Management de La Force de Vente Dans Une Entreprise Industrielle Cas: ENIEM Tizi-Ouzou

UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES

ET DES SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES COMMERCIALES
En vue de l’obtention du diplôme de Master en sciences commerciales
Option : marketing management
Thème
Management de la force de vente dans une

entreprise industrielle
Cas : ENIEM Tizi-Ouzou
Réalisé par : Encadré par :
- AMMARI Tafsouth Dr ABIDI Mohammed
- SI HAMDI Dihia
Devant le jury composé de :
Présidente : Melle GUERMAH Hayet MAA UMMTO

Examinateur :Mr HAMI Lounes MAA UMMTO
r
Encadreur : D ABIDI Mohammed MCB UMMTO
Promotion 2019
Remerciement
Nous tenons à remercier DIEU tout puissant de nous
avoir donné la santé et le courage d’effectuer ce projet de
fin d’étude, dans les meilleures conditions.
Comme nous tenons à adresser tout autres
reconnaissances et gratitude à :
DR ABIDI Mouhammed mon promoteur, de m’avoir
encadré, suivi et orienté tout au long de notre travail.
Mes remerciements les plus chaleureux et ma gratitude
la plus sincères à Mme Irchéne Lydia pour sa patience et
sa volonté de nous avoir donnée le meilleur de son aide
pendant notre stage pratique pour enrichir nos
connaissances.
Enfin, nous tenons à remercier tous ceux qui ont
contribués de prés ou de loin à la réalisation de ce travail.
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail a :
Mes chers parents Les personnes les plus chères à mes
yeux
Pour leurs soutien tout au long de mon parcours
éducatif, que DIEU les protèges
A mes sœurs et mes frères.
A toute la famille Ammari.
A tous mes amis.
Tafsouth
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail a :
Mes chers parents Les personnes les plus chères à mes
yeux
Pour leurs soutien tout au long de mon parcours
éducatif, que DIEU les protèges
A ma sœur Lamis et mon frère Lounes.
A toute la famille Si Hamdi.
A tous mes amis.
Dihia
Liste d’abréviations
% : Pourcentage
A3 : Algérie 3
A4 : Algérie 4
ANEP : Agence Nationale d’édition et de Publicité
BMO : Bureau de Main d’œuvre
CA : Chiffre D’affaires
CAO : Conception Assistée par Ordinateur
CV : Curriculum Vitae
DA : Dinars Algériens
DG : Direction Générale
DME : Département marketing et exportation
DVL : Département Vente Local
EIMS : Entreprise Industrielle de Matériels Sanitaires
ENIEM : Entreprise Nationale des Industries de l’Electroménager
ENTV : Entreprise Nationale de Télévision
ESG : Ecole Supérieur de Gestion
EX : Exemple
FDV : Force De Vente
INPED : L’institut National de la Productivité et du Développement Industriel
ISO : Organisation internationale de normalisation
JSK : Jeunesse Sportive de Kabylie
Km : Kilomètre
N° : Numéro
PDG : Président Directeur Général
SAV : Service Après Vente
SMS : Short Message Service
SONELEC : Société Nationale de fabrication et montage de matériel électrique et

électronique
SPA : Société Par Action
TURN OVER : Rotation de personnel
TV : Télévision
VDI : Vendeur à domicile indépendant
VIP : Very Important Person (personne très importante)
VRP : Voyageur Représentant Placier

Sommaire
Introduction générale .............................................................................................................02
Chapitre I : Les généralités sur la force de vente
Section 1 : Les notions de bases sur la force de vente .............................................................06
Section 2 : La structure de la force de vente ............................................................................15
Section 3 : Les types de la force de vente ................................................................................19
Chapitre II : Le management de la force de vente
Section 1 : Le recrutement de la force de vente ......................................................................25
Section 2 : La formation de la force de vente ..........................................................................30
Section 3 : Rémunération, animation et stimulation de la force de vente ...............................37
Section 4 : Le contrôle et l’évaluation de la force de vente.....................................................44
Chapitre III : La force de vente au sein de l’ENIEM
Section 1 : Présentation de l’ENIEM ......................................................................................49
Section 2 : l’organisation de la force de vente de l’ENIEM ....................................................57
Section 3 : Gestion de la force de vente de l’ENIEM ............................................................66
Section 4 : Les forces et les faiblesses de la force de vente de l’ENIEM................................70
Conclusion générale ...............................................................................................................75
Bibliographie
Liste des figures
Liste des tableaux
Annexes
Table des matières

Introduction générale
Depuis quelques années, nous sommes entrés dans un monde hyper-concurrentiel

marquant la fin des marchés captifs. Celui-ci exige des entreprises de se préparer aux
changements et de s'adapter aux nouvelles données de l'économie de marché à la qualité des
produits et services.
Dans ce contexte l’entreprise doit s’adapter à son environnement, elle doit être
continuellement à l’écoute de son marché pour atteindre l’objectif ultime qui est maximisation
du profit, avec des parts de marché importantes.
La réalisation de cet objectif ne se limite pas à la fabrication d’un produit de qualité et

à la fixation d’un juste prix, mais aussi d’assurer l’écoulement de sa production.
La vente a toujours existé, actuellement elle est devenue une activité capitale, c’est
une force primordiale pour toute entreprise qui veut s’imposer sur son marché, pour vendre
mieux et plus, afin de réaliser le meilleur profit et répondre au mieux aux attentes des clients.
Cette dernière est réalisée par une équipe de personnes appelée la force de vente.
Cette force de vente, constituée d’une ou de plusieurs personnes, dépend de
l’importance de l’entreprise et de la nature des produits vendus. Cette force de vente est
considérée, non seulement, comme un moyen de vendre les produits mais aussi comme un
moyen de communication. Et pour faire, le vendeur doit être un professionnel reconnu et
compétent qui sait communiquer : créateur de contacts, créateur d’un réseau de relations,
négociateur, afin d’affronter un marché exigeant et d’essayer de répondre au mieux à la
demande croissante des consommateurs.
La politique menée dans le domaine de la force de vente doit être complémentaire et
cohérente à celle qui est conduite pour la publicité, la promotion des ventes, et les relations
publiques. En tant que moyen de communication, la force de vente permet et opère en
transmettant à la clientèle des informations sur l’entreprise et ses produits ou services. Elle
collecte pour l’entreprise des informations sur le marché, sur la concurrence, et les
distributeurs.
Le présent travail de recherche se propose d'étudier le cas d'une entreprise, en
l’occurrence l’entreprise nationale d’électroménager (ENIEM) qui sera présentée dans notre
chapitre pratique. Notre contribution dans le cadre de cette étude sur le terrain porte sur le
thème suivant : « Management de la force de vente dans une entreprise industrielle ». De
cela en découle une problématique qui a pour but de répondre d’une manière optimale sur la
question suivante :
« Comment ENIEM doit procéder à sa vente pour optimiser ses ventes ? »
2
Introduction générale
Afin de bien structurer notre travail de recherche pour répondre à notre problématique,
un certain nombre de questions nécessitent d’être posé :
 Quel est le rôle de la force de vente au sein de l’entreprise ?
 Comment la force de vente de l’ENIEM est-elle organisée et gérée ?
 Quelles sont les actions à mettre en œuvre pour améliorer sa force de vente ?
Pour cerner notre problématique et ainsi tenter d’apporter des réponses à ces
questions, nous avons pris comme cas étude ENIEM. Pour cela nous avons utilisé plusieurs
outils dont :
La recherche documentaire : Une recherche bibliographique pour la partie théorique,
l’utilisation des documents de l’entreprise pour le cas pratique, et les sites internet.
Tenant compte de ces éléments, nous avons choisi de structurer notre mémoire en trois
chapitres.
Nous présenterons dans le premier chapitre, des généralités sur la force de vente, en ce
qui concerne ses objectifs, sa structuration et ses différents types, ainsi que les méthodes de la
détermination de sa taille.
Le deuxième chapitre est consacré aux fondements théoriques du Management de la
force de vente, qui englobe le recrutement, la formation, la rémunération, ainsi que le contrôle
et l'évaluation.
Le troisième chapitre portera sur le cas pratique et illustratif de ce travail. Il
comportera la présentation de l’entreprise ENIEM, en ce qui concerne son historique et
l’organisation et l’analyse de la force de vente au sein de l’ENIEM, en matière de gestion et
d'organisation, tout en présentant ses forces et faiblesses.
3
Introduction
La force de vente occupe une place primordiale dans le fonctionnement général de
l’entreprise dont elle est indissociable de sa politique marketing, puisque elle est dans le but
d’atteindre les objectifs commerciaux de l’entreprise.
Ce premier chapitre nous l’avons élaboré de façon à éclairer un certain degré les
fondements théorique concernant la force de vente, et que nous avons réparti en trois sections.
Nous aborderons l’organisation de la force de vente, en ce qui concerne ses missions
et objectifs, de ses différents types et statuts, de sa structuration, de ses multiples fonctions
ainsi que la place de la force de vente dans la stratégie marketing de l’entreprise.
5
Section 1 : Les notions de bases sur la force de vente

Pour la plupart des entreprises, l’objectif final est de vendre leurs produits d’une
manière rentable à leurs clients ; tous les moyens d’action marketing (politique de produit,
mais ils ne suffisent pas à eux seuls de provoquer chez le client l’acte d’achat. Pour
déclencher cet acte, des moyens d’actions à effet immédiat doivent être mis en œuvre, parmi
ces moyens : on trouve la force de vente.
1.1. Définition de la force de vente

Pour Jacques LENDREVIE et Denis LINDON, « La force de vente d'une entreprise
se compose de l'ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre les
produits de l'entreprise au moyen de contactes directes avec les clients potentiels, les
distributeurs ou les prescripteurs de ces produits »1
Selon Yves CHIROUZE La force de vente d’une entreprise, également appelée
réseau de vente ou encore équipe de vente, est l’ensemble du personnel commercial chargé de
vendre les produits de entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne à
personne avec les acheteurs actuels et potentiels.2
D’après Marc BENOUN, la force de vente est « L’ensemble du personnel chargé de
rendre visite ou de recevoir les clients potentiels et/ou actuels afin d’assurer la promotion, la
vente et parfois l’après –vente des produits ou services d’une entreprise »3
La fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement à la vente des produits ou
services, mais elle la dépasse vers l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise, la
collecte d'information et la fidélisation des clients. D'autres auteurs parlent souvent
de représentants et non uniquement de vendeurs, car ces derniers sont des "envoyés spéciaux"
chargés de démontrer aux clients et aux concurrents la force et les atouts des entreprises qu’ils
représentent.
1.2. Objectifs de la force de vente
Les objectifs de la force de vente sont résultante des objectifs généraux et des objectifs
de marketing de l’entreprise. Ils varient d'une entreprise à une autre et sont fixés par les
hommes du marketing. Ces objectifs sont généralement ceux de l'entreprise elle-même. Les
objectifs d’une force de vente se partagent en deux catégories.
1
LENDREVIE (J), LONDON (D) et LEVY (J) : « Mercator », DALLOZ, 7eme édition, P.463.
2
CHIROUZE (Y) : « Le marketing », édition Chotard, tom 2, Paris, 1989, P.86.
3
BENOUN .M.- Marketing : savoirs et savoir-faire.- 2ème édition.-Paris : Economica, 1991.- 381P.
6
1.2.1. Les objectifs quantitatifs

Ils sont chiffrables ; s’expriment en valeur, en volume ou en pourcentage faciles à
mesurer, à fixer et à comprendre. Ils touchent généralement les domaines d’applications
suivants :
 Augmenter le volume des ventes ;
 La prospection : Trouvée de nouveaux clients dont l’entreprise et ses produits pourront
couvrir les besoins ;
 Augmenter les profils et couverture totale des dépenses (atteindre le seuil de
rentabilité) ;
 Augmenter la part de marché de l’entreprise.
1.2.2. Les objectifs qualitatifs

C’est des objectifs moins chiffrables, d’où la difficulté de les contrôler et de les
analyser. Ça se détermine à travers l’appréciation du personnel. Ils représentent l’ensemble
des actions que la force de vente doit mener. Ces objectifs concernent les domaines
d’application suivant :
- Contribution à augmentation de la notoriété de l’entreprise, des marques, des
produits.
- L’image de marque de l’entreprise : améliorer la perception de la qualité des produits
ainsi que le service proposé ;
- Les services clients : optimisé la disponibilité des produits, la présence et l’assistance à
la clientèle, améliorer l’indice de satisfaction des clients ;
- Les réseaux commerciaux : animer et motiver les intermédiaires du réseau de
distribution ;
- Le suivi des contrats : assurer la livraison après le contrat de vente et maintenir la
relation avec les clients afin de les fidéliser ;
- Assurer et améliorer le service après-vente : conseiller le client et aider à la
promotion et au merchandising sur le produit ;
- La gestion compte clients : garder contact avec les clients pour diminuer les risques de
non recouvrement des créances ;
- L’organisation de l’activité : optimiser la gestion de secteur Pour atteindre ces
objectifs, toute entreprise essaie de structurer sa force de vente.
7
Après avoir fixé les objectifs quantitatifs et qualitatifs que doit atteindre la force de
vente, le directeur commercial tentera de les classer, d’une part par ordre d’importance,
d’autre part selon leur échéance (à court, moyen ou long terme).4
1.3 La place de la force de vente dans la stratégie marketing de l’entreprise

La vente est le moyen essentiel de réussite de toute entreprise, qui s’inscrit
dans un plan commercial. En effet, la force de vente est considérée comme un vecteur de
communication qui est l’un des éléments du marketing mix, dont celle-ci est très couteuse
pour l’entreprise.
L'action d'une force de vente ne peut être isolée, bien au contraire, elle s'inscrit dans un
ensemble d'actes commerciaux. Elle adapte le plan marketing en fonction des clients, aide à la
préparation de la décision, la participation à la formation, et à la réalisation des objectifs de
l'entreprise. En effet la force de vente :
- Est un moyen d’aide à la décision sur le plan opérationnel, celle de réaliser la
vente d’un produit ou d’un service ;
- Fait partie de l’un des éléments du marketing mix qui est la communication,
dont la force de vente Intervient dans la stratégie promotionnelle de l’entreprise
et influence certaines variables ;
- Participe activement au développement de l’entreprise et à sa chaine de valeur.
Elle commercialise les produits ou services, lui permettant d’augmenter son avantage
concurrentiel ;
- Elle contribue à la fidélisation de la clientèle grâce aux nouveaux outils de
communication.5
1.4. Les Missions de la force de vente

Pour bien réaliser ses missions, la force de vente doit être convenablement mise en
place et correctement disposée, sa tâche essentielle est de représenter l’entreprise, améliorer
son image de marque auprès du public et vendre ses produits. Les missions du vendeur sont
donc variées. Il faudra souligner leur élargissement avec les nouveaux métiers de la vente liés
à la mercatique associée et au marchandisage.
4
Chirouze Alexander , Chirouze Yves, introduction au marketing , paris: Foucher 2001
5
LEROUX Eric: « Mangement des forces de vente, de l’animation d’équipe à l’évaluation de la performance»,
Magnard – Vuibert, 2eme édition, Paris, octobre 2014, P. 3-4.
8
1.4.1 La communication
C’est l’apparence personnelle du commercial et la notoriété de l’entreprise, c’est
lui qui contribue à l’influence de la perception qu’aura le client de l’entreprise et des
produits proposés lors de la phase de prospection
1.4.2. L’avant-vente (la prospection)

Malgré l’existence d’une clientèle au sein de l’entreprise, mais il est nécessaire de
gagner de nouveaux clients qui lui assurent sa survie et sa croissance. Avant d'être un client
effectif, un client est d'abord potentiel et il est appelé : PROSPECT. Les prospecteurs ont
pour tâche de découvrir de nouveaux clients auprès desquels des propositions de vente leurs
seront effectué. La force de vente joue un rôle de prospection, il s'agit de distinguer de
nouveaux clients, pour élargir son portefeuille client, en renseignant leurs profils et leur
localisation géographique, il faudra analyser leurs problèmes et peut être provoqué des
besoins.
1.4.3. La vente
« Toute conversation orale entreprise avec un ou plusieurs acheteurs potentiels, dans le
but de présenter un produit, répondre à des objections et conclure une affaire »6
La vente est le face à face entre un vendeur et un acheteur. Elle contient plusieurs
étapes :
- La préparation de l’entretien ;
- La mise de contact ;
- La découverte des besoins ;
- La présentation du produit et l’argumentation ;
- La réponse aux abjections ;
- La préparation du prix et la négociation ;
- La conclusion de la vente ;
1.4.4. Pendant la vente

Prospecter : actions de prospection de nouveaux clients via le publipostage, et le téléphone ;
Vendre : actions de vente (télévente, vente en face-à-face…) ;
Administrer : actions d'administration des ventes (courrier, devis ou offres, commandes).
6
KOTLER (P), DUBOIS (B), « Marketing Management », 10eme édition, édition Publi-Union, Paris, 2000,
p. 734.
9
1.4.5. L’après-vente (le Suivi)

C’est l’ensemble des services que le vendeur rend à son client avant, pendant et après
l’achat. L’installation d’un service après-vente qu’il soit technique ou commercial est très
important pour renforcer la relation nouée avec les clients.
Le vendeur a pour responsabilité de suivre son client, il doit dresser le bilan de
l'entretien, qui consiste à confronter le résultat obtenu aux objectifs préalablement fixés, ainsi
qu'à identifier les causes d'un écart possible, en analysant ses points forts et points faibles afin
d'assurer le suivi.
Il y'a en effet deux types de suivi7 :
- Le suivi client : mise à jour de la fiche et dossier client, et prévoir la date pour le
rencontrer ;
- Le suivi de la vente : traiter la commande et assurer le suivi jusqu'au paiement.
- Le service après-vente est également important, il permet la fidélité des produits et la
notoriété de l'entité.
1.4.6. La remontée de l’information

Les vendeurs ont une tâche complémentaire qui est celle de transmettre à leurs
responsables des informations intéressantes sur l’environnement de l’entreprise.8 Donc, la
force de vente joue un rôle important en tant que source potentielle du système d’information
marketing et vecteur de communication.
Elle doit être à la fois :
- Le support de communication de l’entreprise ;
- Le prospecteur assurant les revenus futurs de l’entreprise ;
- Le sondeur des décisions d’achat, de marché et des besoins ;
- Le conseiller-expert des acheteurs, capable d’élaborer avec eux les solutions les mieux
adaptées.
La remontée d’information correspond à la veille concurrentielle par laquelle les
équipes de vente signalent à l’entreprise la présence chez les clients des produits concurrents.
1.5. La force de vente et le mix marketing

Le marketing-mix correspond à l’ensemble des outils dont l’entreprise dispose
pour atteindre ses objectifs auprès du marché visé9. Il se base sur le mix des quatre P comme,
7
DEMEURE (C), « Marketing », édition Dalloz, Paris, 1996, p. 256.
8
LENDREVIE (J), LONDON (D) et LEVY (J) :op.cit. P.463.
9
KOTLER (P), DUBOIS (B), Marketing management, 11eme Edition, public-union, Paris, 2000.p.49.
10
la politique produit, la politique de prix, la politique de communication et la politique de

distribution.
L’intervention de la force de vente dans la mise en œuvre du marketing-mix
doit permettre d’atteindre les objectifs découlant de la stratégie marketing.
La force de vente participe activement à la mise en œuvre et l’opérationnalisation du
politique marketing. Elle participe en amont à la réalisation du diagnostic interne et
externe de l’entreprise, à la segmentation du marché, au positionnement de la marque, de
ses produits et services.
Une fois le diagnostic réalisé, le positionnement déterminé, la force de vente
s’inscrit en aval comme une composante du marketing opérationnel. Si, pour la plus
part, la force de vente exerce une influence particulière sur la distribution tout en
constituant un vecteur de communication efficace, la réalité des entreprises nous permet de
constater son importance pour l’élaboration du produit et la fixation de son prix. Combinant
une participation, en interne à la réflexion stratégique et, en externe par son action sur le
terrain, et sa capacité à générer et produire de l’information. La force de vente se révèle un
outil efficace de l’action marketing notamment dans la communication et la distribution.
1.5.1. Le produit
On appelle produit tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y satisfaire un
besoin10.
Le fait que le vendeur soit en contact permanent avec les consommateurs, il
est en mesure
détecter leurs besoins, leurs désirs et leurs attentes pour l’achat d’un produit ou
service. Ainsi, par la remontée d’informations, il joue un rôle très important dans le processus
d’élaboration du produit depuis sa conception jusqu’à sa mise à disposition du client.
1.5.2. Le prix
Le prix est la quantité d’argent nécessaire pour acquérir une quantité définie de biens
ou de Service11.
Il est la seule variable du marketing-mix à apporter un revenu à l’entreprise. Il
n’engendre pas de coûts à l’entreprise. Sa fixation relève des prérogatives de la direction
générale en concertation avec la direction commerciale. Notons que cette dernière exerce
10
KOTLER.P, KELLER.K, DUBOIS. B, MANCEAU. D, « Marketing Management », Edition Pearson
Education, 12ème Edition, Paris, 2006, P 430.
11
DEMEURE. C, op.cit, P 155.
11
une influence déterminante dans le cadre de ce processus dans la mesure où elle influence la
fixation des objectifs de l’entreprise en termes de profits, d’image, de notoriété, tout
en surveillant les prix pratiqués par la concurrence.
1.5.3. La communication
La force de vente est un vecteur de communication dans le sens où le vendeur
ne peut écouler ses produits qu’après un long processus de négociation, de
communication, et de diffusion d’informations sur ses produits via des messages
publicitaires, le marketing direct, l’évènementiel, etc. Sa connaissance parfaite du terrain lui
permet de remonter l’information à l’entreprise qui va l’exploiter pour d’éventuelles actions
commerciales.
La force de vente est aussi le cœur de succès des actions promotionnelles. Ce
sont les vendeurs qui traduisent, sur le terrain, les actions planifiées et les transforment en
succès commercial.
1.5.4. La distribution
Après le produit, son prix et sa communication, il faut maintenant choisir sa
distribution.
« La distribution comprend l’ensemble des opérations qui permettent d’acheminer un
produit du lieu de production jusqu’à la mise à disposition du consommateur ou de
l’utilisateur »12.
La force de vente est un élément essentiel de la chaine de distribution en assurant le
rôle de liaison physique entre l’entreprise et l’acheteur.
Pour créer de la valeur, il faut disposer de circuit de distribution performant afin que
les produits et services soient à la portée des clients visés.
Le meilleur garant de la réussite de l’entreprise est celle de son réseau.
« Le réseau de vente est l’ensemble des circuits de distribution utilisés par l’entreprise
pour amener ses produits chez tous les clients. Il peut être direct, indirect ou un mix des deux.
En fonction du nombre d’intermédiaire on part être direct (ou ultra courts), courts ou longs».13
12
DEMEURE. C, op.cit, P 169.
13
HAMON. C, LEZIN. P, TOULLEC. A, « Gestion et management de la force de vente », DUNOD, 2ème
Edition, Paris, 2000, P 239.
12
1.6 La taille de la force de vente

La force de vente constitue la première de front sur le marché de toute entreprise.
L’optimisation et l’efficacité de la fonction de vente nécessite et dépend de la
détermination du nombre des vendeurs. Et cela par la détermination de la taille optimale de la
force de vente d’une entreprise, à savoir celle qui lui permettra d’obtenir une bonne
couverture de la zone d’activité de l’entreprise et de rentabiliser son activité commerciale.
La détermination de la taille de la force de vente n’est pas si facile tenant compte des
critères à prendre en considération ; comme la clientèle à atteindre, la couverture du marché
visé par l’entreprise et les tâches à accomplir par les vendeurs.
Les méthodes de détermination sont différentes selon qu’il s’agit de calculer la taille
de la force de vente externe ou celle de la force de vente interne. On peut les regrouper autour
de ces deux idées, la méthode basée sur la charge de travail du vendeur et l’analyse marginale.
1.6.1. La méthode fondée sur la charge de travail

Le choix pour déterminer le nombre de vendeur revient à trouver l’équilibre entre :
- Trop de vendeurs : la rentabilité de l’action des vendeurs peut alors être remise en cause :
potentiel de chiffre d’affaire insuffisant pour couvrir le coût de la force de vente
(rémunération, animation et formation), ainsi que leurs motivations (commissions faibles).
Cette situation entrain un risque de rotation importante.
- Trop peu de vendeurs : l’entreprise risque de perde des parts de marché au profit d’un
concurrent plus efficace, si le nombre de vendeurs est insuffisant.
Ainsi, la taille de la force de la vente est le résultat d’un rapport entre le nombre de
visite à effectuer pour rencontre les clients et prospects et le nombre de visite que peut réaliser
un vendeur, tout en respectant les contraintes budgétaires et en assurant l’ensemble des tâches
qui lui sont confiées.14 En effet, par une année, la taille de la force de vente peut ce calculer
comme suit :
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐯𝐞𝐧𝐝𝐞𝐮𝐫 =
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐯𝐢𝐬𝐢𝐭𝐞𝐬 𝐩𝐚𝐫 𝐚𝐧 𝐧é𝐜𝐞𝐬𝐬𝐚𝐢𝐫𝐞𝐬 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐫𝐞𝐧𝐜𝐨𝐧𝐭𝐫𝐞𝐫 𝐭𝐨𝐮𝐬 𝐥𝐞𝐬 𝐜𝐥𝐢𝐞𝐧𝐭𝐬 /𝐩𝐫𝐨𝐬𝐩𝐞𝐜𝐭
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐩𝐨𝐭𝐞𝐧𝐭𝐢𝐞𝐥 𝐝𝐞 𝐯𝐢𝐬𝐢𝐭𝐞𝐬 𝐩𝐚𝐫 𝐯𝐞𝐧𝐝𝐞𝐮𝐫 𝐞𝐭 𝐩𝐚𝐫 𝐚𝐧
Pour calculer ce ratio, il est primordial de bien connaitre la clientèle que l’on souhaite
toucher et le potentiel de visites réalisables par vendeur.
14
Kotler (p), et al, Marketing Management, 10éme édition, Publia-Union édition, Paris, 2000, P663, 664.
13
Le tableau suivant, présente avec plus de détails la méthode à suivre pour calculer la
taille de la force de vente selon la charge de travail.
Tableau N°01 : la taille de la force de vente d’un secteur

Nombre de visites par an nécessaires Nombre potentiel de visites par vendeur et
pour rencontrer tous les clients/prospects par an
Le nombre de visites à réaliser par client se Le potentiel dépend des missions :

calcule en fonction de deux analyses : -Avant la vente : mode de prospection
-Pendant la vente : négociation,
-Analyse qualitative de la clientèle : démonstration
Segmenter la clientèle par activité, par -Après la vente : administration et suivi des
secteur, par type d’entreprise permet de ventes
différencier les missions. Le nombre potentiel de visites par vendeur et
par
Exemples : an peut été réalisé selon deux modalités :
Dans une grande entreprise plusieurs
visites sont à réaliser pour connaitre les -Calcule à partir du nombre de visites par
besoins et identifier le processus de jours :
décision.
Nombre de visites par jour X Nombre de
Dans la grande distribution les visites jours de visites par an
doivent être régulières pour assurer la
présence des produits dans les rayons.
-Calcule à partir de la durée moyenne des
-Analyse quantitative : visites :
On peut également estimer le nombre de
visites nécessaires en fonction : Nombre de jours x Nombre d’heures de
visites par an x les visites par jours
- D’objectifs commerciaux (nouveau
marché à conquérir),
- D’observations sur le terrain,
- De prévision des ventes.
Source : HAMON. (C), LEZIN. (P), TOULLEC. (A), « Gestion et management de la force de vente »,
2éme édition, DUNDO, Paris, 2000, P72.
14
Section 2 : La structure de la force de vente
2.1. Les différentes fonctions d’équipe de la force de vente

La force de vente peut se composer des éléments suivants :
2.1.1 Le vendeur
Il est chargé d’une mission très diversifiées, le contrôle ne se limite pas à
l’entretien de vente : il assure la commercialisation des produits de l’entreprise, sa
vente est orientée vers le client avec lequel il met en place une relation durable 15, il
organise les actions de promotion et représente l’image de l’entreprise puisqu’il est en
contact direct avec les clients, il détecte leurs besoin, Il est à l’écoute du marché et de
l’environnement commercial.
2.1.2 Le chef des ventes
Il participe à l’élaboration de la politique commerciale de l’entreprise, il aide
ses vendeurs à obtenir les meilleurs résultats, il anime et motive son équipe de vente.
Il développe les outils d’aide à la vente et suit l’évolution du chiffre d’affaires, et il
transmet les informations nécessaires au responsable concernant son équipe de vente16.
Le chef des ventes, ou responsable de ventes ou chef de district encadre, anime,
stimule une équipe de commerciaux pour maintenir leur performance, il est responsable
de son secteur pour la réalisation des objectifs et d’assurer la transmission des informations à
leur supérieur hiérarchique.
2.1.3 Le directeur des ventes
Il a le rôle de mise en place des canaux de distribution et des méthodes de
vente qui vont assurer la rentabilité et maximiser le profit des ventes de l’entreprise17.
Le directeur des ventes, responsable d’une équipe de conseiller commercial, Il
participe aux ventes, il doit également contrôler et analyser le développement des ventes sur
son secteur, il recrute, anime et forme les membres de son équipe. Il est responsable
des objectifs quantitatifs et qualitatifs pour les différentes unités (agences, réseaux
commerciaux..)18.
15
HAMON©, LEZEN (P) et (A) : TOULLEC op.cit. p.65.
16
DO MARCOLINO (Pierre-Michel)._ Les meilleures pratiques du commercial.- Paris : Edition d’Organisation,
2009.-pp.299-300.
17
DE PREVILLE (Yves) .- Guide pratique de la gestion des forces de vente .- Paris : Edition Maxima,
2003.- p.20.
18
http://www.ecoles-idrac.com/metiers/directeur-des-ventes
15
2.3.4. Le directeur commercial

Directement lié à la direction générale, il définit la stratégie commerciale,
analyse les résultats commerciaux de l’entreprise. Propose des actions à mener sur le
terrain.19
Le directeur commercial : se trouve au sommet de la direction commerciale il est en
contact direct avec la direction générale, il est chargé d’élaboré la politique commerciale de
l’entreprise, définir des actions à faire sur le terrain et les budgets.
2.2. La structure de la force de vente
La structure de la force de vente est le mode d’organisation de ses éléments dépend en
garde partie de la stratégie adoptée, si l’entreprise ne vend qu’un seul produit à des clients
homogène, elle optera pour une structure, et si de nombreux produits ou marchés sont
en jeu, elle optera pour une organisation par produit ou par client.
Il existe diverses structures : la structure géographique, la structure par produit, la
structure par client, la structure par compte clef et la structure mixte20.
2.2.1 La structure géographique
C’est la structure la plus naturelle, elle est basé sur le principe : un vendeur égal un
secteur. L’entreprise découpe un territoire de vente en un ensemble de petites zones ou de
secteurs géographiques, chaque unité sera sous la responsabilité d’un vendeur, Ce dernier est
représentant commercial exclusif de tous les produits de l’entreprise vis-à-vis de tous les
clients actuels ou potentiels.
L’entreprise peut même parfois envisager un responsable régional dirigeant de
nombreux secteurs et un directeur des ventes auprès duquel on centralise les résultats de
vente et qui consultent et surveillent les responsables régionaux. Mais aussi, lorsque la
gamme de produits et relativement homogène et lorsque la clientèle demande un contrat
permanent et une grande disponibilité, cette solution est souvent une composante essentielle
des systèmes plus complexes.
 Les avantages
- Chaque vendeur est responsable sur son secteur21 ;
- La facilité pour les commerciaux de connaitre les besoins de leur secteur ;
- Effectuer une comparaison directe avec les standards ;
- Il habite fréquemment dans la zone qui lui est affecté ;
19
HAMON(C), LEZIN (p) et TOULLEC (A) : op. cit. p. 65.
20
ZEYL. A, DAYEN. A, « La force de vente », Edition Organisation, Paris, 2003, P 211, 212.
21
DEMEUR (C) : Aide-mémoire marketing, édition Dunod, 6eme édition, 2008, Paris, p.267.
16
- Frais de déplacement réduits ;

- Définir clairement les responsabilités ;
- Commerciaux sont plus proches au prés de leur clients.
 Les inconvénients
- La gamme de produits n’est pas toujours suffisamment homogène pour une bonne
exploitation du secteur géographique ;
- Difficulté de bâtir des secteurs potentiellement équivalents22 ;
- Difficulté du vendeur à maitriser une gamme diversifiée ;
- Attaché commercial doit être en mesure d’assimiler toutes les catégories de
clients.
- Lorsque les offres sont nombreuses et/ou ont des spécificités techniques très
- différentes, où lorsque les clientèles sont différentes, la tâche du vendeur
devient extrêmement complexe23.
2.2.2. La structure par produit

Chaque vendeur s’occupe de la vente d’un produit, d’une panoplie ou d’une gamme de
produits. Le représentant doit avoir une bonne connaissance des produits, un développement
de la gestion par chef de produits est établi. De nombreuses entreprises ont adapté une
organisation de la force de vente à partir de leurs gammes.
 Les avantages
- Une excellente connaissance de produit par le vendeur ;
- Une meilleure adaptation de la force de vente aux actions de la concurrence
par la spécialisation.
- Coûteuse en termes de frais de transport ;
- Le risque de confusion, c'est-à-dire un même client est vu par plusieurs vendeurs
de la même entreprise24.
2.2.3. La structure par marché/client

L’entreprise choisit ce type de structure lorsqu’elle des produits très voisins
(homogènes) mais pour des marchés très différents (marché des particuliers et marché
22
DEMEUR (C), op cit, P.267.
23
COUDAY (A) et BONNIN (G) : Marketing pour ingénieurs, édition Dunod, 2010, Paris, p.254.
24
VIOT (Catherine) .- L’essentiel sur le marketing .-Paris : Edition Berti.- 2005.- p.232.232
17
industriel) ou lorsque différentes catégories de clientèle sont très diverses dans leur
profils et leur comportement d’achat, l’expression de leur besoins.
 Les avantages
- Le vendeur acquiert une compétence sur le marché ou il travaille ;
- Détecte mieux les informations ;
- Reconnait mieux les besoins des clients et répond d’une façon efficace ;
- Mieux orienter sa stratégie de vente
- La spécialisation implique des responsabilités lourdes ;
- Les clients peuvent être répartis sur un territoire géographique plus vaste, ce
qui entraine des frais de déplacement élevés ;
- Plusieurs vendeurs face à un même client entrainent des coûts supplémentaires25.
- Difficulté de trouver des collaborateurs intéressants pour l’entreprise.
2.2.4. L’organisation par l’importance de certaine clientèle

Cette structure est adaptée à des entreprises qui ont des clients plus importants
qui sont traités de manière spécifique, selon que l’on vend des produits et services
destinée aux professionnels ou aux particuliers. Et cette structure a un avantage de confier les
négociations les plus difficiles au négociateur plus haut niveau mais leur limite confié à un
seul professionnel la responsabilité d’une très grosse partie du chiffre d’affaire26.
2.2.5. La structure mixte
Elle combine entre une ou plusieurs structures, lorsqu’une entreprise vend une
gamme très diversifiée de produits à des clients hétérogènes dans une vaste région
géographique, il arrive qu’elle structure à sa force de vente en combinant plusieurs modes
d’organisation. Les représentants peuvent être spécialisés par couple secteur/produit,
secteur/client, ou même par triade secteur/produit/client27.
Cette structure est complexe et implique un risque de conflits entre les différents
responsables de produits et de marchés
25
VANDERCAMMEN. (M) et JOSPIN-PERNE. (N).- La distribution.- 2eme édition. Paris : Edition de Beock.-
2005.- 366P.
26
ZEYL(A), DAYAN(A) et BRASSIER(P) : ZEYL(A), DAYAN(A) et BRASSIER(P) : « management de la
force de vente », édition Pearson, paris, 2011, .P. 228-229.
27
KOTLER (P) et DUBOIS (B).-op cit -.631P.
18
Section3 : les types de la force de vente

3.1. Typologies de la force de vente
L’entreprise doit déterminer le type de force de vente dont elle souhaite se doter.
Deux typologies sont couramment utilisées :
3.1.1. Les typologies selon l’activité du vendeur
En fonction des missions attribuée aux commerciaux on distingue28 :
3.1.1.1. La force de vente interne
Elle est constituée de commerciaux qui travaillent dans l’enceinte de l’entreprise,
de façon sédentaire.
Cela implique que l’entreprise initie une politique commerciale qui attire les clients
vers les points de vente.
3.1.1.2. La force de vente externe
Il s’agit de l’ensemble des commerciaux qui se déplacent chez le client. Son rôle est
de transformer tout individu dans la rue en potentiel acheteur des produits que l’entreprise
représente.
3.1.2. La typologie selon le lien juridique
Retient comme critère le lien juridique qui s’établit entre l’entreprise et ses
vendeurs. On distingue :
3.1.2.1. La force de vente propre
Constituée de commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte de
l’entreprise, pouvant avoir différents statuts, salarié de droit commun, et vendeur
représentant placier exclusif(VRP) :
 Le salarié de droit commun
- L’entreprise dis au vendeur ce qu’il doit faire et comment il doit le faire.
- L’entreprise peut lui demander des taches autres que la seule vente
prospection, visites d’entretien, d’accompagnement, etc.
- La clientèle appartient à l’entreprise, pas au vendeur.
- Le revenu du vendeur est assuré par une partie fixe minimale, à laquelle
peuvent s’ajouter une partie variable (intéressement) et des primes.
- L’entreprise peut appliquer entièrement sa politique marketing et elle
évite le statut contraignant pour elle du vendeur (VRP) statutaire…mais
28
P. LEZIN, A. TOULLEC, Force de vente, édition DUNOD, Paris, 1999.P5.
19
elle le paye littéralement en raison du salaire et des charges sociales

afférentes dus que les affaires
- marchent ou non.
- Les deux parties sont liées par un contrat de travail.
 Le voyageur représentant placier statutaire exclusif (VRP)
- En pratique, ce statut donne à l’entreprise les mêmes moyens de direction
et de contrôle de l’activité du vendeur et lui coute autant, mais lui permet
d’imposer une clause de non concurrence au vendeur qui part.
- Le statut de VRP est très intéressant pour le vendeur, qui en retire des
avantages fiscaux et de revenu (part variable de sa rémunération). Le
VRP étant censé apporter lui-même et développer une clientèle, il doit à
une indemnité de clientèle souvent élevée si la résiliation de son contrat
de travail est le fait de l’employeur.
3.1.2.2. La force de vente déléguée
Constituée de vendeurs qui travaillent également pour d’autres entreprises et donc
exercent la représentation de l’entreprise de manière partielle et complémentaire autonome,
il s’agit de VRP multicartes et des statuts de mandataires, vendeurs à domicile
indépendants29 :
 Le VRP statutaire multicartes
- Ce vendeur a un statut identique à celui du VRP exclusif, mais travaille pour
plusieurs entreprises, non concurrentes mais parfois complémentaires.
- L’entreprise n’a pas beaucoup de prise sur lui, sur sa manière de travailler, et
sur à peu près rien. En contrepartie, le multicartes ne lui coute que s’il lui
rapporte : elle paye en effet sa couverture sociale, mais ne paye pas ni un
salaire fixe minimum, ni les frais professionnels.
- Ce statut est intéressent lorsque l’entreprise n’a pas les moyens financiers de
se doter d’une force de vente propre (activité débutante, succès aléatoire…
etc.), ou qu’elle veut tester un nouveau marché sans y investir avant d’en
savoir plus, ou encore lorsque cette clientèle potentielle est très dispersée30.
29
LEZIN, (P). TOULLEC(A), op cit, P 7
30
CHARON(G), et HERMEL(L), la vente, la nouvelle donne des forces de vente, édition ECONOMECA, 2002,
P85.
20
 Les statuts de mandataires

Nous pouvons distingués plusieurs types qui ont ce statut qui sont les suivant :
 L’agent commercial
- Ce statut relève d’un contrat de mandat et non plus d’un contrat de travail.
- L’agent commercial peut être une personne physique ou morale.
- L’gent commerciale, mandataire de plusieurs entreprises, négocie des achats
et des ventes pour le compte de ses mandats.
- L’agent commercial, indépendant sans lien de subordination avec son
mandant, doit respecter les instructions qu’il a reçues, et en principe rendre
compte de sa gestion.
- L’agent commercial, surtout s’il est une personne morale, procure de
nombreux services commerciaux, administratifs et logistiques.
- L’entreprise n’a que très peu de contrôle sur l’activité de l’agent
commercial, ou alors à posteriori seulement.
- Elle va donc faire appel à un agent commercial chaque fois qu’elle ne peut
pas financer une force de vente propre, que ses clients potentiels sont
dispersés, qu’elle souhaite partager les risques commerciaux, qu’elle initie
une activité ou qu’elle s’essaye à l’exportation, situation ou le savoir-faire et
l’introduction de l’agent commercial lui seront particulièrement précieux31.
 Le commissionnaire
Il négocie les produits dans le cadre d’un contrat de commission, jamais
propriétaire des marchandises, il agit en son nom pour le compte de l’entreprise, (les
transitaires).
Sa rémunération est exclusivement basée sur le chiffre d’affaire.
 Le courtier
Il met en relation l’entreprise qui propose ses produits à la vente et les acheteurs
éventuels, cela dans le cadre d’un contrat de courtage. Sa rémunération aussi est
exclusivement basée sur le chiffre d’affaire.
 Le vendeur à domicile indépendant
Un vendeur à domicile indépendant (vdi) n’a pas de contrat de travail au titre de
cette activité, mais un contrat qui définit sa qualité de travailleur indépendant et les
relations contractuelles qui le lient à l’entreprise dont il va vendre les produits. Il organise
31
Zeyl (A), et al, management de la force de vente, édition Pearson éducation France, Paris, 2011, P133 .
21
son activité comme il l’entend (niveau, objectifs, financiers,… etc.), avec une éventuelle
aide, commerciale et de gestion de la part de l’entreprise, sauf à respecter la législation et
les règles professionnelles, ainsi que les règles commerciales de l’entreprise et l’image de
son réseau. Les sources de ses définies dans son contrat, peuvent être des marges, des
retournes, des remises ou des commissions liées aux chiffres d’affaires ou à d’autres
critères prévus dans le contrat.
Conclusion
L’équipe commerciale constitue le lien principal et essentiel entre l’entreprise et son
portefeuille de clients. Pour mener à bien ses missions de prospection, la force de vente a
besoin de s’appuyer sur une structure performante, sur un management efficient. Ensuite,
l’entreprise doit mettre en place un système performant pour gérer ses ressources.
Enfin, il faut noter que le management de la force de vente constitue de véritables
enjeux notamment en termes de rentabilité, compétitivité.
22
Introduction
Selon DEMEURE. C : « Gérer une force de vente, c’est optimiser l’efficacité des
Vendeurs pour atteindre les objectifs fixés, cela passe par plusieurs étapes : le recrutement, la
Rémunération, la formation, l’animation et la stimulation de la force de vente, ainsi
que son contrôle ».
Apres avoir déterminé les objectifs, la typologie et la taille de la force de vente,
l’entreprise choisit son mode de gestion qui suit un nombre d’étapes que nous allons présenter
dans ce chapitre suivant :
Nous l’avons réparti en (04) sections. On étudiera dans la première section le
processus de recrutement et de sélection des vendeurs, en deuxième section, on abordera la
formation des vendeurs, puis en troisième section, on verra les différents éléments composant
d’un plan de rémunération et les techniques d’animation et stimulation des vendeurs adaptés à
la gestion de la FDV et en dernière section, on abordera l’une des tâches les plus importantes
de la gestion de la force de vente, soit les modalités de contrôle, l’évaluation de la FDV et des
vendeurs.
24
Section 1 : Le recrutement de la force de vente
Il est important pour une entreprise d’avoir une force de vente efficace, pour cela
l’entreprise doit chercher des vendeurs performants et compétents et réussir à attirer et
acquérir les meilleurs commerciaux et trouver comment les retenir, puisque pour le
recrutement d’un commercial représente des sommes importantes des fois jusqu’à un an de
salaire, ce qui nécessite de mettre en œuvre une véritable démarche de recrutement.
Le recrutement est défini comme un « ensemble d’actions entreprises par
l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour
occuper dans l’immédiat ou dans l’avenir un poste vacant »32
1. Le déroulement des opérations de recrutement
Pour réussir l’opération de recrutement, il est nécessaire de passer par plusieurs étapes
allant de l’évaluation des besoins à l’intégration des nouveaux vendeurs.
1.1. Préparation du recrutement
La préparation de recrutement repose sur la connaissance des besoins de l’entreprise et
la définition du poste et du profil du vendeur.
1.1.1. L’évaluation des besoins
« Le besoin de nouveaux vendeurs provient du turn-over, de la demande de nouvelles
compétences ou encore du développement des entreprise »33
L’entreprise a besoin de renouveler son personnel commercial pour plusieurs
raisons :34
1.1.1.1. La rotation du personnel (turn-over)
Les raisons de la rotation du personnel sont :
- Les départs volontaires de certains salariés (changements de société, création de leur
entreprise, retraite …). Le phénomène est plus important chez les commerciaux que
pour d’autres fonctions, compte tenu de leur dynamisme et de leur esprit d’initiative ;
- Les départs provoqués (licenciements) ;
- Les promotions et mutations au sein de l’entreprise.
Parmi ces raisons, le départ des commerciaux vers les entreprises concurrentes
constitue le phénomène le plus pénalisant.
32
SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERETTI, ALIS, CHEVALIER, « gestion des ressources
humaines »,2éme édition, Bruxelles 2001, page 227.
33
HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A, « Gestion et management de la force de vente », édition DUNOD, paris
2002, Page 242.
34
HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A, « management de l’équipe commerciale », édition DUNOD, paris 2004,
page150
25
1.1.1.2 Le besoin de compétences nouvelles
La nécessité d’offrir aux clients des produits de plus en plus sophistiques et l’exigence
accrue des interlocuteurs provoquent une élévation des compétences nécessaires aux
vendeurs :
- Le contexte commercial est de plus en plus concurrentiel, les clients sont très
sollicités et doivent être fidélises ;
- Le marché se conçoit désormais au niveau international, ce qui conduit les entreprises
à recruter du personnel maitrisant des langues étrangères ;
- L’informatique tient une place de plus en plus importante dans l’activité
commerciale ;
- Le vendeur doit proposer à ses clients des solutions adaptées à leur besoins, y compris
pour des services complémentaires à la vente (financement, service après-vente, aide à
la vente…) ;
- De nouveaux métiers commerciaux se développent (télévendeurs, marchandiseurs,
technico-commerciaux).
1.1.1.3. Le développement ou la création d’entreprise
Une entreprise en phase de création ou en développement est amenée à recruter des
commerciaux qualifiés que ce soit pour la constitution de son équipe commerciale ou pour
faire augmenter son chiffre d’affaire, son volume de vente, conquérir de nouvelles parts de
marché ou lancer des produits nouveaux.
1.1.2 La définition du poste
« C’est l’ensemble des taches que le candidat aura à accomplir dans le cadre de son
activité ».
Les fiches de description de poste comportent généralement les trois rubriques
suivantes :
- Fonction (rôle ou mission) : Il s’agit d’une brève description du poste.
- Les principales responsabilités : C’est la rubrique la plus difficile à établir, elle
recense les principales responsabilités associées au poste et les activités qu’elles
supposent.
- Liaisons (positionnement dans la structure) : Il s’agit de situer le poste dans la
structure et indiquer les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles qui s’y attachent.35
35
ANNE MACQUIR, « vente et négociation », édition dalloz, paris 1993, page 88
26
1.1.3 Le profil du vendeur
Le profil est la traduction en termes de compétences (savoir-faire) et de
comportements (savoir - être), des caractéristiques du poste à pouvoir, donc établir un profil
de poste revient à définir les qualités qui seront nécessaires à la personne que l’entreprise
souhaite recruter pour ce poste.36
Certaines qualités sont spécifiquement liées à l’activité du vendeur :37
- L’adaptabilité : Capacité de se mettre en phase avec le poste

- L’empathie : Capacité de sentir les réactions du client et de s’y adapter.
- Qualités intellectuelles : Ouverture d’esprit, souplesse, sens du contact, esprit
d’analyse et /ou de synthèse, esprit logique, mémoire
- Qualités morales : Sérieux, sens de responsabilité, maturité, enthousiasme.
- Qualités d’organisation : Ordre, méthode, capacité à déléguer et à rendre compte,
esprit d’équipe.
- La communication : Ecoute, capacité d’argumentation, attitude empathique.
- Caractère favorisant l’action : Ambition dynamique, esprit innovateur et créatif,
esprit de décision, confiance en soi.
- Qualités physiques : Résistance, endurance, bon état général de santé, résistance au
stress.
1.2. La recherche des candidats

Pour recruter il faut de l’expérience et le professionnalisme, l’entreprise peut
s’occuper elle-même du recrutement (par la direction commerciale ou direction des ressources
humaines) ou faire appel à des cabinets spécialistes (par délégation ou les chasseurs de tête).
Une grande diversité de moyens de recrutement s’offre aux entreprises que se soit
classiques ou novatrices :38
 Les petites annonces-presse : bon moyen de communication du message et ciblage
 Les petites annonces Internet : L’entreprise peut d’une part présenter des pages
d’emploi sur son site Internet, comme elle peut diffuser des annonces sur les sites
Internet spécialisés dans les offres d’emploi.
36
HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A, op cit, paris 2004, page 152
37
ZEYL.A, DAYAN.A, « force de vente (direction, organisation, gestion) »,2éme édition, paris 1999, page
183,184
38
HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A, op cit , paris 2004, page 156
27
Ces petites annonces (dans la presse ou sur internet) consistent à attirer les
candidatures en nombre suffisant pour offrir un choix, et filtrer les réponses ne correspondant
pas aux profils recherchés par l’entreprise.
- La cooptation : Consiste à solliciter des commerciaux ou salariés pour parrainer des
candidats. En contrepartie, les parrains se voient attribuer une prime ou des cadeaux.
- Les salons de recrutement : Les salons de recrutement permettent d’être en contact
direct avec un grand nombre de candidats en un minimum de temps d’une part, et
d’autres parts, il véhicule une bonne image de l’entreprise.
- Les relations avec les écoles : Bonne connaissance des candidats et de l’entreprise :
projet, parrainages.
- Les candidatures spontanées : motivation des candidats qui témoignent de la bonne
image de l’entreprise.
- L’affichage : compagnes d’affichage urbain, utilisées par des grandes entreprises,
bien adaptées pour des opérations d’envergure.
- Le téléphone – SMS : numéro de téléphone dédié ou envoi de texto, très adapté pour
des cibles de jeunes.
- L’audiovisuel : cible large, couverture géographique grâce aux chaines de radio et de
télévision.
1.3. La sélection des candidats
Cette étape consiste à choisir les profils adaptés au poste à pouvoir. Après le tri les
candidats sont convoqués à divers entretiens et tests.
1.3.1 Le tri des candidats
Le recruteur analyse les lettres de candidat et les CV (curriculum vitae) :
- La lettre de candidature (ou de motivation) : présente le candidat, les raisons de son
choix, ses motivations pour le poste. Son analyse réalisée à partir d’une grille
d’évaluation indique si le candidat a le profil recherché.
- Curriculum Vitae : est dactylographié et fait ressortir les éléments que le candidat
estime importants pour le poste (formation, expérience professionnelle…etc.).
1.3.2 Les entretiens
Cette phase permet de cerner la personnalité et d’évaluer la motivation du candidat.
Les entretiens peuvent être collectifs et/ou individuels.
L’objectif est de présenter l’entreprise, ses attentes, le poste à pouvoir et de répondre
aux questions éventuelles.
- Les entretiens collectifs : représente un gain de temps important.
28
- Les entretiens individuels : a pour objectif de connaitre les candidats de façon plus
personnelle.
1.3.3 Les autres outils de la sélection
 Les tests : Un test est une : « éprouve permettant de reconnaitre et de mesurer les aptitudes
et les acquisitions d’un sujet, ou d’exploiter sa personnalité ».39
Ils permettent d’évaluer les compétences et les attitudes d’un sujet (tests d’aptitudes,
d’intelligence, de personnalité…)
 Les questionnaires : l’utilisation de questionnaire peut se faire hors de, ou pendant
l’entretien. Il nous permet de fournir des informations supplémentaires à la vente du candidat
(aptitude).
 La graphologie : c’est une technique qui consiste a analysé l’écriture d’un candidat qui
permet d’extraire des informations d’ordre général sur la personnalité elle est souvent utilisée
pour validé une évaluation en phase final du recrutement.
 Les jeux de rôle : Les candidats sont placés dans des situations réelles afin d’analyser
leurs attitudes.40
1.4 L’intégration des nouveaux vendeurs
Après la sélection, les nouveaux vendeurs seront accueillis au sein de l’entreprise, et
ils passeront par une période d’essai.41
1.4.1 L’accueil
Cette étape est importante, elle doit donner une bonne image de l’entreprise au recruté
qui doit se sentir attendu.
L’entreprise doit veiller à fournir dès son arrivée tout ce qui a été promis lors de la
phase d’embauche : Le bureau, la documentation sur le produit et sur les clients. Elle doit
aussi donner l’occasion au niveau vendeur de visiter l’entreprise et de rencontrer les
collaborateurs et ses superviseurs hiérarchiques.
1.4.2 La période d’essai
Au cours de cette période, le nouveau vendeur travaille avec un vendeur confirmé
pour découvrir la clientèle. Il peut bénéficier d’un salaire minimum garanti et participe à des
sessions de formation aux produits, aux techniques de vente…
A la fin de cette période les vendeurs supérieurs hiérarchiques font le bilan .Si l’embauche est
confirmée, ils fixent l’ensemble les objectifs d’activité et le plan de formation.
39
ZEYL.A, DAYAN.A, op cit , page 192
40
HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A, op cit , paris 2004, page 160
41
Idem, page 161
29
Section 2 : La formation de la force de vente
Les techniques évoluent, les acheteurs sont de plus en plus avertis. Pour répondre à ces
exigences et améliorer les compétences de leurs collaborateurs, les entreprises ont recours à
des méthodes très opérationnelles, utilisant le plus souvent les nouvelles technologies de
l’information et de communication. De plus en plus personnalisée, la formation n’est pas
seulement un investissement, mais aussi un moyen de motiver et d’améliorer les compétences
des personnes.
La formation en organisation est un « ensemble d’actions, de moyens , de techniques
et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs
connaissances, leurs comportements, leurs attitudes , leurs habiletés et leurs capacités
mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et des objectifs
personnels ou sociaux , pour s’adapter à leurs environnement et pour accomplir, de façons
adéquate, leurs tâches actuelles et futures ».42
2.1. Les besoins en formation
Cette phase est essentielle dans l’efficacité globale du processus. Une action de
formation n’apporte une aide aux commerciaux que dans la mesure où celle-ci comble un
manque, améliore un point faible qui a auparavant été clairement identifié. Pour cela, le
responsable doit s’attacher à analyser les résultats des vendeurs, à prendre en compte les
besoins exprimés par les vendeurs, selon les orientations stratégiques de l’entreprise.
2.1.1 Les résultats des vendeurs
Le responsable utilise le tableau de bord pour calculer les écarts entre les résultats
obtenus et les objectifs fixés.
L’analyse de l’activité des vendeurs peut couvrir les domaines suivants :
 Analyse des ventes : on mène une analyse par type de client, par type de produits, par
vendeurs.
- Par type de client : connaissance des produits, démonstration, respect des délais et
des conditions offertes, suivi de clientèle, condition de règlement, de remise,
conditions de livraison, etc.
- Par type de produits : la performance, la rentabilité par une rotation du stock de ses
clients.
- Par vendeurs : les difficultés rencontrées, les produits proposés sont-ils adaptés à la
clientèle, etc.
42
SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERETTI, ALIS, CHEVALIER, op cit , page 336
30
 Analyse des rapports de visite : par l’analyse des affaires ratées, réclamations,
retour, commandes annulées, retard
 Analyse des ratios d’activités : Les ratios d’activités fournissent des informations
essentielles sur les besoins en formation du commercial.
 Analyse de la répartition du temps du vendeur entre ses différentes activités : voir
le travail administratif, le temps consacré à la vente et l’organisation de travail du
vendeur.43
2.1.2 Les attente des vendeurs

Une simple analyse des résultats donne un début d’indication sur les besoins en
information. Cependant, la consultation des vendeurs fournit des informations plus précises
sur leur attentes .En, effet ils peuvent obtenir de bons résultats dans certain activités, voire
dépasser leur objectifs sans savoir le sentiment de réaliser au mieux leur missions.
2.1.3 La stratégie de l’entreprise
Le lancement d’un nouveau produit, l’apparition d’un nouveau concurrent, la volonté
de toucher une nouvelle cible, l’application d’une nouvelle technologie, la mise en place d’un
nouveau mode de prospection peuvent modifier la stratégie de l’entreprise et introduit des
besoins nouveaux de formation.
2.2. Le contenu de la formation
Le contenu varie en fonction de la formation envisagée, il existe plusieurs types de
formations :
2.2.1 Les formations commerciales de base
Elles sont destinées aux nouveaux vendeurs d’une entreprise. Parmi les domaines
abordés dans le cadre de ces formations, nous avons :
- L’entreprise : pour mieux présenter son entreprise, le vendeur doit connaitre l’entreprise,
son historique, sa taille, sa culture, sa clientèle, son organisation commerciale.
- Le produit : une formation spécifique est nécessaire pour les nouveaux vendeurs. Lors de
l’apparition des produits nouveaux par exemple, sur l’évolution de la gamme, le mode
d’utilisation.
- Les techniques de vente : sont les différentes méthodes de vente pratiquées dans
l’entreprise soit les techniques avant l’entretien de vente (la préparation de prise de rendez-
43
HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A, op cit , paris 2002, Page 284
31
vous communication, organisation et gestion du temps…etc.), et pendant l’entretien de
vente (formation à la négociation, à l’analyse des attitudes du client…etc.).44
2.2.2 Les autres formations
 La gestion du temps, l’organisation des tournées : ces formations visent à améliorer
l’organisation du vendeur dans ses tâches quotidiennes et à planifier ses activités.
Exemple : Gérer mieux son temps, améliorer l’organisation de la prospection….
 L’amélioration du niveau général du vendeur : qui consiste a amélioré sa culture
général (langues, économie, marketing….) ce qui lui ouvre les prospectives des
éventuelles promotions dans la hiérarchie de l’entreprise. Par exemple : conduire une
négociation en anglais vendre en allemand….
 Les formations diplômèrent : si l’entreprise et le vendeur franchissent le pas d’un
investissement couteux en temps et en argent, on peut songer à une formation
diplomate.
2.3. Les modalités de la formation
Selon la taille de l’entreprise, les nombres des commerciaux à former, le contenu des
programme de formations, les compétences des responsables, la formation est directement
réalisée dans l’entreprise et par l’entreprise ou l’ont fait appel à des organismes spécialisés.
44
page 222
32
2.3.1 Formation assurée par l’entreprise ou par un organisme de formation
Tableau N°02 : les avantages et les limites de formation assurée par l’entreprise ou par
organisme spécialisé
Entreprise Organisme spécialisé
Le service formation ou les cadres

commerciaux de l’entreprise Les vendeurs suivent une
s’occupent de la formation qui est Formation dispensée par un
Caractéristiques assurée l’ensemble de la force de organisme spécialisé.
vente.
-Bonne connaissance des produits, -Large choix de stages

de la clientèle et des vendeurs de la adaptés aux besoins.
part des formateurs.
- Spécialisation de certains
Avantages -Coût plus fiable. organismes dans les secteurs
- Adaptation plus facile du contenu précis
et de la forme.
- Meilleure qualification des
intervenants.
- Compétences pédagogiques
peuvent -Programme pas toujours
être insuffisantes des intervenants. adaptés aux besoins spécifiques.
- Manque de disponibilité de
l’encadrement de l’équipe -Coûts élevés de la
Limites commerciale participation.
- Liens hiérarchiques entre -Méconnaissance éventuelle

formateurs des produits et du secteur
et participants.
Source : C.HAMON, P.LEZIN, A.TOULLEC, Management de l’équipe commerciale. Paris ,2004.

Page 224
L’entreprise peut adopter une solution intermédiaire : les cadres suivent une formation
auprès d’un organisme spécialisé. Ils sont ensuite chargés de former leur équipe eux-mêmes.
33
2.3.2 Formation inter ou intra –entreprise
Tableau N°03 : les avantages et les limites de formation inter et intra-entreprise
Inter-entreprises Intra-entreprises
Des commerciaux de plusieurs La formation s’adresse
entreprises suivent la même uniquement aux vendeurs de
Caractéristiques formation l’entreprise.
-Bonne formule pour les petites -Très bonne adaptation aux

entreprises qui ne peuvent se besoins et spécificités de
passer de plusieurs vendeurs l’entreprise.
Avantages
simultanément et supporter un
-Possibilité de réaliser un suivi
coût très élevé.
personnel.
-Coût plus faibles.
-Echange enrichissant avec les -Création d’une dynamique
vendeurs d’entreprises. dans le groupe des

commerciaux.
- Risque de divulgation de la - Coûts élevés lorsque
stratégie commerciale à des l’entreprise n’emploie pas
Limites entreprises concurrentes. beaucoup de commerciaux.
- Manque d’échange avec les
- Pas de contrôle de la formation par
commerciaux d’autres
l’entreprise.
entreprises.
- Risque de non adaptation aux
problèmes de l’entreprise.
Source : C.HAMON, P.LEZIN, A.TOULLEC, Management de l’équipe commerciale. Paris

,2004. Page 226
Les deux formules évoquées ne s’opposent pas mais poursuivent en fait des butes
différents : celle de inter-entreprises il s’agit souvent d’atteindre un objectif individuel, dans
le deuxième cas plutôt de créer une dynamique dans un groupe, de motiver l’ensemble de
l’équipe commerciale.
34
2.3.3 L’e-formation
L’e-formation est une formation au cours de laquelle le stagiaire est dans son
entreprise, devant son ordinateur. Il est intégré une classe virtuelle pour suivre une formation
en ligne.
Tableau N°04 : les avantages et les inconvénients de l’e-formation
Avantages Inconvénients
-Rapidité de mise en place -Pas de face à face avec le pédagogue
-Acquisition de nouvelles compétences -Investissement en matériel informatique
-Pas de perte de temps en déplacement - Connexion internet
-Moins couteux
Source : C.HAMON, P.LEZIN, A.TOULLEC, Management de l’équipe commerciale. Paris
,2004. Page 224
2.4. Le coût de la formation

Le cout varie selon les éléments retenus dans le calcul. Or, la rentabilité de la
formation est estimée en comparant les résultats aux couts, d’où l’importance des choix
effectués.
2.4.1 Couts directs
C’est le coût de la formation elle-même, c'est-à-dire le montant facturé par
l’organisme de formation ou bien le coût de service de formation de l’entreprise, ainsi que les
fais d’hébergement, d’organisation, de déplacement. On prend également en compte le
matériel à utiliser (micro-ordinateurs, vidéos…) et la documentation.
2.4.2 Les couts indirects
Ils sont constitués par :
- Le salaire que les vendeurs formés continuent à percevoir sans réaliser la moindre vente ;
- Le manque à gagner, soit le chiffre d’affaire (et sur tout la marge) qui ne sera pas réaliser
pendant la formation.45
2.5. L’évaluation de formation
Ce n’est pas aisé d’évaluer une formation car la formation dispose de deux (02)
aspects quantitatifs et mesurables ou qualitatif et subjectif, en plus quelques progrès peuvent
être immédiats et d’autres peuvent demander un certain délai mais s’installer plus solidement.
Une évaluation passe par deux (02) étapes :
45
page 228
35
2.5.1 Méthodologie
C’est d’observer deux groupes : un qui a reçu la formation et l’autre qui n’a pas reçu
de formation afin de voir est ce que la formation constitue un échec ou une réussite.
Avec la même méthode on peut mesurer le degré de réussite de cette formation et
décider de programmer pour le restant de la force de vente.
2.5.2 La mesure des résultats
Les critères changent selon la nature des résultats à mesurer.
 Résultats quantitatifs : on examine l’évolution de différents indicateurs du tableau de
bord :
- L’évolution du chiffre d’affaires (CA) total,
- La marge dégagée,
- Le taux de remise moyen accordé,
- Le nombre moyen de visites par commande,
 Résultat qualitatifs : sont des critères subjectifs : image de l’entreprise, qualité des
contacts avec clientèles, intégration des nouveaux vendeurs, cohésion du groupe, suivi
des clients et des relances.
36
Section 3 : Rémunération, animation et stimulation de la force de vente
Même si le recrutement est efficace, la formation attrayante, il est primordial d’avoir
un système de rémunération adapté car il est à la base de la motivation des vendeurs, et le
style de management doit maintenir et améliorer la productivité commerciale, c’est le rôle de
l’animation de créer l’esprit de groupe, de souder l’équipe, de stimuler les vendeurs et
d’améliorer les résultats.
3.1. La rémunération de la force de vente
La rémunération des vendeurs est un élément essentiel du management de la force de
ventes. Elle permet de recruter, motiver et conserver les bons vendeurs. C’est pour
l’entreprise un moyen de diriger l’activité de la force de vente vers la réalisation d’objectifs
précis.
Il est nécessaire d’établir un système de rémunération cohérent avec la politique et les
objectifs de l’entreprise qui tient également compte des usages du secteur d’activité et des
attentes des vendeurs.
La rémunération peut être définie comme « elle comprend les paiements en espèces et
en nature, les sommes gagnées par les salariées et gain résultant d’autres systèmes de
rémunération, comme les régimes d’incitation et d’intéressement ».46
3.1.1. Les composantes d’un système de rémunération
Le responsable commercial dispose de trois éléments pour élaborer son système de
rémunération des commerciaux : le fixe, la prime et la commission.
3.1.1.1 Le fixe
Ce mode de rémunération revient à verser un salaire tous les mois au vendeur et cela
quels que soient ses résultats. Le montant des appointements fixes est fixé en fonction de
l’ancienneté, des titres, des diplômes, de l’importance des taches à effectuer.
46
SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERETTI, ALIS, CHEVALIER, « gestion des ressources
humaines »,2éme édition, Bruxelles 2001, page 157
37
Tableau N°05 : Les avantages et les inconvénients du fixe
-C’est un système sécurise. -ce système est peu stimulant.
- Facilité dans la gestion et la budgétisation des - Il favorise les vendeurs moins productifs
salaires. -il risque de favoriser le départ des bons
-il facilite le recrutement surtout dans le cas de vendeurs qu’il pénalise.
vente d’un produit nouveau -en cas d’augmentation de la demande, il
-il est facile à expliquer à l’équipe de vente n’incite pas à réaliser des efforts
-la liberté dans la définition et la modification exceptionnels.
des taches des vendeurs. -il nécessite un contrôle rigoureux de
-ce système rend possible la réalisation d’autres l’activité des vendeurs par l’encadrement.
taches que la vente (prospection, suivi de la -les charges de personnel sont
clientèle, réalisation d’enquêtes…) incompressibles en cas de récession du CA.
Source : Yves Chirouze, le marketing, études et stratégies, 2eme édition, paris, 2007.p733
3.1.1.2 La commission
Dans ce système, Le vendeur est rémunéré selon ses résultats. L’entreprise est donc
tentée de dire : « plus vous vendez, plus vous gagnez ».
La commission est calculée à partir d’une base (CA, marge réalisée, quantités vendus),
à laquelle on applique un pourcentage appelé « taux de commission ».
Tableau N°06 : Les avantages et les inconvénients de commission
-c’est très stimulant pour les vendeurs - c’est un système complexe à mettre en
-il est facile à comprendre et à calculer place
-les couts de vente sont proportionnels -la loyauté des vendeurs est faible
au chiffre d’affaires - les vendeurs négligents certains
-il est possible de fixer des taux de activités (administration, suivi, etc.)
commission plus élevés -le changement de secteurs de vente est
difficile en raison des droits des vendeurs
sur la clientèle.
Source : Yves Chirouze, le marketing, études et stratégies, 2eme édition, paris, 2007. P 734
38
3.1.1.3 La prime
La prime est payée sous forme d’argent partiellement ou en totalité suite à l’atteinte
d’un objectif. Elle permet à l’entreprise d’orienter ses efforts et ses commerciaux vers les
objectifs précis qui peuvent être quantitatifs ou qualitatifs. Elle motive plus que le salaire fixe.
Tableau N°07 : Les objectifs quantitatifs et qualitatifs du la prime
objectifs quantitatifs objectifs qualitatifs
-chiffre d’affaire total ou partiel ou par -organisation des visites
catégories de produits -gestion du temps
-nombre de produits à vendre -application des techniques de vente
-nombre de visites clients ou de prospects -remplissage des documents administratifs
-part de marché -collecte d’information
-taux de fidélisation -comportement avec ses collègues
Source : Érick Leroux, Management des forces de vente, 2éme édition. p 115
La prime est très souvent associée à une rémunération fixe .elle comporte des
avantages et des inconvénients qui sont résumes dans ce tableau :
Tableau N°08 : les avantages et les inconvénients du la prime
avantages inconvénients
-les primes donnent la possibilité de confier -ce système est difficile à organiser.
au vendeur la réalisation des taches variées. -certains quotas sont difficiles à faire
-elles lient la rémunération du vendeur à la accepter aux vendeurs.
réalisation des objectifs rattachés à chaque -il est difficile et couteux à gérer quand les
tache. quotas sont nombreux et variés.
-le cout de force de vente varie donc en -les vendeurs ont tendance à privilégier les
fonction de son efficacité globale. activités pour lesquelles les quotas sont
facile à atteindre : il ya a donc un risque de
sélection des taches.
Source : Yves Chirouze, le marketing, études et stratégies, 2eme édition, paris, 2007. P 735
3.1.2 L’élaboration d’un système de rémunération performant

Les entreprises combinent le plus souvent les différents éléments étudies ci-dessus afin
de bénéficier des effets positifs en minimisant les inconvénients. L’efficacité du système
dépend du dosage choisi par l’entreprise entre ces composants et de son adéquation avec le
contexte commercial et type d’activité des vendeurs :
39
 Une partie fixe, qui sécurise le vendeur en cas de chute des ventes, ou de l’exercice
des tâches et missions non concernées par la commissions (la prospection, l’animation
de salon…).
 une commission qui incite le vendeur à développer le chiffre d’affaires, à augmenter sa
part des ventes sur le marché et les marges tirées.
 une prime pour la réalisation des résultats qui dépassent les objectifs fixés
préalablement, dans un timing bien délimité.
Un système de rémunération doit donc être à la fois :
- Attractif pour les vendeurs ;
- Simple à calculer, à comprendre et à mettre en place
- Stimulant, en poussant les vendeurs à améliorer leurs résultats ;
- Réalisable en termes de coût pour l’entreprise ;
- Equitable compte tenu de la qualification des salariés et du marché du travail.
- Reconnaissant des efforts déployés par les vendeurs.
- Sécurisant lui donner une assurance de revenu.
3.2 L’animation de la force de vente

La force de vente est active, quand l’animation est permanente et ce qui contribue à
donner des résultats meilleurs, car elle permet une bonne communication entre les équipes,
encourage et pousse les vendeurs à améliorer leurs efforts et les rendirent impliqués.
3.2.1 Objectifs de l’animation
« …le rôle de l’animation est de créer l’âme, l’esprit de groupe, de souder l’équipe, de
stimuler les vendeurs et d’améliorer les résultats… ».
Le responsable commercial en animant son équipe, souhaite essentiellement :
- Motiver les vendeurs : les impliquer dans les choix et la culture de l’entreprise pour
qu’ils donnent la meilleure image auprès des clients et qu’ils restent dans l’équipe.
- Créer un climat favorable entre les vendeurs : pour souder l’équipe, encourager les
échanges d’informations, d’idées afin d’améliorer les résultats et les actions de tous.47
3.2.2 Les types d’animation
L’animation ne donne des résultats que si elle est permanente. Elle favorise la
communication au sein de l’équipe, encourage les vendeurs à améliorer leurs performances on
suivant régulièrement des séances de formation et implique la délégation de responsabilités.
47
HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A, « Gestion et management de la force de vente », édition DUNOD, paris
2002, Page 297
40
3.2.2.1 La communication
La communication permet de mieux transmettre les messages entre les membres de
l’entreprise. Sa pratique quotidienne nécessite un climat favorable (sans conflit) et la création
d’outils adaptés (réunion, conférence, journal de la force de vente, la lettre de fidélisation,
etc.).
3.2.2.2 La formation
L’entreprise peut valoriser ses vendeurs en leur apportant une formation efficace,
reconnaît et renforce leurs compétences. Les acquis personnels et professionnels,
correctement utilisés au quotidien face à leurs clients, permettent aux vendeurs d’envisager
une promotion au sein de l’entreprise.
De plus, les entreprises organisent assez souvent les sessions de formation dans un
cadre agréable qui permet au vendeur de se détendre et de pratiquer des activités originales et
stimulantes. Il peut s’agir de conduite sur circuit, de séminaire à la montagne ou au soleil.48
3.2.2.3 La délégation
Si le manager choisi de déléguer certaines tâches administratives et d’organisation qui
intéresseront ses collaborateurs, c’est pour exprimer une certaine confiance envers eux. Mais
surtout en délégant des responsabilités qu’il transférera une partie de son pourvoir et qu’il
motivera plus particulièrement son équipe.
3.3 La stimulation de la force de vente
La stimulation consiste à mobiliser les efforts des vendeurs autour d’un objectif
commercial spécifique par la promesse d’une gratification exceptionnel.
Les techniques utilisées et récompenses envisagées dépendent de l’objectif de
l’opération de stimulation.
3.3.1. Les techniques de la stimulation
 Les concours
C’est une compétition entre les équipes de vente ou individuellement en fonction des
objectifs de chiffre d’affaire ou le nombre de produits vendus, avec des primes intermédiaire.
 Le jeu
Contrairement aux concours, le jeu ne nécessite pas un effort de vente important mais
se base plus sur la rapidité de réaction, les connaissances voir le hasard. Il peut impliquer des
choix judicieux sur les produits à met en avant. Il est souvent un élément d'une compagnie de
stimulation.
48
page 248
41
 Challenge
Le fait qu’un vendeur dépasse un certain seuil de vente précis qui est défini par
l’entreprise il sera récompensé par rapport aux autres.
 Les récompenses
L’élément le plus motivant d’une compagne de stimulation est bien évidement la
récompense, cette dernière se présente sous forme d’argent, de cadeaux, de voyage, des
recommences honorifiques (médailles, trophées, titres et diplômes).
- L’argent
L’argent est un moteur, à condition de l’utiliser judicieusement. Ce qui motive le
vendeur, c’est surtout ce qu’il pourra acheter avec. Des écarts de rémunération sur les
éléments variables, voire sur la partie fixe sont envisageables pour stimuler les équipes de
vente.
- Les cadeaux
C’est un outil de stimulation, souple et facile à utiliser. Ils peuvent permettre
d’impliquer toute la famille du vendeur. Avec le développement de la forme points cadeaux
cumulable, les chèques, bon d’achat, et catalogue cadeaux permettent le libre choix dans un
magasin donné.
- Les voyages
Le voyage, parce qu’il est porteur de rêve, reste la récompense privilégiée des
responsables commerciaux. Sont le plus souvent organisée en groupe. C’est l’occasion pour
l’entreprise d’accroitre la cohésion des équipes, d’améliorer le climat social, de s’attacher les
collaborateurs.
- Les récompenses honorifiques
Forme de stimulation qui repose sur le besoin de considération de chacun. C’est un
moyen de reconnaitre le professionnalisme des collaborateurs et de développer l’esprit
d’appartenance à l’entreprise. Ce sont des récompenses sous forme de médailles, trophées,
titre, diplômes qui sont remis aux salariés ou aux équipes les plus méritantes.
42
Tableau N°09 : les avantages et inconvénients des récompenses
Récompenses Avantages – Inconvénients
A : préféré par les vendeurs, simple, représentatif d’une valeur.

Argent
I : assimilable à une rémunération.
A : simple et souple si le cadeau est à choisir dans un catalogue

(spécialisé), permet d’impliquer les conjoints, souvenir matériel,
Cadeau permet de récompenser de nombreux vendeurs.
I : peut ne pas plaire, individuel.
A : très apprécié, constitue toujours un bon souvenir, très stimulant

(rêve).
Voyage
I : la destination peut ne pas plaire (ou le voyage déjà effectué), peu de
lauréats, cher.
A : j o u e sur la reconnaissance par les autres.

Honneurs
I : ne récompense que les meilleurs, moins stimulant
Source : Claude Demeure, marketing, 6éme édition, page 273.
43
Section 4 : Le contrôle et l’évaluation de la force de vente
Contrôle et évaluation de la force de vente vont généralement de pair. Un bon système
d’évaluation (et donc de contrôle) est essentiel pour une bonne gestion de la force de vente.
C’est lui qui, en permettant de déceler rapidement des anomalies (c’est-à-dire des déviations
inattendus par rapport aux attentes), permet de prendre immédiatement des actions
correctives. Tout système d’évaluation et de contrôle implique donc une comparaison des
réalisations avec des objectifs.
4.1 Le Contrôle de la force de vente
Afin de suivre le travail de vendeur, l’entreprise va mettre en place un contrôle.
« Le contrôle est l'outil qui permet de mettre en évidence l'existence d'un écart entre le
prévision et le réalisation ».49
« Contrôler une force de vente, c’est établir un ensemble de procédure pour surveiller,
diriger, évaluer et les rémunérer commerciaux ».50
4.1.1 Les types de contrôle de la force de vente
Le contrôle, se fait en général sur une base quantitative et qualitative
 Le contrôle quantitatif
Il peut s’effectuer à travers les ratios suivants :
- Chiffre d’affaires réalisé/nombre de commandes ;
- Nombre de commandes/nombre de visites ;
- Prospection : nouveaux clients/nombre de visites ;
- Chiffre d’affaires/nombre de km parcourus ;
- Nombre d’impayés/nombre de commandes.51
L’analyse de ces ratios permet d’avoir une image claire sur le travail du vendeur. De
même, il est fondamental, pour évaluer ses besoins en formation.
 Le contrôle qualitatif
« Critiquez les action et pas les hommes, valorisez les hommes à travers leurs
actions ».
Ce type de contrôle portera sur :
- L’amélioration des techniques de vente ;
- L’amélioration des techniques d’information ;
- L’amélioration des connaissances de la clientèle ou du produit par exemple ;
49
ZEYL.A, DAYAN.A, BRASSIER.P, « management de la force de vente », paris 2011, page 47
50
RENE Y.DARMON, « la vente.de la persuasion à la négociation commerciale », paris 1998,page 139
51
DEMEUR.C, « aide mémoire, marketing »,6éme édition, paris 2008, page 274
44
- Le moral du vendeur ou de l’équipe ;
- Les relations clientèles ou l’image créée ;52
4.1.2 Les modalités du contrôle de la force de vente
Plusieurs possibilités s’offres aux responsables pour contrôler l’activité des vendeurs :
 L’accompagnement
Le responsable de vente, accompagne ses vendeurs sur le terrain lors de leur
affectation à la vente, afin de voir par ses propres yeux la façon de réalisation du travail et
dans quelles conditions.
 L’analyse des documents du vendeur
Le vendeur doit remplir des documents périodiquement, en évaluant son activité,
ces documents qui sont :
- Bons de commande
C’est l’outil indispensable pour savoir quelles sont les références de produits les plus
commandées, les moi commandées, selon quelle périodicité, quelle saisonnalité.
- Comptes rendus d’activité
Les comptes rendus d’activité sont rédigés et fournis par les vendeurs eux-mêmes. Il
renseigne en plus sur le travail du vendeur et sur l’état actuel du marché (clients,
concurrents).
- Les notes de frais
Pour conserver le contrôle d’activité des vendeurs en tournée, le vendeur doit remettre
au chef des ventes chaque note de frais au Dinars prés.
 Le contrôle par un tableau de bord
Est un document synthétique qui permet de rassembler l’ensemble des activités du
vendeur selon plusieurs paramètres, et de comparer les résultats obtenus aux objectifs prévus
et déterminer les écarts qui peuvent être favorables ou défavorables. Il contient les
informations suivantes :
- Chiffre d’affaires par client, par produits ;
- Nombre de nouveaux clients ;
- Nombre de visites ;
- Nombre de commandes.53
52
ZEYL.A, DAYAN.A, BRASSIER.P, « management de la force de vente », paris 2011, page 457
53
C.HAMON, P. LEZIN, A .TOULLEC, « gestion et management da la force de vente » ,2eme Ed, dunod, paris,
2000, page 275,276
45
4.2 L’évaluation de la force de vente
L’évaluation de la force de vente constitue « un ensemble de méthodes de moyens de
pratique ayant pour objectif d'éclairer le commercial sur ses qualification et ses
compétences».54
4.2.1 Les styles d'évaluation
Selon MOULINIER (R), deux types d’évaluation se distinguent :
- L'évaluation mensuelle : Portant sur les activités et les résultats du mois écoulé et les
prévisions d'activité et de vente du mois suivant.
- L'évaluation annuelle : Faisant ressortir les événements marquants de l'année, les progrès
accomplis, les difficultés rencontrées, les propositions d'amélioration de l'organisation, des
méthodes et des procédures internes, les progrès à accomplir et les accompagnements
éventuels en formation.
4.2.2 L'importance de l'évaluation
L'évaluation de la force de vente sert à :55
- Vérifier si les objectifs assignés à la force de vente ont été atteints
- Expliquer les écarts observés ;
- Mieux connaitre les membres de la force de vente ;
- Hiérarchiser les besoins en formation ;
- Aider les vendeurs à progresser et à améliorer la communication au sein du groupe.
Conclusion
D’après ce chapitre, la force de vente peut s’avérer coûteuse pour l’entreprise et
parfois elle peut constituer une source de gaspillage. C’est pour cela qu’elle doit être bien
organisée et gérée afin de faire face à la compétitivité sur le marché et de pouvoir couvrir
l’ensemble du territoire.
54
MOULINIER.R, « Les 500 mots clés de la vente », édition DUNOD, Paris, page 119.
55
DEMEUR.C, « aide mémoire, marketing »,6éme édition, paris 2008, page 275
46
Chapitre III : la force de vente au sein de l’ENIEM
Introduction
L’entreprise nationale des industries de l’électroménager et l’une des entreprises

algériennes les plus importantes et les plus viables. De ce fait elle détient plus de 60% du
marché national.
Pour maintenir cette position de leader au niveau national et conquérir des marchés à
l’exportation, elle est appelé à maitriser toute les techniques liées à la commercialisation de
ses produits et développer la fonction marketing.
Dans le premier lieu, nous présenterons l’organisation, la structure et les objectifs de la

force de vente de l’ENIEM.
Dans un second lieu nous aborderons l’étude et l’analyse du fonctionnement et de la

gestion de la force de vente de l’ENIEM, en matière de recrutement, de formation, de
rémunération, d’animation et de stimulation ainsi que le contrôle et évaluation.
Et dans un troisième lieu, nous présenterons les résultats obtenus de cette analyse,
nous présentant ces forces et ces faiblesses.
48
Section 1 : Présentation de l’ENIEM
1.1. Historique de l’organisme

Avec ses 40 ans d’expérience, l’entreprise nationale des industries de l’électroménager
(ENIEM) a pu construire une image de marque prouvée et une notoriété reconnue.
Face aux enjeux économiques, l’ENIEM a mis en œuvre et a développé un système de
management qualité basé sur l’amélioration continue dont l’objectif principal est d’accroitre
la satisfaction client.
En 2013, elle s’est vue décernée le prix algérien de la qualité, récompensant tous les
efforts qu’elle a entrepris pour la satisfaction des clients et aussi la qualité de la gestion et la
performance globale.
ENIEM est une entreprise Publique de droit Algérien constituée le 02 janvier 1983
suite à la restructuration de SONELEC, elle est transformée juridiquement en SPA le 08
octobre 1989. Son capital social est de 10.279.800.000 DA qui est détenu en totalité (100%)
par le groupe « ELEC EL DJAZAIR »
1.2. Les missions principales de l’ENIEM
Les missions principales de l’ENIEM sont la conception, le développement, la

fabrication, l’assemblage et la commercialisation des produits électroménagers, ainsi que la
prise en charge de la fonction service après-vente.
L’ENIEM est organisée selon le schéma « staff and line » autour de ses activités
principales à savoir :
- Le Froid ;
- La Cuisson ;
- La Climatisation ;
- Le Lavage ;
- Le Chauffage.
Elles-mêmes structurées en centre de profits.
L’ENIEM dispose de trois (03) unités de fabrication spécialisées, d’une (01) unité de
prestations techniques, d’une (01) unité commerciale ainsi qu’une filiale dont le capital est à
100% ENIEM.
Filiale SANITAIRE désignée par abréviation « EIMS » (Entreprise Industrielle de Matériels
Sanitaires) sise à Miliana dans la wilaya de Ain-Défla. Son capital social est de 485.000.000
DA. Elle est spécialisée dans la fabrication et le développement des produits sanitaires
(baignoires, Lavabos, Eviers de cuisines, et receveurs de douches).
49
1.3. Les objectifs de l’ENIEM

Les objectifs de l’ENIEM sont :
- Maintenir la position concurrentielle actuelle
- Conquérir d’autre part de marché ;
- Maintenir le certificat ISO 9001/2008 ;
- Améliorer les compétences du personnel ;
- Améliorer le chiffre d’affaire ;
- Accroitre la satisfaction des clients ;
- Réduire les rebuts.
1.4. Les unités de l’ENIEM
Les unités de production et de commercialisation de l’ENIEM sont implantées à la
zone industrielle Aïssat Idir Oued-Aïssi se trouvant à 15 km à l’est du chef-lieu de la wilaya
de Tizi-Ouzou.
 Unité FROID
L’unité FROID est spécialisée dans la fabrication de réfrigérateurs Tables TOP, de
réfrigérateurs grands modèles, de congélateurs et de conservateurs.
 Unité CUISSON
L’unité CUISSON est spécialisée dans la fabrication de différentes cuisinières. Les
modèles fabriqués sont des cuisinières tout gaz 4 Feux en tôle inox et en tôle émaillée et
des cuisinières 5 Feux en tôle émaillée.
 Unité CLIMATISATION
L’unité CLIMATISATION est spécialisée dans la fabrication de différents climatiseur
et armoires de climatisation, en plus de ses produits elle fabrique aussi la machine à laver,
le chauffe-eau et le radiateur à gaz naturel.
 UNITE PRESTATIONS TECHNIQUES
L’unité PRESTATION TECHNIQUE assure les fonctions de soutiens aux unités de
production ainsi qu’à l’unité commerciale.
Doté d’une solution logicielle CAO 3D SolidWorks, le bureau d’engineering est
composé d’une équipe d’ingénieurs et techniciens dynamiques expérimentés qui assurent et
développent des moyens de production pour l’entreprise avec un effectif de 459 travailleurs.
Outre ses activités inter unités, elle assure également pour le compte des clients externes
(publics et privés) des prestations en matières de conception et réalisation d’outils, de moules
et différents composants mécaniques ainsi que les pièces de rechange.
50
1.5. L’organisation de l’ENIEM

L’entreprise ENIEM est organisée en fonction des directions et des unités de
production, chacune de ces directions et unités réalisent une tâche spécifique, le schéma ci-
dessous présente l’organigramme de l’ENIEM.
Figure N°01 : Organigramme de l’ENIEM
Conseil d’administration
Filial lampes FILAPMP
Direction générale
Direction centrales Unité
Gestion industrielle Unité froid
Développement partenariat Unité cuisson
Ressource humaines
Produits climatisation
Finances et comptabilité Unité commercialisation
Planification et contrôle Prestation technique

gestion
Marketing et communication
Direction qualité
Source : Documents interne ENIEM
51
 La direction générale
La DG veille à effectuer les tâches suivantes
- Elaborer la politique générale de l’entreprise.
- Contrôler les budgets et le plan de développement
- Exercer son autorité hiérarchique
 La direction des ressources humaines
Se charge de mettre en place les moyens humains nécessaires au bon fonctionnement
de l’ensemble des structures de l’entreprise.
 La direction de développement et partenariat
Se charge de développement des produits ainsi que l’étude de faisabilité des projets
(Diversification des gammes de produits)
 La direction finances et comptabilité
Est en charge du contrôle des comptes sociaux et des finances de toute l’entreprise.
 La direction planification et contrôle de gestion
Est chargé de l’élaboration du budget et veille au bon fonctionnement de l’entreprise, des
prévisions de production et de vente ainsi que leur contrôle.
 La direction gestion industrielle
A pour mission d’élaborer les programmes de production des différentes unités (froid,
cuisson, climatisation).
 La direction marketing et communication
Se charge de définir et de gérer l’image de l’entreprise.
 La direction qualité et environnement
Se charge de l’élaboration de procédure de gestion de la qualité et de l’environnement.
 La filiale Filamp
Cette filiale, dont le capital est de 854 000 000,00 DA détenu par l’ENIEM, est à
l’origine d’une unité de production ENIEM qui a été filialisée en 1996. Son siège est situé é la
zone industrielle de MOHAMMEDIA, wilaya de MASCARA. Cette filiale est spécialisée
dans la fabrication, la commercialisation ainsi que la recherche et le développement des
produits d’éclairages.
52
1.6. Présentation de l’unité commerciale

1.6.1. Définition de l’unité commerciale
C’est une unité qu’est implantée dans la zone industrielle d’Oued Aissi wilaya de
Tizi-Ouzou.
Elle est chargée de la commercialisation des produits de l’entreprise et du service
après-vente.
1.6.2. Missions, activités et objectifs de l’unité commerciale
 Ses missions
- Sa mission est la commercialisation des produits fabriqués par les différentes unités de
production ; 
- La prise en charge de la garantie et le SAV des produits vendus.
 Ses activités
- Marketing (études démarché et plan marketing) ;
- Vente (à travers ses moyens propres et un réseau d’agents distributeurs) ;
- Service après-vente ;
- Gestion des stocks des produits finis des produits ENIEM ;
- La distribution à partir de dépôt de vente.
 Ses objectifs
- Déterminer les besoins démarché à moyen et à long terme ;
- Augmenter la satisfaction client ;
- Déterminer les programmes annuels de commercialisation et de distribution ;
- Préserver l’image de marque des produits ENIEM ;
- Réaliser des spots publicitaire par différents supports ;
- Augmenter les ventes et améliorer le chiffre d’affaire.
1.6.3. L’organisation de l’unité commerciale

L’unité commerciale est organisée en plusieurs départements, il s’agit :
 Direction de l’unité commerciale
Cette direction est chargé de coordonne entre les différents services et départements de
cette unité.
 Secrétariat
Il entoure la direction de l’unité, il s’occupe des affaires administratives de la direction
de l’unité commerciale.
53
 Juriste
Il s’occupe des affaires juridiques, des dossiers contentieux ainsi que des cas de litige
entre l’unité commerciale et les tiers.
 Département administration générale et des ressources
Il est en relation directe avec tous les autres départements, il a pour mission de gérer
pour le mieux les ressources humaines de l’unité commerciale, de mettre en place des
structures d’organisation, des réseaux d’informatique, les moyens généraux.
 Contrôleur de gestion
Son rôle est recueillir et contrôler l’activité de l’unité commerciale, un certain nombre
d’information liées principalement au volume du chiffre d’affaire réalisé, au volume de
créances, aux situations et aux effectifs, ces derniers réalisés sont traités et communiqués à la
direction.
 Département vente local (DVL)
Il s’agit d’un show-room son rôle c’est d’effectués des ventes locale est directe, il
s’agit aussi d’un point de vente.
 Département marketing et exportation (DME)
Réalisation et diffusion des spots publicitaires des produit de l’ENIEM, il élabore un
rapport périodique sur le marché (concurrence), il complète aussi les formalités d’exportation,
organisation, préparation et participation aux foires et aux foire et aux salons nationaux et
internationaux et à l’étranger.
- Les missions assignées au département marketing
Il a pour rôle de faire la publicité pour tous les produits de l’entreprise, ainsi il élabore
des études du marché et apprécie la concurrence.
Le département marketing a pour principale tâche de :
 Mettre le plan d’action annuel pour attendre les objectifs ;
 Recueillir les besoins des clients et les tendances du marché en vue de leur prise en
charge par les structures du développement ;
 Conduire les travaux d’études, d’analyse et de synthèse relative aux tendances et à la
modification de la décision d’achat ;
 Conduire les actions de prospection de l’extérieur en vue de l’exportation ;
 Participation à tous les travaux relatifs à la conception de la stratégie, plan d’actions et
tout autre choix de l’entreprise ;
 Participer aux manifestations commerciales au niveau national et international (tel que
les foires) ;
54
 Concevoir un plan et des prospectus publicitaire ;

 Etablir des prévisions commerciales.
- Les tâches du département marketing
Les membres de personnel de ce département sont répartis pour effectuer les tâches
suivantes :
Chef du produit
Le chef de produit est chargé de :
- Elaboration des prévisions des ventes par gamme de produit, est le suivi et sa
réalisation ;
- Mettre le plan de communication ;
- Etude de comportement de gamme de produit sur le marché et le suivi de la
concurrence relative à la même gamme.
Chargé de communication
Il est chargé :
- Elaborer un plan d’action budgétisé de communication commerciale visant
notamment :
- Stimuler la demande ;
- Faire connaitre l’entreprise sur le marché national et international ;
- Promouvoir une image attrayante de l’entreprise ;
- Gérer le magasin de documentation publicitaire ;
- Veiller à la concrétisation de toute action ou compagne publicitaire en établiront des
programmes de publicité sur télévision et radio ;
- Insertion des placards publicitaire ;
- Identifier le programme annuel des foires et l’exportation pour la participation de
l’entreprise.
Chargé des exportations
Il est chargé de :
Prospecter et sélectionné le marché étranger dans le but de déplacement des produits
Etudier tous les possibilités des exportations.
55
Figure N°02 : L’organigramme de l’unité commerciale
Direction de l’unité
Inspecteur technico- Secrétariat

commercial
Département Département Département Département Département Département Département

Finance et Planification administration marketing et Ventes Service
Gestion des
comptabilité et contrôle de Générale et des
Exportation stocks locales après-vente
ressources.
gestion
Figure N°03 : Antennes et dépôts de vente
MASCARA ANNABA
Rue Mimouni Mohammedia Marché de gros El-Bouni W. Annaba

W. Mascara Tél/Fax : 045 87.88.22 Tél/Fax : 038 88.81.57
ALGER CENTRE
Cité des 498 Logt Bt. B28 Hay El-Djorf
Bab-Ezzouar Alger Tél/Fax : 021.24.52.45
Hassiba Ben Bouali Tél/Fax : 021 66.72.47
LAGHOUAT
TIZI-OUZOU Quartier El-Mamoura Laghouat

Tél/Fax : 029 93.18.91
Cité du 20 Aout Tizi-Ouzou
Tél/Fax : 026 20.37.39 OUED-AISSI
Zone industrielle Aïssat Idir Oued-Aïssi

BP 605RP Tizi-Ouzou
Tél : 026.22.50.16 Fax : 026 22.51.34
56
Section 2 : l’organisation de la force de vente de l’ENIEM
2.1. Les différentes formes de la force de vente de L’ENIEM
L’ENIEM dispose d’une force de vente qui se compose d’un réseau interne et d’un
réseau externe
Force de vente interne : consiste le personnel assurant la fonction commercial dans une
entreprise. À l’unité commerciale implantée à la zone industrielle de Oued Aissi Tizi Ouzou.
Force de vente externe : se compose de quatre dépôts de vente, qui sont répartis à travers
l’ensemble de territoire national :
- Dépôt de Tizi-Ouzou (oued Aissi) et show-room à Tizi ouzou, centre ;
- mascara (Mohammadia) à l’ouest ;
- Dépôt de Laghouat au sud ;
- Dépôt ;
- d’Annaba à l’est ;
- Dépôt de Ces différents dépôts, sont spécialisés dans la commercialisation des
produits ENIEM et font la vente en gros + détail.
De plus des différents dépôts de vente, la force de vente externe de l’ENIEM,

comprend plus de 129 agents agrées, dont 15 sont des agents agrées qui font la vente en gros /
détail, et 114 agents agrées réparateurs qui assurent la réparation et l’installation des produits
de l’ENIEM (service après-vente).
2.2. La structure de la force de vente de L’ENIEM

Pour être bien organisée, L’ENIEM à opter pour structure par zone géographique.
Chaque représentant à une zone géographique à gérer et à servir, dont chaque vendeur
commercialise sur sa route toutes les gammes des produits de L’ENIEM auprès de tous les
clients.
Ce type de structure est adopté pour réduire les couts de transport qui sont très élevés.
73
Figure N°04 : Structure de la force de vente de l’ENIEM
Chef service des dépôts de

ventes
Chargé transport et
Chargé transport
approvisionnement
Dépôt Dépôt Dépôt Dépôt Antenne Antenne

Tizi Ouzou Mohamadi Annaba Laghouat Tizi Ouzou Alger
aaaaaaa
Source : Département vente local
2.3. Objectifs de la force de vente de L’ENIEM

Le principal objectif de la force de vente de L’ENIEM est de contribuer à atteindre le
chiffre d’affaire annuel prévu par la DG.
Chaque responsable dans la force de vente a des taches propres à ses responsabilités
mais elles se déclinent des objectifs globaux de l’entreprise. Il répartit ses objectifs sur
l’ensemble de son équipe de vente, c’est-à-dire sur chaque vendeur, et chaque vendeur aura
des objectifs propres à lui et doit les atteindre.
2.4. Le rôle de la force de vente
Comme tous les autres vendeurs, les vendeurs de l’ENIEM assurent plusieurs taches
en plus de la tâche principale qui est la vente ; on trouve :
- La prospection commercial qui consiste à remettre des efforts commerciales de
l’ENIEM a toutes les catégories des clientèles (ex : vente par facilité de paiement)
pour augmenter le volume des ventes des produits et d’établir des liens commerciaux
avec les clients potentiel susceptible de devenir des clients réels.
La mission de prospection est confié à certain prospecteur de l’ENIEM qu’il réalise
en intervalle de temps, avec un compte rendu qui trace les résultats de la mission en fin de
73
chaque prospection ce compte rendu sera remis au département marketing qui étudiera de sa
part et jugera l’importance des résultats de la mission.
- La communication sur le lieu de vente se fait par les vendeurs vis-à-vis des clients
lorsque entreprise envisage de lancer un nouveau produit, de fait que les vendeurs
seront les mieux placés, détecter la réaction des clientèles vis-à-vis de ce produit
même de la confrontation direct permet de mieux convaincre les clients de la bonne
qualité du produit.
2.5. L’application de marketing mix à l’ENIEM

2.5.1. La politique de produit
L’ENIEM essaye de maintenir son image de marque sur tous les aspects, pour cela elle
est spécialisée dans les gammes des produits électroménagers qui sont les réfrigérateurs, les
cuisinières, climatiseurs, congélateurs etc.
2.5.2. La politique de prix
L’entreprise ENIEM adopte un politique prix qui se base sur une logique de
fabrication à moindre coût avec un niveau de qualité raisonnable, Et pour la fixation des prix
de ces produits elle applique des techniques comptables c’est-à-dire prix de revient plus une
marge bénéficiaire et aussi par rapport aux prix du produits des concurrents, et cette fixation
des prix se fait par un comité dirigé par le directeur commercial.
Ce comité constitué d’un :
- Directeur commercial ;
- Un spécialiste des finances ;
- Un assistant de PDG ;
- Un responsable de contrôle de gestion et de planification.
- L’entreprise ENIEM utilise trois niveaux de prix qui sont :
- Le prix de détail qui est appliqué lors de la vente directe au consommateur final ;
- Le prix de gros appliqué aux grossistes ;
- Le prix de demis gros qui appliqué aux ventes dans le cadre des marchés publiques et
agents agrées.
2.5.3. La politique de distribution
La stratégie de distribution appliquée par l’ENIEM est une stratégie sélective, en
optent des points de vente de gros et de détail et personnel vendeurs de la part de service
commercial de l’entité, qui précise les conditions et les grandes lignes de l’activité
commerciale au sein de l’organisme.
73
Les circuits de distribution long qui se compose des grossistes et détaillants afin
d’assurer la disponibilité de ses produits sur le territoire.
La fonction de distribution à l’ENIEM est composée de deux réseaux de distribution :
Le réseau direct
Qui se compose de dépôts régionaux qui sont :
- Oued Aissi
- Annaba
- Laghouat
- Mohammedia
En plus de trois (02) points de vente détail :
- Tizi-Ouzou
- Deux à Alger (Hassiba Ben Bouali)
Le réseau indirect
L’ENIEM a trois circuits de distribution :
- A partir d’Oued-Aissi (dépôt centre)
Ce circuit est composé de 2 ou 3 intermédiaires est le plus rentable pour l’entreprise
considérant que frais de transport sont transférés aux agents distributeurs. Son point faible ne
peut pas couvrir la totalité du marché, et les frais logistiques sont supportés par les agents
agréés.
Figure N°04 : Le circuit de distribution de dépôt Oued-Aissi
Agent
ENIEM Consommate
Distributeur Grossiste Détaillant
ur
Source : département marketing et exportation
- A partir des dépôts de vente régionaux

Il permet de la couverture régionale du marché et de se rapprocher de client, et
l’émergence de nouveaux client qui bénéficient de la proximité
Son point faible est les charges à supporter par l’entreprise telles que les frais de
transport et de location.
73
Figure N°05: Le circuit des dépôts de vente régionaux
Dépôt Agent
ENIEM Détaillant Consommateur
Régional Distributeur
- A partir de l’entreprise : (au consommateur)

Le circuit est direct sans intermédiaire de dépôt ou d’antennes dont les ventes
s’effectuent directement aux consommateurs avec le prix de détail
Figure N°06 : Le circuit de distribution (entreprise-consommateur)
ENIEM Consommateu
r
2.5.4. La politique de communication

L’entreprise ENIEM cherche d’attirer l’attention des clients potentiels, donc le
message publicitaire et adressée à toutes les catégories de client de marché de
l’électroménager.
L’ENIEM a recours aux deux formes de communication qui sont : la communication
médias et hors médias.
2.5.4.1. La communication média
Pour faire connaitre ces produits, ENIEM utilise un certain nombre de supports
publicitaire pour se rapprocher du plus grand nombre possible de clients.
- La télévision
La publicité TV est un média lourd qui touche un très grand nombre de personnes
dans un délai très court durée, il est le plus important car il présente le produit ENIEM à
travers l’image et le son et donc il est le mieux adapté à la nature de ces produits.
L’ENIEM choisit généralement les supports conventionnés avec l’ANEP qui sont
l’ENTV, Canal Algérie, A3, A4, Elnahar et Eldjazair TV.
Le secret de réussite d’un spot publicitaire TV pour l’ENIEM réside dans le choix
des moments opportuns pour les diffuser par exemple lors de :
- Mois de carême ;
- Lancement d’un nouveau produit ;
73
- Constatation d’un surstock ;
- Période des foires et salons ;
- Changement de prix ;
- La radio
C’est un media qui a un grand public qui suscite l’intérêt de multiples catégories
d’individus (adultes, seniors, jeunes…), elle constitue un media de proximité, les massages
transmises sont peu couteux à produire à travers le son uniquement.
Les stations locales permettent une couverture géographique ciblée au moment
approprié, l’ENIEM diffuse des spots radiophoniques d’une durée de (30 à 40 secondes), en
utilisant les supports suivant :
- Les chaines (3) en langue française
- la chaine 2 et radio Tizi-Ouzou en langue kabyle.
- La chaine El Bahdja en langue arabe et française.
- La radio El Soummam.
- L’Internet
L’Internet est une nouvelle technologie offre plus d’avantage soit pour l’entreprise
soit pour les clients dans le gain du temps, la vente par internet, offre aussi un lien direct
avec les clients sans être déplacer, à cet effet l’ENIEM dispose d’un site web.
Le site web est (http// :eniem.com.dz) qui permet aux clients d’acquérir des
informations sur l’entité et son historique, ainsi que les offres des différentes gammes de
produits proposé des unités Cuisson, Froid, et Climatisation.
Ainsi le courrier électronique qui est ([email protected]) pour
accueillir les réclamations des consommateurs et recevoir leurs envois.
- L’affichage
Les affiches constituent des supports dans le programme de l’entreprise ENIEM par
l’installation de plusieurs panneaux, les uns déposés au niveau des points de ventes, et les
autres installés dans les grands axes routiers par les villes, au niveau des gares, et sur les
routes nationales et les intersections.
L’installation des panneaux est presque sur les quatre régions du pays d’une façon à
toucher tout le territoire national, cette répartition consiste à afficher des informations relatives
aux produits, et d’avoir des attentes favorables de la part des clients.
73
Les affiches sont sous formes :
- Panneaux publicitaires de bâches.
- Des enseignes lumineuses
- Panneaux routières.
- La presse écrite
L’ENIEM fait paraitre ses publicités sur les journaux conventionnés avec l’ANEP
tels que : El chourouk, Liberté et le buteur, Le buteur, El-khabar, etc. Ces actions
publicitaires ont pour objectif d’annoncer une information ou pour faire rappeler le
consommateur sur le produit, ainsi ces annonces concernant sa participation aux différents
événements (foires, salons, et expositions), les résultats des tombolas qu’elle organise.
2.5.4.2. La communication hors média

Pour enrichir ces actions de communication publicitaires, l’ENIEM fait appel à une
autre forme de publicité qui est la communication hors médias telle que :
 Le marketing direct
Afin d’encourager les relations entre l’entreprise et ses clients, l’ENIEM utilise les
pratiques du marketing direct à savoir :
- Le numéro vert
L’ENIEM a mis à la disposition de ses clients un numéro vert, pour un contact plus
facile et plus rapide, le numéro est : 026-41-32-14
Ce numéro est constitué principalement pour réunir les objectifs des consommateurs à
ceux de l’entreprise, les informer des points de vente, recevoir les réclamations et suggestions.
- La prospection
L’usage de cette forme de communication, apparait par le déplacement de personnel
de l’entreprise ENIEM, vers seulement des entreprises publiques, pour proposer des offres
commerciales dans le cadre des achats par facilité, et des équipements de bureau.
 Salons, foires et exposition
L’ENIEM accorde une très grande importance à des manifestations de ce type car elle
permet à la fois de prospecter, de rencontrer ses clients, de s’informer sur la concurrence,
augmenter les ventes, faire connaitre ses produits.
On distingue deux sortes de foires :
Foires et salons nationales
- Salon de sidi bel abbés ;
- Salon d’Oran ;
73
- Salon de climatisation sivecc mars 2019 ;
- Foire d’assihar Tamanrasset Mars 2019 ;
Foires et expositions internationales :
- Foire international Mali janvier 2018 ;
- Expositions spécifique à Niamey (Niger) novembre 2019 ;
- Expositions spécifique Niger Mai 2018 ;
- Foire internationale de Nouakchott Octobre 2018 ;
- 52éme foire internationale d’Alger Juin 2019 ;
Les promotions des ventes
Cette technique est utilisable pendant les foires et expositions, pour objectifs
d’augmenter des ventes et l’obtention d’une présence publicitaire sur les points de vente.
comme la foire internationale d’Alger.
L’ENIEM utilise cette forme selon des occasions, et en cas d’un stock, comme elle le
pratique durant les foires et exposition, dans la raison d’accroitre le volume des ventes.
Parmi les techniques pratiquées par l’entreprise sont la réduction des prix, et
l’organisation des tombolas.
 La réduction des prix
La réduction des prix a pour objectif de faire écouler ses produits dans le cas de
mévente, lorsqu’elle dispose d’un stock important, ou bien c’est juste pour augmenter le
volume des ventes.
 Tombola
L’ENIEM organise des tombolas semestrielles, pour chaque produit acheté par le
consommateur joint d’un « questionnaire consommateur », le candidat est soumis de le
remplir et de l’envoyer à l’entreprise, cette dernières pratique pour 5 tirages au sort de 5prix
de récompense.
Les relations publiques
Les relations publiques regroupent l’ensemble des actions qui font participer le grand
public à savoir :
 Les cadeaux de fin d’année

Chaque fin d’année l’ENIEM offre à son public externe (clients, grossistes, directeurs
d’autres entreprises,….) des cadeaux tel que : des stylos, des agendas, des calendriers, et des
cartables portant le logo de l’ENIEM.
73
 La documentation de l’entreprise
La réalisation des fiches techniques de chaque produit, dont on distingue 3 sortes de
fiches selon les produits :
- Fiche technique des produits de climatisation sur le fond vert qui signifie la fraicheur
- Fiche technique des produits Froids avec le fond bleu qui indique le froid
- Fiche technique des produits de Cuisson sur le fond rouge indiquant la chaleur
- Autres fiches des produits qui sont : les brochures ; les prospectus, dépliants ;
catalogues.
 Le parrainage
Il consiste à apporter publiquement son soutien, et à associer son nom à une
manifestation ou à une cause.
Le parrainage existe sous deux aspects :
 Le sponsoring
On adopte deux types :
Le sponsoring sportif
L’ENIEM a sponsorisé plusieurs épreuves sportives locales ou nationales, lors de
déroulement d’un match, mais elle s’intéresse beaucoup plus à un club en phase finale.
Parmi les équipes sponsorisées :
- Sponsor de l’équipe de la « JSK »
- La Fédération Nationale de Handball en 2011
- Les activités sportives de la journée de la police organisée par la «
direction Générale de la sécurité Nationale » de Tizi-Ouzou.
Le sponsoring culturel
L’ENIEM a sponsorisé plusieurs événements culturels :
- Le séminaire international sur l’informatique (organisé par l’université
d’Alger) ;
- Le forum sur l’investissement et de Développement local ;
- La 6éme journée dentaire à l’hôpital d’Ain Nadja en 2008 ;
- La fête des bijoux à Ath Yenni en 2005 ;
- CROS COUNTRY Janvier 2019 ;
- Participer à l’organisation d’une caravane à l’occasion de Yennayer
2019.
 Le mécénat
73
L’ENIEM effectue des dons au profit de plusieurs associations et individus, pour
montrer son image citoyenne, tel que :
- Le croissant rouge ;
- Les sinistres du séisme de Boumerdes, et inondation de Bab el oued ;
- Les associations des non-voyants ;
- Les associations des handicapés ;
- L’école coranique de béni yenni à laquelle l’ENIEM avait offert des petits appareils
ménagers au gagnant du concours organisé pendant le mois de carême.
Section 3 : Gestion de la force de vente de l’ENIEM

Nous allons voir dans ce point l’étude sur les éléments constitutifs de la gestion de la
force de vente au sein de l’ENIEM, tels que le recrutement, la formation, la rémunération,
l’animation et la stimulation et enfin le contrôle et évolution.
3.1. Le recrutement de la force de vente de l’ENIEM
L’ENIEM, mène une politique de recrutement en fonction des besoins liés à ses
activités et perspectives. Si l’entreprise est dans le besoin, elle doit recruter.
La première phase à mener au cours de la procédure de recrutement consiste dans
l’analyse précise du besoin, dans la définition exacte du poste à pour voir et dans le respect de
l’organigramme de l’entreprise.
Il se fait suivant le plan prévisionnel, arrêté en fin d’année, en fonction des besoins
exprimés par la direction commerciale et ses dépôts, ou suite à un poste vacant.
Pour réaliser le recrutement, le responsable recourt au bureau de main d’œuvre
(BMO), dont la mission à apporter une connaissance dans le choix du profil recherché
(formation, compétences, expérience professionnel, ….) ou à défaut de consulter le vivier de
l’entreprise ou de publier une annonce par voie de presse nationale.
Le recrutement d’un nouveau vendeur passe par différentes étapes qui vont de la
recherche de la candidature à son accueil dans l’entreprise :
- Expression du besoin ;
- Enregistrement des candidatures ;
- Présélection des candidats ;
- Entretien de sélection et d’évaluation finale ;
- Avis de la direction générale ;
- Décision d’embauche.
La sélection des candidats se fait de la manière suivante :
73
- Aptitude à travailler en équipe ;
- Etre motivé à la vente ;
- Avoir un bon sens à la communication ;
- Avoir la capacité de conviction ;
- Avoir la capacité d’adaptation à chaque situation,
- Etre intelligent.
3.2. La formation de la force de vente de l’ENIEM
L’ENIEM procède à une évaluation des besoins en formation à partir des besoins ou
objectifs définis par la direction commerciale et des besoins exprimés par les vendeurs visant
à améliorer leurs compétences individuelles.
La formation de la force de vente au sein de l’ENIEM est gérée par la direction des
ressources humaines. Elle se fait à deux niveaux :
Niveau interne : assuré par un responsable ou un spécialiste interne, ce qui permet une
réduction des couts et une connaissance parfaite des besoins.
Niveau externe : assuré par des experts externes à l’ENIEM ou par des organismes externe
spécialisés sous forme des séminaires comme :
- INPED
- ESG (Ecole supérieur de gestion)
- PROSPECO CONSEIL
- VIP GROUPE
- WORLD TRAD CENTER
L’ENIEM propose à ses vendeurs deux types de formation :
Formation technique : vu que l’ENIEM vend des produits électroménagers, et exige des
connaissances d’ordre technique, les vendeurs reçoivent des formations sur toute la gamme
des produits.
Formation commercial : les programmes ou plans de formation proposés par l’ENIEM
portent sur :
- Etude de marché et veille commerciale.
- Elaboration d’un plan de communication.
- Contrôle de gestion.
- Anglais commercial
- Bureautique.
3.3. La rémunération de la force de vente de l’ENIEM
73
Le système de rémunération adopté par l’ENIEM pour sa force de vente est composé
d’un salaire fixe auquel ajoutées des primes. Les primes sont fixées en fonction des résultats
réalisés et par rapport aux objectifs prévisionnels.
Salaire fixe
L’ENIEM utilise un système de salaire fixe, mais il diffère d’un vendeur à l’autre
selon la fonction qu’il occupe, l’ancienneté et le rendement associé.
La prime
Le salaire fixe de l’équipe de vente est associé à une prime
- Annuelle : elle est tirée des réalisations globales de l’entreprise en fin d’année.
Elle a le même montant pour tous les travailleurs de l’ENIEM.
Elle est calculée de la manière suivante :
- Chiffre d’affaire réalisé / chiffre d’affaire prévu > 100%
- Si le montant est supérieur à 1, il sera divisé sur le nombre des travailleurs ;
- Si le montant est inférieur à 1, aucune prime annuelle ne sera allouée.
3.4. L’animation et la stimulation de la force de vente de l’ENIEM
Les techniques d’animation et de stimulation au sein de L’ENIEM se basent
essentiellement sur le salaire et les primes.
Les vendeurs au sein de L’ENIEM ont un certain espace décisionnel, ce qui leur
permet de démontrer et d’améliorer leurs compétences.
L’ENIEM procède à l’animation de son équipe de vente en lui apportant :
- Des aides techniques pour convaincre des clients et soutenir les prospecteurs dans
leurs missions ;
- Les aides de perfectionnement ;
- Des fiches de références de la gamme de produits, comme les brochures, les fiches
techniques, les catalogues…, pour aider les vendeurs à conclure des ventes.
3.5. Le contrôle de la force de vente de l’ENIEM
L’ENIEM contrôle ses vendeurs par l’analyse des documents qu’ils remplissent
périodiquement, en évaluant leurs activités, ces documents sont : les bons de commandes, les
bon de livraison et les comptes rendues d’activité, ce qui permet de connaitre du jour le jour
l’état des ventes, c’est-à-dire les quantités vendues, la valeur des ventes, les produits livrés et
non encore livrés, ainsi que clients concernés par la vente.
A la fin de chaque mois, les responsables de la direction commerciale évaluent les
résultats obtenus et l’écart entre les prévisions et les réalisations de chaque membre de
l’équipe de vente de chacune de six (6) antennes.
73
Ces évaluations se basent sur des objectifs assignés en analysant les résultats obtenus
par rapport à ceux fixés au départ.
Ces évaluations peuvent aussi servir à détecter les besoins de formation spécifiques
pour améliorer les rendements des vendeurs.
Section 4 : Les forces et les faiblesses de la force de vente de l’ENIEM

Après avoir effectué une présentation et une étude globale de la force de vente de
l’ENIEM, et à l’aide des informations que nous avons pu recueillir et traiter, nous avons
constaté ces forces et ses faiblesses illustrées dans le tableau suivant :
Tableau N°10 : les forces et les faiblesses de la force de vente de l’ENIEM
DESIGNATION FORCES FAIBLESSES
-structure géographique, par -charges de travail non
dépôt : chaque dépôt vend équilibrées entre les équipes
pour son marché local et dans se ventes.
Structure une zone géographique - les clients différents d’un
prédéfinie, ce qui lui permet dépôt à un autre.
une autonomie et une
responsabilité dans ses
activités.
-fixation des objectifs -les vendeurs ne sont pas
généraux de la force de vente associer à la détermination
Objectifs par la direction générale. des objectifs.
-répartition des objectifs
globaux sur les vendeurs.
-procédure rigoureuse. -la même procédure de
-l’analyse précise du besoin. recrutement pour les
vendeurs que pour les autres
salariés.
-le recrutement est infecté par
Recrutement le formalisme administratif et
la bureaucratie au détriment
du principe d’égalité et du
mérité engendré une
73
insuffisance professionnelle
et inefficacité des services.
-formation technique. -formation commercial peut
Formation -formation selon les besoins. approfondie.
-absence d’une formation sur
les nouvelles techniques de
ventes et de négociation.
-le salaire fixe de l’équipe de -absence de commissions.
vente est associé à une prime -système de rémunération
Rémunération annuelle. peu motivant, de fait que la
prime ne dépasse jamais le
salaire fixe.
-organisation régulière de -absence d’une politique

réunion. claire d’animation.
Animation et stimulation -rapports et notes -techniques de stimulation
d’information comme moyen totalement absente.
de communication.
-le contrôle des vendeurs se -le tableau de bord ne permet
fait par l’analyse des pas au manager d’avoir une
Contrôle et évaluation documents des ventes. globale de activité et des
-évaluation des écarts chaque résultats de sa force de vente.
fin de mois.
Source : réalisation personnel
Après étude et analyse de la force de vente de l’ENIEM, en ce qui concerne son

organisation, son fonctionnement et sa gestion, nous avons constaté que :
- Elle ne met pas en valeur les qualités recherchées pour la sélection du bon candidat au
poste de vendeur.
- La formation commerciale est peu approfondie.
- Le système de rémunération est sécurisant mais pas motivant.
- Absence d’une politique claire d’animation.
- Les techniques de stimulation sont totalement absentes.
- Un grand manque au niveau de tableau de bord pour le contrôle des vendeurs.
73
Ainsi nous avons formulé des suggestions et critiques pour essayer d’améliorer le
fonctionnement de la force de vente et qui sont présentées dans le point suivant.
Suggestions et recommandations
Après que nous avons effectué l’analyse de la force de vente de l’ENIEM, en ce qui
concerne son organisation et sa gestion, et après que nous y avons déduit ses forces et ses
faiblesses, nous suggérons et recommandons les points suivants :
4.1. Structure et la taille
Donner à chaque dépôt de vente une force de vente propre à elle, avec effectif des
moyens par rapport à sa taille, aux charges de travail et au nombre et à l’importance de ces
clients.
4.2. Agents agréés
Les facteurs clés de succès attendus par les distributeurs sont :
- Un soutien logistique (délais et optimisation des stocks)
- Des prix bas leur permettant de consolider leurs marges
- Des arguments de vente et un soutien à la mise en avant de produits rémunérateurs.
4.3. Objectifs
- Impliquer les vendeurs lors de la fixation des objectifs généreux, parce que les
résultats de l’entreprise sont directement liés à eux.
- Responsabiliser et associer les vendeurs en leurs donnant une marge de manœuvre.
4.4. Recrutement
- Diffuser les offres d’emploi dans les médias pour avoir plus de demandeurs d’emplois,
et ainsi avoir des profils plus intéressants ;
- Mettre en place une procédure spécialement destinée au recrutement des hommes et
des femmes de la force de vente, avec des critères de sélection pertinents.
4.5. Formation
- Assurer une formation périodique pour actualiser les connaissances et développer l’esprit
d’adaptation une nouvelles technique commerciales (négociation, technique de vente,
communication), et aux réalités du marché en évolution et de plus en plus incertain.
4.6. Rémunération
- Le système de rémunération choisi doit être stimulant et assure une stabilité du revenu,
c’est-à-dire opter pour le salaire fixe plus commission visant la croissance et favorisant
l’esprit d’initiative des vendeurs.
- Concevoir un système de rémunération compétitif qui peut rivaliser avec les systèmes de
rémunération de la concurrence.
73
4.7. Animation et stimulation

- Organiser des réunions régulières avec les vendeurs feed-back, pour expliquer les
situations clients afin de réagir dans les délais convenus.
- Stimulation par la communication : développer une culture d’échange d’information
fluide, viable, ascendante et descendante.
- Récompenser les performances avec des cadeaux et organiser des concours pour
équipe de vente propre ainsi pour les agents agréés.
- Offrir aux vendeurs des avantages sociaux tels que prêts et les excursions familiales.
4.8. Contrôle
Utilisation de certains ratios pour apprécier les résultats des résultats propres et
délégués (agents agrées).
Conclusion
Des progrès sont souhaitable pour rendre plus efficace l’action de l’équipe de
commerciale, que ce soit sur le plan rémunération ou animation pour motiver et impliquer
l’ensemble de l’équipe pour mener à bien les mission engagées ainsi que l’objectif principale
de l’entreprise qui est d’assurer sa pérennité.
Enfin, pour que l’entreprise ENIEM assure une flexibilité face à l’évolution de
l’environnement, elle doit être capable de détecter au plus vite les manques qui pourront
affecter l’activité de ses vendeurs, ainsi être à jour ses effectifs et les attentes de sa clientèle.
73
73
Conclusion générale
Ce travail auquel nous avons consacré un temps à travers ces deux parties
complémentaire (théorique et pratique), nous a permis de nous faire une idée claire et globale
à l’égard des aspects touchants le management de la force de vente en général, ainsi que celle
de l’entreprise nationale des industries Electroménager (ENIEM) en particulier.
La performance des entreprises ne se définit pas seulement par ses capacités de
production ou la qualité de ses produits, mais aussi par l’image que lui procure son équipe de
vente auprès de ses clients, et sa capacité de répondre à leurs attentes et exigences, son succès
dépend de la réussite de la force de vente, et le succès de la force de vente dépend de
l’efficacité des vendeurs.
En effet, pour bien gérer la force de vente, une entreprise doit adopter une bonne
politique, elle doit d’abord, avoir un bon management de leurs force de vente, pour que cette
dernier soit à la hauteur, elle doit procéder à un bon recrutement de ses vendeurs, assurer une
bonne formation, élaborer un bon système de rémunération, les stimuler, les contrôler et enfin
évaluer leurs activités selon les objectifs qui sont fixés par l’entreprise.
A travers une organisation et une gestion efficace de sa force de vente, l’entreprise
ENIEM a su se positionner et s’imposer comme une pièce majeure dans le cercle des
entreprises activant dans le même secteur (la production et la commercialisation des appareils
électroménagers).
L’étude menée sur le terrain nous a permis de mieux comprendre l’importance d’avoir
une force de vente performante surtout pour une entreprise industrielle, particulièrement
ENIEM.
Nous avons pu collecter un certain nombre d’informations répondant à la
problématique de notre étude. En d’autres termes, ces informations montrent que la mise en
place d’une force de vente est une nécessité absolue pour l’amélioration des résultats
commerciaux, ainsi que l’image procure l’équipe de vente auprès de ses clients et sa capacité
de répondre à leurs attentes et exigences.
Même si au sein de l’ENIEM, l’équipe de vente est organisée et gérée d’une manière
rigoureuse, notre recherche nous a permis de détecter certaines défaillances, qui diminuent à
un certain degré l’efficacité souhaitée.
Cependant, les principales défaillances constatées sont :
- Faible effectif de la force de vente dans certains dépôts ;
- Système de rémunération peu motivant ;
- Animation et stimulation faibles de sa force de vente propre et ses agents agrées.
78
Conclusion générale
Ainsi, cette étude nous a permis de formuler des recommandations pour atténuer ces
défaillances, et qui peuvent être approfondies et analysées dans d'autres projets de recherches,
afin d'apporter une continuité.
79
Liste des ouvrages
 ALFRED.Z, ARMAND.D, « la force de vente » , édition organisation, paris, 2003.

 ANNE MACQUIR, « vente et négociation », édition dalloz, paris 1993.
 BENOUN .M, « Marketing : savoirs et savoir-faire », 2ème édition, Économica, paris,
1991.
 CHARON(G), et HERMEL(L), « la vente, la nouvelle donne des forces de vente »,
édition ECONOMECA, 2002.
 CHIROUZE (A) , CHIROUZE (Y), « introduction au marketing » , paris: Foucher
2001
 CHIROUZE (Y) : « Le marketing », édition Chotard, tom 2, Paris.
 COUDAY (A) et BONNIN (G), « Marketing pour ingénieurs », édition Dunod, paris
2010.
 DE PREVILLE (Yves) , « Guide pratique de la gestion des forces de vente »,
Edition Maxima, 2003.
 DEMEUR (C), « Aide mémoire marketing », édition Dunod, 6éme édition, paris 2008.
 DEMEURE (C), « Marketing », édition Dalloz, Paris, 1996.
 DO MARCOLINO (Pierre-Michel), « Les meilleures pratiques du commercial »,
Edition d’Organisation, paris, 2009.
 GUAY.R, LACHANCE.Y, « gestion de l’équipe de vente », Gaétan Morin, canada,
1987.
 HAMON. C, LEZIN. P, TOULLEC. A, « Gestion et management de la force de
vente», DUNOD, 2ème Edition, Paris, 2000.
 HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A, « Gestion et management de la force de vente »,
édition DUNOD, paris 2002.
 HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A, « management de l’équipe commerciale »,
édition DUNOD, paris 2004.
 KOTLER (P) DUBOIS.B, « Marketing management », 11éme Edition, public-union,
Paris, 2000.
 KOTLER (P), DUBOIS (B), « Marketing Management », 10eme édition, édition
Publi-Union, Paris, 2000.
 Kotler (p), et al, Marketing Management, 10éme édition, Publia-Union édition, Paris,
2000, P663, 664.
 KOTLER. P, KELLER. K, DUBOIS. B, MANCEAU. D, « Marketing Management »,
Edition Pearson Education, 12ème Edition, Paris, 2006.
 LENDREVIE (J), LONDON (D) et LEVY (J) : « Mercator », DALLOZ, 7éme
édition.
 LEROUX Eric: « Mangement des forces de vente, de l’animation d’équipe à
l’évaluation de la performance », Magnard – Vuibert, 2eme édition, Paris, octobre
2014.
 LEZIN, (p), TOULLEC, (A), « Force de vente », édition DUNOD, Paris, 1999.
 MATHIEU.G, « Méthodologie de la recherche », Edition Ellipse, paris, 2004.
 MOULINIER.R, « Les 500 mots clés de la vente », édition DUNOD, Paris.
 RENE Y.DARMON, « la vente.de la persuasion à la négociation commerciale », paris
1998.
 SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERETTI, ALIS, CHEVALIER, « gestion des
ressources humaines »,2éme édition, Bruxelles 2001.
 VANDERCAMMEN. (M) et JOSPIN-PERNE. (N), « La distribution » ,2éme édition,
Edition de Boeck. Paris, 2005.
 VIOT (Catherine), « L’essentiel sur le marketing », Edition Berti, paris 2005.
 Yves Chirouze, « le marketing, études et stratégies », 2eme édition, paris, 2007.
 Zeyl (A), et al, « management de la force de vente », édition Pearson éducation
France, Paris, 2011.
 ZEYL. A, DAYEN. A, « La force de vente », Edition Organisation, Paris, 2003.
 ZEYL.A, DAYAN.A, BRASSIER.P, « management de la force de vente », édition
Pearson, paris 2011.
 ZEYL.A, DAYAN.A, « force de vente (direction, organisation, gestion) »,2éme
édition, paris 1999.
Mémoires
 ABDELLI Fariza et SI HAMDI Roza « L’importance de management de la force de

vente sur la performance commerciale des entreprises » mémoire de master
commercialisation des services, université Mouloud MAMMERI de Tizi-Ouzou.
 Achour HAMIL « L’évaluation de la force de vente au sein d’une entreprise
industrielle » mémoire de master marketing et management des entreprises, université
Mouloud MAMMERI de Tizi-Ouzou.
 HAMICI Ouardia et HAMDI Karima « le management de la force de vente d’une
entreprise industrielle » mémoire de master marketing et management des entreprises,
université Mouloud MAMMERI de Tizi-Ouzou.
 OURTELLI safia et TINOUCHE kenza « L’évaluation de management de la force de
vente » mémoire de master marketing, Université Abderrahmane Mira de Bejaïa.
Sites web
 http://www.ecoles-idrac.com/metiers/directeur-des-ventes
 http://www.memoireonline.com
 http://www.gestion force de vente.com
Liste des figures
Figure N°01 : Organigramme de l’ENIEM

Figure N°02 : L’organigramme de l’unité commerciale
Figure N°03 : Antennes et dépôts de vente
Figure04 : Structure de la force de vente de l’ENIEM
Figure N°05 : Le circuit de distribution de dépôt Oued-Aissi
Figure n°06: Le circuit des dépôts de vente régionaux
Figure N°07: Le circuit de distribution (entreprise-consommateur)
Liste des tableaux
Tableau N°01 : la taille de la force de vente d’un secteur
Tableau N°02 : les avantages et les limites Formation assurée par l’entreprise
Tableau N°03 : les avantages et les limites de formation inter et intra-entreprise
Tableau N°04 : les avantages et les inconvénients de l’e-formation
Tableau N°05 : Les avantages et les inconvénients du fixe
Tableau N°06 : Les avantages et les inconvénients de commission

Tableau N°07 : Les objectifs quantitatifs et qualitatifs du la prime
Tableau N°08 : les avantages et les inconvénients du la prime
Tableau N°09 : les avantages et inconvénients des récompenses
Tableau N°10 : les forces et les faiblesses de la force de vente de l’ENIEM
Table des matières
Remerciements
Dédicaces
Sommaire
Liste des abréviations
Introduction générale ........................................................................................................ 02
Introduction ....................................................................................................................... 05
Section 1 : Les notions de bases sur la force de vente .................................................... 06
1.1. Définition de la force de vente ..................................................................................... 06
1.2. Objectifs de la force de vente ....................................................................................... 06
1.2.1. Les objectifs quantitatifs ........................................................................................... 07
1.2.2. Les objectifs qualitatifs ............................................................................................ 07
1.3 La place de la force de vente dans la stratégie marketing de l’entreprise ..................... 08
1.4. Les Missions de la force de vente ................................................................................ 08
1.4.1 La communication ...................................................................................................... 09
1.4.2. L’avant-vente (la prospection) .................................................................................. 09
1.4.3. La vente ..................................................................................................................... 09
1.4.4. Pendant la vente ....................................................................................................... 09
1.4.5. L’après-vente (le Suivi) ............................................................................................. 10
1.4.6. La remontée de l’information .................................................................................... 10
1.5. La force de vente et le mix marketing .......................................................................... 10
1.5.1. Le produit .................................................................................................................. 11
1.5.2. Le prix ....................................................................................................................... 11
1.5.3. La communication ..................................................................................................... 12
1.5.4. La distribution .......................................................................................................... 12
1.6 La taille de la force de vente ......................................................................................... 13
1.6.1. La méthode fondée sur la charge de travail ............................................................... 13
Section 2 : La structure de la force de vente ................................................................... 15
2.1. Les différentes fonctions d’équipe de la force de vente ............................................... 15
2.1.1 Le vendeur .................................................................................................................. 15
2.1.2 Le chef des ventes ...................................................................................................... 15
2.1.3 Le directeur des ventes ............................................................................................... 15
2.3.4. Le directeur commercial ............................................................................................ 16
2.2. La structure de la force de vente .................................................................................. 16
2.2.1 La structure géographique .......................................................................................... 16
2.2.2. La structure par produit ............................................................................................ 17
2.2.3. La structure par marché/client ................................................................................... 17
2.2.4. L’organisation par l’importance de certaine clientèle ............................................... 18
2.2.5. La structure mixte...................................................................................................... 18
Section3 : les types de la force de vente ........................................................................... 19
3.1. Typologies de la force de vente .................................................................................... 19
3.1.1. Les typologies selon l’activité du vendeur ................................................................ 19
3.1.1.1. La force de vente interne ....................................................................................... 19
3.1.1.2. La force de vente externe ....................................................................................... 19
3.1.2. La typologie selon le lien juridique ........................................................................... 19
3.1.2.1. La force de vente propre ........................................................................................ 19
3.1.2.2. La force de vente déléguée .....................................................................................
Conclusion .......................................................................................................................... 22
Introduction ....................................................................................................................... 24
Section 1 : Le recrutement de la force de vente .............................................................. 25
1. Le déroulement des opérations de recrutement ............................................................... 25
1.1. Préparation du recrutement ......................................................................................... 25
1.1.1. L’évaluation des besoins .......................................................................................... 25
1.1.1.1. La rotation du personnel (turn-over) ..................................................................... 25
1.1.1.2. Le besoin de compétences nouvelles ..................................................................... 26
1.1.1.3. Le développement ou la création d’entreprise ...................................................... 26
1.1.2 La définition du poste ................................................................................................. 26
1.1.3 Le profil du vendeur ................................................................................................... 27
1.2. La recherche des candidats ........................................................................................... 27
1.3. La sélection des candidats ............................................................................................ 28
1.3.1 Le tri des candidats ..................................................................................................... 28
1.3.2 Les entretiens .............................................................................................................. 28
1.3.3 Les autres outils de la sélection ................................................................................. 29
1.4 L’intégration des nouveaux vendeurs ........................................................................... 29
1.4.1 L’accueil ..................................................................................................................... 29
1.4.2 La période d’essai ....................................................................................................... 29
Section 2 : La formation de la force de vente ................................................................. 30
2.1. Les besoins en formation.............................................................................................. 30
2.1.1 Les résultats des vendeurs .......................................................................................... 30
2.1.2 Les attentes des vendeurs ........................................................................................... 31
2.1.3 La stratégie de l’entreprise ......................................................................................... 31
2.2. Le contenu de la formation........................................................................................... 31
2.2.1 Les formations commerciales de base ........................................................................ 31
2.2.2 Les autres formations ................................................................................................. 32
2.3. Les modalités de la formation ...................................................................................... 32
2.3.1 Formation assurée par l’entreprise ou par un organisme de formation ...................... 33
2.3.2 Formation inter ou intra –entreprise ........................................................................... 34
2.3.3 L’e-formation ............................................................................................................ 35
2.4. Le coût de la formation ............................................................................................... 35
2.4.1 Couts directs .............................................................................................................. 35
2.4.2 Les couts indirects ...................................................................................................... 35
2.5. L’évaluation de formation ........................................................................................... 35
2.5.1 Méthodologie ............................................................................................................. 36
2.5.2 La mesure des résultats .............................................................................................. 36
Section 3 : Rémunération, animation et stimulation de la force de vente .................... 37
3.1. La rémunération de la force de vente ........................................................................... 37
3.1.1. Les composantes d’un système de rémunération ......................................................37
3.1.1.1 Le fixe .................................................................................................................... 37
3.1.1.2 La commission ....................................................................................................... 38
3.1.1.3 La prime ..................................................................................................................39
3.1.2 L’élaboration d’un système de rémunération performant .......................................... 39
3.2 L’animation de la force de vente .................................................................................. 40
3.2.1 Objectifs de l’animation ............................................................................................. 40
3.2.2 Les types d’animation ................................................................................................40
3.2.2.1 La communication ................................................................................................... 41
3.2.2.2 La formation ........................................................................................................... 41
3.2.2.3 La délégation .......................................................................................................... 41
3.3 La stimulation de la force de vente ............................................................................... 41
3.3.1. Les techniques de la stimulation .............................................................................. 41
Section 4 : Le contrôle et l’évaluation de la force de vente............................................ 44
4.1 Le Contrôle de la force de vente ................................................................................... 44
4.1.1 Les types de contrôle de la force de vente..................................................................44
4.1.2 Les modalités du contrôle de la force de vente .......................................................... 45
4.2 L’évaluation de la force de vente .................................................................................. 46
4.2.1 Les styles d'évaluation ................................................................................................ 46
4.2.2 L'importance de l'évaluation ..................................................................................... 46
Conclusion .......................................................................................................................... 46
Chapitre III : Présentation de l’organisation d’accueil
Introduction ....................................................................................................................... 48
Section 1 : Présentation de l’ENIEM............................................................................... 49
1.1. Historique de l’organisme ........................................................................................... 49
1.2. Les missions principales de l’ENIEM .......................................................................... 49
1.3. Les objectifs de l’ENIEM ............................................................................................ 50
1.4. Les unités de l’ENIEM ................................................................................................ 50
1.5. L’organisation de l’ENIEM ......................................................................................... 51
1.6. Présentation de l’unité commerciale ............................................................................ 53
1.6.1. Définition de l’unité commerciale ............................................................................. 53
1.6.2. Missions, activités et objectifs de l’unité commerciale............................................. 53
1.6.3. L’organisation de l’unité commerciale ..................................................................... 53
Section 2 : l’organisation de la force de vente de l’ENIEM........................................... 57
2.1. Les différentes formes de la force de vente de L’ENIEM ........................................... 57
2.2. La structure de la force de vente de L’ENIEM ............................................................ 57
2.3. Objectifs de la force de vente de L’ENIEM ................................................................. 58
2.4. Le rôle de la force de vente .......................................................................................... 58
2.5. L’application de marketing mix à l’ENIEM ................................................................ 59
2.5.1 La politique de produit .............................................................................................. 59
2.5.2 La politique de prix ................................................................................................... 59
2.5.3 La politique de distribution ....................................................................................... 59
2.5.4 La politique de communication ................................................................................. 61
2.5.4.1. La communication média .................................................................................. …61
2.5.4.2. La communication hors média ............................................................................... 63
Section 3 : Gestion de la force de vente de l’ENIEM .................................................... 66
3.1. Le recrutement de la force de vente de l’ENIEM ....................................................... 66
3.2. La formation de la force de vente de l’ENIEM ............................................................ 67
3.3. La rémunération de la force de vente de l’ENIEM ...................................................... 68
3.4. L’animation et la stimulation de la force de vente de l’ENIEM .................................. 68
3.5. Le contrôle de la force de vente de l’ENIEM .............................................................. 68
Section 4 : Les forces et les faiblesses de la force de vente de l’ENIEM ...................... 70
4.1. Structure et la taille ...................................................................................................... 72
4.2. Agents agréés .............................................................................................................. 72
4.3. Objectifs ....................................................................................................................... 72
4.4. Recrutement ................................................................................................................ 72
4.5. Formation ..................................................................................................................... 72
4.6. Rémunération ............................................................................................................... 72
4.7. Animation et stimulation ............................................................................................. 73
4.8. Contrôle ........................................................................................................................ 73
Conclusion ......................................................................................................................... 73
Conclusion générale .......................................................................................................... 75
Bibliographie.
Liste des figures.
Liste des tableaux.
Annexes.
Table des matières.

Management de La Force de Vente Dans Une Entreprise Industrielle Cas: ENIEM Tizi-Ouzou

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UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES

En vue de l’obtention du diplôme de Master en sciences commerciales

Option : marketing management

Management de la force de vente dans une

Devant le jury composé de :

Présidente : Melle GUERMAH Hayet MAA UMMTO

ANEP : Agence Nationale d’édition et de Publicité

BMO : Bureau de Main d’œuvre

CAO : Conception Assistée par Ordinateur

DME : Département marketing et exportation

DVL : Département Vente Local

EIMS : Entreprise Industrielle de Matériels Sanitaires

ENIEM : Entreprise Nationale des Industries de l’Electroménager

ENTV : Entreprise Nationale de Télévision

ESG : Ecole Supérieur de Gestion

FDV : Force De Vente

INPED : L’institut National de la Productivité et du Développement Industriel

ISO : Organisation internationale de normalisation

JSK : Jeunesse Sportive de Kabylie

SAV : Service Après Vente

SMS : Short Message Service

SONELEC : Société Nationale de fabrication et montage de matériel électrique et

SPA : Société Par Action

TURN OVER : Rotation de personnel

VDI : Vendeur à domicile indépendant

VIP : Very Important Person (personne très importante)

VRP : Voyageur Représentant Placier

Introduction générale .............................................................................................................02

Chapitre I : Les généralités sur la force de vente

Section 1 : Les notions de bases sur la force de vente .............................................................06

Section 2 : La structure de la force de vente ............................................................................15

Section 3 : Les types de la force de vente ................................................................................19

Chapitre II : Le management de la force de vente

Section 1 : Le recrutement de la force de vente ......................................................................25

Section 2 : La formation de la force de vente ..........................................................................30

Section 3 : Rémunération, animation et stimulation de la force de vente ...............................37

Section 4 : Le contrôle et l’évaluation de la force de vente.....................................................44

Chapitre III : La force de vente au sein de l’ENIEM

Section 1 : Présentation de l’ENIEM ......................................................................................49

Section 2 : l’organisation de la force de vente de l’ENIEM ....................................................57

Section 3 : Gestion de la force de vente de l’ENIEM ............................................................66

Section 4 : Les forces et les faiblesses de la force de vente de l’ENIEM................................70

Conclusion générale ...............................................................................................................75

Liste des figures

Liste des tableaux

Table des matières

Depuis quelques années, nous sommes entrés dans un monde hyper-concurrentiel

La réalisation de cet objectif ne se limite pas à la fabrication d’un produit de qualité et

Section 1 : Les notions de bases sur la force de vente

1.1. Définition de la force de vente

1.2.1. Les objectifs quantitatifs

1.2.2. Les objectifs qualitatifs

1.3 La place de la force de vente dans la stratégie marketing de l’entreprise

1.4. Les Missions de la force de vente

1.4.2. L’avant-vente (la prospection)

1.4.4. Pendant la vente

1.4.5. L’après-vente (le Suivi)

1.4.6. La remontée de l’information