateurs
sont initialement paramétrés pour accepter les cookies, vous pourrez configurer
votre navigateur afin de refuser tout cookie ou de vous prévenir lorsque vous
recevez un cookie. La plupart des navigateurs du marché offrent des instruc-
tions pour ce faire dans la rubrique « Aide/envoi sécurisé d’informations via
Internet » de la barre d’outils ; elles vous guideront pas à pas et vous expliqueront
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comment refuser les cookies, comment configurer votre navigateur afin qu’il
vous informe de la réception d’un cookie, etc. Sachez que si vous refusez les
cookies, certaines fonctionnalités du Site pourraient ne pas être disponibles et
notamment les fonctionnalités énumérées ci-dessus. »
7.6.6 DA6 : Accès aux services essentiels

Chaque organisation doit garantir à chacun l’accès, l’usage de produits et
services essentiels au développement humain.
– Quels services ou produits que l’organisation propose correspondent à
des biens et produits essentiels au développement humain ?
– Quels sont les moyens de mise à disposition des produits et des services
essentiels ?
– Fournir des tarifs adaptés aux populations en plus grande vulnérabilité.
– Assurer un suivi personnalisé des consommations et assurer ainsi une
fourniture sans discontinuité suivant les besoins.
– Responsabiliser les consommateurs, usagers pour les encourager à
contrôler et gérer leurs consommations.
– Fournir des compteurs personnalisés pour aider les usagers à suivre leur
consommation et à adapter les usages aux meilleures tranches tarifaires.

En Afrique
Une entreprise de distribution d’eau développe des solutions adaptées pour
les populations défavorisées. Les « agences mobiles », bus aménagés en
agences, permettent d’aller au-devant des associations et des habitants dans
les quartiers sous-équipés et éloignés ; les bornes-fontaines automatiques
à forfait prépayé permettent de lutter contre le gaspillage tout en assurant
l’accès à l’eau pour les familles pauvres.
En Bulgarie
Dans ce pays où le pouvoir d’achat des ménages est faible comparé au coût
du chauffage, l’entreprise s’est engagée à garantir un prix stable dans la
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durée. L’efficacité énergétique des installations a été améliorée et le réseau

de chaleur rénové. Les arriérés de paiement de 60 % de ses clients ont été
régularisés et l’entreprise a développé l’individualisation des charges asso-
ciées aux parties communes. La solidarité est inscrite dans l’histoire et la
culture du groupe. Partout où il dessert des clients particuliers, l’entreprise
porte une attention particulière aux populations les plus démunies.
En France
Le groupe a développé de nombreux programmes : l’entreprise et les popu-
lations vulnérables
Un dispositif, en partenariat avec l’Agence française nationale de l’habitat
(ANAH), permet aux propriétaires en difficulté de rénover des installations
en finançant les travaux grâce aux économies d’énergie réalisées ;
– un tarif spécial de solidarité est proposé aux foyers en situation de
précarité via le financement des Fonds de solidarité pour le logement
(FSL),
– un dispositif sensibilise depuis 2005 les clients les plus vulnérables à
la sécurité des installations intérieures de gaz naturel. Cette action est
entièrement prise en charge par l’entreprise et représente, entre 2008 et
2010, un budget de 3 millions d’euros. Plus de 100 000 locataires ont
déjà bénéficié de l’initiative.
7.6.7 DA7 : Éducation et sensibilisation

Pour que chacun puisse consommer de façon durable et responsable, une
formation adaptée doit permettre aux usagers de comprendre les enjeux
de la responsabilité sociétale et de connaître les qualités et les usages des
biens et services qu’ils consomment.
Cette information doit s’adapter au milieu socioculturel de la population
afin de fournir un message adapté et compréhensible par chacun.
L’organisation devient ainsi garante du message qu’elle apporte par
son produit, l’usage de ce dernier mais également les changements de
comportements à venir.
– Quelles populations sont concernées par mes produits ?
– Quelles informations sont à transmettre ?
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– Quels canaux de communication sont à employer compte tenu de mon

territoire, de ma filière, de mes usagers ?
– Organiser des journées portes ouvertes pour informer les consommateurs
sur la fabrication de ses biens et ou services.
– Publier des articles dans les journaux spécialisés.
– Lancer des enquêtes pour contrôler le bon usage des biens proposés et
sensibiliser les particuliers à de nouveaux comportements.
– Réaliser des publicités comparatives offrant la possibilité aux consom-
mateurs de choisir en toute transparence les produits suivant les axes
d’une consommation responsable et de leurs propres attentes.
– Proposer des jeux concours instructifs qui permettent de sensibiliser
les consommateurs aux bons usages des produits et services proposés
par les organisations.
Une entreprise, gestionnaire du réseau, pour sensibiliser et éduquer sur la
ressource eau en France édite le « Petit Journal de l’eau », qui est envoyé
avec la facture.
Le « Petit Journal de l’Eau » accompagne chaque facture. Au total,
13 millions d’exemplaires sont envoyés chaque année. Chaque région a
son édition locale.
Une Association d’information du consommateur
– Association de défense : Une association nationale de consommateurs
créée par la Fédération de l’éducation nationale et agréée par le Garde
des Sceaux. L’Adéic fournit à ses adhérents une aide personnalisée pour
résoudre les litiges qui relèvent du droit de la consommation.
– Association d’éducation : Depuis son origine, l’Adéic est tout particu-
lièrement attachée à l’éducation des consommateurs, notamment
des jeunes. Elle aide les consommateurs à devenir des citoyens-
consommateurs avertis.
– Association d’information : L’Adéic fournit à ses adhérents, infor-
mations, aides et conseils pour résoudre les litiges de la vie quotidienne,
elle leur fait connaître leurs droits.
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Communautés et développement local
Dans cette question centrale, l’ISO 26000 explore la relation de l’organisa-
tion avec les territoires et les communautés au sein desquels elle opère.
À l’image d’un arbre, l’organisation peut s’enraciner dans ces territoires et
ces communautés. Elle y puise les ressources nécessaires à son fonctionne-
ment. Elle a en retour capacité à leur faire bénéficier des fruits de son activité,
notamment pour contribuer au développement local. Son implication auprès
des acteurs de son territoire peut concerner des champs d’intérêt direct pour
l’organisation et aussi la réalisation d’actions en sa simple qualité de membre
de ce territoire et/ou de membre des communautés qu’il porte.
Au travers de sept domaines d’action, l’ISO 26000 rappelle qu’une orga-
nisation développe une relation responsable avec les territoires et les
communautés, au sein desquels elle opère, si elle repose sur :
– la reconnaissance de la valeur de la communauté ;
– la prise de conscience de l’enrichissement réciproque qui peut s’opérer ;
– la connaissance des enjeux spécifiques de ces territoires et commu-
nautés ;
– l’identification, puis l’évaluation, des impacts de l’organisation, notam-
ment relatives à ces enjeux ;
– la volonté de contribuer au développement de ces territoires et commu-
nautés, notamment en relation avec les phénomènes sociaux, politiques,
économiques et culturels qui s’y produisent ;
– la définition des investissements qu’elle veut et peut réaliser pour
participer à la création de richesses et de revenus ;
– la volonté de susciter et/ou participer à l’émergence de projets favorables
au développement des territoires et communautés.
En France, la communauté est un concept du droit qui désigne, à propos
d’un patrimoine commun, un groupe de personnes le possédant et en jouis-
sant collectivement. Cette notion s’oppose à la société et à l’association
dans le sens où une communauté est construite indépendamment de la
volonté de ses membres et que ce n’est pas eux qui choisissent leur propre
implication. De façon plus globale, la communauté peut désigner les biens
communs à plusieurs personnes, sans qu’il soit question d’une personnalité
juridique commune.
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La Société à laquelle nous appartenons est à proprement parler une commu-

nauté. D’autre part, les communautés sont actuellement bien souvent
remplacées par des formes sociétales d’association mais le mot « commu-
nauté » lui-même (ou ses sens approchants : corps ou ordre), garde un sens
juridique, administratif et politique précis (exemple : certaines professions,
des congrégations religieuses, etc.).
Contacts
– Porteurs de projets locaux
– Commune, Communauté de communes ou d’agglo, Pays
– Conseil général
– Conseil régional
– Chambres consulaires (CRCI, CCI, métiers, etc.)
– Préfecture
– DREAL (ex DRIRE + DIREN + DRE + DDA + DDE)
– DIRECCTE (ex DRIRE +DGCCRF+DRTEFP)
– Agence de l’eau/police de l’eau
– Pôle emploi
– AGEFIPH - Assoc. GEstion Fonds Insertion Prof. personnes Handicapés
– HALDE - Haute autorité lutte contre discrimination et pour égalité
– Bureau d’études techniques
– Cabinets conseil (juridique, financier, système, etc.)
– Établissements d’enseignement
– Fédérations et syndicats professionnels
– Associations locales de solidarité ;
– Associations locales pour personnes éloignées de l’emploi
– Associations locales de protection de l’environnement
– Associations locales de préservation du patrimoine
– Associations locales sportives et de loisirs
– Associations locales d’entreprises pour le DD (Comité21, ORSE, Orée, etc.)
– Institutions religieuses
● Risques
palliatives coûteuses et non rentables pour l’organisation, avec risque
de pénalités et sanctions financières et autres.
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– Ne pas évaluer les impacts de l’organisation à leur juste valeur.

– Ne pas être reconnu comme étant un acteur du territoire et donc ne pas
être écouté, ni peser sur les réflexions et décisions du territoire.
– Réduire la notoriété de l’organisation.
7.7.1 DA1 : Implication auprès des communautés
● Objectifs
Ce domaine d’action traite de la dynamique déployée par l’organisation dans
sa capacité à s’enraciner dans son territoire, par ses actions, son implication
et son comportement vis-à-vis de la communauté.
Sa mise en œuvre constitue une base de référence dans la mise en œuvre
des domaines d’action suivants de cette question centrale.
– Comment l’organisation mesure-t-elle les impacts, négatifs et posi-
tifs, économiques, sociaux et environnementaux de son activité sur
le territoire ?
– Quelles ressources du territoire l’organisation utilise-t-elle plus parti-
culièrement ? Comment les gère-t-elle ?
– Quels types de relations l’organisation entretient-elle avec les acteurs de
son territoire d’implantation, et en particulier les collectivités ?
– Comment l’organisation s’implique-t-elle dans des réponses aux enjeux
portés par son territoire d’implantation ?
– Si l’on devait implanter l’organisation aujourd’hui, l’implanterait-on
ici, et pourquoi ?
– Définir les impacts de l’organisation, sur les territoires et auprès des
communautés au sein desquels elle opère, directement liés à son activité
et ceux induits par son existence sur ses territoires et communautés.
– Évaluer la place effective de l’organisation dans la communauté ainsi
que celle souhaitée.
– Consulter les groupes représentatifs de la communauté pour déter-
miner les priorités en matière d’investissement social et d’activités de
développement de la communauté.
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– Identifier des partenaires locaux, porteurs de projets.

– Examiner les Agendas 21 existant sur le territoire.
– Réaliser ou participer à des actions ou projets destinés à l’amélioration
de la vie de la collectivité et propices à son développement.
– Entretenir des relations, au moins et principalement, réglementaires avec
les agents locaux de l’État et les représentants politiques, de manière
proactive.
– Développer l’implication des membres de l’organisation dans les
instances locales, les réseaux de groupes et d’individus constituant la
société civile.
– Inciter et faciliter la participation des travailleurs à la vie locale.
Évaluer les impacts de l’entreprise sur les territoires où elle opère

Une entreprise d’agroalimentaire, de 160 personnes, avait besoin d’une
évolution forte de son outil de production. Deux hypothèses se présentaient :
construire un nouveau site ou bien transformer le site existant.
Afin d’effectuer un choix optimal pour ses intérêts, la Direction a engagé une
étude destinée à évaluer ses impacts sur les trois volets du développement
durable, relatif à son site de production et sur les territoires où elle opère.
Elle a donc mesuré ou estimé ses impacts en s’appuyant sur ses données
internes (pour exemple) :
– la localisation de ses fournisseurs et prestataires ;
– la localisation de ses clients ;
– ses déchets et les filières utilisées ;
– le volume du trafic de transports générés, sur tous les modes utilisés ;
– l’implication directe de l’entreprise dans les instances locales (CCI,
etc.) ;
– la localisation du domicile de ses collaborateurs ;
– leur mode de transport ;
– la taille de leur famille ;
– leur implication dans la vie collective, dont leur participation aux
associations et/ou instances diverses (conseil municipal, pompiers
volontaires, etc.).
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Elle a aussi sollicité des parties prenantes externes pour élargir son
évaluation :
– communes d’implantation de l’entreprise, de ses collaborateurs et de
ses parties prenantes externes locales (dans un rayon de 60 km autour
de son site) sur l’impact au niveau des équipements et des services
(écoles, crèches, etc.) ;
– CCI sur les impacts sur le tissu économique ;
– un cabinet spécialisé en communication pour une enquête de notoriété ;
– les établissements d’enseignement pour l’impact stagiaires et appren-
tissage.
Au-delà des résultats chiffrés, la démarche a conduit à nouer des relations
qui n’existaient pas jusque-là, avec certaines parties prenantes. Certaines
se sont révélées profitables au montage du projet.
7.7.2 DA2 : Éducation et culture

En France, l’accès à l’éducation relève de grands principes et de lois, notam-
ment la Constitution du 4 octobre 1958 stipulant que « l’organisation de
l’enseignement public obligatoire gratuit et laïc à tous les degrés est un
devoir de l’État ». Depuis la loi Jules Ferry du 28 mars 1882, l’instruction
est obligatoire.
Ce domaine d’action traite de la capacité de l’organisation à contribuer à
la promotion de l’éducation ainsi que des activités culturelles.
Chaque territoire ou communauté, au sein desquels opère l’organisation,
présente des problématiques spécifiques liées aux contextes géopolitique
et socio-culturel. L’organisation a donc l’opportunité de devenir force
de proposition, voire d’action pour la mise en œuvre de projets qui
promeuvent une éducation adaptée au territoire et à la préservation du
patrimoine culturel.
– Comment l’organisation s’implique-t-elle dans la promotion de l’édu-
cation ainsi que dans la promotion et la préservation de la culture sur
son territoire d’implantation ?
– Quelles actions sont mises en place par l’organisation pour sensibiliser et
inciter ses employés à respecter son territoire et son environnement ?
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– Identifier et suivre la réglementation applicable sur les territoires et
auprès des communautés au sein desquels elle opère.
– Identifier les problématiques spécifiques de ses territoires et commu-
nautés en matière d’éducation et de culture.
– Réaliser ou participer à des actions ou projets destinés à promouvoir
l’éducation et les activités culturelles.
– Entretenir des relations, de manière proactive, avec les établissements
d’enseignement et les organismes de diffusion de la culture.
– Développer l’implication des membres de l’organisation dans les instances
locales, les réseaux de groupes et d’individus relatifs à l’éducation et
aux activités culturelles.
– Inciter et faciliter la participation des travailleurs à l’éducation et aux
activités culturelles.
– Élargir le champ des parties prenantes pour détecter de nouvelles oppor-
tunités d’implication.

Voici une liste non exhaustive d’actions que peut mener une organisation
pour promouvoir et/ou participer à l’éducation :
– Apprentissage.
– Accueil de stagiaires.
– Organisation de portes ouvertes et visites.
– Partenariat Recherche & Développement.
– Participation à des jurys.
– Inciter et faciliter l’intervention des collaborateurs en tant qu’enseignant.
– Participation à la gouvernance des établissements scolaires.
– S’impliquer dans les Pôles de compétitivité.
– S’impliquer dans les Filières industrielles régionales (clusters).
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– Création de filière de formation spécifique, ou de modules spécifiques.

– Intervention d’enseignants dans des évènements de l’organisation.
– Dons en matériels.
– Implication dans l’action « École de la seconde chance ».
– Favoriser la formation continue.
– Pratiquer les Junior entreprises.
Voici une liste non exhaustive d’actions que peut mener une organisation
pour promouvoir les activités culturelles :
– Réaliser des actions de mécénat.
– Mettre à disposition des lieux pour l’expression culturelle, ou l’exposi-
tion d’œuvres d’artistes.
– Participer au maintien et/ou à la réhabilitation du patrimoine culturel,
notamment les savoirs et technologies traditionnelles locales.
– Faciliter l’accès de ses travailleurs à des activités culturelles par des
aménagements de temps, des participations financières pour réduire
les coûts d’accès, la mise à disposition de matériel ou de lieux (média-
thèque), etc.
– Développer une activité, rémunératrice ou pas, de présentation du savoir-
faire de l’organisation telle que visite de site (tourisme industriel) et qui
peut contribuer au maintien d’un savoir-faire ancestral, souvent manuel,
malgré des technologies industrialisées (ex. : souffleur de verre).
7.7.3 DA3 : Création d’emplois et développement

des compétences
● Objectifs
Ce domaine d’action trouve naturellement sa place dans cette question
centrale compte tenu de l’impact reconnu de l’emploi et l’employabilité
dans le développement d’un territoire et de ses communautés.
– Comment l’organisation participe-t-elle à la création d’emplois et au
développement des compétences sur son territoire ?
– Comment prend-elle en compte l’impact de ses activités et de ses choix
sur l’emploi sur son (ses) territoire(s) d’implantation ?
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– Intégrer les données relatives au développement de l’emploi et des
compétences dans la réflexion stratégique de l’organisation, notam-
ment pour :
- les décisions d’investissement et d’évolution ;
- les choix technologiques ;
- les externalisations potentielles ;
- la maîtrise de la charge de travail.
nautés en matière d’emploi et de compétences.
– Analyser le bassin d’emploi et intégrer des travailleurs locaux en les
formant à ses métiers.
– Réaliser ou participer à des actions ou projets destinés à développer
l’emploi et les compétences.
– Entretenir des relations, de manière proactive, avec les acteurs du
territoire dédiés à l’emploi et aux compétences.
opportunités d’implication.
Développement de compétences par l’aide à la création de cursus

d’enseignement initial ou d’apprentissage
Des entreprises sont attentives aux difficultés que peut rencontrer son terri-
toire d’implantation en matière de compétences disponibles. Certaines en
souffrent directement.
On rencontre alors des initiatives vers les établissements d’enseignement
pour développer un module, un cursus voire une formation diplômante sur
ces compétences qui font défaut.
Le partenariat entre l’entreprise et l’établissement peut porter sur :
– l’action de lobbying auprès des instances du rectorat pour faire aboutir
le projet ;
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– la définition du contenu ;
– la formation des intervenants ;
– la mise à disposition d’équipements, de locaux spécifiques ;
– la participation aux jurys.
Ces mêmes initiatives peuvent aussi se trouver avec des opérateurs de
formation continue, en relation avec les Conseils régionaux.
7.7.4 DA4 : Développement des technologies

et accès à la technologie
● Objectifs
Ce domaine d’action positionne les technologies, et l’accès à celles-ci,
comme étant un facteur du développement socio-économique. En raison
de leur activité, certaines organisations ont la capacité de développer des
technologies à faible coût, faciles à reproduire et ayant impact très positif
sur l’éradication de la pauvreté et de la faim.
Comment l’organisation contribue-t-elle au développement du territoire au
sein duquel elle opère, en lui offrant un savoir spécialisé, un savoir-faire et
une technologie de manière à promouvoir le développement des ressources
humaines et la diffusion des technologies ?
– Définir les impacts de l’organisation, sur les territoires et auprès des
communautés au sein desquels elle opère, relatifs à sa contribution au
développement et à l’accès aux technologies.
– Étudier la contribution de l’organisation au développement de techno-
logies à caractère social et à faible coût, faciles à reproduire et ayant un
fort impact sociétal sur l’éradication de la pauvreté et de la faim.
nautés en matière d’accès aux technologies.
– Identifier des partenaires locaux, avec qui élaborer et déployer des actions
et/ou dispositifs d’accès aux technologies.
– Participer à la diffusion de ses technologies, sur demande, sans compro-
mettre le savoir-faire stratégique de l’organisation.
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– Entretenir des relations, de manière proactive, avec les établissements

d’enseignement et les organismes de diffusion de la culture.

Développement d’une offre produits et mise en place d’une plateforme
technique de présentation des produits
Cette entreprise spécialisée dans la fabrication de câbles a créé une
plateforme de présentation de ses produits « fibres optiques ». Initia-
lement élaborée comme un show-room, cette simulation de leurs diffé-
rentes mises en œuvre possibles s’est vite imposée comme un outil de
formation à destination des clients, notamment sur la technologie du
très haut débit.
Ce succès et les besoins formulés ont conduit l’entreprise à nouer un parte-
nariat avec les instances régionales pour développer un pôle de profession-
nalisation sur la thématique.
L’entreprise contribue aussi à la diffusion de la technologie de la fibre
optique par les développements de solutions techniques qu’elle propose.
Ainsi, les atouts de cette technologie, en matière de taille (un câble de fibre
optique de 1 cm² remplace une nappe de câble en cuivre 200 cm²) et de
facilité de mise en œuvre, va permettre d’assurer l’équipement d’une dizaine
d’établissements scolaires en 1 an (mise en place pendant les périodes de
cours), là où 4 auraient été nécessaires avec la technologie cuivre. Ces
établissements auront ainsi accès plus rapidement à toutes les applications
multimédia liées à un réseau très haut débit.
7.7.5 DA5 : Création de richesses et de revenu

● Objectifs
Le développement d’un territoire et de ses communautés nécessite la créa-
tion de richesses et de revenus. Les organisations opérant sur ce territoire
ont capacité à créer un environnement favorable à cette création, notamment
par leur compétitivité, leur capacité contributive à la prospérité des autres
organisations ainsi qu’à la création de nouvelles.
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– À quoi l’organisation alloue-t-elle ses bénéfices ?
– L’organisation a-t-elle mis en œuvre des solutions de rétribution des
salariés lors de bons résultats ? Lesquelles ?
– Comment l’organisation contribue-t-elle à la création de richesses sur
son territoire ?
– Définir l’impact socio-économique de son appartenance à une
communauté, dont l’impact sur les ressources de bases nécessaires
à la communauté.
– Étudier la contribution de l’organisation au développement de techno-
logies à caractère social et à faible coût, faciles à reproduire et ayant un
fort impact sociétal sur l’éradication de la pauvreté et de la faim.
nautés en matière de création de richesses et de revenus.
et/ou dispositifs de création de richesses et de revenus, notamment à
destination de la création d’entreprises et des fournisseurs.
– Entretenir des relations, de manière proactive, avec les instances dédiées
à la promotion de la création de richesses et de revenus ; (ex. : CCI,
clubs…).
Mise en valeur du patrimoine local et rétribution spécifique en fonction

de critères favorisant un produit d’un niveau de qualité supérieur
Cette fromagerie fabrique des produits AOC. Pour valoriser son terri-
toire, elle a créé une visite de son site de fabrication. Une grande partie
du circuit proposé aux visiteurs présente le territoire, sans « matraquer »
sur le produit.
Par ailleurs, elle met à disposition le hall d’accueil de départ des visites
pour permettre à des artistes locaux d’exposer leurs œuvres.
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Elle veut aussi assurer le plus haut niveau de qualité de ses produits en
contribuant au maintien du patrimoine local, normand en l’occurrence. Elle
rémunère donc plus fortement le litre de lait s’il est produit par des vaches
normandes, nourries dans les pâturages (plutôt qu’avec du fourrage).
7.7.6 DA6 : La santé
● Objectifs
Ce domaine d’action porte à la fois sur les conséquences directes que peut
générer l’organisation par ses activités et sur sa capacité à contribuer à la
bonne santé des communautés.
– Comment l’organisation veille-t-elle à éliminer les conséquences néfastes
sur la santé de tout processus de fabrication, produit ou service ?
– Comment l’organisation contribue-t-elle à la promotion de la santé en
empêchant ou, si nécessaire, en atténuant les dommages éventuels pour
son (ses) territoire(s) ?
– De plus, contribue-t-elle à l’amélioration de l’accès aux services de
santé ?
– Définir les impacts de l’organisation sur la santé, potentiellement générés
par ses processus de fabrication, produit ou service.
– Étudier la contribution que l’organisation peut apporter à la bonne santé
des communautés.
nautés en matière de santé et d’accès aux services de santé.
et/ou programmes contribuant à la bonne santé des communautés et/ou
facilitant l’accès aux services de santé.
– Entretenir des relations, de manière proactive, avec les instances relevant
du domaine de la santé.
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Action de sensibilisation interne contre le tabagisme

Dans cette entreprise, une volonté partagée est exprimée en commun par
la Direction et les instances représentatives du personnel, en vue d’inciter
les collaborateurs à tendre vers une hygiène de vie la plus saine possible.
Parmi les actions de sensibilisation engagées, l’entreprise a organisé des
rencontres avec des spécialistes, au sein de l’entreprise, afin de favoriser la
prise de décision de stopper pour les fumeurs. L’approche se voulait positive.
Elle a ainsi conduit à des échanges entre fumeurs et non fumeurs.
Soutien à un projet de construction d’un dispensaire

dans un pays d’Afrique
Cette entreprise de travaux publics s’est associée à un projet monté par une
association pour contribuer à la construction d’un dispensaire. Le travail sur
ce partenariat a été l’occasion d’échanges et de réflexions avec le personnel
sur l’accès aux soins et les modes de vie.
7.7.7 DA7 : Investissement dans la société
● Objectifs
Ce domaine d’action porte sur les investissements que l’organisation engage,
relatifs à la mise en œuvre des domaines d’action précédents.
Il attire l’attention sur la nécessité que ces investissements contribuent à un
développement pérenne de la communauté, notamment en se substituant
aux actions qui perpétuent la dépendance d’une communauté.
– Comment l’organisation évalue-t-elle la performance environnementale,
sociale et économique de chacun de ses projets d’investissement ?
– Comment s’assure-t-elle du caractère pérenne de ses investissements et
de leur capacité à diminuer la dépendance de la communauté ?
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– Identifier le niveau de dépendance de la communauté vis-à-vis des
activités philanthropiques, de la présence permanente ou de l’appui de
l’organisation.
– Favoriser l’écoute des parties prenantes pour évaluer les besoins et
déterminer les priorités du territoire et de la communauté.
– Identifier des partenaires, avec qui déterminer, voire réaliser les
investissements.
Participation à des achats de locaux à destination d’action sociale

Seules ou en groupement, des entreprises effectuent des achats ou des
constructions de locaux qui serviront, suivant les cas, à accueillir une
crèche, un restaurant d’entreprise, ou d’autres services qui ne présentent
pas forcément de retour sur investissement pour l’entreprise.
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Partie III
Évaluer
Comment crédibiliser sa démarche de responsabilité sociétale ?

Quelle méthode d’évaluation ? Pour quelle reconnaissance ?
Quels sont les types d’entreprises évaluées ?
Quelles sont les avancées d’AFAQ 26000 par rapport à AFAQ 1000NR ?
Comment et par qui se réalise une évaluation AFAQ 26000 ?
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8
Introduction
Le premier chapitre du présent ouvrage nous a rappelé que la décision des

experts de ne pas rédiger un texte dans un but de certification, n’exclut pas
des formes de reconnaissance qui concourent à démontrer la crédibilité de la
démarche mise en œuvre dans l’organisation. Pour ce faire, le chapitre 7 de
l’ISO 26000 évoque la nécessité de s’appuyer sur le mécanisme de dialogue
avec les parties prenantes pour assurer la pertinence et la crédibilité de la
démarche.
Par ailleurs, la performance de l’organisation en matière de RS ne peut-être
établie que dans un contexte donné, par rapport à des critères qui tiennent compte
de la nature, de la structure juridique de l’organisation, de la filière au sein de
laquelle elle opère, des problématiques de son territoire, etc. La pertinence du
mode de reconnaissance est donc liée à l’intégration de ces éléments. C’est ce
que propose le modèle d’« évaluation » AFAQ 26000.
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9
Le modèle d’évaluation
AFAQ 1000NR
vers AFAQ 26000
Le SD21000, guide français de lignes directrices relatives à l’intégration du

développement durable dans la stratégie et le management des entreprises, a été
publié en 2003. Cet outil normatif, expérimenté dans plus de 200 entreprises,
n’était pas certifiable. Il nous a fallu innover pour proposer une solution
pertinente aux entreprises qui suivaient les recommandations du SD 21000 et
souhaitaient le valoriser, notamment pour se différencier de leurs concurrents
aux pratiques souvent plus communiquées que réellement déployées.
Le début des travaux de l’ISO 26000 a accentué l’importance de cette question :
comment valoriser une démarche non certifiable ?
Si, comme nous l’avons évoqué précédemment, la posture de l’évaluation est
pertinente au regard des questions de responsabilité sociétale, restent à définir
son champ et ses modalités, autrement dit « Comment évaluer une démarche
de responsabilité sociétale ? ».
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Ainsi, évaluer la démarche de responsabilité sociétale/développement durable

d’une organisation implique de se poser des questions tant sur les pratiques
déployées que sur les résultats obtenus et relatifs aux différents piliers du déve-
loppement durable.
En effet, un modèle qui ne concernerait que les pratiques ne permettrait pas
d’évaluer la démarche, cette dernière impliquant de contribuer réellement à
un développement économique, au progrès social et à la protection de l’envi-
ronnement.
À l’inverse, un modèle qui ne s’intéresserait qu’aux résultats obtenus, permet-
trait certes d’estimer une performance mais pas la pérennité de celle-ci. De
plus, certains résultats difficilement mesurables ne sont pas moins constitutifs
d’une démarche de RS (on pense, par exemple, à l’impact sur les représentations
sociales et les comportements des messages des entreprises, ou par exemple
des agences de communication…).
Le modèle AFAQ 1000NR1 est constitué de deux parties, distinctes mais néan-
moins liées :
– la première partie a trait à l’évaluation des pratiques stratégiques et mana-
gériales de l’entreprise ;
– la seconde partie se concentre sur les résultats suivis et atteints par l’entre-
prise, en matière environnementale, sociale et économique.
L’évaluation AFAQ 1000NR est donc une analyse des résultats de l’entreprise
qui, au regard des pratiques mises en œuvre, permettent d’évaluer le degré de
maturité de la démarche de RS/développement durable.
La réalisation d’une évaluation AFAQ 1000NR permet ainsi de débuter ou de
confirmer une réflexion d’intégration des principes et enjeux de RS afin de
valoriser les pratiques et les résultats de l’organisation.
1. Le modèle AFAQ 1000NR a été développé dès 2006, par l’équipe du Département Innova-
tion et Développement d’AFNOR Certification et s’appuie sur l’expertise et l’expérience
du Groupe AFNOR en matière de développement durable.
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Le modèle d’évaluation AFAQ 1000NR vers AFAQ 26000 205
9.1 Le modèle d’évaluation AFAQ 1000NR

L’objectif, à travers le modèle AFAQ 1000NR, est de donner de la lisibilité aux
entreprises afin de leur permettre de valoriser leur démarche de développement
durable quels que soient les outils de référence sur lesquels elles s’appuient.
Ainsi, AFAQ 1000NR a été développé en cohérence avec le SD 21000, les
lignes directrices du GRI (version G3 – 2006), le Pacte mondial et la norme
internationale ISO 26000.
Le modèle d’évaluation AFAQ 1000NR permet de satisfaire aux besoins nouveaux
des entreprises d’évaluer régulièrement leur capacité à satisfaire conjointement
toutes les parties prenantes et à obtenir des résultats performants sur les axes
économiques, environnementaux, sociaux et sociétaux. Les caractéristiques du
modèle sont les suivantes :
– Le domaine d’évaluation couvre l’intégralité du système d’entreprise et cible
sa capacité à déployer efficacement la vision et les objectifs de résultats clés
qui sont visés sur les trois piliers du développement durable (économique,
social, environnemental).
– Les résultats s’expriment en termes de forces et de faiblesses vis-à-vis de
la vision et des résultats, pour identifier ensuite les plans d’actions qui
permettront de progresser vers de meilleures performances.
L’évaluation permet de confronter l’ensemble des pratiques ayant cours
dans l’entreprise, avec d’autres pratiques réputées bénéfiques pour parvenir
à d’excellents résultats. L’objectif est de fournir à l’entreprise les points à
pérenniser et ceux à améliorer.
En outre, AFAQ 1000NR a pour particularité de faire systématiquement appel au
regard extérieur d’au moins trois parties prenantes (davantage si cela correspond
à une demande de l’entreprise), afin d’ouvrir le processus et de confronter la
collecte et le croisement de données en interne avec une vision qualitative,
contradictoire et complémentaire extérieure2. C’est un élément indispensable
à la crédibilité de la démarche.
2. Dans le cadre de l’évaluation, la rencontre avec des parties prenantes n’a vocation ni à donner
une représentation exhaustive des intérêts de ces dernières, ni à évaluer les acteurs concernés,
ni à leur demander d’évaluer l’entreprise. En revanche, leur regard et l’analyse qualitative
des écarts entre les discours de l’entreprise et de quelques parties prenantes, permettent d’en-
tériner tout comme de questionner le déploiement de certaines pratiques. Également, ces
rencontres sont l’occasion de confirmer l’existence de certains enjeux et de confirmer l’iden-
tification d’enjeux nouveaux non pris en compte par l’entreprise au moment de l’évaluation.
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9.2 Le contenu du modèle

Le modèle AFAQ 1000NR est constitué de cinq critères de pratiques et de trois
domaines de résultats, comme cela est représenté à la figure 9.1.
Figure 9.1 Représentation visuelle du modèle AFAQ 1000NR3
Les cinq critères de pratiques, eux-mêmes déclinés en sous-critères, correspondent

aux thématiques essentielles d’une démarche de responsabilité sociétale :
– vision et stratégie ;
– management de la démarche ;
– modes de production et de consommation, et durabilité des produits/services ;
3. Le modèle AFAQ 1000NR, les visuels, guides et méthodologies associés sont une propriété
déposée et exclusive d’AFNOR Certification.
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– ancrage territorial ;
– management des ressources humaines.
Les trois domaines de résultats reprennent quant à eux les trois piliers du déve-
loppement durable, chacun étant décliné en sous-domaines :
– résultats environnementaux ;
– résultats sociaux ;
– résultats économiques.
Au total, le modèle est constitué de quarante-six sous-critères systématiquement
analysés et évalués.
9.2.1 Les résultats

La partie relative aux résultats fait référence à différents sujets incontournables
en matière de responsabilité sociétale. Le modèle AFAQ 1000NR propose
d’analyser ces résultats au regard des trois piliers du développement durable,
eux-mêmes subdivisés en plusieurs sous-domaines. Chacun de ces sous-
domaines rappelle directement les domaines d’indicateurs du GRI et ceux
donnés par loi NRE4.
En effet, l’évaluation des résultats économiques, sociaux et environnemen-
taux d’une entreprise questionne nécessairement ses indicateurs. Or, le modèle
AFAQ 1000NR ne peut être prescripteur d’indicateurs précis, ces derniers étant
des outils de pilotage propres à chaque entreprise.
La partie « Résultats » du modèle consiste ainsi, non « simplement » dans
l’« évaluation de la performance développement durable » de l’entreprise, mais
dans l’appréciation de sa faculté à identifier, déployer et piloter des indicateurs
pertinents sur les thématiques incontournables au regard de ses activités et de
ses impacts particuliers.
Les domaines de résultats pris en compte dans le modèle AFAQ 1000NR sont réper-
toriés ci-après (en italique apparaissent quelques exemples d’indicateurs) :
– Résultats environnementaux :
- Matières premières – Taux de matières premières issues de filières de
recyclage ;
4. Loi 2001-420 du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulations économiques qui impose aux
entreprises cotées en bourse, un reporting social et environnemental annuel (article 116).
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- Énergie – Part d’énergies renouvelables dans la consommation totale ;

- Eau – Type de sources d’approvisionnement en eau ;
- Biodiversité – Surface d’habitat protégée ou restaurée ;
- Gaz à effet de serre – Suivi des émissions ;
- Émissions, effluents et déchets – Quantité de déchets par catégories et
destination ;
- Produits et services – Pourcentage de produits récupérés et éco
conçus ;
- Respect des accords et règlements – Adhésion au Global Compact.
– Résultats sociaux :
- Emploi – Pourcentage de main-d’æuvre locale ;
- Relations sociales – Suivi des règles de consultation ;
- Santé et sécurité – Suivi des indicateurs de l’Organisation internationale
du travail ;
- Formation et éducation – Nombre d’heures de formation ;
- Diversité (égalité des chances et lutte contre les discriminations) et équité,
– Ratio des salaires hommes/femmes ;
- Droits de l’Homme – Pourcentage de fournisseurs sélectionnés sur un
tel critère ;
- Société civile – Pourcentage d’employés formés aux pratiques anti-
corruption ;
- Responsabilité des produits – Accidents consommateurs liés à l’usage
des produits.
– Résultats économiques :
- Performance économique – Pourcentage de contrats honorés dans les
conditions convenues ;
- Présence sur le marché – Part de fournisseurs locaux ;
- Politique tarifaire – Coût de l’ensemble des biens ;
- Investissements (en matière de technologies propres, environnemen-
tales…) – Part d’investissement en lien direct avec des projets de déve-
loppement durable.
Des indicateurs composites, tels que l’empreinte écologique au niveau environ-
nemental, peuvent également refléter l’engagement de l’organisation.
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9.2.2 Les pratiques de l’entreprise

Le modèle AFAQ 1000NR cherche à évaluer la pertinence et la maîtrise des
cinq pratiques identifiées comme primordiales en matière de développement
durable et de RS. Chacun de ces cinq critères est détaillé en plusieurs sous-
critères précisés ci-dessous :
– Vision et stratégie :
- Leadership et engagement de la direction ;
- Ouverture vers les parties intéressées ;
- Identification des enjeux environnementaux ;
- Identification des enjeux sociaux ;
- Identification des enjeux économiques ;
- Hiérarchisation des enjeux ;
- Processus de décision ;
- Stratégie/politique/objectifs ;
- Benchmark ;
- Cohérence avec les référentiels internationaux.
– Management de la démarche :
- Identification des responsabilités ;
- Pertinence et efficacité des processus ;
- Veille technologique et concurrentielle ;
- Veille réglementaire ;
- Gestion des informations et des données ;
- Ressources humaines et stratégie ;
- Ressources humaines : connaissances et compétences ;
- Communication interne ;
- Communication externe.
– Modes de production, de consommation et durabilité des produits/services :
- Gestion des achats et des relations avec les fournisseurs ;
- Gestion de la production et aspects sociaux ;
- Production et environnement ;
- Conception ;
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- Réflexion globale sur l’activité.

– Ancrage territorial :
- Intégration territoriale et analyse de risques ;
- Développement environnemental du territoire ;
- Développement social du territoire ;
- Développement économique du territoire ;
- Transport et accessibilité du site.
– Management des ressources humaines :
- Gestion des relations sociales ;
- Implication et responsabilisation ;
- Motivation ;
- Gestion des ressources humaines en cohérence avec les principes de
développement durable.
L’évaluateur examine ainsi le niveau de maturité des pratiques et des résultats.
Les notes attribuées sont étayées par les points à pérenniser et les points à
améliorer pour chacun des sous-critères ou sous-domaines analysés. Ces points
peuvent concerner des enjeux à prendre en compte, des pratiques à modifier,
une mise en œuvre ou une vérification à étayer… Ils peuvent aussi concerner
la nécessité de suivre un indicateur sur un domaine qui apparaît comme étant
impacté par l’entreprise.
9.3 L’attribution des scores
9.3.1 Le système de scoring en PDCA5

La force et la pertinence du modèle résident également dans la méthodologie
de scoring utilisée, méthodologie qui est garante du niveau de maîtrise de
l’entreprise ainsi que d’une note reproductible quels que soient les évaluateurs
missionnés. La méthode de scoring du modèle AFAQ 1000NR suit les quatre
grandes étapes du PDCA (plan, do, check, act) pour chacun des sous-critères
5. Ce chapitre s’appuie sur une des questions de l’ouvrage d’Alain Jounot, Développement
durable et RSE, collection « 100 questions », paru aux éditions AFNOR.
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analysés. Ainsi, l’évaluateur s’assure de la cohérence et de la pérennité, dans

une boucle d’amélioration continue, des éléments qu’il analyse.
Deux grandes familles d’attributs caractérisent les quatre étapes du PDCA,
selon que l’on évalue les critères de pratiques ou de résultats.
La méthode se fonde sur une évaluation en quatre étapes, avec pour chacune
d’entre elles différentes conditions d’analyse permettant une cotation perti-
nente :
– l’approche (P),
– le déploiement (D),
– l’évaluation (C),
– l’amélioration (A).
L’évaluateur s’assure que le critère analysé est abordé selon une approche plani-
fiée, puis déployée et évaluée pour enfin être revue à des fins d’amélioration.
Pour chacun des sous-critères du critère « approche stratégique et pratiques
managériales » du modèle AFAQ 1000NR, un score est calculé à partir de
l’évaluation des pratiques de l’entreprise sur chacune des étapes du PDCA.
Chaque critère du modèle est examiné d’après les aspects suivants :

– L’approche (P) qui s’appuie sur deux caractéristiques : la logique et l’inté-
gration. La logique repose sur le bien-fondé de l’approche, son intégration
vis-à-vis du système (interaction), son orientation vis-à-vis des attentes des
clients et parties prenantes et sa structuration (un processus ou un ensemble
de processus, de modes opératoires définis). Un fort score de solidité impli-
que que l’on puisse expliquer ce qui a été fait, pourquoi telle approche a
été utilisée (lien avec les meilleures pratiques), comment elle est pratiquée
et en quoi elle sert les besoins des parties prenantes. L’intégration quant à
elle repose sur l’alignement de l’approche en regard de la stratégie et des
approches.
– Le niveau de déploiement (D) qui repose sur deux attributs : sa mise
en œuvre et son déploiement systématique. Le premier attribut est évalué
par son caractère de mise en œuvre (ponctuellement, par opportunités ou
systématique). Le deuxième attribut porte sur l’étendue du déploiement de
l’approche, c’est-à-dire sa mise en œuvre dans tous les domaines pertinents
et à tous les niveaux (déploiement horizontal ou vertical). Elle peut être liée
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par exemple au nombre de niveaux hiérarchiques, aux sites, au nombre de

personnes, aux activités ou aux produits auxquels s’applique cette approche.
Le déploiement systématique prend en compte la robustesse du déploiement.
Pour illustrer cette robustesse, on peut prendre en compte l’établissement
d’un plan de déploiement, l’évaluation des risques, la définition de respon-
sabilités, la communication ou la formation nécessaires.
– La mesure de l’efficacité des pratiques (C) permet d’évaluer et de
comprendre pourquoi les pratiques déployées permettent de répondre à
l’objectif visé.
– Le niveau de revue et d’amélioration (A), qui repose sur la mesure, l’ana-
lyse des pratiques (méthodologie, risques, forces, faiblesses, difficultés), le
retour d’expérience (individuel ou collectif) et l’amélioration de sa mise
en œuvre.
L’évaluation des résultats relève d’une approche plus commune. L’évaluateur
apprécie la capacité des indicateurs disponibles à couvrir de manière pertinente
les différents domaines définis dans le modèle. Il apprécie également le niveau
des résultats, notamment en termes d’atteinte des objectifs, de tendance, et de
comparaison avec la concurrence ou les meilleurs, dans un domaine particu-
lier. Il recherchera également la causalité entre les pratiques et les résultats
obtenus.
Les grands principes de l’évaluation restent identiques à ceux définis pour
l’approche stratégique et les pratiques managériales.
En effet, la méthode se fonde toujours sur une évaluation des quatre étapes
du PDCA, avec, pour chacune d’entre elles, différentes conditions d’analyse
propres aux critères de résultats et qui permettent une cotation pertinente.
L’évaluation des résultats repose sur les attributs suivants :
– L’étendue et le champ qui correspondent respectivement à une couverture
des domaines de résultats en cohérence avec la politique, les objectifs et
les processus mis en œuvre et la notion de champ qui vient compléter cet
attribut au niveau de la segmentation de résultats (notion liée à la cohérence
de l’indicateur par rapport à ce qui semble être nécessaire de mesurer).
– La définition de cibles qui doit être pertinente par rapport au contexte, aux
enjeux et ambitions et permettre une exploitation du résultat.
– Les tendances sont observées sur une période de trois ans minimum. Le
niveau de résultats doit être représentatif d’un réel niveau de performance.
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– Les analyses de comparaison internes (processus, service, entité, etc.)

externes (profession, filière, concurrent, etc.) doivent permettre de mettre
en perspective le niveau atteint.
– L’analyse des causes à effet qui permet de s’affranchir d’un effet conjonc-
turel et qui met en relation des pratiques et des résultats.
– La comparaison par rapport aux meilleures références dans le
domaine.
9.3.2 Exemples des pratiques et de modalités d’évaluation

Les exemples qui suivent illustrent la méthodologie d’évaluation selon le
PDCA appliquée à des sous-critères de pratiques et de résultats du modèle
AFAQ 1000NR.
● Exemples relatifs aux pratiques
Exemple 1 : Sous-critère 3.1 – L’entreprise intègre les aspects sociaux,

y compris chez ses sous-traitants, dans ses processus de production incluant
le stockage et le transport (ergonomie, conditions de travail…)
Imaginons le cas d’un bailleur social, dont les activités incluraient la construc-
tion, l’aménagement, et la gestion d’un patrimoine locatif. L’entreprise compte
divers « processus de production » correspondant à ses différentes activités.
L’activité de production est segmentée en production de biens (construction)
et de services (gestion locative, entretien et maintenance, accompagnement
des parcours des locataires, accompagnement social, organisation et animation
d’activités ludiques et d’insertion, travail collectif sur le lien social…).
Par définition, on peut considérer que l’entreprise œuvre en faveur du pilier
social du développement durable, et que sa responsabilité sociétale est intrin-
sèque au métier de bailleur social. Par ailleurs, la majeure partie de l’activité
et celle qui a les impacts les plus récurrents, relève de la partie quotidienne de
la production, orientée services.
Néanmoins, l’entreprise n’a pas pris de dispositions particulières pour s’assurer
de la prise en compte des aspects de santé et sécurité au travail (SST) sur les
chantiers lorsqu’elle est maître d’ouvrage (en dehors du recours systématique
et obligatoire à un coordonnateur sécurité et protection de la santé sur les
chantiers).
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Les entreprises prestataires sont à la fois des majors du bâtiment et des

PME/TPE locales. Certains chefs de projets de l’entreprise réalisent de
manière impromptue des visites de chantiers, mais cette pratique est tout
à fait aléatoire selon les personnes concernées et ne fait pas l’objet d’une
impulsion managériale.
Outre la responsabilité pénale du maître d’ouvrage engagée en cas d’accident
grave, la prise en compte des aspects de SST sur les chantiers entre dans le
cadre de la RS de l’entreprise et de sa sphère d’influence.
Diverses pratiques et dispositions proactives peuvent être imaginées de la part
de l’entreprise, y compris pédagogiques auprès des sous-traitants, afin de ne
pas systématiquement pénaliser les PME et TPE locales : en effet, une solution
facile mais aux impacts négatifs pour le tissu économique local, pourrait être
la mise en place brutale et très exigeante d’une sélection des sous-traitants sur
des critères de gestion de la SST.
 Dans l’exemple 1, le sous-critère fera l’objet d’une notation faible, et
ce même si l’ensemble des autres aspects sociaux sont pris en compte et
managés de manière satisfaisante par l’entreprise dans ses autres processus
de production.
En effet, les pratiques relatives à ce sous-critère ne répondent pas aux exigences
de tous les attributs du P du PDCA (pénalisant mécaniquement l’ensemble de
la notation).
Exemple 2 : Sous-critère 2.1 – Les responsables, clairement identifiés,

sont personnellement impliqués dans le déploiement de la politique
et l’atteinte des objectifs
Dans cet exemple, le comité de direction de l’entreprise, CODIR, a défini une
politique intégrant la RSE avec des objectifs clés associés aux trois piliers du
développement durable. Cette politique est cohérente par rapport au métier et
à l’organisation de l’entreprise, et se fonde sur un diagnostic partagé robuste
des enjeux internes et externes de responsabilité sociétale RS.
Le CODIR a décidé, dans les mois précédents, d’associer chaque respon-
sable de processus de l’entreprise au déploiement de la politique intégrant la
RS. Des responsables ont également été identifiés par le CODIR aux niveaux
opérationnels et sur des sites où aucun responsable de processus n’était
présent, ceci afin de s’assurer que chaque entité et chaque activité possédait
bien un responsable.
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Au cours de l’évaluation, le responsable du processus « développement » a

démontré une bonne connaissance de son rôle par rapport au déploiement de
la politique intégrant la RS, ainsi que de la contribution possible et attendue de
son service et de ses activités à l’atteinte des objectifs associés. Ce n’a pas été
le cas de la plupart des autres responsables concernées (processus « produc-
tion », « achats », « logistique »…). En effet, les responsables non-membres
du Comité de Direction n’ont pas été systématiquement informés de leur rôle
attendu dans le déploiement de la politique intégrant la RS.
 Dans l’exemple 2, le sous-critère fera l’objet d’une notation faible. En effet
l’approche (correspondant au P du PDCA) est satisfaisante et cohérente ; néan-
moins, le déploiement (le D du PDCA) de la pratique n’est pas assuré.
Les pratiques relatives à ce sous-critère ne répondent pas aux exigences de
tous les attributs du D du PDCA (pénalisant mécaniquement la notation des
étapes C et A).
● Exemples relatifs aux résultats
Exemple 3 : Sous-critère 2.5 – Gaz à effet de serre

Une entreprise dont le métier est l’organisation d’événementiels, possède
des outils de pilotage aboutis sur certaines thématiques. En ce qui concerne
ses émissions de gaz à effet de serre, elle suit le bilan carbone des dépla-
cements en avion générés par les évènements qu’elle organise à l’étran-
ger dans le cadre d’incentives pour ses clients (voyages de récompense de
collaborateurs…).
Néanmoins, une partie de son activité concerne des événements (salons,
soirées…) est organisée sur le territoire régional et national. Ces activités ne
font l’objet d’aucun suivi en terme de bilan carbone. Par ailleurs, l’entreprise
possède une petite flotte de véhicules utilisée de manière intensive du fait des
fréquents déplacements en région d’une partie de ses collaborateurs.
 Dans l’exemple 3, ce sont les attributs spécifiques aux P du PDCA appliqué
aux résultats, qui ne sont pas totalement respectés pour ce sous-critère. En
effet, le suivi des émissions de CO2 générées par une partie de l’activité est
pertinent, mais toute la thématique Gaz à effet de serre n’est pas suivie par des
indicateurs qui couvrent l’ensemble de la thématique appliquée aux activités
de l’entreprise.
Le sous-critère fera l’objet d’une notation faible.
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Exemple 4 : Sous-critère 3.2 - Présence sur le marché

Une entreprise de distribution, implantée à Paris, possède un pilotage écono-
mique fin et pertinent. Elle suit notamment des données actualisées de manière
trimestrielle sur la répartition régionale de ses clients et ses fournisseurs, ainsi
que les volumes d’affaires et les marges associées (de manière consolidée).
Sur les trois dernières années, son chiffre d’affaire et sa marge sont en
augmentation de manière légèrement supérieure aux objectifs stratégiques
quinquennaux.
On observe par ailleurs, que sur les trois dernières années, la part de fournisseurs
et de clients implantés dans la capitale, très majoritaire aux débuts de l’activité
de l’entreprise, est devenue minoritaire.
La présence sur le marché de l’entreprise est bien suivie : elle fait l’objet
d’indicateurs pertinents et mis à jour. Néanmoins, les principaux respon-
sables et managers interviewés dans l’entreprise n’ont pas pu faire état d’une
analyse partagée sur la modification tendancielle de l’implantation des clients
de l’entreprise. Ce constat a été fait mais pas expliqué : les conséquences
de l’éloignement de la clientèle, par exemple, n’ont pas été analysées ni
anticipées pour l’avenir. Les collaborateurs ont des avis divergents quant au
fait de dire si la décroissance de la clientèle proche est due aux évolutions
globales du marché ou à la performance de l’entreprise en termes de relation
client locale.
 Dans l’exemple 4, le manque d’analyse des tendances constatées en termes
d’indicateurs relatifs à la présence sur le marché de l’entreprise reflète un
suivi correct mais une mobilisation managériale insuffisante des indicateurs.
L’entreprise obtiendra un certain nombre de points sur le P et le D du PDCA,
mais des voies de progrès et des points à atteindre seront mis en exergue
par l’évaluateur.
En effet, une fois que l’entreprise mobilise les bons indicateurs, il est nécessaire
que ces derniers l’amènent à s’interroger et que les indicateurs soient des outils
managériaux (un indicateur renseigné mais pas réellement mobilisé pour piloter
l’activité ne correspondant pas à une pratique pleinement satisfaisante).
Enfin, quels que soient les critères concernés, la totalité des points ne peut
être attribuée si des pratiques pertinentes sont complètement déployées et
améliorées, mais de manière « autocentrée » par l’entreprise sans connais-
sance et prise en compte d’éléments de benchmark, sur les pratiques comme
sur les résultats.
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9.3.3 La caractérisation finale du niveau de maturité

L’évaluation AFAQ 1000NR aboutit, après pondération, à une note sur
1 000 points situant l’entreprise dans l’un des quatre niveaux de maturité suivants
(Figure 9.2) :
– Entre 0 et 300 : l’entreprise a atteint le niveau « Engagement ».
– Entre 301 et 500 : le niveau « Progression ».
– Entre 501 et 700 : le niveau « Maturité ».
– Au-dessus de 700 : le niveau « Exemplarité ».
Figure 9.2 Les 4 niveaux de maturité de l’évaluation AFAQ 26000
Afin de s’assurer de la crédibilité liée à l’affichage du logo AFAQ 1000NR, le

niveau « Engagement » ne permet pas à l’entreprise qui l’obtient de commu-
niquer à l’extérieur.
De plus, cette note et ce niveau sont accompagnés de commentaires, contenus dans
le rapport, le Bilan responsable, qui fait la puissance du modèle AFAQ 1000NR
en termes de pistes de progrès et d’actions pour les organisations.
9.4 Le déroulement d’une évaluation AFAQ 1000NR6

L’évaluation selon le modèle AFAQ 1000NR n’exige aucun prérequis. Les entre-
prises évaluées n’ont pas besoin d’avoir un système de management certifié, ni
d’avoir formalisé leur politique intégrant la responsabilité sociétale. En réalité,
tout dépend de l’objectif qu’elles poursuivent au travers de l’évaluation : établir
un point zéro à partir duquel bâtir une stratégie et une démarche, ou bien se
préparer scrupuleusement à l’évaluation afin de valoriser au mieux des pratiques
matures. L’entreprise peut quoi qu’il en soit utiliser AFAQ 1000NR comme un
6. D’après le Guide d’évaluation AFAQ 1000NR, AFNOR Certification.
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véritable outil de pilotage stratégique et opérationnel, grâce à la récurrence des

évaluations si elle le souhaite.
Cette évaluation se déroule en trois étapes distinctes et complémentaires : la
préparation, l’évaluation et la restitution au sein desquelles un acteur jour
un rôle essentiel : l’évaluateur.
9.4.1 La préparation
La préparation sur site est indispensable car elle concourt, pour une large part,
à la valeur ajoutée de l’évaluation AFAQ 1000NR. Les finalités poursuivies
sont clarifiées avec les dirigeants.
Ces finalités peuvent être de différents ordres :
– Établir un baromètre fiable à travers une évaluation tierce partie de l’inté-
gration du développement durable au sein de l’entreprise.
– Apporter un regard externe et expérimenté sur l’ensemble de l’organisation
de l’entité évaluée, en mettant en avant ses points à pérenniser et ses points à
améliorer. Des plans d’actions pourront par la suite être dégagés par l’entité
évaluée en fonction de ses priorités.
– Faciliter la prise de conscience des changements nécessaires grâce à une
vision extérieure.
– Mettre en place un système de comparaison externe ou interne (benchmark)
des pratiques et des résultats.
– Se préparer à un prix de développement durable.
La préparation permet, en accord avec la direction de l’entité évaluée, d’étudier
les éléments de résultats qui suivent ses activités, pour déboucher sur le
plan d’évaluation intégrant les différentes parties intéressées, tant internes
qu’externes, à contacter.
Cette collecte préalable d’informations permet d’avoir une première vision de
l’entreprise et des enjeux de l’évaluation (permettant également d’effectuer
des recherches complémentaires en amont de l’évaluation elle-même) ; elle
permet également à l’entité évaluée de formaliser le bénéfice qu’elle attend de
l’analyse et du suivi de l’évaluation, et enfin de formaliser le bénéfice qu’elle
tire à ce moment-là du suivi de ses indicateurs. Les données nécessaires pour
la préparation de l’évaluation sont notamment :
– la stratégie et la politique de l’entité ;
– les indicateurs suivis par l’entreprise (les résultats doivent porter, sauf excep-
tion, sur une période suffisante pour indiquer une tendance) ;
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– les informations générales la concernant (lien avec un groupe, organi-

gramme, etc.) ;
– les différents documents relatifs au management (documents relatifs à la
communication tant interne qu’externe sur le sujet, missions, etc.). ;
– les éventuels guides sectoriels ou internes sur la RS ou des bonnes pratiques
thématiques ;
– etc.
Quant à l’identification des parties prenantes à contacter lors de l’évaluation,
elle se fait sur la proposition de l’évaluateur et comprend deux volets :
– L’identification des parties prenantes internes :
- l’ensemble des dirigeants (responsable financier, responsable des
ressources humaines, etc.),
- les collaborateurs et leurs représentants (délégués du personnel, membres
du CHSCT),
- les actionnaires ;
ces parties prenantes sont rencontrées physiquement lors de l’évaluation comme
convenu dans le plan d’évaluation.
– L’identification des parties prenantes externes : il est obligatoire dans le cadre
d’une évaluation de contacter au moins trois parties prenantes externes perti-
nentes par rapport à l’activité et l’implantation des sites (clients, fournisseurs,
services de l’État en région, médecine du travail, collectivités, ADEME, asso-
ciations de riverains, associations d’insertion au travail, réseaux de formation,
pompiers, préfecture…). Ces parties intéressées sont soit contactées par télé-
phone, soit rencontrées lors de l’évaluation sur le site.
Cette préparation permet aussi, avec l’équipe dirigeante, de définir les modalités
de la phase de restitution, en identifiant le public devant lequel les conclusions
de l’évaluation seront délivrées. Une restitution ultérieure et plus complète (inté-
grant l’ensemble des scores par pratiques et domaines de résultats) peut aussi être
envisagée, devant un public choisi (comité de direction, ensemble du personnel,
etc.) selon les finalités poursuivies par les dirigeants de l’entité évaluée.
9.4.2 L’évaluation en tant que telle, impérativement sur site

Lors de l’évaluation, l’évaluateur s’entretient avec les collaborateurs de l’entité
évaluée, tout comme avec les parties prenantes externes identifiées lors de la
préparation, afin de rechercher les pratiques factuelles alimentant la planification,
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la mise en œuvre, le déploiement, la mesure et l’amélioration des sous-critères

du modèle AFAQ 1000NR. L’objectif de ces interviews est de conforter et/ou
confronter les points de vue et analyses afin de pouvoir évaluer le plus finement
possible le niveau de maturité atteint par l’entreprise.
Les parties prenantes sont rencontrées à tour de rôle ou parfois dans le cadre
de focus groups.
L’évaluateur apprécie également les niveaux d’atteinte des objectifs, l’exhaus-
tivité des résultats et la comparaison avec des données extérieures, pour déter-
miner le score à attribuer à chaque sous-critère de résultats du modèle.
9.4.3 La rédaction du bilan responsable et la restitution

des résultats à l’entreprise
L’évaluateur dispose d’un délai de travail « hors site », dans la continuité de son
évaluation, pour rédiger le Bilan responsable et préparer la réunion de restitution.
Cette dernière est l’occasion de présenter, de façon globale, les points forts
de l’entreprise et les pistes d’amélioration. Il communique également la note
globale et le niveau atteint, et souligne pour chacun des critères, les principaux
faits caractérisant la démarche de l’entreprise.
Le Bilan responsable est un rapport complet qui cumule plusieurs caractéris-
tiques :
– il inclut la notation de chaque sous-critère, et la consolidation des scores
pour chaque critère ;
– il associe à ces scores une analyse des points à pérenniser (bonnes pratiques,
leviers de performance…) et des voies de progrès pour chaque sous-critère
(enjeux à prendre en compte, pratiques à déployer, moyens à mettre en
œuvre, points de vigilance…) ;
– il présente une synthèse qualitative de l’évaluation, mettant en perspective les
scores atteints et les équilibres en sous-critères au sein de chaque critère ;
– il livre une analyse globale de l’évaluation qui met en perspective le score
atteint par rapport aux pratiques analysées au sein de chaque critère, par
rapport à la maturité globale de l’entreprise et à la maturité RS du secteur.
Le Bilan responsable est donc un rapport détaillé et de synthèse sur les
pratiques de l’entreprise, ses éléments de maturité et sa démarche. Il
constitue un formidable outil de travail pour les équipes de l’entreprise à
l’issue de l’évaluation.
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10
Trois années de retours

d’expérience
sur l’évaluation DD/RS
10.1 Qui sont les entreprises évaluées AFAQ 1000NR ?

Entre 2007 et 2010, AFNOR Certification a réalisé l’évaluation AFAQ 1000NR
de presque une centaine d’entreprises.
Plusieurs enseignements sont à tirer de ce bilan1 qu’il convient d’analyser,
d’abord, en termes de progression au cours des trois années concernées. En
effet, autant d’évaluations AFAQ 1000NR ont été réalisées dans les douze
derniers mois considérés que pendant les vingt-quatre mois précédents. Ceci
1. D’après le travail fait par Marianne d’Onorio, L’appropriation des outils de gestion de la
RSE dans les entreprises – Étude de l’usage de l’outil AFAQ 1000NR, Mémoire de Master 2
Management de la RSE – IAE Gustave Eiffel – Paris XII, 2009, sous la Direction de
Françoise Quairel-Lanoizelee.
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illustre la montée en force dans l’actualité ainsi que dans les attentes des parties
prenantes et des préoccupations stratégiques des entreprises, du développement
durable et de la responsabilité sociétale. Durant cette période, des événements
politico-médiatiques majeurs ont définitivement poussé sur le devant de la scène
le concept et les préoccupations de développement durable, et définitivement
entériné le caractère incontournable des préoccupations sociétales associées.
On peut citer le pacte écologique de Nicolas Hulot proposé aux candidats
de l’élection présidentielle de 2007 et accepté par ces derniers, le Grenelle
de l’Environnement qui continue de se décliner en nouvelles propositions et
mesures législatives, ou encore le Sommet de Copenhague organisé par les
Nations unies sur le réchauffement climatique en décembre 2009 qui a donné
lieu à une grande couverture médiatique à destination du grand public. La
prévention du stress ou des troubles psychosociaux est également un sujet
d’actualité lié à la responsabilité sociétale…
Au regard de ces éléments, AFNOR Certification se réjouit d’un bilan promet-
teur : une centaine d’entreprises ont sollicité une évaluation tierce partie sur leur
maturité en termes de développement durable/RS, pionnières dans ce domaine.
Dans un contexte de crise économique internationale aiguë qui n’a pas épargné
l’activité française en 2009, un certain nombre de PME – segment majoritairement
concerné – ont considéré que faire le point sur la maturité de leurs pratiques,
ainsi que valoriser de manière attestée par un tiers, les efforts qu’elles mettaient
en œuvre, était une priorité : priorité éthique et de sens pour les dirigeants et
les collaborateurs, mais également priorité pour se positionner, se différencier,
dans un contexte de compétitivité accrue mais aussi d’évolutions structurelles,
où ces entreprises ont considéré qu’elles étaient comptables de leur performance
DD. Elles ont également fait le pari qu’elles trouveraient dans cette démarche
des leviers de performance et d’innovation nouveaux susceptibles de les aider
à préparer l’avenir.
Les organisations concernées sont de toutes tailles et de tous secteurs : entre-
prises du bâtiment, du paysage, du logement social, de la communication, du
conseil, de l’agroalimentaire, de l’industrie, de l’énergie, du tourisme ; donneurs
d’ordres ou fournisseurs ; SA, syndicats mixtes de gestion des eaux, chambres
consulaires ou encore associations humanitaires… Les effectifs sont également
très variables, de 5 à 1 000 salariés ou plus (un certain nombre sont des entités
appartenant à des groupes de plusieurs milliers de personnes).
Pour chacune, quel que soit le niveau de maturité initial de la démarche de RS,
l’enjeu était de disposer d’un outil reconnu et innovant permettant de progresser
dans leur secteur d’activité.
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Trois années de retours d’expérience sur l’évaluation DD/RS 223
Répartition par effectifs
17 % 1 à 49
50 à 99
100 à 499
500 à 999
+ de 1000
11 %
29 % 6%
Figure 10.1 Répartition des entreprises évaluées par effectif
8%
Industrie manufacturière
11 % Agriculture
27 %
Collecte des déchets
3% Commerce
Construction
5%
Energie
Enseignement
5%
Industrie alimentaire
Production et distribution
d'eau
11 % Service
3%
Figure 10.2 Répartition des entreprises

évaluées par grands secteurs d’activité
Le pavé de légende de la figure correspond à une lecture du graphique
dans le sens des aiguilles d’une montre, en partant d’en haut (8 %).
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Les niveaux de maturité atteints sont également une donnée intéressante qui
illustre principalement deux aspects, le niveau de prise en compte du dévelop-
pement durable par ces entreprises, qui figurent parmi les « pionniers », mais
aussi le niveau d’exigence du modèle d’évaluation.
Rappelons qu’AFAQ 1000NR aboutit à une note consolidée sur 1 000 points,
qui caractérise 4 niveaux de maturité :
– Niveau 1 : de 0 à 300 pts, Engagement (sans possibilité d’affichage externe) ;
– Niveau 2 : de 301 à 500, Progression ;
– Niveau 3 : de 501 à 700, Maturité ;
– Niveau 4 : au-delà de 701, Exemplarité.
Les deux tiers environ des entreprises évaluées atteignent le niveau 2 Progres-
sion, tandis que 20 % restent au niveau Engagement et que 17 % atteignent le
niveau Maturité. Seule une poignée d’entreprises dépasse les 700 points selon
le modèle et peut prétendre au niveau Exemplarité.
Répartition par niveau de maturité
20 %
Engagement
57 % Progression
6% Maturité
Exemplarité
17 %
Figure 10.3 Répartition des entreprises

selon le niveau de maturité atteint
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Au niveau Progression, la performance en termes de prise en compte du dévelop-

pement durable est significativement différente selon qu’une entreprise se situe
au bas ou en haut de la fourchette de 300 à 500 points. Mais ce niveau carac-
térise globalement des entreprises qui ont dépassé le simple stade du discours,
de l’affichage et de la prise de conscience. Il est représentatif d’une maturité
naissante, de l’existence de bonnes pratiques dans certains domaines de la RS,
mais également d’une intégration encore non aboutie de la RS dans la totalité
des process et des pratiques de l’entreprise. Ceci est le cas de la majorité des
entreprises qui se tournent vers AFAQ 1000NR, ce qui, par ce biais, démontre
une maturité qui les situe déjà au-delà de la moyenne générale des entreprises,
en termes de prise en compte du développement durable.
Le constat du nombre restreint d’entreprises dépassant le niveau Progression
reflète bien le chemin qui reste à parcourir pour que les entreprises intègrent
le développement durable et la RS dans leurs stratégies, leur management,
leurs pratiques, leurs activités et la définition de leur performance. Appliqué
à des entreprises qui par leur volonté de faire appel à une évaluation tierce
partie, font preuve de volontarisme et d’une prise de conscience au-delà de la
moyenne, ce constat reflète également l’intransigeance intrinsèque du modèle
d’évaluation concerné.
Il faut en effet, pour dépasser la barre des 500 points selon le modèle, non
seulement que la Direction ait effectué une prise de conscience, et que des
bonnes pratiques existent, mais aussi que ces pratiques soient systématiquement
déployées et améliorées, qu’elles soient en cohérence avec un diagnostic robuste
des enjeux de RS de l’entreprise – l’existence d’un tel diagnostic étant l’une
des marques fortes d’une maturité au-delà de la moyenne. Il faut également
que cette réflexion et ces pratiques soient porteuses de résultats suivis au gré
d’indicateurs pertinents sur lesquels le temps permet de porter suffisamment de
recul pour que la performance soit ancrée, et non fortuite ou conjoncturelle.
À l’heure actuelle, AFAQ 1000NR est le modèle d’évaluation tierce partie
de la prise en compte du développement durable et de la RS qui bénéficie du
retour d’expérience le plus fourni et le plus divers (en dehors des entreprises
cotées) : la mise en perspective de l’ensemble des résultats permet d’asseoir la
crédibilité et la robustesse de la méthode.
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10.2 Motivations initiales2

Tout aussi intéressants que les données qui précèdent, les éléments qualitatifs
d’analyse sont aujourd’hui disponibles. La connaissance des raisons initiales
qui ont poussé les entreprises à solliciter l’évaluation, ainsi que, a posteriori,
des bénéfices que ces dernières disent en avoir retiré, illustrent en partie les
mécanismes à l’œuvre en termes d’instrumentation de l’outil par les entreprises.
Les données de sortie de l’évaluation AFAQ 1000NR (note et bilan responsable)
s’apparentent en effet à un outil de gestion au sens de Robert Moisdon3, comme
l’a suggéré Marianne d’Onorio. Il est intéressant de connaître les différents
modes d’utilisation d’un tel outil, étant donné la pluralité de ses dimensions
(reconnaissance externe, aide au dialogue avec les parties prenantes, outil de
réflexion stratégique et opérationnel, cadre structurant pour la démarche RS,
ensemble de préconisations générales sur l’amélioration possible des pratiques
et du suivi des résultats, élément de contribution au dialogue interne…).
On peut sans crainte de généraliser, établir le constat suivant. Dans un premier
temps, la plupart des entreprises qui sollicitent une évaluation tierce partie de
leur performance DD/RS, focalisent assez naturellement leur attention sur le
score final qui viendra sanctionner cette dernière. Cette préoccupation persiste
évidemment, mais elle passe très souvent au second plan derrière la valeur
ajoutée de l’analyse qui est menée.
Cela renvoie à la comparaison que l’on peut établir entre les motivations initiales
des entreprises et la manière dont elles caractérisent et s’approprient a posteriori
leur Bilan responsable (le rapport émis au terme de l’évaluation).
Ainsi, il apparaît clairement qu’en amont de l’évaluation celle-ci est sollicitée
afin de :
– répondre à une pression du marché et/ou d’anticiper cette dernière (notam-
ment en réponse aux demandes croissantes de critères et d’attestation de
performance développement durable dans les appels, en particulier émanant
du secteur public) ;
– trouver un facteur de reconnaissance et de valorisation tierce partie des efforts et
initiatives en termes de RS, dans une préoccupation plus large de renforcement
2. Les résultats de cette étude sont notamment présentés et analysés dans : d’Onorio di Meo
Marianne, L’appropriation des outils de gestion de la RSE dans les entreprises – Étude de
l’usage de l’outil AFAQ 1000NR , Mémoire de Master 2 Management de la RSE – IAE
Gustave Eiffel – Paris XII, 2009, sous la direction de Françoise Quairel-Lanoizelee.
3. Moisdon Jean-Claude (Dir), 1997, Du mode d’existence des outils de gestion, CGS, École
des Mines de Paris, Seli Arslan (Ed), Paris, 286 p.
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du dialogue et de la confiance avec les parties intéressées internes et externes

de l’entreprise. On peut d’ailleurs distinguer deux attitudes à cet égard :
- l’entreprise a conscience de n’être pas encore mature ni exemplaire, elle
cherche donc tant à démontrer son authentique volonté de progresser qu’à
trouver dans l’évaluation un outil structurant afin d’améliorer sa vision,
sa stratégie, ses plans d’actions et sa performance ;
- l’entreprise a conscience d’être, dans son secteur, au-delà du « business
as usual » : elle a la volonté légitime de se différentier des concurrents
qui ont le moins de scrupules vis-à-vis de l’autodéclaration, voire du
greenwashing.
L’évaluation avec reconnaissance tierce partie a vocation à répondre à ces
motivations. Néanmoins, ses apports une fois l’analyse réalisée et les résultats
rendus, déportent la plupart du temps les intérêts de l’entreprise de ces moti-
vations initiales vers la valeur ajoutée qu’elles y trouvent en termes de pilotage
interne, de réflexion stratégique et de partage interne sur la vision et le projet
collectif dont elles sont porteuses.
Marianne d’Onorio caractérise trois types de motivations initiales des entre-

prises envers l’évaluation :
– Essentiellement établir un bilan structurant de leur démarche de RS ;
– Plutôt établir la crédibilité de leurs efforts et de leur démarche de RS ;
– Ou dans d’égales proportions, les deux motivations précédentes.
Il est intéressant de noter que le facteur de structuration de la démarche renvoie
à l’analyse faite précédemment quant à la nécessité d’avoir un outil qui structure
et définisse en partie l’étendue du champ du développement durable et de la
Au final, les entreprises se répartissent de manière égale dans chacune de ces trois
catégories (Figure 10.4). Un tiers étant seulement ou quasiment exclusivement
préoccupées par la crédibilisation de leur démarche, et un tiers étant majoritai-
rement focalisées sur la nécessité de disposer d’un repère quant à leur degré de
maturité. Dans le premier cas la finalité de l’évaluation est avant tout externe ;
dans le second, elle est avant tout interne. Un dernier tiers exprime un besoin égal
de disposer d’une reconnaissance externe et d’un outil de pilotage interne.
Il n’est ainsi pas neutre de remarquer que par rapport à une problématique
d’apprentissage et d’innovation que sont le développement durable et la
responsabilité sociétale, les motivations initiales sont à part égales internes et
externes. Ce constat est cohérent avec la pression qui s’exerce sur les entreprises,
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nécessitant et stimulant des réflexions internes qui cherchent à se fonder sur des
outils structurants qui puissent leur donner des repères autant que leur permettre
de faire attester de leurs efforts en la matière.
Répartition des motivations initiales
29 %
35 % Crédibilité
Bilan
Crédibilité et bilan
35 %
Figure 10.4 Schéma de répartition des motivations initiales
10.2.1 Établir un bilan des pratiques pour faire progresser

la démarche
Quel que soit leur degré d’avancement, les entreprises ont choisi AFAQ 1000NR
pour réaliser un état des lieux de leurs pratiques en termes de développement
durable, afin de construire et de faire progresser leur démarche. Leur motivation
initiale est donc d’établir un repère à un temps t, et d’évaluer leur degré de maturité
en confrontant leur démarche à un modèle reconnu, structurant et cohérent avec
les principaux textes de référence en matière de développement durable.
Verbatim
« Nous voulions faire un point 0 pour mettre en place une démarche de dévelop-
pement durable conforme aux référentiels connus. » (Société de production et
distribution d’eau)
« Notre motivation était de structurer notre démarche. » (CCI)
« Nous souhaitions faire un bilan, un état des lieux par un expert externe, afin
d’engager une démarche d’amélioration continue. » (Grand groupe BTP)
« Le but était d’avoir un état des lieux de notre avancement sur ces problématiques
et de nous positionner par rapport à un modèle reconnu. » (Aéroport d’une grande
ville en région)
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10.2.2 Crédibiliser et valoriser la démarche

Les entreprises qui cherchent à se différencier de celles dont la motivation
principale est la communication (avec le risque de dérive du « greenwashing »)
ont choisi l’évaluation AFAQ 1000NR pour crédibiliser leur engagement et
valoriser leur démarche par la caution d’un tiers externe reconnu.
L’expertise et la crédibilité externe apportées par un organisme reconnu, ainsi
que la pertinence du modèle permettent d’attester du réel niveau d’engage-
ment de l’entreprise. Les entreprises évaluées ont dans de nombreux cas,
établi une veille et des comparaisons des dispositifs existants avant de choisir
AFAQ 1000NR comme étant le modèle le plus « complet », « structurant » et
« cohérent » à leurs yeux en termes de RS.
Verbatim
« Nous voulions prouver que notre engagement est bien réel, j’ai donc choisi un
tiers reconnu qui puisse le valider. » (Agence de communication)
« Notre but était de faire évaluer notre démarche par un organisme reconnu. »
(Établissement de soins et tourisme)
10.3 Les apports d’une évaluation AFAQ 1000NR,

a posteriori
Après l’évaluation, les apports qu’y trouvent les entreprises se hiérarchisent
différemment de leurs motivations initiales, quelles qu’aient été ces dernières,
et quel que soit le niveau de maturité atteint. Ainsi, on trouve dans l’ordre des
apports (autrement dit, dans la façon dont les entreprises qualifient l’outil par
rapport à sa valeur ajoutée dans leur démarche), les termes suivants par ordre
décroissant d’importance (Figure 10.5) :
– Outil de pilotage.
– Outil de valorisation.
– Outil de réflexion.
– Outil de mobilisation interne.
10.3.1 Un outil de pilotage pour construire, structurer et faire

progresser la démarche
Compatible avec les systèmes de management éventuellement présents dans
l’entreprise, AFAQ 1000NR permet avant tout aux entreprises, quel que soit
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Classement des apports de l'évaluation AFAQ 1000NR
15
Outil de pilotage
11
Outil de valorisation
7
Outil de réflexion
Outil de motivation interne 6
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Figure 10.5 Les principaux apports de l’évaluation AFAQ 1000NR
leur niveau de maturité, de structurer leur démarche. Pour les entreprises qui
débutent, le modèle contribue à l’établissement de leur stratégie et d’un plan
d’action. Il permet notamment d’améliorer la définition des enjeux ainsi que
l’identification, la prise en compte et l’analyse des attentes des parties inté-
ressées. Pour les entreprises plus matures l’évaluation permet de valider la
démarche et de trouver des pistes d’amélioration nouvelles (à travers notamment
l’élargissement du périmètre de prise en compte du développement durable et
de déploiement de la RS).
Verbatim
« C’est une synthèse entre tous les référentiels que nous pratiquons. » (Société de
viniculture)
« Le modèle s’appuie sur le système PDCA que nous utilisons déjà dans le
management de notre démarche qualité. » (Société d’aquaculture)
« L’évaluation AFAQ 1000NR nous a permis d’identifier un certain nombre de pistes
de progrès supplémentaires. » (Chambre de commerce et d’industrie)
« Cette évaluation et son système de notation nous poussent à progresser. » (Grand
groupe BTP)
« L’évaluation a permis de mettre en évidence les points à améliorer et de les
prioriser. » (Société de négoce de vins)
« Le bilan responsable fait maintenant partie des éléments constitutifs de notre
système. » (Chambre de commerce et d’industrie)
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Le bilan responsable remis à l’issue de l’évaluation, se révèle ainsi comme

un véritable outil de pilotage. Il contribue à définir des actions pertinentes
et cohérentes avec la taille et les spécificités sectorielles des entreprises pour
engager un processus d’amélioration continue et se rapprocher progressivement
de l’exemplarité. L’expertise des évaluateurs est évidemment un élément clé
permettant d’assurer ce type d’apports, au-delà de la cohérence du modèle
lui-même.
10.3.2 Un outil de valorisation pour crédibiliser la démarche

Les entreprises qui ont réalisé l’évaluation AFAQ 1000NR témoignent de la
crédibilité que confère la reconnaissance d’un organisme tiers à leur démarche.
Le caractère innovant de la prestation est un levier de différentiation et de valo-
risation grâce à la communication qu’il permet. Enfin les interviews des parties
intéressées réalisées par l’évaluateur, ainsi que le bilan responsable, sont des
outils qui facilitent et renforcent des relations de confiance avec les différents
interlocuteurs de l’entreprise.
Verbatim
« L’attestation de l’AFNOR donne une crédibilité à notre démarche développement
durable. » (Industrie alimentaire)
« L’évaluation a permis de montrer à nos parties intéressées l’efficacité et le sérieux
de nos engagements. » (Syndicat des Eaux)
« L’évaluation nous a permis de nous faire connaître et d’améliorer notre ancrage
territorial. » (Société de mobilier pour magasins)
10.3.3 Un outil de réflexion stratégique

et d’appropriation des enjeux de la RS
L’évaluation permet aux entreprises de confronter leur organisation et leurs
pratiques au regard externe de l’évaluateur. Les questionnements induits par le
modèle et les commentaires de l’évaluateur mettent en évidence de nouvelles
pistes de réflexion et invitent à aborder l’activité de l’entreprise sous un angle
différent, quel que soit le niveau d’engagement de l’entreprise.
L’évaluation est également, dans de nombreux cas, l’occasion de former et de
sensibiliser les salariés aux problématiques du développement durable (ainsi que
de mettre en évidence les besoins en termes d’approfondissement et de partage
de la connaissance relative au développement durable et à la RS).
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Ce type d’apport est rendu possible notamment par la transparence du modèle,

dont les critères explicites sont porteurs d’axes de réflexion substantifs (c’est-à-
dire sur le fond, renvoyant aux enjeux de la RS) interpellant autant l’entreprise
sur ce qu’elle fait que sur comment elle le fait.
Verbatim
« Le regard extérieur de l’évaluateur permet de progresser. » (Aéroport d’une
grande ville en région)
« Cela nous a amenés surtout à nous poser davantage de questions sur notre
démarche. » (Industrie alimentaire)
« Ça a vraiment été une évaluation pédagogique. » (Établissement de soins et
tourisme)
« AFAQ 1000NR est un outil d’éveil sur la stratégie à mettre en œuvre. » (Société
de laiterie)
« C’est un outil structurant qui nous a permis d’avoir une autre vision de l’entreprise,
de renouveler notre stratégie et de trouver des solutions sur les points où nous
avions des lacunes. » (Société de viniculture)
10.3.4 Un outil de mobilisation interne

Enfin, AFAQ 1000NR est considéré par les entreprises évaluées comme un
outil au fort potentiel de mobilisation interne. La reconnaissance externe par
un tiers reconnu permet de valider l’importance stratégique des actions enga-
gées. Elle permet de valoriser les efforts des salariés et de fédérer l’ensemble
des collaborateurs autour d’un projet porteur de sens qui incarne les valeurs
de l’entreprise. Notamment, l’évaluation est l’occasion de recenser, mettre en
exergue et partager les bonnes (et moins bonnes) pratiques des uns et des autres
(entités, services, collaborateurs), cette dimension de benchmark interne et
externe n’étant pas forcément la première préoccupation des entreprises mais
devenant rapidement une préoccupation pressante car elle renvoie à un besoin
révélé et/ou mis en exergue par l’évaluation.
Verbatim
« L’évaluation permet de fédérer les équipes autour de la démarche de développement
durable. » (Chambre de commerce et d’industrie)
« La note récompense le travail accompli et mobilise pour faire progresser la
démarche. » (Agence de communication)
« L’évaluation est un bon outil de mobilisation interne. » (Société de négoce de
vins)
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10.4 Une valeur ajoutée portée par des opérations

collectives et des approches filières
Il faut aussi souligner l’intérêt, dans le déploiement d’une démarche de déve-
loppement durable au travers d’un outil tel qu’AFAQ 1000NR, des enjeux terri-
toriaux d’une part et de filières d’autre part. Ces approches majeures en termes
de développement durable peuvent se traduire par des opérations collectives
territoriales et des approches filières.
10.4.1 Les opérations collectives

À travers notamment les délégations régionales du Groupe AFNOR, AFNOR
Certification a permis à des groupes d’entreprises, parfois avec l’appui des
partenaires institutionnels régionaux, de s’approprier et de mettre en œuvre
collectivement l’évaluation AFAQ 1000NR.
Typiquement, ces opérations collectives consistent en une phase de préparation
mutualisée de l’évaluation, ainsi qu’en une phase mutualisée de restitution (en
sus de la restitution individuelle des résultats de chaque entreprise). C’est bien
dans ce cadre, comme dans le cas d’une évaluation « classique », le niveau
de maturité de chaque entreprise participante (en général, une dizaine), qui
est appréhendé. Mais ces opérations ont l’avantage de permettre à plusieurs
entreprises, souvent d’un même territoire mais de tailles et de secteurs variés,
de s’approprier ensemble les modalités, les finalités et le contenu de l’évalua-
tion. Ce faisant, elles échangent et entretiennent ou créent un réseau d’entre-
prises volontaires vis-à-vis du développement durable et de la RS, favorisant
la compréhension, la mise en perspective, l’émulation, la valorisation en fin de
parcours, de cette démarche et de ses enjeux.
Le temps de la restitution et du bilan collectifs est favorable à un benchmark
intersectoriel, renforçant le transfert éventuel de bonnes pratiques et l’enga-
gement des participants. Un pool resserré d’évaluateurs est dédié à la mise en
œuvre de la démarche, permettant la consolidation des analyses entre entre-
prises : convergences et divergences des logiques, des enjeux et des pratiques ;
des indicateurs et des résultats visés en termes de RS, etc.
10.4.2 Les approches filières

Les enjeux de développement durable sont très différents d’un secteur d’activité
à un autre. La structure même de l’ISO 26000, sous forme de « bibliothèque »
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témoigne très largement de cette nécessité de contextualisation le long de la

chaîne de la valeur. Les approches filières visent à répondre à une demande
croissante des entreprises et des secteurs d’activité, qui consiste à bénéficier
d’une évaluation tierce partie fondée sur un modèle générique garant de la
pertinence et de la crédibilité de leurs démarches sectorielles, tout en assurant
une application approfondie du modèle d’évaluation aux spécificités et enjeux
majeurs du secteur.
Il s’agit, en définitive, d’élaborer de manière collégiale et en faisant appel à une
expertise extérieure un guide de lecture d’AFAQ 1000NR ou d’AFAQ 26000. La
posture « grille de lecture » et non celle d’une adaptation du modèle aux enjeux
résulte d’un choix méthodologique. En effet, forts de l’expérience du SD21000
et de son expérimentation au sein de la filière fruits et légumes frais, il nous
est apparu plus pertinent de garder un cadre similaire, cohérent et transparent
mais d’en adapter le sens au contexte.4
On peut citer comme exemple de filières concernées :
– les entreprises du paysage (en partenariat avec l’UNEP, Union nationale des
entreprises du paysage) ;
– les entreprises sociales pour l’habitat (ESH5) (en partenariat avec l’associa-
tion DELPHIS, qui anime un réseau de benchmark, notamment sur la RS,
au niveau européen) ;
– les entreprises de la communication (en partenariat avec l’APACOM, Asso-
ciation des professionnels aquitains de la communication).
Ces approches filières cherchent ainsi à caractériser, avec les acteurs et de
manière contradictoire, les points durs et enjeux spécifiques de l’évaluation
appliquée à leur métier. Il s’agit ainsi :
– de définir globalement ce que peut signifier et recouvrir la RS en relation
avec l’activité (on voit la portée différenciée du concept selon que l’entreprise
aménage des jardins, gère des logements sociaux ou fabrique des messages
et de l’information) ;
– d’élaborer un guide de lecture, qui peut spécifier enjeux, bonnes pratiques,
écueils spécifiques pour chaque critère et/ou sous-critère du modèle ;
4. DELCHET Karen., Développement durable. L’intégrer pour réussir, Publication de thèse

de doctorat, Editions AFNOR, 2007
5. Les ESH sont des sociétés anonymes gestionnaires d’habitat social, avec en conséquence
une gouvernance différente des Offices Publics d’HLM, plus connus du public.
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– d’identifier les indicateurs pertinents au regard des impacts et du fonction-

nement spécifiques des entreprises d’un secteur.
Une telle approche se fonde systématiquement sur un recensement de l’état
de l’art par métier et reste toujours par définition indicative : il s’agit d’in-
former plus précisément les entreprises, leurs partenaires et les évaluateurs,
non de « normer » ce que doivent être les réponses et les pratiques de chaque
entreprise en termes de RS. L’une des vertus principales de cette approche est
de faciliter la prise de conscience et l’appropriation des acteurs, en ce qu’ils
contribuent à la réflexion et que les enjeux sont identifiés avec leur contribution
ou celle de leurs représentants : la légitimité des enjeux de RS en est renforcée,
et les voies de progrès analysées lors de l’évaluation d’autant mieux accueillies
et comprises.
De la même manière, un ou des évaluateurs référents sont associés à ces déve-
loppements afin d’intégrer leurs compétences et de renforcer ces dernières, et
ces évaluateurs deviennent alors des experts référents dans le pool d’évaluateurs
dédié RS qualifié pour mettre en œuvre le modèle.
10.5 Les acteurs du modèle

En de nombreuses occasions au long de cette troisième partie, de manière plus ou
moins explicite, l’évaluateur est apparu comme un acteur incontournable de la
pertinence du déploiement d’un modèle d’évaluation RS tel qu’AFAQ 1000NR.
Il est légitime de dédier un paragraphe à cet acteur tant son rôle est fondamental.
Le modèle d’évaluation, tant sur le sujet du développement durable que sur
la logique de l’évaluation, nécessite d’être mis en œuvre par des évaluateurs
pleinement compétents. Pour s’assurer du meilleur niveau de compétences, les
évaluations sont réalisées par des binômes d’évaluateurs complémentaires dans
leur formation initiale et leur expérience de terrain.
Tous experts du développement durable, les évaluateurs sont très souvent audi-
teurs QSE, consultants en ressources humaines, qualifiés à la méthodologie
bilan carbone de l’ADEME, spécialistes de l’écoconception, consultants en
stratégie, etc.
À ces qualités techniques s’ajoutent des qualités comportementales : écoute,
empathie, rigueur, impartialité, esprit de synthèse, etc. Le modèle exige égale-
ment des qualités de diplomatie pour les sujets les plus sensibles. Outre une
complémentarité technique, l’équipe d’évaluation est complémentaire dans le
déroulé même de l’évaluation :
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– le responsable d’évaluation mène les échanges de façon « ouverte »,

– l’évaluateur, quant à lui, joue un véritable rôle de « couverture », permettant
d’assurer que l’ensemble des critères est examiné. Il apporte une expertise
complémentaire afin d’aider le responsable d’évaluation à finaliser au terme
de l’évaluation, l’analyse des points à pérenniser et des points à améliorer ;
sa position de recul lui permet aussi de réorienter le responsable d’évaluation
s’il observe des dérives ou des oublis dans le questionnement.
L’objectif est une évaluation répétable et reproductible, facilitant ainsi le bench-
mark fortement souhaité par les entreprises et souhaitable dans une perspective
de RS/développement durable.
AFAQ 1000NR, comme tout modèle d’évaluation, cherche un équilibre optimal
entre représentation fidèle de la réalité et des concepts, et réduction de la
complexité. L’enjeu est de ne pas trahir la richesse et la systémique du sujet
(la mise en œuvre de la RS par l’entreprise) tout en le rendant manipulable et
opérationnel. Aucun modèle n’est donc parfait et tout modèle se fonde sur des
postulats et des choix ; mais aussi abouti que soit n’importe quel modèle, il
n’est rien sans les hommes et les femmes qui le font vivre.
Une attention toute particulière est donc portée au recours à des hommes et des
femmes experts et compétents pour réaliser les évaluations au sein des entre-
prises : établissement de prérequis exigeants, formation qualifiante sanctionnée
par un test, suivi et évaluation des missions et des rapports, qualification par
secteurs d’activité et en tant que responsable d’évaluation ou qu’évaluateur,
vont dans le sens de cette exigence.
Ensuite, le missionnement des évaluateurs répond à une logique du cas par cas
et d’un choix à chaque fois évalué d’un responsable d’évaluation seul (pour les
plus petites entités) ou d’un binôme d’évaluateurs (pour les entités plus impor-
tantes). En comparaison du millier d’auditeurs qui réalisent des prestations au
nom d’AFNOR Certification, une soixantaine d’évaluateurs sont qualifiés pour
réaliser des évaluations AFAQ 1000NR.
Parmi eux, on trouve des auditeurs QSE6 ayant réalisé des diagnostics SD21000,
mais également des experts non-auditeurs ISO. Ceci répond à un enjeu majeur :
Comment définir l’expertise et les compétences adéquates ? Au-delà de
ces deux champs qui sont déjà difficilement objectivables, comment définir
6. QSE : Qualité Sécurité et Environnement relatifs aux référentiels ISO9001, ISO14001 et

OHSAS18001.
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le savoir-faire nécessaire pour tirer le meilleur et apporter l’analyse, la valeur

ajoutée, les plus pertinentes au cours d’une évaluation RS ?
Ces questions doivent faire l’objet d’un traitement particulièrement attentif car
la pertinence de l’évaluation réside dans la synergie optimisée entre un modèle
et les hommes et les femmes qui le pratiquent.
Un élément de réponse est de considérer que le savoir-faire si difficile à définir
à cet égard, est la combinaison de plusieurs dimensions :
– connaissance et expérience de situations variées concernant les entreprises
et leurs activités en général, mais aussi compréhension des écosystèmes
d’acteurs et de parties prenantes, notamment en termes de territoire ;
– connaissance pratique et appliquée du développement durable à travers les
référentiels internationaux en la matière (globaux et sectoriels), et à travers
la mise en œuvre de conseils, la participation à la résolution d’enjeux et de
situations sur les différents volets du développement durable, la veille perma-
nente sur l’actualité des enjeux locaux et internationaux et des pratiques des
entreprises – ces éléments constituant l’expertise et la « culture RS » ;
– excellence du savoir-être et aptitudes relationnelles, en termes de dialogue,
de pédagogie, de négociation ;
– et bien entendu, aptitudes à organiser et mener à bien une mission de ce type.
Comme on le voit, une typologie d’acteurs variés répond en théorie à ces

exigences, et seule l’expérience peut, en pratique, démontrer la capacité à les
remplir. Ainsi, le profil de l’auditeur QSE possédant une expérience solide et
complémentaire du développement durable correspond à ces exigences, tout
comme le profil du consultant qui aura démontré dans ses missions et ses
références une expertise orientée développement durable à celle de l’expert
des systèmes de management.
Inversement, l’auditeur QSE comme le consultant chevronné peuvent s’avérer peu
perspicaces face à l’analyse de la mise en œuvre de la RS dans toutes ces dimen-
sions et au gré de l’ensemble de la chaîne de valeur d’une activité donnée.
Complémentarité des profils et des compétences : tel est le maître mot au centre
de la définition de ce savoir-faire particulier nécessaire à la mise en œuvre
pertinente de l’évaluation RS. Consultants, experts et auditeurs se complètent
dans leurs approches, et la porosité entre leurs aptitudes assure dans le temps
l’établissement d’un gisement de savoir-faire adapté.
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11
AFAQ 26000,
évaluer la mise en œuvre
des recommandations
de l’ISO 26000
11.1 AFAQ 26000, trois ans de genèse

Historiquement, AFAQ 1000NR a été développé dès 2007 afin de répondre
aux besoins de valorisation et de reconnaissance des organisations en matière
de développement durable et d’anticiper la sortie de l’ISO 26000. L’ambi-
tion du modèle d’évaluation était de pouvoir disposer, lorsque serait publiée
l’ISO 26000, d’un recul méthodologique suffisant pour pouvoir offrir une solu-
tion crédible et fiable de reconnaissance du niveau de maturité des organisations
en termes de responsabilité sociétale.
Ainsi, AFNOR Certification fait naturellement évoluer AFAQ 1000NR vers
AFAQ 26000, l’évaluation du suivi des recommandations de l’ISO 26000 par
les entreprises et autres types d’organisations.
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11.1.1 Quelles sont les organisations concernées

par AFAQ 26000 ?
AFAQ 26000 (comme précédemment AFAQ 1000NR) s’adresse à différents
types d’organisations, à l’exclusion des collectivités territoriales.
En effet, AFNOR Certification a souhaité répondre aux problématiques et à la nature
spécifique de ces dernières avec un modèle d’évaluation de la prise en compte du
développement durable qui leur est dédié, AFAQ 1000NR Territoires1.
AFAQ 26000, comme AFAQ 1000NR avant lui, s’adresse aux entreprises de
toutes tailles et de tous secteurs ainsi qu’à des structures à vocation non commer-
ciale (syndicats mixtes, associations,…). Comme évoqué précédemment au sujet
des retours d’expérience sur ce modèle, les entreprises évaluées ou susceptibles
de l’être sont tant des grands groupes, au niveau corporate ou au niveau de leurs
entités, que des PME voire TPE.
11.1.2 Mise à jour d’AFAQ 1000NR vers AFAQ 26000

AFAQ 1000NR a été conçu afin d’intégrer de manière optimale, les enjeux
et principes du développement durable et de la responsabilité sociétale selon
l’état de l’art des référentiels internationaux dans le domaine, et en assurant la
meilleure cohérence possible avec l’ISO 26000.
De fait, pour devenir AFAQ 26000, quelques évolutions du modèle d’évalua-
tion AFAQ 1000NR ont été nécessaires. Ces évolutions portent sur les libellés
des critères et des sous-critères et sur la modification et le réagencement d’un
certain nombre d’entre eux.
11.2 AFAQ 26000, quelques éléments de description

Trois types de modifications sont ainsi intervenus, tandis que trois années
de retours d’expériences viennent valider la pertinence de la structure et des
modalités de l’évaluation.
1. AFAQ 1000NR Territoires s’adresse notamment aux collectivités qui souhaitent évaluer et
valoriser leur Agenda 21 local, ou établir un « Point 0 » de leur démarche de développement
durable, formalisée ou non, afin d’en assurer la progression dans le temps. La structure
d’AFAQ 1000NR Territoires permet, lors de la réunion de préparation de l’évaluation avec
les responsables de la collectivité concernée, d’identifier éventuellement les fils rouges,
autrement dit les thématiques récurrentes et transverses, issus de l’ISO 26000 qui peuvent
être intégrés dans l’analyse selon le modèle.
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AFAQ 26000, évaluer la mise en œuvre des recommandations… 241
11.2.1 Les modifications : une mise en cohérence sémantique

et l’introduction/affirmation de nouveaux concepts
L’ISO 26000 fait évoluer certains termes consacrés précédemment par le
SD21000. Ainsi les parties intéressées sont désormais appelées parties prenantes,
le sens restant équivalent en pratique. Autre exemple, l’expression « enjeux
significatifs » disparaît puisque les principaux enjeux de responsabilité sociétale
découlent de l’analyse de l’impact des activités de l’entreprise en fonction de ses
spécificités sur les « sept questions centrales et domaines d’action associés ».
L’ISO 26000 introduit ou entérine de nouveaux concepts dans le champ de la
RS : il en va ainsi de la sphère d’influence de l’organisation, ou encore de la
loyauté des pratiques. Certains concepts fondamentaux viennent opérer une mise
à jour des critères et sous-critères, tandis que d’autres sont introduits dans des
libellés existants ou dans le Guide d’évaluation, indissociable du modèle en ce
qu’il explicite les « points durs » et enjeux majeurs à analyser.
L’évolution d’AFAQ 1000NR vers AFAQ 26000 est l’occasion d’améliorations
issues de la prise en compte de l’ISO 26000 et des retours d’expérience dispo-
nibles. Par exemple, les enjeux et pratiques relatifs à la santé et à la sécurité
au travail sont désormais explicitement intégrés dans un critère de pratiques,
alors qu’ils n’apparaissaient auparavant qu’au titre des résultats pouvant être
suivis dans le domaine social. De la même manière, le libellé des indicateurs
économiques a été affiné afin de mieux refléter les indicateurs clés suivis par
les entreprises.
Une évolution du modèle consiste aussi dans l’introduction, au sein de chacun
des trois critères de résultats (économique, social et environnemental), d’un
indicateur de mesure de la satisfaction des attentes des parties prenantes (internes
et externes), en lien avec le champ concerné.
11.2.2 Les éléments confortés : le maintien de la structure

et des modalités de l’évaluation.
La structure du modèle en cinq critères de pratiques et trois domaines de résultats,
s’est avérée robuste et pertinente, elle reste donc inchangée. En effet, les champs
couverts et leur agencement permettent, de manière souple et pragmatique,
d’établir un « scanner » global de l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise.
Le modèle est ainsi structuré au gré du fonctionnement des entreprises tout en
étant calé sur les recommandations de la norme, afin d’offrir une grille d’analyse
intuitive et manipulable pour les évaluateurs et les responsables des organisations.
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Cette ergonomie du modèle est gage d’une analyse efficace et appliquée de la

prise en compte de l’ISO 26000 ; elle est vecteur de pédagogie et d’appropriation
tout en étant garante d’une analyse qui couvre bien l’ensemble des sujets en
évitant les stratégies d’évitement éventuelles de la part des entreprises.
Les correspondances entres les critères de pratiques sont directes et évidentes,
mais leur ordonnancement a changé afin d’améliorer l’intuitivité et l’ergonomie
du modèle.
Tableau 11.1 Tableau de correspondance

des critères AFAQ 1000NR et AFAQ 26000
AFAQ 1000NR AFAQ 26000

1. Vision et Stratégie 1. Identification de la RS et gouvernance
2. Management de la démarche 2. Mise en œuvre : pratiques
d’intégration de la RS et communication
Pratiques
5. Management des ressources 3. Ressources humaines, relations et

humaines conditions de travail
3. Modes de production et de 4. Modes de production, de
consommation consommation durables et questions
relatives aux consommateurs
4. Ancrage territorial 5. Ancrage territorial et développement
local
Résultats
Environnementaux 6. Environnementaux
Sociaux 7. Sociaux
Économiques 8. Économiques
AFAQ 26000 n’est pas fondé directement, dans sa structure, sur « les entrées
de la norme » (on aurait pu imaginer que le modèle d’évaluation soit structuré
selon des critères qui reprennent chacun isolément et à leur tour, les questions
centrales puis les principes de la norme, ou encore ses Chapitres…).
AFAQ 26000 est ainsi structuré selon des critères et des sous-critères qui
reprennent ou non, directement ou pas, et de manière ciblée ou au contraire
transverse, les éléments de la norme. La raison en est simple : le modèle est
agencé au gré des grandes catégories génériques de préoccupations et de
processus qui président à l’organisation et à la gestion d’une organisation.
Ce choix méthodologique fort vise à éviter l’écueil d’une approche désin-
carnée et/ou peu opérationnelle sur certaines thématiques, et qui pourrait se
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heurter à des difficultés d’adaptations dans certains contextes. Au contraire,

il privilégie le caractère pédagogique, souple et opérationnel d’une entrée par
le fonctionnement de l’organisation qui permet d’analyser ensuite finement,
de manière contextualisée, la déclinaison et le déploiement de l’ensemble du
contenu de la Norme.
On retrouvera par exemple dans AFAQ 26000, des questions centrales érigées
en critères (comme par exemple, le critère 5–Ancrage territorial : communautés
et développement local, dont le nom est adapté pour être encore plus explicite
et marquer la filiation avec AFAQ 1000NR…), ou en sous-critères (comme le
sous-critère 1.7 Loyauté des pratiques)… D’autres aspects sont au contraire
traités de manière transverse. Il en va de même des principes de la norme, qui
ont vocation à éclairer systématiquement chaque question centrale tout comme
chaque sous-critère du modèle, et chaque pratique spécifique d’une organisation
lorsqu’elle est évaluée.
AFAQ 26000 suit les étapes du déploiement de manière très opérationnelle, à
la fois du projet d’une organisation, et de l’ISO 26000. Les options retenues
permettent ainsi de prendre en compte dans l’évaluation, lorsque pertinents,
des éléments formalisés ou non, et de mettre en exergue les voies de progrès
concrètes des entités évaluées. Au-delà de son cheminement cohérent et fami-
lier des organisations, AFAQ 26000 est évidemment, tout comme la norme,
régi par des liens systématiques forts entre de nombreux sous-critères. Ainsi
l’évaluation n’est jamais pratiquée de manière linéaire, sous-critère par sous-
critère, mais de manière croisée, et différentes informations informent le niveau
de maturité des organisations sur plusieurs sous-critères de manière simultanée
et complémentaire. Ceci renvoie au caractère holistique de l’ISO 26000 tout
comme à la réalité organisationnelle des entités évaluées.
11.2.3 Le scoring et les attributs du PDCA, ou comment intégrer

la pertinence des pratiques RS
Dans un tel modèle d’évaluation, plusieurs éléments sont garants de la perti-
nence de l’analyse, du contenu à l’agencement mêmes du modèle, en passant
par les qualités des évaluateurs qui le mettent en œuvre, sans oublier la capi-
talisation des retours d’expérience et l’existence d’outils (guides…) supports
au travail des différents intervenants.
Tous ces éléments sont liés entre eux, leur cohérence étant assurée par l’un
des attributs majeurs d’AFAQ 26000, issu d’AFAQ 1000NR : le système de
scoring en PDCA.
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En effet, la force et la pertinence scoring en PDCA (décrit plus haut au sujet

d’AFAQ 1000NR) résident dans sa capacité à constituer un « filtre » qui n’auto-
rise aucun laxisme quant à l’appréciation du niveau de maturité.
Les deux premiers attributs du PDCA sont à cet égard fondamentaux, afin
de déterminer et de valoriser de manière juste et exigeante la pertinence des
pratiques de l’organisation en termes de RS.
En effet, l’évaluation consiste systématiquement à analyser si une
pratique est :
– planifiée, c’est-à-dire logique et intégrée (P) ;
– déployée, autrement dit : mise en œuvre et de façon systématique (D) ;
– puis analysée avec mesure du déploiement et de l’efficacité (C),
– et enfin, améliorée au regard des analyses effectuées (A).
 Par logique et intégrée (P) il faut notamment entendre « qui répond aux
enjeux identifiés par le biais d’un diagnostic ou d’une compréhension satisfai-
sants en termes de RS ».
Autrement dit, si une pratique se revendique de la RS, quelle que soit sa nature,
mais qu’elle est cosmétique, symbolique, inadaptée, ou incohérente au regard
des enjeux (identités ou pas par l’entreprise, mais dûment identifiés par l’évalua-
teur), aucun score ne pourra être attribué à l’ensemble du sous-critère concerné
au regard du modèle.
 Par mise en æuvre et de façon systématique (D), il faut notamment entendre
« qui est déployé aussi souvent que nécessaire et au gré des processus, activités,
périmètres, personnes, entités… (selon le contexte), qui sont porteurs d’enjeux
de RS auxquels répond la pratique ».
Autrement dit, si une pratique pertinente a été planifiée (P) mais qu’elle n’est
pas du tout déployée, ou qu’elle est déployée de manière ostentatoire là où elle
est médiatiquement exposée par exemple, sans l’être en d’autres moments ou
à d’autres lieux où s’expriment les enjeux, le modèle continue de sanctionner
de manière systématique l’entreprise.
Ce rôle de « filtre » joué par le PDCA assure ainsi qu’une pratique de RS ne

puise être valorisée qu’à partir du moment où elle répond aux enjeux de l’en-
treprise et de ses parties prenantes, et qu’elle est effectivement mise en œuvre
autant que nécessaire.
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11.2.4 Les rencontres avec les parties prenantes : une ouverture

qui renforce la crédibilité
En dehors du modèle d’évaluation lui-même, une évolution d’AFAQ 1000NR
vers AFAQ 26000 consiste à requérir la rencontre avec au moins cinq parties
prenantes externes à l’entreprise – et non plus trois comme auparavant –
pour valider l’évaluation du niveau de maturité et conforter la crédibilité de
l’approche.
La rencontre avec les parties prenantes suit les mêmes modalités et joue toujours
le même rôle de complément qualitatif à l’analyse croisée réalisée en interne.
Interviewer cinq acteurs tiers afin de consolider l’analyse des enjeux et des
pratiques de l’entreprise est inédit par rapport à ce type de démarche, et à la
conviction que, au-delà du caractère ouvert du modèle, la multiplication des
points de vue externes est un vrai gage de crédibilité pour AFAQ 26000 et la
démarche de responsabilité sociétale des entreprises évaluées.
11.3 AFAQ 26000, l’évaluation de l’ISO 26000

Au final, AFAQ 26000 est l’évaluation du suivi des recommandations de
l’ISO 26000, s’appuyant sur trois années de retours d’expérience et de déve-
loppement d’expertise en la matière.
Le modèle est conçu pour répondre de manière robuste à deux problématiques :
– en interne, comprendre et évaluer, mais également piloter la RS, de manière
efficace et lisible ;
– en externe, offrir un gage fort de crédibilité quant à la communication et à l’af-
fichage des résultats d’une évaluation tierce partie du niveau de maturité.
11.3.1 AFAQ 26000, les différents sous-critères évalués

L’ISO 26000 définit sept principes, sept questions centrales, trente-cinq domai-
nes d’action qui leur sont rattachés et des étapes de mise en œuvre. Évaluer le
suivi des recommandations de l’ISO 26000 signifie donc évaluer la prise en
compte des sept questions centrales et trente-cinq domaines d’action pertinents,
mais pas seulement.
L’ensemble des éléments évalués, intégrant également les recommandations
de mise en œuvre comprises dans le chapitre 7, se retrouvent dans le modèle
AFAQ 26000 tel que présenté dans les tableaux suivants.
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● Cinq critères portant sur l’approche stratégique et les pratiques

managériales et opérationnelles
1. Vision en termes de RS & Gouvernance
1.1 Réflexion globale L’entreprise mène une réflexion globale

sur l’activité sur la contribution de ses activités au développement
durable
1.2 Dialogue avec L’entreprise identifie ses parties prenantes, et dialogue
les parties prenantes avec elles afin d’identifier leurs intérêts au regard
du développement durable.
1.3 Identification L’entreprise identifie, parmi l’ensemble
de la sphère d’influence de ses parties prenantes, celles qui constituent
sa sphère d’influence.
1.4 Analyse L’entreprise analyse les implications des 7 questions
des questions centrales centrales de l’ISO 26000, et des domaines d’action
associés, pour l’ensemble de ses activités.
Les 7 questions centrales sont : gouvernance
de l’organisation, droits de l’Homme, relations
et conditions de travail, l’environnement, loyauté
des pratiques, questions relatives
aux consommateurs, communautés
et développement local
1.5 Hiérarchisation L’entreprise hiérarchise ses impacts en s’appuyant
des impacts sur les 7 questions centrales et sur le dialogue
avec ses parties prenantes.
1.6 Gouvernance Les processus de prise de décision de l’entreprise
et prise de décisions intègrent la transparence, un comportement éthique,
le respect des intérêts des parties prenantes
et le principe de légalité. Ils intègrent également
l’obligation de vigilance quant aux actions
1.7 Loyauté L’entreprise applique une conduite éthique
des pratiques à ses transactions avec ses parties prenantes
(bonnes pratiques des affaires…).
La loyauté des pratiques inclut la concurrence loyale,
la promotion de la RS, l’obligation de vigilance,
la prévention de la complicité et la lutte contre
la corruption.
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1.8 Leadership Les dirigeants portent et font partager à l’ensemble

de l’entreprise, ainsi qu’à leur sphère d’influence,
leur vision de ce que signifie la RS au regard
des caractéristiques de l’entreprise. Ils font preuve
de leadership, lorsque pertinent, quant aux 7 principes
de l’ISO 26000. Les 7 principes sont : Redevabilité,
- Transparence, - Comportement éthique, -
Reconnaissance des intérêts des parties prenantes, -
Respect du principe de légalité, - Prise en compte
des normes internationales de comportement, -
Respect des droits de l’Homme
2. Mise en œuvre : intégration de la RS et communication
2.1 Déclinaison La stratégie RS, fondée sur les principaux impacts,

de la stratégie RS est déclinée en politiques et en objectifs.
2.2 Identification Une organisation claire est définie

des responsabilités et les collaborateurs sont mis en capacité de déployer
la stratégie et la politique intégrant la RS.
2.3 Intégration de la RS L’entreprise améliore en continu l’intégration de la RS
dans ses procédures, ses systèmes et ses pratiques.
2.4 Veille réglementaire L’entreprise effectue une veille réglementaire

et s’assure de son application, en intégrant
les 7 principes de l’ISO 26000.
2.5 Veille technologique, L’entreprise suit l’évolution du marché
concurrentielle et sur (veille technologique et concurrentielle) et effectue
les bonnes pratiques une veille sur les bonnes pratiques.
2.6 Gestion Les informations et les données concernant
des informations les produits, les activités et/ou le système
et données sont analysées et exploitées.
2.7 Communication La communication interne (ascendante, descendante
interne et transverse) permet le partage de l’information.
2.8 Communication La communication externe permet de répondre

externe de façon appropriée et pertinente aux besoins
d’information des parties prenantes.
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3. Ressources humaines, relations et conditions de travail
3.1 Stratégie RH La stratégie, les prévisions et les plans relatifs

aux ressources humaines sont en accord
avec la stratégie RS de l’entreprise.
3.2 Gestion des RH Les ressources humaines sont gérées en tenant
en cohérence compte des diversités culturelles et sociales
avec les principes et en respectant l’équité et les droits de l’Homme
de DD à tous les niveaux.
3.3 RS et compétences La formation des collaborateurs aux principes
généraux de la RS et aux impacts RS de l’entreprise
est assurée.
3.4 Motivation La gestion des ressources humaines permet
et développement la motivation et la reconnaissance du personnel
des RH ainsi que le développement des compétences
et des carrières.
3.5 Implication Le personnel est impliqué, responsabilisé et reconnu
du personnel vis-à-vis vis-à-vis de l’atteinte des objectifs de RS.
de la stratégie RS
3.6 Dialogue social Les relations sociales sont fondées sur le dialogue
avec les instances représentatives du personnel
et développées grâce à des modalités de concertation
entre employeurs et employés.
3.7 Conditions de travail L’entreprise assure à l’ensemble des salariés,
et des personnes intervenant dans le cadre
de ses activités, de bonnes conditions de travail,
notamment en termes de rémunération, d’horaires
et d’équilibre vie professionnelle/vie privée.
3.8 Politique en matière L’entreprise élabore et met en œuvre une politique
de santé et de sécurité en matière et de santé et de sécurité au travail,
au travail incluant la prévention des risques, auprès
de l’ensemble des salariés et des personnes
intervenant dans le cadre de ses activités.
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4. Modes de production, de consommation durables

et questions relatives aux consommateurs
4.1 Innovation L’entreprise effectue une analyse du cycle de vie

et conception vers de ses produits dans ses processus de conception
une production durable et d’innovation.
GUIDE ; inclut promotion de la RS dans la chaîne
de valeur
4.2 Achats et choix L’entreprise gère ses choix de produits
des produits et/ou de prestations, en lien avec la production
et la R & D, en intégrant des critères sociaux
et environnementaux dans les cahiers des charges.
4.3 Achats et relations L’entreprise gère ses choix de fournisseurs
avec les fournisseurs et ses relations avec ces derniers en promouvant
la RS le long de la chaîne de la valeur.
4.4 Production L’entreprise intègre les aspects sociaux
(de biens et de services) dans ses processus de production, incluant
et aspects sociaux le stockage et le transport (ergonomie, conditions
de travail…)
4.5 Production L’entreprise intègre les aspects environnementaux
(de biens et de services) dans ses processus de production, y compris
et environnement le stockage et le transport. Ceci inclut une meilleure
utilisation de ses énergies et ressources ainsi qu’une
réduction des déchets.
4.6 Relation L’entreprise déploie une relation responsable avec
aux consommateurs ses consommateurs notamment à travers de bonnes
pratiques en matière de marketing et d’étiquetage.
4.7 Responsabilité L’entreprise s’assure de la protection de la santé
du fait des produits et de la sécurité des consommateurs et des parties
et des services vis-à-vis prenantes intervenant dans l’utilisation et/ou la fin
des consommateurs de vie de ses produits/services. Ceci inclut le respect
et des autres parties de l’accès aux services essentiels et les aspects
prenantes de protection des données.
4.8 Prise en compte L’entreprise s’assure de la prise en compte
des attentes des attentes des consommateurs concernant
des consommateurs la qualité de ses produits et de ses services.
en termes de qualité Ceci inclut les aspects de service après-vente,
des produits d’assistance et de résolutions des réclamations
et des services et litiges.
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5. Ancrage territorial : communautés et développement local
5.1 Lien entre L’entreprise intègre, dans sa stratégie de RS,

la stratégie RS les caractéristiques de son ou ses territoires
et les caractéristiques d’implantation et dans lesquels elle opère
du (des) territoire(s) et/ou est présente à différents niveaux.
5.2 Contribution L’entreprise participe au développement
au développement environnemental du ou des territoires dans un esprit
environnemental gagnant/gagnant : écologie industrielle, protection
du (des) territoire(s) de l’environnement et réhabilitation des habitats
naturels, etc.
5.3 Contribution L’entreprise participe au développement social
au développement du ou des territoires (y compris investissement social,
social éducation, santé, culture) dans un esprit gagnant/
du (des) territoire(s) gagnant.
5.4 Contribution L’entreprise participe au développement économique
au développement du ou des territoires dans un esprit gagnant/gagnant :
économique création de richesses, développement
du (des) territoire(s) de technologies/services, création d’emplois, etc.
5.5 Transport L’entreprise développe une politique de transport
en cohérence avec les principes de développement
durable
● Trois critères portant sur les résultats
6. Indicateurs environnementaux
6.1 Matières premières Par exemple : consommation de matières en poids

ou en volume (EN1) ; pourcentage de matières
consommées provenant de matières recyclées (EN2),
etc.
6.2 Énergies Par exemple : consommation d’énergie directe
répartie par source d’énergie primaire (EN3) ;
consommation d’énergie indirecte répartie par source
d’énergie primaire (EN4) ; énergie économisée grâce
à l’efficacité énergétique (EN5) ; initiatives pour fournir
des produits et des services reposant sur des sources
d’énergie renouvelables ou à rendement amélioré,
réduction des besoins énergétiques obtenus suite
à ces initiatives (EN6) ; etc.
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6.3 Eau Par exemple : volume total d’eau prélevé,

par source (EN8) ; sources d’approvisionnement
en eau significativement touchées
par les prélèvements (EN9) ; pourcentage et volume
total d’eau recyclée et réutilisée (EN10) ; etc.
6.4 Biodiversité Par exemple : emplacement et superficie des terrains
détenus, loués ou gérés dans ou au voisinage d’aires
protégées et en zones riches en biodiversité
en dehors de ces aires protégées (EN11) ; description
des impacts significatifs des activités, produits
et services sur la biodiversité (…) (EN12) ; habitats
protégés ou restaurés (EN13) ; stratégies, actions
en cours et plans futurs de gestion des impacts
sur la biodiversité (EN14) ; nombre d’espèces
menacées figurant sur la Liste rouge de l’UICN
et sur son équivalent national et dont les habitats
se trouvent dans les zones affectées par des activités,
par niveau de risque d’extinction (EN15) ; etc.
6.5 Gaz à effet de serre Par exemple : émissions totales, directes
ou indirectes, de gaz à effet de serre, en poids (teq
CO2) (EN16) ; autres émissions indirectes pertinentes
de gaz à effet de serre, en poids (teq CO2) (EN17) ;
initiatives pour réduire les émissions de gaz à effet
de serre et réductions obtenues (EN18) ; etc.
6.6 Émissions, effluents Par exemple : émissions de substances appauvrissant
et déchets la couche d’ozone, en poids (EN19) ; émissions
de NOX, SOX et autres émissions significatives dans
l’air, par type et par poids (EN20) ; total des rejets
dans l’eau, par type et par destination (EN21) ; masse
totale de déchets par type et par mode de traitement
(EN22) ; masse des déchets transportés, importés,
exportés ou traités, et jugés dangereux aux termes
de la convention de Bâle (…) (EN24) ; etc.
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7. Indicateurs sociaux
7.1 Emploi Par exemple : effectif total par type d’emploi, contrat
de travail et zone géographique (LA1) ; turnover du
personnel en nombre de salariés et en pourcentage
par tranche d’âge, sexe et zone géographique (LA2) ;
etc.
7.2 Satisfaction Par exemple : pourcentage des salariés couverts
des parties prenantes par une convention collective (LA4) ; activités
internes (salariés…) identifiées au cours desquelles le droit à la liberté
syndicale et à la négociation collective, risque d’être
menacé ; mesures prises pour assurer ce droit (HR5) ;
Baromètre social, etc.
7.3 Santé et sécurité Par exemple : méthodes de comptabilisation
et de déclaration des accidents du travail
et des maladies professionnelles ; taux d’accidents
du travail, de maladies professionnelles,
d’absentéisme, nombre de journées de travail
perdues et nombre total d’accidents mortels, par zone
géographique (LA7) ; description de la politique
et des programmes en matière de HIV/sida ; preuve
du respect substantiel des principes directeurs
de l’OIT ; etc.
7.4 Formation Par exemple : nombre moyen d’heures de formation
et éducation par an, par salarié et par catégorie professionnelle
(LA10) ; programmes de développement
des compétences et de formation tout au long
de la vie destinés à assurer l’employabilité
des salariés et à les aider à gérer leur fin de carrière
(LA11) ; pourcentage de salariés bénéficiant
d’entretiens d’évaluation et d’évolution de carrière
périodiques (LA12) ; politique et programmes
spécifiques de management des compétences ; etc.
7.5 Diversité, équité Par exemple : description de la politique
et égalité des chances ou des programmes d’égalité des chances, systèmes
de suivi destinés à en vérifier le respect et résultats
du suivi ; composition des organes de gouvernance
et répartition des employés par sexe, tranche d’âge,
appartenance à une minorité et autres indicateurs
de diversité (LA13) ; nombre total d’incidents
de discrimination et mesures prises (HR4) ; rapport
du salaire de base des hommes et de celui
des femmes par catégorie professionnelle (LA14) ; etc.
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7.6 Droits de l’Homme Par exemple : pourcentage et nombre total d’accords

et société civile d’investissement significatifs intégrant des clauses
relatives aux droits de l’Homme ou ayant été soumis
à un contrôle sur ce point (HR1) ; pourcentage
de fournisseurs et de sous-traitants majeurs
dont le respect des droits de l’Homme a fait l’objet
d’un contrôle ; mesures prises (HR2) ;
nombre total d’heures de formation des salariés
sur les politiques et procédures relatives aux droits
de l’Homme applicables dans leur activité ;
pourcentage de salariés formés (HR3) ; Activités
identifiées comme présentant un risque significatif
d’incidents impliquant le travail d’enfants ; mesures
prises pour contribuer à abolir ce travail (HR6) ;
nombre total d’incidents impliquant la violation
des droits des populations autochtones et mesures
prises (HR9) ; part des revenus d’exploitation
de la zone d’activité redistribuée aux collectivités
locales ; nature, portée et efficacité de tout
programme et pratique d’évaluation et de gestion
des impacts des activités (…) sur les communautés
(SO1) ; pourcentage et nombre total de domaines
d’activité stratégique soumis à des analyses
de risques en matière de corruption (SO2) ;
pourcentage de salariés formés aux politiques
et procédures anti-corruption dans les organisations
(SO3) ; mesures prises en réponse à des incidents
de corruption (SO4) ;
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8. Indicateurs économiques
8.1 Performance Marge ; CA, trésorerie ; capacité d’investissement ;

économique et délais de paiements ; etc.
présence sur le marché
8.2 Redistribution Intéressement et participation, commerce équitable,
de la Valeur Ajoutée etc.
8.3 Politique salariale Salaires, écarts entre salaires les plus hauts et les plus
bas, augmentations, grilles…
8.4 Investissements RSE Parts d’investissement liées aux projets
de développement durable ; développement
et impacts des investissements en matière
d’infrastructures et de services, mécénat,
philanthropie, soutien associations…
8.5 Qualité Indicateurs qualité (responsabilité des produits
et satisfaction selon GRI 3…)
des consommateurs
8.6 Satisfaction Suivi des litiges etc. (responsabilité des produits selon
des attentes des GRI 3…)
parties prenantes
externes en termes de
développement durable
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Un résultat final lié à une pondération équilibrée de l’ensemble des critères
Approche stratégique 1. Vision en termes de RS & Gouvernance 150

et pratiques
2. Mise en œuvre : pratiques d’intégration
managériales
de la RS et communication 100
Compréhension,
intégration 3. Ressources humaines, relations et conditions
et déploiement de la RS de travail 50
4. Modes de production, de consommation durables
et questions relatives aux consommateurs 100
5. Ancrage territorial : communautés et
développement local 100
500
Résultats 6. Résultats environnementaux 180
Performance
7. Résultats sociaux 180
équilibrée et pilotée
sur les trois piliers 8. Résultats économiques 140
du développement
durable 500
1 000
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11.3.2 L’évaluation
Si la méthode de scoring est la même, les résultats de l’évaluation AFAQ 26000
sont également une note sur 1 000 points et un bilan responsable qui décrit
précisément les points à pérenniser et ceux à améliorer dans la perspective
d’une meilleure intégration de l’IS0 26000.
11.4 En guise de conclusion…

En conclusion, la question de la crédibilité des démarches de responsabilité
sociétale est plus que jamais d’actualité. La publication de l’ISO 26000, norme
de lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale des organisations
met ce sujet au centre des débats. Car si le sens que revêtent la responsabilité
sociétale et son lien avec le développement durable semble aujourd’hui clair,
les questions de la reconnaissance et par-delà de la valorisation des pratiques
et efforts mis en œuvre restent posées.
Un modèle d’évaluation comme AFAQ 26000 et avant lui AFAQ 1000NR tente
de répondre aux besoins des entreprises d’apporter crédit et différenciation
aux démarches réelles de responsabilité sociétale. Il convient aujourd’hui de
porter l’évaluation et la vérification, notamment en tant qu’alternative à une
certification d’un système global en matière de responsabilité sociétale. Si le
développement durable nous amène à repenser nos modes de production et
de consommation, il nous conduit également à innover en matière d’outils de
reconnaissance afin de répondre avec le plus de pertinence aux enjeux qui se
posent à nous, collectivement.
MEP_03_Iso26000.indd 256 16/11/2010 14:34:10

Bibliographie
Publications officielles
Développement durable, vers une nouvelle gouvernance, AFNOR Éditions, Recueil
de normes.
FD X30-021 – SD 21000 – Développement Durable – Responsabilité sociétale des
entreprises – Guide pour la prise en compte du développement durable dans la stratégie
et le management de l’entreprise, AFNOR, mai 2003.
Guide pratique du développement durable, un savoir-faire à l’usage de tous, 130 p.,
2004.
Rapport de la Conférence des Nations unies sur l’environnement et le développement,
CNUED, Rio de Janeiro, 1992.
Ouvrages, articles et thèses

BOUTAUD A., 2004, Le développement durable : penser le changement ou changer le
pansement ? Bilan et analyse des outils d’évaluation des politiques publiques locales
en matière de développement durable en France : de l’émergence d’un changement
dans les modes de faire au défi d’un changement dans les modes de penser, Thèse de
doctorat (ENMSE, Centre SITE), 416 p.
BRODHAG Christian, BREUIL Florent, GONDRAN Natacha, OSSAMA François,
Dictionnaire du développement durable, AFNOR Éditions, 2004.
DELCHET Karen, CHEVAUCHE Catherine, JOUNOT Alain, AFAQ 1000NR ou
l’évaluation de votre démarche de développement durable pour préparer demain,
Classeur « Audit et Autoévaluation », AFNOR Éditions, 2008.
MEP_03_Iso26000.indd 257 16/11/2010 14:21:16

DELCHET Karen., Développement durable. L’intégrer pour réussir, AFNOR Éditions,

2007.
DELCHET Karen, Qu’est-ce que le développement durable ? AFNOR Éditions, 60 p.,
2003.
D’ONORIO DI MEO Marianne, L’appropriation des outils de gestion de la RSE dans
les entreprises – Étude de l’usage de l’outil AFAQ 1000NR, Mémoire de Master 2
Management de la RSE – IAE Gustave Eiffel – Paris XII, 2009, sous la Direction de
Françoise Quairel-Lanoizelee.
JOUNOT Alain, RSE et Développement durable, 100 questions pour comprendre et
agir, AFNOR Éditions, 2004.
MOISDON Jean-Claude (Dir), 1997, Du mode d’existence des outils de gestion, CGS,
École des Mines de Paris, Seli Arslan (Ed), Paris, 286 p.
ORSE, Développement durable et entreprises - Un défi pour les managers, AFNOR
Éditions, 110 p., 2003.
PERRET Bernard, 1996, « Évaluation, gouvernance et procéduralisation de l’expertise »,
Intervention au séminaire sur « Les mutations contemporaines de l’art de gouverner »
organisé par la Cellule de prospective de la Commission européenne, Bruxelles, 27 mars
1996.
PONROUCH Adrien, « Processus de mise en æuvre du développement durable par
les collectivités : suivi-évaluation et adaptation du SD21000 », Thèse de doctorat
(ENMSE, Centre SITE), 279 p.
RISSE N., 2004, Évaluation environnementale stratégique et processus de décision
publics : contributions méthodologiques, Thèse de doctorat, Université libre de
Bruxelles, Institut de gestion de l’environnement et d’aménagement du territoire
(IGEAT), 324 p.
Sites Internet
Site AFNOR dédié à l’ISO 26000, à la RSE et à AFAQ 1000NR vers AFAQ 26000 :
http://www.afnor.org/fr/profils/centre-d-interet/rse-iso-26000.
GRI G3, Global Reporting Initiative – www.globalreporting.org.
Ministère de l’Écologie : http://www.ecologie.gouv.fr.
La Documentation française : http://www.vie-publique.fr/.
MEP_03_Iso26000.indd 258 16/11/2010 14:21:16

Annexe
Exemples
de documents normatifs
en support de l’ISO 26000
Nous proposons ci-dessous, en complément du présent ouvrage et notamment

de sa partie II « Mise en œuvre », une liste de documents normatifs susceptibles
d’aider au déploiement de la norme ISO 26000.
Cette liste est présentée en trois parties :
– Tableau 1 – Référentiels de spécifications et/ou d’exigences : pour aider
à formaliser le cadre de la démarche et s’inspirer des modèles existants.
– Tableau 2 – Guides et recommandations : pour proposer des lignes direc-
trices en support des différentes actions à mener.
– Tableau 3 – Documents de bonne pratique et retours d’expérience :
pour capitaliser sur les actions déjà menées et disposer de points de repères
concrets.
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Pour chaque document, nous fournissons l’indice, la date de publication et

le titre. Le lecteur trouvera par ailleurs, en annexe informative de la norme
ISO 26000, une liste d’initiatives internationales en matière de responsabilité
sociétale, référencées par les experts, ainsi qu’une proposition de bibliographie,
incluant notamment un grand nombre de références de normes internationales
de comportement. Nous ne les reproduisons donc pas ici.
Souhaitant livrer un recensement original pour le présent ouvrage, il nous a

semblé utile de concentrer notre travail d’identification de documents en support
de l’ISO 26000 au sein de la collection AFNOR (à trois exceptions près1),
incluant :
– des documents internationaux ou européens repris de l’ISO et du CEN ;
– un grand nombre de documents produits par les commissions françaises de
normalisation, textes en général d’un grand intérêt mais souvent méconnus
du grand public.
Nous sommes heureux de pouvoir ainsi rendre hommage au remarquable travail

accompli par les experts français des commissions françaises de normalisation
en matière de développement durable, de responsabilité sociétale, de mana-
gement environnemental, de management de la qualité, de management de la
sécurité, de management de projet, de santé, etc.
Cette liste n’est pas exhaustive et ne constitue qu’une sélection parmi les milliers
de textes disponibles. Ces documents peuvent être consultés gratuitement au
siège d’AFNOR à Saint-Denis (93) ainsi que dans les délégations régionales et
auprès des centres associés. On peut également se les procurer sur la boutique
normes en ligne http://www.boutique.afnor.org.
1. OHSAS 18001:2007 ; OHSAS 18002:2007 ; Guide ILO OSH 2007.
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Tableau 1. Référentiels de spécifications et/ou d’exigences
DOCUMENT NORMATIF PARTIES PRENANTES TYPE
Référence, date de publication, titre Internes et Externes
AC : accord Les principales parties prenantes concernées par le
GA : guide d’application document sont indiquées, à titre non exhaustif
BP : référentiel de bonnes pratiques
général
sectoriel
FD : fascicule de documentation
NF : norme homologuée
Pr : projet
NF ISO 31000:2010 Ensemble de l’organisme, à tous ses niveaux, X

Management du risque – Principes et lignes directrices à tout moment y compris projets et activités
particulières, actionnaires, partenaires,
fournisseurs, clients.
NF EN ISO 14001:2004 Direction d’organisme, responsable X
Système de management environnemental, exigences et lignes environnement, personnel, collectivités,
directrices pour son utilisation riverains, Pouvoirs publics.
NF ISO 14050:2009 Tout acteur intéressé par les définitions X

Management environnemental - Vocabulaire fondamentales en rapport avec le management
environnemental.
NF EN ISO 14020:2002 Concepteurs, fabricants, distributeurs, X
Étiquettes et déclarations environnementales - Principes consommateurs.
généraux
Exemples de documents normatifs en support de l’ISO 26000
NF EN ISO 14021 Octobre 2001 Concepteurs, fabricants, distributeurs, X

Marquages et déclarations environnementaux - Auto consommateurs et leurs représentants.
déclarations environnementales (Étiquetage de type II)
261
15/11/2010 16:36:09
Tableau 1. Référentiels de spécifications et/ou d’exigences (suite)
262
NF EN ISO 14024:2001 Concepteurs, fabricants, distributeurs, X
Marquage et déclarations environnementaux - Étiquetage consommateurs et leurs représentants,
environnemental de type I - Principes et méthodes auditeurs, certificateurs.
PR NF EN ISO 14025:2009 Entreprises, direction, responsables X

Marquages et déclarations environnementaux - Déclarations environnement, communication, partenaires,
environnementales de type III - Principes et modes opératoires fournisseurs, clients, Pouvoirs publics.
BP X 30-323:2009 Producteurs, entreprises, distributeurs, X

Principes généraux pour l’affichage environnemental consommateurs, Pouvoirs publics.
des produits de grande consommation
NF EN ISO 14040:2006 Organismes réalisant des analyses du cycle X
Management environnemental - Analyse du cycle de vie - de vie, concepteurs, fournisseurs, fabricants,

Principes et cadre clients, partenaires.
NF EN ISO 14044:2006 Organismes réalisant des analyses du cycle X

Management environnemental - Analyse du cycle de vie - de vie, concepteurs, fournisseurs, fabricants,
Exigences et lignes directrices clients, partenaires.
NF ISO 14064-1:2006 Tous organismes, vérificateurs, parties X

Gaz à effet de serre – partie 1 : spécifications et lignes prenantes internes et externes, Pouvoirs
directrices, au niveau des organismes, pour la quantification publics.
et la déclaration des émissions et des suppressions des gaz
à effet de serre
15/11/2010 16:36:09
NF ISO 14064-2:2006 Tous organismes et responsables X
Gaz à effet de serre – partie 1 : spécifications et lignes de la planification d’un projet GES,
directrices, au niveau des projets, pour la quantification, de l’identification et la sélection des sources,
la surveillance et la déclaration des réductions d’émissions des puits et des réservoirs de GES pertinents
ou d’accroissements de suppressions des gaz à effet de serre pour le projet, de la surveillance.
NF P01-010:2004 Maîtres d’ouvrage, maîtres d’œuvre X

Qualité environnementale des produits de construction - du bâtiment, entreprises, industries,
Déclaration environnementale et sanitaire des produits associations de consommateurs,
de construction pouvoirs publics.
OHSAS 18001:2007 Entreprises et organismes, personnel, X

Systèmes de management de la santé et de la sécurité partenaires sociaux, inspecteurs du travail,
au travail – Exigences (spécification internationale disponible CRAM, Pouvoirs publics.
auprès d’AFNOR)
Guide ILO OSH 2001 Entreprises et organismes, personnel, X
Principes directeurs concernant les systèmes de gestion partenaires sociaux, inspecteurs du travail,
de la santé et de la sécurité au travail (document CRAM, Pouvoirs publics.
de l’Organisation internationale du travail)
NF EN 16001:2009 Tout organisme, direction, responsable énergie, X
Systèmes de management de l’énergie - Exigences personnel, fournisseurs et sous-traitants,
et recommandations de mise en œuvre clients, auditeurs, certificateurs.
263
15/11/2010 16:36:09
264
PR NF ISO 50001:2010 Tout organisme, direction, responsable énergie, X
Systèmes de management de l’énergie - Exigences et lignes personnel, fournisseurs et sous-traitants,
directrices pour utilisation (cette norme devrait se substituer clients, auditeurs, certificateurs.
à la norme NF EN 16001 en 2012)
PR NF EN 15900:2009 Entreprises, bureaux d’études/contrôle, X
Services à l’efficacité énergétique - Définitions et exigences experts, exploitants et agents de maintenance,
essentielles fournisseurs d’énergie, fournisseurs de biens
d’équipements, collectivités locales.
NF EN ISO 9000:2005 Tout organisme, direction, responsable qualité, X
Systèmes de management de la qualité personnels, pilotes de processus, auditeurs
Principes essentiels et vocabulaire internes, clients, fournisseurs.
NF EN ISO 9001:2008 Tout organisme, actionnaire, direction, X

Systèmes de management de la qualité – Exigences responsable qualité, personnels, pilotes
de processus, auditeurs internes, clients,
fournisseurs…
NF X 50-056:2008 Personnes âgées, handicapés, familles. X
Services aux personnes à domicile
NF X 50-058:2003 Direction d’établissement, personnel, X
Établissements d’hébergement pour personnes âgées – cadre résidents, familles.
éthique et engagements de service
15/11/2010 16:36:09
NF X 50-151:2007 Concepteurs de tous types de produits, X
Management par la valeur – Expression fonctionnelle du besoin systèmes, processus et activités mis en œuvre
et cahier des charges fonctionnel – Exigences pour la validation par un organisme, partenaires internes
du besoin à satisfaire dans le processus d’acquisition et externes.
ou d’obtention d’un produit
AC X 50-340:2006 Producteurs, entreprises, distributeurs, X
Commerce équitable - Les trois principes du commerce consommateurs, associations, ONG,
équitable - Les critères applicables à la démarche du commerce Pouvoirs publics.
équitable
FD X 50-605:2008 Pour toute entreprise publique ou privée, X
Management de la logistique – Performance logistique : responsables des activités logistiques de biens
de la stratégie aux indicateurs – Approche générale et de services.
NF X 50-700:2006 Personnels impliqués dans les activités X

Qualité des services de service, entreprises, clients, partenaires.
Démarche d’amélioration de la qualité du service – Le référentiel
et engagements de service – Préconisations
NF X 50-722:2005 Prestataires de services publics ou privés, X
Qualité des services - Mesure et surveillance pour l’amélioration clients.
de la qualité de service - Préconisations
NF X 50-730:2009 Direction et personnel des offices, prestataires, X
Activités des offices de tourisme. Caractéristiques usagers, collectivités locales, Pouvoirs publics.
des engagements de services des offices de tourisme
265
15/11/2010 16:36:09
266
AC X 50-740:2006 Toutes associations loi 1901 et organismes X
Gouvernance des associations de nature proche, adhérents, personnels,
bénévoles.
BP X 50-775:2009 Opérateurs de formation, financeurs, X
Formation et prestations sur mesure pour adultes – prescripteurs, bénéficiaires des prestations,
Engagements de service responsables ressources humaines.
AC X 35-501:2006 Organisateurs de lieux de vacances, clientèles X

Label tourisme et handicap – Exigences en situation de handicap.
NF X 50-783:2010 Tout organisme souhaitant intégrer X

Accessibilité - Organismes handi-accueillants - Exigences la dimension du handicap dans l’ensemble
et recommandations pour la prise en compte des handicaps de ses processus, personnels, personnes
dans les organismes handicapées, collectivités.
NF X 50-784:2008 Direction des entreprises et organismes, DRH, X

Promotion de la diversité – Politique des Ressources Humaines personnels, partenaires sociaux.
pour la promotion de la diversité et la prévention
des discriminations – Critères et engagements
NF X 50-798:2003 Prestataires, représentants de consommateurs, X
Services des Centres de Relation Client – Engagements utilisateurs du service, prescripteurs, experts.
de service
Pr EN 16114:2010 Clients et prestataires de services de conseils X
Services de conseils en management (voir § 4 sur l’éthique) en management.
15/11/2010 16:36:09
NF EN 13816:2002 Opérateurs du transport public de voyageurs, X
Transport - Logistique et services - Transport public clients, consommateurs, collectivités locales.
de voyageurs - Définition de la qualité de service, objectifs
et mesures
NF EN 15140:2006 Prestataire de service ou tierces parties X
Transport public de voyageurs - Exigences fondamentales effectuant des mesures.
et recommandations pour les systèmes de mesure de la qualité
réalisée
NF ISO 20252:2007 Entreprises et professionnels réalisant X
Études de marché, études sociales et d’opinion - Vocabulaire des études de marché, des études sociales
et exigences de service et d’opinion.
NF ISO 26362:2009 Organismes utilisateurs ou fournisseurs X

«Access panels» pour les études de marché, études sociales d’« access panels » pour les études de
et d’opinion - Vocabulaire et exigences de service marché, études sociales et d’opinion.
NF ISO 15392:2008 Tous acteurs concernés par le cycle de vie X

Développement durable dans la construction - Principes des bâtiments individuels/collectifs et ouvrages
généraux de construction, et par les matériaux, produits,
services et processus liés.
NF X 60-200:2008 Rédacteurs de la documentation technique X
Maintenance - Documentations techniques associées à un bien d’un bien, utilisateurs, agents
de maintenance…
tout au long de son cycle de vie

267
15/11/2010 16:36:09
268
NF X 05-050:2000 Personnes présentant des difficultés X
Symboles graphiques et pictogrammes - Identification de lecture, de compréhension, de
des services et produits accessibles à toutes personnes communication ;
présentant des difficultés de repérage spatio-temporel - relationnelles ou comportementales,
et d’apprentissage de la lecture - Pictogramme d’accueil, de repérage spatio-temporel.
d’accompagnement et d’accessibilité
NF EN ISO 6385:2004 Professionnels qui traitent des sujets relatifs X
Principes ergonomiques de la conception des systèmes à l’ergonomie, aux systèmes de travail et aux
de travail situations de travail, concepteurs de produits.
NF EN 13921:2007 Concepteurs d’équipements de protection X

Équipements de protection individuelle – Principes individuelle, utilisateurs.
ergonomiques
NF EN 614-1:2009 Concepteurs de machines, utilisateurs, X
Sécurité des machines – Principes ergonomiques de conception responsables sécurité, CRAM, Pouvoirs
– Partie 1 : Terminologie et principes généraux publics.
FD ISO/CEI Guide 50:2002 Concepteurs, architectes, fabricants, X

Aspects liés à la sécurité – principes directeurs pour la sécurité prestataires de services, spécialistes
des enfants de la communication, chargés de politiques
en matière de sécurité des enfants.
NF ISO/CEI 27001 : 2007 Tous types d’organismes publics ou privés, X
Technologies de l’information – Techniques de sécurité – les actifs, les parties intéressées.
Systèmes de management de la sécurité de l’information –
Exigences
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Tableau 1. Référentiels de spécifications et/ou d’exigences (fin)
NF EN ISO 22000:2005 Organismes impliqués dans la chaîne X
Systèmes de management de la sécurité des denrées alimentaire, consommateurs et autres parties
alimentaires - Exigences pour tout organisme appartenant intéressées.
à la chaîne alimentaire
NF EN 9100:2010 Acteurs de l’industrie aéronautique, spatiale X
Série aérospatiale – Système de management de la qualité – et de défense, direction, personnel,
Exigences des Organisations pour l’Aviation, l’Espace responsable qualité, pilotes, auditeurs, clients.
et la Défense
FD ISO/TS 16949:2009 Fournisseurs du secteur automobile, centres X
Systèmes de management de la qualité – Exigences d’études et de conception, centres
particulières pour l’application de l’ISO 9001:2008 pour de distribution, responsables qualité,
la production de série et de pièces de rechange dans l’industrie personnel, clients.
automobile
NF EN ISO 13485:2004 Fabricants de dispositifs médicaux, X
Dispositifs médicaux – Systèmes de management de la qualité et de services associés, bureaux d’étude,
– Exigences à des fins réglementaires distributeurs, clients, pouvoirs publics.
269
15/11/2010 16:36:10
Tableau 2. Guide et recommandations
270
général
sectoriel
Pr : projet
FD X 30-021:2003 – SD 21000 Responsables et décideurs d’entreprises, X
Développement durable – Responsabilité sociétale souhaitant adapter leur système de
des entreprises – Guide pour la prise en compte des enjeux management aux objectifs du développement
du développement durable dans la stratégie et le management durable, direction, managers, personnel
de l’entreprise et ses représentants, toutes parties prenantes
externes
AC X 30-022:2006 Collectivités locales, élus, personnel X
Développement durable et responsabilité sociétale - SD 21000 et ses représentants, fournisseurs, usagers,
appliqué aux collectivités territoriales - Guide pour la prise en acteurs du développement territorial, média
compte des enjeux du développement durable dans la stratégie locaux
et le management des collectivités territoriales
FD X 30-023:2006 Direction d’entreprises, mais ouverts X
Développement durable – Responsabilité sociétale – Document aux autres types d’organismes, responsables
d’application du SD 21000 – Guide pour l’identification développement durable, consultants, toutes
et la hiérarchisation des enjeux de développement durable parties prenantes internes et externes
BP X 30-120:2006 Entreprises, bureaux d’études ou de contrôle, X
Énergie - Diagnostic énergétique dans l’industrie conseils, exploitants et agents de maintenance,
fournisseurs d’énergie, fournisseurs de biens
d’équipements, Pouvoirs publics.
15/11/2010 16:36:10
Tableau 2. Guide et recommandations (suite)
FD X 30-205:2007 Direction d’organisme, responsable X
Système de management environnemental – Guide pour environnement, personnel, collectivités,
la mise en place par étapes d’un système de management riverains, Pouvoirs publics
environnemental
GA X 30-460:2003 Centres de stockage de déchets, direction, X
Systèmes de management environnemental - Guide responsables environnement, personnels,
d’application de la norme ISO 14001 aux centres de stockage parties prenantes externes
de déchets
GA X 30-470:2003 Acteurs du cycle de l’eau, agences, hygiénistes X
Systèmes de management environnemental - Guide et techniciens municipaux, association
d’application de l’ISO 14001 pour le secteur de l’eau potable environnementale, association
de consommateurs
GA X 30-471:2003 Acteurs du cycle de l’eau, agences de l’eau, X
Systèmes de management environnemental - Guide hygiénistes et techniciens municipaux,
d’application de l’ISO 14001 pour l’assainissement associations de protection de l’environnement,
associations de consommateurs
GA X 30-550:2003 Collectivités territoriales, opérateurs X
Systèmes de management environnemental - Guide de l’aménagement du territoire, parcs naturels
d’application à la norme ISO 14001 aux collectivités territoriales régionaux, pays, agglomérations…
- Recommandations pour une mise en place au sein et fournisseurs, usagers, associations locales
d’une collectivité ou un de ses services et approche pour une
mise en application sur un territoire

271
15/11/2010 16:36:10
272
NF EN ISO 14004:2010 Tout organisme, direction, management, X
Systèmes de management environnemental personnel, responsable environnement,
Lignes directrices générales concernant les principes, collectivités locales, associations de protection
les systèmes et les techniques de mise en œuvre de l’environnement
Pr NF EN ISO 14006:2010 Services conception et développement X

Systèmes de management environnemental - Lignes directrices de tout organisme, responsables environ-
pour incorporer l’éco-conception nement, fournisseurs, clients, consommateurs
NF EN ISO 14015:2010 Parties intéressées par l’évaluation : X

Management environnemental - Évaluation environnementale représentant de l’entreprise, expert,
de sites et d’organismes (EESO) commanditaire, riverains
NF EN ISO 14031:2000 Direction des organismes, responsables X

Management environnemental – Évaluation de la performance environnement, parties prenantes externes
environnementale – Lignes directrices
XP ISO/TR 14062:2003 Professionnels en charge de la conception X
Management environnemental - Intégration des aspects et du développement de produits, rédacteurs
environnementaux dans la conception et le développement de la documentation
de produit
NF EN ISO 14063:2010 Pour tout organisme, direction, responsable X
Management environnemental – Communication environnement, direction communication,
environnementale – Lignes directrices et exemples clients, ONG, association environnementale
NF EN 62402:2008 Acteurs de toutes les phases du cycle de vie X

Gestion de l’obsolescence - Guide d’application du produit, de l’amont à l’aval
15/11/2010 16:36:10
BP X 35-072:2005 Utilisateurs, concepteurs, exploitants X
Prise en compte de l’accessibilité – Signalétique et gestionnaires
BP X 35-073:2007 Tout organisme, publics à besoins particuliers X

Prise en compte de l’accessibilité – Information et leurs représentants, concepteurs,
responsables documentation
et communication, collectivités locales,
Pouvoirs publics.
BP X 35-076:2008 Personnes en situation de handicap, X
Prise en compte de l’accessibilité - Notices d’utilisation concepteurs et fabricants de produits,
simplifiées rédacteurs techniques, comités
de normalisation, associations de
consommateurs
NF EN ISO 9004:2009 Tout organisme, direction, managers, X
Gestion des performances durables d’un organisme - responsables qualité et DD, pilotes, auditeurs
Approche de management par la qualité internes, personnel et représentants, clients
XP X 50-053 : 1998 Tous organismes publics et privés, X

Prestations de veille – Prestations de veille et prestations documentalistes, veilleurs, responsables
de mise en place d’un système de veille (norme expérimentale) juridiques, responsables qualité,
environnement ou sécurité, prestataires,
partenaires, concurrents
FD X 50-117:2003 Tout organisme, actionnaire, commanditaire, X
Management de projet – Gestion du risque – Management direction, responsables de projet, équipes,

des risques d’un projet partenaires
273
15/11/2010 16:36:10
274
FD X 50-127:2002 Tout organisme, direction, responsables R & D, X
Outils de management – Maîtrise du processus de conception responsables innovation, bureaux d’études,
et développement
FD X 50-128:2003 Tout organisme, direction, responsable achats, X
Outils de management – Lignes directrices pour le processus fonctions logistiques, fournisseurs, clients,
achat et approvisionnement consommateurs
FD X 50-135:2009 Tout organisme, direction, responsable achats, X

Lignes directrices pour l’intégration des enjeux fonctions logistiques, fournisseurs, clients,
du développement durable dans la fonction achats consommateurs
FD X 50-137:2006 Tout organisme, responsables de projets, X

Management de projet – Management des coûts partenaires, sous-traitants, fournisseurs, clients
FD X 50-138:2006 Tout organisme, responsables de projets, X

Management de projet – Management des délais – partenaires, sous-traitants, fournisseurs, clients
Organisation, planification, coordination
FD X 50-158:2007 Acteurs en phase amont des projets, désirant X
Management par la valeur – Apports du management apporter de l’objectivité et de la créativité
par la valeur aux processus de l’entreprise dans l’expression des finalités
FD X 50-171:2000 Tout organisme, direction, responsables X

Système de management de la qualité – Indicateurs et tableaux d’unités, responsables de démarches
de bord de progrès, pilotes, auditeurs
FD X 50-172 : 1999 Tout organisme, prestataires, clients : patients, X

Management de la qualité – Enquête de satisfaction des clients abonnés, bénéficiaires, usagers…
15/11/2010 16:36:10
FD X 50-173 : 1998 Organismes en démarche de progrès, X
Management de la qualité – Principes, acteurs et bonnes direction, managers, personnel
pratiques – Guide d’autoévaluation et ses représentants, auditeurs, clients
FD X 50-176:2005 Tout organisme, direction, unités, responsables X

Outils de management - Management des processus qualité, pilotes, auditeurs internes, personnels,
clients
FD X 50-179:2000 Tout organisme, prestataire de services X
Management de la qualité – Guide pour l’identification & industries, services publics, collectivités
des exigences des clients locales, clients, consommateurs
FD X 50-183:2002 Tout organisme, direction, DRH, management, X

Outils de management – Ressources humaines personnel et ses représentants, responsable
dans un système de management de la qualité – management qualité, sous-traitants, clients
des compétences
FD X 50-185:2004 Direction de tout organisme, fonctions X
Outils de management – Management de l’information opérationnelles et de support, partenaires,
clients
FD X 50-186:2005 Direction de tout organisme, managers, X
Système de management – Lignes directrices pour la mise personnel et ses représentants, clients,
en place d’un processus d’auto-évaluation fonctions support, auditeurs
FD X 50-190:2000 Tout organisme, direction, management, X

Outils de management – Capitalisation d’expérience personnel, responsable R & D, clients

275
15/11/2010 16:36:10
276
FD X 50-193:2006 Tout organisme, direction, responsable achat, X
Outils de management – Relations mutuellement bénéfiques : responsable qualité, fournisseurs, sous-
facteur de croissance durable – Lignes directrices pour une traitants, partenaires, clients
approche des relations mutuellement bénéfiques entre organismes
FD X 50-195:2005 Direction de tout organisme, managers, X
Systèmes de management – Lignes directrices personnel et ses représentants
pour le management d’un organisme
FD X 50-198:2009 Direction de tout organisme, directeurs X
Qualité et management – Lignes directrices pour financiers, responsables qualité, contrôleurs
le développement de synergies entre systèmes de management internes, auditeurs internes et externes
au sein des organismes – Cas particulier du système
de management de la qualité et du contrôle interne

GA X 50-552:2004 Organismes de recherche publics et privés, X
Systèmes de management de la qualité universités, laboratoires, directions, présidents
Guide d’application de l’ISO 9001 dans des organismes de centres, directeurs d’unité, chercheurs,
de recherche - Spécificités de la recherche et illustrations commanditaires, partenaires, clients
de l’application de l’ISO 9001
FD X 50-680 : 1998 Managers d’organismes de tout type, X
Management par la qualité et la mercatique totales – directions stratégiques et marketing, clients
Outil d’aide au management
NF X 50-720:2004 Entité accueillant des publics, direction, client, X
Qualité des services – Préconisations pour la conception prospect, usager, visiteur…
et l’amélioration de l’accueil – Lignes directrices
15/11/2010 16:36:10
FD X 50-808:2000 Opérateurs du transport public de voyageurs, X
Qualité des services dans les transports – Identification clients, consommateurs, collectivités locales,
des critères de qualité pour le transport de voyageurs – Guide associations
d’application
AC X 50-818:2009 Dirigeants, en particulier ceux des PME, TPE X
Guide pour améliorer votre performance - Démarche qualité ainsi que les artisans, personnel, clients,
par étapes auditeurs
FD ISO 10001:2008 Tout organisme, direction, personnels, X
Management de la qualité – Satisfaction du client – responsable qualité, clients, fournisseurs,
Lignes directrices relatives aux codes de conduite associations d’industriels, associations de
des organismes consommateurs
FD ISO 10002:2004 Tous organismes, direction, personnel, X
Management de la qualité – Satisfaction du client – responsable qualité, clients, associations
Lignes directrices pour le traitement des réclamations de consommateurs
dans les organismes
FD ISO 10003:2008 Tout organisme, direction, managers, X
Management de la qualité – Satisfaction du client – responsable qualité, personnel
Lignes directrices relatives à la résolution externe de conflits et ses représentants, clients, autres parties
aux organismes prenantes externes
FD ISO 10005:2005 Tout organisme, concepteurs et réalisateurs X
Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices du produit, personnel, clients
pour les plans qualité

FD ISO 10006:2003 Tout organisme, direction, responsables X
Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices projets, commanditaires, équipes, partenaires,
277
pour le management de la qualité dans les projets fournisseurs, clients
15/11/2010 16:36:10
278
ISO 10014:2006 (en anglais) Tout organisme, direction, actionnaire, X
Management de la qualité – Lignes directrices pour réaliser responsable financier, managers, responsable
les avantages financiers et économiques qualité, client
FD ISO 10019:2005 Organismes, direction, managers, consultants X

Lignes directrices pour la sélection de consultants en systèmes externes, services achats
de management de la qualité et pour l’utilisation
de leurs services
NF EN ISO 19011:2002 Tout organisme, direction, responsables X
Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management de démarches de progrès, pilotes, auditeurs
de la qualité et/ou de management environnemental internes et externes, clients (ouvert à tout
référentiel)
NF EN 15459:2009 Gestionnaires de bâtiment, concepteurs, X

Performance énergétique des bâtiments - Procédure utilisateurs, associations de consommateurs,
d’évaluation économique des systèmes énergétiques collectivités locales, Pouvoirs publics
des bâtiments
GA P 01-030:2003 Maîtres d’ouvrage, maîtres d’œuvre X
Système de management environnemental - Qualité du bâtiment, entreprises, second œuvre,
environnementale des bâtiments - Système de management industries, exploitants, utilisateurs,
environnemental pour le maître d’ouvrage : opérations associations de consommateurs, collectivités
de construction, adaptation ou gestion des bâtiments - Cadre locales, Pouvoirs publics
de conception et de mise en œuvre pour la démarche HQE
15/11/2010 16:36:10
Tableau 2. Guide et recommandations (fin)
NF V01-007:2004 Structures organisées de production agricole, X
Système de management de la qualité et de l’environnement clients, producteurs (notion
de la production agricole - Modèle pour la maîtrise de contrat d’engagements réciproques
des engagements réciproques entre les producteurs et de renforcement de la confiance)
et une structure organisée de production agricole pour répondre
aux attentes des clients et parties intéressées
OHSAS 18002:2007 Entreprises et organismes, personnel, X
Systèmes de management de la santé et de la sécurité partenaires sociaux, CRAM, inspecteurs
au travail – Lignes directrices pour la mise en œuvre du travail, Pouvoirs publics
de OHSAS 18001
(spécification internationale disponible auprès d’AFNOR)
FD X 50-252:2006 Tout organisme, direction, actionnaires, X
Management du risque – Lignes directrices pour l’estimation managers, personnel et ses représentants,
des risques clients, consommateurs
ISO/PAS 22399:2007:2007 Tout organisme, actionnaires, direction, X

Sécurité sociétale - Lignes directrices pour être préparé personnel et ses représentants, partenaires
à un incident et gestion de continuité opérationnelle fournisseurs, clients, collectivités locales
(spécification internationale disponible auprès d’AFNOR)
BP Z 74-500:2002 Tout organisme, actionnaires, direction, X
Sécurité des informations stratégiques – Qualité de la confiance personnel et ses représentants, service
– Comment préserver la confidentialité des informations informatique, fournisseurs, clients, collectivités
locales
279
15/11/2010 16:36:10
Tableau 3. Documents de bonnes pratiques et de retours d’expériences
280
général
sectoriel
Pr : projet
BP X 30-025:2010 Entreprises, distributeurs, fournisseurs, clients, X

Bonnes pratiques pour la transparence de l’affichage associations de consommateurs, ONG,
des conditions sociales de production et de mise à disposition Pouvoirs publics
des produits
AC X 30-121:2009 Entreprises agroalimentaires, direction, X

Énergie - Diagnostic énergétique dans l’industrie - personnel, clients, distributeurs, associations
Expérimentation dans les entreprises agroalimentaires de consommateurs, associations
en Bretagne environnementales
BP X 30-206-1:2007 Imprimeurs souhaitant disposer d’une lecture X

Bonnes pratiques pour la mise en place par étapes adaptée du document FD X 30-205 (voir
d’un système de management à destination de l’imprimerie - tableau 2 de la présente Annexe), personnel,
Partie 1 : mise en place par étapes d’un système clients, fournisseurs, collectivités locales,
de management environnemental riverains
15/11/2010 16:36:10
Tableau 3. Documents de bonnes pratiques et de retours d’expériences (suite)
BP X 30-206-2:2007 Imprimeurs souhaitant mettre en place par X
Bonnes pratiques pour la mise en place par étapes étapes de bonnes pratiques santé-sécurité au
d’un système de management à destination de l’imprimerie travail, personnel et ses représentants, clients,
- Partie 2 : mise en place de bonnes pratiques pour la santé- CRAM, pouvoirs Publics
sécurité au travail
NF X 30-504:2006 Établissements de santé, agents de santé, X
Déchets d’activités de soin – Bonnes pratiques de collecte personnel, prestataires de collecte, prestataires
des déchets d’activités de soins à risques infectieux de transport et emballage, patients, citoyens
AC X 50-178:2002 Tout organisme, direction, responsable qualité, X

Management de la qualité – management des processus – responsable d’activités, pilotes de processus,
Bonnes pratiques et retours d’expérience auditeurs qualité, personnel, clients
AC X 50-184:2004 Tout type d’organisme, surtout les PME : X

Prise en compte des compétences dans le management direction, responsables d’activités, DRH,
de l’entreprise – Bonnes pratiques et retours d’expériences auditeurs internes, personnel et ses
représentants
AC X 50-194:2006 Tout organisme, direction, entités en lien avec X
Outils de management – management de l’information l’extérieur service informatique, partenaires,
stratégique – Bonnes pratiques et retours d’expérience clients
AC X 50-200:2003 Tout organisme, direction, responsable X

Systèmes de management intégré – Bonnes pratiques d’activités, responsables qualité,
environnement ou sécurité, auditeurs internes,
et retours d’expérience
personnel et ses représentants, clients
281
15/11/2010 16:36:11
Tableau 3. Documents de bonnes pratiques et de retours d’expériences (suite)
282
BP X 50-752:2009 Prestataires d’accueil et d’accompagnement X
Dispositifs Académiques de Validation des Acquis (DAVA) de suivi des candidatures, jurys, corps
Validation des acquis de l’expérience France VAE + d’inspection, Divisions des examens
AC X50-782:2007 Organisme agissant pour l’insertion X

Engagements des entreprises de l’agglomération de Marseille - professionnelle, habitants du territoire,
Actions menées en faveur de l’insertion professionnelle collectivités locales et acteurs
du développement local, clients
BP X 50-786:2009 Jeunes diplômés, entreprises locales, habitants X
Formalisation de la méthode de l’association Nos Quartiers ont des quartiers, collectivités locales, patronat,
des Talents - Insertion des jeunes diplômés issus des quartiers, associations de DRH
dans les entreprises
AC X 50-814:2009 Membres de la Fédération française X

Fédération française de Cyclotourisme - Démarche de progrès - de cyclotourisme, personnel salarié,
S’engager pour réussir l’accueil des pratiquants pratiquants, structures locales
AC X 50-835:2002 Sites du Réseau Culturel Terre Catalane, X

Démarche qualité pour un tourisme durable dans les sites visiteurs, collectivités, acteurs
du Réseau Culturel Terre Catalane du développement local
AC X 50-850:2003 Bailleurs sociaux, élus locaux, habitants, X

Opérateur urbain – Valeurs éthiques, engagements de service clients et partenaires
et démarche partenariale
15/11/2010 16:36:11
Tableau 3. Documents de bonnes pratiques et de retours d’expériences (fin)
AC X 50-885:2010 Associations de Gestion et de Comptabilité, X
Prestations des associations de gestion et de comptabilité – leurs adhérents, à toutes les étapes de la vie
Accompagnement global de l’entreprise par les associations de l’entreprise
d’expertise-comptable – Service des AGC
FD S 99-130:2002 Établissements de santé, direction, X
Lignes directrices pour la mise en œuvre d’un système qualité responsable qualité, managers, personnel,
dans un établissement de santé auditeurs, patients, autres clients externes
FD S 99-135:2003 Établissements de santé, direction, X

Guide de management environnemental appliqué responsable environnement, managers,
aux établissements de santé personnel, auditeurs, patients, clients externes
BP Z 74-700:2007 Tout organisme, direction, responsable X

Plan de Continuité d’Activité (PCA) financier, managers, personnel, clients
283
15/11/2010 16:36:11
MEP_04_Iso26000.indd 284 15/11/2010 16:36:11

ISO 26000 - Responsabilité Sociétale - Comprendre, Déployer Et Evaluer

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MEP_01_Iso26000.

indd II 16/11/2010 14:17:55

MEP_01_Iso26000.indd IV 16/11/2010 14:17:56

Les auteurs ............................................................................................. XIII

Partie I – Historique et contexte .......................................................... 1

1 Pourquoi une norme sur la responsabilité sociétale ?.................. 3

2 Les clés de lecture de l’ISO 26000 ................................................. 15

MEP_01_Iso26000.indd V 16/11/2010 14:17:56

2.3 Définition de la responsabilité sociétale .................................. 21

MEP_01_Iso26000.indd VI 16/11/2010 14:17:56

3.3.9 La reconnaissance de la prise en compte du bien-être

4 Comment valoriser la démarche ?................................................. 55

Partie II – Mise en œuvre ..................................................................... 71

6 La responsabilité sociétale : un projet structurant

MEP_01_Iso26000.indd VII 16/11/2010 14:17:56

7 Les questions centrales dans le détail............................................ 105

MEP_01_Iso26000.indd VIII 16/11/2010 14:17:56

7.4.4 DA4 : Protection de l’environnement et réhabilitation

MEP_01_Iso26000.indd IX 16/11/2010 14:17:56

Partie III – Évaluer ............................................................................... 199

8 Introduction ..................................................................................... 201

9 Le modèle d’évaluation AFAQ 1000NR vers AFAQ 26000 .......... 203

10 Trois années de retours d’expérience sur l’évaluation DD/RS ... 221

MEP_01_Iso26000.indd X 16/11/2010 14:17:56

10.4 Une valeur ajoutée portée par des opérations collectives

11 AFAQ 26000, évaluer la mise en œuvre des recommandations

MEP_01_Iso26000.indd XI 16/11/2010 14:17:56

Mérylle AUBRUN est ingénieur action régionale à la délégation régionale

MEP_01_Iso26000.indd XIII 16/11/2010 14:17:56

MEP_01_Iso26000.indd XIV 16/11/2010 14:17:56

Alain JOUNOT est responsable du département Innovation et développement

MEP_01_Iso26000.indd XV 16/11/2010 14:17:56

Nous constatons quotidiennement que les modes de production et de consom-

MEP_01_Iso26000.indd XVII 16/11/2010 14:17:56

MEP_01_Iso26000.indd XVIII 16/11/2010 14:17:56

La première partie a pour but d’expliquer le contenu de l’ISO 26000 et les

La deuxième partie propose un éclairage méthodologique sur les étapes de la

MEP_01_Iso26000.indd XIX 16/11/2010 14:17:56

La troisième partie propose une sorte de retour d’expérience d’un mode de

MEP_01_Iso26000.indd XX 16/11/2010 14:17:56

Quelle définition donner à la responsabilité sociétale ?

MEP_01_Iso26000.indd 1 16/11/2010 14:17:56

Pourquoi une norme

L’idée de développer une norme internationale sur la responsabilité sociétale

MEP_01_Iso26000.indd 3 16/11/2010 14:17:57

1. “Toward Social Economy “(1948) et “Social Responsibilities of the Businessman” (1953).

MEP_01_Iso26000.indd 4 16/11/2010 14:17:57

En dépit de ces initiatives, les consommateurs, au sein du Comité pour la

1.1 L’origine de l’ISO 26000

6. Organisation internationale de normalisation www.iso.org.

MEP_01_Iso26000.indd 5 16/11/2010 14:17:57

1.2 Le choix de l’ISO pour élaborer cette norme

7. Communiqué de l’ISO du 29 juin 2004.

MEP_01_Iso26000.indd 6 16/11/2010 14:17:57

membres mandatés par des partenariats d’associations industrielles au niveau

« L’Organisation internationale de normalisation (ISO) apporte une contribution

8. Message adressé à la 27e Assemblée Générale de l’ISO, en septembre 2004, à Genève.

MEP_01_Iso26000.indd 7 16/11/2010 14:17:57

1.3 L’écriture de la norme : l’organisation de l’ISO

9. Organisation internationale du travail / International Labour Organization www.ilo.org