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Introduction

« L’intégration est cruciale pour L’Oréal. C’est elle qui permet d’assurer
la relève et de faire face aux défis de la mondialisation en accueillant la
diversité des talents dont nous avons besoin… Une responsabilité de chaque
instant qui incombe à tous. » Lindsay Owen-Jones, Président du groupe
L’Oréal et ancien PDG (Source : L’Oréal.fr).

Enjeux de l’intégration
Si la question de l’intégration a retenu ces dernières années, notam-
ment avant la crise actuelle, l’attention des DRH, elle reste globalement
un parent pauvre du recrutement. Dans beaucoup d’entreprises, on
réduit trop souvent l’intégration à une journée d’accueil : il (elle) a eu
sa journée, il (elle) est donc intégré(e). Nous pensons au contraire que
l’intégration est un processus complexe et long, qui s’étale sur plusieurs
mois voire plusieurs années. De plus, il y a une certaine rareté des écrits
et des outils d’aide à la décision pour la DRH qui doit mettre en place
un programme d’intégration, alors que les ouvrages sur le recrutement
abondent.
Pourtant, la réussite d’un recrutement ne se limite pas au processus
amont. Elle se joue à 50 % en amont, avec les phases de détection des
besoins, de sourcing, de présélection et d’évaluation des candidatures,
et à 50 % en aval lors de la période d’intégration. Par ailleurs, la qualité
de l’intégration a une influence prouvée sur de nombreuses variables
d’attitudes et de comportements des nouvelles recrues (ex : satisfaction
au travail, implication dans l’entreprise, engagement au travail, motivation,

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L’intégration des nouveaux collaborateurs

performance, intentions de départ), et de ce fait sur la performance

d’une entreprise ou du moins des équipes et des entités concernées.
Nous pensons que l’intégration des nouveaux collaborateurs consti-
tue non seulement un levier de gestion important compte tenu de son
impact, tant pour les individus que pour les entreprises, mais également
une opportunité de consolider la légitimité de la fonction RH.
Si notre propos se concentre sur les recrutements externes de nou-
veaux collaborateurs, qui constituent le cœur de l’ouvrage, les cas de
recrutements internes, lors de mobilité par exemple, restent à certains
égards comparables.

Définition de l’intégration
Le terme d’intégration est très courant, et renvoie au concept de socia-
lisation organisationnelle, c’est-à-dire à la façon dont les entreprises
(organisations) socialisent leurs collaborateurs. Quatre axes de définition
apportent des éclairages complémentaires.
•• D’une façon très générale, la socialisation organisationnelle se définit
comme « l’apprentissage des ficelles » (Schein, 1968) d’un métier et
d’un contexte d’entreprise. Ce processus est continu, mais s’avère
particulièrement intense lors du franchissement d’une « barrière orga-
nisationnelle » (Schein, 1968) inclusive (ex : entrer dans l’entreprise),
fonctionnelle (ex : mobilité horizontale), ou hiérarchique (ex : promo-
tion). C’est selon Feldman (1976) le processus par lequel un individu,
étranger à l’organisation, est « transformé en un membre participatif
et efficace ». La socialisation permet d’« … apprécier les valeurs, les
capacités, les attentes comportementales, et le savoir social essentiels pour
assumer un rôle organisationnel et pour participer comme un membre de
l’organisation (Louis, 1980) ».
•• L’intégration peut également se définir par l’action managériale :
« L’intégration consiste à accompagner un nouveau salarié dans la ­maîtrise
des aspects techniques de son emploi et dans la compréhension de son rôle
s’inscrivant dans l’environnement culturel et social propre à l’organisation.
L’intégration finalise la procédure de recrutement dans une perspective de
fidélisation du salarié à long terme, ou d’efficacité à court terme pour les
emplois et les missions de courte durée. » (Lacaze, 2007).

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Introduction

•• Un troisième axe de définition consiste à substituer au terme d’in-

tégration les conséquences attendues d’une intégration réussie.
En d’autres termes, une bonne intégration se caractérise par des nou-
veaux collaborateurs ayant un niveau élevé de satisfaction au travail,
d’implication organisationnelle, d’engagement au travail, de motiva-
tion, etc., et un niveau faible d’intentions de départ, d’absentéisme,
de turnover, de conflits de rôles, d’ambiguïté de rôles, etc. Toutes ces
variables sont certes corrélées à la qualité de l’intégration, et peuvent
en constituer des indicateurs, mais elles correspondent à des mesures
« secondaires » de l’intégration dans le sens où elles n’expriment pas
directement ce qu’est l’intégration.
•• Le quatrième axe de définition est plus précis. Il porte sur la nature
des processus et des domaines de socialisation. Pour ce qui est des
domaines, on peut retenir trois niveaux : l’organisation (ex : métiers,
histoire, stratégie, produits, culture, valeurs, règles, structure, etc.),
le groupe de travail (ex : fonctionnement, culture, pouvoir, indivi-
dus, etc.), et le contenu du travail (ex : jargon, procédures, aspects
techniques, vision du rôle, responsabilités, etc.). Certains auteurs
évoquent également le niveau individuel, car l’arrivée dans un nouvel
emploi s’accompagne d’un apprentissage personnel, d’une évolution
de l’identité. Cependant, les changements individuels correspondent
davantage aux conséquences de la socialisation qu’à la nature du
processus, c’est pourquoi nous ne retiendrons dans la définition que
les niveaux organisationnels, groupe de travail, et contenu du travail.
Pour ce qui est des processus, si la plupart des définitions se concen-
trent sur l’apprentissage, il nous semble essentiel de ne pas oublier un
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

second processus clé de l’intégration : l’intériorisation. Cela corres-

pond au degré d’acceptation, d’identification, et d’« absorption » des
règles, valeurs, cultures, etc. En effet, peut-on considérer qu’un indi-
vidu est intégré s’il a appris par exemple la culture d’une entreprise,
mais la rejette totalement parce qu’elle ne lui correspond pas ? Nous
pensons que non, et qu’il faut pour définir l’intégration mobiliser à
la fois la notion d’apprentissage et d’intériorisation. Nous proposons
donc de définir l’intégration comme l’apprentissage et l’intériorisa-
tion d’un rôle organisationnel, articulé autour des trois domaines de
socialisation (le travail, le groupe de travail, et le contexte organisa-
tionnel).

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L’intégration des nouveaux collaborateurs

Les données de terrain

L’ouvrage se fonde sur un ensemble de données de terrain, notamment un
état des lieux des pratiques les plus récentes des grandes entreprises françaises
(CAC 40). Sur les 40 entreprises, 30 ont répondu aux demandes d’inter-
views d’une équipe de 20 étudiants du master Management des ressources
humaines de l’université Paris Dauphine, promotion 2007-2008, dans le
cadre du module optionnel « Politiques de recrutement ». Des entretiens
ont ainsi pu être organisés avec 75 % des directions des ressources humaines
des entreprises du CAC 40. Le choix de cet échantillon d’entreprises, dont
les données sont utilisées pour plusieurs sous-parties de ce livre, est à la fois
imparfait et intéressant. Imparfait parce qu’il se concentre sur des entre-
prises qui, quantitativement, ne représentent pas l’essentiel des employeurs
français qui sont, comme chacun le sait, d’abord les PME. Les enjeux d’in-
tégration se posent également dans les PME, et peuvent d’ailleurs être en
partie différents dans la mesure où l’importance d’un recrutement est (à
poste égal) d’autant plus forte que l’entreprise est petite. Intéressant parce
que, comme le soulignent Bournois, Rojot et Scaringella (2003, p. XXV)
« les sociétés du CAC 40 constituent un groupe insécable et un référentiel
classique, commode et passé dans le vocabulaire commun. Nous pensons
que cet ensemble des entreprises les plus capitalisées regroupe des pratiques
particulièrement avancées, innovantes ou précurseurs de changements à
venir à plus grande échelle ». C’est donc dans cet esprit, de repérages de
pratiques d’intégration avancées et innovantes, que nous avons choisi un
tel échantillon.
Nous utiliserons également une deuxième enquête auprès de jeunes diplô-
més durant leurs premiers mois en entreprise1 (2007), ainsi qu’une troisième
réalisée auprès d’environ 1 400 membres de l’ANDCP et ANDCP Junior2
(2005). La synthèse présentée ci-après présente donc l’avantage d’une
certaine variété des échantillons, constitués non seulement des grandes
entreprises françaises, mais également d’un ensemble beaucoup plus large
d’entreprises et de répondants (jeunes diplômés, RRH, DRH, responsables
de recrutement…).

1. Enquête réalisée dans le cadre d’un projet de recherche plus large mené au sein
du laboratoire Dauphine Recherches en Management (équipe CREPA), et con-
cernant les jeunes diplômés sortant de l’université Paris Dauphine.
2. Enquête réalisée par le master MRH de l’IAE de Toulouse et le LIRHE.

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Chapitre 1

Les enjeux de l’intégration

L
a réussite d’un recrutement ne se joue pas uniquement lors des
étapes de définition de besoin, de sourcing, d’évaluation et de négo-
ciation/formalisation. Une fois le contrat de travail signé, les choses
ne sont pas finies… Elles commencent véritablement. La réussite d’un
recrutement se joue autant en amont qu’en aval, c’est-à-dire lorsque la
personne recrutée est en entreprise. Il faut que l’individu rentre dans son
nouveau rôle et que la « mayonnaise prenne » entre la nouvelle recrue,
son travail, son entourage professionnel, son entreprise, etc. Ce chapitre
initie à un voyage au cœur de l’intégration, en analysant les enjeux et les
objectifs, pour les nouvelles recrues et les entreprises.
L’intégration est une période cruciale, dans la mesure où elle peut
confirmer ou remettre en question les premiers éléments d’évaluation
en amont. Une personne peut par exemple avoir toutes les compétences
techniques pour un poste mais ne pas se faire à la culture d’entreprise,
être mal intégrée dans son équipe de travail, ne pas s’entendre avec son
manager, etc., autant d’éléments qui sont susceptibles de se traduire par
une moindre performance, des pertes d’énergie, une moindre implica-
tion, voire une décision de rupture.
L’enjeu de l’intégration est important quel que soit le contexte
économique. Dans un contexte de pénurie de compétences, c’est essen-
tiellement un enjeu de fidélisation qui est mis en avant par les entreprises.
Dans un contexte de récession et de difficultés économiques, d’autres
enjeux prennent davantage d’importance, comme la nécessité d’éviter les

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L’intégration des nouveaux collaborateurs

coûts liés à un « mauvais » recrutement, et la rapidité de prise de poste

avant d’être pleinement opérationnel.
Parce que la période d’intégration représente un enjeu fort et constitue
un facteur de réussite essentiel d’un recrutement, nous avons souhaité
montrer dans un premier temps la façon dont les premiers concernés,
c’est-à-dire les personnes en intégration, perçoivent cette période char-
nière. Quelles sont les difficultés, les tensions, les enjeux perçus durant
ces premiers mois dans une nouvelle entreprise et/ou dans un nouveau
poste ? Ce point de vue est intéressant au niveau managérial, car gérer
l’intégration des collaborateurs c’est aussi comprendre ce qu’ils vivent,
ce qu’ils ressentent, ce dont ils peuvent avoir besoin en effectuant leurs
premiers pas. Or, la même « réalité » est souvent perçue de façon très
différente entre les personnes recrutées et les directions des ressources
humaines, même sur des choses extrêmement simples et basiques qui
semblent ne pas se prêter à de telles divergences. C’est ce qu’illustre l’en-
quête de D’Andria (1995, p. 76-81), qui confronte les perceptions des
nouveaux embauchés et des Directeurs de ressources humaines (DRH)
sur l’existence de certaines pratiques d’intégration. Nous avons volontai-
rement choisi un extrait de l’enquête qui porte sur des aspects factuels,
et donc a priori pas ou peu susceptibles de donner lieu à des divergences
de perception.

Tableau 1.1 – Divergence des perceptions 

des nouveaux embauchés et des DRH

Réponses  Réponses des nouveaux

des entreprises embauchés
Des explications 
ont-elles été fournies Oui (88 %) Oui (48 %)
avec le livret d’accueil ?
Avez-vous eu 
un entretien de fin  Oui (42 %) Oui (14 %)
de période d’essai ?

De fortes divergences de perception apparaissent donc sur des élé-

ments pourtant simples et factuels. Plus généralement, D’Andria (1995,
p. 82) observe des « perceptions différentes entre responsables et nou-
veaux salariés sur les besoins, les attentes, les rôles à tenir… ». Il est donc
nécessaire, pour comprendre l’intégration et construire une politique

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Les enjeux de l’intégration

efficace en la matière, de s’intéresser à la fois aux perceptions des nou-

veaux recrutés et des entreprises.

Les enjeux pour les collaborateurs :

récits d’intégration
Pour appréhender les enjeux perçus par les nouveaux collaborateurs
lors de leurs premiers pas dans l’entreprise, des entretiens ont été menés
auprès d’eux. La démarche consiste à interroger les personnes sur des
moments clés vécus pour faire émerger les choses, positives ou néga-
tives, qui les ont marqués durant les premiers mois. Cette méthode, dite
des incidents critiques, permet d’identifier des points de friction dans
le processus d’ajustement entre l’individu et le rôle qui lui est confié
dans l’entreprise, et de mettre en évidence les enjeux sous-jacents. Une
synthèse des résultats est présentée ci-après, pour chacun des trois princi-
paux domaines de socialisation : le travail, les relations interpersonnelles
et l’organisation. Ces résultats, obtenus auprès d’un échantillon de
jeunes diplômés, seront également complétés par, et comparés avec,
ceux d’une autre étude portant sur un échantillon de personnes à plus
faible niveau de formation initiale et travaillant dans les secteurs des
services, en particulier la grande distribution et l’hôtellerie-restauration,
ainsi que dans l’industrie.

Le domaine du travail
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

➤➤ L’accompagnement
La prise de poste correspond à une période de découverte et d’appren-
tissage intenses. Une aide précieuse pour faciliter ce moment est de
fonctionner en binôme pendant un certain temps, afin de transmettre
toutes les ficelles du métier. Il ne s’agit pas uniquement de transmettre
les compétences techniques du poste, mais de permettre l’apprentissage
d’un fonctionnement, des habitudes, des attentes des clients, etc.
Le cas de Sophie illustre bien l’utilité d’un accompagnement, par
exemple sous la forme d’un binôme, pour une prise de poste sans
embûches.

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 L’intégration des nouveaux collaborateurs

Témoignage
Sophie, chargée de clientèle, société d’événementiel : « Par exemple,
pour une salle on fait intervenir des graphistes pour montrer à nos clients
des objets, des cadeaux, des salles. Ainsi ça leur donne envie d’aller plus
loin. Moi je n’étais pas au courant que ces gens-là existaient… Je me
suis fait taper sur les doigts parce que je n’avais pas prévu cela et qu’ils
ne m’avaient rien dit… C’était surtout un décalage de connaissance du
métier. En fait, il y a des gens qu’on fait intervenir sur des points précis,
et moi je ne délègue pas certaines choses parce que je n’imagine pas que
c’est à eux de faire ça. Il faut apprendre le fonctionnement de la boîte,
connaître les fournisseurs, comment les choses se font. À mon avis, il faut
au moins trois mois pour connaître les rouages de l’entreprise. Normale-
ment, au début, je devais commencer en junior avec un senior, mais il a
donné sa démission, donc finalement notre binôme a duré une semaine.
Ce fut donc difficile. Mais logiquement, un nouveau qui arrive est formé
par un ancien pendant un mois et puis après c’est bon ».

Même pour des postes non qualifiés théoriquement simples à

apprendre, l’absence d’accompagnement est source d’anxiété pour les
nouveaux arrivants.
Témoignage
Amandine, hôtesse de caisse, « Je ne m’attendais pas à ça… Je pensais que
c’était plus simple. Il y a plein de choses à savoir. On croit que ce sont les
mêmes procédures et elles sont toutes différentes ! C’est beaucoup plus
complexe que ce que je pensais ».
Sabine, équipière dans la restauration rapide : « J’étais un peu sur les
nerfs au départ parce que je ne connaissais pas le clavier. J’ai suivi une
formation de trois heures et j’ai travaillé tout de suite après, dans la soirée.
Je ne savais donc pas vraiment me servir du clavier, je ne connaissais pas
les hamburgers disposés sur le présentoir (bin) et pour les frites, je ne
savais jamais quelle taille il fallait… ».
Louise, équipière dans la restauration rapide : « On m’a montré les
locaux, on m’a montré une fois comment se servir de la caisse et après,
c’est à toi de te débrouiller… ».
Tania, équipière dans la restauration rapide  : «  Se former seule au
moment des rushs, c’est bien parce qu’on apprend plus vite, mais c’est
déboussolant ! ».