Rapport sur le mode d’organisation et de

fonctionnement de l’entreprise
Royal Air Maroc

Travail de recherche realisé par GHITA TALHA

Numéro d’étudiant : 17008077

Sous l’encadrement de  Madame El Adlouni Wafaa

Année universitaire : 2020-2021

Table de matière  :
INTRODUCTION
1ERE PARTIE : LA PARTIE THEORIQUE
I – L’ECOLE CLASSIQUE
I- 1 -TAYLOR ET LE TAYLORISME
I- 2  - FORD ET LE FORDISME
I- 3 - MAX WEBER
II- L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
II- 1 ELTON MAYO ET LES EXPERIENCES DE HAWTHORNE
II- 2 LES THEORIES D’ABRAHAM MOSLOW
III– L’ECOLE MODERNE
II- 1 L’APPROCHE SCIENTIFIQUE(QUANTITATIVE)
II- 2 – L’APPROCHE SYSTEMIQUE
II- 3 - L’APPROCHE DE CONTINGENCE
II- 4 L’APPROCHE JAPONAISE

IV Organisation et fonctionnement de l’entreprise

IV – 1 LES FONCTIONS D ENTREPRISE
IV – 2 LA NOTION DE STRUCTURE
a) ORGANIGRAMME
b) TYPE D’ORGANIGRAMME
IV- 3 – LES CARACTERISTIQUE D UNE ENTREPRISE
2 EME PARTIE : CAS PRATIQUE DE L’ENTREPRISE RAM
I- PRESENTATION GENERERALE DE LA RAM
I – 1 FICHE SIGNALETIQUE
I- 2 HISTORIQUE
I – 3 PRESENTATION DE LA COMPAGNIE :
II - SON ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT
III - ORGANIGRAMME GENERAL DE LA RAM
CONCLUSION
INTRODUCTION

Au fur et à mesure que la vie économique évoluait, les écoles de

pensée se différenciaient. La première théorie qui marqua la réalité des
entreprises fut celle de Taylor qui introduisit le courant scientifique en
matière d’organisation et de rationalisation de la production. C’est dans
ce contexte que s’est développée l’École classique influencée par les
travaux d’économistes précurseurs. Les auteurs du management
classique n'ont pas perçu le côté social et humain du travail. Ils ont
ignoré les différences individuelles et l'influence du groupe sur les
structuresorganisationnelles. Les auteurs de l'école des relations
humaines sont allés dans une direction opposée en concernant leur
attention sur les individus sans accorder beaucoup d'importances à
l'organisation. Mais les auteurs de l'école moderne, eux vont reconnaître
l'influence des individus sur l'organisation et vont jusqu'au-delà des
facteurs humains de l'organisation .
Le mode de fonctionnement et d'organisation des entreprises, peut
varier considérablement d'une entreprise à l'autre . Les paramètres qui
expliquent cette diversité sont eux-mêmes nombreux et leur
combinaisons multiples justifient les innombrables variantes pratiquées
par les Organisations, le nombre et la nature des fonction à créer au sein
de l’entreprise ainsi que les mode de coordination entre ces
fonctions dépendent de plusieurs facteurs notamment la taille de
l’entreprise, les objectifs de cette dernière, ses moyens , la nature de ses
produits et enfin de son environnement.
Dans une petite entreprise, différentes tâches sont assurées par une
même personne, généralement le chef d’entreprise, Mais dans une
grande entreprise, la diversité et la complexité du travail à faire fait que
différentes fonctions sont créés et réparties entre des groupes
spécialisés. Dans l’entreprise, les fonctions correspondent aux
différentes activités nécessaires pour atteindre son but. Des
taches et activités même de nature différentes peuvent être regroupées
pour former une fonction ; Dans un context purement réel et pratique ,
nous aborderons le cas de l’entreprise Royal Air Maroc afin de fonder et
d’appliquer les notions théoriques sur le terrain.

1ERE PARTIE : PARTIE THEORIQUE

I- LES ECOLES CLASSIQUES :
I-1  : TAYLOR ET LE TAYLORISME

Le point de départ de sa théorie est que le manque de productivité des

entreprises est dû à « la flânerie » des ouvriers et l’ignorance de
l’encadrement :
1.lesouvriers pensent que l’augmentation de la productivité est
en lien avec le chômage : plus ils sont productifs, plus les effectifs
risquent d’être réduits
 2. les modes de rémunération ne sont pas incitatifs : d’un côté
Taylor estime qu’une partie des ouvriers est trop peu payée, et d’un autre
il explique que le salaire à la journée n’incite pas les ouvriers à produire
des efforts supplémentaires (car non récompensés)
3.lerecours à des pratiques professionnelles empiriques et peu
rigoureuses : les ouvriers ne maîtrisent pas « la science de
l’organisation »
4.l’encadrement est également ignorant de la science de
l’organisation (méconnaissance des modes et des temps opératoires)

⇒ Il met alors au point le concept d’OST : l’organisation scientifique du

travail

L’OST est un système comprenant un ensemble de méthodes et de moyens

ayant pour but de transférer la détermination du travail des ouvriers (en
termes de modes et de temps opératoires) à la direction.

I-2 FORD ET LE FORDISME

 Ford s’est inspiré des principes de l’école classique et notamment

de l’OST de Taylor.
Les 3 grands principes introduits par le Fordisme sont :

la standardisation e travail à la 1.l’augmentation du

du produit : chaîne : pouvoir d’achat des
ouvriers
Le principe est simple : Conséquences : En effet,
produire en masse un c’est la machine (le l’augmentation des
seul et même produit convoyeur) qui fixe le salaires a permis :
strictement identique. ( rythme de travail (la de diminuer le turn-
la parcellisation des cadence)
over (et donc les
tâches ;la -les pièces se coûts)
spécialisation du déplacent, moins de d’améliorer la
travail l’introduction du manutention motivation du
convoyeur) -économies d’échelle personnel
importantes aux ouvriers
-gains de productivité d’accéder à la
consommation de
biens standardisés


I- 3 MAX WEBER

Max Weber distingue 3 types d’organisation, fondés sur les

caractéristiques de l’autorité au sein de l’entreprise :

L’ORGANISATION L ORGANISATION L ORGANISATION

CHARISMATIQUE TRADITIONNELLE RATIONNELLE
L’Organisation dépend L’auorité découle du Revet la forme
des qualités statut bureaucratique
personnelles du leader
II- 1 ELTON MAYO ET LES EXPERIENCES DE HAWTHORNE

Son experience met d'abord en lumière le fait que, quand des groupes
se sentent valorisés car on s'occupe d'eux, la productivité individuelle de
ses membres augmente. Mais cet effet est peu durable car, le temps
aidant, les productions individuelles ont tendance à devenir égales, sur
la base du plus faible rendement du groupe. 

II – LES THEORIES D’ABRAHAM MASLOW

Maslow a élaboré une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie
des besoins humains. Cette approche peu se résumer en deux points :

1.On peut hiérarchiser les besoins humains en cinq niveaux :

2. Un individu
cherche d'abord à
satisfaire le
besoin qui lui
semble le plus
vital. Dés que ce besoin est satisfait, l'individu cherche à satisfaire le
second besoin le plus important. Ainsi, dés qu'un besoin est satisfait, il
cesse d'être essentiel pour l'individu et un autre besoin apparaît alors,
qui sera persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait.

III- L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES  :

III - 1 L’ APPROCHE SCIENTIFIQUE

L'approche scientifique n'est pas le management scientifique au quel on

se réfère pour désigner l'école classique de management mais, elle
implique plutôt des méthodes quantitatives à la recherche
opérationnelle pour résoudre les problèmes de gestion. Elle est aussi
appelée « approche quantitative » parce qu'elle utilise les méthodes
quantitatives pour résoudre les problèmes.

III – 2 APPROCHE SYSTEMATIQUE

Chaque organisation est un système dont les différentes composantes sont
liées et fonctionnent de manière interdépendante. Tout changement dans une
composante peut influencer toute organisation.
Signalons aussi que les composantes d'un système peuvent opérer de
manière fermée et on parle d'un système fermé ou en relation avec d'autres
en dehors de leur propre système : c'est le système ouvert.
Cette théorie s'oppose à celle de l'école classique qui examine les travailleurs
et les autres composants de l'organisation de manière isolée et particulière.

III- L’APPROCHE DE CONTINGENCE

La contingence vient du mot contingent qui signifie « dépendance ». La
théorie de la contingence part de la théorie systémique qui reconnaît le lien
d'interdépendance entre les éléments constitutifs d'une organisation, mais
recherche plus à savoir quel élément est sujet à quel facteur ou influence
dans une organisation. Cette théorie affirme qu'il n'y a pas deux organisations
qui soient identiques. Chaque organisation reste unique dans la manière de
différencier et d'intégrer les principes, les méthodes et les techniques
organisationnelles.

Elle affirme aussi qu'une organisation n'est pas un système fermé parce
qu'il y a influence de l'environnement particulier dans le quel
l'organisation évolue et opère.
III   L'APPROCHE JAPONAISE
Dans cette approche, nous pouvons retenir les sept caractéristiques du
management japonais qui ont fait de grands succès des entreprises
japonaises.
1. Un style participatif ;

2. L'analyse de la spécification de l'emploi ;

3. Le recours aux méthodes quantitatives ;

4. La recherche de l'efficacité et de l'efficience.

IV- Organisation et fonctionnement de l’entreprise

IV – 1 LES FONCTIONS D ENTREPRISE

Le fonctionnement des entreprises s’articule autour des fonctions, ou

processus, suivants :

 Fonction Direction et administration générale : elle

assure la gestion globale de la société et définit les grandes
orientations stratégiques.
Fonction Production : elle correspond à la production
proprement dite, qui permet à la société de créer, par son travail,
une valeur ajoutée.
Fonction Achats : elle assure l’achat des matières premières,
des machines, des produits semi-finis qui permettent à la société
de produire ses propres produits ou services.
Fonction Marketing et Ventes : elle réfléchit sur ce que les
clients veulent et sur la façon de leur vendre les produits ou
services de l’entreprise.
 Fonction Logistique : elle assure la gestion des flux matériels
et des flux d’informations à l’intérieur et autour de la société.
Fonction Comptabilité et Finance : elle permet d’évaluer
l’argent récolté, de payer les factures et de fixer les prix en fonction
du coût des produits.
Fonction Ressources humaines : elle assure le recrutement
et la gestion des salariés qui effectuent le travail.
Fonction Recherche et développement : elle permet à la
société d’innover et d’améliorer son offre.
VI- 2) La notion de structure
La structure organisationnelle d’une entreprise définit le mode
d’organisation entre les différentes unités qui la composent 
Elle doit être pensée en adéquation avec les caractéristiques
intrinsèques de l’entreprise (sa taille, la nature de son marché, le niveau
de complexité de ses activités et son mode de propriété).
Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la
manière dont elles envisagent l’organisation de la division interne du
travail et les modes de direction (structure hiérarchique ou pyramidale,
matricielle, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, staff&line)
a) ORGANIGRAMME
L’organigramme est aussi un outil d’analyse ; il peut faire apparaître des
insuffisances ou des anomalies dans une structure.
L’organigramme fait apparaître aussi le nombre d’effectif dans chaque
service.
La distribution des activités aux différentes unités ainsi que les rôles et
responsabilités des acteurs peuvent être représentés sous forme de
matrice RACI et fiches de postes.

b- TYPE ORGRANIGRAMME
Organigramme hiérarchique
Ce type d’organigramme est le plus répandu. Il est souvent d’une forme
pyramidale, dans laquelle un groupe ou une personne se trouve au
sommet, tandis que ceux détenant moins de responsabilités se
retrouvent en dessous. Dans ce type de structure, les membres
communiquent généralement avec leurs supérieurs hiérarchiques, et

leurs subordonnés.

Organigramme en trèfle
Une entreprise fonctionne parfois de manière plus collégiale, et souhaite
mettre à égalité ses différentes fonctions. Il est alors possible d’utiliser
un organigramme en « trèfle », dont le découpage le plus récurrent est
celui des 4 fonctions suivantes : l’exploitation, la gestion, le financement
et le prévisionnel.
Organigramme circulaire :
Une analogie peut être faite avec les classes d’écoles : à chaque fin de
cours, les élèves sortent de la salle de classe pour aller dans une autre
et changer de matière. Pour les cercles, l’idée est similaire : à chaque de
mission, il est possible de changer de cercle pour exercer une autre
fonction.
Organigramme planétaire
Dans ce modèle, on représente chaque unité de l’organisation avec ses
services, et sa direction générale. On complète ensuite le schéma entre
les différentes unités au travers de liaisons. On souhaite mettre ici
l’accent sur la décentralisation et les délégations d’autorité.

IV-3 LES CARACTERISTIQUES D UNE ENTREPRISE

La répartition des activités au sein d’une structure organisationnelle
suppose que celles-ci soient ensuite reliées par :
Des liens hiérarchiques : ils précisent les relations de
subordination entre les différents éléments de la structure.
Des liens fonctionnels : ils sont créés par le fait d’avoir de
l’autorité sur des activités autres que celles du périmètre du
titulaire. Ces relations apparaissent dans les entreprises dès lors
qu’elles font appel à des spécialistes. Elles peuvent se doubler ou
croiser des liens hiérarchiques.
Des liens de conseil : un élément de la structure peut
contribuer au bon fonctionnement d’un autre élément sans qu’il
n’existe de liens hiérarchiques ou fonctionnels entre eux.
Des liens de prestations de services : lorsqu’un élément
délivre une prestation interne de service à un autre élément.

2 EME PARTIE : CAS PRATIQUE DE L’ENTREPRISE RAM

I- PRESENTATION GENERERALE DE LA RAM

I – 1 FICHE SIGNALETIQUE

FORME JURIDIQUE S d’economie mixte

SIEGE SOCIAL Aeroport CASA- ANFA MAROC
CAPITAL 1.143.72.000 DH
TELEPHONE 022/91/21/97 - 022/91/20/00
FAX 022/91/24/97
N DE RC Casablanca 96.67
N DE PATENTE 360.00.200
C.N.S.S 17.88952
SITE https://www.royalairmaroc.com/
ma-fr
RESEAU 4 continents(Afrique, Amérique,
Europe et Asie).
I-2 HISTORIQUE
Après la fusion de Air Atlas et de Air Maroc en juillet 1953,la compagnie
Chérifienne de transport aérien (CCTA) vit le jour ;cette dernière donnera
naissance à la Compagnie Royal Air Maroc le 28 juin 1957 qui fut
administrée par un conseil d’administration dont le président est
nommée par un Dahir Royal. A cette époque, la flotte de la Compagnie
se limitait aux DC3 et DC4(avion à helice) mettait 7H30mns de vol Casa-
Paris, une éternité ! L’année 1959 vit l’achat d’une constellation et Paris
n’est plus qu’à cinq heures trente. En 1960, les distances se
rapprochèrent avec l’acquisition de deux caravelles, trois heures de vol
pour la ville lumière. En 1970, les DC tirèrent leurs révérences et
laissèrent la place à deux Fokker 27. Une année plus tard, deux Boeing
727 furent introduits. Cette progression de la flotte va se poursuivre
jusqu’à 1993 où la flotte comptait 32 avions avant de revenir à son
nombre actuel de 30 appareils.
Au même titre que la flotte, l’effectif, le réseau, les infrastructures et
l’organisation de la compagnie ont réalisé une énorme évolution, en voici
quelques chiffres : L’effectif : le premier octobre 1957, la compagnie
comptait un effectif de 443 agents qui ne cessa d’augmenter puisqu’en
1982, il était de 4620, en 1985 de 4552 et passa en 1989 à 5108, puis à
plus de 6000 an 2001. Les infrastructures : - 1980 : construction de
l’aéroport Mohamed V - 1983 : changement de locaux avec la
construction du nouveau siège social.
I-3 PRESENTATION DE LA COMPAGNIE

Etant une compagnie aérienne qui existe depuis plus de quarante

années et qui assure les liaisons intérieures et internationales pour les
transports des personnes et des marchandises, Royal Air Maroc dispose
aujourd’hui d’une flotte jeune, d’un personnel hautement qualifié dont la
compétence est mondialement reconnus.
Afin de répondre à ses objectifs, la nouvelle organisation de la Royal Air
Maroc a prévu des Directions d’activité autonomes en plus d’une entité
tout à fait nouvelle. Nous essaierons d’abord de définir brièvement la
mission de chacune de ces entités et nous nous attarderons sur La
Direction Marketing et Intelligence commerciale où l’on a passé notre
stage et précisément dans Le Département Pricing, Division distribution
tarifaire. Ainsi, la Délégation Générale d’Exploitation exerce une autorité
dévolue au Président sur le personnel naviguant, que ce soit en terme de
recrutement, de répartition d’effectif, de désignation d’instructeurs et de
cadres etc., ou en terme de sécurité et de sûreté opérationnelle des vols
II - SON ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT
la Délégation Générale d’Exploitation exerce une autorité dévolue
au Président sur le personnel naviguant, que ce soit en terme de
recrutement, de répartition d’effectif, de désignation d’instructeurs et de
cadres etc., ou en terme de sécurité et de sûreté opérationnelle des vols.
L a Direction Programmes & Revenu Management est
responsable de la rentabilité globale des vols, elle assure dans le cadre
du processus de conception du programme, l’adéquation de l’offre aux
objectifs de trafic, recettes et parts de marché à moindre coût. Elle est
donc l’outil privilégié d’optimisation de la flotte
La Direction Assurance Qualité Sécurité a comme mission de
veiller à la sécurité de l’entreprise d’une manière générale, d’assurer la
coordination des vols spéciaux et d’effectuer, pour le compte de la
présidence, des missions d’Inspection Générale.
L a Fonction des ressources Humaines s’occupe essentiellement
de la mise en œuvre de la gestion de la ressource humaine, en
conformité avec les exigences économiques et techniques de la
compagnie qui favorisent le développement professionnel et
l’épanouissement social du personnel.
L a Direction des Systèmes d’Information est responsable de
vérifier la pertinence, la cohérence et la diffusion du Système
d’Information ; ainsi, elle définie la politique informatique, élabore et met
en œuvre le solutions appliquées permettant d’optimiser les flux et
interfaces entre les différents systèmes, détermine la politique de la
Compagnie en matière de la télécommunication et gère le réseau.
La Fonction Audit et Contrôle de Gestion assure à tous les niveaux
le contrôle du respect des règles et procédures en vigueur et la validité
des informations fournies. Garant de ces principes, outils et
informations de pilotage et synthèse, cette entité contrôle les
performances et assure la cohésion interne. Elle garantit l’intégrité du
produit global de la Compagnie.
L a Direction Marketing et Intelligence commerciale est
responsable de la politique commerciale de la compagnie en matière
d’activité passager régulier et charter et de la mise en œuvre auprès des
délégations. Elle se compose de la Délégation responsable des ventes,
d’une sous direction charter, et de fonctions de support.
L a Direction Cargo constitue les entités commerciales
opérationnelles responsables des marchés, tant pour ce qui est des
prévisions que des données réelles et gère l’ensemble des activités
fret(lignes régulière et cargos) et elle es responsable d’en assurer la
rentabilité.
Enfin, la logistique, juridique & assurance est responsable de
fourniture des services de logistique communs, dans les meilleures
conditions de qualité et coût. Elle est aussi responsable de la politique
d’achat et assure la protection des intérêts de la Compagnie en terme
contractuel et responsabilité civile.
III - ORGANIGRAMME GENERAL DE LA RAM
CONCLUSION

Une entreprise est une unité institutionnelle, mue par un projet décliné
en stratégie et/ou en politiques et plans d'action, dont le but de produire
et de fournir des biens ou des services à destination d'un ensemble de
clients ou usagers. Pour arriver à bord des objectifs, cette entreprise se
doit d’exister d’abord juridiquement. Mais, elle ne peut fonctionner sans
moyens.
Pour cela elle aura à se faire plusieurs de ces types de moyens. Enfin
elle doit avoir une bonne exploitation. Une entreprise se définit non
seulement par son capital économique et ses compétences techniques
(le savoir-faire), mais aussi par son capital humain. Les interactions et la
motivation des employés sont des facteurs de succès à ne pas négliger
pour le bon fonctionnement d’une entreprise c’est pourquoi il faut mettre
au point un bon organigramme qui identifie les compétences, répartit les
différentes tâches, défini les moyens à utiliser et fixe les objectifs de
l’entreprise, est très important car il permet la réalisation de plusieurs
fonctions.