Cours GestProd28Mars16v1

Cours de la 4éme année
2015-16
Gestion de la Production et GPAO

L.OUZIZI
Plan de la Matière
La fonction industrielle et introduction à la

Gestion de Production et Opérations
La gestion des stocks
La planification en flux poussés
La planification en flux tirés
Ordonnancement des tâches de la production

2
Chapitre 1
La fonction industrielle
Introduction à la GPO
Les composantes d’une organisation
Le management : ensemble des activités permettant d’orienter et

de contrôler un organisme, en vue d’atteindre un objectif.
Les organigrammes,
Les définitions de fonctions,
Les processus définie par des procédures
4
Entreprise système
Ensembles de moyens coordonnées afin

d’atteindre un objectif.
Entrée Moyens Sortie Objectifs
Profit
Modèle Développement
Humains
Matériels d’organisation Investissement
Financiers
Informationnels Stratégique
Boucle de régulation
Tactique
Opérationnel
5
Comptabilité générale
L’entreprise dispose d’un capital sous forme de fonds propres et de fonds

empruntés, qu’elle transforme en biens immobilisés (locaux, matériels de
production, équipements divers).
PASSIF ACTIF
CAPITAUX PROPRES ACTIF IMMOBILISE
Capital Immobilisations incorporelles
Réserves Immobilisations corporelles
Résultat de l’exercice Immobilisations financières
DETTES ACTIF CIRCULANT
Dettes financières Stocks
Dettes d’exploitation Créances
LIQUIDITES
Banque
Caisse
6
Entreprise lieu d’échange des
flux
Flux financiers
Fournisseurs - personnel banques  clients.
Flux d’informations
Commande Matière Ordre Fabrication Commande Clients.
Flux matière
Matière Première En cours Produit Fini.
7
Gestion de production et
logistique
Faciliter et accélérer les flux.
Éviter les aléas.
Réduire les coûts.
Diminuer le cycle de fabrication.
En gestion on distingue 3 cycles fondamentaux:

Cycle financier,
Cycle commercial,
Cycle de production.
8
Objectifs de la fonction industrielle
La fonction industrielle recouvrira:
La Définition correcte des caractéristiques du produit.
La Production au coût de revient prévu.
Le Respect du niveau qualité.
La Production de la quantité demandée en respectant les délais.
Qualité
Fonctionnalité
Produit ou service
Coût Délais
9
Fonction industrielle
Les métiers de production.

Planification
Approvisionnement
Fabrication
Les métiers techniques:

Études et méthodes
Résolution des problèmes qualité
maintenance
10
La fonction production
Gestion de la Production?
Prendre à tout moment des décisions

adéquates concernant la production
11
Niveaux de décisions?
 Décision stratégiques à long terme

 Décision tactique à moyen terme
 Décision opérationnelle à court terme
12
Planification à moyen terme
Long terme
Moyen terme
Famille de produits
Unités de temps du moyen terme
Contraintes simplifiées
pour les systèmes de production
Données
Très court terme agrégées
13
Pourquoi la GP est elle si difficile
?
a) Incertitude des données

b) Interconnexion des services
c) Antagonisme des critères
d) Multiplicité des système de production
e) Complexité des calculs pour obtenir des solutions
14
?
b) Interconnexion des services
La GP intervient dans tous les services traditionnellement
présents dans une entreprise :
Direction générale
BE
BM
Service de vente
Service d’achats
Services financier
Services d’ordonnancement
15
16
2. Pourquoi la GP est elle si
difficile ?
c) Antagonisme des critères
La maximisation des bénéfices
La minimisations des en-cours (stoks)
La minimisation des retards
La maximisation des charges (utilisation des moyens
normaux) équivalent à minimiser les heurs sup et la sous-
traitance.
Le respect de l’environnement…
17
?
d) Multiplicité des système de production
Typologie de
production
Quantités Organisation
Relation avec
fabriquées et des flux de
les clients
répétitivité production
en production production en vente sur

unitaire continu stock
en production
production en production à
par petites
discontinu la commande
séries
en production
production par assemblage à
par moyennes
projet la commande
séries
en production
par grandes
séries 18
?
d) Complexité des calculs pour obtenir des solutions
19
Le cercle vicieux de la gestion de
production
Les clients ne sont pas

livré a temps
Rupture des stocks Tous les ordres de

fréquents fabrication deviennent
urgent
Le besoin en fond de
roulement augmente Les stocks se gonflent
Les cycles financiers

s’allongent
20
Planification en entreprise
Décisions prises au sein de l’entreprise (Commercial,

financier, production). Long, moyen et court terme.
Définir une politique : (orientations générales: capital,

construction d’une usine, innovation, Formation …etc.
Les décisions relatives à la capacité (Le combien, Le
quand, Le comment, Le ou)
Établissement du plan de production  Tactique
Architecture de planification à quatre niveaux de décision
21
Architecture d’un système de
planification de production
Prévisions Politique de stockage

commerciales Plan de production. Sous-traitance
Commandes clients Programme directeur de Stocks PF

production.
Nomenclatures Plan de besoins en OA et OF suggérés

matières
Gammes Ordonnancement. OF Fermes

Postes de charge
Suivi de production.
* Production and inventory management. D.W.Foraty. 1991

22
Le processus de planification :
la planification hiérarchisée
Niveau 0 : Plan stratégique Nécessité de prévisions pour
à très long terme disposer des ressources
nécessaires à la fabrication
Niveau 1 : Plan directeur Prévisions à long terme pour

Planification de la capacité ajustements majeurs des capacités de
production
Niveau 2 : Gestion des flux Prévisions à moyen terme pour

Calcul des besoins ajustements mineurs des capacités et
et gestion des stocks passation de commandes aux
fournisseurs
Niveau 3 : Ordonnancement Prévisions à court terme pour

Gestion des priorités réaffectation des ressources et gestion
des priorités
23
Chapitre 2
La gestion des stocks

Les types de stocks
Stock amont(MP)
Stock aval (PF)
Stock en cours
Stock de rechange
Stock de maintenance.
25
Couts de stockage
Coût d’Acquisition (Pu*Ca).

Pu :prix unitaire – Ca :consommation annuelle.
Coût de Possession(Q/2*Pu*t).
Q:quantité commandé – t:taux de possession.
Coût de Passation de commande(F*Ca/Q).

F:Coût de passation d’une commande.
Coût de Rupture.
26
La formule de Wilson
La quantité économique Qe minimise le coût global Cg.
Q Ca 2 F Ca
Cg  Pu Ca  Pu t  F Qe 
2 Q Pu t
Qte en stock
Temps
27
La tenue du stock et l’inventaire.
La tenue du stock
Les mouvements du stock sont constatés par des entrées
et sorties de stock.
Fiche de stock: Entrée – Sortie – niveau du stock.
L’inventaire
Contrôle visuel permettant de connaître le nombre exact
d'articles en magasin ainsi que leurs emplacements.
28
La tenue du stock
Entrées en stock
Après achat ou lors de la fabrication. Contrôle de réception (qualité et
quantité). Bon de réception.
Sorties du stock
Après vente ou lors de la consommation. Bon de livraison.
Fiche de stock d'un article

Document retraçant les données relatives à l'article. Il permet de suivre l'évolution
des stocks.
Elle comprend :
Numéro de l'article, sa désignation ; L'unité de comptage ; Date et nature du
mouvement ; Numéro du bon ; Entrée, sortie et stock actuel.
29
Diminuer le niveau des stocks
Les stocks peuvent représenter 20 à 60 % des actifs de l’entreprise  il est impératif

d’optimiser le niveau de stock.
Épuration du stock
Dégager de l’argent - Libérer de la place - Éviter l’obsolescence de produits.
Rotation de stock
Un indicateur de l'efficacité des achats et de gestion des stocks (degré de désuétude). Il
correspond a la fréquence moyenne de renouvellement du stock au cours d'une période donnée.
TR = Conso /Sm.
Conso est la consommation durant une période donnée
Sm est le stock moyen durant cette période
Mesure le nombre de fois que le stock a été renouvelé au cours de cette période . Ce ratio est
important puisque des bénéfices bruts sont réalisés chaque fois que les stocks sont renouvelés.
30
Loi de Pareto et Courbe ABC
20% des articles représentent 80% de la valeur totale du stock.
Distinguer trois classes d’articles :

Classe A : articles les plus consommées 80%.
Classe B : classe intermédiaire 15%.
Classe C : articles les moins consommés 05%.
Consommation importante  chers ou trop consommés.

Analyse sur les prix unitaires,
Analyse des consommations en quantités
Analyse globale (consommation x prix).
31
Les étapes d’une analyse ABC
Première étape :
Classez les articles par ordre décroissant du critère retenu.
Deuxième étape :
Faire le cumul du critère retenu à partir du tableau obtenu grâce à l’étape
précédente.
Troisième étape :
Calculer le % du cumul du critère par article.
Quatrième étape :
Détermination des classes (Classe A, articles représentant 80 % du total cumulé,
Classe B, représentant 95 % et Classe C, reste.
32
Application
La consommation trimestrielle des différents articles relatifs aux stocks
d’une entreprise figurent ci-dessous:
N° Produit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prix Unitaire (DH) 76 122 3,5 54 305 153 9,2 64 307 161
Consommation 300 100 7000 200 55 130 1500 120 500 91
sur 3 mois
Avant de déterminer sa politique de réapprovisionnement, le responsable

des stocks souhaite affecter des classes d’importance aux produits qu’il
gère.
1. Sur quels critères peut-on effectuer les différentes analyses ? Précisez,
à chaque fois, l’objectif visé.
2. Effectuer les analyses correspondant à ces critères. Qu’en concluez-
vous ?
3. Détermination des classes des produits.
33
Courbe ABC
N° Produit Conso (3 Cumul % Cumul % Cumul

mois) 100,00%
3 7000 7000 70,03% 90,00%
80,00%
7 1500 8500 85,03%
70,00%
9 500 9000 90,04%
60,00%
1 300 9300 93,04%
50,00%
4 200 9500 95,04% % Cumul
40,00%
2 100 9600 96,04%
30,00%
6 130 9730 97,34%
20,00%
8 120 9850 98,54%
10,00%
10 91 9941 99,45%
0,00%
5 55 9996 100,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
34
Méthode de point de commande
Qte en stock
PC
SS
Délais Temps
Qe : quantité commandée.
PC = SS + Conso (délais de livraison).
35
Méthode de re-complètement
Qte en stock
NR
Périodicité
SS
Délais
Temps
Te : Périodicité de la quantité commandée.

NR = SS + Conso (Te + D livr).
36
Avantages et inconvénients
Méthode de re-complètement.
Suivi simplifié. Regrouper les commandes.
Importance du stock de sécurité.
Méthode de point de commande,

stock de sécurité faible. Grande fiabilité.
Difficile à gérer.
classe A : point de commande.

classe B : re-complètement.
classe C : méthodes plus simples.
37
Stock de sécurité
Qte en
stock
SS
Délais
Temps
Consommations irrégulières.
Délais de livraison non respectées.
3838
Taux de service
Probabilité de satisfaction de la
demande.
Complément du taux de rupture.
Ts = nbr de demandes servies / nbr

total de demandes.
3939
Irrégularités de consommation
Qte en stock
SS
Délais
Temps
Conso Moyenne Cm, Écart type c.

Écart Conso Ec = Fs c
SSc  Ec Dm
4040
Retards de livraison
Qte en stock
SS
Délais
Temps
Délais Moyen Dm, Écart type d.

Écart Délais Ed = Fs d
SSd = Ed Cm.
4141
Stock de sécurité pour la Méthode de
Recomplètement
Qte en stock
NR
Périodicité
SS
Délais
Temps
SSc  Ec Te  Dm  EdCm
42
Chapitre 3
La gestion des données

techniques
Système de gestion de données
techniques
On distingue trois types de données :
De l’extérieur du système décrivant les
physique de ressources, les
Principalement production produits, et la
constitués des manière de les
données Permettent de transformer
commerciales connaitre son
état C’est la gestion
Prévisions des primaire des données
ventes, Stocks disponibles, techniques.
Commandes en-cours ;
clients fermes
44
Données
Article
Techniques
Articles
Produit fini
Semi œuvré
Nomenclatures
Matériel et fourniture
Ressources
Centre de
charges Deux objets sont définis par le
même article s’ils sont
Gammes et interchangeables du point de
outillages
vue de l’utilisateur.
45
Données
Techniques
Articles  Un identifiant ou un code : précis,

discriminent, souple, simple..
 Une désignation ou le libellé : l’appellation en
clair de l’article
Nomenclatures
 Données de classification utilisées pour des
tris (familles, sous-familles, catégories..)
Ressources  Données de description physique (la couleur,
Centre de la matière, la masse, la forme…)
charges
 Données de gestion comme lôt de lancement
ou de commande, article de remplacement,
Gammes et fréquence de gestionnaire, référence des
outillages fournisseurs, stock minimal de
déclenchement, délai d’obtention, lieu de
stockage, coefficient de perte… 46
Données
Techniques
Articles
 Liste hiérarchisée et quantifiée des

articles entrant dans la composition
Nomenclatures
d’un article-parent :
Composés (sous-ensembles)
Composants ( articles entrant dans les
Ressources composés).
Centre de
charges
47 Gammes et
outillages
Données
Techniques
Nomenclature
Articles
Un document de synthèse présentant la manière dont

est composé un produit et les relations entre les
Nomenclatures différents composants au sein du composé.
Nomenclature d’étude.
Ressources Nomenclature de fabrication.
Centre de Nomenclature d’approvisionnement.
charges
DESCRIPTION D’UNE
Gammes et
NOMENCLATURE
outillages Niveau de nomenclature
Coefficient
48
49
50
Données
Techniques
 Homme
Articles
 Machine
 Outillage
 …
Nomenclatures
Caractérisée par :
 nature
Ressources  utilisation possible

Centre de  nombre
charges  localisation…
Pour les opérateurs :

Gammes et
outillages  la qualification
 compétence…
51
Les ressources
Définir les ressources ?
Décrire leurs
caractéristiques
52
Données
Techniques
Articles
Enumération de la succession des actions

Nomenclatures
et autres événements nécessaires à la
réalisation de l’article concerné.
Ressources
Centre de
charges
Gammes et
outillages
53
Données
Techniques
Gamme de fabrication
Articles
Un document élaboré par le bureaux
des méthodes décrivant l’ensemble
Nomenclatures des opérations pour l’élaboration d’un
produit dans l’ordre ou elle sont
exécutées.
Ressources
Centre de
charges
Il couvre les 2 aspect:
Gammes et
Technique
outillages
De gestion.
54
Matière Sous-ensemble
X SE 1
Pièce
A
Sous-ensemble Produit
Matière SE 2 fini
Y
Pièce
B
Sous-ensemble
SE 3
Gamme
Gamme Gamme
55
Données
Techniques
 On y trouve :
Articles
 La nature du travail à effectuer,
 La liste des opérations à effectuer,
Nomenclatures  Le poste ou la famille de postes où l’opération doit être

effectuée.
 Les outils nécessaires à l’opération.

Ressources
Centre de  La qualification des personnes qui exécuteront
charges l’opération.
 La durée standard de l’opération, ainsi que les

opérations de transit et d’attente.
Gammes et
outillages
56
Données
Techniques
Articles
 On distingue plusieurs types de gammes d’opération :
 Les gammes de fabrication,

Nomenclatures
 Les gammes de contrôle,
 Les gammes de réparation, de remplacement
Ressources  …
Centre de
charges
Gammes et
outillages
57
La gestion des données techniques et
L’informatisation
Gérer les DT ?
les actualiser au cours de leur cycle de vie et les transmettre au

services concernés
58
Attention !
Valeurs erronées
Planification et programmation irréalisable
59
Chapitre 4
La planification de
production
Le processus de planification :
la planification hiérarchisée
Nécessité de prévisions pour
Niveau 0 : Plan stratégique disposer des ressources
à très long terme nécessaires à la fabrication
Prévisions à long terme pour

Niveau 1 : Plan directeur ajustements majeurs des capacités
Planification de la capacité
de production
Prévisions à moyen terme pour

Niveau 2 : Gestion des flux
ajustements mineurs des capacités
Calcul des besoins
et gestion des stocks et passation de commandes aux
fournisseurs
Niveau 3 : Ordonnancement Prévisions à court terme pour

Gestion des priorités réaffectation des ressources et
gestion des priorités
61
La planification de production
Recouvre l’ensemble des décisions prises dans les domaines :

Commercial, financier, production.
Moyen terme (une année) - Plan de production

Ajustements de la capacités par rapport à la demande
Moyen terme (1 à 3 mois) - Programme directeur de production

Déterminer pour chaque article les quantités à produire.
Plan de besoin en matières
Détermine les matière première à commander et les composant a produire.
Court terme - Ordonnancement de la production

Affecter les ressources aux différents opération .
62
Contrôle budgétaire
Une confrontation périodique entre des données préétablies, les budgets, et les
réalisations effectives pour mettre en évidence des écarts qui doivent susciter
des actions correctives.
On définit plusieurs centres de coût, chacun établit un « budget »

prévisions de dépenses.
Processus budgétaire

Calculer les taux et les coûts standards,
Elaborer un plan de production et un budget de production
Comparer le réalisé par rapport au budgété en temps réel et suivre l’évolution
du plan de production par rapport au budget
Analyser les dérives.
Ajustement de la capacité aux
variations de la demande
REGULATION INTERNE
Heures supplémentaires
Embauche licenciement
Taux d’utilisation des équipements (nombre d’équipes).
Stocks d’anticipation
REGULATION EXTERNE
Sous-traitance
Les temporaires
Partage d’équipements
Les coûts des modes de
régulation
Les coûts d’embauche et de réduction des effectifs.

Les coûts des heures supplémentaires et des heures non
œuvrées.
Les coûts de la sous-traitance.
Les coûts de stockage.
Les coûts de lancement
STRATEGIES DE PLANIFICATION:
De nivellement
Synchrone
Modéré.
Elaboration d’un plan de production
Une entreprise de fabrication de compresseurs pour climatiseurs, veut élaborer

un plan de production pour adapter les capacités aux irrégularités de la
demande (la demande présente une saisonnalité de six mois).
L’entreprise travaille en une équipe de 8h/ jour. La cadence de l’atelier de
production est de 250 unités par jours.
La prévision de la demande, ainsi que la capacité de production en jours
ouvrables sont définies dans le tableau suivant :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Demande 3200 4200 4800 7000 7500 3500

Nbr de jours 22 20 22 21 19 21
ouvrables
Les heurs supplémentaires ne peuvent pas dépasser 30 % des heures normales.

Définir le plan de production pour les stratégies de nivellement et synchrone
66
Stratégie de nivellement

Demande 3200 4200 4800 7000 7500 3500
Cumul
3200 7400 12200 19200 26700 30200
demande
Capacitées 5500 5000 5500 5250 4750 5250
Production HN 5500 5000 5500 5250 4750 5250
Production HS 700
Production
Sous-traitée
Cumul
5500 10500 16000 21250 26000 31250
Production
Stock fin du
2300 3100 3800 2050 0 1050
mois
67
Stratégie synchrone

Demande 3200 4200 4800 7000 7500 3500
Cumul
3200 7400 12200 19200 26700 30200
demande
Capacitées 5500 5000 5500 5250 4750 5250
Production
3200 4200 4800 5250 4750 3500
HN
Production
1575 1425
HS
Production
175 1325
Sous-traitée
Cumul
3200 7400 12200 19200 26700 30200
Production
Stock fin du
0 0 0 0 0 0
mois
68
Elaboration d’un plan de production
(suite)
Calculer le coût de stockage ainsi que le surcoût des heurs supplémentaires

et de la sous-traitance :
 Le coût de main d’oeuvre est de 30Dh /h heurs normales et de 35Dh /h
heurs supplémentaires et il faut 5h de travail pour fabriquer un
climatiseur.
 Le coût total par unité (prix de revient) est estimé à 500 Dh mais nous
pouvons également sous–traiter au prix de 550 Dh l’unité.
 Le taux de possession d’un stock est estimé à 30 % par an de la valeur
stockée estimé à son prix de revient.
3. Proposer une stratégie modérée minimisant le surcoût total de production
(stockage, heurs supplémentaires et sous-traitance).
69
Combien faut-il produire et quand ?
Réponse : le MSP (Master Production Schedule)

ou le PDP (Plan Directeur de production)
Comment l’obtient-on ?
Réponse : commandes confirmées + prévisions + décisions
A quel niveau doit être construit le MSP ou PDP ?
Réponse : cela dépend du type de production.

Techniques utilisées
Production pour les stocks
Sur commande.
Assemblage à la commande.
Limite de période ferme.

Limite de période de produit.
Limite de période de capacité
Un stock est quantifié en jours de production
Stock Fabrication Stock Stock

Assemblage
MP composants PF
71
Programme directeur de
production
On considère les commandes acceptées:
DVi = DVi-1 + Pi – Ci.

DV: Disponible à la vente.
P: Production planifiée.
C: Commande acceptées.
72
Gestion des flux
La règle fondamentale :
Obtenir le produit qui convient
au bon moment
et au meilleur coût.
« Push systems » « Pull systems »

ou ou
Systèmes poussés Systèmes tirés
Systèmes hybrides
73
Système tiré versus système poussé
Système tiré Système poussé

Amont Aval Amont Aval
Entrée Sortie Entrée Sortie
Matières Produits Matières Produits
premières finis premières finis
Commandes de production Commandes de production
Calculs
Flux de produits Flux de produits
74
Système tiré versus système poussé

Peu de types de produits
Grandes quantités
Demandes stables
Produits finis personnalisés
Pas de pannes Quantités moyennes
Pas ou peu de temps de réglage Prévisions correctes
Pas ou peu de coût de réglage
Les fournisseurs
travaillent aussi en flux tiré
ou possèdent des stocks
M.R.P.
Kanban « Material Requirements Planning »
ou autres méthodes
appelées « J.I.T. » ou JAT « J.A.T. »
Juste A Temps
75
Systèmes hybrides
Amont Aval
Peu de composants de chaque type
Grandes quantités Stocks
Demande stable Produits finis personnalisés
normalisés Quantités moyennes
Peu de pannes ou Prévisions correctes
Temps de réglage ou même commandes connues
et coûts de réglage faibles standardisés
Les fournisseurs
travaillent aussi en flux tiré
ou possèdent des stocks
M.R.P.
Kanban « Material Requirements Planning »
ou autres méthodes
appelées « J.I.T. » ou JAT
76
Chapitre 5
Le flux Poussé
La méthode MRP
Plan de besoins en matières
Détermine la date et la quantité des Matières à commander

Et des pièce ou composants à lancer en production,
Afin de pouvoir réaliser le PDP.
Gestion des flux de production
Méthode MRP
MRP 1 (Material Requirement Planning)
MRP 2 (Manufacturing Resource Planning)
78
Dépendance de la demande
Besoins indépendants : estimés

Besoins dépendants : calculés
Disponibilité simultanée
Roue = jante + valve +pneu
Taux de service
Composant 95% composé 85%
79
Description de la méthode MRP
Exemple d’une Brouette
Brouette
2 1 1
Manches Roue assemblée Fond
1m 1 1 1
Tube Diam 40mm Pneu Axe Palier
0.2 m
Tube Diam 40mm
80
Décomposition d’un calcul
élémentaire
Besoin brut: BB(T).

Stock : S(T).
Besoin net BN(T).
S(T+1)= S(T) - BB(T).

Si S(T+1) < 0 BN(T) = -S(T+1).
81
PROCEDURE DE CALCUL MRP
Calcul du besoin net
S1 S2 S3 S4
Stock début période 350
Besoin Brut 400
Lancement attendue 50
projet
Stock fin période - 50
82
Décomposition d’un calcul
élémentaire
Besoin brut: BB(T).

Stock : S(T).
Ressource: R(T) .
S(T+1)= S(T)+ R(T)- BB(T).

Projet d’OF ou d’OA.
83
PROCEDURE DE CALCUL MRP
Projet
S1 S2 S3 S4
Stock début période 350
Besoin Brut 400
Lancement attendue 50
projet 50
Stock fin période - 50 / 0
84
Explosion de la nomenclature
Un projet de fabrication d’un composé a

la période T.
Induit un besoin sur un composant a la

période T.
85
Délais et cycle de fabrication.
Exemple de la Brouette
Brouette
•Brouettes : 1 semaine
2 1 1 •Roue assemblé : 1 semaine
Manches Roue assemblée Fond
•Manches : 2 semaine
•Fonds: 2 semaine
1m 1 1 1
Tube Diam 40mm Pneu Axe Palier •Axes :2 semaine
•Pneu et paliers: 3 semaine
0.2 m •Tube Diam 40mm : 3 semaine

Tube Diam 40mm
86
Délais et cycle de fabrication.
Nombre de périodes ouvertes.

Cycle de fabrication
Le MRP exécute un jalonnement régressif

En partant de la date d’exigibilité.
87
Règles de regroupements
Produit acheté
Quantité économique d’approvisionnement - Qe de la formule de de
Wilson
Quantité pratique : Nombre de pièces par palette.
Produit fabriqué
Quantité économique de lancement : Cycle de fabrication dépend de la
quantité en projet  On doit proposer un projet au moins égale a la
quantité économique.
Quantité pratiques : Capacité d’un four.
Lotissement de production
Calcul de la taille de lot

Compromis : cout fixe de changement de série - cout
variable de stockage.
Quantité économique de Production (Qe)
2DFP
Qe 
Cp(P  D)
La procédure interne de
M.R.P.1
Pour tout composant
dont on a déjà traité les composés qui l’utilisent faire
Transformer les besoins bruts de ce composant en besoins nets

(en tenant compte des demandes différées, des stocks et des livraisons attendues).
« Négocier pour traiter les anomalies sans ajouter de besoins nets ».
Regrouper les besoins nets et les décaler du délai standard

pour obtenir des lancements en fabrication.
Déduire des lancements en fabrication les besoins bruts qu’ils induisent sur les composants
intervenant dans la nomenclature
en tenant compte des facteurs de répétition.
Fin pour tout

90
Calcul interne de MRP :
procédure au niveau des nomenclatures
P1 2 P2 2
1 4 3 2
SP1 2 C3 5 C1 3 C2 4
4 1
C1 3 C2 4
4 Facteur de répétitions
2 Délais standards
91
Calcul interne de MRP : procédure au niveau des nomenclatures
P1 2 P2 2
1 4 3 2
SP1 2 C3 5 C1 3 C2 4
4 1
C1 3 C2 4
Pas de regroupements demandés pour P1, P2 et SP1.

C1 par palettes de 25.
C2 et C3 : au minimum 15 composants par lancement.
92
Exemple Calcul MRP : Suite
Le service planification élabore un PDP Programme Directeur de Production sur

un horizon de 8 périodes.
Le PDP pour les 8 prochaines périodes est le suivant :
1 2 3 4 5 6 7 8
Besoin P1 10 25 5 25 12 15 10 25
Besoin P2 25 20 10 35 15 30 15 25
B Rechange C2 0 5 0 5 0 5 0 5
1 2 3 4
S + LA P1 40 25 10
Les stocks de la période 1 ainsi que
S + LA P2 30 10 10
les livraisons attendues lors des S + LA SP1 10
autres périodes sont contenue dans S + LA C1 200 100 100
le tableau suivant : S + LA C2 55 50 50 75
S + LA C3 75 75 75
Calcul interne de MRP : procédure au niveau
des nomenclatures
Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8
BB (P1) 10 25 5 25 12 15 10 25
10 35 40 65 77 92 102 127
S & L (P1) 40 25 10
40 65 75 SV 75
BN (P1) 0 0 0 0 2 15 10 25
BN(P1) à lancer 0 0 2 15 10 25 ? ?
94
Calcul interne de MRP : procédure au niveau
des nomenclatures
Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8
BB (P1) 10 25 5 25 12 15 10 25
S & L (P1) 40 25 10
BN (P1) 0 0 0 0 2 15 10 25
BN (P1) à lancer 0 0 2 15 10 25 ? ?
BB (SP1) pour P1 0 0 2 15 10 25
0 0 2 17 27 52
S & L (SP1) 10
10 SV 10
BN (SP1) 0 0 0 7 10 25
BN (SP1) à lancer 0 7 10 25 ? ?
95
Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8
BB (P1) 10 25 5 25 12 15 10 25
S & L (P1) 40 25 10
BN (P1) 0 0 0 0 2 15 10 25
BN (P1) à lancer 0 0 2 15 10 25
BB (C3) pour P1 0 0 8 60 40 100
0 0 8 68 108 208
S & L (C3) 75 75 75
75 150 225 SV
BN (C3) 0 0 0 0 0 0
BN (C3) regroup. 0 0 0 0 0 0
Commandes de C3 0 0 ? ? ? ?
96
Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8
BB (P2) 25 20 10 35 15 30 15 25
25 45 55 90 105 135 150 175
S & L (P2) 30 10 10
30 40 50 SV
BN (P2) 0 0 5 35 15 30 15 25
Anomalie X
BN (P2) à lancer 5 35 15 30 15 25 ? ?
97
Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8
BN (SP1) à lancer 0 7 10 25
BN (P2) à lancer 5 35 15 30 15 25
BB (C1) pour SP1 0 28 40 100
BB (C1) pour P2 15 105 45 90 45 75
BB (C1) au total 15 133 85 190 45 75
15 148 233 423 468 543
S & L (C1) 200 100 100
200 300 400 400 SV
BN (C1) 0 0 0 23 45 75
BN (C1) regroup. 0 0 0 25 50 75
Commandes de C1 25 50 75 ? ? ?
98
Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8
BN (SP1) à lancer 0 7 10 25
BN (P2) à lancer 5 35 15 30 15 25
BB (C2) pour SP1 0 7 10 25
BB (C2) pour P2 10 70 30 60 30 50
BB (C2) rechange 0 5 0 5 0 5 0 5
BB (C2) au total 10 82 40 90 30 55 0 5
10 92 132 222 252 307 307 312
S & L (C2) 55 50 50 75
55 105 155 230 230 SV
BN (C2) 0 0 0 0 22 55 0 5
Commandes de C2 regr. 22 55 0 15 ? ? ? ?
99
M.R.P. 1 : points délicats (1)
• Souvent les regroupements en production sont effectués en

utilisant ce qui est appelé une « quantité économique »
comme en gestion de stocks.
• Cette quantité économique est demandée et non pas

calculée par le progiciel MRP de GPAO (Gestion de
Production Assistée par Ordinateur) dès l’instant où ce type
de regroupement est spécifié pour le composant considéré.
• Les modèles de calcul de la quantité économique vus en

gestion de stock, formule de Wilson en particulier, sont
abusivement utilisés ici même si les hypothèses de leur
utilisation ne sont pas réunies. 100
• L’utilisation de M.R.P. nécessite de fournir pour chaque commande à un

fournisseur et pour chaque stade interne de fabrication un « délai
standard ».
• Ce délai standard est demandé et non pas calculé par le progiciel MRP
de GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur).
• Ce délai standard par stade de fabrication d’un composant est

particulièrement instable, car il dépend de la charge de la ressource de
production qui va le fabriquer : si la charge de l’atelier diminue, les délais
diminuent ; mais si on diminue les délais standards pris en compte par le
système de GPAO, on augmente la charge de l’atelier et donc les délais
standards réels augmentent (cercle vicieux, vicié par la présence de
plusieurs produits et la possibilité au niveau de l’ordonnancement de
jouer avec leurs priorités).
101
Analyse et calcul des délais standards DS
D.S.
C.P.
TQ TP1 TP2 TA TT
TM TE TD
TO
Le lot arrive dans la file D.S. = délai standard Le lot arrive dans la file
d’attente du poste de travail d’attente du poste de travail
TO = Temps opératoire (charge du poste de travail sur machine) suivant
TE Temps d’exécution du lot sur la machine
TM Temps de montage des outils et de préparation de la machine
TD Temps de démontage des outils et de nettoyage de la machine

102
Analyse et calcul des délais standards
D.S.
C.P.
TQ TP1 TP2 TA TT
TM TE TD
TO
TP1 Temps de préparation du lot (exemple : marquage des pièces)
TP2 Temps post-opératoire (contrôle ou refroidissement) Le lot quitte

le poste de travail
TQ Temps d’attente en amont du poste de travail
TA Temps d’attente avant transit
C.P. Cycle de production ou durée de présence au poste de travail
TT Temps de transport vers le poste suivant

103
M.R.P. 2 : principes
• M.R.P. 1 ne tient compte des charges et des capacités que de

manière indirecte par le biais des délais standards.
• M.R.P. 2 est appelé après l’exécution de M.R.P. 1. Il utilise les

macro-gammes et la connaissance des charges induites et des
capacités disponibles par période du moyen terme.
• M.R.P. 2 ne lisse pas les charges, il se contente de signaler les

périodes et les secteurs de production où il existe des surcharges et
de suggérer l’utilisation des heures supplémentaires afin de
résorber les dépassements de capacité.
104
Calcul de besoin - MRP 1 - PBM
Nomenclature des produits
A B C
1 1 1 1 1 1 1
G F H G F H G
F G H
2 1 1 2 1 1 1 1 1
X W V X W Y X W V
Plan Directeur de production – Produits finis

A 10300 12800 9700 10500 9700 10000
B 12600 13400 12000 10700 10100 11500
C 17400 20100 16300 17500 18000 19000
Juillet Aout Septemb Octobre Novemb Décembr
A 10600 11000 13000 10000 10000 10000
B 12000 11600 11200 11000 11000 11000
C 21500 20900 20100 19000 19500 19500
105
Plan Directeur de production – Sous Ensembles
F 1500 1400 1500 1600 2100 1800
G 1700 1200 1700 1600 1800 1500
H 2000 2300 1800 1900 2100 2000
F 1800 2000 1600 1400 1600 1600
G 1400 1300 1200 1400 1800 1700
H 2100 2000 2000 2000 2000 2000
Plan Directeur de production – Composants

V 4000 3500 3800 3100 3600 3600
W 700 1000 1100 900 1100 1300
X 3000 2500 2500 2500 2500 2500
Y 1600 1700 1100 1500 1500 1500
V 3500 3400 3500 3500 3500 3500
W 1000 1000 1000 1000 1000 1000
X 2500 2500 2500 2500 2500 2500
Y 1500 1500 1500 1500 1500 1500 106
Livraison attendue – Position du Stock et Délai (mois) – Produits Finis
Janvier Février Décembre Délai (mois)
A 10000 0 A 300 A 1
B 12500 0 B 100 B 1
C 17300 0 C 100 C 1
Livraison attendue – Position du Stock et Délai (mois) – Sous Ensembles

F 27400 23000 F 700 F 2
G 48200 0 G 500 G 1
H 31400 0 H 4800 H 1
Livraison attendue – Position du Stock et Délai (mois) – Composants

V 56600 55500 V 500 V 2
W 91200 0 W 500 W 1
X 154000 0 X 1000 X 1
Y 31800 0 Y 300 Y 1
107
Calcul de besoin – PF : A
Décemb Janvier Février Mars Avril Mai Juin

BB 10300 12800 9700 10500 9700 10000
LA 10000
PS 300 0 0 0 0 0 0
BN 0 12800 9700 10500 9700 10000
LP 10000 12800 9700 10500 9700 10000 10600
BB 10600 11000 13000 10000 10000 10000
LA
PS 0 0 0 0 0 0
BN 10600 11000 13000 10000 10000 10000
LP 11000 13000 10000 10000 10000
108
Calcul de besoin – PF : B

BB 12600 13400 12000 10700 10100 11500
LA 12500
PS 100 0 0 0 0 0 0
BN 0 13400 12000 10700 10100 11500
LP 12500 13400 12000 10700 10100 11500 12000
BB 12000 11600 11200 11000 11000 11000
LA
PS 0 0 0 0 0 0
BN 12000 11600 11200 11000 11000 11000
LP 11600 11200 11000 11000 11000
109
Calcul de besoin – PF : C

BB 17400 20100 16300 17500 18000 19000
LA 17300
PS 100 0 0 0 0 0 0
BN 0 20100 16300 17500 18000 19000
LP 17300 20100 16300 17500 18000 19000 21500
BB 21500 20900 20100 19000 19500 19500
LA
PS 0 0 0 0 0 0
BN 21500 20900 20100 19000 19500 19500
LP 20900 20100 19000 19500 19500
110
Calcul de besoin – PF : F
BB (A) 12800 9700 10500 9700 10000 10600
BB (B) 13400 12000 10700 10100 11500 12000
BB (pdr) 1500 1400 1500 1600 2100 1800
BB total 27700 23100 22700 21400 23600 24400
LA 27400 23000
PS 500 200 100 0 0 0 0
BN 0 0 22600 21400 23600 24400
LP 22600 21400 23600 24400 24400 26200
BB (A) 11000 13000 10000 10000 10000
BB (B) 11600 11200 11000 11000 11000
BB (pdr) 1800 2000 1600 1400 1600
BB total 24400 26200 22600 22400 22600
LA
PS 0 0 0 0 0
BN 24400 26200 22600 22400 22600
LP 22600 22400 22600

111
Calcul de besoin – PF : G
BB (A) 12800 9700 10500 9700 10000 10600
BB (B) 13400 12000 10700 10100 11500 12000
BB (C) 20100 16300 17500 18000 19000 21500
BB (pdr) 1700 1200 1700 1600 1800 1500
BB total 48000 39200 40400 39400 42300 54600
LA 48200
PS 700 900 0 0 0 0 0
BN 0 38300 40400 39400 42300 54600
LP 38300 40400 39400 42300 54600 44900
BB (A) 11000 13000 10000 10000 10000
BB (B) 11600 11200 11000 11000 11000
BB (C) 20900 20100 19000 19500 19500
BB (pdr) 1400 1300 1200 1400 1800
BB total 44900 45600 41200 41900 42300
LA
PS 0 0 0 0 0
BN 44900 45600 41200 41900 42300
LP 45600 41200 41900 42300

112
Calcul de besoin – PF : H
BB (B) 13400 12000 10700 10100 11500 12000
BB (C) 20100 16300 17500 18000 19000 21500
BB (pdr) 2000 2300 1800 1900 2100 2000
BB total 35500 30600 30000 30000 32600 35500
LA 31400
PS 4800 700 0 0 0 0 0
BN 0 29900 30000 30000 32600 35500
LP 29900 30000 30000 32600 35500 34600
BB (B) 11600 11200 11000 11000 11000
BB (C) 20900 20100 19000 19500 19500
BB (pdr) 2100 2000 2000 2000 2000
BB total 34600 33300 32000 32500 32500
LA
PS 0 0 0 0 0
BN 34600 33300 32000 32500 32500
LP 33300 32000 32500 32500

113
Planification des Ressources -
MRP 2 - PBC
Capacités de production (heurs)
Ass Interm 1150 1150 1150 1250 1250 1280
Usinage 1630 1600 1700 1650 1650 1700
Ass Interm 1250 1200 1200 1200 1200 1200
Usinage 1600 1650 1650 1650 1650 1650
Temps Opératoire en heures /unités

Produits Finis – Sous Ensembles - Composants
TO (h/u)
TO (h/u) TO (h/u)
V 0.005
A 0.02 F 0.005
W 0.01
B 0.01 G 0.01
X 0.01
C 0.02 H 0.02
Y -
114
MRP 2 – PBC
Comparaison Charge Capacité Ass Inter
Charge Assemblage Intermédiaire = Projet F * 0.005 + Projet G * 0.01 + Projet H * 0.02

Ass F 113 107 118 122 122 131
Ass G 383 404 394 423 456 449
Ass H 598 600 600 652 710 692
Total 1094 1111 1112 1197 1288 1272
Dispo 1150 1150 1150 1250 1250 1280
Exces 38
Ass F 113 112 113 -
Ass G 456 412 419 423
Ass H 666 640 650 650

Total 1235 1164 1182 -
Dispo 1250 1200 1200 1200 1200 1200
Exces
L’excédent de 38 h doit être reporté a une période antérieur

L’excédent du mois d’avril est de 53 h, on peut donc produire au mois
d’Avril les sous ensembles et les stocker pour le mois de Mai
115
MRP 2 – PBC
Comparaison Charge Capacité
Lequel des 3 sous ensembles on va transférer ?
Cout Horaire des ateliers
TO (Fr/h)
Ass Final 90
Ass Inter 100
Usinage 150
Cout des Matières premières

Cm (Fr/u) Cm (Fr/u) Cm (Fr/u)
A 5 F 1 V 0.5
B 6 G 2 W 0.75
C 6.5 H 1 X 1
Y 2
Cr = Cmat + Cmo
Cr v = 0.5 + 0.05 * 150 = 1.25 F On calcul la valeur de la production horaire
Cr w = 2.25 F - Crx = 2 F – Cry = 2.5 F Pour F Cd = 1/0.005 = 200 u/h
CrF = Cr v+ Crw+2Crx+Cmo+CmatF Donc vprF= Cd * CrF = 1800 F/h

=1.25 + 2.25 + 4 + 0.005*100 + 1 = 9F vprG= 925 F/h - vprH= 550 F/h
CrG = 9.25F – CrH = 11F
116
MRP 2 – PBC
Ajustement Charge Capacité Ass Inter
LP F 22600 21400 23600 24400 24400 26200
LP G 38300 40400 39400 42300 54600 44900
LP H 29900 30000 30000 32600 35500 34600
Ass F 113 107 118 122 122 131

Pour H Top = 0.02h/u
Ass G 383 404 394 423 456 449
Ass H 598 600 600 652 710 692

Donc la Qte a reporter
Total 1094 1111 1112 1197 1288 1272
Dispo 1150 1150 1150 1250 1250 1280

est:
Ajustement +38 -38
Report de H +1900 -1900

Q = 38/0.02 = 1900 u
Nouv LP H 29900 30000 30000 34500 33600 34600
LP F 22600 22400 22600
LP G 45600 41200 41900 42300
LP H 33300 32000 32500 32500
Ass F 113 112 113 -
Ass G 456 412 419 423
Ass H 666 640 650 650
Total 1235 1164 1182 -
Dispo 1250 1200 1200 1200 1200 1200
Ajustement
117
MRP 2 et extensions financières
OA ordres d’achat  engagements d’achat, par période.

OF ordres de fabrication  par section, charge prévisionnelle (frais
du personnel, amortissement machines, sous-traitances etc.).
Somme des deux coûts (matière + main d’œuvre)  charges directes
de l’entreprise.
Programme de production (commandes fermes)  Produits de

l’entreprise.
Synthèse globale en valeur au niveau de l’entreprise.

La méthode MRP 2 (Management des Ressources de Production)
s’étend ainsi jusqu'à la planification financière et comptable.
118
M.R.P. 3 : principes
• M.R.P. 3 est supposé travailler à capacités limités.
• Le problème à résoudre est NP-difficile et il est difficile de savoir qu’elles

sont les heuristiques qui sont incorporés dans les progiciel M.R.P. à capacités
limitées.
• Souvent, il s’agit d’un ordonnancement à capacités limitées, calé à gauche et

utilisant des heuristiques simples (à règles de priorité) qui suit l’application de
M.R.P.
• Une approche intéressante consiste à utiliser de la programmation linéaire en

nombres entiers tout en simplifiant le problème grâce à la théorie des
contraintes de OPT (= ne modéliser en détail que les outils de production qui
sont goulets d’étranglement et simplifier la modélisation des contraintes des
autres outils).
119

Cours GestProd28Mars16v1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours GestProd28Mars16v1

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours GestProd28Mars16v1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours de la 4éme année

Gestion de la Production et GPAO

La fonction industrielle et introduction à la

La gestion des stocks

La planification en flux poussés

La planification en flux tirés

Ordonnancement des tâches de la production

Le management : ensemble des activités permettant d’orienter et

Les définitions de fonctions,

Les processus définie par des procédures

Ensembles de moyens coordonnées afin

L’entreprise dispose d’un capital sous forme de fonds propres et de fonds

En gestion on distingue 3 cycles fondamentaux:

Les métiers de production.

Les métiers techniques:

Prendre à tout moment des décisions

 Décision stratégiques à long terme

a) Incertitude des données

en production production en vente sur

d) Complexité des calculs pour obtenir des solutions

Les clients ne sont pas

Rupture des stocks Tous les ordres de

Les cycles financiers

Décisions prises au sein de l’entreprise (Commercial,

Définir une politique : (orientations générales: capital,

Prévisions Politique de stockage

Commandes clients Programme directeur de Stocks PF

Nomenclatures Plan de besoins en OA et OF suggérés

Gammes Ordonnancement. OF Fermes

* Production and inventory management. D.W.Foraty. 1991

Niveau 1 : Plan directeur Prévisions à long terme pour

Niveau 2 : Gestion des flux Prévisions à moyen terme pour

Niveau 3 : Ordonnancement Prévisions à court terme pour

La gestion des stocks

Coût d’Acquisition (Pu*Ca).

Coût de Passation de commande(F*Ca/Q).

La quantité économique Qe minimise le coût global Cg.

Fiche de stock d'un article

Les stocks peuvent représenter 20 à 60 % des actifs de l’entreprise  il est impératif

20% des articles représentent 80% de la valeur totale du stock.

Distinguer trois classes d’articles :

Consommation importante  chers ou trop consommés.

Avant de déterminer sa politique de réapprovisionnement, le responsable

N° Produit Conso (3 Cumul % Cumul % Cumul

3 7000 7000 70,03% 90,00%

Te : Périodicité de la quantité commandée.

Méthode de point de commande,

classe A : point de commande.

Délais de livraison non respectées.

Complément du taux de rupture.

Ts = nbr de demandes servies / nbr

Conso Moyenne Cm, Écart type c.

Délais Moyen Dm, Écart type d.

La gestion des données

Articles  Un identifiant ou un code : précis,

 Liste hiérarchisée et quantifiée des

Un document de synthèse présentant la manière dont

Ressources  utilisation possible

Pour les opérateurs :