L'approche classique et gestionnaire de la performance repose sur trois idées principales: les résultats, les actions et le succès. Elle considère la performance comme un processus allant des objectifs aux résultats à travers l'action et les moyens. L'approche classique met l'accent sur l'efficience économique mesurée par la productivité et les indicateurs financiers comme le profit et la rentabilité.
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L'approche classique et gestionnaire de la performance repose sur trois idées principales: les résultats, les actions et le succès. Elle considère la performance comme un processus allant des objectifs aux résultats à travers l'action et les moyens. L'approche classique met l'accent sur l'efficience économique mesurée par la productivité et les indicateurs financiers comme le profit et la rentabilité.
L'approche classique et gestionnaire de la performance repose sur trois idées principales: les résultats, les actions et le succès. Elle considère la performance comme un processus allant des objectifs aux résultats à travers l'action et les moyens. L'approche classique met l'accent sur l'efficience économique mesurée par la productivité et les indicateurs financiers comme le profit et la rentabilité.
L'approche classique et gestionnaire de la performance repose sur trois idées principales: les résultats, les actions et le succès. Elle considère la performance comme un processus allant des objectifs aux résultats à travers l'action et les moyens. L'approche classique met l'accent sur l'efficience économique mesurée par la productivité et les indicateurs financiers comme le profit et la rentabilité.
PLAN DU RAPPORT ---------------- INTRODUCTION GÉNÉRALE
I- LA PERFORMANCE
II-L’APPROCHE GESTIONNAIRE ET CLASSIQUE
III-DEVELOPPEMENT DE LA TRIPLE IDEE
IV- COMMENTAIRE DANS LE CONTEXTE D’ACTUALITE
CONCLUSION
INTRODUCTION GENERALE Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis – tels que la concurrence intensive, la mondialisation des marchés, les turbulences de l’environnement économique... – auxquels leur performance est très sensible. Il paraît évident que, dans les années à venir, réussiront uniquement les entreprises qui seront plus aptes à tirer profit des opportunités et à réduire les menaces auxquelles elles seront confrontées. La performance de l’entreprise est une notion polysémique, complexe et difficile à définir tant les approches sont multiples. Elle a été largement ventilée durant les récentes décennies comme un impératif catégorique. Sa complexité n’émane pas uniquement de la diversité de ses conceptualisations mais aussi de son caractère multidimensionnel. Ainsi, au niveau de ce travail nous allons définir la performance ,parler de l’approche classique et gestionnaire faire un commentaire sur la triple idée qu’elle dégage et justifier si elle est toujours d’actualité pour ensuite conclure .
I-LA PERFORMANCE Le concept de performance est couramment utilisé tant dans la littérature que dans les milieux organisationnels pour désigner un certain niveau d’excellence. Il reste, cependant, relativement ambigu dans la mesure où il est très galvaudé dans le langage courant. Par ailleurs, bien qu’il soit largement utilisé, il ne fait pas l’unanimité autour d’une définition et d’une mesure précise ; celles-ci dépendent, en effet, de l’objectif visé, de la perspective d’analyse choisie ainsi que du champ d’intérêt de son utilisateur. Etymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait « accomplir, exécuter » au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais to perform apparaît au XVe siècle avec une signification plus large. Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré dans une perspective de classement (par rapport à soi – améliorer ses performances et/ou par rapport aux autres). Elle est définie comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant T, toujours en référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine (Notat, 2007). Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.,1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999…) et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable (Capron et Quairel, 2005). Dans le champ de l’entreprise, le slogan est aujourd’hui très clair et bien ciselé : il faut performer afin de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et accroître par ailleurs son avantage concurrentiel, en cette époque particulièrement caractérisée par l’intensification de la concurrence, la mondialisation et l’internationalisation des marchés. Ainsi, le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il s’appuie largement sur les notions d’efficacité et d’efficience Par rapport à ces deux critères d’efficacité et d’efficience, Bourguignon (1997) a commencé par grouper la signification du mot performance, dans le champ de la gestion, autour de trois sens primaires, à savoir : • Le premier sens est la performance-succès : lorsque la performance est synonyme du succès. Ce sens contient un jugement de valeur, au regard d’un référentiel, qui représente la réussite du point de vue de l’observateur. • Le deuxième sens est la performance-résultat, ici la performance fait référence au résultat d’une action : l’évaluation ex post des résultats obtenus sans jugement de valeur. • Enfin, le dernier sens est la performance-action : la performance peut signifier une action ou un processus (la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une potentialité). Le mot est donc « attrape tout » car il comprend à la fois l’idée d’action et celle d’état (étape ou résultat final). Selon P. Lorino « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999) conclut alors que la performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement. Cette notion de performance peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise (M. Boyer, 1999 ; J.-P. Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant être obtenue sans sanction positive du marché (P. Barillot, 2001). A. Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite de réalité subjective et dépendante des représentations internes de la réussite dans l’entreprise. Quant à W. Azan (2007), il réduit la notion de performance à l’idée de développement. Dès lors que l’on accepte l’hypothèse de divergences des objectifs et des participants à l’organisation, le concept de performance possède autant de significations qu’il existe d’individus ou de groupes qui l’utilisent.
II-L’APPROCHE GESTIONNAIRE ET CLASSIQUE
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë,
rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.,1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999…) et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable (Capron et Quairel, 2005). Selon cette approche, la performance organisationnelle serait un enchainement entre allocation et récupération. Cela se traduit par un processus partant des objectifs aux résultats, ce qui implique l’action et les moyens susceptibles de permettre la rentabilité. Dans ce sens, cette approche tourne autour de trois grandes idées (résultat, action, succès) qui feront l’objet de ce développement.
La principale dimension retenue par l'école classique est celle de l'efficience
économique. Elle s'exprime donc par le rapport entre la quantité produite et les ressources utilisées pour engendrer cette production. La stabilité de cette mesure pose problème du fait qu'elle est reliée à la période de temps représentée. On recherchera donc la fiabilité mais aussi la validité et la possibilité de comparer. Un bon indicateur sera donc mesurable, observable et contrôlable mais aussi simple, clairement défini et facile à comprendre. La productivité occupe une place centrale dans le mécanisme de contrôle. À l'origine, c'est un concept physique qui compare des unités produites à un facteur de production mise en œuvre. On arrive donc à une notion de performance relative car les ratios de productivité permettent de se comparer aux concurrents des entreprises référentes sur le secteur. Ainsi, deux types d'inefficacité peuvent être mis en avant. On serait d'abord inefficace par rapport à un concurrent qui produit autant en réduisant les moyens. On serait ensuite inefficace par rapport à un concurrent qui produit plus avec les mêmes moyens (Parsons, 1994). Les indicateurs de productivité partielle sont très fréquemment utilisés par les entreprises car ils permettent de remédier aux limites des indicateurs financiers. Cependant, les indicateurs financiers se sont imposés avec le développement de l'économie de marché et la prééminence des marchés financiers. Sans développer les différents outils financiers, la croissance interne de l'activité de l'entreprise dépend directement du niveau des capitaux engagés et donc de sa capacité à augmenter cet actif économique. Ainsi il s'agirait soit d'accroître les fonds propres soit d’augmenter les dettes financières. Le profit, synonyme de bénéfices serait la mesure de la performance comptable car il permet de montrer la différence positive entre le montant des ventes de produits ou services et leur coût de production ou réalisation et de distribution. La profitabilité est un indicateur plus large qui mesure l'écart de marge obtenu par rapport à un niveau de référence comptable de l'activité. Il représente donc un véritable indicateur d’efficiencedes capitaux engagés. On recherchera alors comme référence un taux de profitabilité attendu en fonction du niveau de concurrence ou du secteur d’activité. La performance financière est mesurée par la rentabilité, on parlera plus précisément de rendement sur les marchés financiers. Dans cette approche, l'entreprise ne crée de la valeur économique que lorsque la rentabilité économique est supérieure aux attentes de rendement des investisseurs. L'indicateur fréquemment utilisé est le retour sur investissement qui est un pourcentage qui mesure le montant d'argent gagné ou perdu par rapport à un investissement, c'est-à-dire la somme d’argent investie. La création de valeur pour les actionnaires est devenue aujourd'hui le nouveau credo des dirigeants des grandes entreprises françaises et internationales. Les récents développements sur la rémunération excessive des dirigeants par le jeu des stocks options illustrent ce phénomène. La création de valeur actionnariale s'est donc imposée ces dix dernières années mais se pose le problème de la mesure. Théoriquement, l'entreprise crée de la valeur pour ses actionnaires dès lors que la rentabilité des capitaux investis est supérieure au coût des différentes sources de financement utilisé, c'est-à-dire le coût du capital. Les deux standards incontournables sont l’EVA (economic value added) et la MVA (market value added). L’EVA est un concept issu de la théorie économique développée par Alfred Marshall en 1890. C'est un véritable indicateur de création de richesses ; il est égal au résultat opérationnel de l'entreprise après impôt, diminué de la rémunération du capital utilisé pour son activité. Ainsi il reviendrait à mettre en avant les actionnaires comme seule partie prenante du processus de création de richesses dans l’entreprise. Cette approche suppose un raisonnement à long terme même si la spéculation montre très souvent que l'analyse reste court-termiste. Cette approche de l'analyse de la performance implique la prise en compte de certaines variables et la mise en place d'actions pour améliorer les résultats. Trois grands objectifs sont donc visés : - L'amélioration du taux de marge net opérationnel, en agissant sur les processus de production, la réorganisation du travail et la réduction globale des coûts de production. - Le développement d'une croissance à long terme des ventes, en développant de nouveaux produits ou activités mais aussi par l'internationalisation et par la recherche d'avantages compétitifs. - Le contrôle des capitaux investis par activité, en minimisant les besoins en fonds de roulement et en évaluant la rentabilité des actifs immobilisés. Il s'agit également de ne rester que dans des activités essentielles à l'entreprise. Globalement, la création de valeur nécessite d'avoir la confiance du marché et de rémunérer le risque pris par les actionnaires. Cette approche a généré des dérives et on peut se demander si elle mesure réellement la performance de l’entreprise.
III-DEVELLOPPEMENT DE LA TRIPLE IDEE
Plusieurs enquêtes rapportent que les organisations qui se positionnent comme
performantes, affirment devoir ce rapport d’efficacité à leur programme de gestion de la performance. Ces programmes, qui permettraient de stimuler la performance organisationnelle ainsi que l’atteinte des objectifs stratégiques, seraient, en quelque sorte, un moyen d’engager les employés envers l’organisation. Par ailleurs, il fut prouvé que les employés, qui avaient reçu une évaluation au cours de l’année, étaient plus impliqués au sein de l’organisation. Établir un processus de gestion de la performance présente plusieurs atouts tant pour les employés que pour les superviseurs et l’organisation. Les principaux intéressés, les employés, apprécient ce type de processus pour l’aspect de transparence qui leur permet de connaitre les attentes et les priorités. Il permet de recevoir une rétroaction régulière, d’établir un dialogue et de se sentir parties prenantes d’une organisation. Ainsi, un esprit de coopération, de collaboration et de travail d’équipe s’installe.
La performance-succès Enfin, pour optimiser le succès, il est nécessaire de consacrer des efforts en vue de promouvoir et d’expliquer le programme aux employés évalués ainsi qu’à leur supérieur. Il est important d’insister sur le rôle crucial qu’ont les évaluateurs. Les employés seront plus réceptifs s’ils comprennent qu’ils sont évalués par des personnes possédant les habiletés nécessaires et les motivations qu’elles ont à le faire. Il est tout aussi important que la direction mette sur pied un système de récompense destiné aux cadres qui entreprennent des actions concrètes pour évaluer la performance de leurs employés.
Outre toutes ces mesures, sur le plan contextuel, la performance est fondamentalement plus encline à être élevée si la culture organisationnelle est propice au développement. En effet, il est important de veiller à entretenir un climat où les employés performants sont respectés et encouragés. L’objectif ultime, dans ce contexte, est de faire de la performance, une responsabilité collective, où chacun est responsable de sa performance, mais aussi de celle de l’entreprise. Enfin, l’ensemble des pratiques de gestion des ressources humaines doit être cohérent et complémentaire avec cette pratique pour mener à des résultats optimaux.
La performance-résultat Posons le sujet sans plus attendre : ce n’est pas parce que vous avez de bons résultats que vous êtes performant et vous pouvez être performant sans avoir de bons résultats. Il est important de comprendre que la notion de résultats est objective et mesurable. Relativement à un objectif ou point de comparaison connu, le résultat est inférieur, égal ou supérieur. Mais il n’y a pas d’analyse malheureuse possible dans la lecture de ce résultat : c’est mathématiquement inférieur, égal ou supérieur à l’objectif. Ni compliqué, ni discutable. Lorsque vous étiez à l’école, un 15 sur 20 pouvait être une bonne note ou une note moyenne selon les notes moyenne et médiane de la classe. Content ou pas, vous étiez comparés sur une base connue et définie. Mais lorsqu’il s’agit d’évoquer la notion de performance, alors c’est une toute autre histoire qui se joue. En effet, la performance est une notion qui relève de l’appréciation d’un résultat par chaque individu. Cette appréciation va dépendre de nombreux critères qui vont constituer un filtre complexe d’interprétation, plus ou moins discutable selon les personnes et les contextes. Pour reprendre l’exemple de la note scolaire, un 15 sur 20 lorsque la moyenne de la classe est à 16 sur 20 est un résultat inférieur à la moyenne, simplement et objectivement. Imaginons maintenant que vous ayez obtenu cette note malgré un contexte difficile ayant justifié de nombreuses absences (maladie, raison familiale, ou autre). Il sera alors reconnu par certains que malgré l’infériorité à la moyenne du résultat, il s’agit d’une performance de votre part étant donné votre situation. Ou certains autres de dire que malgré votre situation, votre niveau d’origine aurait du permettre une meilleure note, et qu’il s’agit donc d’une performance moyenne. Bref, vous aurez saisi, la notion de performance peut vite vous embarquer dans les discussions du café du comptoir, tant deux personnes peuvent avoir une compréhension différente du contexte et des enjeux. Il est intéressant de constater que les entreprises ayant une culture forte et bien diffusée permettent d’harmoniser significativement la perception de la performance. Une entreprise tournée sur une lecture des résultats à court terme aura plutôt tendance à négliger les facteurs contextuels, autrement dit, elle ne fera pas dans la finesse et poussera ses managers à ne regarder que les chiffres. Cela n’empêchera en rien un manager de considérer qu’un mauvais résultat peut relever d’une bonne performance, mais les décisions qu’il prendra seront fortement conditionnées par la pression imposée par les processus et la culture. L’obsession du résultat pousse à se concentrer sur quelques indicateurs, et à ignorer des signaux faibles annonciateurs de changements nécessaires. On parle par exemple d’entreprises telles que Kodak, ou encore Nokia. Et c’est ainsi que l’on en vient progressivement à comprendre qu’entre résultat et performance, la différence réside dans le droit à l’erreur. Thomas Edison se vantait d’avoir trouvé 9 999 moyens de ne pas faire une ampoule. L’invention de l’ampoule est un résultat remarquable, qui n’aurait pas été possible sans les nombreux essais précédents, ceux mêmes qui ne donnaient pas de résultat. Alors que le résultat est une lecture froide, la notion de performance s’intéresse à ce qui a favorisé ou empêché l’atteinte de ce résultat, tout en considérant le résultat comme un simple point de repère, au lieu d’une fin en soi. L’approche par le résultat pousse à ne s’intéresser qu’à l’indicateur final, quand l’approche par la performance pousse à s’intéresser aux paramètres et au chemin parcouru.
La performance-action La gestion de la performance correspond à une action continue d’activités réparties selon les étapes suivantes. Tout d’abord, il est primordial de déterminer et de planifier les performances à atteindre, soit les attentes, les objectifs et les priorités. Ensuite, il faut mettre en branle des activités pour assurer un suivi des opérations en vue d’aider les individus, les équipes et les groupes à se conformer aux attentes. Ultérieurement, des activités d’appréciation de la performance sont requises. Enfin, il est nécessaire de mettre sur pied des activités visant à reconnaitre la performance, à développer le potentiel des individus ou à apporter les correctifs nécessaires à l’atteinte de la performance. (Discipline, plan de formation ou développement). Ainsi définie, la performance des employés doit être gérée sur une base continue. Or, c’est souvent à ce niveau que le problème se situe. Il arrive fréquemment que des superviseurs ne mènent des entretiens annuels qu’à la suite d’une demande de la direction ou pour gérer les cas particuliers.
IV-COMMENTAIRE DANS LE CONTEXTE D’ACTUALITE
Dans la plupart des usages du mot en gestion, performance contient simultanément deux de ces sens primaires. L'association la plus fréquente est celle du résultat positif de l'action. Ainsi, on désigne par contre-performance un résultat médiocre, décevant.La performance peut également être vue comme le processus, comme l'action qui mène au succès. Le succès ne se mesure pas seulement à posteriori, il se construit tout au long d'un processus de management qui définit, puis communique les résultats attendus, spécifie les activités à accomplir, contrôle les récompenses et l'information liées au résultat (Baird, 1986). De façon analogue, accompagner la stratégie, ce n'est plus seulement mesurer les réalisations, c'est aussi définir des plans d'actions à partir d'une analyse des processus, des activités et de leurs enjeux stratégiques. En somme nous dirons que la triple Idée de la performance est toujours d’actualité et ceci restera jusqu’à l’unanimité
CONCLUSION En bref, la performance est un concept complexe et multidimensionnel qui intègre différentes dimensions pour la définir et différents indicateurs de mesure car elle reste une affaire de perception et tous les acteurs n’ont pas la même perception de la performance. Elle est, par ailleurs, relative à la vision de l’entreprise, sa stratégie et ses objectifs. C’est dans ce sens que la performance d’une entreprise peut se mesurer sous différents angles et ne se limite pas uniquement à sa dimension financière. Ainsi pour l’évaluer, il est nécessaire d’effectuer des mesures au niveau de toutes ses dimensions et s’appuyer sur ses facteurs déterminants pour l’améliorer.
