République de côte d’ivoire

Union-discipline-travail

EXPOSE
BASE DE L’INFORMATION

Thème :
Quelle politique organisationnelle pour
une entreprise en période
concurrentielle et pandémique

Présenté par : Professeur :

TANOH Abaka Ange Cédric ing STGI 1B M. KOFFI Arsène
YAPI Jose Evrard ing STGI 1B
AGO Amani Horeb-le Rocher ing STGI 1A
BOA Angaman Eric Martial ing STGI 1B

Année académique : 2020 - 2021

 SOMMAIRE
SOMMAIRE .......................................................................................................................................... 1

INTRODUCTION ................................................................................................................................. 2

I. GENERALITE SUR L’ENTREPRISE ET L’ORGANISATION ............................................ 3

1. Qu’est-ce qu’une entreprise ?................................................................................................... 3

2. La classification des entreprises ............................................................................................... 7

3. Qu’est-ce qu’est une organisation ? ....................................................................................... 13

4. Un “tout” et des parties........................................................................................................... 16

5. La réalité organisationnelle est plus locale que globale ....................................................... 17

II. POLITIQUE ORGANISATIONNELLE D’UNE ENTREPRISE EN PERIODE

CONCURRENTIELLE ...................................................................................................................... 17

1. Définition de l'analyse concurrentielle .................................................................................. 17

2. Comment réaliser une étude de la concurrence.................................................................... 18

3. Les étapes d'une analyse concurrentielle .............................................................................. 18

4. Définition et caractéristiques de l'avantage concurrentiel .................................................. 23

5. Les critères d'acquisition et/ou de maintien d'un avantage concurrentiel ......................... 24

III. POLITIQUE ORGANISATIONNELLE D’UNE ENTREPRISE EN PERIODE

PANDEMIQUE ................................................................................................................................... 25

1. Plan de continuité d'activités (PCA) ...................................................................................... 26

2. Mesures de prévention et protection du personnel............................................................... 35

CONCLUSION .................................................................................................................................... 37

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 38

WEBOGRAPHIE ................................................................................................................................ 39

1
 INTRODUCTION

Toute société pour une parfaite entente et convivialité, se doit de respecter certaines
règles qu’elle se sera fixées, ainsi une agglomération se dira, entreprise se elle est organisée et
donc chaque acteur veille au bon maintien de cette organisation. Bien qu’une entreprise soit
bien organisée il peut arriver de façon attendu ou inopinée des aléas menaçants sérieusement
ses objectifs, entre autres, faire profits, former son personnel et entretenir de bonnes relations
avec la clientèle, et donc favorisant sa chute.

Ainsi il y a lieu de s’interroger : Quelle politique organisationnelle pour une entreprise

en période concurrentielle et pandémique.

Dans la suite de notre travail, nous essayerons tant bien que mal de présenter des
solutions à cette problématique, tout en abordant dans un premier temps la politique
organisationnelle que doit avoir une entreprise en période concurrentielle et dans un second
temps la politique organisationnelle qu’une entreprise doit avoir en période pandémique.

2
 I. GENERALITE SUR L’ENTREPRISE ET
L’ORGANISATION
1. Qu’est-ce qu’une entreprise ?
Il n’existe pas de définitions universelle de l’entreprise. Elle dépend de l’approche que l’on
choisit. Il existe trois types d’approche :

 L’approche ´économique
 L’approche sociologique
 L’approche systémique

1.1. L’approche économique

1.1.1. Unité de production des Biens et Services
Selon l’approche économique, l’entreprise est une unité de production des biens et
services destinée aux marchés de biens de consommation (grand public) et aux marchés de
biens de productions (les autres entreprises).
Pour fonctionner, l’entreprise a besoin de flux d’entrées : les inputs (matières premières,
marchandises, services, capitaux, travail et surtout informations). L’entreprise transforme ces
inputs en outputs (produits finis, marchandises, services, informations). Lors de cette
transformation, l’entreprise crée de la richesse (ajout de valeur aux inputs). Cette richesse est
appelée valeur ajoutée, elle représente la contribution réelle de l’entreprise `a la richesse
nationale (P.I.B.).
La conception de la notion de production a fortement évolué. En effet, nous ne sommes
plus en situation de pénuries relatives où il suffisait de produire pour vendre. De nos jours, les
entreprises essaient de différencier leurs offres et de positionner leurs produits par rapport à
ceux des concurrents dans le but d’obtenir un avantage concurrentiel (compétitif).

Qu’est-ce que la différenciation ?

Différencier un produit ou un service consiste à le démarquer de ceux de la concurrence sur la

base des quatre « P ».
 Produit

3
  La différenciation par le produit considère ses caractéristiques intrinsèques, à savoir
sa composition, sa qualité, son aspect marchand (garanties, assistances, ...).
 Prix
 Il existe deux stratégies en matière de différenciation par le prix : soit une stratégie
d’écrémage qui consiste à fixer les prix plutôt plus élevés que le concurrent, soit
une stratégie de pénétration de marché qui consiste à fixer les prix plutôt moins
élevés que le concurrent.
 Le prix de vente d’un produit est déterminé par quatre facteurs :
 Coût de reviens.
 Concurrence.
 Demande (clients), on prend en compte la notion de prix psychologique.
 Réglementation en matière de fixation de prix (ex : dans le secteur pétrolier en
période de crise).
 Place (Distribution)
 Généralement un produit de haute gamme vendu cher est destiné à un réseau de
distribution sélectif. Il importe de distinguer canal de distribution, circuit de
distribution et réseau de distribution.
 Un canal de distribution, c’est la voie d’acheminement d’un produit entre deux
intermédiaires dans un circuit de distribution.
 Un circuit de distribution est l’ensemble des canaux de distribution.
 Un réseau de distribution est l’ensemble des circuits de distribution.
 Publicité (& Promotion)
 Ces procédés concernent la communication autour du produit. Un gros budget de
communication au lancement d’un produit permet de se démarquer de la
concurrence.
 La publicité consiste à attirer les consommateurs (ou prospects) vers le produit
(stratégie « pull »). La publicité joue trois rôles :
 Rôle cognitif
 Rôle affectif
 Rôle conatif
 La promotion consiste à pousser le produit vers le consommateur (stratégie « push
»). Le dosage et la cohérence des quatre « P » constitue le Marketing-Mix (terme
apparu dans les années 80).

4
Qu’est-ce que le positionnement ?

Le positionnement consiste à positionner le produit, à graver dans l’esprit des consommateurs

(ou prospects) une image claire et minutieuse du produit (ou service, entreprise) par rapport à
la concurrence.

1.1.2. Unité de répartition des richesses

Figure 1 : Le partage des richesses crées par l’entreprise

1.2. L’approche sociologique

Selon l’approche sociologique de l’entreprise, l’entreprise est composée de 3 acteurs
principaux:
 Apporteurs de capitaux
 Dirigeants
 Salariés
Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes. En effet, en ce qui
concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est purement financière, ils recherchent avant
tout la rentabilité de leurs placements. Leur but est de garantir leurs gains et si possible les
augmenter. Les apporteurs de capitaux sont attirés par des placements de plus en plus rentables.
Leur source de pouvoir est le capital. Ils élaborent ainsi une stratégie d’investissement ou alors
de retrait (en cas de perte).
En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances de
l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garantir
leur place et à élargir leur pouvoir (capital et organisation).
En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de
l’emploi. Ils ont pour but de garantir leur emploi, si possible un réalisant un travail intéressant
dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques. La source de leur pouvoir est le

5
savoir-faire. Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-`a-dire de l’attrait de la carrière. Pour
que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles élaborées par les 3
acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis organisationnel.

1.3. L’approche systémique (l’entreprise en tant que

système)
1.3.1. Qu’est-ce qu’un système ?
Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction
permanente, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence
pour sa survie. Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un
ensemble organisé, composé de différentes fonctions, services, individus en permanente
interaction, ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires.

1.3.2. L’approche en elle-même

L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de menaces
à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence
pour sa survie et son développement. Les composantes de l’environnement sont très diversifiées
: technologie, social, culturel, juridique, économique, politique, écologique, concurrence,
clients, fournisseurs. L’environnement international prend en compte toutes les composantes
précédemment cités au niveau des pays d’importation.

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 Figure 2 : L’interaction des éléments internes de l’entreprises avec leur environnement

Pour l’informaticien d’aujourd’hui, cette tendance d’approche de l’entreprise en tant que

système s’explique de plus en plus également par le succès rencontré par les progiciels de
gestion (ERP : Enterprise Resource Planning) dont la paramétrage et l’implémentation requiers
de bonnes connaissances des pratiques fonctionnelles des services de l’entreprise, les relations
entre ces derniers, ainsi qu’avec les clients, les fournisseurs, etc...

2. La classification des entreprises

2.1 En fonction des activités
2.1.1. Le secteur d’activité
Il existe trois secteurs d’activité :
 Secteur primaire : il concerne les activités relatives à l’agriculture, `a l’élevage, aux
mines et à toute exploitation de matières premières.

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  Secteur secondaire : il correspond aux activités de transformation des matières
premières en produits finis. On trouve ces activités dans les firmes (entreprises
industrielles).
 Secteur tertiaire : il correspond aux activités de production de services (banques,
assurances, garagiste. . .). De nos jours, on constate un déplacement de l’emploi à partir
du secteur primaire vers le secteur tertiaire.

2.1.2. Le domaine d’activité

Le domaine d’activité classe les entreprises selon les actions réalisées. On distingue six
domaines d’activité.

 Entreprises agricoles : opérations liées à l’agriculture et à l’élevage (secteur primaire).

 Entreprises industrielles (secteur secondaire).
 Entreprises ou sociétés prestataires de services (secteur tertiaire).
 Entreprises commerciales (secteur tertiaire).
 Sociétés d’assurances (secteur tertiaire).
 Sociétés & établissements de crédits et services bancaires (secteur tertiaire).

2.1.3. La branche d’activité

La branche d’activité classe les entreprises par catégories, elle prend en considération
leurs similitudes au niveau de leurs dimensions (effectifs, chiffre d’affaire, capitaux propres . .
.), leurs formes juridiques (société de capitaux. . .), leurs localisations (entreprise
départementale, nationale, internationale. . .). La comparaison entre entreprises s’effectue dans
le cadre de la rentabilité à travers l’établissement des ratios. Les ratios sont publiés tous les ans
par la Banque Centrale de France par branche d’activité et par moyenne de la branche d’activité
(anecdote : on appelle « Canard boiteux » une entreprise sous la moyenne et « Ruban bleu »
une entreprise au-dessus).

2.1.4. La filière
Une filière regroupe plusieurs activités. Un produit est mis à la disposition de
l’utilisateur (client final) par une succession d’opérations effectuées par des entreprises ayant
des activités diverses.

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 Si l’on considère le marché final (aval), on peut définir une filière comme l’ensemble
articulé des activités productives qui l’alimentent.

Figure 3 : Exemple de filière du marché agro-alimentaire

2.2 Selon la forme juridique

La forme juridique correspond au statut légal choisit par l’entreprise. Pour les
entreprises du secteur privé, on peut distinguer deux situations.

2.2.1 Les entreprises fondées par une personne

Les entreprises individuelles (ou personnelles)

Cela représente en général les très petites entreprises ou les artisans. La responsabilité
de l’entrepreneur individuel est illimitée. Cela veut dire que le créateur est responsable de façon
illimitée sur les biens propres et la totalité des dettes de l’entreprise.

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 En effet, il n’existe pas de distinction entre le patrimoine personnel et celui de
l’entreprise. On dira que l’entreprise n’a pas de personnalité morale. Compte-tenu des risques
liés `a la création d’une entreprise individuelle, on a pensé à l’EURL.

Les entreprises unipersonnelles à responsabilité limitée (EURL)

La loi du 11 juillet 1985 permet de pallier les risques et inconvénients de l’entrepreneur
individuel par la création d’une SARL `a une personne avec un apport minimum exigé de
5500€. Cet apport minimum permet de distinguer le patrimoine du créateur à celui de l’EURL
qui deviendra une personne morale avec ses biens propres.

Depuis août 2003, la loi « pour l’initiative économique » permet désormais la création
d’une EURL (ou SARL) à 1€ en un jour.

 Pourquoi 1€ ?
 Pour favoriser la création d’entreprises (qui reste le principal objectif).
 Pour pallier au problème financier (difficulté de réunir 5500€).
 Pour pallier au problème lié à la responsabilité. La loi prévoit de dresser une liste
des biens du
Créateur ne rentrant pas dans le cadre de l’activité. Cette liste ne doit pas comporter
d’avoir sur un compte à vue.
 Pourquoi 1 jour ?
 Un autre frein à la création d’entreprises est la lenteur administrative.
Pour plus d’informations sur cette loi, voir le site de l’agence pour la création d’entreprise (http
://www.apce.fr).

2.2.2 Les entreprises sociétaires (fondées par plusieurs personnes)

On distingue deux types d’entreprises sociétaires, les entreprises de personnes et les

entreprises de capitaux. Mais avant tout, nous allons définir le terme de société.

Qu’est-ce qu’une société ? Une société peut être définie comme un contrat entre deux
personnes (sauf dans le cas d’une EURL) pouvant nécessiter des apports exigés (en numéraire,
en nature, ou en industrie), pouvant donner naissance à une personne morale après
immatriculation au RCS (Registre du Commerce et des Sociétés). Avec la nouvelle loi, on peut
commencer ses activités sans avoir été préalablement inscrit au registre.

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Les sociétés de personnes : les SNC (Société en Nom Commun)

Les associés de la SNC sont solidairement et indéfiniment responsables proportionnellement

sur leurs biens propres de la totalité des dettes de l’entreprise. Les associés sont imposés sur le
revenu.

Les sociétés de capitaux

SARL (Société à responsabilités limitées) Pour créer une SARL, il faut un minimum de 2
personnes et un maximum de 100 personnes. Cette création nécessite un apport minimum exigé
de 5500€ (possibilité de création à 1€ en un jour). Lorsqu’on accepte un 101e associé, la SARL
doit changer son statut en SA (Société Anonyme). L’acceptation d’un associé dépend de
l’accord des associés de la SARL.

SA (Société anonyme) Pour créer une SA, il faut uniquement un minimum de 5 personnes (pas
de maximum requis). Cette création nécessite un apport minimum exigé de 35000€. Cet apport
minimum exigé passe à 225000€ lorsqu’on fait appel à l’épargne publique (lorsqu’on s’adresse
à une société financière pour récolter les fonts).

2.3 Selon la dimension

2.3.1 L’effectif
En France, il y a plusieurs façons de caractériser une entreprise par son effectif. Selon
l’UNEDIC (Union nationale interprofessionnelle pour l’emploi dans l’industrie et le
commerce), on distingue 5 catégories d’entreprises selon leur effectif : TPE (ou micro-
entreprise), PE, ME, GME, GE.

TPE (micro-entreprise ou très petite entreprise)

Une TPE est caractérisée par un effectif inférieur à 10 salariés. Le chiffre d’affaires
d’une TPE est inférieur à 2000000€ (anecdote : 61% des TPE françaises n’ont pas de salariés).

PE (petite entreprise)

Une PE a un effectif compris entre 10 et 49 salariés. Le chiffre d’affaires d’une PE est

inférieur à 10000000€.

ME (moyenne entreprise)

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 Une ME a un effectif compris entre 50 et 199 salariés. Son chiffre d’affaires est inférieur
à 20000000€.

GME (grande et moyenne entreprise)

Une GME a un effectif compris entre 200 et 499 salariés. Son chiffre d’affaires est
inférieur à 50000000€.

GE (grande entreprise)

Une GE a un effectif supérieur ou égal à 500 salariés. Son chiffre d’affaires est supérieur
à 50000000€.

Il faut noter qu’on reprend ici uniquement le classement de l’UNEDIC. Il existe d’autres
classements, selon les divers organismes.

L’intérêt de connaître son effectif est de connaître les seuils sociaux. Les seuils sociaux
correspondent à un effectif au-dessus duquel l’entreprise est soumise à certaines obligations.
Voici certains seuils :

 Au 11e salarié.
 Election d’un délégué de personnel.
 Au 25e salarié.
 Création d’un réfectoire.
 Au 50e salarié.
 Election d’un délégué syndical (avec ses droits. . .).
 Instauration d’un comité d’entreprise.
 Instauration de la « participation des salariés à l’expansion ». Cette participation est
calculée à partir du bénéfice net de l’entreprise, des capitaux propres, des salaires et
.
de la valeur ajoutée : P = (BN − 5% Capitaux propres) × . Cette
.
participation est calcul´ee tous les ans mais elle bloquée pour une période de 5 ans
sauf dans certains cas : départ, surendettement, séparation (divorce, décès. . .) et
accessoirement le prix de l’essence.
 Mise en place d’un comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail
(CHSCT).
 Au 300e salarié.

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  Bilan social obligatoire et publié tous les ans (décrit les fonctions antérieures et les
plans d’évolution de carrière des salariés).

2.3.2 Le chiffre d’affaires

Pour une entreprise commerciale, le chiffre d’affaires correspond au montant des ventes.
Pour une entreprise industrielle, le chiffre d’affaires correspond à la production vendue
(quantité vendue × prix de vente).

2.3.3 Le bénéfice net

Le bénéfice net est la somme des produits réalisés par celle-ci sur la période, de laquelle
on a déduit l’ensemble des charges (d’exploitation, financières et exceptionnelles) engagées sur
la même période, ainsi que l’impôt sur les sociétés.

2.3.4 La valeur ajoutée

La valeur ajoutée représente la différence entre le prix de vente d’un produit et la valeur
totale des dépenses qu’elle a engagée pour se procurer les biens et services qu’une entreprise
donnée transforme.

2.3.5 Les capitaux propres

Les capitaux propres sont pour les entreprises ce que les apports personnels sont pour
les particuliers. Les capitaux propres correspondent aux ressources stables de l’entreprise. Ils
sont composés du capital social, des réserves et du report à nouveau.

2.3.6 La surface de vente

On répertorie plusieurs catégories de distributions en fonction de la surface de vente (en m2) :

 De 120m2 à 400m2 : Supérette.

 De 401m2 à 2500m2 : Supermarché.
 A partir de 2501m2 : Hypermarché.

3. Qu’est-ce qu’est une organisation ?

Une organisation est en sciences sociales un groupe social formé d'individus en
interaction, ayant un but collectif, mais dont les préférences, les informations, les intérêts et les

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connaissances peuvent diverger : une entreprise, une administration publique, un syndicat, un
parti politique, une association, etc.

Les organisations ne sont pas toutes de même nature. Elles se distinguent les unes des
autres au premier chef par la manière dont l’autorité y est distribuée. L’autorité est ici entendue
comme la capacité reconnue à prendre ou faire prendre des décisions.

On peut distinguer cinq grands types d’organisations différentes : l’organisation

personnalisée, l’organisation bureaucratique, l’organisation pyramidale, l’organisation duale et
l’organisation cellulaire.

3.1. L’organisation personnalisée

L’autorité est ici concentrée dans les mains d’une seule et même personne : le leader.
Ce dernier est au centre de l’organisation, tous les autres membres lui rapportent directement
sans que de réelles interactions s’établissent entre eux. Ils exécutent, mais ne décident pas. Le
pouvoir de décision est complètement centralisé et la structure de l’organisation est dite en «
soleil », en « étoile » ou en « roue de vélo ».

Le leader incarne par sa vision, sa personnalité et/ou son expertise une autorité qui lui
est reconnue par ceux sur lesquels il l’exerce. Il assure l’ensemble du travail d’intégration et
construit une organisation à son image sans aucun contre.

14
 3.2. L’organisation bureaucratique
Aussi surprenant que cela puisse paraître au premier abord, l’organisation
bureaucratique et l’organisation personnalisée sont deux variantes d’un même modèle. Le mode
de régulation des comportements est le seul paramètre de conception sur lequel ces deux types
d’organisation se différencient véritablement. L’organisation personnalisée est complètement
informelle là où l’organisation bureaucratique est on ne peut plus formalisée. Les contributions
individuelles sont formalisées à travers des postes aux frontières précises. Par ailleurs, chaque
problème de coordination est traduit en procédure. En suivant les règles, on se coordonne sans
avoir besoin ni de se voir ni même de se parler.

Mais, comme l’organisation personnalisée, l’organisation bureaucratique est

centralisée. L’autorité y est concentrée dans les mains d’une seule personne ou d’un petit
nombre de personnes positionnées au sommet de l’organisation. On ne parle plus de leader doté
d’une autorité personnelle, comme dans le cas de l’organisation personnalisée, mais d’un chef
ou d’un « staff » doté d’une autorité statutaire.

3.3. L’organisation pyramidale

L’autorité est ici déléguée à celui ou à celle en responsabilité de la performance
collective produite par l’organisation. Selon le principe de la parité, cette autorité doit permettre
de prendre ou de faire prendre les décisions lui permettant d’assumer ses responsabilités. Le
délégataire, qui par là-même devient un manager, peut à son tour déléguer une partie de son
autorité à certains membres de l’organisation pour les doter d’autonomie. L’organisation en «
râteau » qui en découle s’apparente à une cascade de responsabilités.

L’autorité déléguée doit, d’une manière ou d’une autre, trouver une légitimité auprès de
ceux sur lesquels elle est exercée. Contrairement à celle du leader, la légitimité du manager
n’est pas directement liée à sa personnalité ou à son expertise. Elle est moins liée à ce qu’il est
qu’à ce qu’il fait, à la manière dont il exerce la fonction de management, à ce qu’on appelle
couramment son style de management. Il doit expliquer, écouter, faire participer, valoriser,
donner du feedback et de la reconnaissance…

3.4. L’organisation duale

L’autorité est ici partagée entre d’une part, ceux en charge d’obtenir des résultats liés à
l’activité et à la finalité de l’organisation et, d’autre part, ceux en charge de la gestion de ses

15
ressources financières, technologiques, matérielles et humaines. L’efficience, c’est-à-dire la
manière dont les ressources sont utilisées, est un enjeu stratégique aussi important que
l’efficacité. Les deux critères de performance ne sont pas hiérarchisables.

La principale traduction organisationnelle de cette dualité stratégique est la dissociation

des autorités hiérarchique et fonctionnelle. La première est alors dans certaines mains, la
seconde dans d’autres. Le fonctionnement devient matriciel, certains membres de l’organisation
devant reporter à plusieurs personnes simultanément.

3.5. L’organisation cellulaire

L’autorité est ici répartie entre l’ensemble des membres de l’organisation qui portent
collectivement la responsabilité de la performance produite. L’autorité est distribuée selon le
principe de la subsidiarité plutôt que celui de la délégation (voir mon billet sur la distinction
entre délégation et subsidiarité). Le pouvoir de décision est complètement décentralisé.

La fonction de management est partagée sans qu’il y ait, à proprement parler, de

managers sauf si les membres de l’organisation en décident autrement. Ils peuvent, par exemple,
pour des raisons d’efficacité et/ou d’efficience, affecter à l’un d’entre eux un rôle managérial
plus ou moins éphémère. Celui ou celle qui se trouve ainsi en situation de management est au
service des autres membres de l’organisation et non l’inverse comme dans l’organisation
personnalisée ou managériale.

4. Un “tout” et des parties

Toute organisation est nécessairement hiérarchisée dans le sens où le “tout” est toujours
composé de parties qu’il englobe. Vouloir supprimer toute forme de hiérarchie au sein des
organisations n’est pas seulement une erreur, mais un contresens.

Les modèles organisationnels décrits ci-dessus ne présentent qu’un seul niveau

d’intégration : un “tout” et des parties. Mais ces dernières peuvent elles-mêmes être des
systèmes qui ont besoin d’organisation. Les parties du “tout” sont alors elles-mêmes des « tout
» composés de parties qui, à leur tour, peuvent également être des « tout », et ainsi de suite. Le
plus souvent, une entreprise, une association, une administration… nécessite plusieurs niveaux
d’intégration et résulte donc d’une combinaison d’organisations.

16
 5. La réalité organisationnelle est plus locale que globale
L’organisation d’une entreprise peut être uniforme. C’est le cas, par exemple, de nombre
de PME dont l’organisation est uniquement personnalisée. Mais, le plus souvent, une entreprise,
une association, une administration… résulte d’une combinaison ou d’une mosaïque
d’organisations.

La réalité organisationnelle est plus locale que globale. L’organisation est une réponse
à un problème d’action collective. Au-delà d’une certaine taille et d’un certain niveau de
complexité, au sein d’une entreprise, il n’y a pas un mais des problèmes d’action collective qui
n’ont aucune raison d’être tous de même nature et, donc, d’être tous résolus par le même modèle
organisationnel. Les problèmes d’action collective en R&D, en production ou dans le secteur
commercial ne sont a priori pas tous de même nature. Il en va de même des problèmes à résoudre
au sommet de l’entreprise ou à sa base.

II. POLITIQUE ORGANISATIONNELLE D’UNE

ENTREPRISE EN PERIODE
CONCURRENTIELLE
L'étude des concurrents est une étape importante dans toute réflexion marketing de création
d'entreprise ou de développement. Ainsi il devient important d’élaborer une analyse de la
concurrence afin d’être à mesure de choisir des stratégies adaptées.

1. Définition de l'analyse concurrentielle

L'analyse des compétiteurs en présence permet d'identifier vos forces, vos faiblesses et
d'anticiper des menaces qui pèsent sur votre marché, comprendre globalement ce qui les
différencie de vous... du point de vue du client. Celui qui sait tirer son épingle du jeu possède
des atouts indéniables. Il sait comment se positionner pour déjouer les stratégies inverses et
profiter pleinement de ses capacités compétitives.

Fort de ces informations, vous serez en mesure de choisir des stratégies adaptées.

Cette information est très importante pour optimiser la stratégie d'entreprise, élaborer un
plan marketing, ou encore construire un business plan performant.

17
 De même mener une veille concurrentielle (veille internet avec Google alertes,
technologique...) est indispensable pour contrer les offensives commerciales et marketing des
principaux concurrents.

2. Comment réaliser une étude de la concurrence

Le plus efficace est de chercher à répondre à des questions comme :
 Qui sont nos concurrents ?
 Quels sont leurs points forts et leurs points faibles ?
 Quels sont leurs objectifs ?
 Quelles stratégies ont-ils adoptées pour atteindre leur position d'aujourd'hui ?
 comment peuvent-ils réagir à notre nouveau plan d'action marketing ?

La concurrence est également une source d'amélioration à travers une démarche de

benchmarking . En effet, les pratiques des meilleurs sont riches d'enseignements pour rendre
ses processus encore plus performants.

3. Les étapes d'une analyse concurrentielle

Une étude s'articule généralement autour de 5 étapes :
 Clarifier les objectifs de l'étude
 Définir les informations à rechercher
 Repérer et sélectionner les concurrents à analyser
 Collecter les informations concurrentielles et
dresser le profil des entreprises retenues
 Analyser les données

18
 3.1. Clarifier les objectifs de l'étude
En préalable, vous devez poser clairement le pourquoi de votre recherche sur la
concurrence. Notamment les décisions impactées par les résultats finaux.

Exemples :
 Vous voulez concevoir un nouveau produit et avez besoin de connaître les offres
existantes sur le marché, leurs forces et faiblesses.
 Vous êtes entrepreneur et menez une étude de marché pour estimer quel positionnement
adopter face aux offres concurrentes.
 Vous avez identifié un point faible dans votre organisation et souhaitez mener une étude
de benchmarking en prenant pour référence les meilleurs de votre secteur.
 Vous cherchez à connaître les prix de vente pratiqués par les compétiteurs en place pour
concevoir des tarifs compétitifs (veille tarifaire).
 Votre objectif est d'identifier les concurrents les plus menaçants pour anticiper des
risques et bâtir une stratégie offensive sur votre environnement.

En conclusion, il n'existe pas une étude, mais une multitude de démarches analytiques
possibles selon vos attentes. Cette phase est très importante, car elle conditionne le choix des
concurrents observés, des informations à recueillir et le traitement/exploitation des données.

3.2. Définir les informations sur la concurrence, à

rechercher
A partir des objectifs que vous venez de déterminer, repérez les informations nécessaires
qui vous permettront de répondre à vos questions.

Par exemple :
 Chiffre d'affaires,
 Stratégie,
 Implantations,
 Image perçue par les clients,
etc.

Vous avez en main les éléments clés à collecter au cours de votre étude.

19
 3.3. Repérer et sélectionner les concurrents à analyser
Cette étape consiste à mener un diagnostic externe afin d'identifier les entreprises
concurrentes qu'il est nécessaire d'étudier. Il vous faudra lister les acteurs et récupérer des
informations générales quant à leur part de marché, leur taille, leur offre, etc. pour une pré-
analyse.

Gardez en ligne de mire vos objectifs d'étude définis lors de l'étape précédente. Il serait
évidemment inutile et contreproductif de définir un périmètre beaucoup trop large. Une fois
votre environnement concurrentiel défini, vous pouvez passer à l'étape suivante.

3.3.1. Listez chacun d'entre eux et recensez-les dans un tableau.

 Si vous êtes une entreprise, il est intéressant de mener une enquête interne. Chaque
service en contact avec la clientèle possède potentiellement des informations partielles
sur les concurrents du secteur (force de vente, SAV...).
 Si vous être créateur ou que vous vous intéressez à un nouveau secteur, contactez les
syndicats ou groupements professionnels. Ils possèdent généralement des informations
sur le marché, les concurrents et leur pdm.
 Une autre approche est de mener une étude auprès des clients du secteur en allant les
interroger directement. Elle se conduit en 2 phases : une étude qualitative pour lister les
concurrents d'un marché, suivie d'une enquête quantitative afin d'estimer la part de
marché de chacun et recueillir des informations complémentaires d'image, de pratiques
commerciales... pour analyser leur positionnement, par exemple.

A ce stade, il est utile de bâtir un tableau de la concurrence en listant, pour chaque entrée,
les informations essentielles (part de marché, positionnement, etc.)

3.3.2. Sélectionner les concurrents à étudier

Une fois les entreprises listées, il convient de construire une carte stratégique représentant
le positionnement des entreprises œuvrant sur un secteur.

20
 L'objectif est de sélectionner les concurrents les plus proches de votre profil pour focaliser
vos efforts de recherche sur les plus menaçants. Cette hiérarchisation est très importante pour
ne pas vous disperser. C'est un principe de base en stratégie : il convient de focaliser ses actions
pour plus d'efficacité et d'efficience.

Par exemple : pour un championnat sportif, si vous êtes en fin de classement, vos
concurrents les plus importants ne sont pas les leaders, mais ceux en rivalité avec vous pour ne
pas descendre dans la division inférieure.

3.4. Collecter les informations concurrentielles et dresser le

profil des concurrents retenus

Vous avez repéré les entreprises sur lesquelles focaliser vos efforts d'analyse. Vous allez
maintenant bâtir leur profil.

Pour ce faire, il convient de collecter les informations définies lors de la première étape.

21
Voici un exemple :
Exemples de sources
Type de données Données
d’information
Nom d’entreprise / adresses
Date de création
Actionnaires (dont personnes
Registre du commerce :
Identification physiques et/ou appartenance
https://www.infogreffe.fr/
à un groupe)
Code NAF
Effectif
Usines Registre du commerce,
Implantation Agences commerciales rapports d’activité, site
Implantations internationales internet du concurrent
Chiffre d'affaires
Registre du commerce,
Financiers Taux de croissance
rapports annuels
Rentabilité
Gamme de produits Site internet du concurrent,
réseaux sociaux, plaquettes
Offre Gamme de service commerciales, brochures
tarifaires, communiqué de
Positionnement prix presse
pige publicitaire, étude de
Moyens de promotion présence sur le web, postes
Communication et
sur les réseaux sociaux
promotion
Site internet, brochures
Réseaux de distribution
commerciales
Marchés/segments sur
lesquels le concurrent est Rapports annuels, site,
Marchés
présent groupement professionnel
Marchés annexes
% de budget R&D Rapports annuels
Base de données Européen
Innovation Brevets
Patent Office
Marques Inpi

Les bases de données indexant les articles de presse peuvent également vous livrer de
précieuses informations : investissements à venir, embauches... des indications utiles pour
décoder la stratégie des concurrents.

Enfin, il est essentiel de ne pas oublier les sources internes. Vos collaborateurs et collègues
détiennent souvent beaucoup plus d'informations que vous ne pourriez le soupçonner.

22
 3.5. Analyser les données obtenues
L'analyse se mène au regard des questions que vous vous êtes posées en préambule et qui
justifient votre recherche.
L'exploitation des informations collectées vous livre les indications nécessaires pour
apporter des réponses à votre problématique. Vous êtes à même de tirer les conclusions de votre
étude.
Pratique : de nombreux outils peuvent vous aider pour mettre en forme et analyser vos
données. Par exemple :

 Excel, avec des tableaux comparatifs, sur différents axes et critères.

 Les graphiques en radar pour observer d'un coup d'œil les points forts/points faibles de
chacun

4. Définition et caractéristiques de l'avantage

concurrentiel
4.1. Définition
L'avantage concurrentiel est l'élément que l'organisation maîtrise mieux que la concurrence
et qui lui permet d'être compétitive.

C'est donc un atout stratégique par rapport à la concurrence du fait de la position

concurrentielle que lui procure cette avance.

23
 L'avantage concurrentiel doit être durable ou difficilement remis en cause, défendable face
aux menaces des concurrents et facilement reconnaissable.

4.2. Les caractéristiques de l'avantage concurrentiel

Pour que l'avantage concurrentiel soit pérenne, il doit être difficile à imiter, rare, c'est-à-dire
difficilement accessible par les concurrents et ne doit pas être substituable.

Cependant, l'avantage concurrentiel est souvent temporaire car la concurrence rattrape

l'entreprise en mettant en œuvre au sein de leur structure, les éléments qui avaient permis à
l'organisation d'obtenir cet avantage concurrentiel.

5. Les critères d'acquisition et/ou de maintien d'un

avantage concurrentiel
5.1. L'innovation
L'innovation est l'application industrielle et commerciale d'une invention.
Elle permet d'acquérir un avantage concurrentiel à l'organisation. L'innovation peut
concerner un produit nouveau, une technique de production, de distribution, de communication
ou d'organisation du travail nouvelle, ou bien encore, elle peut concerner l'amélioration de ce
qui existe déjà.
L'avantage concurrentiel existe dès lors que l'entreprise est la première à commercialiser ou
mettre en œuvre l'innovation.

5.2. La qualité
Les organisations cherchent aujourd'hui à appliquer la qualité totale qui implique la mise en
place des 7 zéros : zéro panne, zéro papier, zéro délai, zéro défaut, zéro stock, zéro accident,
zéro mépris.
Pour cela, l'entreprise a recours à l'assurance qualité (délivré par l'AFAQ : Association
française pour l'assurance qualité), la certification et la normalisation (ISO 9001 9002 ou 9003
délivrée par l'AFNOR : Association française de normalisation) pour être reconnue
efficacement.
Le produit répondant à cet impératif de qualité pousse à la satisfaction du client ainsi que
sa fidélisation ce qui confère à l'organisation un avantage concurrentiel.

24
 5.3. La maîtrise des coûts
Conserver l'avantage concurrentiel passe obligatoirement par la maîtrise des coûts de
l'organisation car alors, elle est plus compétitive.

Pour cela, l'entreprise peut réaliser des économies d'échelle, c'est-à-dire qu'elle produit en
quantité plus importante mais seules les charges variables augmentent, les charges fixes restent
à l'identique, le coût de production unitaire est donc réduit.

L'organisation peut également réaliser un effet de synergie, c'est-à-dire une plus grande
efficacité dans l'utilisation de plusieurs ressources. Le regroupement d'activités
complémentaires donne un résultat supérieur à celui qui aurait été obtenu si les activités étaient
restées séparées. L'entreprise gagne alors en efficacité et compétitivité.

L'essentiel :
L'avantage concurrentiel est l'élément que l'organisation maîtrise mieux que la concurrence
et qui lui permet d'être compétitive. Il doit être durable ou difficilement remis en cause,
défendable face aux menaces des concurrents et facilement reconnaissable.

Les caractéristiques de l'avantage concurrentiel sont les suivantes : pour que l'avantage
concurrentiel soit pérenne, il doit être difficile à imiter, rare, c'est-à-dire difficilement
accessible par les concurrents et ne doit pas être substituable.

Une organisation peut acquérir ou conserver un avantage concurrentiel grâce à

l'innovation, la qualité et la maîtrise des coûts.

III. POLITIQUE ORGANISATIONNELLE D’UNE

ENTREPRISE EN PERIODE PANDEMIQUE
Comme en famille, la maladie littéralement parlant pourrait déstabiliser l’équilibre. Ainsi
en entreprise, ce qui pourrait mettre à sec tout secteur vivant est la maladie active. Et si alors
cette maladie passe au stade de maladie universelle et humanitaire, que l’on appelle pandémie,
comment l’entreprise pourrait-elle garder la tête haute ? Autrement dit face à une situation

25
pandémique quelles attitudes devrait adopter, une entreprise, de peur que des conséquences
fâcheuses ne puissent s’abattre sur son fonctionnement ?

A l’instar de la famille qui prendrait des dispositions, l’entreprise devrait changer ou disons
plutôt modifier son organisation, pour le rendre palliatif et ainsi donc lui permettre de tenir tête,
c’est-à-dire garder son personnel, ses équipements, sa clientèle et faire même toujours de bons
profits.

Pour ce faire il serait judicieux d’établir un plan de continuité des activités

1. Plan de continuité d'activités (PCA)

Le plan de continuité d'activités a pour objectif de maintenir l’activité au niveau le plus élevé
tout en protégeant les personnes exposées à la pandémie. Son élaboration est obligatoire pour
les administrations de l’Etat. Elle est fortement recommandée pour les collectivités locales et les
entreprises.

Principales phases du plan de continuité recommandées par l’OMS

26
Un PCA doit être simple et pragmatique.

1.1. Etapes du plan de continuité d'activités

27
 1.1.1. Définir une organisation

a. Objet :

Définir une organisation pour :

 Évaluer la situation,
 Adapter la stratégie et les priorités d’actions,
 Communiquer en interne et en externe.

b. Raisons

L'employeur a une obligation de sécurité vis-à-vis des salariés, y compris en cas de

fonctionnement en mode dégradé : il doit identifier les risques présents sur le lieu de travail et
mettre en œuvre des mesures de prévention et de protection.

Les salariés ont une obligation d'appliquer les règles de sécurité édictées par leur
employeur.

Le responsable de l'entreprise doit constamment se tenir au courant des recommandations

émises par les autorités sanitaires (gouvernement, préfecture) et les appliquer dans l'entreprise.

Compte tenu de l'ampleur de la crise au niveau national, il ne s'agit pas de vouloir continuer
à fonctionner normalement, mais de limiter l'impact de la pandémie sur le personnel et sur
l'activité économique, afin de redémarrer dans les meilleures conditions possibles à la fin de la
vague de 8 à 12 semaines.

1.1.2. Evaluer les risques

a. Objet :

L’évaluation des risques a pour objectifs de déterminer les services qui seront impactés en
cas de pandémie en vue de définir des mesures de protection adaptées.

b. Niveau d’exposition des services

En fonction des éléments suivants:

 Rapports avec le public,

 Déplacement dans des pays étrangers et notamment ceux exposé à des cas d’humain
contaminé,
 …

28
 1.1.3. Protéger la santé du personnel et du public

a. Objet :

Assurer la sécurité et la santé du personnel et du public :

 Définir les procédures pour limiter le contact avec le public

 Définir des mesures spécifiques pour assurer le travail dans de bonnes conditions
 Limiter les possibilités d’infection du personnel en contact avec le public
 S’assurer de l’impossibilité de contamination de la cellule de crise.

b. Définir les procédures pour limiter le contact avec le public

 Annulation des manifestations publiques

 Critères d’acceptation du public / du personnel en cas de doute sur sa santé

29
  Télétravail
 Prise de congés

c. Définir des mesures spécifiques pour assurer le travail dans de bonnes

conditions et limiter le contact avec le public

 Prévoir des doublons sur les postes essentiels fortement exposés.

 Constituer des stocks ou s’assurer des possibilités d’approvisionnement.
 Assurer la propreté du milieu de travail.
 Définir les zones interdites au public.

d. Limiter les possibilités d’infection du personnel en contact avec le public

Mettre en place des mesures d’hygiène personnelle :

 Lavage des mains au savon.
 Utilisation de mouchoirs en papier.
 Utilisation de masques, gants, blouses…
 Ne plus serrer les mains

e. S’assurer de l’impossibilité de contamination de la cellule de crise

 Eviter tout contact de la cellule de crise avec l’extérieur (confinement)

 Créer une cellule de crise bis

f. Proposer la vaccination s’il en existe

 Informer le personnel de la possibilité de vaccination

 Prendre en charge la vaccination

1.1.4. Etablir les procédures pour le personnel

a. Objet :

Définir les procédures en cas d’absences, de remplacement de personnes, les délégations de

pouvoirs, la détection et la gestion des personnes malades.

b. Procédures pour :

 Absence pour maladie ou signes de maladie

o Fièvre > ou = à 38 °C accompagnée d'un des symptômes suivants :
o Toux,
o Difficultés respiratoires,
30
 o Maux de gorge.
 Absence en cas de décès d’un proche ou dans la famille
 Absence pour prodiguer des soins à sa famille
 Absence pour garde d’enfants
 Autorisation de réintégration de l'entreprise après maladie
 Autorisation de réintégration de l'entreprise après absence
 Prise en charge des heures supplémentaires (notamment cellule de crise)

1.1.5. Déterminer les activités à assurer en cas de pandémie

a. Objet :

Déterminer les activités essentielles de l'entreprise en fonction des facteurs extérieurs

(besoins des clients, besoins internes, demandes des organismes locaux…) et adapter
l’organisation en fonction de la situation pandémique.

b. Activité de l'entreprise en situation normale

1.1.6. Se préparer à l’interruption des services extérieurs

a. Objet :

Définir les services extérieurs nécessaires à l’activité de l’entreprise.

31
 b. Tableau des services et moyens nécessaires en fonction du niveau d’alerte

Services devant être assurés en interne :

 Nettoyage des bureaux

Produits pouvant être stockés

 Masques, gants
 Nourriture
 Boisson

Services / prestations nécessitant plusieurs fournisseurs

 Services postaux
 Télécommunication

32
 1.1.7. Préparer la baisse d’effectifs

a. Objet :

Organiser la gestion du personnel pour s’assurer de la présence des compétences nécessaires au

maintien de l’activité

b. Actions à mettre en œuvre :

En fonction des services à assurer en cas de pandémie :

 Identifier les moyens humains (compétences, nombre) pour le maintien de l’activité

 Recenser les compétences internes pouvant répondre aux besoins, éventuellement
après formation
 Établir l’organigramme en cas de pandémie
 Prévoir des suppléants
 Définir les moyens d’information du personnel.

1.1.8. Informer le personnel

a. Objet :

Informer le personnel de la situation

b. Personnel en poste dans les établissements de l’Organisme

Eléments d’information :

 Niveau d’alerte
 Organigramme
 Procédures applicables
 Missions de chacun
 Niveau des ressources
 États de santé

Périodicité : quotidienne

c. Personnel en poste hors des établissements de l’Organisme (télétravail ou

attente)

Eléments d’information :
 Niveau d’alerte

33
  Organigramme
 Missions
 Demande de réintégration de l’Organisme

Périodicité : à chaque modification.

d. Personnel en arrêt

 Niveau d’alerte
 Demande de réintégration de l’Organisme.

1.1.9. Informer les clients, les fournisseurs, les autres parties

prenantes

a. Objet :

Informer des possibilités d’accès et d'échange avec l'entreprise.

b. Information des clients et des administrations / collectivités locales

 Niveau d’alerte
 Services disponibles
 Possibilités d’accès

c. Information des fournisseurs

 Niveau d’alerte
 Possibilités d’accès
 Missions attendues
1.1.10. Animer le système de management

a. Objet :

Mettre en place un système de management et l’éprouver avant la pandémie

b. Actions

 Informer le personnel de la démarche

 Affiner les procédures avec les différents acteurs (interne et externe)
 Mettre en place les moyens (systèmes de communication, de confinement, stocks…)
 Informer sur le système mis en place
 Tester
34
  Améliorer

2. Mesures de prévention et protection du personnel

L'employeur doit faire ce qui est raisonnablement nécessaire pour garantir la santé et la
sécurité de ses salariés.

Face à la pandémie grippale, les mesures de protection reposent avant tout sur le
comportement des salariés et sur les mesures organisationnelles mises en place par l'employeur.
La première mesure à mettre en œuvre est l'actualisation du document unique d'évaluation des
risques pour y intégrer les nouveaux risques liés à la situation de crise sanitaire majeure.

Il en découle des mesures de protection, dont :

 L’application des mesures d'hygiène ;

 La réduction des contacts entre personnes ;
 Le suivi médical des personnels, y compris un contrôle éventuel (température par
exemple) ;
 La dotation en moyens de protection (masques notamment) ;
 La nécessité d'identifier les personnels les plus exposés au virus (personnel à l'accueil
par exemple) et de déterminer les modalités particulières de leur protection.

2.1 Les mesures sanitaires

La transmission du virus de la grippe se faisant principalement par voie aérienne (par le
biais de la toux, de l'éternuement ou des postillons) mais pouvant également être manu-portée
(transmission par les mains et les objets contaminés), il faut éviter tout contact avec une
personne malade, se laver régulièrement les mains au savon et/ou avec une solution hydro
alcoolique.

Il est donc conseillé :

 De sensibiliser l'ensemble des personnels aux mesures d'hygiène par un affichage des
consignes (lavage des mains, comportements, ...) ;
 De mettre à disposition dans les sanitaires et toilettes de flacons de solution hydro
alcoolique ainsi que des serviettes papier à usage unique.

35
Selon le risque d'exposition, 2 types de masques pourront être préconisés

2.1.1. Le masque anti-projections dit "masque chirurgical".

Il est destiné à éviter la projection, par le porteur, de sécrétions des voies aériennes
supérieures ou de salive pouvant contenir des agents infectieux transmissibles par voie de
gouttelettes ou par voie aérienne.

Il pourra être préconisé pour les salariés exposés au

virus, notamment du fait du contact avec leurs collègues
dans l'entreprise, sans que le risque soit aggravé par une
organisation particulière du travail. Il pourra être
préconisé dans les espaces publics et les transports en
commun.

2.1.2. Le masque de protection respiratoire (FFP2)

C’est un masque filtrant destiné à protéger le porteur contre les risques d'inhalation
d'agents infectieux, transmissibles par voie aérienne. Dans le cadre de la pandémie grippale, le
choix des autorités de santé s'est porté sur des masques de type FFP2 à usage unique, pour les
personnels de soins et pour les personnes à risque d'exposition aggravé, par exemple les salariés
exposés régulièrement à des contacts étroits avec le public, (accueil, professeurs, confinement,
...).

36
 CONCLUSION
Une pandémie est un brutal rappel à l’ordre pour les professionnels de la chaine
d’approvisionnement et les entreprises dont les activités se déroulent à l’échelle mondiale.
Ceux-ci doivent donc élaborer plusieurs plans d’approvisionnement dans différentes régions du
monde afin d’atténuer les risques liés à la dégradation des conditions. En ce qui concerne la
concurrence, l’étude des concurrents est une étape importante dans toute réflexion marketing
de création d’entreprise ou de développement. Pour faire face à la concurrence, il est important
de retenir qu’il n’existe pas une étude, mais une multitude de démarches analytiques possibles
selon les attentes. Cette phase est très importante, car elle conditionne le choix des concurrents
observés, des informations à recueillir et le traitement, exploitation des données.

37
 BIBLIOGRAPHIE
[ 1 ] pandémie grippale, CCI territoire de Belfort, août 2009, livre électronique

[ 2 ] organisation d’entreprise, Didier KUEVIAKOE retranscrit par Corentin GUY, IUT de

Nantes, 2006/2007, livre électronique

38
 WEBOGRAPHIE
[ 1 ] https://www.questions-de-management.com/4-types-dorganisation/ consulté le
22/10/2020 à 9h35

[ 2 ] https://www.manager-go.com/marketing/concurrence.htm consulté le 24/10/202 à 1h37

[ 3 ] https://www.maxicours.com/se/cours/l-avantage-concurrentiel-dans-l-entreprise/
consulté le 25/10/2020 à 21h04

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